5 конкурентных сил портера – описание и пример анализа — PowerBranding.ru

Содержание

описание и пример анализа — PowerBranding.ru

Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность.

Целью разработки стратегии является адаптация к конкурентной среде. Однако, до сих пор встречается слишком узкий взгляд на конкуренцию. При этом интенсивную конкуренцию в отрасли нельзя рассматривать ни как случайное стечение обстоятельств, ни как неудачу. Майкл Портер, 2008 год

Оглавление:

  1. Краткое описание модели
  2. Практическое использование модели
  3. Первая сила: Угроза вторжения новых игроков
  4. Вторая сила: Рыночная власть покупателей
  5. Третья сила: Рыночная власть поставщиков
  6. Четвертая сила: Появление товаров-заменителей
  7. Пятая сила: Внутриотраслевая конкуренция

Описание модели 5 конкурентных сил Майкла Портера

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

  • рыночная власть покупателей
  • рыночная власть поставщиков
  • угроза вторжения новых участников
  • опасность появления товаров — заменителей
  • уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция

Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели – модель пяти сил конкуренции по Портеру.

Рис.1 Матрица конкуренции Майкла Портера (внешний вид модели пяти сил Портера)

Практическое использование модели

Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них.

Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Модель пяти сил используется наиболее часто в стратегическом управлении, а в марктеинге она удобна для следующих направлений работ:

  • Угрозы для роста компании, обнаруженные с помощью модели анализа конкуренции Портера, помогают при проведении SWOT-анализа компании.
  • Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера помогает в составлении подробного конкурентного анализа и анализа рынка.
Вы знакомы с теоретической частью и интересуетесь только практическим применением?

Рекомендуем перейти к статье «Пример анализа пяти конкурентных сил модели Майкла Портера», в которой описана пошаговая инструкция использования модели конкуренции пяти сил на практике. К статье прилагается удобный шаблон в формате Excel.

Первая сила: Угроза вторжения новых игроков

Почему новые игроки представляют опасность? Обычно новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, новые технологии, новые ресурсы, что может являться потрясением для отрасли, изменять поведения потребителей, задавать новые стандарты работы для существующих игроков.

Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка. Если барьеры входа в отрасль высоки и уровень противодействия существующих в отрасли компаний высок, то влияние новых претендентов на прибыль в отрасли будет минимальным. Поэтому при работе с новыми игроками важно правильно выстроить выходные барьеры.

Портер выделяет шесть основных факторов, влияющих на силу барьеров входа в отрасль:

Экономия на масштабе

Чем больше объем производства, тем ниже затраты на производство 1 единицы продукции, тем сложнее новому игроку достичь высокой рентабельности при выходе на рынок.

Дифференциация продукта и сила существующих торговых марок

Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу.

Потребность в капитале

Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам.

Высокие постоянные издержки

Чем выше уровень постоянных затрат в отрасли, тем сложнее новым игрокам получить прибыль от продаж на начальном периода входа в отрасль.

Доступ к каналам распределения

Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли.

Политика правительства

Чем выше ограничения, накладываемые государством на деятельности в отрасли, чем жестче регламентируемые требования к продукту в отрасли , чем выше участие государства в отрасли, тем ниже ее привлекательность для новых игроков.

Дополнительные угрозы

Существуют также дополнительные угрозы входа в отрасль для новых игроков, к ним относятся: готовность и возможность существующих игроков снизить цены для удержания доли рынка; наличие у существующих игроков дополнительного, резервного потенциала для активного противодействия (незадействованные источники финансирования, дополнительные производственные мощности, связи с каналами распределения, наличие свободных средств для усиления рекламного давления и т.п.), а также замедление темпов роста в отрасли или отрицательные темпы роста.

Вторая сила: Рыночная власть покупателей

Покупатели могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как по факту являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка. Компания при разработке стратегии должна выбирать тех покупателей, которые являются наименее влиятельными на рынке.

Потребители могут ужесточать конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара, к уровню сервиса, оказывать давление на уровень цен. Более высокие требования, предъявляемые к готовому товару, заставляют производителей отрасли повышать качество производимого продукта за счет увеличения издержек (более качественное сырье, дополнительные условия обслуживания и т.д.), а, следовательно, сокращать свой уровень прибыли.

Условия роста влияния покупателей

Покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах. В таких условиях компания будет вынуждена постоянно идти на уступки покупателям для обеспечения гарантированного дохода и прибыли.

Товары, реализуемые на рынке, не обладают уникальностью; и покупатель может свободно переключаться между ними, не неся дополнительных рисков.

Покупатели демонстрируют высокую чувствительность к цене, и имеют высокую потребность снизить уровень своих затрат в будущем.

Продукты, закупаемые в отрасли, являются сырьем для другой отрасли. Поэтому покупатели будут склонны снижать издержки закупки и искать более выгодные предложения для снижения себестоимости своей готовой продукции.

Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке товара имеют скрытую или явную потребность в новых условиях и свойствах.

Третья сила: Рыночная власть поставщиков

Поставщики могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства. В случае невозможности повышения розничных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом сырья уровне — в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг.

Условия роста влияния поставщиков

Существует 4 ситуации, в которых поставщики получают высокий уровень влияния на прибыль компании:

  • Количество поставщиков в отрасли незначительно. Крайний случай: существует монополия или олигополия на рынке.
  • Объем ресурсов, который производят поставщики, ограничен в объеме и во времени, не обеспечивает потребность рынка.
  • Издержки переключения на альтернативных поставщиков высоки (что может быть связано с уникальностью сырья, или с существующими обязательствами перед поставщиками).
  • Отрасль не является приоритетной для поставщиков и реализация в ней своих ресурсов не обеспечивает значимой доходности и дохода для поставщика.

Четвертая сила: Появление товаров-заменителей

Товары-заменители (или товары-субституты) ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Обычно товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний. Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей – в отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка.

Особую угрозу для роста и прибыли компании предоставляют следующие виды товаров:

  • Товары-заменители, способные обеспечить лучшее соотношение «цена-качество». Такие товары при отсутствии высокого уровня дифференциации будут всегда стимулировать потребителя к переключению.
  • Товары-заменители, производимые крупными игроками, имеющими высокие прибыли на альтернативных рынках и способные иметь на существующем рынке менее прибыльный бизнес.

Самый эффективный метод борьбы с товарами-заменителями – построение сильной торговой марки: четкая дифференциация и дополнительные преимущества от потребления товара компании, борьба со стандартизацией товара, технологические усовершенствования, формирование лояльности к продукту.

Пятая сила: Внутриотраслевая конкуренция

Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке, завоевать потребителей рынка. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли.

Уровень интенсивности конкуренции высок или растет при наличие в отрасли следующих условий:

  • Большое количество игроков и их равенство в объемах продаж.
  • Невысокий рост (или падение) рынка, что приводит к постоянному переделу рынка, захвату доли рынка друг у друга.
  • Низкая дифференциация и стандартизация продукта в отрасли создает для потребителя бесконечное количество альтернатив, приводит к постоянному переключению потребителя от одного игрока к другому, обеспечивает высокий уровень нестабильности будущих доходов и прибыли.
  • Продукция относится к разряду скоропортящихся продуктов, что подстегивает снижения цен и не предоставляет возможности в замораживанию товарных остатков.
  • Высокие барьеры выхода из отрасли заставляют существовать игроков с низкой рентабельностью, создают избыток производственных мощностей на рынке.
Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон анализа конкуренции по Портеру можно скачать в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

powerbranding.ru

5 сил Портера // Михаил Бакунин

Конкуренция — одна из самых больших угроз для бизнеса, будь это только что созданный стартап или крупная корпорация. Очень важно знать, кто ваши конкуренты и как их действия на рынке могут повлиять на ваши позиции.

