Авторитарный лидер это: 5 типов лидерства. Выберите свой

Содержание

5 типов лидерства. Выберите свой

Когда речь заходит об управлении командой, единых правил нет и быть не может. Каждый лидер обладает своим уникальным управленческим стилем, однако для повышения эффективности управления необходимо знать и о других стилях.

«Правильных» и «неправильных» стилей не существует. У каждого лидера есть свой голос и индивидуальный подход к людям и проектам. Тем не менее, некоторым командам для достижения оптимальных результатов требуется особое управление.

Разумеется, лидерство подразумевает определенную искренность действий, однако в бизнесе иногда приходится адаптироваться к ситуации, окружающим людям и конечным целям. Любой лидер в нужные может использовать разные приемы, и в некоторых случаях управленческий стиль меняется несколько раз за день.

Управленческие стили можно разделить на 5 базовых типов:

  • Авторитарный (он же деспотичный)
  • Консультативный
  • Принудительный (он же транзакционный)
  • Демократический
  • Лидирующий

Авторитарный стиль управления: Авторитарный или деспотичный стиль подходит для команд, которым требуются четкие указания. Авторитарный лидер заранее предвидит проблемы и акцентирует внимание на общей цели, но при этом позволяет отдельным сотрудникам самостоятельно выбирать способы достижения конечных результатов. Авторитарный стиль не работает, если члены команды обладают большим профессиональным опытом, чем лидер, потому он не може безапелляционно командовать действиями, которые не может совершить сам.

Используйте авторитарный стиль в условиях ограниченности времени, а также если вы обладаете большими знаниями и опытом, чем ваши подчиненные.

Консультативный стиль: Этот стиль управления подходит для команд, готовых обучаться и меняться в процессе. Лидер-консультант помогает подчиненным расти и развиваться. Это стиль делает акцент на долгосрочном развитии личных профессиональных навыков. Консультативный стиль не работает, если подчиненные отказываются повиноваться или лидер не является экспертом в том, чему он пытается научить.

Консультативное лидерство применимо там, где необходимо повысить продуктивность работы или улучшить конечные результаты. Используя этот стиль, вы должны помогать подчиненным в их развитии, формировать кадровые резервы и направлять их в нужную сторону.

Принудительный стиль: Принудительное (транзакционное) управление основано на конкретных приказах. Вкратце его лозунг можно сформулировать так: «Делайте то, что я велю, и немедленно». Принудительное управление полностью подавляет энтузиазм и любые проявления творчества. Тем не менее, он помогает командам, попавшим в критическую ситуацию — например, если один из сотрудников вышел из-под контроля или всей организации требуется незамедлительная модернизация. Кроме того, принудительное управление помогает восстановить предприятие, которое терпит убытки из-за экономически неэффективных процессов.

Демократический стиль: Лидер-демократ принимает решения сообща с подчиненными и прислушивается к их идеям. Этот стиль подходит для команд, которым требуется ощущать ответственность за план или цель. Каждому члену коллектива отводится место за общим столом, а обсуждение ничем не ограничивается. После этого лидер обобщает всю полученную информацию и принимает лучшее из всех возможных решений. Этот процесс занимает много времени, поэтому демократический стиль неприменим, если вы ограничены во времени или ваши сотрудники недостаточно квалифицированы, чтобы давать вам ценные советы.

Демократичное лидерство приносит свои плоды в условиях, которые часто и быстро меняются. Этот стиль дает возможность находить новые способы выполнения привычных задач, однако его структура не позволяет быстро принимать решения.

Лидирующий стиль: Этот стиль управления позволяет вдохновлять подчиненных собственным примером. Такой лидер имеет высокие ожидания и требует немедленных результатов. Лидирующий стиль подходит для опытных и мотивированных команд. Слишком частое обращение к этому стилю приводит к выгоранию команды и подавлению инноваций. Кроме того, он не подходит для управления специалистами, которым требуется консультация или обучение.

Используйте лидирующий стиль для управления организациями или отделами, которым требуется достичь результатов как можно быстрее (при условии, что сотрудники достаточно мотивированы и компетентны). Помните, что в этом случае у вашего коллектива не будет времени на учебу «на ходу» и приобретение новых навыков.

Как выбрать стиль управления

Чтобы определить, какой стиль управления подходит для конкретной ситуации, проанализируйте свои сильные стороны и преимущества вашей команды, оцените результаты, которые необходимо получить, а затем сделайте выбор, исходя из полученной информации. Прежде, чем что-либо менять, определите, какой стиль характерен «по умолчанию» для вас и других лидеров, которых вы нанимаете.

Разумеется, изменения в управленческом стиле даются нелегко. Возможно, вам потребуется взгляд со стороны — обратитесь к коллеге или наставнику, которому вы доверяете. Спросите себя: Как я веду себя в состоянии стресса?

Прислушиваюсь ли я к чужим словам или пытаюсь навязывать всем свое мнение?

Какой стиль управления кажется мне наиболее комфортным?

После этого вам придется потратить немало времени на то, чтобы понять, какие способы мотивации подходят вашим сотрудникам лучше всего. В результате вы выработаете свой собственный управленческий стиль — сбалансированный, гибкий, дальновидный и самобытный. Именно он поможет вам и вашей команде достичь небывалых высот.

6 стилей лидерства, о которых вам нужно знать

Согласно книге «Эмоциональное лидерство» (Primal Leadership) Дэниела Гоулмана, Ричарда Бояциса и Энни МакКи, существует 6 различных стилей лидерства.

Основной посыл книги заключается в том, что ни IQ, ни навыки не делают лидера хорошим. 

Секрет успешного лидерства заключается в высоком уровне эмоционального интеллекта.

В книге описаны 6 различных подходов к лидерству – четыре из которых резонансные (идеалистический, обучающий, товарищеский, демократический) и два диссонансные (амбициозный и авторитарный).

Определение стилей лидерства

Стили лидерства – это модели поведения, которые лидеры используют для общения с персоналом. Стиль проявляется, когда они мотивируют, отдают распоряжения и достигают цели. Черты характера лидера с большой вероятностью определяют, каким стилем он пользуется чаще всего.

Считается, что некоторые стили лучше действуют для мотивации сотрудника, но важно понимать, что в определенных ситуациях следует использовать другие подходы. То есть, менять стили в зависимости от обстоятельств – вполне нормально. Порой в стрессовой ситуации лучше быть авторитарным лидером, но когда вы принимаете важное решение для всей команды, лучше воспользоваться демократическим стилем.

Все зависит от ситуации, и вам нужно быть готовым адаптироваться.

Исследование, проведенное авторами книги, показало, что определенные стили более благотворно влияют на корпоративную культуру компании. И хотя менять подходы время от времени не только можно, но и нужно, крайне важно понимать влияние каждого из них на команду.

Идеалистический стиль

Идеалистический лидер ведет людей к общей цели. Он не говорит о том, как к ней дойти, но помогает команде понять общее направление и вселяет желание идти к такой цели. По утверждению авторов, этот стиль лучше всего действует при необходимости открыть новое направление.

Лучшая отличительная черта такого лидерства – это автономность членов команды и возможность инноваций и экспериментов на пути к общей цели. Неудача приемлема, а сотрудники комфортно себя чувствуют, пробуя новые подходы, которые помогут приблизиться к цели.

Авторы говорят, что этот стиль имеет максимальное влияние на корпоративную культуру. Множество организаций не имеют общей или, по крайней мере, четко обозначенной цели, а это приводит к отсутствию мотивации у сотрудников. Людям очень важно знать, к чему они идут или хотя бы знать, «почему» они выполняют ту или иную работу.

Совет от профессионала: Как стать идеалистическим лидером

Будьте смелым. Не бойтесь пробовать новое и экспериментировать. Создайте одну амбициозную цель, на которой сосредоточится вся команда. А когда захотите приступить к новой задаче, спросите себя, как это поможет достичь той единой цели.

Обучающий стиль

Как следует из названия, этот стиль говорит об обучении персонала с целью улучшения его работы. Разговоры с глазу на глаз с отдельными сотрудниками – частое явление в данном подходе.

Единственный момент, о котором не следует забывать – качество этого стиля зависит от способа его реализации: подчиненные могут подумать, что вы контролируете каждый их шаг, и такая мелочная опека сыграет только против вас. Поэтому нужно предупредить такие мысли, объяснив свой подход. Напомните сотрудникам, что в конечном счете им решать, как действовать в конкретной ситуации, а вы всего лишь помогаете им или даете совет, если он необходим.

Авторы говорят, что этот стиль очень сильно влияет на корпоративную культуру.

Самая большая ошибка лидера, исповедующего этот стиль – сосредоточиться на исправлении слабых сторон сотрудников. Лидер сможет добиться лучших результатов от команды, если сфокусируется на их сильных сторонах.

Совет от профессионала: Как стать обучающим лидером

Часто встречайтесь с каждым членом вашей команды, и уделяйте время на их обучение. Как бы заняты вы ни были, если вы обучающий лидер, вы должны дать возможность каждому работнику стать лучшей версией себя.

Товарищеский стиль

Этот стиль создает связи в организации. Он создает гармонию на работе, где каждый лично знаком и хорошо сотрудничает со всеми. Часто среди сотрудников возникают разногласия и неприязнь. Этот подход призван исправить такие трудности. Если в организации нет взаимного доверия, этот стиль поможет исправить ситуацию.

Авторы говорят, что этот стиль благотворно влияет на культуру.

Совет от профессионала: Как стать товарищеским лидером

Создайте в команде культуру взаимопонимания. Со временем это объединит команду и поможет построить более тесные отношения. Кстати, регулярные тимбилдинговые мероприятия – это отличный способ объединить персонал.

Демократический стиль

Этот стиль лидерства лучше всего использовать, когда вы не на 100% уверены в том, каким путем идти, и когда вы хотите воспользоваться «мудростью толпы» для принятия решения. Но это не самый лучший подход для принятия крупных решений или решений, на которые сильно влияет фактор времени. В таких ситуациях от лидеров ожидается принятие окончательного решения для команды, а также уверенность в своем решении.

Авторы утверждают, что этот стиль положительно влияет на культуру.

Совет от профессионала: Как стать демократическим лидером

Учитесь доверять сотрудникам и работайте над своими навыками общения. Демократический лидер умеет выслушать каждого, и каждый в такой команде чувствует свою важность в процессе принятия общего решения.

Амбициозный стиль

За резонансными стилями авторы перечисляют «диссонансные» (негативные).

Амбициозный лидер задает ритм в команде. Он устанавливает цели и ждет, что команда их достигнет, во что бы то ни стало. Они много требуют от своих команд и без проблем увольняют неэффективных работников. Они либо совсем не дают указаний, либо дают их крайне мало, ожидая, что сотрудники и так все должны знать.

Неудивительно, что авторs считают, что этот стиль отрицательно сказывается на культуре.

Этот стиль лидерства чаще всего ассоциируется с работой сверхурочно и с профессиональным выгоранием. Такие лидеры получат результаты в кратчайшие сроки, но в долгосрочной перспективе этот стиль подрывает боевой дух.

Совет от профессионала: Как стать амбициозным лидером

По максимуму избегайте этого стиля, но если уже пользуетесь им – не забывайте о мотивации сотрудников. Если вы хотите идти семимильными шагами, вдохновите свою команду возможными результатами их тяжкого труда.

Авторитарный стиль

Авторитарный лидер управляет через страх. Такие лидеры холодны и неэмоциональны. В большинстве случаев этот стиль приводит к очень негативным последствиям для корпоративной культуры.

К сожалению, как отметили авторы, этот подход используется чаще всего, несмотря на то, что он далеко не самый эффективный.

По словам авторов, этот стиль может стать положительным только во времена кризиса, когда требуются срочные перемены. В остальных случаях этот стиль не работает.

Совет от профессионала: Не будьте авторитарным лидером

Лучше совсем избегать этого стиля. Авторы утверждают, что он встречается чаще всего, поэтому будьте осмотрительны. Если вы заметили, что в вашем подходе больше авторитарности, сделайте все, чтобы изменить свой стиль поведения. Никому не нравится, когда им командуют. Вдохновение страхом в нашем обществе не работает.

HR-SECURITY аудио подкаст Евгений Красюк рассказывает о том, как читать и применять заключение эксперта-полиграфолога
Для прослушивания аудио нажмите на треугольник справа 

Для консультаций, заказать тестирование: 0443511600, 0675014024 (WhatsApp, Viber, Telegram) Киев, вся Украина.

Каким стилем руководства компанией должен пользоваться хороший лидер

Тот лидер успешен, кто гнет свою линию, привыкли считать многие руководители. В России много жестких управленцев: история страны намекает на то, что успешны те, кто авторитарен. Однако бизнес–тренеры твердят обратное: успешен тот, кто умеет менять стиль управления исходя из ситуации. Зависание в одном образе, как уверяют эксперты, чревато.

Теория менеджмента насчитывает не один стиль руководства компанией. Хороший лидер должен уметь менять стиль лидерства в зависимости от ситуации — как хороший актер меняется до неузнаваемости в зависимости от сцены в пьесе. На практике же большинство руководителей нельзя назвать гибкими: раз выбрав свой стиль руководства, они не стремятся его менять. Авторитарный лидер давит и там, где надо быть чутким, и там, где надо действительно надавить на подчиненного. А «свой в доску» руководитель остается таким же в ситуации, где надо показать, кто в доме хозяин, отдав распоряжение в ультимативном ключе.

Зачем работодатели продвигают женщин на руководящие посты Бизнес

Зачем работодатели продвигают женщин на руководящие посты

В ситуационной теории лидерства утверждается, что лидерство — это продукт ситуации, а свойства, черты или качества лидера вторичны и относительны. Таким образом, хороший лидер — тот, кто умеет чувствовать момент, когда надо сменить маску. Зависание в одном образе может негативно сказаться не только на развитии компании, но и на ее выживании.

Змий трехголовый

«В психологии существуют три основных типа лидерства: властник, причастник и достигатор, — говорит бизнес–тренер Дмитрий Ломоть. — У каждого из них есть особенности и плюсы, но у каждого есть и своя ахиллесова пята. Поэтому умение вовремя переключиться между этими типами позволяет не терять людей, деньги и возможности». Так, если властник — это лидер с жестким стилем управления, для которого главное — достижение цели, несмотря ни на что, то причастник — лидер, который печется о взаимоотношении с персоналом и дружеской атмосфере в компании. Достигатор же стремится сделать то, что еще никто до него не делал, и найти оптимальный путь к своей цели, так как не любит тратить время на общение с людьми и считает, что лучше всех все знает сам, поэтому все тщательно планирует.

