Kpi для финансового директора пример – KPI финансового директора — ключевые показатели эффективности

Содержание

KPI финансового директора — ключевые показатели эффективности

В бизнесе результативность работы финансового директора играет весомую роль. Она в значительной степени определяет “финансовое здоровье” и благополучие компании. Формирование KPI финансового директора — это современный метод контроля и влияния на результаты его работы, который успешно применяется в мировой практике. Как с его помощью ориентировать свои профессиональные задачи на результат и получать за это достойные материальные вознаграждения? Разберемся в материале.

Система KPI — рычаг управления качеством и результативностью бизнеса

Отечественные компании активно внедряют западные методики управления эффективностью бизнеса. Популярной инновацией являются ключевые показатели эффективности (КПЭ или KPI — Key Performance Indicator). В основе системы лежит определение масштабной цели компании и разбивка ее по подразделениям на подцели. Это помогает ориентировать работу сотрудника на результат, повысить личную мотивацию и лояльное отношение сотрудников. Мировая статистика показывает, что в результате прибыль компаний в среднем увеличивается на 10-30%.

Персональные KPI финансового директора

Основополагающий критерий формирования адекватных KPI — наличие взаимосвязи между полномочиями и сферой влияния сотрудника. В зоне ответственности финансового директора поддержание сбалансированности бизнеса на стадиях прогноза, планирования и контроля. Но при этом его влияние ограничено на подразделения, от которых преимущественно зависят результаты работы (продажи, производство).

Базовые финансовые показатели для финансового директора

Достижение целевых значений по КПЭ свидетельствует о наличии у финансового директора навыка стратегического планирования и умения организовать работу персонала. Такого специалиста ценит и всячески поощряет руководство. О прочих востребованных компетенциях мы уже рассказывали в материале CFO будущего.

Как финансовому директору использовать возможности системы KPI

После получения персонального набора КПЭ финансовый директор должен «спустить» эти показатели своим подчиненным. Для каждого устанавливается целевое значение, которого нужно достичь в установленный срок. От того, насколько успешно каждый работник справляется со своими задачами, будут зависеть размеры персонального вознаграждения по результатам отчетного периода. Финдиру необходимо использовать механизмы системы КПЭ, чтобы положительно влиять на результаты деятельности подразделений:

Помимо этого, выделяются другие цели создания и использования Концептуальных основ:

  • распределить стратегические цели до уровней отдельных бизнес-единиц и функциональных направлений
  • организовать справедливое измерение результатов работы сотрудников
  • отследить взаимосвязь результатов деятельности подразделений
  • собрать достоверные данные для оценивания результативности отдельных менеджеров

Оптимальное количество KPI

Распространенная ошибка — чрезмерное количество КПЭ для одной должности. В данной ситуации удельный вес каждого и соответствующее вознаграждение для сотрудника начинают представляться несущественными. Каждый из показателей обычно весьма значимый для компании. Но для работника потеря в 5% бонуса не играет особой роли, а 20%-ного — мотивирует уже гораздо сильнее. При наличии более 7 одинаковых по значимости показателей, сотруднику сложно расставить приоритеты, он начинает распыляться или даже полностью игнорировать показатели. Рекомендуется устанавливать не более 5-7 KPI для каждой должности, а также использовать систему приоритетов.

Как система KPI влияет на мотивацию финансового директора

Материальный стимул дает результаты только в комплексе с долговременными управленческими программами. Денежное поощрение заставляет людей работать эффективнее только при наличии его прямой связи с результатами труда. Также работник должен быть уверен в существовании непосредственной взаимосвязи между его производительностью труда и получаемым вознаграждением.

Показатели эффективности финансового директора соответствуют всем требованиям действенной системы мотивации:

  • содержат конкретные цели для сотрудника
  • включает понятные и простые принципы оценки результатов работы
  • бонусы начисляются по прозрачной схеме на основании выставленных оценок

С какими проблемами сталкиваются финдиры при работе с системой КПЭ

Главные проблема при использовании KPI связаны с негативным отношением работников к данной системе. Противники аргументируют свою позицию сложностью оценки в общем результате вклада финдира и опасностью ограничения его деятельности. Возможны следующие сбои при работе с системой ключевых показателей:

  • сотрудники в гонке за бонусами начнут намеренно искажать финансовые показатели
  • KPI не дадут положительных результатов, если используются слишком субъективные или недостижимые цели
  • при начислении бонусов возможны конфликты, если показатели и методика расчета не сформулированы предельно конкретно
  • несправедливое оценивание демотивирует достойных сотрудников

Хотите узнать, насколько хорошо вы разбираетесь в принципах финансового менеджмента? Пройдите бесплатный тест, чтобы получить объективную оценку своих знаний! Пройти тест по финансовому менеджменту

КПЭ — эффективный инструмент или головная боль для финдира?

Основная функция финансового директора — это стратегическое управление. Эффективно налаженная система KPI поможет собрать всю необходимую информацию для его осуществления и отследить, насколько компания отклоняется от выбранного курса. Чтобы достигать целевых значений по выдвигаемым руководством показателям, финдиру необходимо грамотно распределять задачи между подразделениями и использовать результаты оценивания в дальнейшем планировании деятельности предприятия.

Хотите овладеть профессиональными навыками финансового директора и подтвердить свои знания 4 международными дипломами IPFM?
Наш комплексный курс “IPFM: Профессиональный финансовый директор” позволит обогатить профессиональный арсенал полезными знаниями и умениями по направлениям МСФО, управленческий учет (или финансовый менеджмент), внутренний аудит, чтобы расширить карьерные перспективы.

Зарегистрируйтесь и пройдите первые 3 урока курса бесплатно, чтобы оценить для себя такой формат обучения!

Пройти Курс повышения квалификации для финансовых директоров

Также рекомендуем


finacademy.net

KPI финансового директора

Продолжаем начатую в предыдущем номере серию материалов, посвященную KPI топ-менеджеров, отвечающих за разные функции внутри компании. Теоретическая основа метода KPI была нами изложена в предыдущих публикациях , поэтому здесь рассмотрим лишь минимально необходимые пояснения, способствующие более быстрому осваиванию материала. Обращаем внимание, что все примеры, приведенные в статье, являются именно примерами и не могут быть перенесены в практику без соответствующей адаптации под конкретные условия реального предприятия.

Сейчас, зная мозг значительно лучше и, в частности, зная взаимные отношения разных его зон, даже если бы развилась непредвиденная и нежелательная реакция, мы бы не испугались, а затормозили ее стимуляцией какой-то другой зоны.

Н.П. Бехтерева. Магия мозга и лабиринты жизни

Как направить сотрудника на независимую оценку квалификации>>>

Финансовый директор в компании — фигура совершенно особенная. Финансы — это кровь всей бизнес-системы. И именно поэтому управлять столь важным и тонким ресурсом могут немногие и — обязательно! — профессиональные люди, к которым есть высокий уровень доверия со стороны акционеров.

Читайте также:

Этим утверждением мы сразу определяем некую границу между принципиально разными карьерными путями развития финансового директора. Первый вариант его становления может быть связан с ростом бизнеса от самых основ — фигура финансового директора в этом случае постепенно обретает самостоятельность. Часто на эту роль назначают некое лицо, которое пользуется необходимой степенью доверия со стороны акционеров, но не обладает необходимым уровнем компетенции. Этот тип карьеры характерен для т. н. кассиров — людей, осуществлявших разнообразные финансовые операции по распоряжению акционеров на первых порах становления бизнеса и заслуживших доверие умением соблюдать конфиденциальность и брать на себя ответственность в случае непредвиденных (или, наоборот, вполне ожидаемых) ситуаций при различных проверках со стороны фискальных органов государства. Уважая личностные качества «кассиров», тем не менее вынуждены констатировать, что на практике редко встречаются настолько талантливые самоучки, которые способны генерировать тот уровень решений, который требуется по мере роста бизнеса и усложнения финансовых операций. «Умеренность и аккуратность», конечно, важные, но далеко не достаточные качества для данного специалиста. И в то же время степень толерантности к финансовым и организационным рискам этих людей должна быть следствием профессионализма, а не авантюрности их характера или подчинения воле владельцев бизнеса. Поэтому первый тип развития карьеры финансового директора не очень интересен для задачи этой статьи, так как KPI будут сводиться к функциям казначейства или бухгалтерии — т. е. к операционным задачам. А мы помним (из предыдущих публикаций), что инструмент KPI в первую очередь стратегический — ориентирующий всю организацию на слаженную работу по достижению главной, удаленной во времени, но амбициозной цели компании, оправдывающей ее присутствие на рынке и дающей уверенность, что это присутствие не случайно и управляемо менеджментом. Использование KPI для решения операционных задач оправдано только тогда, когда существуют KPI более высокого уровня, декомпозиция которых и приводит нас к операционному управлению деятельностью через KPI. Если же система способна поддерживать только операционные KPI, то эффективность данного инструмента не будет низкойэффективным — слишком много нагромождений ради пары простых действий.

(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Поэтому здесь мы рассматриваем другую карьерную ветку финансового директора (ФД) -образованного профессионала, владеющего как стратегическими, так и операционными инструментами управления финансами организации и облеченного доверием со стороны акционеров и генерального директора (ГД), достаточным для принятия ответственных решений.

Специфические правила для ФД обычно устанавливают акционеры компании и ГД, так как ФД, как мы отмечали в начале, отвечает за финансовую устойчивость и обеспечение финансовых ресурсов для развития всего бизнеса. В этом смысле он, подобно ГД, видит всю картину целиком, а не только свой функциональный участок, и принимает решения (или вырабатывает рекомендации для ГД и владельцев) на основе анализа всех имеющихся факторов, условий, возможностей и ограничений.

При этом, как и в случае с KPI для ГД, акционеры могут основываться на убеждении, что «все топ-менеджеры должны участвовать не только в прибылях, но и

www.pro-personal.ru

KPI персонала для финансиста

Как вычислить неэффективного бухгалтера

Ключевые показатели эффективности пока еще непривычны для сотрудников финансово-экономических служб. Внедряя эту современную систему, можно наткнуться на подводные камни, особенно если речь идет о подразделениях, продуктивность которых трудно измерить количественно.

«Нередко говорят, что финансовый директор призван обеспечить эффективность бизнеса. Но давайте спросим, а что он может сделать, чтобы реально повлиять на результаты? – рассуждает в интервью журналу «ШТАТ» Ирина Баринова, финансовый директор консалтинговой компании ПАКК. – Подразделения, определяющие результат работы (продажи, производство), обычно находятся в сфере ответственности других руководителей. Однако в некоторых компаниях принято считать, что финансовый директор отвечает за показатели рентабельности. Только потому, что собирает эти цифры вместе, может выдвигать предложения и делать прогнозы».

Российские компании активно перенимают западные технологии управления качеством и эффективностью бизнеса. Системы ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicator, далее — KPI) являются одной из таких инноваций. Эксперты предупреждают, что, в первую очередь. важно определить основные цели компании (например, увеличение прибыли, повышение рентабельности или капитализации), и далее эти цели распределить по подразделениям и отделам. В зависимости от поставленных задач для сотрудников устанавливаются ключевые показатели, по которым оцениваются происходящие в компании процессы, а также эффективность работы персонала.

Необходимое условие для KPI — его количественная измеримость. Можно легко представить, каким образом измеряются результаты работы производственных или продающих подразделений компании. Однако некоторые службы компании, выполняя сервисные или обслуживающие функции, не могут впрямую влиять на бизнес.

Основной критерий правильного установления ключевых показателей – соответствие полномочий руководителя и ответственности. «Иначе это чужой показатель», — напоминает Ирина Баринова. Руководитель по экономике и финансам отвечает за результат экономической деятельности – прибыль или рентабельность. Поэтому от него ждут, что он научит или подскажет правильные действия. Финансовый директор обеспечивает сбалансированность бизнеса на этапе планирования и контроля деятельности. Тем не менее, его влияние ограничено.

В поисках идеала


Формирование систем KPI персонала для финансового департамента компании, включая и бухгалтерию, всегда проблема. Финансовая служба не производит и не продает товары или услуги, зарабатывая прибыль. Вся финансово-экономическая деятельность — поддержание работоспособности предприятия или минимизация отклонения от курса

«KPI – это степень достижения бизнес-целей. У подразделений ФЭБ собственных целей нет – они «обслуживают» основной бизнес, — говорит Наталья Надененко, эксперт консалтинговой компании ПАКК. — Принято считать, что финансовые директора отвечают за большую часть жизни предприятия. Но, по сути, вся их деятельность направлена на то, чтобы в каждый момент времени у предприятия было достаточно средств, а руководство и внешние пользователи получали необходимую информацию о текущем и перспективном финансовом положении. Для этого финансовый директор планирует и контролирует финансовые показатели в соответствии с принятыми в компании регламентами».

Должностные обязанности сотрудников финансово-экономических подразделений определяются структурой финансовой службы компании. В составе крупного холдинга, как правило, находится бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел управленческого учета (он может входить в состав одного из двух первых), а также отдел МСФО (международных стандартов финансовой отчетности). Финансовая служба может делиться на отдел кредита, казначейство и службу корпоративных финансов. Иногда в ФЭБ входят отделы труда и заработной платы, отделы инвестиционного анализа или отделы поддержки автоматизации бизнес-процессов. На предприятиях с длинным производственным циклом, например, в сферах авиа- и машиностроения, встречаются отделы НИОКР и ценообразования.

«Есть некоторые различия в наименованиях структурных подразделений, — поясняет Людмила Смирнова, вице-президент по финансам издательского дома Hachette Filipacсhi Shkulev. — Иногда департамент управления финансами управляет денежными средствами — внешними источниками кредитования и финансирования, размещением средств, а в других компаниях, как у нас, финансовый отдел занимается управленческой отчетностью и МСФО».

В небольших компаниях финансовая служба нередко состоит из двух-трех человек. Кто-то из них ведет бухгалтерию, а остальные занимаются всеми прочими вопросами. С развитием бизнеса увеличивается и функционал ФЭБ. Иногда на человека «вешают» различный функционал, он захлебывается и делает плохо уже абсолютно все. Поэтому, по мнению экспертов, при определении объема задач для сотрудника полезно привлекать консалтинговые компании, которые, исходя из текущих задач, составят оптимальное штатное расписание.

Идеальные схемы из учебников в определении сферы ответственности финансовой службы на практике не встречаются. Поэтому прежде чем приступать к формированию системы показателей, следует выяснить круг функциональных обязанностей сотрудников и отделов подразделения компании.

Пятерка — максимум


Ключевые показатели эффективности удобнее распределять по функциональным отделам ФЭБ. Перед сотрудниками ставятся персональные задачи и определяется срок их выполнения. В так называемой бонусной карте сотрудника четко прописывают — каким образом отклонение от плана в ту или иную сторону влияет на размер переменной части зарплаты в процентном соотношении. Должна быть простая и понятная система: если работник выполняет свои функции качественно и вовремя, он получает бонус. По истечении установленного срока могут измениться цели и задачи компании, а соответственно. и ключевые показатели эффективности для менеджмента.

Эксперты считают, что оптимальное количество KPI персонала для сотрудников ФЭБ — не более пяти. Людмила Смирнова рассказывает, что ее непосредственный руководитель сначала установил для нее порядка двадцати KPI. Таким образом, на большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса — около 5%. «Каждый из них может быть весьма значим для компании, — рассказывает она, — но лично для меня потеря 5% в бонусе не представляет особой значимости. 20%-ный вес мотивирует гораздо эффективнее. На этот год моя основная задача – сокращение сроков отчетности. Выполнение этой цели оценивается в 30% бонуса. Конечно, все мои силы сейчас брошены на эту задачу».

В издательском доме Hachette Filipacсhi Shkulev для сотрудников устанавливаются индивидуальные показатели на основании ежегодной аттестации. «Аттестация в советском понимании означала для работников, что, скорее всего, их собираются наказать, — рассуждает Смирнова. – Но с точки зрения западного менеджмента это шанс поговорить с работником тет-а-тет — оценить возможные риски в его матрице удовлетворенности, увидеть слабые места, которые стоит развивать. По итогам аттестации перед сотрудником ставятся определенные цели: профессиональное развитие или устранение недостатков в его работе. KPI нацелен на конкретное действие, выполнимое в реальные сроки».

Критический разрыв


Одна из областей влияния финансистов — своевременное проведение всех платежных операций, или оперативное управление финансами. Отсутствие денег на счетах компании в какой-либо момент – «кассовый разрыв» — может завершиться самыми неприятными последствиями для любого бизнеса. Компания может запросто остановиться, если вовремя не будет оплачен газ или электричество. Для предупреждения таких ситуаций финансовый директор имеет в распоряжении несколько инструментов: планирование, сбор оперативной информации о прогнозе поступлений и расходования средств, привлечение кредита (в случае необходимости) либо договоренность с кредиторами об отсрочке. Отсутствие кассовых разрывов – один из показателей эффективности финансиста.

Часто для финансовой службы в качестве показателя выступает эффективная ставка привлечения кредита. Проценты должны укладываться в рамки выделенного бюджета. Каждое предприятие само оценивает размер ставки по кредиту, на которую вправе рассчитывать в определенный момент и в конкретной ситуации.

Крупным холдингам, с большой прибылью и чистой МСФО, банки в любой момент готовы предоставить кредит на хороших условиях. Оперативное привлечение внешних средств не является сложной задачей. Но для некоторых компаний это по-настоящему сложная работа: надо бегать по банкам, убеждать займодавцев, сравнивать различные схемы. Получение кредита на приемлемых условиях превращается в самостоятельный проект.

Реализация конкретного проекта нередко выступает в качестве ключевого показателя эффективности. Задачами финансовой службы становятся переход на МСФО, внедрение управленческого учета, бюджетирования, количественно-качественного учета или инвентаризации. В проекты вовлекается большинство сотрудников подразделения: например, бухгалтер по подотчетным лицам, помимо выполнения своих должностных обязанностей, может одновременно заниматься инвентаризацией товарных остатков. Руководитель обычно самостоятельно устанавливает размер вознаграждения за успешно выполненную работу.

В текущей деятельности, когда основные изменения уже внедрены, собственники или акционеры, в первую очередь, внедряют показатели, связанные с формированием отчетности. «Один из самых распространенных – система fast close, или быстрое закрытие отчетного периода», — рассказывает Артем Васильев, ведущий консультант финансового департамента компании Antal International Россия, — В этом случае бухгалтерская (а вместе с ней финансовая и управленческая) отчетность за период готовится сразу по его окончании, а не на двадцатый день следующего месяца». Такая система, например, функционирует в ИД Hachette Filipacсhi Shkulev. Здесь бухгалтерская отчетность должна быть сформирована на второй день следующего месяца, а управленческая – на пятый. Высшему менеджменту компании это дает возможность более оперативно реагировать на процессы в компании.

Демотиватор для бухгалтерии


Некоторые KPI ориентированы на месяц, другие на полгода, год или более долгосрочную перспективу. В больших холдинговых структурах с развитой региональной сетью такие задачи, как внедрение МСФО, невозможно выполнить за короткий срок. Необходимо обучить персонал, провести тренинги и внедрить специальное программное обеспечение. Одна из ключевых целей здесь — достижение результата. По факту выполнения работ или в конце года финансовую службу ожидает бонус, который распределяется по подразделению в соответствии с индивидуальными показателями.

Кроме KPI персонала, связанных со сроками, для финансово-экономических подразделений устанавливают показатели качества выполнения обязанностей. Соответствие регламенту означает отсутствие претензий со стороны как внутренних, так и внешних проверяющих органов. Есть компании, где показателем главного бухгалтера является норма штрафных санкций по налоговым проверкам, заложенная в бюджет, или полное отсутствие таковых. Однако наши эксперты предупреждают о сложностях применения такого KPI.

Сегодня некоторые статьи Налогового кодекса оставляют простор для их трактовки. Бухгалтер-специалист может не идти на риски – выполнять регламент, но налоговые выплаты компании будут высокими. Отнести ли на себестоимость крупный расход или нет – решения такого уровня, а равно и ответственность за них, в компетенции генерального директора, а не бухгалтера.

«К тому же, оценить качество сданной отчетности во многих случаях возможно лишь через несколько месяцев, — уверена Ирина Баринова. — Бухгалтерия будет сдавать отчетность до налоговой проверки, и зачастую исправлять ошибки приходится уже другому бухгалтеру».

Система KPI не работает автоматически. С каждым случаем отклонения нужно разбираться отдельно. Но если каждый раз выяснять причинно-следственные связи, генеральному директору не хватит времени больше ни на что. Поэтому в основном руководители финансовых служб и главные бухгалтеры мотивируются на заданный уровень функционирования системы, на оперативное управление финансами, и годовой бонус, в основном, зависит от результатов деятельности компании.

«Финансово-экономическая служба хороша, если генеральному директору не приходится о ней вспоминать, — иронизирует Ирина Баринова, — когда нужные данные всегда под рукой, претензий со стороны внутренних или внешних инстанций нет, а финансовые ресурсы предприятия оптимальны по структуре и объему».

Опасные связи


Неправильно разработанные KPI могут спровоцировать злоупотребления и махинации. Например, намеренное искажение отчетности. Если перед финансовым директором стоят определенные цели по максимизации прибыли, не сбалансированные другими ключевыми показателями, он может ее добиваться различными бухгалтерскими манипуляциями.

«Существует также показатель качества планирования: степень отклонения ситуации от плана, к примеру, не более пяти процентов, — рассказывает Наталья Надененко. — Когда прогноз сильно расходится с реальностью, экономисты зачастую составляют так называемые «корректирующие» или «уточненные» планы за три дня до окончания планового периода. В этом случае руководство получает отчет о том, что отклонение от запланированного составило 5%, хотя в реальности оно может быть и 25%, и руководству стоило бы задуматься — почему это так. В результате все получают свои бонусы и остаются довольны, в то время как реальное положение предприятия ухудшается».

Опытный бухгалтер может искажать данные, и не нарушая законодательства. Убытком компании в этом случае будет лишь бонус главбуха. Операции компания выполнит те же самые, и на общем финансовом результате это значительно не отразится. Гораздо хуже, когда топ-менеджер принимает решения, невыгодные компании, но влияющие на собственный доход.

«Основная проблема при внедрении KPI общая для всех подразделений – это человеческий фактор, причем на уровне руководства, — обобщает один из наших экспертов, начальник отдела развития крупного холдинга. — Если топ-менеджеры будут бойкотировать эту систему, то эффективно внедрить ее не получится – для этого в арсенале топ-менеджмента достаточно власти. Тем не менее, я убежден, что системный подход к выплате бонусов гораздо более выгоден топам, чем зависимость от настроения руководства». Как бы показатели не были сбалансированы, все равно остается возможность занизить один и завысить другой с целью увеличения бонуса. Однако, если KPI составлен грамотно, даже небольшие манипуляции на интересы компании не повлияют.

ВРЕЗ 1
Список ФЭБа


Функционал сотрудников подразделений финасово-экономического блока включает в себя

1) Планирование, исполнение и контроль,
2) Учет и отчетность,
3) Управленческий учет,
4) Осуществление расчетов,
5) Управление финансовыми ресурсами компании: привлечение кредитов и управление свободными денежными средствами.

ВРЕЗ 2


Подводные камни KPI или почему системы показателей эффективности могут давать сбой

ПроблемаПример возниконовения данной проблемы при внедрении KPI в финансовом подразделении
Одновременное наличие других систем оценки персонала.Если сохраняется автоматическая выплата годового бонуса (например тринадцатой зарплаты), для персонала KPI будет нежелателен, они привыкли получать свою фиксированную премию за обычный повседневный труд.
KPI может превратиться в демотивирующий факторПоказатель, сложно измеряемый количественно, например, показатель качества финансовой отчетности, зависит от субъективной оценки руководства. В этом случае низкая оценка будет сигналом для менеджмента, что квалификация работника не соответствует должности, а для сотрудника – что его труд не ценят и пора подыскивать новую работу.
Слишком большое количество KPIУсложняется процесс контроля за результатами работы. По отдельности KPI обладают небольшим весом в бонусе, поэтому люди могут игнорировать ряд показателей, которые незначительно влияют на размер бонуса.
Целевые значения недостижимы, или наоборот слишком легкиДля выполнения поставленной цели, например, повышения качества финансовой отчетности, в компании может не быть определенной информационной или другой технологической системы. Тогда цель будет практически недостижима. Также нелогично требовать от сотрудника изучить за месяц английский. Пример чересчур легкой цели: получение кредита для крупного известного холдинга.
KPI слишком детализированы, нацелены на узкую область деятельности, без учета общей стратегии бизнесаВыполнение на 100% показателя по сбору дебиторской задолженности может привести к блокировке большого числа клиентов. Со многими из них отношения выстраиваются на компромиссах.
KPI установлен по функциям, не контролируемым работникомНапример, при сборе дебиторской задолженности отдел кредитного контроля не может влиять на предыдущие звенья цепочки. Отделы, находящиеся в контакте с клиентом, должны прежде выполнить свои обязательства: предоставить правильно составленную и оформленную документацию, качественно выполнить предоставляемые клиенту услуги и т.п.
Чрезмерный акцент на исполнение KPI или слишком большой вес показателя
Может привести к намеренному искажению финансовой информации в погоне за бонусом.
 
 Рабочая сессия по разработке KPI  

Редакция благодарит Людмилу Смирнову за помощь в составлении данной таблицы.

Журнал «Штат», №3, 2008 г.

Иван Шамин

www.m-bo.ru

Стало известно, какие KPI использовать для подчиненных финансового директора

Чем полезно решение: поможет разработать систему KPI для подчиненных, которая будет учитывать цели собственника и показатели эффективности, которые он установил для финансового директора.

Доход 60 процентов финансовых директоров привязан к ключевым показателям эффективности. Как руководитель финансового подразделения достигнет своих KPI, зависит не только от его действий и решений, но и от результатов работы всей финансовой службы компании.

Расскажу, как разработать систему мотивации для подчиненных на основе собственных KPI. Так вы сможете не только повысить эффективность сотрудников и подразделения в целом, но и выполнить целевые показатели собственников.

Соблюдайте правила

Чтобы система KPI работала, устанавливайте показатели как результаты прозрачных процессов, на которые сотрудник может непосредственно повлиять. При разработке придерживайтесь четырех простых правил. Я подготовил их исходя из своего опыта и опыта коллег.

Не больше 15 процентов от оклада. Премию по результатам выполнения коэффициентов эффективности выплачивайте как часть ежемесячного дохода сотрудников или как дополнительный бонус. Периодичность его выплаты — квартал или год.

Привяжите размеры вознаграждения к окладу. Например, если подчиненные достигнут своих KPI, то бухгалтерия дополнительно начисляет начальникам отделов один оклад по результатам года, а рядовым сотрудникам — 10 процентов ежемесячно.

Желательно, чтобы доля ежемесячной премии не превышала 15 процентов от оклада. Больший размер может демотивировать сотрудника в случае его ошибки.

Порядок выплаты вознаграждения подчиненным должен быть взаимосвязан с тем, как часто руководство отслеживает показатели эффективности всей финансовой службы. Например, если генеральный директор ежеме

www.fd.ru

Повышение эффективности финансовой службы

Система мотивации персонала с помощью kpi широко распространена в мировой практике. Кроме того, показатели эффективности помогают отслеживать успешность реализации стратегических целей компании. Но внедрение этой системы в финансовую службу должно быть индивидуализировано в зависимости от того, к кому будут применяться показатели эффективности: к топ-менеджменту или к рядовым сотрудникам.

Какие KPI необходимы для финансового директора?

От личности главного специалиста финансово-экономического отдела может зависеть как успех, так и провалы компании. Он отвечает за разработку бюджета, управление финансовыми рисками, составление отчетности о текущем состоянии предприятия, которая позже будет представлена руководству компании.

Чтобы понимать насколько хорошо финансовый директор справляется с возложенными на него функциями и насколько они совпадают со стратегическими целями компании, для него необходимо разработать kpi по каждому направлению деятельности. Показателями эффективности могут быть критерии представленные ниже.

1. Коэффициент текущей ликвидности.

Этот показатель отражает, насколько предприятие в состоянии рассчитаться по своим текущим обязательствам в течение года. Как рассчитать: оборотные активы, разделить на текущие обязательства. Применяя данную формулу можно соизмерить ликвидность предприятия и определить, способна ли компания справиться со своими текущими обязательствами. Коэффициент должен находиться где-то между 1,5 и 2,5. Если же соотношение опускается ниже 1, это значит что компания работает с убытком. Показатель выше 3 разумно применять, если для реализации плана компании будут привлечены денежные вливания.

2. Операционный денежный поток.

Определение этого показателя помогает контролировать финансовое состояние бизнеса. Показательное значение имеет сравнение операционного денежного потока с общим капиталом. Этот анализ позволяет узнать, имеет ли предприятие при текущей деятельности возможность вкладывать достаточно средств для поддержания бизнеса.

3. Отношение долга к собственному капиталу.

Этот показатель демонстрирует сколько средств тратиться на развитие бизнеса и насколько результативно задействованы инвестиции. Высокий коэффициент означает, что компания стимулирует свое развитие за счет накопления долга.

4. Расходы на финансовые функции.

Рассчитать коэффициент можно по формуле: разделить общую сумму расходов на доходы компании и умножить результат на 100.

Для расчета затрат учитывается заработная плата, льготы и другие операционные расходы. Показатель успешных компаний – 0,6% и меньше. Высоким коэффициент считается от 2%.

Использование показателей эффективности позволяет узнать, насколько результативны операции, проводимые компанией. Также, kpi позволяют финансовому директору определить возможность использования передовой практики для улучшения результатов.

Как правильно внедрить систему kpi для финансового директора?

Для начала необходимо определить ключевые kpi. Их оптимальное количество от 5 до 7. Не следует устанавливать большое количество показателей. Это никак не скажется на эффективной работе финансового директора, а наоборот может демотивировать его. Все показатели должны быть достижимыми, находиться на одном уровне с предприятиями такой же величины и сферы деятельности. Требование результатов оптимальнее всего устанавливать раз в год. Этого периода достаточно для того, чтобы определить, насколько его результаты деятельности влияют на развитие компании.

Сумма вознаграждения должна быть существенной. Если установить небольшую надбавку за выполнение установленных показателей, финансовый директор начнет уделять больше внимание текущим задачам, а к достижению стратегических целей компании отнесется без должного рвения. Поощрение руководителя финансового департамента должно составлять не менее 100% от его зарплаты.

Финансовый директор как центр формирования и внедрения системы kpi

Должность финансового директора позволяет быть не только объектом применения показателей эффективности. Он также сам может создать алгоритм мониторинга эффективности службы финансового менеджмента предприятия. Организация этого процесса происходит так: необходимо разбить общие стратегические цели компании на отдельные задачи и делегировать их выполнение сотрудникам отдела по направлениям. Внедрение такой системы позволяет ему:

  • измерять результат деятельности отдельных сотрудников планово-экономического отдела;
  • консолидировать отделы во время выполнения поставленных задач;
  • получать данные для оценки эффективности отдельных сотрудников, в том числе и для премирования.

Ключевые показатели kpi для планово-экономического отдела

Какими же могут быть показатели эффективной работы сотрудников финансового направления? Главное, чтобы они соответствовали полномочиям специалиста. Их удобнее всего распределять по функциональным отделам. Для каждого сотрудника определяется перечень задач и срок на их выполнение. Отдельно необходимо расписать допустимые отклонения от плана работ и как это влияет на бонусную составляющую оплаты труда. Специалист должен ориентироваться в поставленных перед ним задачах и условиях начисления премии. К примеру, kpi для бухгалтеров, можно разбить на блоки по проводимым операциям. Так, для такого сотрудника показательным будет количество проверок на предприятии и последующие штрафные санкции компании. Еще один показатель – сумма убытков, которая возникла в результате кассовых разрывов.

При составлении карты эффективности для финансовой службы важно учитывать специфику сферы деятельности предприятия, а также возложенные на него функциональные обязанности (так как в разных компаниях они могут отличаться).

Как увеличить эффективность финансовой службы? Кейс из практики

Эффективность финансовой службы компании можно повышать с помощью различных инструментов, таких как: kpi, планирование и регламентация деятельности. Но, перед использованием любого из них необходимо оценить профессиональный уровень специалистов. Результаты оценки помогут составить kpi, соответствующие навыкам персонала, планировать деятельность компании, а также устранить источники возможных и существующих проблем. Так, например, сделали клиенты Финансовой академии «Актив».

В академию обратилось руководство крупной финансово-промышленной компании энергетического сектора. Там заметили, что в 7 из 12 филиалов компании появились проблемы в работе отделов бухгалтерии, начали возникать сложности с контролирующими органами и штрафы от них. Чтобы выявить источник их появления Финансовая академия «Актив» использовала Finassessment – собственный сервис по подбору и оценке навыков финансовых специалистов.

С его помощью провели комплексное тестирование профессиональных навыков 12-ти главных бухгалтеров из филиалов компании-заказчика. Был обнаружен источник проблемы – низкая квалификация некоторых специалистов компании. Благодаря тестированию, компания уволила одного главного бухгалтера, а еще шестерых отправила на курсы дистанционного обучения МСФО в Финансовой академии «Актив». Реализация проекта заняла всего месяц, а в результате компания-заказчик:

  • смогла обойтись без проведения внутреннего аудита, для определения причин появления проблем с контролирующими органами;
  • определила слабых специалистов, а также специалистов, нуждающихся в повышении квалификации.

Показатели эффективности помогают отслеживать успешность реализации стратегических целей компании. Но внедрение этой системы в финансовую службу должно соответствовать обязанностям и квалификации специалистов.

Автор: Свириденко Е.Н., менеджер Финансовой академии «Актив»

afdanalyse.ru

KPI как средство контроля и мотивации

Роман Душулин, заместитель финансового контролера, ООО «ДХЛ Логистика»


Любая компания заинтересована в повышении эффективности бизнеса и работы персонала. Достижению этих целей во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI ( Key performance indicators ).


Основным преимуществом системы, построенной на базе ключевых показателей, является ее универсальность. Она нацелена и на то, что бы повысить заинтересованность персонала в результатах деятельности компании. При разработке KPI учитывают специфику деятельности организации. Применять же KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Кроме того, система KPI позволяет сопоставить однородные процессы, которые протекают в различных условиях. Также она дает возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот же период.


Основное преимущество систем KPI в том, что процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате.


Расчеты и применение KPI


Наиболее эффективно применять KPI в крупных компаниях розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В этом бизнесе каждая торговая точка генерирует одни и те же бизнес-процессы. Это дает возможность топ-менеджменту головного офиса благодаря разработке простых показателей видеть различия в работе филиалов и предсказывать трудности. Более того, на базе этих показателей вполне возможно выстроить систему мотивации персонала. К тому же, постоянно сравнивая и анализируя результаты деятельности каждого из подразделений с высокой долей вероятности можно спрогнозировать тенденции развития бизнеса в целом.


Проще всего рассчитать финансовые показатели деятельности. На их основе строятся бюджеты подразделений, и в конечном итоге разрабатывается долгосрочная стратегия компании.


Простота расчетов финансовых показателей обеспечивается прозрачной формой представления финансовой или управленческой отчетности. Все необходимые данные содержатся в балансе и отчете о прибылях и убытках. Руководство может получить информацию за любой период настолько быстро, насколько это позволяет делать используемая система учета. На практике данное время составляет от трех-пяти дней до 20. Такой срок вполне приемлем для того, чтобы своевременно осуществлять управленческое воздействие.


Разработкой и сравнением показателей должен заниматься внутренний бизнес-аналитик, в силу необходимости предоставления точных данных. Он должен четко представлять все плюсы и минусы каждого из них. Ведь показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела. Это объясняется спецификой работы каждой структурной единицы. Например, для оценки руководителя центра ответственности подойдет показатель прибыли, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов ( EBIT – earnings before interest and tax ). Однако этот показатель совершенно неприменим для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами. Дело в том, что EBIT – исключительно финансовый показатель. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, то есть напрямую зависит от доходов и расходов компании. Менеджер отдела по работе с клиентами напрямую на эти цифры не влияет. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. Например, количество урегулированных претензий клиентов или процент этого количества к общему числу претензий.


Основные требования к KPI


Ценность системы показателей заключается не в мониторинге данных по принципу «посчитал-сравнил-забыл». Главное – она позволяет выявить закономерности развития бизнеса в целом или отдельных бизнес-процессов. Кроме того, показатели KPI используются в краткосрочном и долгосрочном бюджетировании. Ведь бюджет по своей сути – это совокупность финансовых показателей, ведущих компанию к выполнению заранее намеченных стратегических и тактических целей. Причем обычно главная из них — это получение прибыли, той самой EBIT , в соответствие с которой оценивается работа топ-менеджера. В этом и есть взаимосвязь системы KPI с бюджетированием. Но одной только связующей функцией поддержки бюджета система ключевых показателей не ограничивается. Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например:


– позволяют оценить работу каждого работника или группы;


– способствуют мотивированию персонала на результат;


– повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;


– дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;


– дают базу менеджменту для поиска «слабых» мест в бизнесе


– в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;


– придают осмысленность каждому управленческому решению.


При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:


  • Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI , пользуясь данными, которые всегда под рукой.

  • Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.

  • Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

  • Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов ( KPI – количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.

  • Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек ( KPI — отношение среднедневной выруч ки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».

  • Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

  • И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. На первый взгляд принцип банален, но он является основополагающим. К примеру, возьмем такой KPI , как отношение суммы расходов на содержание административного аппарата к общей массе прибыли. Формально, как ни странно, такой показатель удовлетворяет всем вышеперечисленным признакам: количественно измерен, может быть нормирован, представлен графически, показана динамика и так далее. Но задумаемся на секунду, в чем же его смысл и что такой коэффициент показывает? Конечно же, данный пример в гротескной форме показывает действие принципа соответствия формы к содержанию. Тем не менее, на практике при разработке KPI могут случаться подобные казусы. Особое внимание необходимо уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых и коммерческих структур предприятий.


Примеры использования показателей


Помимо общепринятых показателей (как правило, финансовых), каждой компании придется выработать еще и собственные. Это связано с тем, что существует различная специфика бизнеса и различные цели, которые определяет собственник. Так, развивающийся бизнес может оцениваться по уже вышеупомянутому коэффициенту EBIT . А вот компанию, уже прошедшую период своего становления, можно оценить по уровню валовой прибыли ( Gross profit ) или, как вариант, по уровню прибыльности ( Gross Margin ). При этом, разумеется, анализируются и другие «сопутствующие» составляющие деятельности: административные, общие, маркетинговые расходы и т. д.

В заключение имеет смысл привести несколько наиболее распространенных KPI (см. таблицу). Они могут быть использованы для оценки того или иного руководителя или подразделения. Заполнив подобную таблицу для каждого из разрабатываемых показателей, менеджер любого уровня сможет найти ответ на вопрос о том, что же он хочет улучшить в своей работе или как использовать уже имеющиеся ресурсы более эффективно.

Примеры показателей для оценки результатов работы












































Показатель Что означает Кто оценивается Возможная периодичность расчета Для чего может быть использован
EBIT , прибыль остающаяся после налогообложения, уплаты процентов и дивидендов Прибыль, остающуюся после уплаты налогов, на которую влияют уровни доходов, расходов, инвестиций (амортизации) Генеральный директор, директора филиалов, отвечающие за доходную, и расходную часть своего бюджета Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно Расчет бонусов, резерв самофинансирования, получение кредитов, оценка рентабельности вложений и т. д.
Gross Margin , уровень прибыльности (как правило в процентах) Отношение валовой прибыли к выручке (общему объему продаж) Руководители отделов, направлений бизнеса, развивающие продукт или услугу Ежегодно, ежемесячно, а также вплоть до товара или технологически завершенного процесса [1]Для оценки перспектив развития продукта, влияния спроса на товар или услугу, влияния конкуренции
Turnover ratio, ротация кадров Отношение общего числа уволенных за период к среднесписочной численности работающих за тот же период Директор по персоналу, руководители структурных подразделений компании, имеющие отдельное штатное расписание ежемесячно, ежеквартально ежегодно Для оценки влияния текучести кадров на результаты бизнеса, прогнозирования периодов наиболее активного поиска персонала, определение лояльности каждой категории работающих, для выявления скрытых резервов экономии, оценка эффективности работы кадрового аппарата
Средний объем продаж Объем продаж (в штуках, денежных единицах), который приносит каждый продавец Отдел продаж, менеджер по продажам Ежедневно,


еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно

Планирование доходной части бюджета подразделения, измерение эффективности работы каждого человека или отдела и, как следствие, распределение премиального фонда, выявление сезонности
Соотношение периодов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности (равно как и каждый из периодов в отдельности) Отношение среднего срока оплаты покупателей к среднему сроку оплаты поставщикам Отдел по работе с клиентами, финансовый отдел, коммерческий отдел, отдел продаж Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно Планирование денежных потоков и кассовых разрывов, получение кредитов, расчет отсрочек платежей по контрактам, установление размеров скидок за раннюю оплату, выявление внутренних источников финансирования


Мотивация сотрудников по результатам работ

Маргарита Багирова , специалист Управления по работе с персоналом ЗАО «Комкор-ТВ»:


«Мы начали внедрять метод KPI в нашей компании несколько месяцев назад, так как он обладает объективными преимуществами. С помощью ключевых показателей, можно оценить эффективность каждого сотрудника — от уборщицы до топ менеджера — и в соответствии с этим рассчитать им премию. Это способствует развитию мотивации среди работников, потому что они понимают, что именно от их усилий зависит размер бонуса. Однако, при внедрении KPI , а точнее, при определении ключевых показателей эффективности мы столкнулись с некоторыми трудностями. Оказывается, не просто выделить параметр успешности «в чистом виде», и чем выше позиция сотрудника, тем труднее отделить факторы, зависящие только от него. Затем, каждый параметр необходимо оценить в денежном отношении. Но мы успешно справляемся и с этой задачей. Сейчас наши сотрудники с нетерпением ждут официального внедрения этого метода оплаты».


[1] Иначе говоря, посчитать уровень прибыльности мо жно в среднем по одному заказу, а можно – за период.

www.klerk.ru

KPI для финансиста | job.academ.info

Ключевые показатели эффективности пока еще непривычны для сотрудников финансово-экономических служб. Внедряя эту современную систему, можно наткнуться на подводные камни, особенно если речь идет о подразделениях, продуктивность которых трудно измерить количественно.
 
Как вычислить неэффективного бухгалтера
 
Журнал «Штат», №3, 2008 г., www.hrmedia.ru
 
Ключевые показатели эффективности пока еще непривычны для сотрудников финансово-экономических служб.  Внедряя эту современную систему, можно наткнуться на подводные камни, особенно если речь идет о подразделениях, продуктивность которых трудно измерить количественно.
«Нередко говорят, что финансовый директор призван обеспечить эффективность бизнеса. Но давайте спросим, а что он может сделать, чтобы реально повлиять на результаты? – рассуждает в интервью журналу «ШТАТ» Ирина Баринова, финансовый директор консалтинговой компании ПАКК. – Подразделения, определяющие результат работы (продажи, производство), обычно находятся в сфере ответственности других руководителей. Однако в некоторых компаниях принято считать, что финансовый директор отвечает за показатели рентабельности. Только потому, что собирает эти цифры вместе, может выдвигать предложения и делать прогнозы».
Российские компании активно перенимают западные технологии управления качеством и эффективностью бизнеса. Системы ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicator,  далее — KPI) являются одной из таких инноваций. Эксперты предупреждают, что, в первую очередь. важно определить основные цели компании (например, увеличение прибыли, повышение рентабельности или капитализации), и далее эти цели распределить по подразделениям и отделам. В зависимости от поставленных задач для сотрудников устанавливаются ключевые показатели, по которым оцениваются происходящие в компании процессы, а также  эффективность работы персонала.
Необходимое условие для KPI — его количественная измеримость. Можно легко представить, каким образом измеряются результаты работы производственных или продающих подразделений компании. Однако некоторые службы компании, выполняя сервисные или обслуживающие функции, не могут впрямую влиять на бизнес.
Основной критерий правильного установления ключевых показателей – соответствие полномочий руководителя и ответственности. «Иначе это чужой показатель», — напоминает Ирина Баринова. Руководитель по экономике и финансам отвечает за результат экономической деятельности – прибыль или рентабельность. Поэтому от него ждут, что он научит или подскажет правильные действия. Финансовый директор обеспечивает сбалансированность бизнеса на этапе планирования и контроля деятельности. Тем не менее, его влияние ограничено.
 
В поисках идеала
Формирование систем KPI для финансового департамента компании, включая и бухгалтерию, всегда проблема. Финансовая служба не производит и не продает товары или услуги, зарабатывая прибыль. Вся финансово-экономическая деятельность —  поддержание работоспособности предприятия или минимизация отклонения от курса  
«KPI – это степень достижения бизнес-целей. У подразделений ФЭБ собственных целей нет – они «обслуживают» основной бизнес, — говорит Наталья Надененко, эксперт консалтинговой компании ПАКК. — Принято считать, что финансовые директора отвечают за большую часть жизни предприятия. Но, по сути, вся их деятельность направлена на то, чтобы в каждый момент времени у предприятия было достаточно средств, а руководство и внешние пользователи получали необходимую информацию о текущем и перспективном финансовом положении. Для этого финансовый директор планирует и контролирует финансовые показатели в соответствии с принятыми в компании регламентами».
Должностные обязанности сотрудников финансово-экономических подразделений определяются структурой финансовой службы компании. В составе крупного холдинга, как правило, находится бухгалтерия, планово-экономический отдел,  отдел управленческого учета (он может входить в состав одного из двух первых), а также отдел МСФО (международных стандартов финансовой отчетности). Финансовая служба может делиться на отдел кредита, казначейство и службу корпоративных финансов. Иногда в ФЭБ входят отделы труда и заработной платы, отделы инвестиционного анализа или отделы поддержки автоматизации бизнес-процессов. На предприятиях с длинным производственным циклом, например, в сферах авиа- и машиностроения, встречаются отделы НИОКР и ценообразования.
«Есть некоторые различия в наименованиях структурных подразделений, — поясняет Людмила Смирнова, вице-президент по финансам издательского дома Hachette Filipacсhi Shkulev. — Иногда департамент управления финансами управляет денежными средствами — внешними источниками кредитования и финансирования, размещением средств, а в других компаниях, как у нас, финансовый отдел занимается управленческой отчетностью и МСФО».
В небольших компаниях финансовая служба нередко состоит из двух-трех человек. Кто-то из них ведет бухгалтерию, а остальные занимаются всеми прочими вопросами. С развитием бизнеса увеличивается и функционал ФЭБ. Иногда на человека «вешают» различный функционал, он захлебывается и делает плохо уже абсолютно все. Поэтому, по мнению экспертов, при определении объема задач для сотрудника полезно привлекать консалтинговые компании, которые, исходя из текущих задач, составят оптимальное штатное расписание.
Идеальные схемы из учебников в определении сферы ответственности финансовой службы на практике не встречаются. Поэтому прежде чем приступать к формированию системы показателей, следует выяснить круг функциональных обязанностей сотрудников и отделов подразделения компании.
 
Пятерка — максимум
Ключевые показатели эффективности удобнее распределять по функциональным отделам ФЭБ.  Перед сотрудниками ставятся персональные задачи и определяется срок их выполнения. В так называемой бонусной карте сотрудника четко прописывают — каким образом отклонение от плана в ту или иную сторону влияет на размер переменной части зарплаты в процентном соотношении. Должна быть простая и понятная система: если работник выполняет свои функции качественно и вовремя, он получает бонус. По истечении установленного срока могут измениться цели и задачи компании, а соответственно. и ключевые показатели эффективности для менеджмента.
Эксперты считают, что оптимальное количество KPI для сотрудников ФЭБ — не более пяти. Людмила Смирнова рассказывает, что ее непосредственный руководитель сначала установил для нее порядка двадцати KPI. Таким образом, на большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса — около 5%. «Каждый из них может быть весьма значим для компании, — рассказывает она, —  но лично для меня потеря 5% в бонусе не представляет особой значимости. 20%-ный вес мотивирует гораздо эффективнее. На этот год моя основная задача – сокращение сроков отчетности. Выполнение этой цели оценивается в 30% бонуса. Конечно, все мои силы сейчас брошены на эту задачу».
В издательском доме Hachette Filipacсhi Shkulev для сотрудников устанавливаются индивидуальные показатели на основании ежегодной аттестации. «Аттестация в советском понимании означала для работников, что, скорее всего, их собираются наказать, — рассуждает Смирнова. – Но с точки зрения западного менеджмента это шанс поговорить с работником тет-а-тет — оценить возможные риски в его матрице удовлетворенности, увидеть слабые места, которые стоит развивать. По итогам аттестации перед сотрудником ставятся определенные цели: профессиональное развитие или устранение недостатков в его работе. KPI нацелен на конкретное действие, выполнимое в реальные сроки».
 
Критический разрыв
Одна из областей влияния финансистов — своевременное проведение всех платежных операций, или оперативное управление финансами. Отсутствие денег на счетах компании в какой-либо момент – «кассовый разрыв» — может завершиться самыми неприятными последствиями для любого бизнеса. Компания может запросто остановиться, если вовремя не будет оплачен газ или электричество. Для предупреждения таких ситуаций финансовый директор имеет в распоряжении несколько инструментов: планирование, сбор оперативной информации о прогнозе поступлений и расходования средств, привлечение кредита (в случае необходимости)  либо договоренность с кредиторами об отсрочке. Отсутствие кассовых разрывов – один из показателей эффективности финансиста.
Часто для финансовой службы в качестве показателя выступает эффективная ставка привлечения кредита. Проценты должны укладываться в рамки выделенного бюджета. Каждое предприятие само оценивает размер ставки по кредиту, на которую вправе рассчитывать в определенный момент и в конкретной ситуации.
Крупным холдингам, с большой прибылью и чистой МСФО, банки в любой момент готовы предоставить кредит на хороших условиях. Оперативное привлечение внешних средств не является сложной задачей. Но для некоторых компаний это по-настоящему сложная работа: надо бегать по банкам, убеждать займодавцев, сравнивать различные схемы. Получение кредита на приемлемых условиях превращается в самостоятельный проект.
Реализация конкретного проекта нередко выступает в качестве ключевого показателя эффективности. Задачами финансовой службы становятся переход на МСФО, внедрение управленческого учета, бюджетирования, количественно-качественного учета или инвентаризации. В проекты вовлекается  большинство сотрудников подразделения: например, бухгалтер по подотчетным лицам, помимо выполнения своих должностных обязанностей, может одновременно заниматься инвентаризацией товарных остатков. Руководитель обычно самостоятельно устанавливает размер вознаграждения за успешно выполненную работу.
В текущей деятельности, когда основные изменения уже внедрены, собственники или акционеры, в первую очередь, внедряют показатели, связанные с формированием отчетности. «Один из самых распространенных – система fast close, или быстрое закрытие отчетного периода», —  рассказывает Артем Васильев, ведущий консультант финансового департамента компании Antal International Россия, — В этом случае бухгалтерская (а вместе с ней финансовая и управленческая) отчетность за период готовится сразу по его окончании,  а не на двадцатый день следующего месяца». Такая система, например, функционирует в ИД Hachette Filipacсhi Shkulev. Здесь бухгалтерская отчетность должна быть сформирована на второй день следующего месяца, а управленческая – на пятый. Высшему менеджменту компании это дает возможность более оперативно реагировать на процессы в компании.
 
Демотиватор для бухгалтерии
Некоторые KPI ориентированы на месяц, другие на полгода, год или более долгосрочную перспективу. В больших холдинговых структурах с развитой региональной сетью такие задачи, как внедрение МСФО, невозможно выполнить за короткий срок. Необходимо обучить персонал, провести тренинги и внедрить специальное программное обеспечение. Одна из ключевых целей здесь — достижение результата. По факту выполнения работ или в конце года финансовую службу ожидает бонус, который распределяется по подразделению в соответствии с индивидуальными показателями.
Кроме KPI, связанных со сроками, для финансово-экономических подразделений устанавливают показатели качества выполнения обязанностей. Соответствие регламенту означает отсутствие претензий со стороны как внутренних, так и внешних проверяющих органов. Есть компании, где показателем главного бухгалтера является норма штрафных санкций по налоговым проверкам, заложенная в бюджет, или полное отсутствие таковых. Однако наши эксперты предупреждают о сложностях применения такого KPI.
Сегодня некоторые статьи Налогового кодекса оставляют простор для их  трактовки. Бухгалтер-специалист может не идти на риски – выполнять регламент, но налоговые выплаты компании будут высокими. Отнести ли на себестоимость крупный расход или нет – решения такого уровня, а равно и ответственность за них, в компетенции генерального директора, а не бухгалтера.
«К тому же, оценить качество сданной отчетности во многих случаях возможно лишь через несколько месяцев, — уверена Ирина Баринова. — Бухгалтерия будет сдавать отчетность до налоговой проверки, и зачастую исправлять ошибки приходится уже другому бухгалтеру».
Система KPI не работает автоматически. С каждым случаем отклонения нужно разбираться отдельно. Но если каждый раз выяснять причинно-следственные связи,  генеральному директору не хватит времени больше ни на что. Поэтому в основном руководители финансовых служб и главные бухгалтеры мотивируются на заданный уровень функционирования системы, на оперативное управление финансами, и годовой бонус, в основном, зависит от результатов деятельности компании.
«Финансово-экономическая служба хороша, если генеральному директору не приходится о ней вспоминать, — иронизирует Ирина Баринова, — когда нужные данные всегда под рукой, претензий со стороны внутренних или внешних инстанций нет, а финансовые ресурсы предприятия оптимальны по структуре и объему».
 
Опасные связи
Неправильно разработанные KPI могут спровоцировать злоупотребления и махинации. Например,  намеренное искажение отчетности. Если перед финансовым директором стоят определенные цели по максимизации прибыли, не сбалансированные другими ключевыми показателями, он может ее добиваться различными бухгалтерскими манипуляциями.
«Существует также показатель качества планирования: степень отклонения ситуации от плана, к примеру, не более пяти процентов, — рассказывает Наталья Надененко. — Когда прогноз сильно расходится с реальностью, экономисты зачастую составляют так называемые «корректирующие» или «уточненные» планы за три дня до окончания планового периода. В этом случае руководство получает отчет о том, что отклонение от запланированного составило 5%, хотя в реальности оно может быть и 25%, и руководству стоило бы задуматься — почему это так. В результате все получают свои бонусы и остаются довольны, в то время как реальное положение предприятия ухудшается».
Опытный бухгалтер может искажать данные, и не нарушая  законодательства. Убытком компании в этом случае будет лишь бонус главбуха. Операции компания выполнит те же самые, и на общем финансовом результате это значительно не отразится. Гораздо хуже, когда топ-менеджер принимает решения, невыгодные компании, но влияющие на собственный доход.
«Основная проблема при внедрении KPI общая для всех подразделений – это человеческий фактор, причем на уровне руководства, — обобщает один из наших экспертов, начальник отдела развития крупного холдинга. — Если топ-менеджеры будут бойкотировать эту систему, то эффективно внедрить ее не получится – для этого в арсенале топ-менеджмента достаточно власти. Тем не менее, я убежден, что системный подход к выплате бонусов гораздо более выгоден топам, чем зависимость от настроения руководства». Как бы показатели не были сбалансированы, все равно остается возможность занизить один и завысить другой с целью увеличения бонуса. Однако, если KPI составлен грамотно, даже небольшие манипуляции на интересы компании не повлияют.
 
ВРЕЗ 1 
Список ФЭБа
Функционал сотрудников подразделений финасово-экономического блока включает в себя
1) Планирование, исполнение и контроль,
 2) учет и отчетность,
3) Управленческий учет,
4) Осуществление расчетов,
5) Управление финансовыми ресурсами компании: привлечение кредитов и управление свободными денежными средствами.
 
ВРЕЗ 2
 
Подводные камни KPI
или
почему системы показателей эффективности могут давать сбой
 

Проблема

Пример возникновения данной проблемы при внедрении KPI в финансовом подразделении

Одновременное наличие других систем оценки персонала.

Если сохраняется автоматическая выплата годового бонуса (например тринадцатой зарплаты), для персонала KPI будет нежелателен, они привыкли получать свою фиксированную премию за обычный повседневный труд.

KPI может превратиться в демотивирующий фактор

Показатель, сложно измеряемый количественно, например, показатель качества финансовой отчетности, зависит от субъективной оценки руководства. В этом случае низкая оценка будет сигналом для менеджмента, что квалификация работника не соответствует должности, а для сотрудника – что его труд не ценят и пора подыскивать новую работу.

Слишком большое количество KPI

Усложняется процесс контроля за результатами работы. По отдельности KPI обладают небольшим весом в бонусе, поэтому люди могут игнорировать ряд показателей, которые незначительно влияют на размер бонуса.  

Целевые значения недостижимы, или наоборот слишком легки

Для выполнения поставленной цели, например, повышения качества финансовой отчетности, в компании может не быть определенной информационной или другой технологической системы. Тогда цель будет практически недостижима. Также нелогично требовать от сотрудника изучить за месяц английский. Пример чересчур легкой цели: получение кредита для крупного известного холдинга.

KPI слишком детализированы, нацелены на узкую область деятельности, без учета общей стратегии бизнеса

Выполнение на 100% показателя по сбору дебиторской задолженности может привести к блокировке большого числа клиентов. Со многими из них отношения выстраиваются на компромиссах.

KPI установлен по функциям, не контролируемым работником

Например, при сборе дебиторской задолженности отдел кредитного контроля не может влиять на предыдущие звенья цепочки. Отделы, находящиеся в контакте с клиентом, должны прежде выполнить свои обязательства: предоставить правильно составленную и оформленную документацию, качественно выполнить предоставляемые клиенту услуги и т.п.

Чрезмерный акцент на исполнение KPI или слишком большой вес показателя

Может привести к намеренному искажению финансовой информации в погоне за бонусом.

 
Редакция благодарит Людмилу Смирнову за помощь в составлении данной таблицы.
Журнал «Штат», №3, 2008 г.

Иван Шамин
 
 
 job.ru

www.job.academ.info

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о