Ассесмент это – Как успешно пройти ассессмент в компанию мечты

Содержание

что это? Подробнее о методике ассесмент

Ассессмент-центр — успешная западная методика оценки персонала получает все большее распространение на российских предприятиях. Технология подразумевает проверку деловых навыков и умений, а также личностных характеристик сотрудника, необходимых для решения задач, соответствующих конкретной должности.

Исторический экскурс

Предыстория ассессмент-центраВпервые технологии, именуемые в настоящее время ассесмент-центр, были применены в армии Британии. В 40-е годы 20 века молодым офицерам предлагалось решать боевые задачи в упражнениях, имитирующих бой. Позднее по этой методике начали готовить разведчиков Центрального разведывательного управления США.

Моделировать бизнес-задачи первой начала компания American Telephone and Telegraph. Для подготовки сотрудников AT&T построило специальное здание. Именно эта постройка и дала название самой успешной технологии работы с персоналом 21 века. «The Assessment Centre» — такое наименование носило историческое сооружение.

На протяжении десятков лет методика аssessment зарекомендовала себя как наиболее эффективная. Выводы, полученные в результате применения техники, наиболее приближены к реальным результатам. По исследованиям Британского психологического общества достоверность результатов центра оценки 65-70%. Для сравнения результаты обычного собеседования с кандидатом оцениваются на уровне 5-19%.

Область применения

В переводе на русский язык слово ассесмент обозначает оценку. В российском варианте часто встречаемое название методики — центр оценки. Изначально техника применялась для отбора кандидатов на ответственные должности. В дальнейшем сфера использования метода значительно расширилась. В настоящее время ассесмент-центр практикуют:

  • для оценки соответствия компетенций сотрудника идеальной модели компетенций на соответствующей должности;
  • для выявления способности работников к карьерному росту;
  • для формирования кадрового резерва компании;
  • для составления индивидуальных программ повышения квалификации сотрудников.

Под компетенцией понимают набор качеств (умений, навыков, мотивов), способствующих достижению целей на конкретном рабочем месте. Особенность проверки соответствия работника методом ассесмент-центра — выявление потенциальных возможностей человека, а не оценка прошлых заслуг.

Суть метода

Знания человекаАссессмент-центр — это комплекс оценочных мероприятий, выявляющий успешность человека в профессиональной деятельности. Критерии заложены моделью компетенций. Тестовые упражнения оформляются в виде индивидуальных занятий, деловых игр, дискуссий и других заданий.

Полная процедура в классическом варианте занимает 1-2 дня. Оценку проходят несколько сотрудников или претендентов на должность, поставленные в равные условия. Специально подготовленные эксперты наблюдают за поведением участников. Для контроля результатов возможно ведение съемки прохождения заданий.

Согласно российскому стандарту центра оценки, моделирующее упражнение содержит не более 5 компетенцией. В оптимальном варианте — 3 компетенции на задание. По итогам наблюдения эксперты проставляют оценки участникам. Конечные результаты оформляются после обсуждения и согласования мнений наблюдателей.

Компоненты ассесмент-центра формируются исходя из запросов компании, а также временных и финансовых ресурсов.

Деловая игра

Главной составляющей методики центра оценки выступает деловая игра. Она моделирует бизнес-ситуации, характерные для функционала должности, компетенции которой подвергаются оценке. Для деловой игры характерны:

  • жизненность ситуации;
  • повторение задач и процедур, являющихся сущностью игры;
  • наличие конфликта;
  • существование скрытых резервов.

Бизнес-кейсы выявляют способности человека работать в команде, умение сглаживать конфликтные ситуации и занимать роль, соответствующую знаниям и умениям.

Оцениваются лидерские качества участников, а также соответствие заданных целей результатам игры. Проверяется способность распределять время по этапам задания.

Основа деловой игры — предположение о схожести поведенческих характеристик в различных ситуациях. То есть предполагается что, поведение человека в игре будет таким же, как и в реальности. Деловая игра может использоваться как для оценки качеств человека, так и для обучения и развития определенных компетенций.

Другие групповые упражнения в центре оценки

Стремления человека

Развитие технологии привело к появлению большого количества новых упражнений, позволяющих оценить те или иные компетенции кандидатов или сотрудников. Рассмотрим некоторые из них.

«Групповая дискуссия». Коллективу из нескольких человек предлагается проблемная ситуация. За установленный период нужно обсудить положение, выявить возможные варианты развития и выработать решение проблемы.

«Мозговой штурм». Нужно найти как можно больше решений задачи. Кроме очевидных вариантов, необходимо выявить неявные ответы. При мозговом штурме не допускается критика вариантов других участников.

«Почтовый ящик». Коллективу предлагаются материалы в виде официальных бумаг, писем, записок. Необходимо проанализировать содержащуюся в них информацию и предложить решение изложенных проблем.

Как и деловые игры, групповые упражнения показывают поведенческие характеристики человека в коллективе, его умение работать с другими людьми и занимаемую роль. Помимо оценки компетенций кандидатов, коллективные задания могут использоваться для выявления качеств, нуждающихся в развитии, чтобы повысить успешность работы, а также для обучения сотрудников.

Индивидуальные задания

Наряду с групповыми упражнениями, в центре оценки кандидатам предлагаются индивидуальные задачи. Как и коллективные задания они должны выявлять уровень компетенций, необходимых для профессии или должности. Индивидуальные упражнения могут предварять занятия в группах или использоваться одновременно с ними.

«Тестирование». Кандидат отвечает на большое количество вопросов. Результаты теста покажут, насколько участник готов к решению бизнес ситуаций.

«Доклад». Участник готовит выступление на заданную тему. Затем «доклад» представляется слушателям. По окончании выступления докладчик отвечает на вопросы по теме.

«Презентация». Кандидат готовит небольшое выступление о себе, стараясь показать нужные фирме качества. Слушатели могут задать дополнительные вопросы.

«Анализ данных». Участник самостоятельно анализирует предоставленную информацию и предлагает решение.

Дополнительно проверяющие могут проводить интервью, консультации, анкетирование участников.

Кто может проводить assessment center

Оценка компетенции сотруниковКомпетенции сотрудников вправе оценивать специалисты, прошедшие подготовку. Это могут быть работники кадровой службы компании либо приглашенные эксперты. Собственные оценщики есть у крупных организаций, финансовые ресурсы которых позволяют держать штат наблюдателей. Руководители, не планирующие вкладывать средства в подготовку внутренних экспертов, приглашают консультантов со стороны. При подготовке нужного количества оценщиков следует учитывать, что в ходе проведения центра оценки, один эксперт может наблюдать не более чем за тремя участниками.

Ассессмент-центр предполагает разные роли оценщиков:

  1. наблюдатель;
  2. ведущий;
  3. дизайнер программы;
  4. администратор;
  5. разработчик заданий;
  6. ролевой игрок.

На практике один человек может исполнять разные роли.

Этапы проведения центра оценки

Assessment centre — это длительный комплексный процесс. В нем можно выделить следующие этапы:

  • подготовка центра-оценки;
  • проведение оценочных мероприятий;
  • формирование отчетов;
  • обратная связь по результатам ассессмент-центра.

Оценочные мероприятия подробно рассмотрены ранее в статье. Остановимся на подготовке к ассесмент-центру и заключительных этапах.

Подготовительный этап

Результаты оценки напрямую зависят от подготовки мероприятия. Подготовительный процесс может занимать срок от двух недель до 3 месяцев. На первом этапе необходимо определить цели оценки, разработать модели компетенций или обновить уже существующие.

Профиль компетенций готовится на примере успешных сотрудников компании, а также наработанного опыта экспертов.

В соответствии с идеальной моделью разрабатываются упражнения, для выявления и оценки компетенций. Затем разрабатывается сценарий ассесмент-центра. На подготовительном этапе проводят обучение оценщиков из числа работников работодателя. Чаще всего эту роль выполняют руководитель компании, менеджеры персонала, непосредственные начальники оцениваемых сотрудников.

Отчеты и обратная связь

Отчет после assessment centre

После проведения assessment centre эксперты подготавливают отчеты по каждому участнику. Оцениваются сильные и слабые стороны кандидатов. В зависимости от целей оценки готовятся рекомендации заказчику.

Результаты обсуждаются как с заказчиком ассесмента, так и со всеми участниками. Кандидатам предоставляются результаты оценки, по которым они могут определить направления дальнейшего развития для выработки нужных компетенций. Центр оценки является мощным стимулирующим фактором обучения сотрудников. Индивидуальный подход гарантирует заинтересованность участников в повышении квалификации. Эксперт показывает сотруднику зоны роста и скрытые резервы.

Предлагаем воспользоваться услугами компании «Авантаж» при подборе персонала в Санкт-Петербурге. Большой опыт работы на рынке труда и довольные клиенты — наша визитная карточка.

avantaj-spb.ru

Ассессмент под микроскопом

Источник: УралБизнесОбразование

Сейчас уже никого не надо убеждать в правоте слов: «Кадры решают все!». «Правильные» специалисты, то есть обученные, мотивированные, обладающие необходимыми личностными и профессиональным качествами в большой степени определяют успех бизнеса.