«Руководитель–властник наиболее похож на сегодняшний портрет бизнесмена, именно поэтому такие люди чаще всего встречаются на руководящих постах — их безопаснее всего нанять «такому же» собственнику, так как такие люди для него наиболее понятны», — говорит Дмитрий Ломоть. Опасность застревания в этой роли заключается в потере ценных кадров, потому что авторитарный лидер не идет навстречу сотрудникам, полагая, что самый ценный кадр — это он сам и есть. При таком управлении команда может чувствовать свою неважность и незначительность, напоминает психолог. Если это происходит, советует Ломоть, надо включать причастника — у такого люди более усердно работают. Правда, если зависнуть в этой ипостаси, то сотрудники могут сесть на шею и свесить ножки, значит, надо снова менять роль.

Быть только достигатором тоже не выход: в случае резкого разворота рынка и смены текущих задач он может потерять ключевые возможности для компании, так как не успеет написать новый план действий, а принять быстрое решение он не в состоянии.

«Конечно, самая выгодная позиция — умение переключаться между этими типами руководства, когда лидер умеет пользоваться сильными сторонами каждого. Это и называется лидерской гибкостью, а, как известно, самый гибкий элемент контролирует всю систему», — напоминает Дмитрий Ломоть.

Меняйся самили сменят тебя

Какую пользу может принести работодателю служебный роман Работа

Какую пользу может принести работодателю служебный роман

Самый яркий пример того, чем чревато неумение лидера менять стиль управления, — это, конечно, история Apple. Все помнят, как молодой Стив Джобс, «нетерпеливый как бык», «тиран», «полугений и засранец» (цитаты из книги «Становление Стива Джобса Брента Шлендера), в результате был выкинут из его же компании. За те же качества (в основном за пренебрежение к сотрудникам) его невзлюбили и в компании NeXT. Впрочем, урок этот легендарный лидер усвоил быстро и далее стал адаптировать свои сильные и слабые стороны управления под ситуацию.

«Типичный пример, когда отсутствие гибкости менеджеров приводит к катастрофическим последствиям, — это компания Kodak, — говорит Евгений Михайленко, генеральный директор Ассоциации экспертов системного менеджмента «МихиКо». — Упорство менеджмента, наотрез отказывающегося поверить в то, что эра пленочных фотоаппаратов безвозвратно уходит и наступает эра цифровых технологий, привело компанию к разорению: до последнего руководство пыталось делать ставку на производство фотопленки. Еще один пример губительности такой жесткости — немецкая компания Grundig, достаточно успешная в 1980–х и потерпевшая полное фиаско после».

Зарубежных примеров привести можно много, а вот русских — мало. Это вызвано тем, что у нас топ–менеджмент компаний непубличен: делиться кейсами не принято.

«Очень известный топ–менеджер, предпочитающий исключительно жесткий стиль управления, мотивирует это тем, что, давая свободу подчиненным и налаживая с ними дружеские отношения, он позволяет этим пользоваться, воспринимать начальника как слабого человека. От подчиненных ему постоянно приходилось выслушивать, почему нельзя достичь нужного ему результата работы, — приводит пример Ольга Копылова, руководитель отделений по подбору персонала Kelly Services, имея в виду российского управленца. — Он кардинально сменил стиль руководства и стал требовать выполнения своих распоряжений. В итоге в компании отличные результаты, но очень нездоровый климат в коллективе. Начальник изгой, в компании текучка».

Бизнес–тренер и блогер Александр Симонцев приводит обратный пример, когда бывший авторитарный лидер становится более доступным для своих сотрудников: «Когда этот топ–менеджер работал в нефтяной компании, его знали как жесткого, но справедливого руководителя, лидера с высокими требованиями не только к себе, но и к окружающим. Его переход в компанию сотовой связи для многих стал неожиданностью, но еще большей неожиданностью стал стиль управления компанией в его исполнении. Руководитель в нем уступил место лидеру». Он не стал менее требователен, говорит Александр Симонцев, его борьба за дисциплину в компании для многих сотрудников стала серьезной проблемой. Но новый необычный стиль управления заставил сотрудников понять, что компания меняется.

«То, в чем не могли убедить авторитарные руководители, смог донести более открытый для сотрудников начальник. Открытый не значит мягкий или всепрощающий. Просто более понятный и мотивирующий, — говорит он. — Такой стиль управления — это пример гибридных технологий. Именно они позволили компании не только остановить падение, но и уверенно вернуться в число лидеров».

Не стиль, а искусство

«Известный французский писатель Бернар Вебер писал: «Часто мы затрудняемся найти решение, поскольку подсознательно ограничиваемся территорией рисунка. Однако нигде не сказано, что нельзя выходить за его пределы. Вывод: необходимо выйти за рамки системы», — размышляет Евгений Михайленко. Он утверждает, что современный менеджер обречен на то, чтобы постоянно меняться. Поэтому в долгосрочной перспективе наилучшей системой лидерства является та, которая способна приспосабливаться самостоятельно, а не та, что наилучшим образом приспособлена к конкретной ситуации сейчас.

«То, что называют стилем руководства, связано не столько с личностными особенностями руководителя, сколько с набором привычных инструментов руководства. Зачастую руководитель, освоив два–три инструмента, пользуется ими, не развивая свои навыки», — продолжает мысль коллеги инвестор и бизнес–тренер Наталья Закхайм.

В ситуации кризиса требования к руководителю возрастают. «Кристина Дей, топ–менеджер Lululemon, например, отправила менеджеров компании обучаться в Гарварде и Стэнфорде, и за 4 года стоимость компании выросла с $350 млн до $10,59 млрд. Сеть кафе–мороженых Dreyer обучила менеджеров лично мотивировать подчиненных, что помогло компании выйти из кризиса, — приводит примеры Наталья Закхайм. — А вот в компании «Тойота» в 2010 г. сделали ставку на финансовую мотивацию менеджеров, не скорректировав при этом систему контроля показателей в сторону жесткости, что привело к потерям в сотни миллионов».

Поэтому основная задача руководителей в кризис — освоить широкую линейку инструментов менеджмента и как перчатки менять стили лидерства, освоив ситуационный менеджмент.

«Пора забыть о стиле руководства и заговорить об искусстве руководства, — призывает Наталья Закхайм. — Искусстве, основанном на умениях и навыках различного рода, на применении современных разработок как в отношении целеполагания, стратегического планирования и контроля, так и в отношении коммуникации, мотивации и формирования команды».

«Не стоит прогибаться под изменчивый мир» — поет известный музыкант. Для менеджмента это, увы, недопустимо. Прогибаться стоит: периодически из–за внешних факторов стоит сменить стиль руководства, чтобы остался на плаву и добиться цели.

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

6 стилей управления персоналом: как стать эффективным менеджером

Что лучше: авторитарный или демократический стиль руководства? Однозначного ответа нет, и вот почему.

Существуют определенные стереотипы, вроде «авторитарный – плохо, а демократ – хорошо», к тому же у каждого есть определенный личный опыт или руководства, или общения с руководителями. Помимо личных предпочтений, нужно еще учитывать и объективную реальность. А реальность такова, что от сотрудников нужно добиться требуемых результатов, и методы достижения могут варьироваться в зависимости от личных данных и квалификации персонала, а также в зависимости от обстоятельств. Хороший менеджер меняет различные стили управления персоналом, используя весь арсенал средств мотивации и организации. Консалтинговая фирма Hay-McBer Associates выделяет шесть основных стилей управления персоналом:

1. Директивный (командный) стиль

Главная цель директивного стиля, который мы привыкли называть командным, — немедленное подчинение сотрудников.

Особенности:

  • Стиль общения «делай так, как я сказал»,
  • Непосредственный контроль подчиненных,
  • Мотивация дисциплиной и угрозами штрафных санкций.

Эффективно:

  • в кризисной ситуации,
  • когда разночтения и отклонения от курса несут большие риски.

Неэффективно:

  • низкий уровень развития персонала – они ничему не научатся;
  • высокий профессионализм подчиненных – они будут недовольны контролированием каждого шага, такой стиль будет восприниматься как недоверие и приводить к фрустрации.

2. Авторитарный (визионерский) стиль

Главная цель – предоставление долгосрочной стратегии развития и создание перспектив для сотрудников.

Особенности:

  • Руководитель в стиле «строгий, но справедливый»,
  • Дает подчиненным четкое видение направления развития, четкую картину действий,
  • Мотивирует убеждением и личным отзывом о проделанной работе.

Эффективно:

  • Когда нужны четкие указания и стандарты,
  • Когда лидер пользуется доверием.

Неэффективно:

  • Низкая квалификация сотрудников: им необходим постоянный контроль и пошаговые инструкции
  • Руководитель не пользуется доверием подчиненных – люди не последуют за вами, если не верят в вас.

3. Партнерский (аффилиативный) стиль управления персоналом

Основная цель – создание гармоничных отношений между сотрудниками и между руководством и сотрудниками.

Особенности:

  • Приоритетность «сначала люди, потом задание»,
  • Избегание конфликтов, акцент на хороших личных отношениях между сотрудниками;
  • Мотивирование поддержкой хорошего настроения у сотрудников.

Эффективно:

  • Одновременное использование с другими стилями,
  • Рутинные задания,
  • Качественное выполнение работы сотрудниками,
  • Когда нужна помощь и совет,
  • Когда нужно разрешить конфликтную ситуацию.

Неэффективно:

  • Работа выполняется некачественно – партнерство не повышает производительности,
  • Кризисная ситуация, когда нужно жесткое управление.

4. Демократический (представительский) стиль

Главная цель – достижение вовлеченности сотрудников, взаимопонимание внутри коллектива.

Особенности:

  • Лозунг управления – «каждый вносит свой вклад»,
  • Сотрудникам предлагают принимать участие в принятии решений,
  • Мотивация вознаграждением совместных достижений команды.

Эффективно:

  • Сотрудники работают вместе,
  • У специалистов достаточно опыта, им можно доверять,
  • Стабильная ситуация в компании и на рынке.

Неэффективно:

  • Подчиненных приходится организовывать и направлять,
  • Кризис – нет времени на совещания,
  • Сотрудникам не хватает компетентности: в их работе необходимо постоянное кураторство и контроль результатов.

5. «Задающий ритм» стиль руководства

Основная цель – выполнение заданий на самом высоком уровне.

Особенности:

  • Стиль работы «делай сам – делай, как я»,
  • Много работы выполняется лично руководителем и от подчиненных ожидают следования примеру,
  • Мотивация заданием высоких стандартов и ожидание самоорганизации от сотрудников.

Эффективно:

  • Сотрудники высокомотивированы, компетентны в своем деле,
  • Нет необходимости в постоянной координации и управлении,
  • Когда нужно управлять экспертами.

Неэффективно:

  • Когда для получения объема работы необходимо участие третьей стороны,
  • Когда команде и отдельным сотрудникам необходимо дополнительное развитие, коучинг, координация.

6. Коучинговый стиль управления персоналом

Главная цель – долгосрочное профессиональное развитие сотрудников.

Особенности:

  • «Развивающий» менеджмент,
  • Руководитель вдохновляет сотрудников и помогает им развивать их сильные стороны, повышать качество работы,
  • Мотивация подчиненных предоставлением возможностей для профессионального развития.

Эффективно:

  • Есть навыки, над которыми еще нужно работать,
  • Сотрудники мотивированы и стремятся к развитию.

Неэффективно:

  • Если руководителю не хватает компетентности в вопросе,
  • Когда слишком велики расхождения между вложенными усилиями коуча и результатом, полученным от сотрудника – проще говоря, если сотрудники ленивы;
  • В период кризиса.

В теории все звучит замечательно, а как обстоит с применением этих стилей на практике? Серия экспериментов по реализации всех вышеприведенных стилей руководства несколькими командами показала полную картину. Нужно было за 40 минут выполнить одинаковое для всех несложное задание, однако руководителю каждой из шести групп давались инструкции по управлению его командой. В результате далеко не все дошли до финиша с выполненной задачей, и полученный опыт, в том числе эмоциональный, был у всех разный. В команду подбирались специалисты примерно одного уровня, так что чистота эксперимента соблюдена. Итак, каких результатов удалось добиться лидерам и их командам?

Директивный лидер

Такой руководитель раздает указания членам команды, задает высокие стандарты и наказывает тех, кто им не соответствует. Организатор эксперимента также попросила ведущего этой группы несколько раз менять свое мнение, а также один раз выйти с телефоном, изобразив важный звонок и предоставив подчиненных самим себе. Когда такой лидер покидает комнату, команда обычно прекращает работу – переживая о том, что сделают что-то не так без его постоянного контроля и указаний. По окончании эксперимента рядовые участники команды жаловались, что чувствовали себя подавленными, злыми и потерявшими интерес к заданию. Под таким руководством команда быстро теряет энтузиазм и инициативность. Сам лидер описал свои ощущения, как повышенную нагрузку – приходилось быть везде, наблюдать за работой каждого – и это изматывало.

Авторитарный лидер (визионер)

Лидер-авторитет создает для своих сотрудников яркую и мотивирующую визуализацию их будущего, описывает ее понятными и убедительными словами, затем отступает на второй план и предоставляет команде возможность реализовать идеи. Руководитель время от времени вмешивается, если необходимо вернуться к изначально заявленной стратегии, но не более. По словам лидера команды, руководить было просто: не приходилось много участвовать лично, было вполне достаточно осуществлять общий контроль. Команда получила большое удовольствие от выполнения работы, все успели закончить вовремя, все участники гордились выполненным заданием и делали селфи на его фоне.

Лидер-партнер (аффилиативный)

У такого руководителя на первом месте – задача создать дружную команду. Вместе с сотрудниками лидер сидит в кругу, все пьют чай и рассказывают интересные истории. Иногда команда так увлекается процессом знакомства, что до выполнения самого задания дело не доходит. Более добросовестные участники часто с тревогой оглядываются по сторонам, смотрят на другие команды, увлеченные проектом, и спрашивают, когда же начнется работа. Бывали случаи, когда один из таких добровольцев перехватывал управление у назначенного лидера и добивался выполнения задания. По окончании эксперимента члены команды бывали всегда довольны приятной и расслабленной атмосферой, хотя и несколько удивлены – им было непонятно, когда приступят к делу. Лидер рассказывал, что это своеобразное испытание – все время быть сосредоточенным на установлении личных связей в команде, и что через некоторое время участники уставали от его присутствия.

Демократичный лидер

Такой руководитель начинает с того, что проводит опрос членов команды, выясняя, чем бы они хотели заниматься, ставит на голосование предложенные варианты. Команда постоянно перемещалась – то их видели на парковке, то в кафе, затем они исчезли из поля зрения. Когда команда появилась в офисе, то ее участники с удивлением узнали, что для них есть задание, и они его не выполнили! Даже в тех экспериментах, когда команда демократического типа не покидала территории, а сосредотачивалась на выполнении задания, она все равно проигрывала другим в скорости, поскольку каждое решение до его реализации выносилось на голосование и обсуждалось. Впрочем, участники команды были довольны экспериментом, поскольку они консультировали остальных по разным вопросам и имели право голоса. Однако при сравнении результатов с другими командами энтузиазм улетучивался, и на его место приходила нервозность и огорчение. Сам лидер команды отчитывался, что ему было очень просто – не приходилось принимать никаких решений.

Лидер, задающий темп

Такой лидер с самого начала задает высокий темп. Команда работает увлеченно, с большой отдачей и мотивацией. Лидер раздает членам группы задания, но иногда забирает у них и передает другим, если, по его мнению, не справляются. Несмотря на это, члены команды не теряют мотивации, воспринимая такое решение как прямое следствие высоких стандартов, заданных лидером. Стоит ли говорить, что такая команда обычно все успевает завершить вовремя и в лучшем виде. Под конец эксперимента участники команды рассказывают, что им очень понравилось, что они гордятся своими достижениями и работой под таким руководством, но чувствуют себя полностью выжатыми. Сам лидер описывает свои ощущения примерно в тех же выражениях, отмечая, что это фантастический опыт, однако и большое испытание – постоянно поддерживать высокий темп и концентрацию на выполнении задания.

Лидер-коуч

Основная цель такого лидера – обучение сотрудников. Для этого руководитель находит в команде участников, хорошо разбирающихся в том или ином вопросе, делит команду на группы, в которых один участник обучает другого. В результате вся команда погружается в коуч-сессию, и все очень удивлены, обнаружив, что время вышло, а к работе так и не приступали. При этом отзывы об участии в эксперименте самые позитивные – все участники гордятся своими достижениями – и те, кто учил, и те, кто учился, даже несмотря на невыполненное основное задание. Лидер также доволен собой и проведенным с командой временем, а также уверен, что для выполнения поставленной задачи просто нужно было больше времени.

Подобные эксперименты доказывают, что в управлении персоналом нет единственно верного стиля. Выбор методов в менеджменте зависит от качеств подчиненных – их опыта, квалификации, ценностей и мотивов, а также от ситуации на рынке и в компании – стабильная или изменчивая, новая постоянная или сезонная команда, долгосрочный или краткосрочный проект. Курсы менеджмента онлайн позволяют учиться непосредственно у успешных руководителей, разбирать реальные кейсы и при этом находить время на занятия при самом загруженном графике. 

При цитировании материалов раздела «Блог» на www.eduget.com активная ссылка на сам материал или на страницу www.eduget.com – обязательна. Любое использование материалов раздела «Статьи» на www.eduget.com (материала целиком) возможно исключительно по предварительному письменному разрешению правообладателя. Благодарим за сотрудничество!

Авторитарный, демократический и попустительский стиль

Авторитарный, демократический и попустительский стиль — популярное деление стилей лидерства и руководства, предложенное К. Левиным. К. Левин чаще пользовался формулировкой «стили лидерства», хотя в большой степени это разделение описывает стили руководства.

На этапе становления этого деления оно имело довольно сложный вид↑ со множеством деталей, кроме того, само понятие авторитарность практически отождествлялось с деспотизмом и патологической ненавистью к инакомыслию, практически примыкая к понятию «фашизм». Со временем все это отпало и упростилось. В настоящее время в управленческой практике под этим делением понимаются достаточно простые вещи, а именно:

  • Авторитарный стиль — руководитель все решает сам, без обсуждения с сотрудниками или руководствуясь их мнением в малой степени.
  • Демократический стиль — руководитель обсуждает вопросы с сотрудниками и учитывает их мнения. По сути, решение вырабатывается совместно, руководитель только управляет ходом совместного обсуждения.
  • Попустительский стиль — руководитель в стороне, сотрудники принимают решения самостоятельно.

Чтобы уйти от путаницы, связанной с негативной нагрузкой понятия «авторитарность», многие исследователи и практики стали говорить об этих же стиля руководства, употребляя другие названия: директивный, коллегиальный и разрешительный (либеральный) стиль. Маленькие, но оттенки тут есть. Авторитарный стиль: все решаю я. Директивный стиль: делай как сказано (обычно это прямое и жесткое распоряжение). Строго говоря, авторитарный человек свои единоличные решения может проводить вовсе и не директивно, например в форме мягких скрытых просьб или через организацию соответствующей ситуации.

Исследования не дали оснований утверждать, что в лучшим методом руководства является стиль самый мягкий, демократичный и гуманный. Нет, авторитарный стиль руководства в своих лучших образцах более адекватен эффективному взаимодействию.

Статьи по теме

Хороший, плохой, злой: какой стиль управления лучше

Хороший лидер должен… То, как вы закончите фразу, уже многое скажет о вашем стиле руководства. Но эффективен ли он? 

Разбираемся, какие стили управления лучше влияют на продуктивность команды. По материалам книг Bad Leadership Барбары Келлерман, «Стив Джобс. Уроки лидерства» Джея Эллиота и Уильяма Саймона, а также блога Enterpreneur.

Классификации лидерства

Ученые выделяют разные типы лидерства:

Классификация Курта Левина. Согласно ей, существует три типа лидерства:

  • авторитарное
  • демократичное
  • либеральное

Концепция управленческой решетки Блейка-Мутона:

  • авторитарное
  • командное
  • производственно-командное
  • социальное
  • примитивное

Теория Х и теория У. Согласно ей, все люди условно делятся на немотивированных (Х) и амбициозных (Y). Первых, как следствие, нужно жестко контролировать, вторых лишь время от времени корректировать).

Модель полного спектра лидерства:

  • транзакционное
  • трансформационное
  • принцип невмешательства

Не все существующие модели управления популярны в бизнесе. Чаще всего встречаются шесть типов — о них и поговорим.

#1. Авторитарный/доминантный

Коротко этот стиль лидерства можно описать так: «Делай, как я говорю». Авторитарный лидер стремится построить жесткую иерархию. Он всегда самостоятельно принимает решения, игнорируя мнение окружающих.

Такой стиль наиболее эффективен, когда нужно быстро принять непростые решения, провести глобальные изменения внутри компании или усилить контроль за персоналом.

В то же время многие ученые убеждены: авторитарный стиль дает лишь кратковременный положительный эффект. И он быстро исчезнет, если вовремя не изменить подход к управлению.

Известные приверженцы стиля:

  • Хауэлл Рейнс, главный редактор The New York Times в 2001–2003 годах. При нем газете удалось издать серию ярких репортажей и выиграть Пулитцеровскую премию. Рейнс жестко относился к подчиненным: заставлял их делать только то, что он сказал, пресекал любые инициативы, открыто делил журналистов на «звезд» и «середнячков».
  • Альберт Джон Данлап, СЕО Sunbeam. Когда корпорация столкнулась с финансовыми трудностями, Данлап сразу уволил 11 тыс. человек, а это 40% штата. Ему удалось улучшить показатели в бухгалтерской отчетности и восстановить цены на акции. Но массовые увольнения надолго испортили репутацию компании.

#2. Демократичный

Ключевая особенность демократичного стиля управления — коллективное обсуждение проблем. Решение принимается после того, как все выскажутся и/или проголосуют. При этом демократичный лидер не боится делегировать полномочия и стремится поддерживать командный дух в работе.

Такой стиль наиболее эффективен для управления командой профессионалов, которые знают свою работу и не нуждаются в постоянном контроле.

Известные приверженцы стиля:

  • Индра Нуи, СЕО PepsiCo
  • Мухтар Кент, СЕО Coca-Cola
  • Джинни Рометти, СЕО IBM
  • Марк Цукерберг, основатель и СЕО Facebook
  • Стив Джобс, основатель Apple

#3. Патерналисткий

Патерналистское лидерство частично напоминает авторитарное. Лидер стремится доминировать над подчиненными и партнерами, любит всё держать под контролем, требует или поощряет максимальную отдачу в работе.

При этом относится к сотрудникам как к «семье». Он стремится создать для всех комфортные условия, заботится о потребностях подчиненных, прислушивается к их мнению, готов идти на уступки и поощрять талантливых людей.

Патерналисткий стиль управления считается гибким, его можно успешно объединять с другими типами лидерства. Особенно популярен в азиатских странах, где семейные ценности традиционно играют большую роль в культуре и бизнесе.

Известные приверженцы стиля:

  • Генри Форд, основатель Ford Motor Company
  • Жозе Моуринью, футбольный тренер, в разное время возглавлял футбольные клубы «Челси», «Манчестер-Юнайтед», «Реал-Мадрид»
  • Дхирубхай Амбани, основатель Reliance Industries
  • Ли Гон Хи, председатель концерна Samsung

Принцип невмешательства

Чаще всего такой тип управления называется laissez-faire, что в переводе с французского значит «отпусти ситуацию». Подчиненным не ставят конкретных требований и позволяют работать в удобном ритме.

Решения по многим вопросам сотрудники принимают самостоятельно, лидер с готовностью передает им полномочия.

Эффективнее всего в таком режиме работают сотрудники-индивидуалисты и специалисты, чья работа не требует постоянной обратной связи от начальства. Больше всего для принципа невмешательства подходят креативные сферы.

Известные приверженцы стиля:

  • Уоррен Баффет, инвестор, основатель Berkshire Hathaway
  • Королева Виктория (входит в список самых известных laissez-faire лидеров, потому что часто доверяла решение важных деловых вопросов другим)
  • Стив Джобс, основатель Apple

#4. Транзакционный

При таком стиле лидерства вся работа строится по методу кнута и пряника. Преуспевающие сотрудники получают награды, обычно финансовые. Отстающих — хотя и не всегда — наказывают (например, не дают повышение или новую задачу, пока работник не улучшит показатели).

В компаниях с таким подходом работа часто контролируется специальными правилами и регламентами, которым должны следовать сотрудники.

Лидера, практикующего такую модель управления, называют «пассивным». Он мало заинтересован в развитии навыков подчиненных — важны только показатели их работы.

Одним из самых ярких приверженцев стиля считается Билл Гейтс.

#5. Трансформационный

В данном случае лидер выступает главным источником мотивации для сотрудников, выполняет роль «заводилы». Он умеет вдохновлять словами, часто проводит встречи с сотрудниками, на которых делится своими взглядами и ценностями.

Такой лидер стремится вселять в людей оптимизм и уверенность. Он транслирует эти эмоции через свое поведение и использует различные методики (тренинги, корпоративы, тимбилдинги, лекции и курсы).

Трансформационное лидерство подразумевает индивидуальную работу с сотрудниками. Лидер изучает потенциал каждого члена команды и стремится дать ему возможности для развития. Особенно пристальное внимание уделяется развитию творческих и инновационных идей сотрудников.

Известные приверженцы стиля:

  • Ричард Бренсон, основатель Virgin Atlantic Group,
  • Илон Маск, основатель Space X, Tesla Motors, Boring Company
  • Джефф Безос, основатель Amazon
  • Марк Цукерберг, основатель и СЕО Facebook

Какой стиль управления лучше?

Многие известные лидеры не ограничиваются одним методом управления. Они предпочитают комбинировать несколько, в зависимости от ситуации. Подобный подход, по мнению ученых, наиболее эффективный.

Это подтверждает компания Apple. В первые годы своего существования она была чрезвычайно успешной. Это был период, когда Стив Джобс придерживался принципа невмешательства, позволяя себе и своим подчиненным экспериментировать.

Но в середине 90-х рынок резко изменился, ударил кризис доткомов, многие компании не выжили. Apple тоже оказалась на грани, Джобс в попытке решить проблему стал авторитарным лидером, но перестарался.

Закончилось все тем, что совет директоров потребовал его отставки. Вернувшись в компанию через 10 лет, Джобс пересмотрел свой подход к управлению, сделав акцент на демократичное лидерство. Он не просто стал прислушиваться к мнению других, но и позволил ведущему дизайнеру Джонатану Иву и производственному эксперту Тиму Куку принимать ключевые решения.

С другой стороны, есть исследования, которые утверждают: некоторые стили управления в цифровую эпоху априори лучше. Именно на них и стоит ориентироваться лидерам.

Например, компания Deloitte в прошлом году опубликовала отчет, в котором выявила наиболее эффективные типы руководителей. В список лучших попал Talent Champion — типаж лидера, который уделяет активное внимание развитию навыков сотрудников. А еще — имеет особый «нюх» на талантливых людей и умеет привлекать их к работе.

Это значит, что Talent Champion могут стать те, кто практикует демократичный, трансформационный или патерналисткий стиль управления. Ведь, как правило, управленцы такого типа уделяют наибольшее внимание развитию талантов.

Интересный поворот

Но, пожалуй, наиболее любопытный вывод содержит исследование 2018 года, проведенное учеными Бингемтонского университета. Они изучали, какой стиль руководства оказывает лучший эффект на производительность подчиненных. Для этого ученые наблюдали за работой разных лидеров, причем не только в сфере бизнеса, но и в армии.

В результате наиболее высокую работоспособность показали сотрудники, которыми управлял лидер-патерналист. Такая модель руководства оказалась лучшей и в группе офисных работников, и в группе солдат.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Ее успех ученые объясняют удачным сочетанием «кнута» и «пряника». Лидер в данном случае требователен и стремится глубоко контролировать работу команды. Но в то же время он заботится о своих подчиненных и готов помочь им развиваться.

Главный вывод исследования: чтобы быть эффективным, менеджеру нужно думать не только о целях, но и о благополучии команды.

Последние материалы

Новое авторитарное течение — Ведомости

Предвыборная борьба в США генерирует все новые идеологические парадоксы. Свежей сенсацией стала книга «Авторитарный кошмар: Трамп и его последователи», написанная канадским психологом Бобом Альтмейером и бывшим советником Ричарда Никсона Джоном Дином.

Авторы утверждают, что в американском обществе существует мощное течение сторонников авторитаризма и противников демократии. Они провели социологический опрос, в рамках которого респондентов просили пройти тест, выявляющий социально-психологические установки, которые якобы указывают на авторитарные склонности человека. Среди таких установок – склонность к подчинению (желание видеть «могучего лидера»), агрессия и нетерпимость (стремление к разрушению того, что воспринимается в качестве «греховного») и традиционализм (неприятие радикальных перемен). На основе таких тестов Альтмейер и Дин разработали шкалу правого авторитаризма, которая продемонстрировала сильную корреляцию между поддержкой Дональда Трампа и тем, что авторы называют авторитарным мышлением. «[Сторонники действующего президента] покорны, напуганы и жаждут могущественного лидера, который защитит их от угроз жизни. Они делят мир на друзей и врагов, которых гораздо больше», – пишут авторы книги.

Главный тезис, который привлек к книге внимание СМИ, заключается в том, что сторонники авторитарных ценностей и установок на долгие годы стали мощной силой в обществе, которая будет бросать вызов сложившимся институтам. «Даже если Дональд Трамп завтра исчезнет, ​​– утверждают Альтмейер и Дин, – миллионы людей, сделавших его президентом, будут готовы найти другого похожего лидера». Такая «склонность к авторитаризму» почти не зависит от политической и религиозной идентичности человека, а отражает некий скрытый психологический атрибут. Авторы пишут, что сторонники КПСС в бывшем СССР попали бы в число «правых авторитаристов», несмотря на свои левые взгляды.