Инвесторы и аналитики рынка находятся в постоянном поиске возможностей для анализа рынка, чтобы лучше понимать позиции и сильные стороны компаний в конкретной отрасли. Одним из инструментов фундаментального анализа, который выходит за рамки простого изучения финансовых показателей, является модель пяти сил Майкла Портера.

Разработанная в 1979 году Майклом Портером, модель пяти сил рассматривает пять факторов, понимание которых помогает определить, способен ли бизнес быть прибыльным исходя из информации о других компаниях в этой области, поставщиках и потребителях. В статье для Harvard Business Review Майкл Портер писал, что понимание конкурентных сил и их основополагающих причин позволяет определять текущую прибыльность отрасли, прогнозировать развитие и влиять на конкурентов. За вклад в изучение конкуренции Портер несколько лет возглавлял рейтинг Thinkers50.

Пять основных конкурентных сил согласно модели Портера

Майкл Портер считал понимание конкурентных сил и отраслевой структуры решающим фактором при принятии эффективных стратегических решений. Согласно модели Портера пять сил формируют конкуренцию в отрасли.

Рыночная власть поставщиков

Эта сила показывает уровень власти поставщиков — насколько они влияют на цены. Если поставщики имеют достаточно власти, чтобы неконтролируемо повышать цены, это очень сильно снижает прибыльность бизнеса. Эта же сила рассматривает количество доступных поставщиков — чем их меньше, тем выше власть у каждого из них. Предприятия находятся в более стабильном положении с большим количеством доступных поставщиков.

Рыночная власть потребителей

Эта сила рассматривает способность потребителей влиять на ценообразование. Если потребителей мало, а продавцов — много, власть потребителей становится очень ощутимой. Они легко могут переключаться между производителями, что также делает рынок нестабильным.

Конкуренция среди существующих игроков

Эта сила рассматривает, насколько интенсивна конкуренция в настоящее время на рынке, она определяется количеством существующих на рынке игроков — ваших прямых конкурентов, и их способностями. Высокий уровень конкуренции подразумевает несколько предприятий, предлагающих практически идентичные товары или услуги. В такой ситуации потребители могут легко переключить свое внимание с одной компании на другую. Высокая конкуренция вызывает маркетинговые войны и демпинг цен, что негативно сказывается на рынке.

Угроза появления новых игроков

Эта сила рассматривает, насколько легко к существующему рынку могут присоединиться новые участники.Чем легче новому конкуренту появиться в сфере, тем в большей опасности оказывается доля рынка каждого из существующих участников. Барьеры отрасли для входа новых участников могут выражаться в абсолютных преимуществах по стоимости на продукт, хорошо известных брендах, действующих на рынке и доступа к материалам.

Угроза появления альтернативных продуктов и услуг

Здесь изучается, насколько легко потребитель может перейти к новому продукту с более низкой ценой и большей функциональностью. Определяется готовность покупателя к замене и эффективность товара-заменителя, а также затраты на переключение на товар-заменитель.

Анализ пяти сил Портера на примере Under Armor

 

На примере производителя и интернет-магазина спортивной одежды Under Armor можно с легкостью определить способы применения модели Портера.

Рыночная власть поставщиков

Разнообразная база поставщиков ограничивает эту силу. Продукция Under Armor выпускается десятками производителей, которые располагаются во многих странах мира.

Рыночная власть потребителей

Under Armor работает как с оптовыми заказчиками, так и с клиентами напрямую. Оптовые покупатели, такие магазины, как Dick’s Sporting Goods и Sports Authority, оказывают существенное влияние на компанию, поскольку они могут заменить продукцию Under Armor товарами конкурентов ради получения большей прибыли. Конкурентоспособность конечных потребителей ниже, поскольку Under Armor — устоявшийся и признанный бренд.

Конкуренция среди существующих игроков

Under Armor сталкивается с интенсивной конкуренцией со стороны Nike, Adidas и периодически появляющихся новых игроков. Nike и Adidas располагают значительно большими ресурсами, делают игру для захвата большей доли на рынке спортивной одежды делают ставку на инновационные модели, чье главное преимущество заключается в их новшестве. Under Armor не создает патентов на ткани или способы производства, поэтому модельный ряд этой компании не уникален и может быть скопирован в будущем.

Угроза появления новых игроков

Крупные затраты на брендинг и рекламные кампании ограничивают появление новых игроков на рынке спортивной одежды. Появление на рынке новых конкурентов для Under Armor маловероятно, но возможно.

Угроза появления альтернативных продуктов и услуг

По оценке аналитиков, спрос на спортивную одежду и спортивное оборудование в ближайшее время не должен падать, поэтому с этой стороны для Under Armor в обозримом будущем нет никаких видимых угроз.

Анализ пяти сил Портера на примере Coca-Cola

 

Ниже приведен анализ конкурентных сил на примере индустрии напитков и компании Coca-Cola.

Рыночная власть поставщиков

Со стороны поставщиков угроза минимальна. Основными ингредиентами для безалкогольных напитков являются газированная вода, фосфорная кислота, подсластитель и кофеин, поэтому поставщики не сконцентрированы в одном месте и не дифференцированы. Coca-Cola, вероятно, является крупным или даже крупнейшим клиентом любого из поставщиков этой продукции.

Рыночная власть потребителей

Конечные потребители не оказывают влияния на компанию. Крупные ритейлеры могут пытаться оказать давление, но не будут иметь решающего мнения из-за высокой лояльности конечных потребителей к бренду Coca-Cola, поэтому угроза со стороны этой силы минимальная.

Конкуренция среди существующих игроков

В настоящее время основным конкурентом компании является Pepsi, которая также выпускает широкий ассортимент напитков под своим брендом. Coca-Cola и Pepsi являются доминирующими брендами в области, поэтому часто выступают спонсорами крупных международных мероприятий. На рынке присутствуют и другие бренды, которые добились популярности, но не достигли уровня признания компаний Coca-Cola и Pepsi.

Угроза появления новых игроков

С одной стороны, входные барьеры для новых игроков в индустрии напитков очень низкие, поэтому на рынке регулярно появляются новые бренды со стоимостью, аналогичной ценам на продукцию Coca-Cola. С другой стороны, Coca-Cola представляется не только как напиток, но и как бренд. В течение очень длительного времени компания занимает значительную долю рынка, поэтому лояльные клиенты едва ли переключатся на новых игроков.

Угроза появления альтернативных продуктов и услуг

На рынке существует большое количество энергетических напитков, лимонадов и соков, поэтому уровень угрозы довольно высокий. Кроме того, вкус напитков Coca-Cola не уникален, в слепых исследованиях потребители не могли отличить ее вкус от вкуса ближайшего конкурента — Pepsi.

Стратегии успеха, основанные на модели Портера

Как только вы проанализируете пять угроз, можно начинать реализовывать стратегию по расширению вашего конкурентного преимущества. С этой целью Майкл Портер разработал три общие стратегии, которые, за счет своей универсальности, могут быть применимы в любой отрасли и компанией любого размера.

Управление затратами

Ваша цель — увеличение прибыли за счет снижения издержек при сохранении стандартных отраслевых цен. Второй вариант — увеличение доли на рынке за счет снижения цен с сохранением прибыли.

Дифференцирование бренда

Чтобы реализовать эту стратегию, работайте над продукцией своей компании, делая ее существенно отличающейся от продукции конкурентов. Это повысит конкурентоспособность ваших товаров и их ценность для целевой аудитории.

Фокусируйтесь

Выбирайте узкие ниши для продвижения своей продукции. Успешная реализация этой стратегии требует максимального понимания рынка, его продавцов, покупателей и ваших конкурентов.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Поделитесь материалом с друзьями:

bakunin.com

Модель 5 сил конкуренции Портера


(Five forces, Competitive Forces model)

Модель 5 сил конкуренции Портера используется для понимания структуры отрасли, анализа ее привлекательности с точки зрения получения прибыли, оценки конкуренции и разработки стратегии бизнеса. Создана Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Наиболее популярна среди бизнесменов. Назначение модели: организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или создать уникальную бизнес-модель и получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли. (Важно: анализ делается на данный момент, расстановка 5 сил достаточно динамична и не предполагает прогнозирования и будущих сценариев — это вы можете делать в последующем SWOT — анализе).

Анализ конкурентных сил проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил:

  1. Анализ рыночной власти поставщиков (Bargaining power of suppliers) – насколько сильно положение поставщиков, сколько существует потенциальных поставщиков, способны ли они диктовать цены, повышать цены?
  2. Анализ рыночной власти потребителей (Bargaining power of buyers) – насколько сильная позиция покупателей, могут ли они требовать снижения цены, могут ли они объединиться и осуществлять совместные закупки?
  3. Анализ конкуренции среди существующих игроков (Rivalry among the players) – присутствует ли сильная конкуренция между игроками, есть ли игрок-лидер, есть ли доминирующая группа или все равны по силе и размеру?
  4. Анализ появления новых игроков (Entry of competitors) – насколько легко новые игроки могут войти на рынок, каковы барьеры входа в отрасль, насколько легко они могут начать конкурировать?
  5. Анализ появления продуктов-заменителей (Threat of substitutes) – насколько просто заменить продукт или услугу по более низкой цене и с большими функциональными возможностями?

 Графическое изображение модели 5 сил Портера

Модель 5 сил конкуренции Майкла Портера

Давайте рассмотрим, на какие аспекты мы должны обратить свое внимание при анализе.

Рыночная власть поставщиков

  • Сколько поставщиков на рынке и сколько среди них сильных игроков?
  • Много ли покупателей и не конкурируют ли покупатели за поставщика?Практическая сессия Категорийный менеджмент в снабжении производства
  • Географическое расположение поставщиков и их сосредоточенность в интересующем нас месте (например, поставщиков в России может быть 350, а на Чукотке нет ни одного и никто туда везти не собирается, готовы лишь отгрузить с ближайшего склада, расположенного где-нибудь в Хабаровске)
  • Силен ли бренд поставщика? Много ли конкурирующих между собой брендов? Насколько важен нашим покупателям бренд поставщика, повлияет ли он на их решение о покупке?
  • Способны ли поставщики снижать издержки? Какова доходность поставщиков? Вынуждены ли они поднимать цены?
  • Планируют/угрожают ли поставщики стать вашими конкурентами (например, создать собственное предприятие розничной торговли)?
  • Есть ли среди ваших конкурентов игроки, которые могут совершить обратную интеграцию с вашими поставщиками, а те готовы к этому?
  • Предоставляют ли ваши поставщики стандартизированный, серийный или уникальный продукты?
  • Большой ли ассортимент у ваших поставщиков и дифференцированы ли их продукты?
  • Насколько поставщики ориентированы на качество и готовы к предоставлению дополнительных услуг? Выше ли их уровень производства, чем в вашей отрасли?
  • Является ли ваша отрасль ключевой группой клиентов для поставщиков или фоновой?
  • Легко ли поставщикам найти новых клиентов? Каковы затраты на переключение?
  • Готовы ли поставщики к сотрудничеству?

Рыночная власть покупателей

  • Сколько продавцов и покупателей в отрасли? Каково их географическое расположение? Есть ли глобальные игроки? Какова интенсивность роста отраслей покупателей?
  • Стандартизированы ли продукты? Могут применяться в одной или множестве отраслей?
  • Какова доля стоимости вашей продукции в стоимости товаров компаний-покупателей?
  • Какова роль качества и услуг? Влияет ли ваша продукция на качество товаров и услуг ваших покупателей? Позволяет ли ваша продукция добиться клиентам существенной экономии?
  • Существуют ли угрозы вертикальной интеграции в отрасли? Могут ли покупатели начать собственное производство?
  • Насколько прибыльна отрасль клиентов? При низкой прибыльности они будут чрезвычайно чувствительны к цене поставок.
  • Легко ли покупателям поменять поставщика? Каковы затраты на переключение?

Интенсивность конкуренции

  • Какова структура конкуренции? Конкуренция более интенсивна там,  где есть множество равных игроков и менее интенсивна, если есть один явный лидер.
  • Какова структура затрат в отрасли? Насколько высоки постоянные издержки? Какова способность отрасли к снижению издержек?
  • Высоки ли затраты переключения? Конкуренция снижается, если покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения (например, можно перейти на автономные  альтернативные источники электроэнергии, но это будет очень дорого)
  • Какие стратегии используют игроки? При наличии конкурентов, использующих агрессивные стратегии роста, конкуренция будет более интенсивной.  Напротив, если конкуренты просто «выкачивают» доходы в зрелой отрасли, то степень конкуренции, как правило, низка.
  • Наблюдается ли замедление темпов роста отрасли?
  • Существуют ли выраженные индивидуальные характеристики продукции у существующих игроков?
  • Нарушается ли баланс между спросом и предложением в отрасли, есть ли скачки в объеме производственных мощностей?
  • Стоит учитывать и выходные барьеры – если барьеры для выходы из отрасли высоки, то и интенсивность конкуренции будет сильна.

 Угроза появления новых игроков

  • Насколько легко доступны технологии отрасли и основные средства производства? Каковы требования к капиталу и инвестициям?
  • Легко ли выстроить каналы сбыта в отрасли?
  • Существует ли эффект от масштаба?
  • Насколько клиенты преданы бренду? Заметят ли потребители клиентов смену бренда?
  • Насколько серьезные и сильные меры могут принять существующие игроки отрасли?
  • Доступны ли банковские кредиты и государственные субсидии для новых участников?
  • Высоки ли затраты клиентов при переходе на нового поставщика?

Угроза товаров-заменителей

  • Качество и функциональность субститута. Лучше ли товар-заменитель? Что приобретет покупатель при переходе на заменитель?
  • Готовы ли покупатели к замене?
  • Намного ли ниже относительная цена товара-заменителя?
  • Какова эффективность товара-заменителя?
  • Высоки ли затраты переключения на товар-заменитель?
  • Находится ли товар-заменитель внутри отрасли или за ее пределами (пейджеры и сотовые телефоны, личный автомобиль и общественный транспорт, skype и телефон, музыкальный плеер и айфон и т.п.)

Вы делаете анализ всех сил конкуренции по секторам, отвечая на следующие вопросы:

Анализ рынка снабжения по Модели 5 сил конкуренции Портера 

Для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградит компанию от действия конкурентных сил и обеспечит компании надежное конкурентное преимущество в отрасли.

 

Стоит отметить, что из пяти сил конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии конкретной организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать наибольшее влияние с целью его изменения с учетом ее ключевой компетенции.

 

Модель не учитывает исключений и частностей, неприменима для холдинга в целом, — за исключением категорий, которые можно централизовать, — а только для конкретной компании в одной из отраслей, где присутствует холдинг. Анализ 5 сил конкуренции по модели Портера – это всего лишь отправная точка. Также, необходимо учесть важность существующих преимуществ компании. Далее стоит сделать SWOT, PEST или  SNW-анализ, анализ по матрице технология/продукт, продукция/рынок, применить методы Hoshin Kanri. При разработке стратегии учитывайте различные условия отрасли: рост, зрелость, спад, глобализация и др.

 

Дополнение к модели 5 сил.

В последнее время часто учитывают шестую силу – государственное регулирование. Можно смотреть шире и проанализировать и другие силы, которые могут оказывать влияние на конкуренцию (см. Рисунок)

Модель 5 сил конкуренции Портера с учетом государственного регулирования, макроэкономического влияния и технологических инноваций

 

Как практически приступить к анализу конкуренции

  • Сформируйте группу экспертов, имеющих хорошие знания по всем силам конкуренции, соберите дополнительно необходимую информацию.
  • Разработайте анкеты по всем силам и попросите экспертов оценить каждый фактор в баллах, например, от 1 до 6, где 1 очень низкий уровень, от 1,1 до 2,5 низкий, от 2,6 до 3,5 средний, от 3,6 до 5 – высокий и от 5,1 до 6 очень высокий (если вы делаете по методу The Purchasing Chessboard, то оцениваете от 1 до 8).
  • Затем рассчитайте среднее арифметическое значение и выведите общий индекс рыночной силы.

 

Например, по силе 1 «Рыночная власть поставщика» вы можете сделать оценку по следующим параметрам:

 

1

 Уровень концентрации поставщиков в регионе

3,1

2

 Количество сильных игроков и степень конкуренции среди поставщиков

4,6

3

 Стоимость закупки в совокупных затратах

4,3

4

 Затраты переключения на другого поставщика

4,7

5

 Уникальность продукции поставщиков

2,7

6

 Значимость нашей отрасли для поставщиков

5,1

7

1,6

 

 

3,7

Здесь мы видим довольно высокий уровень силы и власти поставщиков, что является предметом для более детального анализа и оценки сильных и слабых сторон, чтобы определить стратегию и тактику своей деятельности на ближайший период для повышения собственной конкурентоспособности и обеспечения защиты от власти поставщиков. (Напоминаю, что может быть изменение контура власти – от борьбы с поставщиками к интеграции и партнерству).

             Возможности                 Риски                             Компенсационные  мероприятия
Много сильных поставщиков по основному сырью и МТР в регионе, для которых мы являемся/можем быть значимым клиентом Высокая доля закупаемого сырья в стоимости продукции

Повысить конкуренцию среди поставщиков и увеличить кол-во поставщиков до 4 в категории. 

Перейти на конкурентные закупки и торги по основным материалам. 

Внедрить процедуру квалификации.

Внедрить оценку деятельности поставщиков с грамотной обратной связью. 

Создать межфункциональные команды с лучшими поставщиками по снижению себестоимости. Разработать программу стимулирования инновационной деятельности среди поставщиков

 

 

Аналогичную расшифровку и оценку сделайте по всем остальным силам — в итоге вы должны понять природу отраслевой конкуренции (присущей только вашей отрасли), конфигурацию 5 сил конкуренции: где и почему оседают основные деньги в цепочке создания стоимости и как сделать так, чтобы эти деньги стали вашими доходами. За эти деньги вы конкурируете не только с прямыми конкурентами, но и с потребителями, новыми игроками, продавцами субститутов, с поставщиками и даже с правительством. 

Помните, что анализ вы делаете для того, чтобы найти способы увеличения прибыли и управления вашей конкурентоспособностью. В результате такого анализа по модели 5 сил конкуренции Портера у вас возникнет стратегия.

«Стратегия выходит за рамки основного вопроса жизнеспособности, вопроса о том, можно ли делать деньги. Стратегия задает более сложный вопрос: можем ли мы делать денег больше, чем наши конкуренты, каким образом можно производить более высокие доходы и, наконец, каким образом можно поддерживать преимущество на протяжении долгого времени. Бизнес-модель проливает свет на отношение между доходами компании и ее затратами. Стратегия заходит значительно дальше. Стратегия заставляет смотреть на относительные цены и относительные затраты, а также на их устойчивость. То есть на то, каким образом складываются доходы и расходы вашей компании по сравнению с доходами и расходами конкурентов. А затем стратегия связывает доходы и расходы с действиями, составляющими цепочку создания стоимости в компании, и в итоге — с отчетами о прибылях и убытках и балансом компании» (Майкл Портер)

 

Подробное практическое применение анализа рассматриваем на тренинге «Управление эффективностью деятельности поставщиков» и «Категорийный менеджмент в снабжении производства»


 

www.urazova.com

Пример анализа пяти конкурентных сил модели Майкла Портера

Предлагаем вам пошаговую инструкцию — пример для анализа конкуренции на рынке с помощью модели пяти конкурентных сил Майкла Портера. С помощью данного примера вы сможете провести анализ конкуренции на рынке, провести подробную оценку и анализ конкурентных преимуществ продукта компании, оценить угрозы конкуренции для товара компании, определить необходимые важные стратегические решения для сохранения и укрепления конкурентоспособности компании в долгосрочном периоде. Часто такой анализ называют «конкурентным анализом по модели Портера».

Пример содержит подробные инструкции и описывает каждый шаг анализа модели, а также включает бесплатный шаблон в форме Excel. В случае возникновения вопросов по методике или по описанию отдельных понятии модели — читайте теоретическую часть Теоретические основы модели пяти конкурентных сил Майкла Портера.

Вводная часть

Анализ конкурентных сил по Портеру удобнее всего проводить с помощью таблиц, присваивая каждому параметру балл, отражающий низкую, среднюю или высокую степень угрозы для компании.

Для оценки уровня угрозы достаточно заполнить 5 таблиц данного примера. В каждой таблице приведены параметры для оценки конкуренции. Оценка параметров проводится по 3-х балльной шкале.

Для того, чтобы оценить влияние каждой конкурентной силы из модели анализа конкуренции Майкла Портера Вам достаточно выбрать одно из трех утверждений в таблице и проставить соответствующий балл от 1 до 3. Проставленные баллы суммируются в конце каждой таблице и предоставляется расшифровка их значений.

Первый шаг: оцените конкурентоспособность товара компании и уровня конкуренции на рынке

Майкл Портер в своей модели 5 конкурентных сил описывает 3 параметра, которые должны учитываться при анализе конкуренции на рынке:

  1. уровень угрозы со стороны товаров-субститутов (или товаров-заменителей)
  2. уровень внутри отраслевой конкуренции
  3. угроза появления новых игроков, способных запустить передел рынка

Оцените угрозы со стороны товаров-заменителей, заполнив следующую таблицу:

Оцените уровень внутриотраслевой конкуренции по следующим параметрам: количество игроков, темп роста рынка, уровень дифференциации продукта на рынке, ограничения в повышении цен.

Оцените угрозу входа на рынок новых игроков с помощью оценки высоты входных барьеров:

Второй шаг: оцените рыночную власть покупателей на рынке

Данный шаг показывает, насколько клиенты привязаны к Вашему товару и насколько высок риск потери текущей клиентской базы.

Оцените угрозу потери потребителей, проанализировав следующие показатели:

  • доля покупателей с большим объемом продаж
  • склонность к переключению на товары субституты
  • чувствительность к цене (с помощью эластичности спроса)
  • удовлетворенность качеством товара

Третий шаг: Оцените угрозы для Вашего бизнеса со стороны поставщиков

Оцените Ваших поставщиков с точки зрения стабильности, надежности и способности к повышению цен.

Четвертый шаг: Объедините результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ

Последним этапом анализа является обобщение результатов. Объедините все результаты анализа в одну таблицу. Посмотрите на картину в целом. Отметьте основные угрозы и разработайте конкурентоспособную стратегию.

Для разработки стратегии можно воспользоваться базовыми конкурентными стратегиями по Портеру.

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать анализа конкуренции по Портеру можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

Твитнуть

         

Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

powerbranding.ru

подробное описание, разработка стратегии, пример анализа и прочее

Со времён Адама Смита теория рыночных отношений значительно видоизменилась. Развивается как теоретическая база, так и прикладные отрасли. В сфере изучения вопросов конкуренции в настоящее время популярна модель пяти конкурентных сил Майкла Портера (Porter’s five forces analysis). С её помощью возможно сделать подробный анализ среды и выработать стратегию противодействия. Нужно отметить, что это не панацея и, даже не единственная теория в области изучения конкурентоспособности.

История возникновения модели пяти конкурентных сил М. Портера

Осмысление любой теории неотъемлемо от понимания образа мыслей её автора. Майкл Юджин Портер (Michael Eugene Porter) родился в 1947 году в штате Мичиган, Соединённые штаты Америки. Вечный отличник. Лауреат многих премий. Имеет семь почётных докторских степеней. В настоящее время профессор кафедры Гарвардской школы бизнеса в Бостоне.

Майкл Портер — автор методики анализа и разработки стратегии конкурентоспособности

Это худощавый седой человек на всех фотографиях, неизменно в галстуке. Много ездит по миру с лекциями и семинарами. Отличный оратор. Умело управляет вниманием слушателей и хорошо чувствует настроение аудитории. В ходе лекции может расслабиться, снять галстук. Говорит увлечённо. Его теории о пяти силах конкуренции уже около сорока лет и М. Портер продолжает работать по её совершенствованию и адаптации к современным условиям рыночной экономики.

Теорию доктора Портера использовали в своей работе такие крупные компании, как DuPont, Royal Dutch Shell, Procter&Gamble, «Невская косметика» и многие другие.

Краткое изложение пятифакторной модели Майкла Портера

Суть теории Портера в дифференциации конкурентных сил и анализе отдельных индикаторов. Теория успешная, судя по тому, что М. Портер сотрудничал со многими, и при этом компания всегда достигала успеха в конкурентной борьбе.

М. Портер видит слабость компании в том, менеджеры смотрят на проблему конкуренции узко, видя зло для себя только в фирмах, занимающих с ними ту же ячейку в экономике. В то время как конкуренция — это совокупность основных сил, влияющих на экономическую жизнеспособность компании. Среди конкурентных сил в модели Портера присутствуют:

  1. Интенсивность конкуренции в отрасли.
  2. Появление товарозаменителей.
  3. Проблемы с поставщиками.
  4. Проблемы с потребителями.
  5. Угроза появления новых конкурентов.

В ходе лекций Портер рисует схему просто мелом на доске. В учебных пособиях часто встречается такое изображение теории пяти сил конкуренции.

Схема 5 конкурентных сил в модели М. Портера

Каждый фактор влияния можно рассмотреть отдельно.

Интенсивность конкуренции в отрасли

Модель подразумевает анализ отрасли и того, какие факторы стоят за проблемами конкуренции. М. Портер говорит о «пороге вхождения». Как пример приводит авиаперевозки. Начать бизнес в этой сфере, с его точки зрения, достаточно легко: Нужно просто иметь один самолёт. Можно пустить первый регулярный рейс. При этом существует много авиакомпаний, которые оказывают те же услуги. Пассажир может выбирать, и если билет дешевле, полететь через час другим рейсом. Или воспользуется другим видом транспорта и т. д. При таком пороге входа в бизнес и регулируемой конкуренции, доходность достаточно низкая. Интенсивность конкуренции определяется также:

  1. Большим количеством аналогичных компаний, осуществляющих тот же вид деятельности или оказывающий те же виды услуг.
  2. Типовым сходством выпускаемых товаров.
  3. Уровнем затрат на производство товаров и услуг (стабильно высокая себестоимость).
  4. Высокий входной барьер (зрелость и насыщенность рынка).

Прибыльность зависит также от внутренней структуры отрасли. И подверженности «штормового воздействия внешних сил».

Юмористическая картинка обыгрывает известный тезис конкурентоспособности торговых марок

Появление товарозаменителей

Всегда есть возможность появления на рынке новых видов товаров того же назначения. Задача менеджмента предвидеть возможность товарозамещения и своевременно реагировать на такие факты. Новый товар на рынке может быть дешевле по себестоимости или отвечать иным, повышенным требованиям. Угрозу появления нового товара можно предотвратить, если правильно организовать ценовую и маркетинговую политику компании:

  1. Ценовая конкуренция способна переключить внимание покупателя на низкие цены вместо концентрации на качестве.
  2. Рекламные атаки привлекают внимание к товару и отвлекают от возможности его замещения.
  3. Производство новых привлекательных продуктов в рамках компании снижает возможность товарозамещения.
  4. Улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара понизит конкурентоспособность заменителя.

Проблемы с поставщиками

У поставщиков такая же конкурентная среда, определяемая теми же критериями. Сила их определяется:

  1. Наличием крупных компаний-поставщиков. Возможностью монополии.
  2. Уникальностью поставляемых товаров.
  3. Вариантом, когда отрасль, куда поставляется товар, не является основной для поставщика.
  4. Постоянством. Отсутствие поставок приведёт к ликвидации самой компании.
  5. Способностью присоединить к себе фирму-покупателя путём вертикальной интеграции.

Поставщики могут:

  1. Повышать цену на свои товары.
  2. Снижать количество предоставляемых продуктов и услуг.

Фактор потребителей

Покупатели влияют на конкурентоспособность не меньше остальных факторов. Их сила зависит таких факторов:

  1. Сплочённость потребителей. Часто — их организованность вокруг какого-либо общества.
  2. Степень важности продукта для потребителя.
  3. Широта областей использования продукции.
  4. Уровень информированности о товарозаменителях и сферах применения товара.

Сильный потребитель может:

  1. Оказывать давление на цены с целью их снижения.
  2. Требовать высокого качества.
  3. Требовать лучшего обслуживания.
  4. Сталкивать производителей друг с другом.

Угроза появления новых конкурентов

Риск появления новых игроков в существующей нише определяется экономической привлекательностью и порогом входа в бизнес. Влияют такие факторы:

  1. Ценовая привлекательность входа в рынок.
  2. Низкая себестоимость организации производства (услуг).
  3. Лёгкость вхождения в бизнес (порог вхождения).

Переменные факторы пяти сил конкуренции по М. Портеру

Как используется модель: анализ ситуации и построение стратегии

М. Портер поясняет, что принцип его метода пяти сил конкуренции заключается в системном и комплексном подходе к построению стратегии взаимоотношений со всеми участниками рынка.

Для успешной и конкурентоспособной работы необходимо:

  1. Анализ отрасли, выявление факторов, которые стоят за конкуренцией.
  2. Определение структуры отрасли. Её привлекательность и порог вхождения.
  3. Понимание динамики отрасли. Как быстро происходят перемены, направление движения.

Круг заинтересованных субъектов максимально расширяется. Главная стратегическая задача во всех отраслях — найти уникальную потребность, которую будет удовлетворять компания своей деятельностью. Для этого определён порядок действий:

  1. Определение приоритетов компании, например, получение прибыли, достижение монополии, расширение и т. п.
  2. Выделение круга наиболее сильных факторов из пяти сил.
  3. Конкретизация проблемы, стоящей перед компанией, с точки зрения конкретной силы.
  4. Выбор факторов, которые можно ослабить.
  5. Составление плана действий по воплощению замысла в жизнь.

Пример математического факторного анализа

Оценку сил можно проводить математически, например, в виде таблицы. Приведём пример расчёта для строительной отрасли, конкретно для установщиков (монтажников) пластиковых окон.

Критерии оценки производятся по десятибальной системе. Итоговый рейтинг рассчитывается по формуле:

А + В — С

Расчёт можно провести независимо по нескольким источникам, разными авторами и по нескольким отраслям, после чего определяется приоритетная область.

Таблица: оценка конкурентных сил в строительной отрасли
Выводы и стратегические рекомендации

В соответствии с таблицей видим, что отрасль привлекательная. Довольно высокая конкурентность — 8 и возможность возникновения новых конкурентов — 6. Власть потребителей низкая «1» из-за высокого спроса на пластиковые окна. Возможность появления товарозаменителей — ниже среднего. На рынке поставщиков, а это изготовители пластиковых окон, монополия, поставщики оказывают сильное влияние. Могут диктовать свои условия. Из этих данных следуют выводы, и можно рекомендовать:

  1. Наше влияние на существующих конкурентов невелико. Можем бороться качеством, но в данный момент это не рентабельно. Рейтинг «8». Проанализируем возможность снижения цены.
  2. Возможность возникновения товарозаменителей мала. Существует рынок пластиковых и деревянных окон. Потребители определены. Рекомендуется рекламная акция на преимущество нашего пластика, мониторинг цен и услуг смежных компаний.
  3. Власть поставщиков высока из-за монополии. Это очень сильное влияние на рынок. Требуется снизить угрозу. Допустим, что имеются средства. Следует перекупить долю в существующем производстве, чтобы влиять на поставки либо организовать новое производство готовых изделий.
  4. Потребитель не организован. Спрос превышает предложение. Влиянием этого фактора на данном этапе можно пренебречь.
  5. Высока возможность возникновения новых конкурентов. Провести мероприятия по снижению привлекательности рынка для новых предприятий — корректировку качественно-ценовой политики.

Видео: подробное описание выбора конкурентной стратегии по Портеру

Модифицированная модель Портера для стран и регионов, «национальный ромб»

Доктор Майкл Портер работает не только в области мезосреды (терминология М. Портера) — отношений на уровне компаний. Аналогичный подход он разработал и для макроэкономик стран и отдельных народов. Для анализа ситуации и перспектив развития государств, он предложил использовать «конкурентный ромб».

В основу анализа экономики государств положены понятия о начальном состоянии экономики, условиях спроса, состоянии отдельных отраслей и стратегии государства. Ключевой вопрос — эффективное использование природных и национальных особенностей с привлечением зарубежных технологий и инвестиций.

В России доктор Портер стал широко известен после 2005 года, когда по приглашению правительства он занимался исследованием конкурентоспособности страны. Отчёт доктора Майкла Портера вышел в 2006 году, но в полном объёме известен только специалистам. С точки зрения Портера, основной недостаток — сырьевая направленность экономики России. И ориентированность на крупные вертикально интегрированные компании. Этот тезис потом неоднократно обыгрывался в медиа разных стран. Портер подвергает критике идею национальных лидеров, с его точки зрения, она умерла с «Дженирал моторс». Основой экономики являются мобильные компании.

Факторный анализ бинес-климата Калининградской области по методике М. Портера «национальный конкурентный ромб»

Ключевые аспекты теории пяти конкурентных сил Майкла Портера

Из последних лекций Майкла Портера можно заключить, что с его точки зрения главное:

  • Комплексный подход к решению вопроса о важности и влиянии различных сил конкуренции.
  • Ориентация всего менеджерского состава на конечную цель и способы её достижения.
  • Открытость компании. Стратегия не должна быть тайной. Личный опыт доктора М. Портера показывает, что совсем неважно, знают ли конкуренты о принятой стратегии. Но открытость в данном вопросе способствует общей корректировке действий менеджмента в заданном направлении.
  • Интуитивный подход. Сам Портер считает, что действия по противостоянию силам конкурентности должны быть интуитивными и во многом спонтанными.
  • Изменения во времени. Факторы воздействия носят переменный характер и подлежат временной корректировке.

На всех уровнях конкуренции М. Портер использует понятия позитивной и негативной конкуренции. Примером позитивной служат те действия компании, в результате которых улучшается качество товара или услуг.

Для того чтобы сделать компанию лидером в какой-либо сфере, подход является общим. Это дифференцированное отличие компании от остальных предприятий, концентрация менеджмента на главной цели и применение успешной стратегии в области конкурентоспособности.

sb-advice.com

Конкурентный анализ: 5 сил Портера

При проведении конкурентного анализа М. Портера (1998) изучаются пять фундаментальных конкурентных сил, которые определяют степень привлекательности отрасли: угроза появления новых участников, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, угроза появления продуктов (товаров и услуг)-субститутов и конкурентная борьба (рис. 1).

Конкурентный анализ помогает понять зависимости, существующие в отрасли, и динамику их изменений и позволяет компании принимать стратегические решения исходя из наиболее защищенной и экономически привлекательной позиции.

Пять сил Портера

Когда следует применять модель 5 сил Портера

Этой моделью можно воспользоваться для более полного и глубокого понимания общеотраслевого контекста, в котором анализируемый бизнес уже осуществляется. Но компания может провести такой анализ и для изучения привлекательности новой отрасли, чтобы определить, насколько потенциально рентабельны новые товары, услуги и виды бизнеса. К этой модели также можно прибегнуть и для оценки стратегической позиции компании на ее рыночном пространстве, так как при ее применении учитывается широкий состав участников, а не только самые очевидные или действующие «по соседству» компании. Благодаря такому подходу можно хорошо разобраться как в сильных сторонах, обеспечиваемых нынешней конкурентной позицией компании, так и в той позиции, которую она хотела бы занять.

Как следует пользоваться моделью

Модель 5 сил Портера помогает на основе пяти фундаментальных сил оценить все конкурентное пространство во всех перспективах. Установив мощь и направленность каждой из этих сил, можно быстро оценить степень прочности позиции, занимаемой компанией в настоящее время, а также то, какую она может получать прибыль или может ли она сохранять рентабельность, осуществляя деятельность в конкретной отрасли.

Вы можете воспользоваться этой моделью и оценить степень конкурентоспособности вашей компании по каждой из учитываемых в ней сил.

  1. Новые участники

Существуют ли входные барьеры, препятствующие появлению на рынке новых соперников?

  • Чем сильнее себя проявляет экономия на масштабах ведения бизнеса, тем выше входной барьер.
  • Новичкам тяжелее соперничать, если их конкурентами являются участники с известным брендом, особенно если потребители относятся к ним лояльно (например, Coca-Cola).
  • Входу на рынок препятствуют высокие требования (повышенный риск) к первоначальным вложениям капитала.
  • Огромным преимуществом для уже действующих на рынке участников являются высокие затраты на переход на другие продукты, т. е. так называемые затраты на переключение.
  • Претенденту на деятельность на новом рынке надо выяснить, насколько труден доступ к каналам дистрибуции и нет ли каких- либо юридических ограничений.
  • Ему также надо определить, есть ли у уже действующих на этом рынке компаний преимущества по издержкам, которые не зависят от масштабов рынка (они могут быть обеспечены, скажем, патентами, лицензиями, фирменными ноу-хау, благоприятными условиями доступа к сырью, наличием капитальных активов или опытных работников, полученными субсидиями).
  • Отрасль, деятельность которой регулируется органами власти, может ограничивать число участников в ней, требуя от желающих получения лицензии на осуществление деятельности (примером такого подхода можно назвать универсальную систему мобильной связи — Universal Mobile Telecommunications System, UMTS).
  • Новички с большей готовностью выходят на новый для себя рынок, если полагают, что сила и масштабы ответных действий со стороны тех, кто уже действует там, т. е. старожилов, будут незначительными.
  • Следует учитывать и возможность установления в отрасли запредельно высоких цен «за вход»: чем большую прибыль могут получить новички, тем больше они будут стремиться попасть в отрасль.
  1. Субституты

Насколько легко можно заменить ваш товар или услугу другим товаром или услугой?

Например, для поезда субститутом выступает автобус. Портер утверждает, что особенно должен настораживать субститут, значительно отличающийся в лучшую сторону от компромиссного варианта, выбранного на основе цены продукта и его основных характеристик.

  1. Рыночная власть покупателей

В какой мере покупатели могут диктовать свои условия?

  • Если покупатели приобретают продукт в большом количестве, они с большей вероятностью могут добиться более выгодной для себя цены. Например, крупные бакалейные магазины розничной торговли (ритейлеры) приобретают продукцию по более низким оптовым ценам, чем небольшие магазины.
  • Чем большая часть затрат приходится на закупочную цену продукта, тем труднее покупателю торговаться с поставщиком или продавцом.
  • При сделках с недифференцированными товарами и услугами покупателю легче манипулировать поставщиками и продавцами, которые понимают, что он может совершить покупку в другом месте.
  • При низких затратах на переключение рыночная власть покупателей возрастает.
  • Покупатели с низкими доходами более жестко торгуются при заключении сделки.
  • При явно выраженном потенциале свойства «сделай сам» у продукции или возможности осуществления обратной интеграции рычаги рыночной власти покупателей становятся более мощными. Наличие хотя бы частичного собственного производства или неполной интеграции не только выступает как мощный инструмент давления на продавца, но и помогает покупателю лучше понять, какими на самом деле являются затраты поставщика!
  • Чем в меньшей степени показатели деятельности покупателя зависят от анализируемого продукта, тем большее внимание такой покупатель обращает на цену.
  • Чем лучше покупатель информирован о продукте, тем более сильной является его позиция при переговорах с поставщиком.
  1. Рыночная власть поставщиков в отрасли

Какова степень влияния поставщиков?

Поставщики могут в значительной степени влиять на величину рентабельности в отрасли и на то, как в ней распределяется маржа прибыли. Конкретно степень этого влияния зависит от нескольких рычагов, которыми поставщики могут воспользоваться. Конкурентные силы, имеющиеся в их распоряжении, фактически являются зеркальным отражением сил, которыми могут воспользоваться покупатели.

  • В ситуации, когда небольшое число поставщиков обслуживают относительно много покупателей, первые могут диктовать свои условия вторым.
  • При отсутствии субститутов рыночная власть поставщиков возрастает: у покупателей просто мало возможностей для выбора.
  • Поставщики, обслуживающие различных потребителей, отрасли и каналы дистрибуции, обладают более высокой рыночной мощью.
  • Эта мощь является значительной, если продукт жизненно необходим вашей компании или имеет для нее высокую ценность.
  • Если компания несет большие издержки при смене поставщика или если ее активы в этом случае быстро обесцениваются, рыночная мощь поставщика возрастает.
  • То же самое происходит и тогда, когда поставщик осуществляет прямую интеграцию, производит продукцию для ваших потребителей и продает ее им.
  1. Существующие конкуренты

Какими преимуществами обладают конкуренты? Соперничество на рынке между уже действующими там участниками, несмотря на то что рассматривается последним, является такой же важной силой, как и все остальные. Его наличие приводит к различным тактическим приемам борьбы, в частности к агрессивному ценообразованию и продвижению продуктов, сражениям за потребителей или за каналы дистрибуции, повышению качества обслуживания. Если имеет место эскалация действий и ответных ходов на них (что, к примеру, происходит при развязывании ценовой войны), в конечном счете в проигрыше могут оказаться все участники отрасли. В то же время войны в рекламной сфере могут в итоге оказаться успешными в том случае, если победителю удастся продемонстрировать разницу между компаниями и предлагаемыми ими брендами. По мере того как в отрасли увеличивается число применяемых маркетинговых приемов и используемых технологий, а происходящее там соперничество и его интенсивность меняются, о конкурентной угрозе со стороны действующих в отрасли участников можно судить по следующим фактам, которые в этом случае выступают в роли предупредительных сигналов:

  • наличие большого числа конкурентов или приблизительное равенство их сил;
  • медленный рост отрасли, что побуждает участников больше стремиться к выделению своих рынков, чем ориентироваться на расширение отраслей производства;
  • высокие постоянные издержки и накопленные базы активов заставляют участников конкурировать по таким показателям, как скорость оборачиваемости запасов и коэффициент загрузки мощностей;
  • продукты считаются относящимися к товарам широкого потребления и доступны потребителям при низких издержках, из-за чего покупатели легче меняют поставщиков, чтобы получить более выгодную для себя цену, не подвергаясь при этом высокому риску;
  • разнообразие соперников и применяемых ими стратегий, из-за чего трудно прогнозировать, какими будут следующие шаги конкурентов;
  • высокие ставки при ведении бизнеса, например необходимость решения сложной задачи — создания потребительской базы в сотовой связи или осуществления продаж через Интернет;
  • высокие барьеры ухода с рынка, обусловленные экономическими, стратегическими, эмоциональными или юридическими причинами. В качестве таких препятствий выступают специализированные активы, которые трудно продать, постоянные издержки, необходимые для выхода из отрасли (связанные, например, с соглашениями с работниками; затраты, связанные с урегулированием других соглашений), и наличие активов или брендов, стратегически важных для самой компании или ее партнеров.

Один из наших клиентов, национальная железнодорожная компания, в своей деятельности столкнулся с действиями большого числа уже имеющихся и потенциально возможных конкурентных сил, которые можно описать при помощи модели 5 сил Портера.

Ситуация на рынке, на котором осуществляла свою деятельность эта компания, с каждым днем ухудшалась, а субсидии правительства быстро уменьшались. К тому же на этот рынок своевременно сумели выйти новые местные железнодорожные компании, сделав ставку на обслуживание самых рентабельных сегментов перевозок. В сложившихся условиях коммерческие потребители’, чтобы повысить гибкость своих действий или снизить издержки, сумели легко переключиться на услуги автодорожного и водного транспорта. Компания- клиент оказалась под огромным давлением, оказываемым органами власти, которые требовали от нее повышения прибыли на инвестированный капитал за счет будущего публичного размещения акций и при этом одновременно сохранения некоторых из прежних услуг. Современный стиль управления альтернативными видами транспорта и наличие частных автоперевозчиков стали серьезной угрозой для нашего клиента. Свою роль в этом процессе сыграло и ослабление правительственного контроля за конкуренцией, которое побудило ряд иностранных железнодорожных компаний использовать выгодные возможности, имеющиеся на национальном рынке нашего клиента. В числе клиентов анализируемой здесь компании была  (и по-прежнему остается) одна мощная группа, занимавшаяся перевозками пассажиров. Если рассматривать ситуацию с точки зрения поставщиков, цены на горючее, транспортные материалы и затраты на труд работников возрастали.

Определить и структурировать поле деятельности нашего клиента, на котором он конкурировал с другими участниками рынка, помогла модель пяти сил Портера. Компания прибегла к ней в ходе процесса разработки своей стратегии (рис. 2).

Пример модели пяти сил Портера

Примечание. Рисунок и описание ситуации были изменены, чтобы, с одной стороны, приблизить их к рассматриваемой модели, а с другой — не раскрыть всех значимых фактов, относящихся к деятельности описываемой компании.

Выводы

Хотя  модель 5 сил Портера наиболее широко используется при проведении стратегического анализа и является общепризнанной, у нее есть один серьезный недостаток: в ней обычно уделяется повышенное внимание внешним силам и тем способам, при помощи которых компания может им противостоять. Но в ней в гораздо меньшей степени учитываются сильные стороны самой компании и ее способность создавать свои компетенции независимо от внешних сил. С учетом сказанного эту модель по ее природе можно характеризовать скорее как реактивную, а не проактивную, и поэтому пользоваться ею лучше в сочетании с анализом, проводимым по принципу изнутри наружу. Некоторые специалисты утверждают, что модель пяти сил Портера может помочь добиться более высоких результатов и разработать более надежную стратегию, если ее применять вместе с ресурсной теорией (resource-based view, RBV).

Загрузка…

chiefengineer.ru

Модель 5 конкурентных сил Майкла Портера. Анализ и примеры. Читайте!

Эта модель используется для анализа конкуренции в отрасли. Любое изменение баланса данных сил может повлиять на конкурентное положение бизнеса.

Более подробно можно прочитать в книге Mайкла Портера “Конкурентное преимущество”, но а в статье краткий анализ.

В чём польза?

  • можно увидеть свои слабые стороны и направить усилия по самому эффективному пути. 
  • позволяет сделать комплексный анализ конкуренции в отрасли. 
  • Помогает выстраивать стратегию продвижения и анализировать риски на длительных временных периодах. 
  • помогает лучше оценить рыночную ситуацию на старте бизнеса. 

Вот как выглядит модель пяти сил Портера: 

 

Горизонтальная конкуренция:

  • Угроза появления заменителей продуктов или услуг 
  • Интенсивность конкурентной борьбы 
  • Угроза появления новых игроков 

Вертикальная конкуренция: 

  • Рыночная власть поставщиков 
  • Рыночная власть потребителей 

Кому читать неохота посмотрите короткий видео ролик.

Теперь я расскажу о каждом направлении подробно.

Угроза появления заменителей продуктов или услуг 

Первая сила заключается в появлении аналогичных продуктов и услуг. 

Историческим примером может служить появление современных мобильных телефонов, они составили конкуренцию стационарным телефоном, что привело в конечном итоге к полному преобладанию на рынке  мобильников. 

В этом и заключается слабость положения на рынке, возможность появления продукта заменителя.

Анализ факторов:

Объем затрат, который необходим для перехода на новый продукт. Соответственно если они высокие то угроза минимальна, а если низкий это наоборот. 

Стоимость. Если цена нового продукта заменителя значительно ниже, то это может сильно повлиять на поведение потребителей. 

Качество и эффективность. Если продукт предлагает новые возможности и обладает гораздо более высоким уровнем комфорта и качества, то угроза велика. 

Что это означает для маркетинга?

Угроза заключённая в первой силе Портера постоянно присутствует в цифровой экономике. Многие компании вкладывают ресурсы в развитии новых девайсов и сервисов. 

Постоянно появляются новейшие изобретения, все это оказывать сильное влияние на традиционные различные отрасли. 

То что делает компания может стать неактуальным. 

Например с появлением приложений на основе искусственного интеллекта, которые могут полноценно заменить человека в решении рутинных и технических задач

Интенсивность конкурентной борьбы

Наиболее распространённая и опасная сила конкуренции.

Количество и сила конкурентов является главным фактором. 

Если из рынка трудно выйти, то компании будут оставаться на плаву несмотря ни на что, поэтому борьба будет жёсткая. 

Если отрасль медленно растет, то соответственно игроки будут переманивать клиентов друг у друга. Если же отрасль быстро растет, то появляется постоянно новые покупатели и борьба снижается.

Что это означает для маркетинга? 
  • Повышаются требования к качеству рекламных кампаний, к способам работы с целевой аудиторией. 
  • Повышается ценность каждого клиента. 
  • Преимущества может дать переход на новые технологии, применение новых подходов и принципов. 

Угроза появления новых игроков 

Здесь всё очень просто. 

Если новые игроки могут легко войти в нишу, то угроза велика. А если сложность входа высокая, то соответственно и угроза низкая.

В ряде отраслей существуют барьеры для входа, также есть отрасли в которых действует государственная политика, усложняющая появление новых игроков. Или требуется много инвестиций для входа.

Также новые компании будут меньше по размеру и будут обладать гораздо меньшими возможностями. 

А компании, которые долго работают на рынке имеют капитал бренда, их узнают, к ним больше доверия и к ним чаще обращаются. Новым игрокам придется вкладываться в завоевание доверия потребителей. 

Например. 

Финансовые услуги традиционная отрасль с высоким барьерам входа.

Здесь много правил, ограничений, лицензирование. Сложности процедур и высокие требования усложняют появление новых компаний.

Фотография.

Почти любой человек может приобрести себе фотоаппарат, изучить правила съемок, изучить Photoshop и вот он готовый фотограф. Он может конкурировать и получать клиентов. Вход в эту нишу относительно легкий. 

Что это значит для маркетинга:
  • необходимо анализировать ситуацию, 
  • отслеживать технологические новинки, 
  • участвовать в различных мероприятиях 
  • укреплять узнаваемость бренда 
  • анализировать угрозы со стороны новых компаний
  • укреплять маркетинг
  • повышать доверие целевой аудитории

Рыночная власть поставщиков 

Поставщики товаров и услуг могут оказывать сильное влияние на конкуренцию в отрасли. 

Ситуация сложна когда существует один поставщик или их очень мало. В этом случае ценообразование будет контролировать поставщик, что неизбежно приведет к уменьшению прибыли компании.

С другой стороны если поставщиков много. то уже компания может оказывать влияние на ценообразование и контролировать мелких поставщиков, извлекая больше прибыли. 

Основные факторы: 

  • Малое количество поставщиков. 
  • Сложность выбора нового поставщика. Ситуация когда нужно много затрат для того чтобы сменить поставщика, в этом случае компания также будет в его власти. 

 

Рыночная власть потребителей

Ситуация когда покупатели способны оказывать влияние на ценообразование. 

Основные факторы:

  • Продавцов много, а покупатели мало. 
  • Низкие затраты на смену поставщика. 
  • Если потребителю легко сменить одну кампанию на другую.

Обратная интеграция. 

Потребитель сам может производить нужны услуги и товары. 

Например есть компании оказывающие услуги по настройке рекламы и созданию сайтов. Когда их много, а потребители мало, вся власть у потребителей. 

С другой стороны, если покупатель может научиться самостоятельно работать с рекламой и делать себе сайты, то компания ему будет не нужно. 

 

Заключение. Основная мысль.

В любом случае при угрозах любого класса, главным условием выживания являются инвестиции в рекламу. 

Чем больше таких инвестиций и чем они эффективнее, тем прочнее будет положение на рынке. Естественно при наличие качественного продукта или услуги. 

Каналы трафика могут обеспечить поток постоянных клиентов, а своя клиентская база плюс сарафанное радио обеспечит поддержку бренда в неблагоприятных условиях. 

Также если появляется новый источник трафика, то конкурентное окружение меняется. Тот кто первым запускает рекламу оказывает максимальное влияние на потребителей, происходит захват внимания и растут продажи. 

Так происходит всегда при появлении более-менее качественного источника трафика. 

Чем выше конкуренция тем больше требуется инвестиций и вложений в работу с клиентами.

Краткая видео версия

 

 

dramtezi.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о