Естественно, в условиях конкуренции крупные и средние компании сталкиваются с дефицитом хорошо подготовленных, талантливых топ и мидл-менеджеров, способных реализовывать программу развития компании. Следовательно, появляется потребность в наиболее сжатые сроки выявить наиболее перспективных менеджеров и специалистов, способных за счет своих потенциальных возможностей минимизировать рискии повысить стоимость компании. Решить такую задачу весьма не просто, порой речь идет об оценке от десятков до сотен работников компании, и силами собственной службы персонала сделать это довольно сложно. Для решения этой задачи многие компании прибегают к помощи оценки, то есть ассессмента персонала с участием внешних консультантов. Цель ассессмента – произвести эффективную и полную оценку сотрудника, составить подробное многокритериальное описание его личностных особенностей и выявить наиболее перспективных сотрудников. Кроме того, на основе полученных результатах может выстраиваться комплексная долгосрочная программа развития топ-менеджмента и кадрового резерва.

Ассессмент необходимо проводить в следующих случаях:
— если в компании развиваются новые направления и ставятся дополнительные задачи и цели;
— если компания стремиться выйти из кризиса;
— если необходимо определить причины плохой результативности команды.

Впервые метод ассессмента был применен в 1942 году Адмиралтейством Великобритании, которое использовало его для подбора офицеров в Германию. Позднее свои методики были разработаны в ЦРУ и других силовых ведомствах. В мир бизнеса ассессмент пришел благодаря американской телефонной службе «AT&T» в 1950 году, когда ассессмент был использован для массового подбора руководителей подразделений и коммерческих работников. Но, несмотря на явные преимущества ассессмента, отношение многих руководителей, да и самих сотрудников, к проведению оценки персонала в компании довольно неоднозначно. И тому есть разумное объяснение.
Методология ассессмента в России не формализована и не является правовой процедурой, как, например, аттестация персонала, которая, прежде всего, направлена на выявление соответствия сотрудников занимаемым должностям в реальном времени. Отечественная история оценки персонала начиналась с попыток применения клинических тестов и структурированных интервью. Неудивительно, что традиционные психологические тесты (MMPI, Люшер, Кэттелл и др.) с их специфическими вопросами, вызывают недоумение и настороженность у персонала, а руководителю дают большее количество информации, которая не рассчитана на решение кадровых задач. Например, личностный опросник MMPI создавался для выявления клинических отклонений, а тест-опросник Кэттелла – совсем не пригоден для тестирования людей с высоким коэффициентом интеллекта. Люди довольно легко и быстро просчитывают вариант «какого человека» хочет видеть компания и отвечают на вопросы «как надо». Такие тесты не плохо оценивают простые психологические особенности: формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. Но, к сожалению, они не определяют сложные факторы: инновационность, открытость новой информации, мотивированность и т. д.
И, не смотря на то, что тесты – самые распространенные и известные из оценочных процедур, понятие «надежность» и «валидность» к ним не имеет ни какого отношения. Точность информации, полученная на их основе составляет менее 45%. Что это значит? К примеру, вы протестировали 20 человек, точность диагностики – 45%. Это означает, что менее чем для половины ваших сотрудников результаты тестирования верные, но кто именно попал в эти 45% – не известно. Такая диагностика мало что может дать современному кадровому менеджменту. Да и сами тесты довольно легко обмануть, если немного потренироваться.

Второй довольно распространенный метод ассессмента – интервью по компетенции. Этот способ применяется, когда необходим узнать, как человек ведет себя на рабочем месте – какие модели поведения использует, какие решения принимает, с кем и в какой форме общается и т. п. Суть данного метода – проведение заранее сценированной беседы, которая направлена на детальный анализ поведения человека в обычной для него рабочей обстановке. Ядром системы «модели компетентности» является совокупность ключевых знаний, умений, навыков, которые требуются на определенных позициях.
Структура такого интервью разрабатывается соответственно под те компетенции, которые необходимо оценить. К примеру, для управленческого состава нужно говорить о 8-12 компетенциях. Эффективность структурированного интервью, по сравнению с тестами несколько выше, и составляет 50-60%. Правда, довольно часто при проведение интервью работник может имитировать знания и ввести в заблуждение ассессмент-менеджера. В распоряжении каждого желающего сегодня имеется довольно богатая литература, посвященная тому, как правильно проходить собеседование при приеме на работу. Кроме того, квалифицированные сотрудники уже не раз проходили процедуры оценки и тестирования, и поэтому могут легко давать ожидаемый от них результат. Например, сотрудник прекрасно может рассказать, как следует управлять подчиненными или процессом, но в реальной ситуации сделать это эффективно не может. Чтобы этого избежать, необходимо как можно тщательней подобрать специалиста, который проведет процедуру интервью, и получить обратную связь, которая опишет все огрехи и неточности интервьюируемого сотрудника.
Стоит также отметить, что ряд компетенций: лидерство, умение работать в команде, влияние и т. д., довольно сложно оценить в процессе интервью. Такие качества наиболее ярко проявляются в процессе специально разработанный деловых играх, которые моделируют реальные рабочие момент. Внешне такие ситуации очень похожи на тренинги: участникам предлагаются различные бизнес-задания, в ходе решения которых происходит оценка действий «играющих». Метод этот довольно затратный, ибо он требует отрыва сотрудников от рабочего места. В каждом задании за каждым участником закрепляется ассессмент-менеджер, который подробно фиксирует все аспекты поведения своего тестируемого, с точки зрения заявленных компетенций. Кроме того, в различных заданиях, чтобы исключить субъективное мнение, за одним сотрудником наблюдают разные эксперты.

После проведения деловых игр ассессмент-менеджеры тратят как минимум еще один день, для согласования оценок по каждому тестируемому, обсуждая нюансы поведения каждого из участников в каждой игре по выбранным компетенциям. Но, к сожалению, и этот метод не дает 100% эффективности, а составляет только 60-75%, ввиду того, что требует высокого профессионализма ассессмент-менеджеров, которых в настоящее время встретишь не так часто.
В последнее время можно встретить на рынке ассессмента методологию прецедентных экспертных систем, которая проектировались для решения именно кадровых задач. Поэтому набор параметров, лежащий в ее основе, отличен от традиционно-психологических. Экспертные системы, содержащие в своей структуре сотни тысяч результатов обследования реальных сотрудников, позволяют создать многомерные модели, которые не отрываются от действительности. Эффективность экспертных систем на сегодняшний день составляет около 85%. Но, при применении таких моделей необходимо учитывать тот факт, что для достижения наибольшей эффективности следует учитывать национальные особенности кадрового менеджмента, основанные на менталитете той или иной нации. Например, в Европе не используют прецендентные экспертные системы, разработанные для США или Азии, и наоборот. Именно поэтому попытки использовать западные экспертные системы в российских условиях обречены на провал. Кроме того, использование компьютерного оборудования, даже отдаленно напоминающее полиграф, вызывает у наших соотечественников чувство глубокого раздражения и недоверия к руководству компании.
Впрочем, любая процедура ассессмнета – это всегда стресс для сотрудников компании. Поскольку ни один человек полностью не уверен в том, что на все 100% соответствует предъявленным требованиям, процессе ассессмента может вызвать негативную реакцию со стороны сотрудников. А в руках недобросовестных людей результаты ассессменты могут быть использованы не только для выявления перспективных и талантливых сотрудников, но и как средство устранения «неугодных».

Кроме рассмотренных в этой статье общеизвестных методов ассессмент, существуют иные методы оценки персонала. Их преимущество заключается в отсутствии недостатков тех методов, которые перечислены выше. Они обладают высокой валидностью. Могут проводиться без отрыва сотрудника от работы. Если это требуется (а иногда это необходимо) сотрудники вообще не будут знать о том, что их оценивают. Эти методы носят исключительно деловой характер, то есть не вторгаются в сферу личной жизни, не перегружают заказчика не нужной психологической информацией. Они исключают имитирование сотрудником «нужной» информации, как это может иметь место при структурированных интервью. Кроме этого, эти методы позволяют оценивать сложные факторы: инновационность, открытость новой информации, харизму, личностно-деловые качества, интеллектуальные характеристики и т. д. Излишне говорить, что все перечисленные качества позволяют значительно сократить время и затраты на проведения оценки персонала. Но об этом уже в следующей статье…

Автор: Игнатьева Елена Сергеевна, психолог, бизнес-консультант, коуч

ассесмент этоассесмент

hr-portal.ru

Что такое Assessment Center?

Все больше предприятий в поиске подходящих сотрудников обращаются к форме отбора под названием «Центр оценки специалистов». Этот метод отбора кадров имеет свои преимущества и для вас как претендента – нужно только уметь их использовать!

Собираясь на традиционное собеседование, вы всегда рискуете столкнуться с плохим настроением или даже произволом визави. Директор по персоналу, перегруженный профессиональными и личными проблемами, не всегда в состоянии объективно оценить ваши качества и способности – даже если на собеседование уходит целый час.

Компания также осознает возможность ошибок во время таких собеседований. Конечно, ей хочется принять решение, которое выдержит проверку временем. Вот почему подключаются новые пути поиска подходящих сотрудников, например Assessment Center.

Эта форма подбора персонала занимает, как правило, один два дня и предоставляет вам возможность в полном объеме продемонстрировать вашу компетентность и способности: навыки общения, талант организатора, стрессоустойчивость, способность отстаивать свое мнение и т.д.

Assessment Center предоставляет вам возможность практически в течение одного дня продемонстрировать все свои качества и способности. К тому же, это отличный способ саморекламы, который пригодится в вашей дальнейшей работе.

Прототип Assessment Center был разработан еще в 20 е годы в Германии для отбора кандидатов в высшие военные училища. В США по достоинству оценили потенциал этого способа подбора персонала, и в 50 е годы возникло множество его различных форм, которые затем быстро распространились по всему миру.

Понятие «Assessment Center» пришло из американского варианта английского. Глагол «to assess» означает «оценивать».    Таким образом, Assessment Center – центр оценки. Однако Assessment Center не всегда называется именно так. Некоторые предприятия называют его по другому, например:

■  Отборочный семинар

■  Аттестационный семинар

■  Квалификационный семинар

■  День знакомства

■  Информационный и отборочный этапы

■  Recruiting Day

Чаще всего к услугам Assessment Center прибегают для отбора молодых специалистов, только что закончивших высшее учебное заведение. Именно такой вид оценки специалистов (групповое тестирование, или групповой Assessment Center) будетрассмотрен в данной книге.

Assessment Center используется и в ряде других случаев:

■  Когда руководство компании хочет знать, кто из   менеджеров для какой сферы деятельности под   ходит больше всего. В этом случае наряду с опытными сотрудниками тестируются и их возможные    преемники.

■  Когда в оргструктуре предприятия производятся   серьезные изменения или внедряются новые технологии.

■  Большинство предприятий оплачивают тренинги повышения квалификации сотрудников. Assessment Center определяет необходимость тренинга, чтобы не расходовать деньги напрасно.

Если вас пригласили в Assessment Center, велика вероятность, что речь идет о групповом тестировании. Обычно в нем участвуют от 8 до 12 претендентов как правило, не старше 30 лет. Что касается специальностей, палитра довольно широка, но чаще всего встречаются:

■  управление производством;

■  юриспруденция;

■  политическая экономия;

■  социальные науки;

■  технические специальности.

Реже тестирование в группе проводится для кандидатов на должность учителя. Компания ищет сотрудников преимущественно с высоким потенциалом (специалистов высшего звена). Это, как правило, выпускники университетов, имеющие опыт работы за границей, с большой практикой и интересными дополнительными знаниями и умениями. Понятно, что каждое предприятие стремится заполучить лучших специалистов. Assessment

Center – объективный метод отбора, при котором цвет вашего диплома не имеет особого значения. Так что не волнуйтесь: если вас пригласили на тестирование, значит, у вас есть реальные шансы! Ими стоит воспользоваться независимо от экзаменационных отметок!

Преимущества для вас  

Во время подготовки к тестированию в Assessment Center ваше преимущество не только в подготовке к предстоящим тестам и знакомстве с процессом тестирования. Вам также необходимо как следует разобраться со своими профессиональными приоритетами.

Не стоит забывать и о том, что в ходе тестирования вам придется конкурировать с другими претендентами. Если речь идет только об одной или двух вакансиях, вы просто соперничаете с другими участниками. Если же рассматриваются сразу несколько позиций, например, место практиканта с дальнейшим трудоустройством в компанию, тогда речь пойдет не об обычном соревновании, а о том, чтобы суметь доказать свое соответствие квалификационным требованиям предлагаемого места.

В отличие от классического собеседования, мнение сотрудника Assessment Center, проводящего собеседование, не влияет на ваше будущее. Хотя личное впечатление тоже играет важную роль, решение о положительном или отрицательном исходе испытания основывается на объективных результатах соискателя во время тестирования.

Каждый раз тестирование дает вам новую информацию о себе самом:

■  Вы лучше узнаете свои сильные и слабые стороны.

■  Вы можете сравнить свои и чужие результаты.

■  Вы получаете возможность показать свои способности не только на собеседовании – что имеет свои плюсы, если, к примеру, вы не очень сильны в самопрезентации.

■  Вы получаете нейтральную оценку (а не только субъективное мнение) своих профессиональных и личных качеств.

■  Вы на себе испытаете отдельные методы отбора претендентов в ходе группового теста.

■  Лучше познакомитесь с предприятием, пообщаетесь с другими кандидатами.

■  Критерии, от которых зависит решение, будут прозрачны и понятны вам.

■  Вы уменьшаете риск ошибки при выборе вакансии или компании.

■  В случае отказа вы будете лучше подготовлены для следующего тестирования.

При этом нужно понимать, что решение Assessment Center существенно зависит также от взаимопонимания с вами и от вашего умения ориентироваться во время тестирования. Если вы сумели достаточно проявить себя, то и мнение о вас как о сотруднике сложится вполне объективное.

Огромным плюсом для компании является большая объективность результатов по сравнению с традиционным собеседованием. В связи с этим значительно возрастает возможность найти среди претендентов сотрудника, в наибольшей степени отвечающего требованиям компании.

■  Анализ кандидатур претендентов производится путем прямого сравнения.

■  Используемый метод подбора сотрудников зависит от специфики отрасли или функции конкретной должности на предприятии.

■  Обеспечивается высокая объективность при выборе претендента.

Теперь, когда вы знаете о плюсах Assessment Center, пришло время узнать и о минусах. Assessment Center позволяет спрогнозировать поведение сотрудника в рабочей обстановке. Однако он не дает стопроцентной гарантии вашей реакции для каждой конкретной ситуации – для этого понадобился бы другой метод, дающий исчерпывающую картину ваших личностных качеств и способностей. Так или иначе, на сегодняшний день именно Assessment Center предоставляет вам наилучший прогноз профессионального будущего.

Каждый из нас – сложная личность, состоящая из целого комплекса качеств. Окружение видит лишь отдельные ее проявления, при этом само оно – сложная и неоднородная система, аспекты которой не всегда можно оценить в комплексе.

Во время Assessment Center наблюдатель видит отдельные аспекты вашей личности и варианты возможного поведения. В лучшем случае результат укажет на яркие личные особенности соискателя. Квалифицированный наблюдатель всегда учитывает этот фактор в своей оценке.

Tесты, оценивающие интеллект и способность в достижении результата, достаточно точно отражают отдельные качества личности, однако есть опасность чрезмерного обобщения этих качеств. При тестировании личностных особенностей в большинстве своем наблюдается обратная картина: тест охватывает широкий спектр вашей личности, однако довольно неточен в силу вашей субъективной самооценки. Поэтому интерпретация такого теста проводится только в комбинации с другими результатами.

Несмотря на вероятные ошибки Assessment Center является сегодня самым объективным процессом подбора персонала.

Как проверяют ваши способности?          

На самом деле, работодателя прежде всего интересуют три качества претендента на вакансию:

1. Насколько соискатель способен логически мыслить и добиваться результата?

Ответ на этот вопрос дают результаты различных естов, например, задание «Почтовый ящик» (подробнее см. с. 64).

Таким образом, компания узнает о ваших основных качествах и способностях.

2. Какими профессиональными навыками обладает претендент?

Работодатель разрабатывает профиль вакансии – конкретные требования к претенденту на должность (с. 21). В ходе различных упражнений, проводимых в группе и в парах, а также самопрезентации и интервью тестируется соответствие этим требованиям. Определенную роль играет и анализ биографии кандидата.

3. Какими личностными качествами обладает претендент?

Имеется в виду оценка различных социальных качеств и способностей, а также привычного типа поведения кандидата.

Часто с целью выявления этих качеств используют выступление претендентов перед наблюдателями, в ходе которого последние оценивают, насколько подходит данный кандидат. Выбор средств и способов оценки личных качеств очень широк и часто варьируется в зависимости от компании.

Ответ на этот вопрос дают также различные задания, интервью и презентации. О многом говорят и впечатления наблюдателей в ходе неформального общения (см. главу «Способность убеждать», с. 39).

Чтобы объективно оценить пригодность кандидата на конкретную должность, работодатель разрабатывает профиль требований к вакансии и устанавливает так называемые «ключевые квалификации».

Для этого компания:

■  выявляет требования, связанные с данной позицией на предприятии;

■  выбирает из них самые главные;

■  описывает конкретные действия, в которых проявляются эти главные квалификации.

Только после этого требуемые качества можно протестировать и оценить.

Упражнения АС моделируют стандартные рабочие ситуации на предприятии. Для этого компания должна определить, что требуется от сотрудника в таких ситуациях:

■  Какие задачи стоят перед компанией сегодня, и что ожидает нас в будущем?

■  Каких сотрудников мы хотим видеть в компании?

■  Какими качествами и способностями должен обладать кандидат?

■  Каковы различия в требованиях к сотрудникам разных отделов и в чем они заключаются?

■  Какие задачи будут стоять перед новичком в ходе первого года работы?

■  Как будет развиваться их дальнейшая карьера в рамках компании?

Ответы на эти вопросы и составляют основу профиля вакансии – требования, которым должны соответствовать молодые специалисты, желающие попасть на работу в компанию. Разрабатывает эти требования менеджер по персоналу вместе с руководителями соответствующих подразделений компании. И только после того, как в ходе тестирования в АС вы доказали свое соответствие профилю вакансии, речь пойдет о подписании желанного трудового договора.

Если компания ищет самого подходящего кандидата, то и тре бования нужны соответствующие. К примеру, придется разработать профиль идеального менеджера, который послужит в дальнейшем образцом для сравнения участников отбора.

Требования к вакансии ориентируются не на теоретические представления об идеальном сотруднике, а на самые что ни на есть практические нужды компании. Так что старайтесь как можно более полно раскрыть свои способности! Все соискатели, и вы в том числе, рано или поздно займут руководящие посты в компании – вот почему необходимо, к примеру, продемонстрировать лидерские качества.

Так или иначе, помните – от вас ждут качеств, выходящих за рамки сугубо профессиональной компетенции.

Требования к квалификации сотрудника зависят от специфики компании. Однако для многих профессий существует базовый набор таких качеств вне зависимости от конкретного работодателя. К примеру, менеджер отдела продаж должен обладать отличными навыками общения, а аудитор – отлично развитым логическим мышлением. Базовые качества могут называться по разному: компетенции, умения, ключевые способности или критерии.

Внимание: в ходе тестов и упражнений наблюдатели стремятся    распознать по вашему поведению именно эти вышеперечисленные навыки.

В ходе отдельных заданий и ролевых игр выявляют ся определенные ключевые компетенции кандидата. Однако не стоит думать, что каждое задание нацелено на выявление только одной компетенции, которая в других не учитывается. Обращайте внимание, на какое качество направлено то или иное задание.

Иногда перед началом тестирования компания открыто объявляет о необходимых критериях отбора, так что кандидат точно знает, какие его качества будут проверять.

Пример

       Немецкое отделение IBM отбирает кандидатов по следующим критериям:

       1. Навыки публичного выступления

       2. Речевые навыки

       3. Активная позиция, способность доказать свою точку зрения и реализовать свои идеи

       4. Логически и системно обоснованные решения

       5. Коммуникативные навыки

       6. Умение работать в команде

Работа АС не ограничивается оценкой основных качеств кандидата – это и делает данный метод подбора кадров более объективным. Наблюдатели в ходе заданий выясняют, насколько вы отвечаете заявленным компетенциям и способностям. При этом они выявляют конкретные формы вашего поведения, отражающие ключевые навыки. В психологии такой процесс называется «операционализация», то есть преобразование абстрактных понятий в конкретные, доступные количественному измерению свойства.

Впрочем, вместо того чтобы вдаваться в подробно сти терминологии, обратимся лучше к примеру. Он поможет понять, на что нужно обратить внимание в первую очередь.

Пример: Что такое «коммуникативные навыки»?

      Как правило, коммуникативные навыки относятся к ключевым качествам соискателя. Чтобы показать эти навыки, кандидат должен уметь:

      ■  внимательно слушать;

      ■  позволять собеседнику(кам) высказаться;

      ■  вникать в суть вопроса;

      ■  выражать свои мысли понятным языком;

      ■  приводить яркие аргументы;

      ■  аргументировать убедительно;

      ■  четко и структурно выражать свои мысли.

Наблюдатели оценивают лишь то, что вы сами по кажете им в ходе тестирования. И если это будет поведение, не предусмотренное требованиями к вакансии, вряд ли стоит ожидать положительной оценки.

И наоборот – если вы обладаете необходимыми качествами, но не проявите их в ходе заданий, наблюдатели также не смогут их оценить по достоинству.

Знакомство с тестами                        

Почти все задания АС представляют собой психологические тесты. В их основе лежат научные методики, опробованные на практике для получения наиболее точных результатов. Тестов таких огромное множество, и мы расскажем лишь о некоторых вариантах, чтобы вы могли составить общее впечатление о самом процессе и целях такого тестирования.

Компанию в ходе тестов и заданий интересуют ответы на следующие вопросы:

■  Умеете ли вы думать логически?

■  Свойственно ли вам действовать в одиночку или работать в группе?

■  Обладаете ли вы даром убеждения?

■  Насколько быстро вы анализируете и понимаете ситуацию в целом?

■  Каковы ваши социальные качества?

■  Справитесь ли вы с управлением командой?

Ответы на эти вопросы дает целый комплекс тестов, на задачах которых мы остановимся ниже. Конкретные примеры приведены в главе «Справиться с заданиями на «отлично» (с. 63).

Психология как наука выделяет три признака качественного теста:

1. Объективность (независимость от субъективной оценки). Личность проводящего тест не влияет на его результат.

2. Достоверность результатов. При повторном тестировании достигается примерно тот же результат.

3. Адекватность.

Тест должен выявлять именно те качества или  особенности поведения, для которых он предназначен.

Психологические тесты служат выявлению или оценке определенных качеств личности.

Решающую роль играет адекватность теста чем она выше, чем вероятнее правильное решение при выборе кандидата.

Насколько точны различные способы подбора сотрудников?

 

Метод отбора                        

Адекватность

 Резюме и другие документы соискателя    

0,14

 Собеседование                           

0,14

 Тестирование личностных качеств         

0,14

 Анкета с биографическими сведениями     

0,37

 Дипломы/оценки                          

0,43

 Assessment Center                       

0,45

 

Точность результатов колеблется от 0 до 1. «0» означает нулевую точность, «1» – абсолютную, чего, впрочем, на практике добиться невозможно.

Тесты, призванные определить знаменитый IQ – показатель интеллектуального развития – не играют большой роли в выяснении того, насколько кандидат подходит компании. Тесты АС проверяют умственные способности, необходимые для вашей будущей работы. Обычно они включают задания на умение выражать свои мысли, думать в практических категориях, проводить вычисления, комбинировать данные, работать с абстрактными понятиями.

Проверяются также ваша фантазия и внимательность.

В продаже сейчас много книг с тестовыми заданиями на интеллект. Они позволят вам познакомиться с тестом, однако не гарантируют 100% результата!

Вас обязательно протестируют на следующие качества:

 

Вид задания                  

Тестируемые качества

 Найти аналогию               

Комбинаторика, умение находить взаимосвязи между различными языковыми структурами

 Выбрать фигуры               

Фантазия, образное мышление и восприятие, умение находить общее, разносить   данные по категориям, способность к абстрактному мышлению

 Выбрать слово                

Понимание речи

 Закончить предложение.

Понимание смысла.

 Продолжить числовой ряд

Умение выявлять закономерности.

Логическое мышление в категориях чисел

 Задание на внимательность         

Ориентация в пространстве, фантазия

 Задания на вычисления        

Умение производить расчеты

 

Этот тест выявляет основные качества, влияющие на вашу способность в достижении поставленных результатов. К ним относятся:

■  умение сосредоточиваться;

■  упорство;

■  выносливость.

Процедура проведения примерно такая же, как при проверке интеллекта, однако в этом случае у вас больше шансов подготовиться заранее.

Для серьезного проведения и оценки результативности психологических тестов необходимы знания специфики диагностирования тех или иных качеств, требуемых для заявленной должности. Как правило, это в компетенции лишь профессионального психолога.

Задача этого типа тестов – выявить определенные качества, внутренние ценности и интересы соискателя. Поэтому здесь важна не точность или скорость ответов, а ваша собственная оценка личных особенностей. К примеру, работодателя интересует, как вы оцениваете собственную мотивацию к достижению результата – конечно, если он ищет мотивированных сотрудников.

Проверят у вас и наличие специфических для занимаемой вакансии качеств. Например, если вы проходите отбор в отдел продаж, тест оценит главное качество продавца – коммуникабельность.

Тесты на личностные качества показывают то, как вы сами себя    оцениваете. Эксперты оспаривают точность таких тестов в силу  субъективности как со стороны кандидата, так и со стороны их  нанимателя.

■  Тест на выявление способностей и талантов. Проверит специфические качества – от уровня развития мелкой моторики до правописания.

■  Биографические сведения. Биографии успешных на данной должности сотрудников сравниваются с вашей.

■  Проективный тест. Внутренние ценности и принципиальные позиции  соискателя выясняются в ходе интерпретации картинок.

На эти два критерия вам нужно обратить особое внимание при прохождении тестов.

1. Скорость.

Тест требует от вас быстрого решения поставленной задачи. В первую очередь оценивается количество выполненных заданий, поэтому время прохождения теста ограничено.

2. Правильность. Показывает качество решений. Важно найти верный ответ, время в данном случае никто не ограничивает.

Большинство тестов требуют соблюдения обоих критериев – выявляют как скорость, так и правильность решений.

От других методов отбора персонала АС отличает комбинация различных способов оценки соискателей. Интервью и разные типы заданий применяются не как отдельный метод, а как часть целой системы отбора в сочетании со специфическими только для АС упражнениями, например:

■  разобрать почту по приоритетности;

■  провести совещание команды, на котором требуется вместе разработать стратегию;

■  ролевая игра «Убедить клиента»;

■  разобрать конкретный пример («кейс») и представить результаты в виде презентации.

Задача АС – смоделировать ваше поведение в ситуациях, требующих тех или иных качеств, понаблюдать за вашими действиями и реакциями на каждом этапе задания. Перед таким тестированием компания заказчик утверждает перечень качеств, которыми обязательно должен обладать кандидат (см. главу «Как проверяют ваши способности?»).

Что отличает АС от других методов оценки? Ваши способности оцениваются не «в общем», а применительно к определенному виду деятельности или конкретной задаче. Тесты и задания АС показывают, какие задачи вам предстоит решать в рамках компании.

Стоит помнить, что АС лишь в малой степени интересуют ваши профессиональные качества – ведь вы уже представили работодателю ваш диплом и доказательства опыта работы в данной сфере. Задача АС – выявить навыки за пределами профкомпетенции, именно они играют решающую роль для успешной работы. Например:

■  социальные навыки;

■  системное мышление;

■  способность к общению и сотрудничеству;

■  умение вербально выражать свои мысли;

■  умение работать в команде.

Некоторые качества у вас проверят особо, например, грамотное владение языком, логическое мышление, творческий подход в бизнес ситуациях.

Эта статья — фрагмент из книги «Assessment Center», из которой Вы узнаете подробнее о том, что такое центр оценки персонала, зачем нужны такие центры, какие способности и компетенции в них проверяются и как подготовиться к такой проверке.

Источник: omega-l.ru

hr-portal.ru

центр — метод оценки персонала

Задачи и цели ассессмент–центра

Оценка эффективности работы сотрудника – необходимость успешного ведения бизнеса.

Проведение ассессмент-центра помогает оценить потенциальную успешность сотрудника в профессиональной деятельности в реальном времени. Это может быть, как соответствие занимаемой должности, так и способность решать поставленные задачи. Эксперты не оценивают прошлые заслуги и текущую работу. Они обращают внимание на возможность эффективной работы в других условиях, отличных от нынешних.

Оценочная диагностика помогает реализовать ряд задач.

  • Достоверная оценка уровня компетентности персонала.
  • Выявление потенциала специалистов и сотрудников для дальнейшего развития и карьерного продвижения.
  • Эффективный отбор персонала, точная расстановка кадров внутри компании с целью формирования кадрового резерва.
  • Профориентация, составление плана индивидуального развития персонала.
  • Формирование команды управления, корпоративное обучение.
  • Оптимизация управления персоналом (отбор участников на вакантные и руководящие должности).

Каждая компания выделяет собственные задачи, и для их решения необходимы результаты ассессмент-центра. Руководители используют их для дальнейшего развития персонала.

Дополнительные преимущества ассессмент-центра – это высокая надежность метода и достоверность результата оценки, так как она производится специально подготовленными экспертами по четкому алгоритму, в соответствии с заданными критериями.

Условия эффективности методов ассессмент–центра

Существуют четкие требования к методике проведения ассессмент-центра. Это стандартизированные методы, правильная подготовка наблюдателей, организация обратной связи. Профессиональный подход к процедуре оценки позволит избежать ошибок, так как он преследует конкретную цель, учитывая особенности компании и ее корпоративные ценности.

Необходимое условие эффективности – заинтересованность сотрудников в личностном и профессиональном развитии, желание расширять компетенцию, понимание значимости результатов центра оценки.

В свою очередь, руководители не должны превращать испытание в экзамен. Заработная плата не должна зависеть от результата оценки. Она используется исключительно как основание для карьерного роста специалистов.

Ассессмент-центр проводится отдельно для руководителей и подчиненных, сотрудников со схожими обязанностями можно объединять. Результаты не определяются как низкие или высокие, не выносятся на публичное обсуждение. Недопустимы ошибки, неточности, переход на личности, так как это провоцирует конфликты и стрессы, демотивирует сотрудников. Реальный эффект наблюдается при четком соблюдении условий и организационных правил проведения ассессмент-центра.

Проведение оценки 

Осуществляют процедуру ассессмент-центра подготовленные специалисты либо один специалист, который может совмещать все задачи.

  • Наблюдатель-эксперт

Специалист, который прошел обучение и ряд тренингов, участвовал в центре оценки под руководством инструктора. Наблюдатель-эксперт владеет информацией об оценочной методике, о содержании упражнений, ознакомлен с особенностями компании, задачами испытания. Он должен обладать навыками описания поведения, умениями сводить оценки и организовывать обратную связь.

Отвечает за содержание диагностической технологии. Ведущий должен иметь определенную подготовку и опыт работы наблюдателем. Он управляет активностью участников, инструктирует и организует их, наблюдает за работой экспертов.

  • Администратор

Должность, не требующая специальной подготовки. Администратор отвечает за техническую базу, подготавливает помещение, выдает материалы и атрибутику, необходимую для выполнения заданий.

  • Ролевой игрок

Им может быть эксперт-наблюдатель, любой человек, владеющий информацией о технике оценки. Игрок выступает в роли партнера для участников.

  • Дизайнер программы

Разрабатывает концепцию программы, в зависимости от целей выбирает упражнения, составляет расписание проведения оценки.

  • Разработчик упражнений

Находится в подчинении у дизайнера и разрабатывает конкретные упражнения. Разработчик имеет образование в области социальной психологии или менеджмента.

Ассессмент-центр проводится своими кадрами либо внешними консультантами. Использование внешних компаний с опытом дает неоспоримое преимущество: гарантирует независимость результата, отсутствие субъективизма, ошибок, а также высокую скорость и безупречное качество проведения оценки.

Ключевые методики оценки компетентности и их основные принципы

Методики проведения ассессмент-центра различные. Они зависят от оцениваемых параметров и того, что исследуют. Выбор чаще всего определяется финансовыми ресурсами компании.

Основными методами оценки персонала являются следующие.

  • Аттестация. Порядок ее проведения излагается в официальных документах, утвержденных руководством компании. Критерием оценки служит профессиональный стандарт специальности и должности. В ходе аттестации оценивается квалификация сотрудника, уровень его теоретических знаний и практических навыков, деловые и личностные качества. Аттестация, как эффективный метод ассессмент-центра, проводится периодически, от одного до трех раз в год.
  • Интервью. Метод оценки персонала, основанный на вопросах и ответах. Может проводиться в свободной форме или в соответствии с заранее разработанной схемой. Наиболее эффективное интервью – ситуационно-поведенческое, когда сотруднику предлагается вспомнить рабочую ситуацию, оценить свое участие в ней и воспроизвести модель поведения. Вопросы должны быть конкретными, без двусмысленной трактовки.
  • Деловые игры. Оценка персонала проводится при помощи ситуаций, имитирующих деловую активность. Данный метод ассессмент-центра помогает смоделировать действия персонала в той или иной ситуации, оценить его стрессоустойчивость, поведение, способность оперативно реагировать и принимать решение, взаимодействовать с коллегами.
  • Моделирование ситуаций. Это метод ассессмент-центра, при котором воспроизводятся ситуации, возникающие в реальной работе. Участники принимают индивидуальное или коллективное решение, ищут выход из создавшейся ситуации, проявляют оригинальность, чтобы максимально оперативно достигнуть цели. Эксперты наблюдают за обсуждением, делают выводы о компетентности сотрудников, их организационных способностях.

Этапы проведения ассессмент–центра

Правильная организация является залогом успешного проведения центра оценки. Отсутствие внимания хотя бы к одному этапу может повлиять на результативность методики и отношение участников к процессу. Кроме того, необходимо соблюдать принцип равенства условий для всех.

1. Подготовительный

На нем определяется цель оценки и профессиональная компетенция, на которые нужно сделать основной упор. Составляется организационный план-график, формируются задания. Со стороны заказчика выбираются наблюдатели. Они проходят специальную подготовку. На подготовительном этапе решаются все вопросы, связанные с выбором помещения, условиями работы, подготовкой материалов. Участники информируются о целях, методах ассессмент-центра и возможных решениях, принимаемых по итогам испытаний. В завершение участники дают письменное согласие на обработку персональных данных.

2. Анализ деятельности и формулирование критериев оценки

Это этап исследований особенностей оцениваемых сотрудников, специфики организации, схем взаимодействия в компании. Формируется список критериев оценки.

3. Конструирование процедур оценки

Создается организационный план реализации программы, определяются релевантные процедуры и методы оценки.

4. Обучение экспертов (наблюдателей)

Для работы в качестве экспертов, интервьюеров, наблюдателей отбираются сотрудники, которые проходят специальную подготовку в рамках конкретной программы центра оценки.

5. Реализация программы, оценка

Этап включает осуществление программы оценочных процедур для сбора персональной кадровой информации. Это проведение деловых игр, упражнений (как командных, так и индивидуальных), тестирования, интервью – в соответствии с намеченным графиком. Участвуют ведущий и наблюдатели-эксперты. Они оценивают действия участников по определенной схеме: наблюдение, описание, классификация и оценка поведения. В ходе этапа достигается понимание специфики деятельности участников и структуры организации.

6. Анализ результатов и оформление материалов для передачи заказчику

На данном этапе все сведения и результаты, полученные по специальной схеме (качественный и количественный анализ), собираются воедино. Каждый наблюдатель аргументирует свою оценку. Результат сотрудника обсуждается, подводятся итоги. Составляется отчет о проделанной работе, в котором отмечаются поставленные баллы, прописываются индивидуальные характеристики участников, анализируются их сильные и слабые стороны. Результат предоставляется руководителю компании. По итогам испытания делается вывод о соответствии бизнес-требованиям и занимаемой должности.

7. Заключительный этап – обратная связь

На данном этапе принимаются кадровые решения, строится программа обучения и развития, подготавливаются кадровые резервы и вводятся другие организационные изменения, принятые и утвержденные на первом этапе оценки.

Количество этапов и их принципиальное содержание может изменяться (сокращаться, дополняться) в зависимости от поставленных управленческо-психологических задач.

Результат проведения центра оценки

Результаты центра оценки не являются единственным основанием для принятия кадрового решения по отдельным сотрудникам. Они только подсказывают, как улучшить работу персонала и компании в целом. С сотрудником также проводится персональная беседа, в которой отмечаются его сильные и слабые стороны, возможные ресурсы для повышения профессиональной компетенции.

Преимущество ассессмент-центра заключается в том, что он позволяет не просто оценить навыки и умения, но и составить индивидуальную программу развития для отдельно взятого сотрудника. Технологии при этом универсальны: они подойдут для крупных предприятий и небольших фирм. Результаты кадрового аудита используются также для мотивации сотрудников и повышения производительности труда.

www.zis.by

Подводные камни ассессмента

Как показывает практика консалтинговых компаний, несмотря на то, что ассессмент-центр стал в последнее время популярен, консультантам по-прежнему приходится не только объяснять некоторым HR-менеджерам, каковы особенности этого метода и чем он отличается от других способов оценки персонала и аттестации, но и предостерегать их от неправильных действий при заказе или проведении ассессмента. Рассмотрим подробнее наиболее типичные ошибки.

Применение ассессмента без необходимости

Ассессмент нужно проводить в следующих случаях:

  1. В организации развиваются новые направления, ставятся дополнительные цели и задачи, и необходимо выделить тех руководителей, которые способны с ними справиться.

  2. Компания стремится выйти из кризиса, и ей нужна эффективная управленческая команда и сильные линейные менеджеры.

  3. Необходимо определить причины плохой результативности работающей команды.

В остальных случаях при реализации оценки персонала целесообразнее применять только элементы ассессмента. Руководителю, принимающему решение о его проведении, следует оценить необходимость использования именно этого метода, являющегося достаточно сложным и дорогим. Время и деньги на его осуществление будут потрачены напрасно, если стоящие перед компанией задачи можно решить с меньшими затратами, применяя другие HR-технологии (анкетирование, тестирование, интервьюирование).

HR-директор крупной производственной компании заказал ассессмент трех сотрудников по четырем компетенциям. Консультантам удалось убедить его в том, что для решения такой узкой задачи нет необходимости в столь объемном методе, как ассессмент, а достаточно провести оценку с помощью интервью по компетенциям и диагностику личностного потенциала работников.

Непродуманность последствий ассессмента

Ассесмент должен показать пути улучшения работы компании, а не создавать новые проблемы. Сама процедура непривычна для сотрудников, поэтому еще до начала ее проведения им нужно объяснить ее цели и предполагаемый результат. Обязанность руководителя — позиционировать предстоящее мероприятие так, чтобы сделать его рабочим инструментом, а не источником тревоги и поводом для сплетен о плохом состоянии дел в компании. Ему необходимо оценить, насколько экологичны для каждого из сотрудников и для всего предприятия те цели, которых нужно достичь с помощью ассессмента, не приведет ли их реализация к проблемам.

Руководитель торговой организации обратился в консалтинговую компанию с просьбой провести ассессмент, цель которого состояла в том, чтобы часть персонала поняла свою несостоятельность и покинула компанию. Попытка отговорить его от такой постановки вопроса, предупреждение о возможных рисках (оценка сама по себе вызывает напряжение в коллективе, а жесткий ассессмент может привести к негативной реакции) ни к чему не привели. Получив отказ в одной консалтинговой фирме, он обратился в другую, где консультанты согласились на проведение данной процедуры. В результате заявленная цель была достигнута — некоторые сотрудники действительно ушли, обидевшись на руководство. Но побочный эффект заставил директора задуматься о правильности постановки задачи: те люди, которых он вынудил уйти, «увели» и часть бизнеса. Если бы он последовал рекомендации и не проводил ассессмент с такими целями, а для решения своих вопросов выбрал другой метод, например, организационный консалтинг, который помог бы разобраться в существующих проблемах, не «травмируя» ценные кадры, это было бы полезнее для его бизнеса.

Неправильный подход к подбору и подготовке внутренних экспертов

Многие руководители понимают, что ассессмент в их компаниях предстоит проводить не один раз, поэтому стараются сэкономить деньги и осуществить эту процедуру своими силами. Они обращаются в фирмы, которые занимаются кадровым консалтингом, с просьбой за один-два дня подготовить соответствующих специалистов. Главной ошибкой в данном случае становится неправильный подход к подбору людей на роль экспертов для проведения ассессмента и несерьезное отношение к их обучению.

За два дня можно в минимальном объеме подготовить на эту позицию только тех представителей компании, которые имеют базовые навыки подготовки и проведения групповой работы, предъявления тестовых заданий. Желательно, чтобы у выбранных людей было психологическое образование. Как правило, сотрудники с таким набором компетенций встречаются редко. Если же на роль экспертов «назначаются» (что бывает достаточно часто) те работники, в обязанности которых входит оценка персонала, то за короткий срок сделать из них квалифицированных специалистов сложно.

Подбор кандидатов необходимо проводить с максимальной тщательностью, обучение должно быть системным, нельзя забывать и о мотивации экспертов к ответственной и качественной работе. Только в этом случае данные, полученные в результате проведенного внутренними специалистами ассессмента, будут соответствовать действительности.

Привлечение внутренних экспертов к оценке топ-менеджеров

Внутренних экспертов имеет смысл привлекать, когда оцениваются менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники компании. При проведении ассессмента представителей топ-состава требуются внешние специалисты. Эта необходимость диктуется тем, что внутреннему эксперту очень сложно объективно оценить своего руководителя: подчиненный может неосознанно завышать его результаты, чтобы избежать возможной негативной реакции начальства впоследствии. Как показывает практика, исключить подобные искажения удается очень редко.

Таким образом, чтобы получить точные результаты ассессмента, при работе с топ-менеджерами рекомендуется привлекать специалистов компании-провайдера.

Неправильный выбор провайдера и нечеткая постановка задачи

В привлечении внешних экспертов есть несколько неоспоримых преимуществ: независимость, объективность, беспристрастность оценки. Многое зависит и от правильного выбора компании-провайдера. Несмотря на то, что услуга ассессмент-центра представлена на российском рынке более 10 лет, жесткого перечня действий, необходимых для квалифицированного проведения процедуры, до сих пор не существует. Поэтому в многочисленных консалтинговых компаниях делается различный акцент на компоненты ассессмента: в одних компаниях — на психологическом тестировании, в других — на профессиональных опросниках, а в-третьих — уделяют много внимания деловым играм. Каждая компания формирует свой набор компонентов, в зависимости от собственных представлений о правильности его проведения. А ведь под каждую из обозначенных заказчиком целей нужен индивидуальный набор методов оценки.

Руководитель организации заказал ассессмент-центр компании-провайдеру. От попыток консультантов выяснить детали отмахнулся: «Вы знаете, что надо делать, подготовьте стандартный ассессмент». Результатами работы директор был очень недоволен и стал искать другого провайдера. На вопросы о том, что его не устроило, отвечал: «Мы хотели выявить профессионально важные качества, а консультанты провели тестирование!». Выяснилось, что, выбирая провайдера, руководитель не учел разницу между применяемыми специалистами этой компании методами и собственным представлением о правильности проведения процедуры, а также не рассказал, чего именно он ожидал в итоге, какие параметры нужно было оценить в первую очередь.

Таким образом, для получения точных результатов при выборе провайдера следует выяснить, каким методам оценки в данной организации отдается предпочтение.

«Политические игры» с провайдером

Еще одна серьезная ошибка, которую совершают заказчики в начале сотрудничества с провайдером, — попытка скрыть важную для работы консультантов информацию. Иногда руководителю трудно быть честным со специалистом, проводящим ассессмент: это может быть болезненно для его авторитета и небезопасно для бизнеса компании. С другой стороны, если на этапе запроса предоставить неверные сведения, велик шанс получить не те результаты, которые ожидаются. Какими бы секретными ни были цели проведения ассессмента, консультанты должны о них знать, поэтому нужно выбирать такую консалтинговую фирму, которой без сомнения можно доверить конфиденциальную информацию.

Руководитель компании заказал ассессмент с тайной целью уволить после него половину сотрудников, но от консультантов это скрыл. Если бы представители провайдера узнали о его намерениях заранее, то предложили бы более эффективные и безболезненные методы решения этого вопроса, а скорее всего, посоветовали бы другие способы устранения существующей кадровой проблемы, поскольку именно в этом случае ассессмент был бесполезен, т. к. по его результатам, в отличие от итогов аттестации, по закону уволить человека нельзя. Руководитель потерял много времени, сил и денег на процедуру, которая не привела к нужным для него последствиям.

Честность в отношениях с провайдером — залог получения ожидаемого результата.

Непродуманное использование итогов ассессмента

Начиная данный проект, руководитель должен иметь точное представление не только о его результатах, но и — что более важно — как они будут использованы в дальнейшем. К сожалению, часто именно на этом этапе происходит «подмена понятий», и итоги ассесмента, который проводился для решения одной задачи, привязывают к достижению других целей. Так, если это оценочное мероприятие планируется для определения потенциала сотрудников компании, то и его результаты нужно использовать только для того, чтобы планировать работу именно с выявленным потенциалом персонала.

Все рекомендации, предложенные в этой статье, можно свести к одной: каким бы способом ни проводился ассессмент-центр — силами внутренних экспертов или с помощью консультантов компании-провайдера — применять его нужно, как и любую HR-технологию, продуманно и осторожно, заранее просчитывая все шаги, прописывая все ожидаемые результаты и простраивая этот процесс так, чтобы в финале получить именно запланированные результаты без побочных эффектов.

Бывают случаи, когда руководитель компании, заказав ассессмент для оценки потенциала менеджеров среднего звена и получив определенные результаты, решает «заодно» уволить некоторых сотрудников из их числа. Этого делать нельзя: в лучшем случае человек уйдет, в худшем — руководству придется встретиться с ним в суде, т. к. согласно законодательству единственной процедурой оценки деятельности персонала, после которой можно уволить работника, является аттестация. Для ее проведения существуют другие стандарты.

По материалам IR-sintez

hr-portal.ru

Ассесмент

На сегодняшний день достаточно часто приходится слушать упоминание о технологии под названием «ассесмент». Что это такое? Чем характеризуется данное понятие? Подробно обо всем — читайте ниже.

Что такое ассесмент

Под определением «ассесмент» понимается метод, применяемый для того, чтобы грамотно оценить сотрудников. В его основе лежит моделирование основных моментов функционирования работников, позволяющее определить, насколько развиты их важные профессиональные качества, а также предугадать возможный потенциал.

Первичное применение техники ассесмент приравнивается ко Второй Мировой войне. Именно в те годы США и Англия начали ее применять. Английская армия таким образом набирала офицеров в свои ряды, а американцы использовали данную технику при подборе кандидатов для разведки. Далее была проведена адаптационная перестройка технологии для внедрения ее в сферу бизнеса, где она достигла высокой популярности и известности в нужных кругах. Это подтверждает применение данной технологии в таких крупных компаниях, как Nestle, Xerox и другие. Сегодня широта применения техники подтверждается и цифрами — ассесмент применяют в каждой второй крупной компании.

В Российской Федерации технологию ассесмент также используют. Начало использования характеризуют девяностыми годами. Сегодня Роснефть, Билайн, Лукойл и многие другие широко известные компании используют именно ассесмент в качестве оценки персонала.

Широкая популярность и повсеместное применение такой технологии должна чем-то объясняться. Прежде всего, определимся, какова же цель ассесмента.

Сегодня управленческая среда страдает недостатком талантов. Очень высока проблема компетенции. Именно поэтому приходится все чаще заниматься поиском сотрудников, в которых считываются возможные перспективы. Это не значит, что круг поиска ограничен только списком уже существующих управленцев. Производится поиск и отбор потенциального руководства среди работников среднего звена. Процесс поиска, разработки ресурса кадров для компании является достаточным непростым процессом. При этом, чтобы успешно развиваться, обойтись без данного процесса компания не может. Только грамотный подход, планирование, разработка правильных задач и их достижение смогут подготовить достойный и профессиональный запас кадров.

Итак, какие же задачи компании позволит решить использование такой технологии, как ассесмент?

  • Во-первых, производится объективная оценка профессионального уровня кадров;
  • Во-вторых, выявляются сотрудники с высоким потенциалом, с которыми впоследствии будет производиться работа на перспективу;
  • В-третьих, осуществляется разработка стратегии, позволяющей подбирать персонал с наивысшим уровнем эффективности;
  • В-четвертых, подготавливается резерв кадров;
  • В-пятых, особое внимание уделяют развитию и обучению сотрудников компании.

Следует заметить, что данный метод отличается своей надежностью, объективностью, результативностью и высоким уровнем производимых оценок. Почему? Дело в том, что деятельность и профессионализм каждого сотрудника оценивается посредством использования специальных критериев. Это многогранная работа нескольких кадровых экспертов.

Технология ассесмент подразумевает под собой участие трех групп персонажей:

  • Это персонал, который подвергается оценке;
  • Подборка специальных экспертов по кадрам, которые и производят непосредственную оценку;
  • Руководитель данного центра. Возможно приглашение наемного консультанта со стороны или участие ведущего специалиста службы персонала.

Ассесмент-собеседования

Совсем недавно данный тип собеседования являлся редкостным событием на территории нашей страны. Однако со временем требования к качеству нанимаемого персонала все повышаются, и для кандидатов придумываются все новые и новые методы отбора. На сегодняшний день метод ассесмент-собеседования используется все чаще.

Как правило, данный метод используют для найма топ-менеджеров и руководителей среднего звена. Многим потенциальным работникам зачастую становится страшно от одного только названия. Однако, между тем данный метод отличается высоким уровнем эффективности.

Собеседование в стиле ассесмент на обычный диалог совсем не похоже. Подготовиться к нему тоже не так просто, поскольку задания у каждой компании могут быть свои. Что же потребуется от кандидата? Собранность, умение быстро реагировать на ситуацию, сообразительность. Очень важным фактором будет стрессоустойчивость. Будьте готовы к тому, что на собеседовании будет присутствовать не только менеджер по персоналу, но и Ваш непосредственный потенциальный руководитель, а также другие кандидаты. Вероятней всего, что собеседование будет проходить в групповой форме, когда кандидаты сообща будут участвовать в игровых заданиях. Что дают такие деловые игры? Дело в том, что именно такие ситуации показывают, каковы Вы в реальной жизни.

Также возможно проведение ассесмент-собеседования в виде дискуссии. Данный вид собеседования очень ярко способность кандидата отстаивать свою позицию и грамотно оспаривать точку зрения оппонента.

Проводят данное собеседование и в виде тестов и презентаций. Могут попросить представить как самого себя, так и компанию.

Считается, что собеседование в технике ассесмент имеет высокую достоверность — она составляет примерно семьдесят процентов. Это очень хороший показатель. Применение в ходе собеседования разных методик дает возможность оценить кандидата с разных сторон и аспектов.

Как пройти ассесмент

Процесс подготовки к собеседованию в технике ассесмент по своей сути является достаточно сложным, но вполне реальным. Естественно, до последнего момента суть такого собеседования останется для вас секретом.

В первую очередь, Вы должны быть собраны и морально готовы к самому собеседованию. Внимательно изучите историю компании, в которую желаете трудоустроиться — Вы должны быть готовы к любым вопросам. Мы уже обговорили основные методы, применяемые на собеседовании. К каждому из них Вы также должны быть готовы. Считается, что наибольшие трудности вызывают дискуссии и игры. К подготовке по этим направлениям Вы можете подключить своих близких людей — поиграйте с ними, проведите дискуссии. Будьте уверены — такая практика непременно окажется для Вас полезной. Заранее подготовьтесь к презентации себя — укажите свои важные профессиональные качества, подкрепите фактами из своей трудовой биографии.

Вполне возможно, что ассесмент-собеседование будет проводиться в виде обычной беседы. Но знайте — в ходе такой беседы будет производиться оценка не только того, что Вы скажете. Оценят также умение держать себя, Ваши жесты, мимику. К этому также нужно подготовиться — займитесь «актерской» игрой, побеседуйте перед зеркалом, уделите особое внимание всем вышеперечисленным деталям.

Если Ваше собеседование будет иметь форму опроса или тестирование, уделите внимание честности. Не стоит пытаться показать себя максимально правильным и идеальным, выбирая соответствующие ответы. Просто отвечайте честно, лучшего выхода не придумаешь. Дело в том, что во многих тестах существует особая проверка на искренность и чистоту эксперимента. Да и излишняя «правильность» явно вызовет сомнения работодателя. Поэтому не переусердствуйте с ответами.

В случае, если собеседование будет групповым, финальным «аккордом» может стать Ваше высказывание мнения о работе всех присутствующих или команды в целом, общее видение ситуации. В таком случае, от Вас потребуется сдержанность. Тщательно обдумайте свои выводы, не будьте резки и излишне критичны — это не приветствуется.

Будьте честны и естественны, не пытайтесь обмануть и казаться лучше, чем Вы есть на самом деле. Можете не сомневаться — в случае обмана Вас непременно разоблачат.

Ассесмент примеры кейсов

Естественно, каждая компания имеет свой запас кейсов, упражнений и методов для проведения ассесмент-собеседования. Мы приведем Вам пример кейса, используемый на собеседовании в одной из компаний.

Задание 1. Вы — успешный руководитель. Одним из Ваших подчиненных — Алексей, он обладает широким потенциалом и амбициями. Стаж его работы в компании равен трем годам, за эти годы он зарекомендовал себя как профессионал своего дела. Все поставленные задачи он решает быстро и четко, никаких нареканий к его работе не имеется. Но у Вас на столе лежит заявление об уходе. Однако терять такого ценного сотрудника Вы не хотите. За пять минут необходимо подготовить разговор с Алексеем, который убедит его остаться в компании.

Задание 2. Вы — сотрудник компании. Стаж работы в данной компании составляет три года. В момент трудоустройства Вы получали высшее образование. Через год, закончив учебное заведение, Вы мечтали о повышении. Однако, несмотря на это, а также на хорошие результаты в работе, этого не произошло. Так как карьерный рост Вам нужен, Вы занялись поиском новой работы. В ходе данных поисков Вы получили интересное предложение от одной компании, где получаете должность выше текущей. Однако в работе в новой компании имеются свои минусы, в том числе невысокая заработная плата. Ваш руководитель, ознакомившись с заявлением на уход, желает с Вами поговорить. Постройте свой разговор и линию поведения в ходе него.

Итак, перед Вами примеры кейсов, используемых на собеседовании в стиле ассесмент. Разумеется, в реальности Вас могут ожидать совсем другие варианты, но бояться не стоит. Будьте уверены в себе и собраны. Верьте — у Вас обязательно все получится.

worldsellers.ru

Ассессмент-центр: метод оценки персонала | Статьи iTeam

Ассессмент-центр (центр оценки) — организованная технология оценки знаний, навыков, деловых качеств сотрудников. Это универсальная, наиболее точная диагностика групповой оценки для подбора кандидата на вакантную должность. Ассессмент-центр помогает кадровым службам провести анализ компетенций сотрудников, адекватно оценить, соответствуют ли они занимаемой должности. Оценка проводится собственной кадровой службой либо внешними консультантами, консалтинговыми компаниями.

Задачи и цели ассессмент–центра

Оценка эффективности работы сотрудника — необходимость успешного ведения бизнеса.

Проведение ассессмент-центра помогает оценить потенциальную успешность сотрудника в профессиональной деятельности в реальном времени. Это может быть, как соответствие занимаемой должности, так и способность решать поставленные задачи. Эксперты не оценивают прошлые заслуги и текущую работу. Они обращают внимание на возможность эффективной работы в других условиях, отличных от нынешних.

Оценочная диагностика помогает реализовать ряд задач.

  • Достоверная оценка уровня компетентности персонала.
  • Выявление потенциала специалистов и сотрудников для дальнейшего развития и карьерного продвижения.
  • Эффективный отбор персонала, точная расстановка кадров внутри компании с целью формирования кадрового резерва.
  • Профориентация, составление плана индивидуального развития персонала.
  • Формирование команды управления, корпоративное обучение.
  • Оптимизация управления персоналом (отбор участников на вакантные и руководящие должности).

Каждая компания выделяет собственные задачи, и для их решения необходимы результаты ассессмент-центра. Руководители используют их для дальнейшего развития персонала.

Дополнительные преимущества ассессмент-центра — это высокая надежность метода и достоверность результата оценки, так как она производится специально подготовленными экспертами по четкому алгоритму, в соответствии с заданными критериями.

Условия эффективности методов ассессмент–центра

Существуют четкие требования к методике проведения ассессмент-центра. Это стандартизированные методы, правильная подготовка наблюдателей, организация обратной связи. Профессиональный подход к процедуре оценки позволит избежать ошибок, так как он преследует конкретную цель, учитывая особенности компании и ее корпоративные ценности.

Необходимое условие эффективности — заинтересованность сотрудников в личностном и профессиональном развитии, желание расширять компетенцию, понимание значимости результатов центра оценки.

В свою очередь, руководители не должны превращать испытание в экзамен. Заработная плата не должна зависеть от результата оценки. Она используется исключительно как основание для карьерного роста специалистов.

Ассессмент-центр проводится отдельно для руководителей и подчиненных, сотрудников со схожими обязанностями можно объединять. Результаты не определяются как низкие или высокие, не выносятся на публичное обсуждение. Недопустимы ошибки, неточности, переход на личности, так как это провоцирует конфликты и стрессы, демотивирует сотрудников. Реальный эффект наблюдается при четком соблюдении условий и организационных правил проведения ассессмент-центра.

Проведение оценки

Осуществляют процедуру ассессмент-центра подготовленные специалисты либо один специалист, который может совмещать все задачи.

Наблюдатель-эксперт

Специалист, который прошел обучение и ряд тренингов, участвовал в центре оценки под руководством инструктора. Наблюдатель-эксперт владеет информацией об оценочной методике, о содержании упражнений, ознакомлен с особенностями компании, задачами испытания. Он должен обладать навыками описания поведения, умениями сводить оценки и организовывать обратную связь.

Ведущий

Отвечает за содержание диагностической технологии. Ведущий должен иметь определенную подготовку и опыт работы наблюдателем. Он управляет активностью участников, инструктирует и организует их, наблюдает за работой экспертов.

Администратор

Должность, не требующая специальной подготовки. Администратор отвечает за техническую базу, подготавливает помещение, выдает материалы и атрибутику, необходимую для выполнения заданий.

Ролевой игрок

Им может быть эксперт-наблюдатель, любой человек, владеющий информацией о технике оценки. Игрок выступает в роли партнера для участников.

Дизайнер программы

Разрабатывает концепцию программы, в зависимости от целей выбирает упражнения, составляет расписание проведения оценки.

Разработчик упражнений

Находится в подчинении у дизайнера и разрабатывает конкретные упражнения. Разработчик имеет образование в области социальной психологии или менеджмента.
Ассессмент-центр проводится своими кадрами либо внешними консультантами. Использование внешних компаний с опытом дает неоспоримое преимущество: гарантирует независимость результата, отсутствие субъективизма, ошибок, а также высокую скорость и безупречное качество проведения оценки.

Ключевые методики оценки компетентности и их основные принципы

Методики проведения ассессмент-центра различные. Они зависят от оцениваемых параметров и того, что исследуют. Выбор чаще всего определяется финансовыми ресурсами компании.

Основными методами оценки персонала являются следующие.

Аттестация. Порядок ее проведения излагается в официальных документах, утвержденных руководством компании. Критерием оценки служит профессиональный стандарт специальности и должности. В ходе аттестации оценивается квалификация сотрудника, уровень его теоретических знаний и практических навыков, деловые и личностные качества. Аттестация, как эффективный метод ассессмент-центра, проводится периодически, от одного до трех раз в год.

Интервью. Метод оценки персонала, основанный на вопросах и ответах. Может проводиться в свободной форме или в соответствии с заранее разработанной схемой. Наиболее эффективное интервью – ситуационно-поведенческое, когда сотруднику предлагается вспомнить рабочую ситуацию, оценить свое участие в ней и воспроизвести модель поведения. Вопросы должны быть конкретными, без двусмысленной трактовки.

Деловые игры. Оценка персонала проводится при помощи ситуаций, имитирующих деловую активность. Данный метод ассессмент-центра помогает смоделировать действия персонала в той или иной ситуации, оценить его стрессоустойчивость, поведение, способность оперативно реагировать и принимать решение, взаимодействовать с коллегами.

Моделирование ситуаций. Это метод ассессмент-центра, при котором воспроизводятся ситуации, возникающие в реальной работе. Участники принимают индивидуальное или коллективное решение, ищут выход из создавшейся ситуации, проявляют оригинальность, чтобы максимально оперативно достигнуть цели. Эксперты наблюдают за обсуждением, делают выводы о компетентности сотрудников, их организационных способностях.

Этапы проведения ассессмент–центра

Правильная организация является залогом успешного проведения центра оценки. Отсутствие внимания хотя бы к одному этапу может повлиять на результативность методики и отношение участников к процессу. Кроме того, необходимо соблюдать принцип равенства условий для всех.

Подготовительный

На нем определяется цель оценки и профессиональная компетенция, на которые нужно сделать основной упор. Составляется организационный план-график, формируются задания. Со стороны заказчика выбираются наблюдатели. Они проходят специальную подготовку. На подготовительном этапе решаются все вопросы, связанные с выбором помещения, условиями работы, подготовкой материалов. Участники информируются о целях, методах ассессмент-центра и возможных решениях, принимаемых по итогам испытаний. В завершение участники дают письменное согласие на обработку персональных данных.

Анализ деятельности и формулирование критериев оценки

Это этап исследований особенностей оцениваемых сотрудников, специфики организации, схем взаимодействия в компании. Формируется список критериев оценки.

Конструирование процедур оценки

Создается организационный план реализации программы, определяются релевантные процедуры и методы оценки.

Обучение экспертов (наблюдателей)

Для работы в качестве экспертов, интервьюеров, наблюдателей отбираются сотрудники, которые проходят специальную подготовку в рамках конкретной программы центра оценки.

Реализация программы, оценка

Этап включает осуществление программы оценочных процедур для сбора персональной кадровой информации. Это проведение деловых игр, упражнений (как командных, так и индивидуальных), тестирования, интервью – в соответствии с намеченным графиком. Участвуют ведущий и наблюдатели-эксперты. Они оценивают действия участников по определенной схеме: наблюдение, описание, классификация и оценка поведения. В ходе этапа достигается понимание специфики деятельности участников и структуры организации.

Анализ результатов и оформление материалов для передачи заказчику

На данном этапе все сведения и результаты, полученные по специальной схеме (качественный и количественный анализ), собираются воедино. Каждый наблюдатель аргументирует свою оценку. Результат сотрудника обсуждается, подводятся итоги. Составляется отчет о проделанной работе, в котором отмечаются поставленные баллы, прописываются индивидуальные характеристики участников, анализируются их сильные и слабые стороны. Результат предоставляется руководителю компании. По итогам испытания делается вывод о соответствии бизнес-требованиям и занимаемой должности.

Заключительный этап – обратная связь

На данном этапе принимаются кадровые решения, строится программа обучения и развития, подготавливаются кадровые резервы и вводятся другие организационные изменения, принятые и утвержденные на первом этапе оценки.

Количество этапов и их принципиальное содержание может изменяться (сокращаться, дополняться) в зависимости от поставленных управленческо-психологических задач.

Результат проведения центра оценки

Результаты центра оценки не являются единственным основанием для принятия кадрового решения по отдельным сотрудникам. Они только подсказывают, как улучшить работу персонала и компании в целом. С сотрудником также проводится персональная беседа, в которой отмечаются его сильные и слабые стороны, возможные ресурсы для повышения профессиональной компетенции.

Преимущество ассессмент-центра заключается в том, что он позволяет не просто оценить навыки и умения, но и составить индивидуальную программу развития для отдельно взятого сотрудника. Технологии при этом универсальны: они подойдут для крупных предприятий и небольших фирм. Результаты кадрового аудита используются также для мотивации сотрудников и повышения производительности труда.

Источник: материалы сайта zis.by

blog.iteam.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о