Авторы «Авторитарного кошмара» сами представляют неожиданный симбиоз левой и правой мысли. Альтмейер – психолог, опирающийся на традиции постмарксистской Франкфуртской школы. Свой ключевой термин – «авторитарная личность» – он заимствовал у Теодора Адорно. Джон Дин, наоборот, один из самых известных правых интеллектуалов, называющий себя «консерватором Голдуотера» в честь кандидата от республиканцев на президентских выборах 1964 г. Его идеалы «маленького правительства» близки к либертарианству. Но критика массовых патерналистских установок объединила этих авторов. Психологизация позволила им локализовать «угрозу демократии» не в концентрации политической власти и экономических ресурсов вверху общества, а в моральных пороках снизу.

Общественная дискуссия разворачивается от картезианского рационализма, с его вниманием к социальным противоречиям, к архаическому пониманию социального зла как душевной болезни. Это делает невозможным демократическую процедуру поиска компромисса. Для искоренения ереси придется создавать новую инквизицию.

Что такое авторитарное руководство? — Определение с сайта WhatIs.com

Авторитарное лидерство, также известное как автократическое лидерство, — это стиль управления, при котором человек обладает полной властью принимать решения и полностью контролирует своих подчиненных. Авторитарный лидер принимает решения о политике, процедурах и целях группы практически без участия членов своей команды или последователей.

Ниже приведены основные характеристики авторитарного руководства:

  • Лидеры принимают решения практически без участия или творческого вклада со стороны своих последователей или членов команды
  • Руководители независимо руководят политиками и процессами
  • Члены группы всегда находятся под непосредственным контролем лидера

Авторитарное лидерство выгодно в отраслях и организациях, где решения необходимо принимать срочно и эффективно, и где критически важно, чтобы определенные задачи выполнялись определенным образом и было очень мало места для ошибок, например, в строительстве, производстве и военный.Использование этого типа лидерства предотвращает вероятность того, что проекты будут отодвинуты на второй план из-за отсутствия организации или четких сроков, и позволяет членам команды сосредоточиться на конкретных задачах, не участвуя в процессе принятия сложных решений. Авторитарное руководство также может быть выгодным в тех случаях, когда лидер является наиболее осведомленным человеком в организации.

Однако авторитарное руководство имеет много недостатков. Чрезмерное использование этого стиля лидерства может привести к тому, что лидер будет рассматриваться как властный и жесткий, что может вызвать негодование или агрессию среди членов группы.Более того, последователи могут возмущаться тем, что они не могут внести свой вклад в процесс принятия решений. Эти факторы могут привести к увеличению оттока. Кроме того, авторитарным лидерам обычно не хватает творческих навыков решения проблем, что может навредить деятельности группы.

Авторитарное лидерство наиболее ценно в ситуациях, когда менеджеры обучают или регулируют персонал, которому не хватает навыков и опыта. Мотивационные стили лидерства, такие как подлинное лидерство, более полезны в группах, состоящих из более опытных людей.

Примеры лидеров, использовавших авторитарное руководство, включают Адольфа Гитлера, Бенито Муссолини, Билла Гейтса, Ким Чен Ына, Ларри Эллисона, Лорна Майклса, Ричарда Никсона и Владимира Путина.

Авторитарное лидерство: определение и объяснение

Что такое авторитарное руководство?

Авторитарное лидерство относится к любой ситуации, когда лидер сохраняет как можно больше власти и авторитета. Авторитарные лидеры, также известные как принудительное или диктаторское руководство, обычно оставляют за собой все полномочия по принятию решений и сами принимают решения в отношении политики, процедур, задач, структур, вознаграждений и наказаний.Цель большинства авторитарных лидеров — сохранить контроль, и они обычно требуют беспрекословного подчинения и подчинения.

Любой, кто не подчиняется или становится непослушным, может подвергнуться угрозе или фактически подвергнуться какой-либо форме наказания.

Кроме того, было обнаружено, что авторитарные лидеры значительно чаще прибегают к разным видам явного и скрытого (скрытого) манипулятивного поведения, тактики и даже запугивания, пытаясь обеспечить выполнение своих желаний.

Последствия авторитарного руководства

Было показано, что одним из последствий авторитарного руководства является повышенный уровень стресса у сотрудников, особенно когда они работают в режиме, который нетерпим к ошибкам, ожидает слепого повиновения и соблюдения требований и стимулирует производительность через ожидания, что сотрудники должны работать усерднее и Быстрее.

Кроме того, было доказано, что авторитарное руководство приводит к злоупотреблениям властью. Ряд исследований показал, что авторитарные лидеры обычно эмоционально отстранены и часто неспособны сочувствовать другим.По сути, они — лидеры, ориентированные на задачи, а не на людей.

Назад к энциклопедии терминов Oxford Review

Список литературы

Киазад, К., Рестубог, С. Л. Д., Загенчик, Т. Дж., Кевиц, К., и Танг, Р. Л. (2010). В погоне за властью: роль авторитарного руководства в отношениях между макиавеллизмом руководителей и восприятием подчиненными оскорбительного поведения надзорных органов. Журнал исследований личности , 44 (4), 512-519.

Шу, С. К., Чжан, Х. А., и Тиан, П. (2013). Хорошо или плохо? Интерактивные эффекты трансформационного лидерства с моральным и авторитарным поведением лидерства. Журнал деловой этики , 116 (3), 629-640. https://link.springer.com/article/10.1007/s10551-012-1486-0

Шауброк, Дж. М., Шен, Ю., и Чонг, С. (2017). Двухэтапная модель модерируемого посредничества, связывающая авторитарное лидерство с результатами подчинения. Журнал прикладной психологии , 102 (2), 203.

Чжан Ю. и Се Ю. Х. (2017). Авторитарное лидерство и экстраролевое поведение: перспектива ролевого восприятия. Обзор управления и организации , 13 (1), 147-166.

Будьте в высшей степени хорошо информированными

Получайте самые свежие брифинги разведывательной информации, брифинги по видео-исследованиям, инфографику и многое другое, отправляемые непосредственно вам по мере их публикации.

Будьте самым впечатляюще хорошо информированным и актуальным человеком…

Успех! Теперь проверьте свою электронную почту, чтобы убедиться, что мы правильно ее поняли. Если вы не получите электронное письмо в течение следующих 4-5 минут, что-то пошло не так: 1. Проверьте папку нежелательной почты на всякий случай 🙁 2. Если и ее там нет, возможно, вы случайно ввели свой адрес электронной почты с ошибкой (такое случается). Сделайте еще одну попытку. Большое спасибо

Нравится то, что вы видите? Помогите нам распространить информацию

границ | Авторитарное лидерство в организационных изменениях и активные реакции сотрудников: необходимость и готовность к перспективам

Введение

Исследования показали, что авторитарное лидерство отрицательно связано с такими результатами на рабочем месте, как командное взаимодействие, организационная приверженность сотрудников, выполнение задач, помощь и голосовое поведение (Pellegrini and Scandura, 2008; Chan et al., 2013; Schuh et al., 2013; Чен и др., 2014; Дуан и др., 2018; Harms et al., 2018; Шен и др., 2019). Однако авторитарные стили руководства по-прежнему особенно распространены на развивающихся рынках (например, на Ближнем Востоке, в Тихоокеанском регионе Азии и Латинской Америке; Harms et al., 2018). Факторы, влияющие на эффективность авторитарного руководства, должны поэтому представлять большой интерес для исследователей организаций. Chen et al. (2014) призвали к исследованию условий, в которых авторитарное руководство оказывает менее вредное или даже благоприятное влияние на производительность сотрудников.Они предположили, что определенные ситуационные факторы могут объяснить стойкость авторитарного руководства. Более того, влияние этого стиля лидерства включает взаимодействие с другими потенциальными факторами, такими как социальные нормы (например, нужно много работать) и экономические условия (например, безработица; Chen et al., 2014; Harms et al., 2018) .

В ответ на этот призыв настоящее исследование исследует эффективность авторитарного лидерства в организационных изменениях с учетом двух граничных условий: воспринимаемой мобильности работы и когнитивного доверия к лидеру.Когда сотрудники в условиях авторитаризма воспринимают низкую мобильность работы, они, скорее всего, от до должны активно участвовать в организационных изменениях; напротив, сотрудники с большей вероятностью будут готовы, чтобы последовали за своими авторитарными руководителями, чтобы участвовать в организационных изменениях, когда они доверяют лидеру.

Воспринимаемая мобильность на рабочем месте отражает благоприятность внешней рабочей среды с точки зрения сотрудников (Wheeler et al., 2007). По сравнению с развитыми странами, рынки труда менее структурированы и гибки на развивающихся рынках (Peng et al., 2008). Отсутствие альтернативной работы может заставить сотрудников оставаться со своими руководителями. Хотя исследования продемонстрировали взаимосвязь авторитарного лидерства с негативным восприятием сотрудников (Chen et al., 2014), сотрудники могут активно поддерживать организационные изменения, если они не верят в существование альтернативных возможностей для работы. Таким образом, настоящее исследование предполагает, что влияние авторитарного руководства на активную реакцию подчиненных будет менее негативным при низкой предполагаемой мобильности на рабочем месте.

Доверие к лидеру означает доверие человека к конкретному руководителю, а не общее доверие к коллегам и организации в целом (Луо, 2005). Исследования доверия, основанного на характеристиках, выявили факторы, лежащие в основе воспринимаемой надежности (Mishra, 1996), которые включают компетентность, способности и опыт, то есть когнитивное доверие (Butler and Cantrell, 1984). Сотрудники связывают высококвалифицированного лидера с повышенной вероятностью успеха организационных изменений, что, в свою очередь, может привести к увеличению финансового вознаграждения.Поскольку денежные вознаграждения имеют большое значение для сотрудников на развивающихся рынках, когнитивное доверие, основанное на опыте и профессиональных достижениях лидера, может уменьшить тень авторитарного лидерства из-за потенциальной связи между профессиональными достижениями и денежным вознаграждением (Du and Choi, 2010). Высокий уровень когнитивного доверия сотрудников к своим руководителям способствует восприятию того, что следование этим руководителям приведет к лучшим условиям жизни и процветанию. Короче говоря, когнитивное доверие к лидеру может создать у сотрудников готовность или восприимчивость.Сотрудники с большей вероятностью будут готовы сотрудничать со своими руководителями в обмен на солидную отдачу, полученную от их опыта, даже если авторитарный стиль не приветствуется (Blau, 1964; Liu et al., 2013).

Это исследование вносит два теоретических вклада. Во-первых, мы опираемся на теорию обмена, чтобы объяснить интерактивный процесс, посредством которого авторитарный лидер может оказывать положительное влияние на своих сотрудников (Blau, 1964; Yoshikawa et al., 2019). В предыдущих исследованиях для изучения эффективности авторитарного лидерства обычно использовалась теория внутренней мотивации (Harms et al., 2018). Например, авторитарные лидеры наносят вред внутренней мотивации последователей, проявляя к ним мало уважения, контролируя рабочий процесс и занижая их вклад (Zhang et al., 2014). В этом исследовании предполагалось, что сотрудники, скорее всего, будут обмениваться со своими авторитарными лидерами, участвуя в организационных изменениях, чтобы получить гарантии занятости и вознаграждения.

Во-вторых, предыдущие исследования были сосредоточены на добровольном обменном поведении индивидов с использованием теории обмена (например, Colquitt et al., 2013). Это исследование исследует как добровольный, так и вынужденный обмен одновременно, определяя воспринимаемую мобильность работы и когнитивное доверие к лидеру как к двум модераторам, которые формируют реакцию подчиненных на авторитарное лидерство (Blau, 1964; Liu et al., 2013). Предыдущие исследования определили, что активная поддержка сотрудников является решающим фактором успеха организационных изменений (Hornung and Rousseau, 2007; Furst and Cable, 2008). Настоящее исследование проверяет влияние авторитарного руководства на активную поддержку изменений подчиненными.Эти эффекты принимают измененные формы в зависимости от двух модераторов, а именно, воспринимаемой мобильности работы и когнитивного доверия к лидеру. Мы эмпирически подтверждаем наши теоретические предположения с помощью данных из нескольких источников, собранных у 203 сотрудников 39 рабочих групп в Китае.

Гипотезы

Авторитарное лидерство и поддержка активных изменений сотрудников

Авторитарное лидерство — это стиль лидерства, который подчеркивает личное доминирование, сильную централизованную власть и контроль над подчиненными, а также беспрекословное повиновение (Cheng et al., 2004; Чен и др., 2014; Harms et al., 2018). Было обнаружено, что авторитарное лидерство отрицательно влияет на переменные результата, такие как взаимодействие в команде, приверженность организации, выполнение задач и выполнение дополнительных ролей (Chen et al., 2014). В соответствии с этими выводами, настоящее исследование предлагает отрицательный главный эффект между авторитарным руководством и активной поддержкой сотрудников организационных изменений.

Организационные изменения приводят к техническим, структурным и концептуальным инновациям.Такое изменение требует от сотрудников не только изменять свой рабочий распорядок, но и выходить за рамки служебного долга (Herscovitch and Meyer, 2002; Farahnak et al., 2019). Учитывая внутреннюю неопределенность организационных изменений, активная поддержка со стороны сотрудников имеет решающее значение для их успеха. Однако сотрудники под авторитарным руководством с меньшей вероятностью будут выполнять дополнительные действия из-за низкого уровня взаимности между авторитарными лидерами и сотрудниками (Chen et al., 2014).

Взаимность — одно из определяющих «правил» обмена, особенно функциональных обменных отношений (Blau, 1964; Emerson, 1976; Cropanzano and Mitchell, 2005).Взаимность подразумевает, что при обмене требуется двунаправленная транзакция: что-то должно быть отдано и получено (Cropanzano and Mitchell, 2005). Неотъемлемое ожидание социальной нормы взаимности заключается в том, что люди будут реагировать друг на друга одинаковым образом, например, реагируя на награды и доброжелательность от других с аналогичными усилиями, добротой и лояльностью или реагируя на вредные, обидные действия других с равнодушием или какая-то форма возмездия (Blau, 1964). Авторитарный лидер ведет себя властно и строго контролирующе, не выражая положительных эмоций и не проявляя дружеской озабоченности (Chen et al., 2014). Сотрудники могут подумать, что их активные и дополнительные усилия вряд ли получат отдачу от авторитарного лидера (Blau, 1964; Yoshikawa et al., 2019), что приведет к негативным отношениям между авторитарным руководством и активной поддержкой сотрудниками организационных изменений. Таким образом, предлагается следующая гипотеза:

Гипотеза 1. Авторитарное руководство отрицательно связано с активной поддержкой сотрудниками организационных изменений.

Модератор воспринимаемой мобильности работы

Воспринимаемая мобильность на рабочем месте определяется как восприятие человеком имеющихся альтернативных возможностей трудоустройства (Wheeler et al., 2007). Он представляет собой оценку сотрудником благоприятности и воспринимаемой легкости перемещения между организациями при сканировании внешней рабочей среды: большее количество альтернатив работы и рыночных возможностей, ведущих к более высокой предполагаемой мобильности работы (Hui et al., 1999). Предыдущие исследования показали, что предполагаемая мобильность на работе ослабляет взаимосвязь между удовлетворенностью работой и намерением остаться в организации (Trevor, 2001; Wheeler et al., 2007), а также предсказывает меньшее количество дополнительных ролевых форм поведения (Hui et al., 1999).

Это исследование предполагает, что предполагаемая мобильность на рабочем месте может смягчить негативную взаимосвязь между авторитарным руководством и активной поддержкой перемен. Во время организационных изменений меньшее количество альтернативных рабочих мест увеличит альтернативные издержки отказа от сотрудничества с организационными изменениями (Lee and Mitchell, 1994; Lee et al., 1999; Wheeler et al., 2007). Отказ от участия в организационных изменениях или пренебрежение им может привести к снижению повышения заработной платы, отрицательной служебной аттестации и даже к безработице (Wheeler et al., 2005).

Таким образом, когда альтернативы работы недоступны или нежелательны, сотрудники, скорее всего, будут участвовать в обмене поведением с лидером, который может помочь им выжить в организации (Wheeler et al., 2005; Yoshikawa et al., 2019). Действительно, из-за недоступности альтернативных рабочих мест, текущая должность становится еще более ценной и ценной. Исходя из взаимной нормы обмена (Блау, 1964), для сотрудников с низкой мобильностью является рациональным оказывать поддержку критическим событиям в организации, таким как организационные изменения.Это означает, что первоначальные негативные отношения авторитаризма и реакции сотрудников, вероятно, будут смягчены. Таким образом, предлагается следующая гипотеза:

Гипотеза 2. Воспринимаемая мобильность на рабочем месте смягчает негативные отношения между авторитарным руководством и активной поддержкой организационных изменений, так что эти отношения менее негативны, когда воспринимаемая мобильность на рабочем месте низкая, чем когда она высокая.

Модератор когнитивного доверия к лидеру

Когнитивное доверие к лидеру относится к доверию, основанному на познаниях, связанных с производительностью, таких как компетентность, опыт, ответственность, надежность и надежность (McAllister, 1995; Schaubroeck et al., 2011). Убеждения сотрудников о способностях или компетентности лидера являются основным элементом основанного на познании доверия к лидеру (Schaubroeck et al., 2011). Tannenbaum et al. (1977) определили, что компетентность в выполнении задач является более важным фактором при выполнении требований непосредственного руководителя, чем вознаграждение или уровень принуждения.

Это исследование предполагает, что когнитивное доверие к лидеру, вероятно, уменьшит негативную связь между авторитарным руководством и активной поддержкой перемен.Лидеры, пользующиеся когнитивным доверием сотрудников, могут инициировать сильные взаимные взаимодействия лидер-последователь (Colquitt et al., 2007). Любая форма изменений приносит как достижения, так и кризис. Однако когда сотрудники когнитивно доверяют своим лидерам, они готовы быть уязвимыми перед действиями лидера из-за высокой уверенности в том, что успех и соответствующие награды достижимы (Ötken and Cenkci, 2012). Например, когда процесс принятия решений является централизованным принуждением, сотрудники верят, что их руководители приняли разумные и правильные решения.

Авторитарные лидеры с высоким уровнем знаний могут привести сотрудников к успеху в организационных изменениях, в результате чего удовлетворить потребности подчиненных. Поскольку сотрудники на развивающихся рынках придают большое значение денежному вознаграждению, они готовы участвовать в обмене со своими способными руководителями по чисто экономическим причинам (Blau, 1964; Du and Choi, 2010; Yoshikawa et al., 2019). Поэтому сотрудники с высоким уровнем когнитивного доверия к опыту своих руководителей могут с большей вероятностью принять авторитет своих руководителей и следовать им.Таким образом, предлагается окончательная гипотеза:

Гипотеза 3. Когнитивное доверие сотрудников к своему лидеру смягчает негативные отношения между авторитарным руководством и активной поддержкой организационных изменений, так что эти отношения менее негативны при высоком уровне когнитивного доверия, чем при низком.

Материалы и методы

Образцы и процедуры

Настоящие данные были получены от руководителей, обучающихся по программе обучения в китайском университете.Были выбраны руководители, которые участвовали во внедрении организационных изменений (например, изменение оценки эффективности, реинжиниринг процессов и внедрение новых инструментов или методов). При одобрении и поддержке руководителей и сотрудников первоначальные данные были собраны у 220 сотрудников и их руководителей (процент ответов 90%). Чтобы обеспечить конфиденциальность ответов, каждый респондент получил конверт для запечатывания заполненной анкеты. Записи с незапечатанными и сломанными конвертами, несогласованные пары супервизор-подчиненный, менее 1 года работы в компании и группы, состоящие менее чем из трех членов, были удалены (Du and Choi, 2010).В результате этой процедуры отбора была отобрана окончательная выборка для анализа из 203 сотрудников из 39 рабочих групп. Размер команд в окончательной выборке варьировался от 3 до 11 человек, не считая руководителей групп, в среднем 6 ( SD, = 2,27). Эта выборка состояла из 46,8% мужчин со средним возрастом 29,94 года; 45,3% выборки не состояли в браке. Средний срок пребывания в должности в организации составлял 3,76 года. Уровень образования участников был разнообразным: средняя школа (1%), выпускник средней школы (16.2%), 2 года обучения в колледже (26,6%), степень бакалавра (50,7%) и степень магистра (5,4%).

Меры

Об авторитарном лидерстве, предполагаемой мобильности работы и когнитивном доверии своему лидеру сообщили сотрудники, в то время как активная поддержка сотрудниками организационных изменений оценивалась их непосредственными руководителями. Все вопросы оценивались по пятибалльной шкале Лайкерта (от 1 = «совершенно не согласен» до 5 = «полностью согласен»).

Авторитарное лидерство

Авторитарное лидерство измерялось с помощью трех пунктов (α = 0.86) по шкале, разработанной Cheng et al. (2004). Пункты были следующими: (a) «Мой руководитель просит меня полностью подчиняться его / ее инструкциям»; (б) «Мой руководитель принимает все решения в нашей команде, независимо от того, важны они или нет»; и (c) «Мой руководитель всегда говорит последнее слово на собраниях».

Воспринимаемая мобильность на рабочем месте

Мера из трех пунктов (α = 0,70) воспринимаемой мобильности на рабочем месте была взята из литературы о текучести кадров (Hui et al., 1999; Wheeler et al., 2007). Пункты оценивались в обратном порядке, в том числе: (а) «Сейчас мне необходимо остаться с этой организацией»; б) «Трудно найти альтернативу работе лучше нынешней»; и (в) «Мне очень неудобно переходить в другую компанию.”

Когнитивное доверие к своему лидеру

Когнитивное доверие к лидеру измерялось с помощью трех пунктов (α = 0,91), адаптированных на основе шкалы, разработанной Макаллистером (1995). Это были следующие вопросы: (a) «Мой руководитель подходит к своей работе с опытом, профессионализмом и самоотдачей»; (б) «Мой руководитель обладает сильной работоспособностью»; и (c) «Мой руководитель убеждает меня в своих способностях».

Активная поддержка организационных изменений

Поведенческая поддержка сотрудников для организационных изменений была измерена с помощью трех пунктов (α = 0.88) взято из Herscovitch and Meyer (2002). Пункты включали: (а) «Этот сотрудник активно принимает организационные изменения»; (б) «Этот сотрудник активно принимает изменения правил и требований»; и (c) «Этот сотрудник активно участвует в организационных изменениях».

Управляющие переменные

Чтобы контролировать возможное влияние демографических факторов на активное изменение поведения сотрудников, в анализ были включены возраст, пол, образование, опыт работы, срок полномочий в организации и размер группы.Возраст измерялся годами; пол был закодирован 0 для женщин и 1 для мужчин; срок пребывания в компании измерялся годами; и образование было закодировано 1 для средней школы, 2 для средней школы, 3 для 2-летнего колледжа, 4 для степени бакалавра и 5 для степени магистра.

Результаты

Эмпирические различия исследуемых переменных, то есть авторитарного лидерства, предполагаемой мобильности на рабочем месте и когнитивного доверия к лидеру, были изучены с помощью подтверждающего факторного анализа (CFA). Результаты CFA представлены в таблице 1.Трехфакторная модель для переменных, представленных сотрудниками, дает значительно лучшее соответствие [χ 2 (df = 19) = 54,98, p <0,001; CFI = 0,96, RMSEA = 0,09], чем двухфакторная модель [сочетание воспринимаемой мобильности работы и когнитивного доверия к лидеру, χ 2 (df = 21) = 129,78, p <0,001; CFI = 0,88, RMSEA = 0,16] и однофакторной модели [χ 2 (df = 22) = 426,95, p <0,001; CFI = 0,57, RMSEA = 0,30]. Средние значения, стандартные отклонения и корреляции между шкалами для всех переменных исследования представлены в таблице 2.

Таблица 1. Средние значения, стандартные отклонения и корреляции переменных ( N = 203).

Таблица 2. Результаты иерархического линейного моделирования.

Принимая во внимание вложенную структуру текущих данных, с 203 сотрудниками 39 рабочих групп, мы провели тесты хи-квадрат для межгрупповой дисперсии, и результаты показали, что процент общей дисперсии, которая находится между группами, является значительным для активности сотрудников. поддержка организационных изменений [40%, χ 2 (28) = 192.11, p. <0,001]. Далее мы рассчитали внутригрупповое согласие авторитарного лидерства ( r wg = 0,95), внутриклассовые корреляции [ICC (1) = 0,15 и ICC (2) = 0,61] и статистику F ( F). = 2,11, p <0,001), демонстрируя удовлетворенность общностью на уровне группы и средней разницей между группами, хотя мы сосредоточились на воспринимаемом сотрудниками авторитарном руководстве на индивидуальном уровне. Поэтому был использован многоуровневый аналитический подход [иерархическое линейное моделирование (HLM), Raudenbush and Bryk, 2002], в котором учитывались общие различия между сотрудниками одной команды, а также отсутствие независимости оценок сотрудников, предлагаемых руководителем группы.Метод центрирования группового среднего был принят как для независимых переменных, так и для модераторов (Du and Choi, 2010).

Гипотеза 1 предполагала негативное влияние авторитарного руководства на активную поддержку сотрудниками организационных изменений. Как показано в Модели 1 в Таблице 2, после контроля компании, возраста, пола, срока пребывания в должности и образования влияние авторитарного руководства на поведенческую поддержку сотрудников для организационных изменений было значительным (β = -0,08, p <0 .01). Таким образом, гипотеза 1 подтверждается.

Гипотеза 2 предполагала, что предполагаемая мобильность на работе смягчает негативное влияние авторитарного руководства на реакцию сотрудников. Эта гипотеза была проверена в модели 2 в таблице 2. Результаты показали, что взаимодействие на индивидуальном уровне между воспринимаемой мобильностью работы и авторитарным руководством в значительной степени связано с активной поддержкой сотрудниками организационных изменений (β = 0,11, p <0,01). Значительное взаимодействие было построено с помощью простого анализа наклона (Aiken and West, 1991).График A на рисунке 1 показывает, что взаимосвязь между авторитарным руководством и активной поддержкой организационных изменений была отрицательной, когда предполагаемая мобильность работы была высокой ( b = -0,20, p <0,05), и нейтральной, когда воспринимаемая мобильность работы была низкой ( b = 0,12, нс ). Эта закономерность подтверждает гипотезу 2.

Рисунок 1. Модерация на основе воспринимаемой мобильности работы и когнитивного доверия к лидеру.

В гипотезе 3 было предложено когнитивное доверие к своему лидеру, чтобы смягчить влияние авторитарного руководства на активную поддержку сотрудниками организационных изменений.Как показывает Модель 3 в Таблице 2, отрицательная основная взаимосвязь регулировалась когнитивным доверием сотрудников к лидеру (β = 0,12, p <0,05). Построение графика этого значимого взаимодействия (см. График B на рисунке 1) с помощью простого анализа наклона (Aiken and West, 1991) показало, что авторитарное лидерство отрицательно влияет на активную поддержку сотрудниками организационных изменений, когда когнитивное доверие сотрудников к лидеру было низким. ( b = -0,40, p <0,01) и нейтральный эффект, когда когнитивное доверие было высоким ( b = 0.03, нс ). Эти результаты демонстрируют, что сотрудники с высоким когнитивным доверием к лидеру проявляют меньше негативных реакций на авторитарное руководство, подтверждая гипотезу 3. Результаты модели, объединяющей авторитарное лидерство, воспринимаемую мобильность работы, когнитивное доверие к лидеру и условия взаимодействия между этими факторами. (см. Модель 4 в таблице 2) подтвердили все гипотезы.

Обсуждение

Chen et al. (2014) обратились с призывом изучить влияние ситуации на эффективность авторитарного руководства.Следуя этому призыву, это исследование проливает свет на взаимосвязь между авторитарным руководством и активной реакцией сотрудников во время организационных изменений с учетом двух граничных условий. Это исследование включало HLM-анализ 203 сотрудников из 39 рабочих групп в Китае. Результаты показали, что негативная взаимосвязь между авторитарным руководством и активной поддержкой сотрудниками организационных изменений уменьшалась, когда предполагаемая мобильность сотрудников была низкой и когда их когнитивное доверие к лидеру было высоким.

Теоретические последствия

На основе теории внутренней мотивации исследователи выявили негативное влияние авторитарного руководства на результаты сотрудников на рабочем месте (Zhang et al., 2014). Однако практики на развивающихся рынках продолжают полагаться на авторитарное руководство с разным уровнем успеха (Pellegrini and Scandura, 2008; Shen et al., 2019). Основываясь на теории обмена (Blau, 1964), это исследование продемонстрировало, что возможны позитивные отношения между авторитарным руководством и активной поддержкой сотрудниками поддержки организационных изменений.Последователи, скорее всего, последуют за своими авторитарными лидерами, чтобы получить ценную гарантию работы и финансовое вознаграждение. Недавние исследования действительно обнаружили различное влияние авторитарного лидерства с использованием различных теоретических объяснений. Bodla et al. (2019) выявили криволинейные отношения между авторитарным лидерством и гражданским поведением организации по отношению к своему руководителю, используя как теорию внутренней мотивации, так и теорию обмена. Ван и Гуань (2018) предположили, что авторитарный лидер может улучшить результаты последователей, установив цели высокого уровня.Используя данные о парах 211 руководитель-подчиненный, они действительно обнаружили, что авторитарное лидерство положительно связано с производительностью сотрудников, а ориентация на учебные цели опосредует эти отношения (Wang and Guan, 2018). Будущие исследования должны пролить свет на эффективность авторитарного лидерства с использованием различных теорий.

Предыдущие исследования, как правило, были сосредоточены на лидерах, чтобы изучить, как лидеры влияют на восприятие сотрудниками лидерского поведения, такого как эмоциональное доверие к лидеру (Chen et al., 2014). Настоящее исследование сфокусировано на перспективах как лидера, так и последователя. Что касается перспективы, ориентированной на лидера, это исследование предполагает, что когнитивное доверие к лидерам является общей ситуацией готовности к действию, при которой снижается эффективность негативного авторитарного руководства. Опыт руководителя может вызвать у подчиненных когнитивное доверие к лидеру, тем самым компенсируя недостатки авторитаризма, обеспечивая многообещающее будущее. Этот механизм может применяться не только к авторитарному лидерству, но также может выступать в качестве функционального ситуативного условия для других стилей лидерства, таких как жестокое лидерство (Tu et al., 2018). В качестве дополнения к стилю лидерства опыт награждается когнитивным доверием и, следовательно, усиливает положительное влияние и смягчает отрицательное влияние характеристик и поведения лидера.

С точки зрения ориентации на последователя, настоящее исследование рассматривает воспринимаемую мобильность на рабочем месте как ситуацию, в которой авторитарное руководство хотело бы положительно влиять на последователей. Теория обмена обычно рассматривалась добровольно (например, Colquitt et al., 2013; Liu et al., 2013), и в нескольких исследованиях предлагалась необходимая ситуация в отношении эффективности лидерства. Обязательная ситуация указывает на то, что эффективность лидерства, вероятно, будет ограничиваться рабочей средой подчиненного, помимо благоприятных отношений лидер – член. Таким образом, помимо добровольного обмена мнениями с руководителями, существуют ситуации, в которых подчиненные вынуждены демонстрировать обменное поведение (Trevor, 2001; Wheeler et al., 2007). Приняв воспринимаемую мобильность работы как индикатор ситуации, когда сотрудники вынуждены обмениваться, результаты показали, что сотрудники, которые не видят альтернатив во внешней рабочей среде, не имеют другого выбора, кроме как адаптироваться к статус-кво , чтобы продолжить обмен с руководителем.Эти результаты открывают новую область исследований неспонтанного или недобровольного обмена поведением в ситуациях необходимости в отношении эффективности лидерства.

Практическое применение

Дистанция власти и доброжелательность лидеров могут способствовать принятию авторитарного руководства на развивающихся рынках (Farh et al., 2006; Chen et al., 2014; Harms et al., 2018). Настоящее исследование предлагает воспринимаемую мобильность рабочих мест в качестве дополнительного объяснения более широкого распространения авторитарного лидерства на развивающихся рынках.Низкая возможность передвижения на развивающихся рынках сильно влияет на решения и поведение сотрудников. Однако важно отметить, что развивающиеся рынки становятся более эффективными, что приводит к сужению диапазона приложений авторитаризма. Таким образом, мы видим, что лидерство все чаще переходит от авторитаризма к трансформационному стилю.

Наши результаты показывают, что опыт и рабочая компетентность имеют решающее значение для эффективных лидеров. Ученые действительно выделили три лидерских навыка, включая концептуальные навыки, технические навыки и человеческие навыки (Harrison et al., 2018). Интерактивное общение с последователями о знаниях в области работы, принятии профессиональных решений и демонстрации рабочих навыков может развить когнитивное доверие сотрудников к своим руководителям. Сотрудники с высоким уровнем когнитивного доверия с большей вероятностью последуют за своими руководителями из-за большей вероятности успеха и вознаграждения.

Ограничения и дальнейшие исследования

Это исследование имеет несколько ограничений, которые следует учитывать при интерпретации его результатов. Во-первых, в выборку вошли только 203 сотрудника из 39 рабочих групп в Китае, что может ограничить обобщение результатов для других культурных контекстов (Harms et al., 2018). Было бы целесообразно воспроизвести настоящее исследование в различных культурах и условиях работы с более крупными выборками и продолжить проверку настоящих результатов.

Во-вторых, в настоящем исследовании использовались перекрестные данные и, таким образом, не удалось подтвердить определенные выводы о причинно-следственной связи или исключить возможность обратной причинной связи. Демонстрация готовности или уступчивости сотрудником может усилить репрезентацию авторитаризма их лидеров. В будущих исследованиях следует использовать продольный план исследования для оценки проблемы причинно-следственной связи.

В-третьих, в этом исследовании для измерения всех переменных были приняты шкалы из трех пунктов из предыдущих исследований. Хотя в предыдущих исследованиях использовалась краткосрочная стратегия для снижения нагрузки на респондентов и было продемонстрировано достоверное удовлетворение (Choi, 2007), наш подход по-прежнему поднимал критическую проблему достоверности измерений. И независимая переменная, и модераторы были самоотчетами с систематической ошибкой общего источника. Для повышения достоверности измерения и уменьшения систематической ошибки общего источника в будущих исследованиях следует использовать шкалы с полным набором элементов и несколько ресурсов данных.

Несмотря на эти ограничения, настоящее исследование дает новое понимание граничных условий эффективности авторитарного лидерства в организационных изменениях, предполагая, что низкая воспринимаемая мобильность работы ставит сотрудников в ситуации, когда они вынуждены обмениваться, тогда как высокое когнитивное доверие к лидеру создает желание к обмену. ситуации. Это исследование представляет собой интересную отправную точку для исследователей, интересующихся областью авторитарного лидерства. Во-первых, чтобы полностью охватить граничные условия авторитарной эффективности, в будущих исследованиях следует попытаться выявить дополнительные характеристики, актуальные в культуре развивающихся рынков, которые могут смягчить эффекты лидерского поведения (Zhang et al., 2014). Такие модераторы могут включать в себя самосложность сотрудников или индивидуальные ценности, такие как традиционный китайский «срединный образ мышления» (Wheeler et al., 2005; Chen et al., 2014; Zhou et al., 2019).

Во-вторых, будущие исследования могут изучить потенциальное многоуровневое динамическое взаимодействие авторитарного лидерства с формирующимся коллективным восприятием сотрудников. Например, индивидуальное доверие сотрудников может привести к появлению коллективных свойств в долгосрочной перспективе, а члены одной и той же команды могут выработать более высокий уровень однородности в отношении своего когнитивного доверия к своим лидерам.Авторитарное руководство может по-разному влиять на результаты работы в многоуровневых ситуациях или в разных аудиториях.

Заявление о доступности данных

Необработанные данные, подтверждающие выводы этой статьи, будут предоставлены авторами без излишних оговорок любому квалифицированному исследователю.

Заявление об этике

Исследования с участием людей были рассмотрены и одобрены этическим комитетом Уханьского университета. Участники предоставили письменное информированное согласие на участие в этом исследовании.

Авторские взносы

Все авторы внесли свой вклад в концепцию и дизайн исследования, собрали базу данных, выполнили статистический анализ и написали первый черновик и разделы рукописи. Все авторы внесли свой вклад в доработку рукописи, прочитали и одобрили представленную версию.

Финансирование

Эта работа финансировалась Национальным фондом естественных наук Китая (гранты №№ 71572135 и 71832004).

Конфликт интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось в отсутствие каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Список литературы

Айкен, Л. С., и Уэст, С. Г. (1991). Множественная регрессия: тестирование и интерпретация взаимодействий. Ньюбери Парк, Калифорния: Сейдж.

Google Scholar

Блау, П. М. (1964). Обмен и власть в социальной жизни. Нью-Йорк: Вили.

Google Scholar

Бодла А.А., Танг Н., Ван Дик Р. и Мир У. (2019). Авторитарное лидерство, организационное гражданское поведение и организационные отклонения: криволинейные отношения. Leadersh. Орган. Dev. J. 40, 583–599. DOI: 10.1108 / LODJ-08-2018-0313

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Батлер, Дж. К. мл., И Кантрелл, Р. С. (1984). Подход на основе теории поведенческих решений к моделированию диадического доверия к начальникам и подчиненным. Psychol. Rep. 55, 19–28. DOI: 10.2466 / pr0.1984.55.1.19

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чан, С. К., Хуанг, Х., Снейп, Э., и Лам, К. К. (2013). Яркое лицо патерналистских лидеров: авторитаризм, доброжелательность, самооценка подчиненных, основанная на организации, и производительность. J. Organ. Behav. 4, 108–128. DOI: 10.1002 / job.1797

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чен, X. П., Эберли, М. Б., Чан, Т. Дж., Фар, Дж. Л. и Ченг, Б. С. (2014). Эффективное доверие к китайским лидерам, связывающее патерналистское лидерство с производительностью сотрудников. J. Manag. 40, 796–819. DOI: 10.1177 / 0149206311410604

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ченг, Б.С., Чжоу, Л.Ф., Ву, Т.Ю., Хуанг, М.П., ​​и Фар, Дж.Л. (2004). Патерналистское руководство и подчиненные реакции: создание модели лидерства в китайских организациях. Asian J. Soc. Psychol. 7, 89–117. DOI: 10.1111 / j.1467-839X.2004.00137.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чой, Дж. Н. (2007). Ориентированное на изменения организационное гражданское поведение: влияние характеристик рабочей среды и вмешивающихся психологических процессов. J. Organ. Behav. 28, 467–484. DOI: 10.1002 / job.433

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Колкитт, Дж.А., Скотт, Б.А., и ЛеПин, Дж. А. (2007). Доверие, надежность и склонность к доверию: метааналитический тест их уникальных отношений с принятием риска и эффективностью работы. J. Appl. Psychol. 92, 909–927. DOI: 10.1037 / 0021-9010.92.4.909

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Колкитт, Дж. А., Скотт, Б. А., Роделл, Дж. Б., Лонг, Д. М., Сапата, К. П., Конлон, Д. Е. и др. (2013). Справедливость в тысячелетии, десятилетие спустя: метааналитический тест социального обмена и взглядов, основанных на аффектах. J. Appl. Psychol. 98, 199–236. DOI: 10.1037 / 0021-9010.92.4.909

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кропанзано Р. и Митчелл М. С. (2005). Теория социального обмена: междисциплинарный обзор. J. Manag. 31, 874–900. DOI: 10.1177 / 0149206305279602

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ду Дж. И Чой Дж. Н. (2010). Плата за эффективность на развивающихся рынках: опыт Китая. J. Int. Автобус.Stud. 41, 671–689. DOI: 10.1057 / jibs.2009.40

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дуань, Дж. Ю., Бао, К. З., Хуанг, К. Ю., и Бринсфилд, К. Т. (2018). Авторитарное руководство и молчание сотрудников в Китае. J. Manag. Орган. 24, 62–80. DOI: 10.1017 / jmo.2016.61

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эмерсон Р. М. (1976). Теория социального обмена. Ann. Rev. Sociol. 2, 335–362.

Google Scholar

Фарх, Дж.Л., Ченг, Б. С., Чжоу, Л. Ф., и Чу, X. П. (2006). «Авторитет и доброжелательность: реакция сотрудников на патерналистское лидерство в Китае», в книге «Внутренние частные фирмы Китая: мультидисциплинарные перспективы управления и эффективности», , ред. А.С. Цуй, Ю. Биан и Л. Ченг (Нью-Йорк, Нью-Йорк: М.Э. Шарп) ), 230–260.

Google Scholar

Фаранак, Л. Р., Эрхарт, М. Г., Торрес, Э. М., и Ааронс, Г. А. (2019). Влияние трансформирующего лидерства и отношения лидера на отношение подчиненных и успех реализации. J. Leadersh. Орган. Stud. 27: 154805181882452. DOI: 10.1177 / 1548051818824529

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ферст, С. А., и Кейбл, Д. М. (2008). Сопротивление сотрудников организационным изменениям: тактика управленческого влияния и обмен лидерами. J. Appl. Psychol. 93, 453–462. DOI: 10.1037 / 0021-9010.93.2.453

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хармс, П. Д., Вуд, Д., Ландей, К., Лестер, П.Б., Лестер Г. В. (2018). Пересмотр автократических лидеров и авторитарных последователей: обзор и повестка дня на будущее. Leadersh. Q. 29, 105–122. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2017.12.007

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Харрисон К., Бернард К. и Пол С. (2018). Предпринимательское лидерство в развивающейся экономике: анализ на основе навыков. J. Маленький автобус. Enterp. Dev. 25, 521–548. DOI: 10.1108 / JSBED-05-2017-0160

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гершович, Л., и Мейер, Дж. П. (2002). Приверженность организационным изменениям: расширение трехкомпонентной модели. J. Appl. Psychol. 87, 474–487. DOI: 10.1037 / 0021-9010.87.3.474

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хорнунг С. и Руссо Д. М. (2007). Активный на работе — активный в изменениях: как автономия на работе способствует поддержке сотрудниками организационных изменений. J. Appl. Behav. Sci. 43, 401–426. DOI: 10.1177 / 0021886307307555

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хуэй, К., Ло, К. С., и Чен, З. X. (1999). Модель структурного уравнения эффектов негативной аффективности, обмена лидерами и членами и предполагаемой мобильности рабочих мест на производительность на ролевой и вне ролевой работе: пример Китая. Орган. Behav. Гм. Decis. Обработать. 77, 3–21. DOI: 10.1006 / obhd.1998.2812

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ли, Т. В., и Митчелл, Т. Р. (1994). Альтернативный подход: разворачивающаяся модель добровольной текучести кадров. Acad.Manag. Rev. 19, 51–89. DOI: 10.5465 / amr.1994.9410122008

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ли, Т. У., Митчелл, Т. Р., Холтом, Б. К., МакДэйнил, Л. С., и Хилл, Дж. У. (1999). Разворачивающаяся модель добровольного оборота: повторение и расширение. Acad. Manag. J. 42, 450–462. DOI: 10.5465 / 257015

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Лю Дж., Хуэй К., Ли К. и Чен З. X. (2013). Почему я чувствую, что меня ценят и почему я делаю вклад? Реляционный подход к самооценке сотрудников и их производительности труда. J. Manag. Stud. 50, 1018–1040. DOI: 10.1111 / joms.12037

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Луо, Дж. Д. (2005). Особое доверие и общее доверие: сетевой анализ в китайских организациях. Manag. Орган. Ред. 1, 437–458. DOI: 10.1111 / j.1740-8784.2005.00022.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Макаллистер, Д. Дж. (1995). Доверие, основанное на аффектах и ​​когнитивных способностях, как основа межличностного сотрудничества в организациях. Acad. Manag. J. 38, 24–59. DOI: 10.2307 / 256727

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Мишра, А. К. (1996). «Организационные ответы на кризис: центральное место доверия», в Trust in Organizations , ред. Р. М. Крамер и Т. Тайлер (Лондон: Sage Publication Inc), 261–287. DOI: 10.4135 / 9781452243610.n13

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Откен, А. Б., и Ченкчи, Т. (2012). Влияние патерналистского лидерства на этический климат: сдерживающая роль доверия к лидеру. J. Bus. Этика 108, 525–536. DOI: 10.1007 / s10551-011-1108-2

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Пеллегрини, Э. К., и Скандура, Т. А. (2008). Патерналистское лидерство: обзор и повестка дня для будущих исследований. J. Manag. 34, 566–593. DOI: 10.1177 / 0149206308316063

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Пэн М. В., Ван Д. Ю. и Цзян Ю. (2008). Институциональный взгляд на стратегию международного бизнеса: акцент на развивающиеся экономики. J. Int. Автобус. Stud. 39, 920–936. DOI: 10.1057 / palgrave.jibs.8400377

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рауденбуш, С. В., и Брик, А. С. (2002). Иерархические линейные модели. Ньюбери Парк, Калифорния: Сейдж.

Google Scholar

Шауброк Дж., Лам С. С. и Пэн А. С. (2011). Доверие, основанное на познании и аффектах, как посредники в поведении лидера, влияет на производительность команды. J. Appl. Psychol. 96, 863–871.DOI: 10.1037 / a0022625

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шу, С. К., Чжан, X. А., и Тиан, П. (2013). Хорошо или плохо? Интерактивные эффекты трансформационного лидерства с моральным и авторитарным поведением лидерства. J. Bus. Этика 116, 629–640. DOI: 10.1007 / s10551-012-1486-0

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шен, Ю. М., Чжоу, В. Дж., И Шаубрук, Дж. М. (2019). Роли реляционной идентификации и культурных ценностей рабочей группы в связывании авторитарного лидерства с производительностью сотрудников. Eur. J. Рабочий орган. Psychol. 28, 498–509. DOI: 10.1080 / 1359432X.2019.1615453

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Танненбаум, А.С., Кавчич, Б., Рознер, М., Вианелло, М., и Вайзер, Г. (1977). Иерархия в организациях. Nurs. Админ. Q. 1, 87–88.

Google Scholar

Тревор, К. О. (2001). Взаимодействие между фактическими детерминантами легкости передвижения и удовлетворенностью работой в прогнозировании добровольной текучести кадров. Acad.Manag. J. 44, 621–638. DOI: 10.5465 / 3069407

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ту, М. Х., Боно, Дж. Э., Шум, К., и Ла Монтань, Л. (2018). Разрыв цикла: влияние ролевой модели и идеального лидерского самосознания на распространение злоупотреблений надзора. J. Appl. Psychol. 103, 689–702. DOI: 10.1037 / apl0000297

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ван Х. и Гуань Б. (2018). Положительное влияние авторитарного руководства на производительность сотрудников: сдерживающая роль дистанции власти. Перед. Psychol. 9: 357. DOI: 10.3389 / fpsyg.2018.00357

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Уиллер А. Р., Бакли М. Р., Халбеслебен Дж. Р., Броуэр Р. Л. и Феррис Г. Р. (2005). Пересмотр «неуловимого критерия соответствия»: к интегративной теории многомерного соответствия. Res. Чел. Гм. Ресурс. Manag. 24, 265–304. DOI: 10.1016 / S0742-7301 (05) 24007-0

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Уиллер, А.Р., Галлахер, В. К., Брауэр, Р. Л., и Саблински, К. Дж. (2007). Когда человек-организация (неправильное) соответствие и (неудовлетворение) приводит к текучести кадров: сдерживающая роль воспринимаемой мобильности работы. J. Manag. Psychol. 22, 203–219. DOI: 10.1108 / 02683940710726447

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжан, З. X., Чен, З. X., Чен, Ю. Р., и Анг, С. (2014). Деловое лидерство в китайском контексте: тенденции, выводы и последствия. Manag. Орган. Ред. 10, 199–221.DOI: 10.1017 / S1740877600004150

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжоу, З. Дж., Ху, Л. X., Сунь, К. К., Ли, М. З., Го, Ф., и Чжао, К. Б. (2019). Влияние мышления zhongyong на мышление удаленных ассоциаций: исследование ЭЭГ. Перед. Psychol. 10: 207. DOI: 10.3389 / fpsyg.2019.00207

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Объяснение стиля авторитарного лидерства | Малый бизнес

В 1939 году организационный психолог Курт Левин провел исследование для выявления различных стилей лидерства.Он обнаружил, что разные стили лидерства проявляются в разных условиях и у отдельных лидеров. Он выделил три стиля в своей основополагающей статье «Модели агрессивного поведения в экспериментально созданном социальном климате», включая авторитарное, иногда называемое автократическим, лидерство. Понимание ключевых аспектов этого стиля и способов его эффективного использования может помочь менеджерам стать более эффективными лидерами в своей организации.

Определение авторитарного лидерства

Авторитарный лидер демонстрирует строгий контроль над рабочей силой и мотивирует людей посредством применения строго соблюдаемых правил, положений и наказаний.Его слово окончательно, и от сотрудников не ожидается, что они будут подвергать сомнению данное им направление. Он наиболее эффективно применяется в ситуациях, когда необходим контроль и мало места для ошибки, например, в вооруженных силах. Его также можно эффективно использовать в ситуациях, когда сотрудники неопытны и требуют тщательного наблюдения, пока они не ознакомятся со своей работой.

Уважайте свою рабочую силу

Авторитарный лидер может быстро деморализовать рабочую силу, если его сочтут слишком драконовским и негибким; даже автократам необходимо достичь положительного баланса между достижением результатов и поддержанием хороших отношений с персоналом.Например, в ситуациях, когда вы предъявляете к своим сотрудникам недвусмысленные и жесткие требования, хорошей практикой является также признание индивидуальных или групповых сильных сторон. Помните, что как лидер вы задаете направление, но ваши сотрудники доставляют его за вас.

Установите правила и будьте последовательны

Разумно заранее уточнить свои ожидания. Четко объясните сотрудникам, чего вы от них ожидаете, в конкретных и понятных выражениях, не допускающих различных интерпретаций.Приложите все усилия, чтобы изложить свои ожидания до начала работы. Когда вы установили и изложили эти основные правила, будьте последовательны в их применении. Жизненно важно, чтобы вы относились ко всем одинаково, даже при различных обстоятельствах.

Будьте готовы выслушивать отзывы

Один из аспектов хорошего руководства — это быть готовым прислушиваться к отзывам тех, за кого вы отвечаете, даже если вы решите их игнорировать. Когда сотрудники видят, что их слушают, они понимают, что их взгляды важны и могут быть полезны для вашей компании.Это показывает, что у вас есть зрелость, чтобы понять, что у вас нет ответа на все бизнес-задачи, с которыми сталкивается ваша компания, и что иногда рабочие в производственном цехе имеют ценную информацию о том, как можно внести улучшения.

Будьте гибкими

Левин определил другие стили лидерства, которые могут оказаться более подходящими для определенных ситуаций. Разумно проявлять гибкость в своем подходе к достижению целей наиболее эффективным способом, и поэтому более активное и демократичное руководство вашим персоналом может привести к лучшим результатам.Этот подход хорошо работает в ситуациях, когда каждый член команды может внести независимый и ценный вклад в достижение целей. Левин также определил то, что он называл подходом к лидерству «laissaiz-faire». Этот стиль делегирует принятие решений сотрудникам, часто потому, что они обладают специальными знаниями или навыками, но ответственность лежит на лидере.

Что такое авторитарное лидерство? Определение, характеристики

Эта статья объясняет Авторитарное лидерство на практике.Прочитав эту статью, вы поймете основы этого стиля руководства .

Что такое авторитарное лидерство?

Авторитарное лидерство — это уже устаревшая форма управления, которая, особенно в последние десятилетия, несомненно, вызовет большое сопротивление среди сотрудников. Слово «авторитарный» происходит из греческого языка и происходит от слова «автократический». «Авто» означает «я», а «cratic» — правила.

Определение авторитарного лидерства

Авторитарное лидерство — это стиль лидерства, при котором авторитарный лидер сам принимает все решения и делегирует задачи, не принимая участия.Этот руководитель будет более строго и быстро проверять и наказывать своих сотрудников.

Когда результаты неутешительны или когда лидер ожидает этого, авторитарный лидер будет использовать свою власть, чтобы угрожать санкциями, такими как увольнение, чтобы предотвратить нежелательное поведение.

Менеджеры с авторитарным стилем лидерства оказывают сильное негативное влияние на сотрудников и создают их образ, соответствующий видению из Теории X МакГрегора.

Авторитарный лидер предпочитает сосредоточиться на результатах и ​​задачах, а не на сотрудниках, которые делают результаты возможными.Этот верховный правитель предполагает, что у сотрудников мало амбиций, они предпочитают избегать ответственности и стремятся только к индивидуалистическим целям. Такой образ мышления гарантирует, что лидер терпит небольшую обратную связь, не вступает в дискуссии и всегда сохраняет контроль.

Поэтому этот стиль лидерства часто оценивают как неприятный, доминирующий и нечувствительный. Антисоциальные навыки авторитарного лидера часто вызывают сопротивление среди сотрудников, потому что они чувствуют себя подчиненными.

Обратная связь, которую лидер дает своим сотрудникам, часто бывает негативной, не очень конструктивной и иногда сопровождается явным гневом.

Авторитарное лидерство: сила принуждения

В 1959 году Джон Френч и Бертэм Рэйвен определили пять форм власти после некоторых исследований. Авторитарные лидеры в основном используют свою силу принуждения (Coercive Power). Для принудительной силы характерно то, что часто возникают угрозы негативных последствий.

Противоположная форма вознаграждения выражается в выговоре, угрозе увольнением или назначении утомительных или сложных задач.Также может быть угроза отозвать обещанное повышение.

Однако эти формы шантажа неэффективны и серьезно снижают моральный дух группы. В общем, это просто угрозы, потому что законных оснований для увольнения нет.

Эффекты авторитарного стиля

Отсутствие творчества

Поскольку авторитарный лидер сам все решает и выполняет по-своему, он не дает сотрудникам возможности отразиться на задачах, которые необходимо выполнить.

Таким образом, творческие способности сотрудника никогда не развиваются и не раскрываются, и это упущенная возможность как для сотрудника, так и для компании.

В конце концов, творчество стимулирует рост и инновации в организации, а также обеспечивает повышение производительности. Потребность в том, чтобы каждый человек выполнял значительную работу, также удовлетворяется за счет развития творческих способностей на рабочем месте.

Демотивация

Демотивирующее чувство, которое возникает у людей, которые работают под руководством авторитарного лидера, отчасти связано с отсутствием творческого развития, а отчасти — из-за страха перед санкциями.

Страх перед санкциями вызывает у них внешнюю негативную мотивацию. Демотивирующие обстоятельства гарантируют, что люди под властью авторитарного лидера часто уходят от него.

Сотрудники знают, что они должны выполнять полученные заказы без противоречий, а это значит, что они никогда не будут делать больше, чем необходимо.

Отсутствие ответственности

Этот эффект также происходит из-за авторитарного стиля руководства. Сотрудники чувствуют, что они просто число, не имеющее значения, потому что их ввод прерывается или даже не слышен.

Когда они добиваются успеха, их не ценит авторитарный лидер или их почти не ценит, а когда дела идут хуже, их ругают. Это также устраняет узы доверия между лидером, и сотрудники никогда не скажут ему ничего по секрету.

Пассивная агрессивность

Разочарование и страх, возникающие из-за авторитарного руководства, могут принимать неприятные формы. Господство авторитарных лидеров создает сопротивление.

Поскольку членам группы постоянно приходится подчиняться, они становятся сердитыми и тревожными. При авторитарном лидере нет места для таких чувств, а это значит, что они часто выражают эти чувства более слабым людям в команде или дома, к семье и друзьям.

То же самое происходит, например, в образовании, где ученики выражают сдерживаемую агрессию, которую они развивают с сильно авторитарным учителем, по отношению к более молодым или более мягким учителям.

Когда уместно авторитарное руководство

Несмотря на то, что число авторитарных лидеров резко сокращается, а их количество и признание, существуют также ситуации и обстоятельства, когда авторитарное руководство является эффективным и желательным.

В командах, где непросто достичь консенсуса из-за большого разнообразия членов команды или группы, которая собирается работать вместе лишь на короткое время, авторитарный лидер быстро видит, что нужно сделать и кто для этого лучше всего подходит.

Этот стиль руководства также подходит для тех мест, где желателен авторитет, например, в армии или тюрьмах. Поэтому очевидно, что для каждой команды и каждой задачи необходимо определить, какой лидер подходит.

Прирожденный лидер также может изменить свой стиль и использовать правильную дозировку каждого стиля. Некоторые примеры ситуаций, когда желательно авторитарное руководство:

  • Когда сотрудники не выполняют свою работу должным образом из-за некомпетентности или неопытности, требуется тщательный контроль и руководство. Авторитарный лидер должен уклоняться от конструктивной обратной связи.
  • Даже когда сотрудники ленивы или не проявляют инициативу, они нуждаются в руководстве. Авторитарный подход к ленивым сотрудникам обычно более эффективен, чем когда вас любезно спрашивают, хочет ли он или она выполнить определенную задачу.
  • В армии, в полиции, в спецучреждениях.

Обобщить

Авторитарный стиль лидерства может быть чрезвычайно эффективным в определенных ситуациях, но он часто оказывает неблагоприятное воздействие на членов группы или сотрудников. Они не чувствуют, что их слышат, и им нечего сказать.

Снижение чувства ответственности приводит к снижению производительности и потере потенциала. Поскольку авторитарный лидер только отдает приказы, не признавая других взглядов, сотрудники никогда не делают лишних усилий.

Креативность сотрудников также медленно умирает, если им не позволяют проявить инициативу или представить новые идеи. Доминирование авторитарного лидера в сочетании со злоупотреблением властью может вызвать пассивную агрессивность на рабочем месте.

Когда сотрудникам нужен дополнительный толчок, авторитарный стиль руководства может работать лучше.

Твоя очередь

Как вы думаете? Признаете ли вы объяснение авторитарного стиля руководства или, возможно, узнаете авторитарного лидера в вашем собственном окружении? Как вы думаете, какие факторы способствуют хорошему лидерству?

Поделитесь своим опытом и знаниями в поле для комментариев ниже.

Если вам понравилась эта статья, то, пожалуйста, подпишитесь на нашу бесплатную рассылку новостей, чтобы получать последние сообщения о моделях и методах. Вы также можете найти нас в Facebook, LinkedIn, Twitter и YouTube.

Дополнительная информация

  1. Шоу М. Э. (1955). Сравнение двух типов лидерства в различных коммуникационных сетях . Журнал аномальной и социальной психологии, 50 (1), 127.
  2. Флад, П. К., Ханнан, Э., Смит, К. Г., Тернер, Т., Уэст, М. А., и Доусон, Дж.(2000). Стиль руководства высшего руководства, принятие решений на основе консенсуса и эффективность высшего руководства . Европейский журнал трудовой и организационной психологии, 9 (3), 401-420.
  3. Бхатти, Н., Майтло, Г. М., Шейх, Н., Хашми, М. А., и Шейх, Ф. М. (2012). Влияние автократического и демократического стиля руководства на удовлетворенность работой . Исследования международного бизнеса, 5 (2), 192.

Как цитировать эту статью:
Janse, B.(2018). Авторитарное лидерство . Получено [вставить дату] из ToolsHero: https://www.toolshero.com/leadership/authoritar-leadership/

Добавьте ссылку на эту страницу на своем веб-сайте:
ToolsHero: авторитарное лидерство

Присоединяйтесь к нам и получите неограниченный доступ

Присоединяясь к нашей платформе электронного обучения, вы получите неограниченный доступ ко всем (более 1000) статьям, шаблонам, видео и многому другому!

Узнать больше

7 известных авторитарных лидеров | Будущее работы.com

Авторитарное лидерство — это эффективный стиль руководства, который был изучен с двух разных точек зрения: положительной и отрицательной. Автократические лидеры считаются провидцами и в то же время диктаторами, когда дело доходит до установления правил и положений. Известно, что они контролируют людей и побуждают их следовать своим указаниям. Более того, их политика строгая и часто не позволяет подчиненным нарушать эти правила. В зарегистрированной истории были авторитарные лидеры, которые приходили к власти и оказывали влияние на многих людей.Вот список самых известных лидеров в политике и бизнесе, которые считаются авторитарными.

1. Энгельберт Дольфус

Канцлер Австрии Энгельберт Дольфус занимал эту должность с 1932 по 1934 год. Он известен как авторитарный лидер и отказывается заключать союз с Германией в рамках таможенного союза. Несмотря на то, что он подвергся критике со стороны социал-демократов, а также австрийских нацистов и националистов, Дольфус создал авторитарный режим, основанный как на фашистских принципах, так и на католицизме.Он превратил Австрию в итальянское государство-сателлит. Более того, он сумел свергнуть своих местных оппонентов, используя фашистско-авторитарные методы. В 1934 году с принятием новой конституции его режим стал полностью диктаторским.

2. Джон Ф. Кеннеди

Возможно, один из самых известных президентов Соединенных Штатов и мира, Джон Кеннеди был также одним из самых любимых американцами. За годы работы в политике Кеннеди на самом деле не был тем, кто хотел стать президентом страны.Скорее всего, это был его брат, который в итоге погиб в авиакатастрофе. Но когда JFK был избран высшим должностным лицом США, мир увидел в нем провидца. Именно при его режиме первый человек был отправлен на Луну, что привело к последующим исследованиям космоса. Это стало возможным благодаря его авторитарному руководству, при котором он смог мотивировать и убедить Америку поддержать космическую программу.

3. Марта Стюарт

С империей в миллиард долларов Марта Стюарт одно время была одной из самых известных и влиятельных женщин в мире.Ее стиль руководства позволил ей быть на вершине своего дела до такой степени, что она также считалась скрупулезным и дотошным начальником. Также говорили, что она требовательна к своим сотрудникам и требовательна к своим сотрудникам. Ее империя, созданная своими руками, была построена на основе ее видения и мечты добиться успеха, и она смогла сделать это, используя свой классический автократический стиль. Более того, она была отличным мотиватором. Это совершенно очевидно по тому, как почти каждая семья в Америке использует ее товары, от садовых инструментов до постельных принадлежностей.Она также смогла заявить о своем присутствии на всей территории США, используя средства массовой информации, от телевидения до журналов. У ее стиля руководства была и обратная сторона. Несколько лет назад ее признали виновной и отправили в тюрьму на пять месяцев после того, как ее признали виновной в нарушении правил инсайдерской торговли. Сегодня она по-прежнему остается влиятельной фигурой, которую любят и ненавидят сторонники и критики. Все это можно отнести к авторитарному руководителю.

4. Билл Гейтс

Филантроп и миллиардер, Билл Гейтс начинал как студент колледжа, но в итоге стал одним из самых богатых и известных магнатов в мире.Его стиль руководства можно считать авторитарным, но в положительном ключе. Как провидец, он смог сделать один из самых важных и полезных вкладов в компьютерную индустрию. Он хотел, чтобы в каждой семье в Америке был компьютер. Microsoft по-прежнему доминирует в индустрии программного обеспечения, несмотря на других конкурентов. Хотя он перестал контролировать повседневную деятельность Microsoft в 2008 году, чтобы сосредоточиться на благотворительных усилиях, Гейтс по-прежнему остается провидцем. Он смог убедить других миллиардеров поделиться своим богатством с менее удачливыми с его фондом, Фондом Билла и Мелинды Гейтс.Кроме того, у него есть мечта искоренить бедность и СПИД в мире. Фактически, он сказал, что с согласованными усилиями других людей бедность может быть искоренена к 2030 году. Он стал очень заметным в своей деятельности и сыграл решающую роль в ответных мерах США на COVID-19.

5. Мартин Лютер Кинг младший

Хотя некоторые считали его демократическим лидером за ненасильственный способ отстаивания своих убеждений, он также может считаться одним из самых влиятельных лидеров, которых знал мир.Он автократический лидер, потому что смог мотивировать и убедить людей присоединиться к нему в движении за изменение нации. Его авторитетный голос и эффективный стиль общения заставляли людей прислушиваться к нему и поверить в то, что он ведет их в направлении, выгодном им и будущим поколениям.

6. Владимир Путин

Будучи президентом России с 2012 года, Владимир Путин имеет одно твердое видение, которое заключается в том, чтобы снова вернуть России ее славу.Несмотря на то, что на первый взгляд выглядит демократическим правительством, Россия не полностью лишена автократического руководства Путина. Об этом говорили люди, стоящие за президентом России. Они говорят, что Путин находится на вершине системы сдержек и противовесов в управлении страной, в которой большинство законов не без согласия Путина. Он смог консолидировать власть в центральном правительстве. Критики заявляют, что президент России использовал запугивание и клевету, по крайней мере, и, возможно, другие действия, чтобы укрепить свое правительство.Кроме того, с помощью своих союзников он смог добиться третьего президентского срока, изменив конституцию. Совсем недавно он, похоже, принял активное участие в попытке заставить замолчать ключевого лидера российской оппозиции Алексея Анатольевича Навального.

7. Дональд Трамп

Этот экс-президент не был бы одним из самых влиятельных и богатых людей в мире, если бы не его автократический стиль. Трамп не только смог построить империю в сфере недвижимости и владеть несколькими другими предприятиями, но и убедил людей в том, чтобы избрать его президентом Соединенных Штатов.Известно, что он управляет большинством деталей своего бизнеса и знает, куда он хочет направить свою империю. Трамп также поблагодарил лидеров России, Северной Кореи и Китая за их силу и способность сокрушать политических оппонентов. Эти черты, а также его откровенность и решительность, когда дело доходит до управления своей империей, заставляют людей думать, что он автократический лидер.

Авторитарное лидерство можно рассматривать как контроль и диктат, но в некоторых ситуациях этот стиль принес людям большой успех и власть.Это может быть эффективным, например, когда подчиненные или люди в рабочей силе неопытны, потому что пристальное наблюдение может сделать их лучше в команде. Когда дело доходит до управления нацией, такая черта может быть положительной, если предыдущее руководство не смогло продвинуть страну вперед. Когда авторитарный лидер управляет любым учреждением или страной, которые в нем нуждаются, это может принести положительные результаты.

Биография автора
Кейт Миллер имеет более чем 25-летний опыт работы в качестве генерального директора и серийного предпринимателя.В качестве предпринимателя он основал несколько многомиллионных компаний. Работа Кейта как писателя упоминалась в журналах CIO Magazine, Workable, BizTech и The Charlotte Observer. Если у вас есть какие-либо вопросы по поводу содержания этого сообщения в блоге, отправьте сообщение нашей команде редактирования содержания здесь.

Что такое авторитетное лидерство? | Indeed.com

Из многих типов лидерства авторитетные стили являются одними из самых противоречивых, но также и наиболее эффективных.Авторитетные лидеры делают все возможное для выполнения задач и достижения целей. При правильном использовании авторитетный стиль руководства помогает менеджерам принимать быстрые и эффективные решения и поддерживать сотрудников в наилучшем состоянии.

В этой статье мы обсуждаем, что такое авторитетное лидерство, исследуем его типы и описываем шаги, необходимые для того, чтобы стать авторитетным лидером.

Хотите нанять? Разместите вакансию на Indeed.com.

Что такое авторитетное лидерство?

Авторитетное лидерство относится к стилю управления, при котором лидер полностью контролирует ситуацию.Авторитетный лидер — это тот, кто ставит цели, определяет процессы и наблюдает за всеми шагами, которые необходимо предпринять для достижения этих целей при минимальном участии членов команды или вообще без него. Авторитетное руководство побуждает организации и их сотрудников к достижению общих целей. Такие лидеры работают с сотрудниками на каждом этапе их процессов, направляя их и помогая им добиться успеха.

Основное различие между авторитарным лидером и авторитарным лидером состоит в том, что как только авторитетные лидеры показывают сотрудникам, как выполнять задачи, они позволяют им продолжать работу самостоятельно.Это порождает инновации и новые идеи для решения повседневных задач.

Связано: 10 общих стилей лидерства

Типы авторитетного лидерства

Четыре основных типа авторитетного лидерства:

Запугивание

Этот тип менеджеров заставляет людей действовать через суровость. Эти менеджеры придерживаются очень высоких стандартов в своих командах.

Отражение

При таком авторитетном лидерстве больше внимания уделяется опыту и интуиции.Они применяют свои собственные знания для решения возникающих проблем и обращаются ко всем сотрудникам на основе предыдущих решений. Вместо того чтобы использовать гнев, суровость или запугивание, они руководят руководством, делясь уроками, извлеченными в прошлом, со своими командами. Рефлексивные лидеры определяют лучшую стратегию для всех членов команды, приближая их к успеху.

Адаптация

Некоторые руководители меняют свой подход к каждой ситуации. Например, некоторые сотрудники реагируют только на строгие отзывы.Им нужно чувство страха, чтобы стать лучше. Другие лучше откликаются на спокойное руководство и размышления. В других случаях это просто зависит от переменных данной ситуации. Адаптивные лидеры меняют свой подход по мере необходимости, чтобы удовлетворить потребности своих сотрудников.

Реакция

Реактивные авторитеты чувствуют необходимость проявить себя сверхкомпенсирующими действиями. Их стиль управления довольно напряженный, они строго реагируют на проблемы сотрудников. Это часто побуждает сотрудников работать усерднее и эффективнее.

Связано: 10 типов власти в лидерстве

Как стать авторитетным лидером

Чтобы стать авторитетным лидером, выполните следующие действия:

  1. Определите свою цель.
  2. Задайте свои параметры.
  3. Общайтесь со своими сотрудниками.
  4. Объясните свои рассуждения.
  5. Обдумайте ситуацию.

1. Определите свою цель

Спросите себя, что вы привносите в свою организацию как лидер.Определите свои сильные и слабые стороны и оцените свои общие способности. Выполнение этих упражнений поможет вам определить свою цель как менеджера. Например, ваша цель может заключаться в том, чтобы помогать сотрудникам и направлять их, чтобы они были лучшими. В качестве альтернативы ваша цель может быть сосредоточена на том, чтобы у вашего отдела были лучшие результаты. Перспектива помогает определить вашу цель.

2. Установите свои параметры

Обдумайте свои параметры, особенно в отношении границ и ответственности. Спросите себя, насколько далеко вы готовы помочь сотруднику или убедиться, что он работает оптимально.Запишите свои ответы и совместите их с целями организации, чтобы определить, насколько хорошо они подходят друг другу. Если ваши параметры не соответствуют целям и стандартам компании, их необходимо решить, прежде чем переходить к следующему шагу.

3. Взаимодействуйте со своими сотрудниками

Вместо того, чтобы оставаться в своем офисе, заставьте себя оставаться на полу вместе со своими сотрудниками. Следите за тем, что они делают, и при необходимости принимайте участие. Задайте им вопросы о том, как вы можете улучшить для них процессы.Сделайте все возможное, чтобы быть частью своей команды и ее работы, чтобы вы могли лучше понимать, что происходит ежедневно.

4. Объясните свои аргументы

Когда возникает проблема с конкретным сотрудником, будьте прозрачны с ним и объясните свои аргументы. Рассмотрите проблему спокойно и опишите, когда возникла проблема и как вы ее определили. При этом помогите сотруднику понять, как лучше справиться с ситуацией в будущем. Вместо того, чтобы ругать их, убедитесь, что они узнают что-то новое.

5. Обдумайте ситуацию

После того, как вы решите проблемы в меру своих возможностей, найдите время, чтобы поразмышлять над ними. Спросите себя, что пошло не так вначале и что вы можете сделать, чтобы предотвратить подобную ситуацию. Также подумайте, как вы решили проблему с сотрудником. Если были какие-то моменты, которые можно было бы улучшить, вспомните о них, когда в следующий раз встретитесь с сотрудником.

Связано: 15 лидерских качеств, которые делают великого лидера

Преимущества авторитетного лидерства

Некоторые из преимуществ авторитетного лидерства включают:

Меньшее количество ошибок

Потому что у сотрудников есть особые правила если следовать за авторитетным лидером, вероятность ошибок меньше.Авторитетные лидеры проводят время со своими сотрудниками, обучая их лучшим методам выхода из определенных ситуаций. Они полагаются на предыдущий опыт в разработке команд, чтобы быть более эффективными, продуктивными и безопасными.

Повышение производительности

Когда процессы четко определены для сотрудников, они могут больше сосредоточиться на выполнении своих повседневных задач. Они тратят меньше времени на возможные проблемы и больше времени на инновации и завершение своей работы.

Улучшение принятия решений

Авторитетные лидеры часто принимают решения самостоятельно.Вместо того, чтобы консультироваться с сотрудниками или другими руководителями, они совершают наиболее эффективный звонок в кратчайшие сроки. Этот тип принятия решений хорошо работает в стрессовой среде или в чрезвычайных ситуациях. Организациям нужны лидеры, способные ясно мыслить даже в сложных обстоятельствах.

Когда использовать авторитетное руководство

Авторитетное лидерство хорошо работает для быстрого удовлетворения насущных потребностей. Он лучше всего работает в чрезвычайных ситуациях, которые требуют как можно более быстрого решения.Этот тип лидерства обеспечивает столь необходимый рост производительности непосредственно перед крайними сроками и улучшает процесс принятия решений во время задержек или подобных ситуаций. Авторитетное руководство также хорошо работает в ситуациях, когда мало места для ошибки.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *