Административная структура предприятия: Административная структура управления организации — Студопедия

Административная структура управления организации — Студопедия

Для ООО «Аделия» характерналинейно-функциональная структура управления, при которой происходит распределение обязанностей задач по функциям, то есть для данной структуры характерно деление организации на элементы, каждому из которых предназначено выполнять определенные функции, задачи.

Структура управления и организацииООО «Аделия» может быть отображена согласно рисунку 2.

Рисунок 2 — Структура управления и организации ООО «Аделия»

В линейно-функциональной структуре управления линейные связи рассматриваются в качестве основных связей, а функциональные связи – в качестве дополняющих.

Применение такой структурысвойственно организациям с относительно небольшой номенклатурой и стабильностью внешних условий.

В основе данной организационной структуры управления находится принцип полного распорядительства, подразумевающий обязательное выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции для подразделений.

К достоинствамданной структуры можно отнести высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций, и, специализацию подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования, выполнение задач управления отдельными службами.

Однако линейно-функциональной структуре присущи недостатки, к которым следует отнестинедостаточно хорошую координацию действий функциональных подразделений; низкую скорость принятия управленческих решений,а также отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.


 

4.3 Характеристика должностных обязанностей руководящих должностей

Коммерческий директор осуществляет контроль за стратегическим и оперативным управлением продажами, маркетингом и закупками, логистической и складской деятельностью ООО «Аделия». В его непосредственном подчинении находятся начальники отделов логистики и маркетинга, транспортного отдела, заведующей складом, а также администраторы магазинов розничной сети.

В обязанности коммерческого директора входит руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, управление эффективной организационной структурой компании, бюджетное планирование и руководство подотчетным персоналом.

Помимо этого, он осуществляет руководство по разработке стратегии маркетинга предприятия, определяет приоритеты коммерческой деятельности, осуществляет непосредственное руководство менеджерами по сбыту продукции, товаров, услуг.


Также в обязанности коммерческого директора входитведение переговоров от имени предприятия с контрагентами предприятия по хозяйственным и финансовым сделкам.

Основная цель деятельности коммерческого директора осуществление максимального извлечения прибыли и ее эффективное распределение.

Главный бухгалтер

осуществляет рациональную организацию работы по постановке и ведению бухгалтерского учета организации.

В подчинении главного бухгалтера находятся объединенныебухгалтерия и финансовый отдел.

Также главный бухгалтер возглавляет работу:

— по подготовке и утверждению рабочего плана счетов бухгалтерского учета;

— по организации системы внутреннего контроля за правильностью оформления хозяйственных операций, соблюдением порядка документооборота, технологии обработки учетной информации и ее защиты от несанкционированного доступа.

К должностным обязанностям главного бухгалтера, также относятся:

— руководство формированием информационной системы бухгалтерского учета и отчетности;

— организация работы по ведению регистров бухгалтерского учета;

— обеспечение своевременного и точного отражения на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, движения активов, формирования доходов и расходов, выполнения обязательств;

— осуществлениеконтроля за соблюдением порядка оформления первичных учетных документов;

— обеспечение своевременного перечисления налогов;

— контроль за расходованием фонда оплаты труда, организацией расчетов по оплате труда работников, проведением инвентаризаций, порядком ведения бухгалтерского учета, а также проведением ревизий в подразделениях организации.

Главный бухгалтер может согласовывать назначение, увольнение и перемещение материально-ответственных лиц.

Административный директоркурирует работу отделаперсонала, хозяйственного и IT-отделов, ему непосредственно подчиняются руководители этих отделов.Косновным задачам, решаемым административным директором, относятся вопросы организационного характера.

От бизнес-процессов к подразделениям, или Как построить административную структуру организации

Автор: Олег Кулагин

Административная структура определяет состав должностей и подразделений в организации и отношения подчиненности и ответственности между ними. Эти отношения означают: кто кому ставит задачи, кто кому подчиняется, кто кого контролирует, кто от кого зависит, и кто перед кем отвечает и отчитывается. В простейшем случае руководитель ставит задачи своим сотрудникам, они ему подчиняются, он их контролирует, они от него зависят, и они перед ним отвечают и отчитываются. Хотя в жизни существуют и обратные связи: руководитель может находиться под влиянием своих сотрудников, подчиненные тоже неформально контролируют своего руководителя, он тоже от них зависит и отвечает за свою деятельность. Кроме того, в административной структуре могут быть определены отношения ответственности между смежными подразделениями, которые формально не подчинены друг другу, но связаны между собой логикой бизнес-процессов. Ведь административная структура – это и есть закрепление ответственности руководителей и сотрудников за выполнение бизнес-процессов предприятия. В этом ее смысл. Она как бы «обслуживает» процессную структуру и приводит ее в «движение».

Полное описание процесса разработки и оптимизации административной структуры приведено здесь.

Определение центров ответственности

Какова последовательность действий при формировании или оптимизации административной структуры? Первый шаг – это определение центров административной ответственности (ЦАО).

Будем называть их далее просто центры ответственности. Каждый из них включает в себя множество однородных бизнес-процессов, требующих от исполнителей схожих навыков, знаний и компетенций. Для этого все процессы верхнего уровня, выявленные в процессной структуре, мы распределяем по центрам ответственности и даем каждому из них соответствующее название.

Например, центр ответственности «Производство» включает в себя все процессы так или иначе связанные с производственной деятельностью, «Продажи» — с продажами товаров и услуг, «Логистика» — с транспортной и складской логистикой предприятия, «Управление» — с управленческой деятельностью руководителей и т.д. Распределив таким образом все процессы, мы получаем набор центров ответственности, на основе которых затем формируется иерархия подразделений компании.

Каждый центр ответственности – это еще не служба или подразделение организации, а всего лишь группа бизнес-процессов, которые, по мнению руководителей, должны будут выполняться в той или иной службе или подразделении. Отнесение процессов к определенному центру ответственности в большинстве случаев не вызывает затруднений. Например, очевидно, что процессы производства и оказания услуг мы относим к «Производству», процессы выбора поставщиков и закупок сырья или комплектующих – к «Закупкам», процессы комплектации товаров и доставки готовой продукции – к «Логистике», проведение рекламных кампаний и управление ассортиментом – к «Маркетингу» и т.д. Вместе с тем, иногда возникают спорные ситуации: к какому центру ответственности отнести тот или иной процесс? Например, процессы закупок инструментов и производственного оборудования – к «Закупкам» или «Производству», ведение и развитие web-сайта – «Маркетингу» или «IT» и т.д.? Ведь от этого зависит, кто именно в административной структуре будет владельцем процесса и будет отвечать за его результат.

Так или иначе в результате этой работы мы получаем множество центров ответственности, за каждым из которых закреплен определенный набор бизнес-процессов верхнего уровня.

Но в центрах ответственности еще нет людей. Только процессы. Когда появляются люди, тогда появляются и структурные подразделения с своими руководителями и исполнителями. Поэтому переходим ко второму шагу.

Формирование структурных подразделений

Второй шаг – это определение состава структурных подразделений. Здесь возможны варианты. Каждому центру ответственности может соответствовать либо одно, либо несколько структурных подразделений организации. Это зависит от общего количества внутренних процессов, относящихся к центру ответственности, и возможности выделения подгрупп процессов в соответствии с их специализацией.

Например, если к центру ответственности «Персонал» мы отнесли десять процессов: «Адаптация персонала», «Заключение договоров с контрагентами», «Проведение корпоративных мероприятий», «Обучение и развитие персонала», «Оплата услуг контрагентов», «Организация труда персонала», «Перемещение персонала», «Подбор и отбор персонала», «Претензионная работа с контрагентами», «Увольнение персонала», то в административной структуре ЦАО «Персонал» логично соответствует одно структурное подразделение «Отдел персонала». Количество процессов здесь невелико, а распределение ответственности между ними внутри подразделения можно провести на уровне должностных позиций сотрудников.

Вместе с тем, к центру ответственности «Производство» могут относиться процессы, требующие разных профессиональных навыков и компетенций. Например, это и собственно регулярные процессы производства, и процессы разработки новых видов продукции, и процессы выполнения монтажных работ на объектах заказчика, и процессы технического обслуживания и ремонта   оборудования. В этом случае логично разделить все процессы в ЦАО «Производство» на подгруппы и закрепить за каждой из них соответствующее структурное подразделение, например, «Производственный цех», «Конструкторский отдел», «Монтажный отдел», «Служба главного инженера» и др.

То же самое мы видим в центре ответственности «Финансы», где логично выделение двух подразделений: «Бухгалтерия» и «Финансовый отдел». Рассуждая подобным образом, мы распределяем все бизнес-процессы, относящиеся к тому или иному центру ответственности, по структурным подразделениям и даем каждому из них соответствующее название. В итоге этой работы мы получаем множество структурных подразделений, отвечающих за выполнение процессов верхнего уровня. Далее, эти процессы могут быть разделены на процессы второго, третьего и т.д. уровней и «привязаны» к определенным должностным позициям в пределах каждого структурного подразделения.

Безусловно, при формировании структурных подразделений необходимо учитывать возможности

аутсорсинга тех или иных процессов. Это мощный тренд в построении современных организаций. Будущее за сравнительно небольшими, мобильными компаниями с минимальным штатом ключевых сотрудников, обладающих ключевыми компетенциями и отвечающих за ключевые процессы предприятия. Все остальное разумно выносить на аутсорсинг. Решения об аутсорсинге надо принимать именно здесь и сейчас, чтобы не плодить лишние подразделения и не усложнять структуру компании.

Определение уровней управления

Итак, третий шаг – это определение уровней управления и отношений подчиненности в административной структуре. На этом шаге заканчивается разработка административной структуры. Здесь формируется «вертикаль власти» в организации, и все структурные подразделения встраиваются в иерархическую систему управления. При этом некоторые подразделения могут войти в состав одного более крупного подразделения (департамента, службы).

Например, производственные цеха, служба главного инженера, монтажный отдел, конструкторский отдел могут быть объединены в производственный департамент под началом одного руководителя – директора по производству. В этом случае помимо руководителей подразделений появляется еще один уровень управления. Аналогично отдел транспортной логистики и склады можно объединить в департамент логистики и ввести новую должность руководителя – директор по логистике.

Вместе с тем, некоторые структурные подразделения могут быть разделены на несколько менее крупных подразделений, исходя из особенностей внутренних бизнес-процессов и необходимых компетенций для их выполнения. Так, в службе главного инженера могут появиться, например, отдел главного механика, отдел главного технолога, отдел главного энергетика. Тогда количество уровней управления вновь увеличивается.

Однако этим не стоит сильно увлекаться. При росте числа подразделений и уровней управления снижается управляемость организации, увеличиваются затраты времени на обмен информацией и принятие решений, возрастает вероятность таких явлений, как автаркия, бюрократия, господство структуры над функцией. С другой стороны, искусственное и необоснованное сокращение уровней управления также вредно, так как у руководителей растет число непосредственных подчиненных, резко увеличиваются информационная нагрузка и, как следствие, вероятность ошибочных решений. Поэтому надо искать «золотую середину». Для формирования административной структуры не существует математически выверенного алгоритма. Это процесс творческий, субъективный, часто интуитивный, нелинейный и итеративный. При этом важно учитывать особенности конкретной организации, сложившиеся традиции и отношения, а также личные качества и способности ее руководителей и сотрудников.

Так или иначе, цель этой работы — получить новую, более точную административную структуру, которая должна учитывать все изменения в бизнес-модели и процессной структуре предприятия. В большинстве случаев это обычная линейно-функциональная структура, которая используется для построения организаций, работающих в одной стратегической области бизнеса.

Если деятельность компании охватывает несколько стратегических областей бизнеса, то, как отмечалось выше, для каждой из них разрабатывается собственная бизнес-модель, а в административной структуре компании формируется несколько стратегических бизнес-единиц (СБЕ), имеющих обычно линейно-штабную или линейно-функциональную структуру.

Как формируется административная структура организации в этом случае?

Здесь можно предложить следующую последовательность действий:
1.   Для каждой стратегической области бизнеса, независимо от других направлений деятельности, разрабатывается собственная бизнес-модель.
2.   Для каждой бизнес-модели по методике, описанной выше, формируется процессная структура соответствующей СБЕ.
3.   Все бизнес-процессы, входящие в процессную структуру каждой СБЕ, распределяются по центрам ответственности в пределах данной СБЕ, но (!) в этом случае формируется дополнительный центр ответственности под названием «Корпоративный центр», и часть процессов из каждой СБЕ может быть вынесена на корпоративный уровень. Обычно к ним относятся обеспечивающие процессы: управления персоналом, закупок, R&D и другие. Однако часть обеспечивающих процессов может остаться в процессной структуре СБЕ. Здесь необходимо принять решение: какие процессы будет выполнять корпоративный центр, а какие процессы останутся на уровне СБЕ.
4.   Когда сформированы все центры ответственности и определен состав их внутренних процессов, тогда формируется перечень структурных подразделений/должностей и административная структура на уровне корпоративного центра и каждой СБЕ в отдельности.

В итоге мы получаем т.н. дивизиональную административную структуру, которая в зависимости от специализации СБЕ может быть региональной, продуктовой, потребительской или структурой смешанного типа.

Когда проведены необходимые изменения в процессной и административной структурах компании на основе формирования и развития ее бизнес-модели, тогда мы можем построить или улучшить финансовую структуру предприятия и подготовить, тем самым, «почву» для разработки системы финансовых показателей деятельности организации.

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК

Производственная и административно-хозяйственная структура предприятия (фирмы) и его подразделений — Студопедия

Основными элементами организации являются люди, персонал (staff) как в единственном числе (директор, заместители), так и их группы — отделы (службы, department) аппарата управления и подразделения (subdivisions) аппарата производства.

Основная характеристика персонала – структурная:

-организационная структура – это основа описания организации управления;

-прочие структуры – профессиональная, половозрастная, социальная, которые традиционно рассматриваются в разделах управления персоналом.

Производственная структура фирмы – состав ее производственно-специализированных подразделений и предметно-технологических связей между ними. Создается на этапе проектирования фирмы и далее поддерживается и видоизменяется в состоянии деятельности фирмы.

Факторы влияющие на производственную структуру фирмы:

-Конструктивные и технологические особенности продукции – определяют состав производственных процессов, видовой состав технологического оборудования, профессиональный и квалифицированный состав рабочих. Основа предметно или технологически специализированных подразделений фирмы.

-Объем выпуска по каждому виду продукции – определяет тип производства по каждому виду продукции, а также необходимые производственные мощности (рабочие мести и т.п.)

-Формы специализации подразделений фирмы – определяют конкретный состав технологической или предметной специализации подразделений фирмы, их пространственное размещение и производственные связи между ними, форма кооперированная.


Существуют следующие виды специализаций:

-Технологическая – подразделение специализируется на выполнении однородных технологический процессов (например литье или механобработка). Достоинство – высокий уровень производительности подразделений. Недостаток – сложные связи между подразделениями, длинные межцеховые маршруты.

-Предметная – специализируется на производстве отдельных видов изделий. Реализует весь цикл изготовления данного изделия.

Существует три вида предметной специализации (предметно-замкнутые участки):

-Производство однородных изделий (конструктивное и технологическое подобие)

-Конструктивно разнородных, но процесс изготовления состоит из однородных операций.

-Сборка

Достоинства: отсутствие производственных связей между участками (передаются только изделия), высокая производительность на участках, минимальное время производственного цикла.


Недостатки: невысокая гибкость, не всегда возможна полная загрузка оборудования.

Административно-хозяйственная структура — административно-хозяйственный аппарат фирмы. Существует три основные структуры: линейная, функциональная и линейно-функциональная.

Иерархия административно-хозяйственных систем – множество типов подразделений фирмы, упорядоченные по отношению к административному доминированию и хозяйственному включению.

Типы подразделений:

Фирма – самый высокий административно-хозяйственный статус. Имеет статус юридического лица.

Отделение, филиал – существует на крупных фирмах. Может иметь самостоятельный баланс и счет в банке. Реализует законченный цикл производства и сбыта продукции (может делать также либо сбыт, либо производство). Не имеет статус юридического лица.

Цех, отдел – крупное подразделение фирмы, имеющая закрепленное за ним имущество (ответственность). Цех имеет право принимать решение по организации и оперативному управлению производством. Осуществляет организацию, нормирование и оплату труда. Цех не имеет счета в банке.

Участок – структурное подразделение цеха или отдела. Ответственность за участок.

Бригада – работники, взаимосвязанные выполнением одного общего производственного задания. Они несут коллективную ответственность за задание. Образуют первичный производственный коллектив. В бригаде происходит определение заработка. Бригадир несет ответственность за бригаду.

Элементарная производственно-хозяйственная система – минимально возможная производственная система (человек, рабочее место). За работником закрепляется орудие труда. Персональная ответственность.

Существует три вида структур: дивизионная, цеховая и бесцеховая.

Дивизионнальная – характерна для крупных фирм. На верхнем уровне образуется отделение. Свойственна диферсификация, сложный рынок. Существует три модификации:

дивизионно-рыночная – каждое отделение ориентировано на выпуск конкретного продукта.

дивизионно-региональная – каждое отделение ориентировано на продукты для конкретных потребителей (возраст, количество денег).

дивизионно-продуктовая – каждое отделение ориентировано на обслуживание отдельного региона.

Цеховая – фирма и отделение – одно и то же. Средний размер фирмы.

Бесцеховая структура – сама фирма состоит из отдельных участков. Мелкие фирмы.

85. Современные тенденции изменения конкурентоспособности.

Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

Конкурентоспособность страны — это, прежде всего, способность национальных производителей продавать свои товары. Способность увеличивать или, по крайней мере, удерживать за собой доли рынков, достаточных для расширения и совершенствования производства, для роста уровня жизни, для поддержания сильного и эффективного государства

Возникает вопрос, каким образом страна может участвовать в экономическом соревновании и что за свойства и преимущества она может для этого приобретать? И самое главное, — за что она должна бороться в этом экономическом соревновании? Вот один из взглядов на проблему: Когда я отправляюсь за границу, то я не испытываю никаких комплексов. Я иду туда, чтобы продать французские товары.». «Продавать Францию — это значит устанавливать международные контакты на всех уровнях, принимать деловые круги в Париже, знакомить французских предпринимателей с членами иностранных правительств, деловыми кругами, ориентировать послов, щедро награждать эффективных посредников и друзей» ».

Имеет ли право на жизнь такое понимание конкурентоспособности страны? Безусловно. Но с одной оговоркой. В принципе, любой стране нужны деньги, но не любая страна точно знает, зачем ей деньги. Так, российская политика наращивания внешнего долга сводилась до сих пор только к латанию дыр в бюджете и сомнительному по макроэкономическим последствиям поддержанию валютного курса. Поэтому за искусством доставать и привлекать деньги должно стоять искусство точно определить:

— зачем нужны деньги стране;

— только ли и столько ли деньги ей нужны;

— только ли за границей страна может найти то, что ищет;

— наконец, что и в какой форме ей нужно за границей.

Кроме того, страна — не фирма. И ее цели в принципе должны отличаться от целей любой фирмы тем, что страна — это место жизни и образ жизни, все остальное — вторично. А фирма — это организованное людьми, а не исторически сложившееся сообщество. Впрочем, и многие фирмы имеют свою долгую историю, а во второй половине ХХ века даже фирмы без истории перестали быть узко ориентированными на прибыль. Для стран денежный критерий конкурентоспособности выглядит тем более сомнительно.

В силу технологического прогресса роль ресурсных преимуществ в последнее время резко снижается; обладание ресурсами — это недостаточное условие, чтобы страна выигрывала в конкуренции с другими странами; появляется масса отклонений от условий теории свободной торговли. Это четко прослеживается на примере Японии, располагающей малыми ресурсами, однако, демонстрирующей высокий экономический рост и увеличение уровня жизни. Это, хотя и в меньшей степени, относится и к новым индустриальным странам.

Россия и Латинская Америка, и часть Африки — имеют большие природные ресурсы, но находятся в конце списка мировых рейтингов. Страны, которые раньше сохраняли возможность получать доходы на ресурсные монополии, постепенно теряют эту возможность.

Единственная группа стран, которая по прежнему вполне отвечает критерию конкурентоспособности по сравнительным преимуществам — это страны Ближнего Востока, которые являются монополистами на мировом рынке нефти, и за счёт этой монополии они могут обеспечить высокий уровень жизни и экономический рост. Эти страны скорее исключение из общего правила.

Что же обеспечивает мировую конкурентоспособность, если не ресурсы? «Конкурентоспособность высокотехнологичных отраслей непосредственно связана с инвестициями в исследования и разработки, в создание нововведений, т.е. с технологическими конкурентными преимуществами»

Технологические преимущества — движение инвестиций и движение инноваций, по Портеру — умение воспроизводить ресурсы, которых не имеется в наличии. Если мир найдет замену арабской нефти, то нефтяные страны резко снизят свою конкурентоспособность на мировом рынке. Прецедент уже был в начале 70-х годов, когда вызванный нефтяным кризисом технологический сдвиг в экономически развитых странах предотвратил выход на первые места в рейтингах стран Ближнего Востока. Они, безусловно, выиграли от роста цен, но не так, как если бы потребление нефти осталось бы на прежнем уровне в странах-импортёрах. Значит, воспроизводимость — возможность повторить или заменить ресурс, резко уменьшающая конкурентоспособность владельца ресурса, играла роль и в 90-е годы.

Из теорий, лучше других объясняющих глобальные факторы внешней торговли и инвестиций, можно выделить теорию М. Портера и теорию жизненного цикла продукта — не зря в их терминах удается сформулировать и все предшествующие теории.

М. Портер пишет: «При многонациональной конкуренции ТНК имеют автономные филиалы в каждой стране и управляют ими примерно так же, как банки распоряжаются ценными бумагами. При глобальной же конкуренции фирмы стараются получить гораздо большее преимущество от своего присутствия в разных странах, размещая свою деятельность в разных странах и четко согласовывая ее».

Портер употребляет термин «глобальная конкуренция», отличая его от просто международной, и понимание этого термина совпадает с пониманием автора. Факторы конкурентоспособности на мировом товарном рынке, перечисленные Портером, в большей степени отражают эффективность использования комбинаций собственных и, что самое важное для глобализации, чужих ресурсов, чем объективное их наличие в странах базирования.

Виды и типы организационных структур предприятием — Студопедия

К основным видам структур предприятия относятся:

— Производственная структура;

— Структура управления;

— Организационная структура.

Организационная структура предприятия — это состав специализированных подразделений предприятия, функционирующих во взаимосвязи, обеспечивающих его нормальную работу и достижение целей организационного развития.

В рамках организационной структуры предприятия выделяют две её составляющие:

— Структура управления;

— Структура производства.

Структура управления — определяется составом взаимосвязанных должностей и специализированных органов управления предприятием.

Структура управления формально закрепляется уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями о подразделениях, отделах и службах, должностными инструкциями для всех уровней управления.

Структуры управления могут быть двух видов – высокие иерархические и низкие горизонтальные.

Высокие иерархические структуры управления предполагают наличие большого числа уровней управленческой иерархии, относительно узкую зону ответственности каждого руководителя. Основное конкурентное преимущество – экономия всех видов производственных издержек.

Низкие горизонтальные структуры управления – предполагают минимальное количество уровней управленческой иерархии, относительно широкую зону ответственности каждого руководителя. Основное конкурентное преимущество – экономия на упущенной выгоде предприятия.


Различают следующие основные типы структур управления:

— линейная;

— функциональная;

— линейно-функциональная;

— проектная;

— дивизиональная;

— матричная и некоторые другие.

Линейная структура управления – представляет собой иерархическую структуру с однозначными сильными вертикальными связями и слаборазвитыми горизонтальными связями между подразделениями (рис. 9.1).

Достоинства линейной структуры управления сводятся к ниже следующему:

— Четкое разграничение ответственности и компетенций;

— Простой контроль;

— Быстрые и экономичные формы принятия решений;

— Простые иерархические (вертикальные) коммуникации;

— Персонифицированная ответственность

— Четкое исполнение принципа единоначалия.

Недостатки линейной структуры управления:

— Высокие профессиональные требования к руководителям;

— Сложные коммуникации между исполнителями;


— Низкий уровень специализации руководителей;

— Выраженный авторитарный стиль руководства;

— Перегрузка руководящего состава работой.

 
 

Функциональная структура управления организацией представляет собой структуру, в которой каждый исполнитель подчиняется руководителю-специалисту, имеющему право отдавать ему прямые распоряжения в пределах своей профессиональной компетенции (рис.9.2).

Достоинства функциональной структуры управления:

— Высокий профессиональный уровень руководителей;

— Быстрые коммуникации;

— Разгрузка высшего руководства;

— Точные и высокопрофессиональные управленческие решения.

Недостатки функциональной структуры управления сводятся к ниже следующему:

— Отход от принципа единоначалия;

— Сложность подготовки и согласования решений;

— Дублирование распоряжений и коммуникаций;

— Отсутствие ответственного за конечный результат деятельности;

— Сложность осуществления контроля.

Линейно-функциональная структура управления является симбиозом линейной и функциональных структур предприятия и призвана сохранить достоинства и освободиться от недостатков обеих из них(рис.9.3).

 
 

Достоинства линейно-функциональной структуры управления организацией:

— Баланс функционального и линейного руководства;

— Улучшение горизонтальной коммуникации;

— Разгрузка высшего руководства;

— Точные и высокопрофессиональные управленческие решения.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления организацией:

— Увеличение штатов за счет штабных работников;

— Опасность конфликтов между линейными и штабными руководителями;

— Усложнение вертикальной коммуникации;

— Снижение четкости в принятии решений.

— Усложнение осуществления контроля.

Проектная структура управления – представляет собой линейно-функциональный тип структур, содержащий блок целевого управления реализацией конкретного, актуального для предприятия проекта (рис.9.4).

Область применения и специфические задачи использования проектных структур могут быть определены следующим образом:

1. При создании нового предприятия, филиала, «дочки»…

2. Освоение нового инновационного продукта;

3. Проведение масштабных НИОКР;

4. Решение конкретной задачи;

5. Специфические требования к подбору руководителей проектов;

6. Обеспечение единой инвестиционной политики;

7. Создание специфических мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию и т.п.

 
 

Достоинства проектной структуры управления организацией:

— Гибкость и адаптивность структуры;

— Снижение риска ошибочных решений;

— Высокий профессионализм участников проекта;

— Кадровая автономия проектной группы;

— Целевое руководство проектом на основе единоначалия.

Недостатки проектной структуры управления организацией:

— Сложные механизмы координации;

— Опасность конфликтов из-за двойного подчинения;

— Сложность контроля работ по проекту;

— Сложность осуществления единой инвестиционной политики;

— Необходимость дифференцированного контроля по функциональным областям деятельности.

Дивизиональная структура управления организацией – представляет собой множественную структуру, когда структуры управления отдельными специализированными подразделениями организации (дивизионами), имеющими, как правило, линейно-функциональную структуру, дублируются (рис.9.5).

Область применения и специфические задачи использования дивизиональных структур могут быть определены следующим образом:

— Многопродуктовые предприятия;

— Предприятия размещенные в разных географических регионах;

— Предприятия работающие в разных рыночных нишах, с разными целевыми группами потребителей;

— Тщательный подбор руководителей дивизионов;

— Единая инновационная политика во всех дивизионах;

— Предотвращение внутренней конкуренции между дивизионами;

— Обеспечение единой интегрированного плана развития организации в целом, исключение сепаратизма;

— Приоритет линейного руководства над функциональным и т.п.

 
 

Достоинства дивизиональной структуры управления организацией:

— Четкое разграничение ответственности;

— Высокая адаптивность системы;

— Высокая самостоятельность дивизионов;

— Снижение нагрузки на высшее руководство организации;

— Простые коммуникации;

— Кадровая автономия, высокая мотивация.

Недостатки дивизиональной структуры управления организацией:

— Сложные механизмы координации на уровне компании;

— Высокая потребность в руководящих кадрах;

— Рост затрат на управление из-за дублирования функций;

— Сложность реализации единой политики;

— Разобщенность персонала;

— Слабый синергетический эффект.

Матричная структура управления организацией – считается высшим достижением ХХ века в области менеджмента и представляет собой симбиоз линейно-функциональной и проектной структур с целью резкого усиления горизонтальных связей при сохранении положительных качеств сильной властной вертикали (рис. 9.6).

Область применения и специфические задачи использования матричных структур управления могут быть определены следующим образом:

— Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

— Союзы и альянсы предприятий с централизованной инфраструктурой;

— Предприятия холдингового типа;

— Необходимость обеспечения единой инновационной политики;

— Выделение состава функциональных служб и подразделений;

— Обеспечение координации управления проектами;

— Разработка специальных мотивационных механизмов, направленных на внутрифирменную кооперацию.

Достоинства матричных структур:

— Четкое определение ответственности за конечный результат проекта;

— Высокая гибкость и адаптивность структуры;

— Относительная самостоятельность функциональных подразделений;

— Высокий профессионализм руководителей функциональных подразделений;

Недостатки матричных структур:

— Отход от принципа единоначалия;

— Высокая конфликтность структуры;

— Высокие требования к линейным и функциональным руководителям;

— Высокие требования к коммуникациям;

— Сложность согласования при принятии управленческих решений;

— Необходимость и опасность компромисности решений.

Организационные структуры управления предприятием должны строиться с соблюдением определенных правил (принципов). Приведем некоторые из основных принципов построения:

1. Согласованность – обеспечение максимально возможной согласованности целей фирмы и интересов субординированных органов управления.

2. Централизация, дифференциация – предусматривает специализацию органов управления на выполнении определенных функций (дифференциация), централизация принятия и выполнения решения важнейших проблем.

3. Иерархия – предусматривает разделение решений стратегического и оперативного характера по соответствующим уровням управленческой иерархии. Все указания сверху вниз должны проходить в порядке подчиненности. Отчеты об исполнении — в соответствии с управленческой субординацией снизу вверх.

4. Рациональное сочетание вертикальных и горизонтальных связей – вертикальные связи определяют ответственного, ускоряют процессы управления, горизонтальные связи координируют действия исполнителей, ускоряют поиск приемлемого решения проблемы.

5. Единоначалие в управлении – подчинение каждого исполнителя только одному руководителю, что обеспечивает рациональную схему ответственности и делегирования в системе управления.

6. Соединение прав и ответственности – предоставление руководителю полномочий на принятие управленческих решений в рамках его компетенции с одновременной ответственностью за их исполнение и получение положительных результатов.

7. Соблюдение норм управляемости – число подчиненных, которым может эффективно управлять руководитель, ограничено.

90000 Administrative Structure of A Company 90001 90002 Every company should operate with a well-designed administrative structure to guide work process. A great administrative structure of a company will display staff relationships and support efficient communication. 90003 90002 A company should have its own administrative structure in order to operate effectively. It can help assign roles to departments and individuals. This page will demonstrate how a company administrative structure works.90003 90006 How to Create Administrative Structure of A Company 90007 90002 With a large amount of symbols, templates and easy-to-operate feature, this 90009 professional chart maker 90010 can help create an effective administrative structure. Follow the steps below and see how to create an administrative structure for a company. 90003 90012 90013 Follow the instruction and open a new org chart drawing page: 90014 Available Templates — Organizational Chart — Organization Chart. 90015 Double click to start designing your own chart, 90002 90017 90003 90019 90013 Add Position Shapes and Connect Them Together: drag and drop the position shapes according to your company administrative structure.90002 90022 90003 90019 90013 Complete the administrative structure of company according to the positions and roles of the organization. Use different colors to highlight each department branch. 90019 90013 Save and Export: once completed the design of your company administrative structure, save the file or export it as other formats if necessary. 90019 90029 90006 Example for Administrative Structure of A Company 90007 90002 The example below shows the basic content of a company administrative structure.See more administrative structure examples. 90003 90002 90035 90003 90002 90009 Explain in Text: 90010 90003 90002 This is a formal administrative structure of a company’s management created by Edraw. It shows the most typical structure of a company. Its hierarchical system in a company is classified into the following 4 types: 90003 90002 90009 1. Company Shareholders 90010 90003 90002 Shareholders own the company. A shareholder does not run the business or participate in the management.They elect who will run the business on behalf of them, 90009 directors 90010, and vote on major decisions like acquisition, merge and the sale of assets. 90003 90002 90009 2. Board of Directors 90010 90003 90002 The Board of Directors has a very close involvement with the management of the company. They are elected by shareholders and report to them annually. The primary responsibilities of directors are to protect the interest of shareholders. 90003 90002 90009 3. Officers: 90010 90003 90002 Officers are elected by the Board of Directors.A company has 4 typical officers: President, Vice President, Treasurer and Secretary. They are responsible for the daily management of the company. 90003 90063 90013 President: have majority of the responsibilities and in charge of company policies, signs important contracts and documents, reports to the Board of Directors, 90019 90013 Vice President: Senior executive of the business, successor of the president in the event of death or dismissal, 90019 90013 Treasurer: responsible for financial reports and transactions, 90019 90013 Secretary: maintains corporate records and documents.90019 90072 90002 90009 4. Employees: 90010 carry out various tasks related to company affaires, report to officers of the company. 90003 90002 Every company needs an administrative structure to insure a systematically operation. If you want to learn more about the usage of org chart in administration, hit the links below: 90003 90002 90014 More Resources: 90015 90003 90002 Chinese Administrative Structure 90003 90002 Administrative Structure of Office 90003 90002 Administrative Structure for University 90003 .90000 Enterprise Structures (Chapter 1) R19D 90001 90002 Overview 90003 90004 Oracle Fusion Applications have been designed to ensure your enterprise can be modeled to meet legal and management objectives. The decisions about your implementation of Oracle Fusion Applications are affected by your: 90005 90006 90007 90004 Industry 90005 90010 90007 90004 Business unit requirements for autonomy 90005 90010 90007 90004 Business and accounting policies 90005 90010 90007 90004 Business functions performed by business units and optionally, centralized in shared service centers 90005 90010 90007 90004 Locations of facilities 90005 90010 90027 90004 Every enterprise has three fundamental structures that describe its operations and provide a basis for reporting.90005 90006 90007 90004 Legal 90005 90010 90007 90004 Managerial 90005 90010 90007 90004 Functional 90005 90010 90027 90004 In Oracle Fusion, these structures are implemented using the chart of accounts and organization hierarchies.Many alternative hierarchies can be implemented and used for reporting. You are likely to have one primary structure that organizes your business into: 90005 90006 90007 90004 Divisions 90005 90010 90007 90004 Business Units 90005 90010 90007 90004 Departments 90005 90010 90027 90004 Align these structures with your strategic objectives.90005 90004 This figure illustrates a grid with Business Axis, representing the enterprise division, Legal Axis representing the companies, and the Functional Axis representing the business functions. 90005 90064 Legal Structure 90065 90004 The figure illustrates a typical group of 90067 legal entities 90068, operating various business and functional organizations. Your ability to buy and sell, own, and employ comes from your charter in the legal system.A corporation is: 90005 90006 90007 90004 A distinct legal entity from its owners and managers. 90005 90010 90007 90004 Owned by its shareholders, who may be individuals or other corporations. 90005 90010 90027 90004 Many other kinds of legal entities exist, such as sole proprietorships, partnerships, and government agencies.90005 90004 A legally recognized entity can own and trade assets and employ people in the jurisdiction in which the entity is registered. When granted these privileges, legal entities are also assigned responsibilities to: 90005 90006 90007 90004 Account for themselves to the public through statutory and external reporting.90005 90010 90007 90004 Comply with legislation and regulations. 90005 90010 90007 90004 Pay income and transaction taxes. 90005 90010 90007 90004 Process value added tax (VAT) collection on behalf of the taxing authority. 90005 90010 90027 90004 Many large enterprises isolate risk and optimize taxes by incorporating subsidiaries.They create legal entities to facilitate legal compliance, segregate operations, optimize taxes, complete contractual relationships, and isolate risk. Enterprises use legal entities to establish their enterprise’s identity within the laws of each country in which their enterprise operates. 90005 90004 The figure illustrates: 90005 90006 90007 90004 A separate card represents a series of registered companies.90005 90010 90007 90004 Each company, including the public holding company, InFusion America, must be registered in the countries where they do business. 90005 90010 90007 90004 Each company contributes to various divisions created for purposes of management reporting.These are shown as vertical columns on each card. 90005 90010 90027 90004 For example, a group might have a separate company for each business in the United States (US), but have its United Kingdom (UK) legal entity represent all businesses in that country. 90005 90004 The divisions are linked across the cards so that a business can appear on some or all of the cards.For example, the air quality monitoring systems business might be operated by the US, UK, and France companies. The list of business divisions is on the Business Axis. 90005 90004 Each company’s card is also horizontally striped by functional groups, such as the sales team and the finance team. This functional list is called the Functional Axis. The overall image suggests that information might, at a minimum, be tracked by company, business, division, and function in a group environment.In Oracle Fusion Applications, the legal structure is implemented using legal entities. 90005 90064 Management Structure 90065 90004 Successfully managing multiple businesses requires that you segregate them by their strategic objectives, and measure their results. Although related to your legal structure, the business organizational hierarchies do not have to be reflected directly in the legal structure of the enterprise.The management structure can include divisions, subdivisions, lines of business, strategic business units, profit, and cost centers. In the figure, the management structure is shown on the Business Axis. In Oracle Fusion Applications, the management structure is implemented using divisions and business units as well as being reflected in the chart of accounts. 90005 90064 Functional Structure 90065 90004 Straddling the legal and business organizations is a functional organization structured around people and their competencies.For example, sales, manufacturing, and service teams are functional organizations. This functional structure is represented by the Functional Axis in the figure. You reflect the efforts and expenses of your functional organizations directly on the income statement. Organizations must manage and report revenues, cost of sales, and functional expenses such as research and development and selling, general, and administrative expenses.In Oracle Fusion Applications, the functional structure is implemented using departments and organizations, including sales, marketing, project, cost, and inventory organizations. 90005 90002 Enterprise Structures Business Process Model 90003 90004 In Oracle Fusion Applications, the Enterprise Performance and Planning Business Process Model illustrates the major implementation tasks that you perform to create your enterprise structures.This process includes: 90005 90006 90007 90004 Set Up Enterprise Structures business process, which consists of implementation activities that span many product families. 90005 90010 90007 90004 Information Technology, a second Business Process Model which contains the Set Up Information Technology Management business process.90005 90010 90007 90004 Define Reference Data Sharing, which is one of the activities in this business process and is important in the implementation of the enterprise structures. This activity creates the mechanism to share 90067 reference data sets 90068 across multiple ledgers, business units, and warehouses, reducing the administrative burden and decreasing the time to implement.90005 90010 90027 90004 The following figure and tablet describe the Business Process Model structures and activities. 90005 90004 The table describes each BPM activity. 90005 90158 90159 90160 90004 Define Enterprise 90005 90163 90164 90004 Define the enterprise to get the name of the deploying enterprise and the location of the headquarters.90005 90163 90168 90159 90160 90004 Define Enterprise Structures 90005 90163 90174 90004 Define enterprise structures to represent an organization with one or more legal entities. Define organizations to represent each area of ​​business within the enterprise.90005 90163 90168 90159 90160 90004 Define Legal Jurisdictions and Authorities 90005 90163 90184 90004 Define information for governing bodies that operate within a jurisdiction. 90005 90163 90168 90159 90160 90004 Define Legal Entities 90005 90163 90194 90004 Define legal entities and legal reporting units for business activities handled by the Oracle Fusion Applications.90005 90163 90168 90159 90160 90004 Define Business Units 90005 90163 90204 90004 Define business units of an enterprise to perform one or many business functions that can be rolled up in a management hierarchy.A business unit can process transactions on behalf of many legal entities. Normally, it has a manager, strategic objectives, a level of autonomy, and responsibility for its profit and loss. 90005 90163 90168 90159 90160 90004 Define Financial Reporting Structures 90005 90163 90214 90004 Define financial reporting structures, including organization structures, charts of accounts, organizational hierarchies, calendars, currencies and rates, ledgers, and 90067 document sequences 90068 which are used in organizing the financial data of a company.90005 90163 90168 90159 90160 90004 Define Chart of Accounts 90005 90163 90226 90004 Define chart of accounts including hierarchies and values ​​to enable tracking of financial transactions and reporting at legal entity, cost center, account, and other segment levels.90005 90163 90168 90159 90160 90004 Define Ledgers 90005 90163 90236 90004 Define the primary accounting ledger and any secondary ledgers that provide an alternative accounting representation of the financial data.90005 90163 90168 90159 90160 90004 Define Accounting Configurations 90005 90163 90246 90004 Define the accounting configuration that serves as a framework for how financial records are maintained for an organization. 90005 90163 90168 90159 90160 90004 Define Facilities 90005 90163 90256 90004 Define your manufacturing and storage facilities as Inventory Organizations if Oracle Fusion tracks inventory balances there and Item Organizations if Oracle Fusion only tracks the items used in the facility but not the balances.90005 90163 90168 90159 90160 90004 Define Reference Data Sharing 90005 90163 90266 90004 Define how reference data in the applications is partitioned and shared. 90005 90163 90168 90271 90004 Note: Some product-specific implementation activities are not listed here and depend on the applications you’re implementing.For example, you can implement Define Enterprise Structures for Human Capital Management, Project Management, and Sales Management. 90005 90002 Guidelines for Using Single or Multiple Classifications for an Organization 90003 90004 Organization classifications define the purpose of the organization, whether it’s a department, a division, or a legal entity.In some enterprises, organization classifications overlap, which means that the same organization can be assigned multiple classifications. For example, one organization within an enterprise might be both a project organization and a department. The classifications of organizations vary according to business objectives, legal structure, industry, company culture, size and type of growth. You can create organizations in Oracle Fusion with one or more classifications to reflect your enterprise structure.90005 90064 Defining an Organization with One Classification 90065 90004 Define each organization in your enterprise as a separate organization with a single classification to reflect your enterprise structure and provide flexibility for expansion. The advantage of setting up separate organizations is the ability to add further organizations to expand the enterprise easily.For example, if your enterprise acquires another company which has a different line of business in a country in which you employ people, you can create a division, a legal entity, and additional departments. Classify the new legal entity as a legal employer and payroll statutory unit for the company’s payroll tax and social insurance. 90005 90064 Defining an Organization with Multiple Classifications 90065 90004 Define an organization with multiple classifications if the organization has multiple purposes.For example, use an organization within the sales applications as a department that employs salespeople and classify it as a department and a sales organization. Or, if your enterprise operates and employs people in multiple countries, create a legal entity for each country using the Manage Legal Entity task. Then use the Manage Departments task to classify the legal entity as a department.90005 90004 Related Topics 90005 90002 Configuration Workbench 90003 90004 The Oracle Fusion Enterprise Structures Configurator is an interview based tool to help you analyze how to represent your business in the Oracle Fusion Applications. The interview process poses questions about the name of your enterprise, legal structure, management reporting structure, and primary organizing principle for your business.Based on your answers, the applications suggest the best practices to use to implement business units in your enterprise. You can use or modify these answers to ensure that both your reporting and administrative goals are met in your Oracle Fusion deployment. 90005 90002 Model Your Enterprise Structure 90003 90004 This example uses a fictitious global company to demonstrate the analysis that can occur during the enterprise structure configuration planning process.90005 90004 Your company, InFusion Corporation, is a multinational conglomerate that operates in the United States (US) and the United Kingdom (UK). 90005 90064 Scenario 90065 90004 InFusion Corporation has 400 plus employees and revenue of $ 120 million. Your product line includes all the components to build and maintain air quality monitoring systems for homes and businesses.You also provide financial services to your customers through a separate division. 90005 90004 The following figure illustrates the InFusion enterprise structure. 90005 90004 The upper part of the figure illustrates a legal company organization for companies in various political regions held by a public company.They enter into transactions initiated by two business divisions, Air Quality Control and Financial Services. 90005 90004 The lower part of the figure illustrates the management structure, which reflects the two businesses, Air Quality Management and Financial Services in strategic business units. The corporate administration is centralized and serves both businesses and all companies.90005 90004 Regional managers have direct reporting lines to worldwide business managers, and dotted line responsibility to Regional Vice Presidents serving as general managers. 90005 90004 The Corporate Services 90067 strategic business unit 90068 provides common administrative, payroll, and procurement services. 90005 90004 The companies that enter into the transactions on behalf of the strategic business units are linked to the strategic business units by double-headed arrows.Other facts: 90005 90006 90007 90004 Three companies enter into transaction for the AQM division. 90005 90010 90007 90004 One company enters transactions for Financial Services exclusively. 90005 90010 90007 90004 The holding company enters into transactions on behalf of both divisions and the corporate headquarters.90005 90010 90007 90004 Each company accounts for itself in the Oracle Fusion General Ledger. 90005 90010 90007 90004 The companies in the same jurisdiction share the ledger using balancing segments. 90005 90010 90007 90004 The company that’s in another jurisdiction uses a different ledger.90005 90010 90007 90004 All the companies share the chart of accounts. 90005 90010 90027 .90000 90001 Enterprise Structures Introduction (Chapter 1) R19D 90002 90003 90004 90005 Define Credit Card Data 90006 90007 90004 90005 Extend Employee Matching Rules 90006 90007 90004 90005 Write user-defined PL / SQL code to extend the predefined criteria for automatically matching new corporate cards to employees to incorporate your company-specific criteria.If you use a user-defined matching rule, then the PL / SQL package is not imported to the target instance. You can create the package in the target instance or copy the package to the target instance and compile it. 90006 90007 90016 90003 90004 90005 Define Customer 90006 90007 90004 90005 Create Customer 90006 90007 90004 90005 Manually create customers, using the Create Customer task in Functional Setup Manager, or import customer information by running the Trading Community Model Data Import program.90006 90007 90016 90003 90004 90005 Define Customer 90006 90007 90004 90005 Manage Customers 90006 90007 90004 90005 Manually maintain customer information using the Manage Customer task in Functional Setup Manager, or by running the Trading Community Model Data Import program.90006 90007 90016 90003 90004 90005 Configure Payment System Connectivity 90006 90007 90004 90005 Manage BI Publisher Templates 90006 90007 90004 90005 Manually import any new or updated Oracle Business Intelligence Publisher (Oracle BI Publisher) templates.Use the Oracle BI Publisher archiving feature, or alternatively perform the following steps: 90006 90057 90058 90005 Download the template file from the source Oracle BI Publisher catalog. 90006 90061 90058 90005 Update or create a new template in the target Oracle BI Publisher catalog.90006 90061 90058 90005 Upload the source template file to the target template. 90006 90061 90070 90007 90016 90003 90004 90005 Define Subledger Accounting Rules 90006 90007 90004 90005 Import Supporting Reference Initial Balances 90006 90007 90004 90005 This task allows upload of initial subledger balances for supporting references.These balances are not imported from the source instance, but can be loaded directly to the target instance. 90006 90005 For more information, see Oracle Fusion Accounting Hub Implementation Guide, Define Accounting Transformation. 90006 90007 90016 90003 90004 90005 Configure Payment System Connectivity 90006 90007 90004 90005 Integrate External Payment Systems 90006 90007 90004 90005 Setup entities resulting from this integration are exported and imported through the Transmission Configuration service.However, any work performed outside of Oracle Fusion Applications to integrate with a payment system must be applied to the production environment manually. Examples include user-defined code, routers, or dedicated lines to facilitate communication. 90006 90007 90016 90003 90004 90005 Define Payments Security 90006 90007 90004 90005 Manage System Security Options 90006 90007 90004 90005 This setup can not be imported and must be set up again in a production instance.Use the steps documented in the Oracle Fusion Applications Post-Installation Guide. 90006 90007 90016 90003 90004 90005 Define Financial Reporting Center Configuration 90006 90007 90004 90005 Configure Smart View Client for Users 90006 90007 90004 90005 Manually reconfigure the Smart View client to point to the production instance.90006 90005 For more information about configuring the Smart View client for users, see: 90006 90007 90016 90003 90004 90005 Define Financial Reporting Center Configuration 90006 90007 90004 90005 Define Essbase Database Connection in Workspace 90006 90007 90004 90005 Manually reconfigure the Essbase database connection in Hyperion Workspace.90006 90005 For more information about configuring the Hyperion Workspace Database Connection, see Oracle Fusion Accounting Hub Implementation Guide, Define Financial Reporting, 90006 90007 90016 90003 90004 90005 Define Financial Reporting Center Configuration 90006 90007 90004 90005 Configure Financial Reporting Studio Client for Users 90006 90007 90004 90005 Manually reconfigure the Financial Reporting Studio client to point to the production instance.90006 90005 For more information about configuring the Financial Reporting Studio client for users, see: 90006 90005 Oracle Fusion Accounting Hub Implementation Guide, Define Financial Reporting. 90006 90005 Oracle Enterprise Performance Management System Installation and Configuration Guide for Oracle Enterprise Performance Management.Refer to the following topics: 90006 90167 90058 90005 Installing Financial Reporting Studio and Financial Reporting Print Server 90006 90061 90058 90005 Configuring the Financial Reporting Print Server 90006 90061 90058 90005 Administrative Information for Financial Reporting 90006 90061 90180 90007 90016 90003 90004 90005 Define Financial Reporting 90006 90007 90004 90005 Create Financial Statements 90006 90007 90004 90005 Export the financial report definitions from Workspace in the source environment.90006 90005 When exporting, you can export a single report, multiple reports in a .zip file, or an entire folder structure in a .zip file. 90006 90057 90058 90005 Navigator> General Accounting: Financial Reporting Center> Open Workspace for Financial Reports.90006 90061 90058 90005 Navigate> Applications> BI Catalog. 90006 90061 90058 90005 File> Export. 90006 90061 90058 90005 Save the file to the local desktop.90006 90061 90070 90005 Import the file into Workspace in the target environment. 90006 90057 90058 90005 Navigator> General Accounting: Financial Reporting Center> Open Workspace for Financial Reports. 90006 90061 90058 90005 Navigate> Applications> BI Catalog.90006 90061 90058 90005 File> Import. 90006 90061 90058 90005 Select the file you had saved during the export. 90006 90061 90070 90005 If you import the folder structure, the entire structure from the source instance is imported into the existing structure on the target instance.This could result in some redundant folders. In this case, you can reorganize child folders in the structure on the target instance and delete any unneeded folders. 90006 90007 90016 90003 90004 90005 Define Period Close Components 90006 90007 90004 90005 Manage Allocations and Periodic Entries 90006 90007 90004 90005 Export the allocation rules, rule sets, variables, and run time prompt definitions from Calculation Manager in the source environment.90006 90005 When exporting, you can export at the application level or at a single rule or rule set level. 90006 90005 Note: You must export and import rules for each application on the Essbase server separately. 90006 90057 90058 90005 Navigator> General Accounting: Journals > Create Allocation Rules.90006 90061 90058 90005 Navigator> Administer> Calculation Manager 90006 90061 90058 90005 File> Export. 90006 90061 90058 90005 Save the file to the local desktop.90006 90061 90070 90005 Import the file into Calculation Manager in the target environment. 90006 90057 90058 90005 Navigator> General Accounting: Journals > Create Allocation Rules. 90006 90061 90058 90005 Navigator> Administer> Calculation Manager 90006 90061 90058 90005 Navigate to File> Import.90006 90061 90058 90005 Select the file you saved during the export. 90006 90061 90070 90007 90016 90003 90004 90005 Define Hyperion Financial Management Integration 90006 90007 90004 90005 Define Hyperion Financial Management Configuration 90006 90007 90004 90005 Manually import the rules using the Oracle Enterprise Performance Management Lifecycle Management tool.90006 90005 For more information, see the Oracle Hyperion Artifact Lifecycle Management Utility User’s Guide. 90006 90007 90016 90003 90004 90005 Define Hyperion Financial Management Integration 90006 90007 90004 90005 Define ERP Integrator Configuration for Hyperion Financial Management 90006 90007 90004 90005 Manually import the rules using the Oracle Enterprise Performance Management Lifecycle Management tool.90006 90005 For more information, see the Oracle Hyperion Artifact Lifecycle Management Utility User’s Guide. 90006 90007 90016 90003 90004 90005 Define Budget Configuration 90006 90007 90004 90005 Define Budget Configuration in Hyperion Planning 90006 90007 90004 90005 Manually import the rules using the Oracle Enterprise Performance Management Lifecycle Management tool.90006 90005 For more information, see the Oracle Hyperion Artifact Lifecycle Management Utility User’s Guide. 90006 90007 90016 90003 90004 90005 Define Budget Configuration 90006 90007 90004 90005 Define ERP Integrator Configuration for Hyperion Planning 90006 90007 90004 90005 Manually import the rules using the Oracle Enterprise Performance Management Lifecycle Management tool.90006 90005 For more information, see the Oracle Hyperion Artifact Lifecycle Management Utility User’s Guide. 90006 90007 90016 90359.90000 HCM 101 — Enterprise Structure 90001 90002 Structure of company according to personnel administrative, time management and payroll perspectives from the point of view of your own company, The company structure describes elements of the company and there dependencies. 90003 90002 90005 Structure 90006 90003 90002 The enterprise structure in Personnel Administration consists of the following: 90003 90002 The client is, in accordance with commercial law, an organizational and data technical isolated unit within the R / 3 System, with separate master records and its own separate record of tables.A client’s area of ​​jurisdiction can correspond to a unit as small as a company, or as large as an entire enterprise. 90003 90002 The company code is the smallest organizational unit of external accounting in which a complete and isolated financial accounting can be created. All events that affect the company code and the creation of all statements for a legal financial statement, for example balances, profit and loss calculation are contained within the company code organizational units. 90003 90002 The personnel area is an organizational unit; according to a personnel administrative, time management and payroll organizational point of view, a personnel area represents a delimited enterprise area.The personnel area is only used in Personnel Administration and is unique within a client. 90003 90002 Personnel areas are sub-divided into personnel subareas. Organizational data and guidelines as how to assign it, are stored on a personnel area and personnel subarea level. The rules and guidelines could be of a legal, pay scale and collective agreement, or internal nature. A personnel area is assigned to a company code which has the financial accounting values ​​that are relevant for the personnel area.A pay scale area, a pay scale type and a public holiday calendar are precisely defined for a personnel subarea. 90003 90002 The personnel subarea is only used in Personnel Administration. The groupings linked to the personnel subarea determine which entries from the subsequent screen are allowed for an employee of a particular company code / personnel area.Groupings are used for validation of master and time data. Groupings are also used to check the plausibility of data that you enter. 90003 90002 In IMG you can create personnel area and subarea as follows: 90003 90022 90023 IMG — Enterprise Structure — Definition — Human Resources Management — Personnel Areas 90024 90023 IMG — Enterprise Structure — Definition — Human Resources Management — Personnel Subareas 90024 90023 IMG — Enterprise Structure — Assignment — Human Resources Management — Assignment of Personnel Area to Company Code 90024 90029 90002 Employee groups represent a primary subdivision of personnel.An employee group defines the extent to which its employees place themselves at the disposal of the enterprise. The Personnel Administration component makes a significant differentiation between active, pensioner and early retiree employee groups for example. In Customizing, each employee group is defined with one-digit identification. 90003 90002 The employee group has the following organizational functions: 90003 90034 90023 Employee groups allow you to generate data entry default values, for example, for the Payroll / FI accounting area or an employee’s basic pay.90024 90023 Employee groups serve as selection criteria for reporting and constitute an authorization check unit. 90024 90039 90002 Employee subgroups subdivide employee groups. Within the employee group for active employees, for example, a distinction is made between the following employee subgroups: 90003 90002 The employee subgroup is defined by a two-character, alpha-numeric code. 90003 90002 All of the control features for the personnel structure are defined at the employee subgroup level.The most important control features are as follows: 90003 90002 Standardize or differentiate how an employee is dealt with personnel calculation rule using the grouping of employee subgroups. For example, whether an employee’s remuneration is calculated on a monthly or hourly basis using this grouping. 90003 90034 90023 To determine which wage types are permissible for which employee subgroups using the employee subgroup grouping for the primary wage types. 90024 90023 With the employee subgroup grouping for collective agreement provisions will help in restricting the eligibility of pay scale groups, so that only certain pay scale groups are valid for specific employee subgroups.90024 90023 Will help in determining which work schedules are permissible for which employee subgroups using the employee subgroup grouping for the work schedule. 90024 90023 Will help in setting up appraisal criteria dependent on employee subgroup using the employee subgroup grouping. 90024 90023 The employee subgroup enables to define data entry default values, for example, for the Payroll / FI area or an employee’s basic pay. 90024 90023 The employee subgroup is a selection criterion for evaluations.90024 90023 Employee subgroups are an authorization check unit. 90024 90039 90002 In IMG you can create employee groups and subgroups as follows: 90003 90022 90023 IMG — Enterprise Structure — Definition — Human Resources Management — Employee Groups 90024 90023 IMG — Enterprise Structure — Definition — Human Resources Management — Employee Subgroups 90024 90023 IMG — Enterprise Structure — Assignment — Human Resources Management — Assign employee subgroup to employee group 90024 90029 90002 Hope that helps.90003 90002 For further clarification please contact. 90003 90002 Hope that helps, 90003 90002 Thanks and regards, 90003 .

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *