Алекс осборн мозговой штурм – история мозгового штурма, обратная мозговая атака: VIKENT.RU

история мозгового штурма, обратная мозговая атака: VIKENT.RU

Американский журналист, один из основателей известного рекламного агентства BBDO  (Batten, Barton, Durstine and Osborn). В 1942 году он издал книгу: How to «Think Up», где описал первый вариант мозгового штурма / brainstorming, который использовался им и его сотрудниками в рекламном агентстве ещё в конце 30-х годов XX века.

«Алекс Осборн, один из пионеров в области исследования творчества, говорил: «Количество, количество и ещё раз количество! Вот девиз дня». И добавлял: «Чем больше попыток, тем больше вероятность попадания в цель».

Майкл Микалко, Игры для разума. Тренинг креативного мышления, СПб, «Питер», 2007 г., с. 67.

Алекс Осборн утверждал: «Можно считать аксиомой тот факт, что количество идей переходит в качество. Логика и математика подтверждают, что чем больше идей порождает человек, тем больше шансов, что среди них будут хорошие идеи. Причём лучшие идеи приходят в голову не сразу». Характерно, что создатель ТРИЗ Г.С. Альтшуллер считал, что важно не количество идей, а их качество.

Как это часто бывает у успешных проектов,

позже историки, культурологи и т.п. нашли массу аналогов техники «мозгового штурма» в разные эпохи и у разных народов…

В 1953 году Алекс Осборн издал книгу:  Прикладное воображение: принципы и процедуры творческого решения проблемы / Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Problem Solving Applied Imagination и начал проводить семинары по креативу для предпринимателей.

В 1954 году Алекс Осборн создал фонд «Creative Education Foundation» (CEF) для распространения его технологии.

 

«Осборн устроил среди группы родителей мозговой штурм на тему, как заставить детей меньше смотреть телевизор и больше читать. Прочтите этот список идей, до которых додумались родители. Не исключено, что определённое сочетание этих идей окажется весьма эффективным.

1. Заткнуть розетку, в которую включается телевизор.

2. Сломать телевизор.
3. Отводить на просмотр телевизора ограниченное время.
4. Повысить интерес к книгам.
5. Установить в телевизор плохую электронную трубку.
6. Переориентировать антенну, чтобы ухудшить приём программ.
7. Подобрать книгу, которую рекламировали по телевизору.
8. Читать самим и подавать пример.
9. Купить детям переносной радиоприёмник.
10. Определять качество телепрограмм.
11. Поощрять походы в библиотеку.
12. Заставить детей писать отчеты о прочитанных книгах.
13. Давать деньги на кино.
14. Подарить телевизор библиотеке.
15. Проводить больше времени с детьми на природе.
16. После просмотра телефильма (например, о Робинзоне Крузо) дать детям прочесть эту книгу.
17. Читать детям вслух, пока они ещё маленькие.
18. Читать им интересные книги.
19. Сделать чтение таким же удобным, как и просмотр телепрограмм.
20. Поставить в детскую шкаф с книгами.
21. Дарить детям аудио CD.
22. Подписаться на детские журналы.
23. Выбирать книги, подходящие по возрасту.
24. Заинтересовать детей ежедневными газетами — хотя бы комиксами.
25. Помогать детям делать домашнее задание.
26. Подбирать для детей статьи, которые они должны прочесть.
27. Обсуждать с детьми содержание прочитанных ими книг.
28. Заставить детей читать вам вслух.
29. На родительском собрании обсудить эту проблему с учителями, пусть они посоветуют книги для чтения детям.
30. Поощрять чтение в группах.
31. Купить ребёнку хороший толковый словарь.
32. По возможности всегда отвечать на вопросы детей.
33. Купить хорошую детскую энциклопедию.
34. Вводить игры, где требуется знать как можно больше слов и нужна общая эрудиция.
35. Устроить в школах курсы быстрого и правильного чтения.
36. Проверить здоровье ребёнка — возможно, он не может читать по объективным причинам.
37. Кроме карманных денег давать детям вознаграждение за каждую прочитанную книгу».

Дайана Халперн, Психология критического мышления, СПб, «Питер», 2000 г., с. 469-470.

 

Позже, на основе базового варианта «мозгового штурма» Алекса Осборна различными авторами было предложено несколько десятков вариантов модификаций:

«Известны различные разновидности мозгового штурма: обратный штурм (ищут недостатки машины или процесса; выявление недостатков позволяет поставить новые изобретательские задачи), индивидуальный, парный, массовый, двухстадийный (два этапа по полтора часа, в перерыве ведётся свободное обсуждение проблемы), поэтапный (последовательно штурмуются постановка задачи, решение, развитие идеи в конструкцию, проблема внедрения)».

Альтшуллер Г.С., Алгоритм изобретения, М., «Московский рабочий», 1969 г., с. 50.

 

Соколов А.Б., Недокументированные особенности мозгового штурма.

 

vikent.ru

Методика, техника, технология мозгового штурма (атаки): VIKENT.RU

Методика мозгового штурма по Алексу Осборну

«Словарь даёт следующее определение «мозговой атаки»: «Техника проведения совещаний, при которой группа стремится найти решение конкретной проблемы посредством аккумулирования всех идей, спонтанно предлагаемых её членами».

Осборн утверждал, что существуют два принципа сознательного управления количеством генерируемых идей, а именно: принцип отсроченной критической оценки и принцип, по которому увеличение количества идей влечёт за собой рост их качества.

Алекс Осборн сформулировал следующие правила проведения «мозговой атаки»:

— Мероприятие должно проводиться в неформальной обстановке.
— Следует побуждать участников к свободному интеллектуальному самовыражению.
— Никто не должен критиковать идеи других.
— Чем необычнее или безумнее предлагаемая идея, тем лучше.
— Чем больше поступает предложений, тем лучше.
— Идеи можно компоновать по-разному.
— Группу интересуют мнения всех участников «мозговой атаки».
— Все участники обладают равным статусом.

Осборн утверждает, что оптимальное количество участников «мозговой атаки» —

12 человек. Идеальная группа должна состоять из лидера, его помощника, примерно пяти постоянных участников и примерно пяти приглашенных. Нечётное число участников предпочтительнее, поскольку позволяет определить большинство при любом возможном споре. Постоянные участники должны задавать общее направление работы. Полезно вносить регулярные изменения в состав группы, поскольку если он остаётся неизменным в течение длительного времени, возникает риск реализации жёсткой модели мышления, а также опасность того, что один член группы будет предугадывать реакции другого. […]

Разработанный Осборном метод проведения «мозговых атак» обладает следующими преимуществами:

— Материал «мозговой атаки» представляет собой результат совместных усилий нескольких практиков. Он суммирует опыт, навыки, информацию, которыми владеют участники групповой работы.
— Появляется вероятность генерации большего количества разнообразных идей.

— Поскольку в процессе задействовано несколько человек, то увеличивается шанс выявления ошибки.
— Сам факт участия отдельных членов команды в «мозговой атаке» увеличивает степень их ответственности за принимаемые впоследствии решения.
— Применение «мозговой атаки» позволяет избежать «синдрома тепловатой воды» (ранее названного «мышлением в тусклых тонах»).

Что касается последнего пункта, если Вы одновременно откроете краны с горячей и холодной водой, то в результате получите тепловатую воду. Аналогично, люди совершают ошибку, смешивая процесс генерации идей с их критической оценкой. Необходимо чётко разделять эти две задачи; если вы с самого начала сосредоточите все внимание исключительно на процессе генерации идей, то тем самым облегчите поиск креативного решения проблемы».

Энди Грин, Креативность в паблик рилейшнз, СПб, «Нева», 2003 г., с. 96-97.


«Бестолковость» поисков, возведённая мозговым штурмом в принцип, компенсируется количественным фактором — задачу штурмуют «оравой». Внешне штурм выглядит эффектно -задача решается за один день. Но выигрыш тут в значительной мере кажущийся: 50 человек в течение одного дня затрачивают столько же работы, сколько один человек за 50 дней. А мозговой штурм всегда требует (учитывая время на предварительную подготовку) несколько сотен человеко-дней. Выигрыш достигается лишь за счёт сокращения малоперспективных попыток в направлении «вектора инерции». Мозговой штурм даёт положительный эффект, например, когда надо найти новые способы рекламы, но он не даёт существенных результатов, когда дело касается более сложных проблем, которые могут быть решены на изобретательском уровне: здесь его «потолок» — решения второго уровня.

Есть два пути усовершенствовать мозговой штурм: перейти к профессиональному мозговому штурму (об этом я расскажу чуть позже) и повысить эффективность самой процедуры штурма. Второй путь изучался Общественной лабораторией методики изобретательства при ЦС ВОИР на задачах, по которым исследователи знали ответ. При такой постановке опытов экспериментаторы находились как бы над лабиринтом, в котором блуждали испытуемые: было отчётливо видно, ведёт ли тот или иной шаг к ответу или куда-то в сторону.

При этом выяснились принципиальные недостатки мозгового штурма. Мозговой штурм исключает управление мышлением — в этом его принципиальный недостаток. Штурм действительно помогает преодолевать инерцию: мысль сдвигается «с мёртвой точки», разгоняется… и часто проскакивает то место, где надо остановиться. Десятки раз в ходе экспериментов наблюдалась такая картина: один участник штурма высказывает мысль, ведущую в правильном направлении, другой подхватывает эту мысль, развивает её; до выхода на финишную прямую остаётся несколько шагов, но в этот момент кто-то выдвигает совершенно иную идею, цепь обрывается, и группа снова оказывается на исходных позициях.

В ходе мозгового штурма запрещена явная критика, но она почти неизбежно заменяется скрытой критикой в форме выдвижения новых предложений, пресекающих развитие других идей.

Мы проводили мозговые штурмы с запретом скрытой критики: не разрешалось обрывать развивающиеся цепи идей — требовалось доводить каждую идею до логического завершения («А если разделить корабль на две части?.. Предлагаю делить на много частей: корабль из блоков… Корабль из мелких частиц… Из порошка… Корабль из отдельных молекул, корабль-облако… Из отдельных атомов…»). При такой организации эффективность штурма повышается. Но резко возрастают и затраты времени: штурм приходится вести в течение многих дней. Это уже не мозговой штурм, а мозговая осада. При мозговой осаде можно в какой-то степени управлять мышлением, но суть дела от этого не меняется: поиск по-прежнему ведется простым перебором вариантов».

Альтшуллер Г.С., Алгоритм изобретения, М., «Московский рабочий», 1969 г., с. 50-51.


Соколов А.Б., Недокументированные особенности мозгового штурма

vikent.ru

Алекс Осборн, один из создателей рекламного агентства «BBDO», автор креативной методики «мозговой штурм»

Алекс Осборн (1888 – 1966) — копирайтер, один из основателей рекламного агентства.

Ранние годы

В юности он работал строителем, посыльным в банк, полицейским, клерком, репортером, учителем, продавцом, бизнесменом и во многих других сферах. В 1919 году Осборн присоединился Брюсу Бартону, Ройю Сарлсу и Дарстену, вместе они сформировали известное рекламное агентство «BBDO». Осборн выступал в качестве менеджера в городе Буффало, где был один из их филиалов. Прежде чем к компании присоединился Джордж Баттен, он заключил более тысячей контрактов.

После многих лет успеха и пережив Великую депрессию, «BBDO» столкнулся с кризисом в 1938 году, потеряв при этом многих своих клиентов и ключевых сотрудников. Осборн переехал в Нью-Йорк, что в конечном итоге спасло компанию. Он смог заключить большую сделку «Goodrich», которые занимались производством автошин. В 1939 году он стал исполнительным вице — президентом «BBDO» после ухода Дарстена в отставку. Именно Осборн смог найти для компании лучших сотрудников, в том числе Бена Даффи, который в итоге стал президентом «BBDO».

Профессиональная деятельность

Занимаясь рекламой, Алекс столкнулся с постоянной необходимостью придумывать новое.

Замечание 1

Именно он предложил известный метод для поиска новых идей – «мозговой штурм». По его мнению, проблема заключалась в привычках к шаблонному мышлению, психологической инерции и заложенных стереотипах. Так же людей пугает неодобрение окружающих и критика. Именно поэтому многие идеи так и остаются невысказанными. Особенно сильно это качается творческого мышления.

Осборн предложил для снижения психологического стресса поделить процесс поиска новых идей на два этапа:

  • Сначала в непринуждённо, свободной обстановке группа людей генерирует идеи для решения проблемы. Критика на этом этапе отсутствует, приветствуются самые разные идеи, в том числе заведомо невыполнимые, фантастические и шуточные.
  • Затем составляется список с идеями и его изучает уже группа экспертов, в которую входят люди с аналитическим, критическим складом ума.

В 30-е годы в США разразился финансовый кризис. Многие компании и предприятия разорились. Осборн в то время возглавлял рекламное агентство, которое тоже было на грани банкротства. Алекс в порыве отчаяния собрал всех сотрудников и попросил их высказать все идеи, какие только есть для решения проблемы. Именно в ходе такого совещания была найдена абсолютно новая идея для того времени — давать рекламу по радио. Фирма была спасена от разорения, так как в то время никто не запускал подобную рекламу. Фирма Осборна стала известной, а радиореклама популярна и по настоящее время.

В начале использования метода, он казался универсальным для любой задачи. В настоящее время очевидно, что его возможности ограничены. Он малоэффективен для решения сложных задач, когда нужно продумывать несколько ходов вперёд. Помимо этого, многое зависит от человека, который управляет мозговым штурмом, он его манеры поведения и профессионализма.

Научные работы

В 1942 году он издал книгу «How to «Think Up», где описал ещё черновой вариант «мозгового штурма», когда только начал с ним экспериментировать.

В 1953 году Осборн опубликовал книгу «Управляемое воображение». После её выхода метод «мозгового штурма» приобрёл массовый характер и им пользовались не только в Америке, но и в других странах мира.

Он вёл семинары по креативу и творчеству для предпринимателей. В 1954 году Алекс Осборн создал фонд «Creative Education Foundation» для распространения его технологии в массы.

Наследие Алекса Осборна

Его главным достижением считается изобретение метода «мозгового штурма». Именно после его внедрения во многие фирмы стали принимать во внимание идеи всех сотрудников. Так же его считают основоположником радиорекламы, к которой сейчас обращается почти каждое предприятие.

spravochnick.ru

Миф об эффективности мозговых штурмов

В конце 1940-х Алекс Осборн, совладелец BBDO, самого передового рекламного агентства на Мэдисон-авеню, решил написать книгу о секретах креативности. Осборн начинал как газетчик из Буффало, а его первым проектом в BBDO была работа над кампанией United War Work. К 1940-м он уже был одним из самых уважаемых людей в индустрии рекламы. Его первая книга Your Creative Power (1948), представлявшая собой смесь научпопа и бизнес-анекдотов, моментально стала бестселлером. Осборн обещал, что следуя его простым советам, читатель удвоит свою креативность.

Your Creative Power содержала множество советов, как усилить творческие способности (например, всегда носить с собой блокнот), но ключевая идея заключалась в том, чтобы сформировать группу и «штурмовать» проблему так, как это делает спецназ — когда каждый боец работает по собственной цели. По мнению Осборна, своим успехом BBDO обязана именно брейнштормингу и в качестве примера описывал, как группа из десяти рекламистов сгенерировала для новой аптеки 87 идей за 90 минут.

В книге суммировались основные правила мозговых штурмов. Самое важное — отсутствие негативной реакции. Боязнь насмешек со стороны других участников группы убивает любую инициативу. «Забудьте о качестве, стремитесь к количеству. Вы получите тонны бреда, но это неважно. Зато вы освободите воображение и мозг начнет поставлять идеи одну за другой», — писал Осборн.

Мозговые штурмы быстро вошли в моду, а Осборн приобрел статус бизнес-гуру и выпустил еще две книги — Wake Up Your Mind и The Gold Mine Between Your Ears. Брейншторминг оказался удобной формой группового взаимодействия и самым распространенным приемом для поиска творческих решений. Он получил признание как в бизнесе, так и в научной среде. Главное правило — никакой критики — по-прежнему соблюдается. В дизайн-бюро IDEO, создавшем когда-то первую мышку для Apple, мозговые штурмы стали почти религией.

В основе методики Осборна лежит предположение, что страх быть осмеянным заставляет людей отмалчиваться. Если же критика под запретом, каждый чувствует себя так, будто внес в общее дело ощутимый вклад. Доска исписана идеями, все довольны — ну просто идеальный способ для повышения продуктивности. Единственная проблема заключается в том, что мозговые штурмы не работают.

Впервые идею Осборна проверили на прочность в Йельском университете в 1958 году. 48 студентов разделили на 12 групп, объяснили правила и попросили решить набор задачек на озарение. Другие 48 студентов решали те же задачи, но никаких инструкций не получили. Результат был неожиданным. Вторая группа предложила вдвое больше идей, причем более качественных. Мозговой штурм не высвободил творческий потенциал группы, вместо этого он снизил креативность каждого ее участника. Последующие исследования подтвердили выводы ученых Йельского университета, но популярности брейншторминга это никак не повредило. Кит Сойер, психолог из Университета Вашингтона, суммировал: «Десятилетия исследований показывают, что брейнштормеры выдают меньше идей, чем то же количество людей, работающих в одиночку».

В одном Осборн был прав: творчество становится групповым процессом. Одним из первых он заметил, что наука перестает быть уделом одиночек: «В B. F. Goodrich Research Center (клиент BBDO. — Прим. автора) 250 сотрудников, разбитых на 12 отделов, охотятся за идеями круглые сутки».

Бен Джонс из Северо-Западного университета США исследовал этот тренд и пришел к выводу, что за последние полвека уровень кооперации в науке вырос на 95%, а средний размер команд увеличивался на 20% каждые десять лет. Если в прошлом самые цитируемые научные исследования были результатом работы гениев-одиночек, вроде Дарвина и Эйнштейна, то сегодня публикации, подписанные несколькими авторами, цитируются в два раза чаще, чем статьи, написанные в одиночку. Самые известные исследования, процитированные от ста раз и более, публикуются группами в шесть раз чаще, чем одиночками.

Джонс объясняет такое положение вещей усложнением науки и ростом специализации: «Сто лет назад братья Райт могли построить самолет вдвоем. Сегодня Boeing нужны сотни инженеров только для того, чтобы создать двигатели». Таким образом, увеличение объема человеческого знания и рост сложности новых проблем, толкает людей к нехитрому выбору – кооперируйся или мучайся в одиночку. Но если мозговые штурмы бесполезны, как иначе должна быть устроена групповая работа?

В 2003 году Харлан Немет, профессор психологии из Университета Калифорнии, провела эксперимент. Она собрала 265 студенток, разбила их на группы и поставила задачу: «Как уменьшить пробки в Сан-Франциско?». Каждой группе были сформулированы свои условия. Первая работала по схеме Осборна: никакой критики, просто поток сознания. Второй дали напутствие: «Многие исследования показывают, что самый лучший способ — собрать как можно больше идей. Не стесняйтесь говорить все, что взбредет вам в голову. Но и спорить тоже не бойтесь. Многие другие исследования утверждают, что критика необходима». Третья группа никаких советов не получила.

Двадцать минут спустя выяснилось, что первая группа (брейнштормеры) слегка опередила третью (ноль инструкций), но самой продуктивной оказалась вторая, та самая, которой рекомендовали споры и критику. Ее участники выдали на 20% больше идей. Позже студентов спросили индивидуально, есть ли у них еще идей. Члены первой и третьей группы придумали в среднем по три дополнительных решения, а члены второй (дебатеры) — по семь.

По мнению Немет, брейншторминг неэффективен как раз из-за запрета на критику: «Разногласия не мешают рождению идей, наоборот, они их стимулируют. <…> Споры могут быть неприятными, зато они повышают продуктивность».

Еще один эксперимент Немет показал, что соприкосновение с другими точками зрения форсирует креативность. В ходе эксперимента изучалась проблема свободных ассоциаций. Ассоциации почти всем даются не очень хорошо. В начале 1960-х психологи Дэвид Палермо и Джеймс Дженкинс, опросив 450 человек, установили, что когда человеку называют слово и просят перечислить ассоциации, даже самые креативные люди выдают ужасающе предсказуемые результаты. На слово «синий» называют «зеленый», «небо» и «океан», на слово «зеленый» — «трава». «Если хочешь услышать оригинальный ответ, нужно прорваться через первый слой предсказуемых ассоциаций», — заключила Немет.

Харлан нашла для этого способ. Испытуемых разбили на пары, показали им слайды с разными оттенками синего и попросили идентифицировать цвет. В некоторых парах были «агенты» Немет, которые намеренно давали неправильный ответ. Чуть позже людей попросили рассказать, с чем они ассоциируют показанный цвет. Те, кто слышал от «агентов» неправильный ответ, придумывали более необычные ассоциации. На «синий» они реагировали не банальным «небо», а чем-нибудь вроде «джаз» и «ягодный пирог». Альтернативная точка зрения, даже очевидно неправильная, будила воображение. Неправильный ответ вызывал удивление, а удивление в свою очередь катализировало фантазию.

Критика работает так же. Она разжигает воображение и помогает преодолеть барьер предсказуемости. Брайан Уззи, социолог из Северо-Западного университета, потратил годы, изучая значение конфликтов в группах и способы построения идеальных команд. Уззи вырос в Нью-Йорке, в детстве учился музыке, поэтому в качестве объекта для анализа взял Бродвей.

Брайан пытался понять, как взаимоотношения участников труппы влияют на качество спектакля. Кто эффективнее — группа близких друзей, давно работающих вместе, или сборище малознакомых друг другу людей? Уззи проанализировал 474 спектакля, поставленные в промежутке между 1945 и 1989 годом, и обнаружил, что все театральное сообщество пронизано сложными взаимосвязями. Степень близости он обозначил буквой Q. Чем сильнее были связи, тем выше значение Q, и наоборот.

Затем Уззи сопоставил значения Q с успехом (сборы, отзывы критиков) театральных постановок. Корреляция оказалась удивительно точной. При низком Q (ниже 1,7 по пятибалльной шкале) наиболее вероятным исходом был полный провал. Слабое знакомство друг с другом мешало слаженной работе и обмену идеями. Высокое значение Q (выше 3,2) тоже вело к неудаче: труппа так давно работала вместе, что не могла придумать ничего нового.

Наилучший результат показали команды со средним значением Q — от 1,4 до 3,2, а в идеале от 2,4 до 2,6. Уззи и его коллега Джарет Спайроу назвали диапазон Q 2,4—2,6 «точкой блаженства». Такие команды включали в себя и старых друзей, и новые лица. Первые придавали группе слаженность, вторые помогали с новыми идеями. Разногласия случались, но ровно в той степени, в какой это помогало работе, а не мешало ей. Одна из таких команд создала знаменитый мьюзикл «Вестсайдская история».

Через несколько лет после Уззи Айзек Кохейн из Гарвардской медицинской школы проверил, влияет ли географическая близость членов команды на качество исследовательской работы. Качество измерялось индексом научного цитирования. Восьмимесячный эксперимент со студентами показал, что чем ближе друг к другу работали участники группы, тем выше был индекс цитирования. Самый лучший результат продемонстрировали студенты, работавшие в пределах 10 метров друг от друга. «Если хотите эффективную команду, найдите помещение, которое обеспечит частое и спонтанное общение вживую. Даже сейчас, когда ученые так много времени проводят в интернете, физическая близость все так же важна».

Научное и бизнес-сообщество стараются использовать это знание. Дальше всех в этом зашел Стив Джобс. Проектируя новую штаб-квартиру Pixar в 1999 году, он настоял, чтобы центральная роль в здании была отведена атриуму, куда стекались бы сотрудники из всех отделов компании. Вскоре он понял, что атриума самого по себе недостаточно, нужно еще заставить людей туда приходить. Джобс перенес в атриум почтовые ящики, затем устроил ресепшен, кафе и магазин сувениров. В конце концов он додумался разместить в атриуме туалеты, единственные на все огромное здание, но это решение встретило такое жесткое сопротивление, что Стиву пришлось согласиться на еще один блок туалетов в другом конце штаб-квартиры. Однако в главном Джобс был прав: атриум стал местом встреч и знакомств. «После прогулки за кофе и случайного разговора я начал успевать больше, чем просто сидя у себя за столом», — признавался Брэд Берд, режиссер The Incredibles и Ratatouille.

А вот еще пример. Весной 1942 года Радиационной лаборатории Массачусетского технологического института понадобилось новое помещение. Лаборатория разрабатывала самолетные радары, каждый месяц ей приходилось нанимать сотни новых сотрудников. Rad Lab предложили Building 20, огромное трехэтажное строение площадью более 80 тыс. кв. м. Из-за дефицита времени и ресурсов здание построили кое-как: крыша текла, зимой было холодно, летом жарко, коридоры полутемные, вентиляция никакая. Building 20 планировали снести сразу после войны.

Несмотря ни на что здание быстро стало центром прорывных исследований, восточным аналогом Лос-Аламоса. В течение нескольких лет в Радиационной лаборатории создали радары для морской навигации, прогнозов погоды, обнаружения бомбардировщиков и подлодок. В 1945 году Минобороны США заявило, что Rad Lab за короткое время проделала работу, на которую в мирное время понадобилось бы 25 лет. Если атомная бомба завершила войну, то радар ее выиграл.

Сразу после капитуляции Японии MIT начала строить планы по сносу Building 20. Rad Lab выселили, но тут случилась массовая демобилизация, выросло количество студентов и опять возник дефицит площадей. Двадцатый корпус стал пристанищем для Лаборатории электронных исследований, выросшей когда-то внутри Rad Lab, Лаборатории ядерных исследований, факультета лингвистики, ускорителя частиц, биолаборатории, R.O.T.C., мастерской по ремонту пианино, магазина и студенческих клубов. Масса людей, ничего не знавших о работе друг друга, оказалась вместе в одном странном здании. Когда корпус в 1998 году наконец-то снесли, Building 20 имел репутацию одного из самых креативных мест на планете. В послевоенное время здесь вели множество прорывных исследований, от высокоскоростной фотографии до физики микроволн. В Building 20 родилась Bose Corporation, первая видеоигра и лингвистика Хомского.

Парадоксально, но творческая среда в Корпусе-20 возникла благодаря недостаткам здания. Никто не переживал по поводу его сохранности, поэтому ученые были вольны делать перепланировку без разрешения и размещать любое оборудование. Когда Джерольд Захариас создавал атомные часы (довольно массивный агрегат), он по собственному почину снес два этажа в своей лаборатории.


Building 20

Само устройство здания было таково, что даже одиночки вынуждены были общаться с остальными. Нумерация комнат не поддавалась никакой логике (номера помещений на втором этаже начинались с 1, на третьем с 2), так же, как и названия крыльев. Даже давние обитатели здания часто терялись в хитросплетениях комнат и коридоров. Чтобы попасть в Лабораторию льда, нужно было пройти через офисы военных, а дорога в клуб железнодорожного моделирования пролегала через компьютерную лабораторию.

Горизонтальная распластанность здания тоже помогала налаживанию связей. В высоком здании с множеством маленьких комнат сотрудники из разных отделов могут встретиться разве что в лобби и лифте. В малоэтажном, но большом по площади доме шансы столкнуться в коридоре и завязать разговор намного выше. Урбанист Джейн Джейкобс называет такие случайные контакты «переливами знания». Ее любимый пример — история автоиндустрии в Детройте. В 1820-х в городе было много маленьких верфей. Со временем на верфях взрастили много специалистов по двигателям внутреннего сгорания, и в результате к началу XX столетия Детройт стал идеальной площадкой для автомобильной промышленности.

В Building 20 «переливы знания» случались сплошь и рядом. Взять хотя бы Амара Бозе. Весной 1956 году меломан Бозе, отлынивая от написания диссертации, решил купить аудиосистему. Он выбрал систему с самыми лучшими техническими характеристиками, но звук его все равно не устроил. Бозе понял, что нужную ему аудиотехнику он сможет создать только сам и зачастил в Акустическую лабораторию, находившуюся на одном этаже с его офисом. В итоге Бозе провел там больше времени, чем над диссертацией, создал передовую аудиосистему, а несколькими годами позже основал Bose Corporation.

Похожая история случилась в 1950-х годах с факультетом лингвистики, основанным Моррисом Холле. Начальству MIT лингвистика была до лампочки, поэтому факультет разместили в самом захудалом кампусе — Building 20. Холли это даже обрадовало. Он снес перегородки, создал одно большое помещение и наконец-то начал практиковать со студентами метод Сократа.

Одним из первых учеников Холли была филолог Кэрол Хомски, жена лингвиста Ноама Хомски. С подачи Холли Ноам устроился в MIT и следующие несколько десятилетий они вместе работали в Building 20. Несмотря на разную специализацию (у Хомски — синтаксис и грамматика, у Холли — фонетика), они много общались между собой. «Мы стали близкими друзьями, а друзья должны указывать на ошибки друга друга», — говорил Холли.

После нескольких лет в MIT Хомски разработал теорию глубинной структуры. Теория была построена на стыке биологии, психологии и информатики. В то время казалось, что между этими областями знания нет ничего общего — кроме стен двадцатого корпуса MIT.

Building 20 и мозговые штурмы появились почти одновременно. Более чем полвека спустя результат брейншторминга равен нулю — или, по крайней мере, меньше, чем мог бы быть, если бы брейнштормеры тихо работали в одиночку. Building 20, напротив, стала легендой. В MIT здание называют магическим инкубатором.

Урок Building 20 состоит в том, что для решения творческой задачи надо лишь подобрать группу правильно (достаточное число людей разных специализаций с разными точками зрения, частью знакомые друг с другом, частью нет), а дальше процесс пойдет сам. Споры и конфликты могут быть неприятны, но они неотъемлемая черта творческого процесса. Искра возникает там, где есть трения между людьми.

От переводчика: Значимость географической близости и человеческого разнообразия для создании творческой среды подтверждается историей Афин, средневековой Флоренции и Вены в конце XIX — начале XX века. А Сьюзан Кейн в своей лекции на TED обращает внимание, что самые важные идеи в истории человечества формулировались одиночками и, как правило, интровертами.

Перевод статьи,опубликованной в журнале The New Yorker, Игорь Варнавский

Дополнительно:

Американские ученые из Университета Карнеги-Меллона (Питтсбург, Пенсильвания), Юнион колледжа (Скенектади, штат Нью-Йорк) и Массачусетского технологического института ухитрились измерить коллективный разум (одна из лабораторий – участников исследования так и называется – Центр по коллективному разуму, Center for Collective Intelligence). Для этого им пришлось использовать аппарат статистики – факторный анализ. А источником данных для обработки были, конечно, эксперименты, на которых и зиждется научный метод (Woolley et al., 2010 ).

В экспериментах участвовали 699 человек, каждый из которых проходил тест на интеллект и получал индивидуальный балл IQ. Затем участников распределяли случайным образом на группы от двух до пяти человек. Группе давались различные задания, которые выполнялись с большим или меньшим успехом. Выполнение каждого задания можно было оценить количественно. Использовались специальные психологические тесты для групп – так называемые тесты Макграта (McGrath, 1984 ). Они включают четыре типа заданий.

В первый тип входят задания на творчество. Коллективам было предложено придумать способы использования обычного кирпича. Второй тип задач определяет способность к правильному выбору, умение различать факты и суждения. Тут нужно было сначала ответить на специальный вопросник и затем решить, какие санкции применить к студенту, давшему взятку преподавателю.

Третий тип тестов призван оценить способность к разрешению конфликтных интересов, как материальных, так и идеологических. Нашим коллективам предложено было запланировать поездки в магазины, если на всех имелась только одна машина (предполагалось, что без машины в магазин не добраться) и каждому был вручен список необходимых продуктов. Они получили карту местности и сведения о примерном времени поездок и качестве продуктов в торговых точках. Коллективный план поездок в результате оценивался по числу закупленных продуктов, их качеству и времени поездок.

Четвертая группа заданий – это проверка психомоторных навыков. Участникам нужно было напечатать текст, допустив наименьшее число ошибок, текстовых пропусков и повторов. Образец виден был у каждого на экране, члены коллектива должны были договориться о том, кто и что будет печатать, учитывая индивидуальные скорость и навыки печатания.

И последнее – проверочное задание: часть коллективов играла в шашки с компьютером, другая часть решала инженерную задачу – из ограниченного числа деталей построить дом, гараж и бассейн. Как видно из приведенного списка заданий, каждое из них вполне можно оценить объективно, то есть количественно.

Полученные результаты показали, что фактор коллективного сознательного существует и работает. Во-первых, имеется значимая корреляция между успешностью прохождения разных заданий. Если коллектив успешно справляется с задачей на суждения, то и с печатанием текста он тоже успешно справится. И наоборот, если группа провалила задание с магазином, то и с кирпичами они, скорее всего, не совладают.

Во-вторых, факторный анализ выявил главный фактор, который определяет 40-50% всей изменчивости результатов выполнения заданий. Это значит, что успешность решения заданий во всех группах зависит в основном от этого одного фактора. Авторы назвали его фактор С (от слова collective). Следующий по значимости фактор берет на себя лишь 18% изменчивости. Эта компонента С и была вычислена исходя из факторной статистики.

Фактор С на 40-50% предопределяет успешность выполнения контрольных заданий, однако, как с удивлением увидели исследователи, усредненные оценки индивидуальных IQ, равно как и максимальные индивидуальные IQ, слабо связаны с результативностью группы. Ни на выигрыш в шашках, ни на успех в строительстве индивидуальный вклад почти не влияет.

Этот результат может удивить читателей, и непременно возникает вопрос: что же это тогда за таинственный фактор С, если не суммированный так или иначе интеллект участников?

Оказалось, что гораздо важнее индивидуального интеллекта для успешности группы такие показатели, как социальная восприимчивость, число женщин в группе и стремление к доминированию у членов группы. Первые два фактора взаимосвязаны, поскольку женщины, как правило, восприимчивее к поведению и эмоциям других членов коллектива, чем мужчины. Социальная восприимчивость участников измерялась при помощи специального теста «Прочитай по глазам» (в этом тесте требуется определять эмоции по выражению лиц незнакомых людей).

Третья характеристика – доминирование – была оценена (тоже стандартным методом) по распределению реплик в беседе. Если человек стремится к доминированию, то старается разговаривать больше, чаще выражать свое мнение, оставляя другим меньше возможностей. Поэтому показатель равномерности распределения реплик отражает, с одной стороны, стремление к доминированию одного или нескольких членов коллектива, а с другой – доверие членов коллектива друг к другу. Этот показатель, как можно догадаться, связан с фактором с, определяющим успешность решения задач, обратным образом: чем выше склонность к доминированию, тем ниже успешность выполнения задач. Другие социальные и персональные показатели, например мотивация, удовлетворение, симпатия к членам коллектива, не вносили заметного вклада в коллективный интеллект.

(А.Марков, «Эволюция человека», 2-й том)

hr-portal.ru

Алекс Фаикни Осборн — Alex Faickney Osborn

Алекс Фаикни Осборн

Родившийся ( 1888-05-24 )Май 24, 1888
умер 5 мая 1966 (1966-05-05)(77 лет)
Национальность американский
оккупация рекламный руководитель, писатель, творчество теоретика
Известный соучредителем BBDO , развитие мозгового штурма
Супруг (ы) Хелен Coatsworth
Дети Катарина, Джоан, Марион, Рассел, и Элинор

Алекс Фаикни Осборн (24 мая 1888 — 5 мая 1966) был рекламный руководитель и автор техники творчества под названием мозгового штурма .

Основание BBDO

В 1919 году Осборн присоединился Брюс Бартон и Рой Сарлс Durstine сформировать рекламное агентство БДО. Осборн выступил в качестве менеджера буйвола филиала БДО. Он был в значительной степени ответственен за 1928 слияния БДО (Barton, Durstine & Osborn) с Джорджем Баттена Company для создания BBDO .

После нескольких лет успеха и пережив Великую депрессию , BBDO прошел кризис в 1938 году, потеряв многих своих клиентов и ключевых сотрудников. Osborn замененного Нью — Йорк и в конечном итоге спас компанию закрепив Goodrich шин счетов . В 1939 году он стал исполнительным вице — президентом BBDO после Durstine в отставку. Осборн имеет решающее значение в наборе многих топ — сотрудников, в том числе Бен Даффи, который в итоге стал президентом BBDO.

Творчество теоретик

Осборн стал более активным , как автор, и опубликовал несколько книг по творческому мышлению . В своей книге 1942 Как Придумать он представил технику « мозгового штурма », который использовался в BBDO. В конце концов, писательской карьеры Осборна нагнал свою работу в рекламе, а в 1960 году, после более чем сорока лет, он ушел из BBDO в совет директоров .

В 1954 году Осборн создал Фонд креативного образования , устойчивого по роялти , полученных от его книг. Наряду с Sidney Парнесла , Осборн разработал «Осборн-Parnes Творческих решения проблем процесс » (обычно называемый CPS). Он одним из основателей Фонда креативного образования творческой задачи «s Решение института, в мире самый продолжительный международный творческий потенциал конференции и КПС преподается на этой конференции , — а также круглый год в других местах — в течение более чем 50 лет.

Примечательная рекламная работа

книги

  • Краткий курс в рекламе , Лондон, Нью — Йорк: Сэр I. Питмэн & Son, 1921. OCLC  562025307
  • Как «придумает» . Нью — Йорк, Лондон: McGraw-Hill Book Co., 1942. OCLC  562025301
  • Ваша творческая сила , Скрибнер, 1948. OCLC  607142384
  • Звонок Your Mind: 101 пути развития креативности. , Нью — Йорк, Лондон: Чарльз Sons Скрибнера, 1952. OCLC  562025321
    • В переводе на японский язык Кадзуо Kuwana 想像の翼をのばせ:創造力をきたえるの方法101 Tōkyō: Jitsumu Kyōiku Shuppan, 1968 OCLC  673718577
  • Applied Imagination: Принципы и процедуры Творческое решение проблем НьюЙорк: Чарльз Скрибнер Sons, 1953. OCLC  641122686
    • Дополненное издание, Нью — Йорк, Скрибнер, 1957 OCLC  1381383
    • 3 — й изд. Нью — Йорк C. Скрибнер 1963 OCLC  757425639
    • Французский перевод Georges Rona и Пьера Дюпона, L’Imagination конструктивной. Principes и др отросток де ла Pensée Créative и др дю Мозговой , Париж, Dunod, 1959.
    • Китайский перевод Икко Шо, 応用想像力 Taipei: Kyoshi Kogyo Sōsho Shuppan Kofun Yugen коси, 1965 OCLC  673537763

Osborn также часто способствовали торговые публикации, такие как чернила принтера.

Семейная жизнь

15 сентября 1916 года он женился на Хелен Coatsworth, дочь богатого буйвола адвоката . У них было пятеро детей: Катарина, Джоан, Марион, Рассел, и Элинор. Alex F. Osborn, национально известный рекламный руководитель , который сделал «творческое мышление» и «мозговой атаки» бытовые слова, умер от рака (5 мая 1966) в Институте Roswell Park Memorial, где он был пациент с 1 апреля (1966 ). Он был 77 лет. [3] Он был кремирован и его пепел в нише на кладбище Forest Lawn (Buffalo-Нью — Йорк).

источники

Брюс Бартон, Рой Сарлс Durstine, и Алекс Фаикни Осборн , Джоан Vidal, João Линс.

Рекомендации

3. Алекс Ф. Осборн, 77, основатель и директор компании BBD & O., умирает. (1966, 6 мая). Нью — Йорк Таймс , стр. 47.

<img src=»//en.wikipedia.org/wiki/Special:CentralAutoLogin/start?type=1×1″ alt=»» title=»»>

ru.qwertyu.wiki

1.Мозговой штурм

ИСТОРИЯ ПОЯВЛЕНИЯ И СУТЬ МЕТОДА

Метод мозгового штурма появился в Соединенных Штатах Америки в конце 30-х годов. В это время совладелец крупной рекламной фирмы Алекс Ф. Осборн начал практиковать среди своих сотрудников новый подход к поиску идей. Метод окончательно оформился и стал известен широкому кругу специалистов с выходом книги А. Осборна «Управляемое воображение: принципы и процедуры творческого мышления» в 1953 году.

Структурно метод довольно прост. Он представляет собой двухэтапную процедуру решения задачи: на первом этапе выдвигаются идеи, а на втором они конкретизируются, развиваются. Осборн столкнулся с обыденной ситуацией, которую большинство из нас не воспринимает как проблему. Несмотря на очевидно высокий интеллектуальный потенциал работников его предприятия, многие обостренно стоящие задачи не решались в течение долгого времени.

Работе над совершенствованием метода помешала война с фашистской Германией. А. Осборн стал военным моряком на судах широко тогда известной серии «Либерти», перевозивших военные грузы в Европу. Эти, «пекшиеся» на стапелях в конвейерном варианте суда были вооружены, что называется, символически и часто становились жертвой первой же торпедной атаки вражеских субмарин, шнырявших по Атлантике. Решив снять напряжение в самое опасное, дневное время плавания, А.Осборн предложил свободным от вахты поиграть в «брейнсторминг» (мозговой штурм, как он назвал свой метод). Моряки, предлагая разные способы защиты от торпед, высказали шутливую мысль: стать всем по борту и «отдуть» торпеду в сторону. Как ни парадоксально, но специально поставленный в следующем рейсе сбоку мощный вентилятор струей воды изменил курс торпеды. Она прошла за кормой, и корабль был спасен. после войны Осборн усовершенствовал свой метод, ставший на какое-то время одним из наиболее известных и применяемых для коллективного поиска решений.

В проведении мозгового штурма есть несколько этапов и четкие правила «игры». Этапы состоят из подготовки, проведения штурма, оценки и отбора идей, проработки и развития наиболее ценных из них.

Правила проведения мозгового штурма несложны.

1. Четко формулируется и записывается задача. При необходимости она разбивается на подзадачи. Разрешается использование специальных вопросов: почему это необходимо, где должно быть сделано, кто должен сделать, что конкретно и как должно быть сделано и т.д.

2. Группа делится на генераторов идей (людей, обладающих богатым творческим воображением и фантазией) и экспертов (людей с аналитическим складом мышления, квалифицированных специалистов). Эксперты не принимают участие в поиске решений. Они их затем оценивают.

3. При выдвижении идей запрещена критика в любом виде (словом, мимикой, жестом), наоборот, поощряются шутки, каламбуры, свободная непринужденная форма изложения. Задача — за 30-45 минут обсуждения в быстром темпе получить максимальное число идей. Идеи высказываются без доказательств.

4. Все идеи фиксируются, для чего применяют магнитофон или стенографию (запись).

5. Руководит брейнстормингом ведущий — специалист, имеющий опыт проведения научных дискуссий и постанМетод мозгового штурма (мозговой штурм, мозговая атака, англ. brainstorming) — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного оценивания.

Этапы и правила мозгового штурма

Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа. Этапы отличаются организацией и правилами их проведения:

1. Постановка проблемы. Предварительный этап. В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.

2. Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех (см. ниже) всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:

o Главное — количество идей. Не делайте никаких ограничений.

o Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.

o Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.

o Комбинируйте и улучшайте любые идеи.

3. Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько «одинаково» участники понимают критерии отбора и оценки идей.

Мозговые атаки

Для проведения мозговой атаки обычно создают две группы

· участники, предлагающие новые варианты решения задачи;

· члены комиссии, обрабатывающие предложенные решения.

Различают индивидуальные и коллективные мозговые атаки.

В мозговом штурме участвует коллектив из нескольких специалистов и ведущий. Перед самим сеансом мозгового штурма ведущий производит четкую постановку задачи, подлежащей решению. В ходе мозгового штурма участники высказывают свои идеи, направленные на решение поставленной задачи, причём как логичные, так и абсурдные. Если в мозговом штурме принимают участие люди различных чинов или рангов, то рекомендуется заслушивать идеи в порядке возрастания ранжира, что позволяет исключить психологический фактор «соглашения с начальством».

В процессе мозгового штурма, как правило, вначале решения не отличаются высокой оригинальностью, но по прошествии некоторого времени типовые, шаблонные решения исчерпываются, и у участников начинают возникать необычные идеи. Ведущий записывает или как-то иначе регистрирует все идеи, возникшие в ходе мозгового штурма.

Затем, когда все идеи высказаны, производится их анализ, развитие и отбор. В итоге находится максимально эффективное и часто нетривиальное решение задачи.

Успех

Успех мозгового штурма сильно зависит от психологической атмосферы и активности обсуждения, поэтому роль ведущего в мозговом штурме очень важна. Именно он может «вывести из тупика» и вдохнуть свежие силы в процесс.

Изобретателем метода мозгового штурма считается Алекс Осборн, сотрудник рекламного агентства BBD&O.

Одним из продолжений метода мозгового штурма является метод синектики.

Метод мозгового штурма (brainstorming или метод мозговой атаки)

Игра в мозговой штурм позволяет бесплатно нащупать методику проведения штурма, вид, этапы, и сценарии проведения мозгового штурма, правила игры, суть и применение мозговой атаки.

Использование метода мозгового штурма и применение мозгового штурма.

Как проводить мозговой штурм ?

Схема проведения штурма и правила очень простые.

Опишите тут свою задачу, и мы все вместе будем искать нестандартное решение.

Главная цель проведения такого мозгового штурма — решение задачи нестандатно, креативно!

Участие в такой игре (а для многих это работа) — является лучшим примером техники проведения мозгового штурма, нежели просто читать теорию и не иметь возможности применения на практике, в группе.

Люди — лучше чем программа мозгового штурма!

Тем более, тут проводятся мозговые атаки на разные темы и сценарии.

studfile.net

Мозговой штурм — лекции на ПостНауке

может временно заблокировать проявление креативности у других членов группы.

Наконец, паразитирование на групповой ответственности. Мы знаем, что в группе непременно есть участники, которые чувствуют высочайший уровень ответственности за групповой результат. И есть другие участники, которые предполагают, что могут ничего не делать, тогда персонально они не будут отвечать за групповые результаты. И это тоже может оказаться негативным фактором. Негативные факторы снижают эффективность группы мозгового штурма. Во многом они обусловлены тем, что группа заседает здесь и сейчас, общается вживую друг с другом.

С развитием современных компьютерных и информационных технологий появился большой пул методов, основанных на использовании компьютера и интернет-коммуникаций при выстраивании работы групп мозгового штурма. Эти методы нивелируют недостатки основного мозгового штурма. Во многом они позволяют более гибко подходить к построению структуры группы, потому что целый ряд исследований, которые изучали мозговой штурм, кроме перечисленных негативных факторов показали, что и размер группы сильно влияет на ее продуктивность. Алекс Осборн предполагал, что в группе достаточно большого размера все хорошо с продуктивностью. Но в соответствии с исследованиями оказалось, что наиболее эффективной группой мозгового штурма оказывается группа, в которой два, три или четыре участника. И по мере дальнейшего увеличения количества членов группы эффективность группы мозгового штурма падает.

Возвращаясь к интернет-опосредованным коммуникациям в группе мозгового штурма, мы легко увидим, что такие группы можно выстраивать совершенно гибко, в том числе и подбирая оптимальный состав и размер группы. Кроме этого, в группах электронного мозгового штурма отсутствуют некоторые негативные эффекты, которые есть в живой группе. Например, то самое блокирование продуктивности: если ты видишь перед собой на экране целый список идей, предложенных другими участниками, это никоим образом не мешает тебе в любой момент высказать свою собственную идею. Более того, имея такую возможность в любой момент времени, ты эти идеи совершенно точно не забудешь и не потеряешь воодушевление в высказывании запредельно сумасшедших, не совсем этичных или пошлых идей. Человек может напечатать идею, которая только что появилась, и она потом может быть проанализирована на втором этапе мозгового штурма.

Модели электронного мозгового штурма совершенно разнообразны по техническим решениям. Это может быть высвечивание на экране компьютера каждого участника новых идей, предложенных другими участниками, или другая форма интернет-опосредованного взаимодействия между ними. Так или иначе, в условиях отсутствия живого контакта у них имеется возможность взаимной когнитивной стимуляции. Иногда это играет в плюс, иногда в минус. Но вкупе с форматом живого мозгового штурма это позволяет находить способы его более эффективного использования.

И несколько слов о втором этапе мозгового штурма, о котором я упоминал в начале. Он совершенно не завязан на формат проведения, а связан с анализом предложенных идей. Он предполагает критическое отношение к идеям, селекцию этих идей, отбрасывание совершенно банальных и, может быть, запредельно сумасшедших, неэффективных, оторванных от реальности или не направленных на решение практической проблемы. На втором этапе (тоже важном, но менее важном, чем первый) отбираются идеи, достойные дальнейшего рассмотрения или использования в практике.

postnauka.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о