Kpi для финансового отдела – KPI бухгалтерии и финансового отдела

ТОП-5 KPI в деятельности финансового директора

Результативность работы финансового директора имеет в бизнесе большое значение, от нее зависит финансовое здоровье и благополучие компании. А для оценки работы как нельзя лучше подходит система KPI. Этот эффективный и удобный метод хорошо зарекомендовал себя и успешно применяется во многих компаниях.

Доля банковского и финансово-бухгалтерского сектора составляет 19% в общем объеме портфеля заказов «Рекадро», что говорит о высокой востребованности на рынке труда квалифицированных специалистов финансового сектора: 

ТОП-5 KPI в деятельности финансового директора

Елена Некрылова, финансовый директор компании Рекадро, Член НП «Эксперты Рынка Труда»:

Считаю систему KPI эффективной и прозрачной системой оценки работы персонала. Наша компания развивается и инвестирует в свое развитие, поэтому сейчас я отвечаю за привлечение денежных средств для финансирования бизнеса, а также за обеспечение  качества дебиторской задолженности (как о  допустимой доле просрочек в дебиторке, так и об исключении  фактов не получения выручки). Также важным показателем моей деятельности является рентабельность бизнеса.  Эту же систему я применяю и для оценки работы своих подчиненных: главного бухгалтера, экономиста, бухгалтеров на участках. Только на первый взгляд, кажется, что оценить работу в конкретных показателях экономиста сложно. Наша компания работает на результат. И основная задача финансовой службы, как и других подразделений, — превратить процесс в результат. С сотрудниками, которых  не мотивирует достижение результата, нам не по пути.

Читайте прямо сейчас, на какую зарплату рассчитывать финансовым директорам в 2016 году >>>

Какие показатели эффективности  можно использовать для оценки работы финансового директора зависит от стратегии и целей развития компании. В качестве примера можно привести следующие:

• коэффициент финансовой устойчивости;
• рентабельность производственной деятельности;
• рентабельность (доходность) капитала;
• рентабельность продаж;
• коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности;
• коэффициент кредитной задолженности;
• коэффициент оборачиваемости рабочего капитала;
• уровень прибыльности;
• эффективность предложений по оптимизации налогов;
• выручка от реализации.

Исследовательский центр «Рекадро» провел экспресс-опрос на тему использования KPI в деятельности финансового директора. В качестве респондентов выступили 127 специалистов, занимающих данную должность сейчас или занимавшие ее не более чем полгода назад в компаниях с разной численностью персонала:

ТОП-5 KPI в деятельности финансового директора

Оказалось, что только у 45% респондентов в оценке деятельности применяется KPI: 

ТОП-5 KPI в деятельности финансового директора

Когда не установлены KPI 

Среди финансовых директоров, для которых в компании не установлены KPI, только 27% хотели бы ввести данную систему оценки, как для себя, так и для компании в целом.

ТОП-5 KPI в деятельности финансового директора

Противники введения системы оценки через KPI аргументируют свою позицию сложностью оценки в общем результате деятельности финансового директора, опасностью ограничений деятельности финансового директора, небольшим размером компании, в которой они работают.

ТОП-5 KPI в деятельности финансового директора

Специалисты, которые хотели бы ввести KPI (27%) определили их основные критерии. Из диаграммы следует, что в большинстве определены не показатели, а возможные функциональные направления для оценки.  Например, критерий «Эффективное управление бухгалтерией» должен  определяться конкретными показателями, демонстрирующими  данную эффективность.

ТОП-5 KPI в деятельности финансового директора

Ситуация, когда KPI установлены

KPI среди наших респондентов разделились на финансовые и управленческие с явным преимуществом финансовых показателей.

ТОП-5 KPI в деятельности финансового директора

Из обозначенных респондентами применяемых KPI можно выделить топ-5 финансовых показателей для оценки работы финансовых директоров. Это: рентабельность капитала (63%), рентабельность издержек (55%),  коэффициент кредиторской задолженности (50%), коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (42%), а также рентабельность продаж (38%). 

ТОП-5 KPI в деятельности финансового директора

Среди основных управленческих показателей лидируют  количество ошибок в управленческой отчетности, количество неотфактурованных поставок, скорость предоставления первичной документации. 

ТОП-5 KPI в деятельности финансового директора

Основной срок выполнения  KPI определяется годом. Дополнительно, в 33% компаний производится месячная и квартальная оценка. В 11% существует и полугодовая оценка профессиональной деятельности.

ТОП-5 KPI в деятельности финансового директора

На вопрос «Существуют ли бонусы при выполнении KPI?» 75% респондентов ответили, что в этом и есть смысл показателей KPI.

ТОП-5 KPI в деятельности финансового директора

Оценка деятельности подчиненных

Оценка деятельности подчиненных методом  KPI применяется на 10% чаще, чем оценка деятельности по данной системе самих финансовых директоров  (см. предыдущую диаграмму).  Многие респонденты считают, что  результаты  деятельности подчиненных проще оценить через KPI,  чем результаты работы  финансового директора.

ТОП-5 KPI в деятельности финансового директора

Елена Нагорная, консультант по подбору персонала  в сфере Аудит/Бухгалтерия/Финансы, Член НП «Эксперты Рынка Труда»: 

В силу специфики работы часто приходится общаться с финансовыми директорами различных компаний, как с представителями клиентов, так и с кандидатами. Не всегда простые у нас складываются отношения, но в целом общаться с ними приятно, это целеустремленные и конкретные люди, профессионалы своего дела. Свои выводы они всегда могут подкрепить цифрами. Но при этом не все из них считают требования по KPI справедливыми. Многие предпочитают целевое управление по системе SMART. Кандидаты на интервью всегда меня спрашивают, по каким показателям  будет оцениваться их работа, каких результатов  ждут от их должности.

www.fd.ru

Время подготовки финансовой отчетности | KPI бухгалтерии и финансового отдела

Time to Produce Financial Statements

Описание

Ключевым показателем эффективности для любого руководителя финансового отдела или главного бухгалтера является составление точной финансовой отчетности в кратчайшие сроки. Следовательно, этот KPI следует использовать на линии тренда, чтобы измерить способность бухгалтерии постепенно сокращать затрачиваемое время в течение нескольких месяцев.

Этот показатель также можно детализировать по временным периодам, которое необходимо контролерам филиалов и дочерних компаний для представления завершенных финансовых отчетов на конец периода в штаб-квартиру корпорации.

Формула

Вычесть из даты выпуска финансовой отчетности дату первого дня месяца, следующего за отчетным периодом. Расчет:

Дата выпуска финансовой отчетности —
Первый день месяца

Пример

Новый контролер завода обеспокоен длительным сроком составления финансовой отчетности. Время, необходимое для составления полного набора финансовых отчетов, составляет 10 дней. Контролер должен определить, как можно уменьшить это время. В таблице показана информация о нагрузках на бухгалтерский отдел, связанный с закрытием периода.

Задачи

Требуемое время в днях

Зависимость

Запасы

2

Нет

Инвентаризация запасов

5

Запасы

Кредиторская задолженность

5

Нет

Биллинг

2

Нет

Расчеты по роялти

2

Биллинг

Начисление заработной платы

2

Нет

Выверка банковских счетов

7

Выверка банковских счетов

Анализ отклонений

3

Все

Самая длинная серия зависимостей в списке задач — это учет запасов (два дня) плюс инвентаризация запасов (пять дней) плюс анализ отклонений (три дня). Следуя логике, контролер решает разделить эту серию зависимостей, сосредоточившись на сокращении срока для запасов до одного дня и переносе анализа отклонений на последнюю неделю предыдущего месяца, установив при этом минимальный размер отсечки отклонений и тем самым уменьшая объем проверяемых данных.

Эти действия сокращают серию зависимостей вплоть до семидневного срока, что соответствует самой продолжительной задаче (выверка банковских счетов).

Меры предосторожности

Руководитель бухгалтерии может использовать этот KPI, чтобы продемонстрировать топ-менеджменту постоянное улучшение скорости подготовки финансовой отчетности, но это может быть связано с сокращением числа отчетов и объема финансового анализа, которые являются неотъемлемой частью отчетности. Следите за объемом информации на выходе, сравнивая состав документов с теми, что были выпущены до использования этого KPI.

Для повышения скорости подготовки финансовых отчетов требуется ряд действий, таких как мгновенное отсечение учета, создание точной базы данных инвентаризации и проведение анализа отклонений. Сосредоточьтесь на этих вспомогательных действиях, измеряя время их завершения, чтобы контролировать остальные задачи с проблемной эффективностью.

fin-accounting.ru

Рентабельность внутреннего аудита | KPI бухгалтерии и финансового отдела

Internal Audit Savings to Cost Percentage

Описание

Персонал службы внутреннего аудита выполняет ряд важных функций, таких как предотвращение или обнаружение мошенничества, анализ средств контроля, используемых для новых учетных систем, и рекомендации относительно изменений, которые приведут к снижению затрат. Из этих функций только последнюю можно легко измерить.

Сравните общую сумму сэкономленных (с помощью службы внутреннего аудита) затрат с эксплуатационными расходами службы аудита, чтобы получить долю экономии средств.

Формула

Разделите общую сумму расходов, сэкономленных в результате рекомендаций внутреннего аудита, на общие расходы этого отдела, которые должны включать все ведомственные издержки, такие как заработная плата, налоги на заработную плату, командировочные, обучение и вспомогательные расходы. KPI также можно детализировать для отслеживания экономии по отдельным аудиторским командам.

Расчет:

Экономия затрат
по рекомендациям
отдела внутреннего аудита /
Затраты на внутренний аудит

Пример

Комитет по аудиту производственного предприятия обеспокоен совокупными затратами на отдел внутреннего аудита. Его штат из четырех человек стоит компании 285 000 д.е. в год, а расходы на командировочные и поддержку — 104 000 д.е. в год.

Финансовый директор объясняет, что отдел не только ищет мошенничество и занимается внутренним контролем. За последний год отдел внутреннего аудита рекомендовал следующие три нововведения:

  1. Ликвидировать половину сотрудников, занимающихся кредиторской задолженности, заменив их автоматизированной системой анализа, что позволило сэкономить 185 000 д.е.
  2. Воспользоваться аутсорсингом поддержки по телефону, устранив при этом одну штатную должность и сэкономив 29 000 д.е.
  3. Повысить точность закупки материалов, тем самым сократив чрезмерные закупочные расходы и избавившись от лишних складских запасов, и сэкономив 52 000 д.е.

Все предложения были выполнены. Рентабельность внутреннего аудита была рассчитана как:

(185,000 + 29,000 + 52,000) /

(285,000 + 104,000) = 68.4%

Поскольку две трети расходов отдела покрываются за счет экономии, комитет по аудиту смягчается.

Меры предосторожности

Если этот показатель используется в качестве KPI для аудиторской команды, то отдел будет настаивать на проведении проверок, ориентированных исключительно на потенциальную экономию средств, а не на контрольные проверки, которые потенциально могут сэкономить компании гораздо больше денег, предотвращая мошенничество.

По этой причине этот показатель не должно использоваться в качестве основного ключевого показателя эффективности для отдела, а скорее как вспомогательный KPI, который слабо влияет на бонусы или оценку эффективности.

Кроме того, экономия расходов, указанная в числителе, может быть искусственно раздутой или непрактичной, поскольку рекомендации сложно проверить на достоверность. Эта проблема может быть уменьшена за счет аудиторской комиссии, которая принимает или отклоняет рекомендации по снижению затрат.

fin-accounting.ru

Количество учетных операций на одного сотрудника | KPI бухгалтерии и финансового отдела

Transactions Processed per Person

Описание

В бухгалтерии крупной компании основная часть персонала занята обработкой различного вида учетных операций, таких как биллинг, денежные поступления и платежи поставщикам. Если уделяется мало внимания повышению эффективности этих базовых функций, то компании приходится оплачивать труд гораздо большего количества персонала, чем в сопоставимых финансовых отделах конкурирующих компаний.

Показатель количества обработанных учетных операций на одного человека можно применить к любым повторяющимся транзакциям и отслеживать его динамику на линии тренда, чтобы увидеть изменения в эффективности в этих областях.

Формула

Разделите общее количество транзакций, обработанных в течение отчетного периода, на количество штатных сотрудников, занятых полный рабочий день, необходимых для завершения транзакций (FTE, эквиваленты полной занятости). Расчет:

Общее количество
обработанных транзакций /
Количество
эквивалентов полной занятости,
необходимых для завершения транзакций

Альтернативой является использование количества компонентов транзакций в числителе (например, количество отдельных бухгалтерских проводок или первичных документов), на том основании, что некоторые учетные операции требуют гораздо больше действий, чем другие. Этот вариант особенно полезен при измерении производительности отдельных сотрудников.

Пример

Компания содержит большой штат для обработки тысяч инвойсов, которые она выставляет своим клиентам. Контролер хочет повысить эффективность функции обработки заказов и решает отследить количество обработанных транзакций биллинга на одного сотрудника.

Контролер хочет проанализировать динамику эффективности на линии тренда за последние три месяца. Расчет приведет в таблице.

Январь

Февраль

Март

Количество выставленных инвойсов

1,950

2,125

2,005

Всего штатных сотрудников в отделе по обработке инвойсов

3

3

3

Общий штат сотрудников

1

2

2

Итоговые эквиваленты полной занятости

3.5

4.0

4.0

Количество учетных операций на одного сотрудника

557

531

501

Контролер правильно выбрал область для улучшения, так как показатель свидетельствует о том, что уровень эффективности снижается. Вероятная причина заключается в том, что в феврале в отдел наняли сотрудника с неполной занятостью, уровень эффективности которого, вероятно, ниже, чем у более опытных коллег, которые проработали там дольше.

Контролер, вероятно, может улучшить показатель эффективности, сосредоточившись на обучении персонала, чтобы можно было исключить дополнительную позицию с неполной занятостью.

Меры предосторожности

KPI количества учетных операций на одного человека не очень эффективен, если компания настолько мала, что у нее нет обособленных отделов, которые занимаются исключительно конкретными видами транзакций, такие как расчеты с поставщиками. Если штатный сотрудник должен выполнять различные виды транзакций, становится трудно четко определить время, затрачиваемое на каждый тип транзакций.

Еще одна проблема заключается в том, что показатель не должен использоваться на итоговом уровне для расчета среднего количества нескольких типов транзакций за один период измерения.

Хотя это может показаться на первый взгляд разумным методом оценки общего уровня эффективности персонала, показатель предполагает, что совокупность транзакций остается неизменной из периода в период. На самом деле пропорции разных типов транзакций постоянно меняются, поэтому в течение одного периода требуется один объем трудоемких транзакций, а в следующем — другой. Это приводит к показателю эффективности, который не выявляет релевантной информации.

fin-accounting.ru

Индекс эффективности сбора долгов | KPI бухгалтерии и финансового отдела

Collection Effectiveness Index (CEI)

Описание

Большинство показателей ликвидности для дебиторской задолженности, такие как оборачиваемость дебиторской задолженности или период просрочки неоплаченных продаж, сильно зависят от сезонности или снижения продаж, поэтому их не следует использовать в качестве KPI сбора задолженности.

Вместо этого используйте индекс эффективности сбора долгов (CEI), который более точно определяет эффективность работы соответствующего отдела. Этот показатель сравнивает то, что было собрано за определенный период, с тем, что можно было собрать. Оценка, близкая к 100%, указывает на высокую степень эффективности сбора задолженности.

Формула

Возьмите остаток дебиторскую задолженность на начало периода, добавьте продажи в кредит за период, и вычтите общую дебиторскую задолженность на конец периода. Затем возьмите остаток дебиторскую задолженность на начало периода, добавьте продажи в кредит за период, и вычтите текущую дебиторскую задолженность на конец периода. Наконец, разделите первый результат на второй результат. Расчет:

(Дебиторская задолженность на начало периода + Продажи в кредит — Общая дебиторская задолженность на конец периода) / (Дебиторская задолженность на начало периода + Продажи в кредит — Текущая дебиторская задолженность на конец периода) * 100

Пример

Информация о продажах и дебиторской задолженности для компании:

Дебиторская задолженность на начало периода

4,500,000

Продажи в кредит

3,200,000

Текущая дебиторская задолженность на конец периода

2,800,000

Общая дебиторская задолженность на конец периода

5,000,000

Основываясь на этой информации, CEI компании составляет:

(4,500,000 + 3,200,000 — 5,000,000) /

(4,500,000 + 3,200,000 — 2,800,000) * 100 = 55%

Меры предосторожности

Предполагается, что продажи в кредит в этом расчете генерируются в течение одного месяца. Если расчет должен покрыть более длительный период, то разделите показатель продаж в кредит на количество месяцев, попадающих в период измерения. Например, чтобы измерить CEI на квартал, разделите продажи в кредит за квартал на 3, прежде чем использовать его в формуле.

fin-accounting.ru

Статьи — KPI для финансиста

27.09.2008

KPI для финансиста

В статье рассмотрены критерии ключевых показателей деятельности (KPI) и его возможное неверное внедрение бухгалтером (намеренное искажение отчетности). Исследуются актуальные проблемы формирования и внедрения KPI для финансового подразделения компании. В статье описывается преимущественные инновации системы ключевых показателей эффективности. Определение приоритета для компании: прибыль или рентабельность?


Как вычислить неэффективного бухгалтера
 
Журнал «Штат», №3, 2008 г., www.hrmedia.ru
 

Ключевые показатели эффективности пока еще непривычны для сотрудников финансово-экономических служб.  Внедряя эту современную систему, можно наткнуться на подводные камни, особенно если речь идет о подразделениях, продуктивность которых трудно измерить количественно.

«Нередко говорят, что финансовый директор призван обеспечить эффективность бизнеса. Но давайте спросим, а что он может сделать, чтобы реально повлиять на результаты? – рассуждает в интервью журналу «ШТАТ» Ирина Баринова, финансовый директор консалтинговой компании ПАКК. – Подразделения, определяющие результат работы (продажи, производство), обычно находятся в сфере ответственности других руководителей. Однако в некоторых компаниях принято считать, что финансовый директор отвечает за показатели рентабельности. Только потому, что собирает эти цифры вместе, может выдвигать предложения и делать прогнозы».

Российские компании активно перенимают западные технологии управления качеством и эффективностью бизнеса. Системы ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicator,  далее — KPI) являются одной из таких инноваций. Эксперты предупреждают, что, в первую очередь. важно определить основные цели компании (например, увеличение прибыли, повышение рентабельности или капитализации), и далее эти цели распределить по подразделениям и отделам. В зависимости от поставленных задач для сотрудников устанавливаются ключевые показатели, по которым оцениваются происходящие в компании процессы, а также  эффективность работы персонала.

Необходимое условие для KPI — его количественная измеримость. Можно легко представить, каким образом измеряются результаты работы производственных или продающих подразделений компании. Однако некоторые службы компании, выполняя сервисные или обслуживающие функции, не могут впрямую влиять на бизнес.

Основной критерий правильного установления ключевых показателей – соответствие полномочий руководителя и ответственности. «Иначе это чужой показатель», — напоминает Ирина Баринова. Руководитель по экономике и финансам отвечает за результат экономической деятельности – прибыль или рентабельность. Поэтому от него ждут, что он научит или подскажет правильные действия. Финансовый директор обеспечивает сбалансированность бизнеса на этапе планирования и контроля деятельности. Тем не менее, его влияние ограничено.
 
В поисках идеала

Формирование систем KPI для финансового департамента компании, включая и бухгалтерию, всегда проблема. Финансовая служба не производит и не продает товары или услуги, зарабатывая прибыль. Вся финансово-экономическая деятельность —  поддержание работоспособности предприятия или минимизация отклонения от курса  

«KPI – это степень достижения бизнес-целей. У подразделений ФЭБ собственных целей нет – они «обслуживают» основной бизнес, — говорит Наталья Надененко, эксперт консалтинговой компании ПАКК. — Принято считать, что финансовые директора отвечают за большую часть жизни предприятия. Но, по сути, вся их деятельность направлена на то, чтобы в каждый момент времени у предприятия было достаточно средств, а руководство и внешние пользователи получали необходимую информацию о текущем и перспективном финансовом положении. Для этого финансовый директор планирует и контролирует финансовые показатели в соответствии с принятыми в компании регламентами».

Должностные обязанности сотрудников финансово-экономических подразделений определяются структурой финансовой службы компании. В составе крупного холдинга, как правило, находится бухгалтерия, планово-экономический отдел,  отдел управленческого учета (он может входить в состав одного из двух первых), а также отдел МСФО (международных стандартов финансовой отчетности). Финансовая служба может делиться на отдел кредита, казначейство и службу корпоративных финансов. Иногда в ФЭБ входят отделы труда и заработной платы, отделы инвестиционного анализа или отделы поддержки автоматизации бизнес-процессов. На предприятиях с длинным производственным циклом, например, в сферах авиа- и машиностроения, встречаются отделы НИОКР и ценообразования.

«Есть некоторые различия в наименованиях структурных подразделений, — поясняет Людмила Смирнова, вице-президент по финансам издательского дома Hachette Filipacсhi Shkulev. — Иногда департамент управления финансами управляет денежными средствами — внешними источниками кредитования и финансирования, размещением средств, а в других компаниях, как у нас, финансовый отдел занимается управленческой отчетностью и МСФО».

В небольших компаниях финансовая служба нередко состоит из двух-трех человек. Кто-то из них ведет бухгалтерию, а остальные занимаются всеми прочими вопросами. С развитием бизнеса увеличивается и функционал ФЭБ. Иногда на человека «вешают» различный функционал, он захлебывается и делает плохо уже абсолютно все. Поэтому, по мнению экспертов, при определении объема задач для сотрудника полезно привлекать консалтинговые компании, которые, исходя из текущих задач, составят оптимальное штатное расписание.

Идеальные схемы из учебников в определении сферы ответственности финансовой службы на практике не встречаются. Поэтому прежде чем приступать к формированию системы показателей, следует выяснить круг функциональных обязанностей сотрудников и отделов подразделения компании.
 
Пятерка — максимум

Ключевые показатели эффективности удобнее распределять по функциональным отделам ФЭБ.  Перед сотрудниками ставятся персональные задачи и определяется срок их выполнения. В так называемой бонусной карте сотрудника четко прописывают — каким образом отклонение от плана в ту или иную сторону влияет на размер переменной части зарплаты в процентном соотношении. Должна быть простая и понятная система: если работник выполняет свои функции качественно и вовремя, он получает бонус. По истечении установленного срока могут измениться цели и задачи компании, а соответственно. и ключевые показатели эффективности для менеджмента.

Эксперты считают, что оптимальное количество KPI для сотрудников ФЭБ — не более пяти. Людмила Смирнова рассказывает, что ее непосредственный руководитель сначала установил для нее порядка двадцати KPI. Таким образом, на большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса — около 5%. «Каждый из них может быть весьма значим для компании, — рассказывает она, —  но лично для меня потеря 5% в бонусе не представляет особой значимости. 20%-ный вес мотивирует гораздо эффективнее. На этот год моя основная задача – сокращение сроков отчетности. Выполнение этой цели оценивается в 30% бонуса. Конечно, все мои силы сейчас брошены на эту задачу».

В издательском доме Hachette Filipacсhi Shkulev для сотрудников устанавливаются индивидуальные показатели на основании ежегодной аттестации. «Аттестация в советском понимании означала для работников, что, скорее всего, их собираются наказать, — рассуждает Смирнова. – Но с точки зрения западного менеджмента это шанс поговорить с работником тет-а-тет — оценить возможные риски в его матрице удовлетворенности, увидеть слабые места, которые стоит развивать. По итогам аттестации перед сотрудником ставятся определенные цели: профессиональное развитие или устранение недостатков в его работе. KPI нацелен на конкретное действие, выполнимое в реальные сроки».
 
Критический разрыв

Одна из областей влияния финансистов — своевременное проведение всех платежных операций, или оперативное управление финансами. Отсутствие денег на счетах компании в какой-либо момент – «кассовый разрыв» — может завершиться самыми неприятными последствиями для любого бизнеса. Компания может запросто остановиться, если вовремя не будет оплачен газ или электричество. Для предупреждения таких ситуаций финансовый директор имеет в распоряжении несколько инструментов: планирование, сбор оперативной информации о прогнозе поступлений и расходования средств, привлечение кредита (в случае необходимости)  либо договоренность с кредиторами об отсрочке. Отсутствие кассовых разрывов – один из показателей эффективности финансиста.

Часто для финансовой службы в качестве показателя выступает эффективная ставка привлечения кредита. Проценты должны укладываться в рамки выделенного бюджета. Каждое предприятие само оценивает размер ставки по кредиту, на которую вправе рассчитывать в определенный момент и в конкретной ситуации.

Крупным холдингам, с большой прибылью и чистой МСФО, банки в любой момент готовы предоставить кредит на хороших условиях. Оперативное привлечение внешних средств не является сложной задачей. Но для некоторых компаний это по-настоящему сложная работа: надо бегать по банкам, убеждать займодавцев, сравнивать различные схемы. Получение кредита на приемлемых условиях превращается в самостоятельный проект.

Реализация конкретного проекта нередко выступает в качестве ключевого показателя эффективности. Задачами финансовой службы становятся переход на МСФО, внедрение управленческого учета, бюджетирования, количественно-качественного учета или инвентаризации. В проекты вовлекается  большинство сотрудников подразделения: например, бухгалтер по подотчетным лицам, помимо выполнения своих должностных обязанностей, может одновременно заниматься инвентаризацией товарных остатков. Руководитель обычно самостоятельно устанавливает размер вознаграждения за успешно выполненную работу.

В текущей деятельности, когда основные изменения уже внедрены, собственники или акционеры, в первую очередь, внедряют показатели, связанные с формированием отчетности. «Один из самых распространенных – система fast close, или быстрое закрытие отчетного периода», —  рассказывает Артем Васильев, ведущий консультант финансового департамента компании Antal International Россия, — В этом случае бухгалтерская (а вместе с ней финансовая и управленческая) отчетность за период готовится сразу по его окончании,  а не на двадцатый день следующего месяца». Такая система, например, функционирует в ИД Hachette Filipacсhi Shkulev. Здесь бухгалтерская отчетность должна быть сформирована на второй день следующего месяца, а управленческая – на пятый. Высшему менеджменту компании это дает возможность более оперативно реагировать на процессы в компании.
 
Демотиватор для бухгалтерии

Некоторые KPI ориентированы на месяц, другие на полгода, год или более долгосрочную перспективу. В больших холдинговых структурах с развитой региональной сетью такие задачи, как внедрение МСФО, невозможно выполнить за короткий срок. Необходимо обучить персонал, провести тренинги и внедрить специальное программное обеспечение. Одна из ключевых целей здесь — достижение результата. По факту выполнения работ или в конце года финансовую службу ожидает бонус, который распределяется по подразделению в соответствии с индивидуальными показателями.

Кроме KPI, связанных со сроками, для финансово-экономических подразделений устанавливают показатели качества выполнения обязанностей. Соответствие регламенту означает отсутствие претензий со стороны как внутренних, так и внешних проверяющих органов. Есть компании, где показателем главного бухгалтера является норма штрафных санкций по налоговым проверкам, заложенная в бюджет, или полное отсутствие таковых. Однако наши эксперты предупреждают о сложностях применения такого KPI.

Сегодня некоторые статьи Налогового кодекса оставляют простор для их  трактовки. Бухгалтер-специалист может не идти на риски – выполнять регламент, но налоговые выплаты компании будут высокими. Отнести ли на себестоимость крупный расход или нет – решения такого уровня, а равно и ответственность за них, в компетенции генерального директора, а не бухгалтера.

«К тому же, оценить качество сданной отчетности во многих случаях возможно лишь через несколько месяцев, — уверена Ирина Баринова. — Бухгалтерия будет сдавать отчетность до налоговой проверки, и зачастую исправлять ошибки приходится уже другому бухгалтеру».

Система KPI не работает автоматически. С каждым случаем отклонения нужно разбираться отдельно. Но если каждый раз выяснять причинно-следственные связи,  генеральному директору не хватит времени больше ни на что. Поэтому в основном руководители финансовых служб и главные бухгалтеры мотивируются на заданный уровень функционирования системы, на оперативное управление финансами, и годовой бонус, в основном, зависит от результатов деятельности компании.

«Финансово-экономическая служба хороша, если генеральному директору не приходится о ней вспоминать, — иронизирует Ирина Баринова, — когда нужные данные всегда под рукой, претензий со стороны внутренних или внешних инстанций нет, а финансовые ресурсы предприятия оптимальны по структуре и объему».
 
Опасные связи

Неправильно разработанные KPI могут спровоцировать злоупотребления и махинации. Например,  намеренное искажение отчетности. Если перед финансовым директором стоят определенные цели по максимизации прибыли, не сбалансированные другими ключевыми показателями, он может ее добиваться различными бухгалтерскими манипуляциями.

«Существует также показатель качества планирования: степень отклонения ситуации от плана, к примеру, не более пяти процентов, — рассказывает Наталья Надененко. — Когда прогноз сильно расходится с реальностью, экономисты зачастую составляют так называемые «корректирующие» или «уточненные» планы за три дня до окончания планового периода. В этом случае руководство получает отчет о том, что отклонение от запланированного составило 5%, хотя в реальности оно может быть и 25%, и руководству стоило бы задуматься — почему это так. В результате все получают свои бонусы и остаются довольны, в то время как реальное положение предприятия ухудшается».

Опытный бухгалтер может искажать данные, и не нарушая  законодательства. Убытком компании в этом случае будет лишь бонус главбуха. Операции компания выполнит те же самые, и на общем финансовом результате это значительно не отразится. Гораздо хуже, когда топ-менеджер принимает решения, невыгодные компании, но влияющие на собственный доход.

«Основная проблема при внедрении KPI общая для всех подразделений – это человеческий фактор, причем на уровне руководства, — обобщает один из наших экспертов, начальник отдела развития крупного холдинга. — Если топ-менеджеры будут бойкотировать эту систему, то эффективно внедрить ее не получится – для этого в арсенале топ-менеджмента достаточно власти. Тем не менее, я убежден, что системный подход к выплате бонусов гораздо более выгоден топам, чем зависимость от настроения руководства». Как бы показатели не были сбалансированы, все равно остается возможность занизить один и завысить другой с целью увеличения бонуса. Однако, если KPI составлен грамотно, даже небольшие манипуляции на интересы компании не повлияют.
 
ВРЕЗ 1
Список ФЭБа

Функционал сотрудников подразделений финасово-экономического блока включает в себя

1) Планирование, исполнение и контроль,
2) Учет и отчетность,
3) Управленческий учет,
4) Осуществление расчетов,
5) Управление финансовыми ресурсами компании: привлечение кредитов и управление свободными денежными средствами.
 
ВРЕЗ 2
 
Подводные камни KPI или почему системы показателей эффективности могут давать сбой

ПроблемаПример возниконовения данной проблемы при внедрении KPI в финансовом подразделении
Одновременное наличие других систем оценки персонала.Если сохраняется автоматическая выплата годового бонуса (например тринадцатой зарплаты), для персонала KPI будет нежелателен, они привыкли получать свою фиксированную премию за обычный повседневный труд.
KPI может превратиться в демотивирующий факторПоказатель, сложно измеряемый количественно, например, показатель качества финансовой отчетности, зависит от субъективной оценки руководства. В этом случае низкая оценка будет сигналом для менеджмента, что квалификация работника не соответствует должности, а для сотрудника – что его труд не ценят и пора подыскивать новую работу.
Слишком большое количество KPIУсложняется процесс контроля за результатами работы. По отдельности KPI обладают небольшим весом в бонусе, поэтому люди могут игнорировать ряд показателей, которые незначительно влияют на размер бонуса.
Целевые значения недостижимы, или наоборот слишком легкиДля выполнения поставленной цели, например, повышения качества финансовой отчетности, в компании может не быть определенной информационной или другой технологической системы. Тогда цель будет практически недостижима. Также нелогично требовать от сотрудника изучить за месяц английский. Пример чересчур легкой цели: получение кредита для крупного известного холдинга.
KPI слишком детализированы, нацелены на узкую область деятельности, без учета общей стратегии бизнесаВыполнение на 100% показателя по сбору дебиторской задолженности может привести к блокировке большого числа клиентов. Со многими из них отношения выстраиваются на компромиссах.
KPI установлен по функциям, не контролируемым работникомНапример, при сборе дебиторской задолженности отдел кредитного контроля не может влиять на предыдущие звенья цепочки. Отделы, находящиеся в контакте с клиентом, должны прежде выполнить свои обязательства: предоставить правильно составленную и оформленную документацию, качественно выполнить предоставляемые клиенту услуги и т.п.
Чрезмерный акцент на исполнение KPI или слишком большой вес показателя
Может привести к намеренному искажению финансовой информации в погоне за бонусом.

Редакция благодарит Людмилу Смирнову за помощь в составлении данной таблицы.

Журнал «Штат», №3, 2008 г.

Иван Шамин


www.m-bo.ru

Коэффициент учетных ошибок | KPI бухгалтерии и финансового отдела

Transaction Error Rate

Описание

Предыдущий KPI измерял количество транзакций, обрабатываемых сотрудником или функцией. Тем не менее, он не учитывал количество транзакционных ошибок, которые могут резко увеличиться, если сосредоточиться только на обработке максимально возможного объема учетных операций.

Стоимость исправления ошибки во много раз выше, чем затраты на правильное первоначальный учет операции, поэтому коэффициент учетных (транзакционных) ошибок следует использовать совместно с KPI количества учетных операций на одного сотрудника, чтобы повышение эффективности, приводящее к увеличению объема транзакций, не сопровождалось ростом числа ошибок.

Кроме того, коэффициент ошибок может использоваться сам по себе как действительный индикатор эффективности работы финансовой службы, поскольку исправление ошибок обычно требует активного участия старших сотрудников бухгалтерии, которые выгоднее задействовать для решения других задач.

Формула

Суммируйте общее количество транзакционных ошибок и разделите их на общее количество транзакций, обработанных за тот же период. Будьте осторожны, сопоставляя транзакционные ошибки с тем же периодом, в котором произошли транзакции; обычно ошибки сложно выявить и исправить в текущем периоде, поэтому они сравниваются с общими объемами за более поздние периоды. Расчет:

Количество ошибок /
Общее количество
обработанных транзакций

Пример

Руководитель бухгалтерского отдела компании фокусируется на сокращении нескольких старших бухгалтеров, чья работа заключается сугубо в исправлении ошибок. Соответствующая информация приведена в таблице:

Процессы

Количество ошибок

Общее количество учетных операций

Коэффициент учетных ошибок

Биллинговые операции

140

1,190

11.8%

Денежные операции

30

2,130

1.4%

Операции с кредиторской задолженностью

210

1,430

14.7%

Руководитель видит, что самый высокий показатель ошибок в операциях с кредиторской задолженностью, далее следует биллинг. Однако, поскольку время, необходимое для исправления каждой ошибки биллинга, в два раза выше, руководитель сначала корректирует обработку транзакций биллинга, так как это даст наибольший эффект с точки зрения сэкономленного времени.

Меры предосторожности

Это отличный KPI. Однако он не должен быть агрегирован для всех типов ошибок бухгалтерского или управленческого учета, поскольку некоторые из них легче исправить, чем другие.

Например, большое количество ошибок биллинга, связанных с ценами, значительно легче выявить и исправить, чем ошибки связанные с расчетом себестоимости тех же товаров.

Следовательно, этот индикатор нужно рассчитывать для каждого крупного типа транзакций, чтобы можно было более тщательно контролировать влияние ошибок каждого типа.

fin-accounting.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *