Бережливое производство сбербанк – Производственная система Сбербанка (ПСС) — концепция «Бережливое производство»

Сбербанк выбирает Бережливое производство | Leaninfo.ru

В конце сентября Герман Греф дал интервью Ведомостям, в котором заявил, что Сбербанк для повышения операционной эффективности в отделениях (то, что видят и ощущают на себе клиенты банка) начал использовать принципы и инструменты Toyota Production System. И начали они с внедрения системы 5S. Но сначала в этом посте я хочу описать собственный опыт использования 5S для улучшения рабочей обстановки в офисе.

Около двух лет назад, после издания книги «5S для рабочих» мы в издательстве ИКСИ решили использовать систему 5S для улучшения своей работы в офисе, чтобы оценить на себе, как бережливое производство может помочь сотрудникам в офисе. Слишком много времени тратилось на нахождение договоров, стандартов, книг, ксерокопий и т.д. Большое количество папок и бумаг на столе просто мешали работать, отвлекая на себя внимание. На дополнительном столике не осталось места для папок с бумагами, а в тумбочке… (там же всего! 4 ящичка 🙂 )

Привести работу в офисе в соответствие с системой 5S мы решили в пятницу. Следуя методологии, первым делом мы провели сортировку – разделили все бумаги, канцтовары и мебель на три группы: нужны в данной комнате; могут пригодиться, но в данной комнате не нужны; мусор. У нас в комнате на тот момент было 3 рабочих места. Мы выбросили несколько мешков бумаг, ксерокопий, журналов, газет, старых ежедневников…

В этот день мы только успели все выбросить. Полки опустели, как и столы, и шкафчики в тумбочках. Освободилось много места. А в понедельник мы перенесли в пустую комнату мебель, которая освободилась. Я отказался от дополнительного столика. Площади поверхности тумбочки оказалось достаточно для одной папки, которую я оставил. Тумбочка была заполнена только на четверть, т.е. 3 ящичка остались пустыми… К сожалению, у нас не осталось фотографий того, как стали выглядеть наши рабочие места после наведения порядка.

После того, как на рабочем месте остались только нужные предметы, работать стало проще. «Дышать» на рабочем месте стало проще, т.к. воздуха и пространства стало больше. Еще я обратил внимание на то, что сам процесс выбрасывания ненужных вещей доставляет какое-то особенное удовольствие. Я слышал такое мнение от многих людей.

К счастью теперь уже не нужно перекладывать методологию внедрения системы 5S с цеха на офисное пространство, т.к. на русском языке появилась книга «5S для офиса«, где описана методология использования системы 5S именно для повышения эффективности компаний, гембой для которых является офис.

Вернемся к Сбербанку. Герман Греф считает, что концепция Toyota Production System (бережливое производство, lean) должна стать основой повышения эффективности работы банка. Сбербанк выбор сделал. Проводится обучение руководителей и специалистов. В отделениях проводятся тренинги. Это, своего рода, эксперимент. Я считаю, что он будет успешным.

Рекомендую:

Лаборатория личностного развития (посмотрите видеоролик)

Не только для рабочих



Поделиться с друзьями:

Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.

Смотрите также:


www.leaninfo.ru

Презентация производственной системы Сбербанка

Задача:

рассказать сотрудникам Сбербанка о Производственной системе.

У Сбербанка есть замечательный инструмент — производственная система (сокращенно ПСС). Благодаря ей банк день ото дня работает над улучшениями собственной деятельности.

Перед «Ривелти групп» стояла задача создать ненавязчивый ролик, из которого каждому было бы понятно, что это за система, зачем она нужна и как принять в ней участие. Это, кстати, стало нашей первой работой для Сбербанка России.

Для начала нам пришлось самим досконально разобраться в тонкостях функционирования ПСС. Как оказалось, производственная система состоит из трех основных направлений — именно о них мы и решили рассказать в ролике.

Просто показать и описать в корпоративном фильме общие направления (система управления, оптимизация процессов, корпоративная культура) было бы слишком банально и неинтересно, поэтому мы решили подробно рассмотреть каждое направление на конкретном примере из жизни Сбербанка.

Так, у нас родились три истории: о работе инкассаторов, о цветовом кодировании документов и о том, как руководители подразделения стали клиентами своего же подразделения. Все примеры, конечно, носят контекстный характер — их лучше поймет сотрудник банка, нежели человек со стороны.

В качестве ведущей ролика мы выбрали сотрудника Сбербанка Наталью Серёгину. Она, по нашему мнению, сочетает в себе две компетенции: имеет опыт работы в кадре и не понаслышке знает, что такое ПСС. Согласитесь, лучшей кандидатуры и не придумать.

В финале ролика нам было важно дать импульс к дальнейшему действию зрителя. Если бы видео содержало в себе обычное повествование о ПСС, то от его просмотра у зрителя возникал бы вполне логичный вопрос: «А я, собственно, причем?» Мы же не просто описали систему и разъяснили для всех, с чем ПСС «едят» — мы показали сотрудникам, что каждый может принять в ней участие (для этого нужно зайти в раздел интранета по специальной ссылке) и тем самым сделать работу Сбербанка лучше. Таким образом, мы дали понять зрителю, какие будут его последующие шаги. Получается, что корпоративный ролик — это лишь первый этап на пути знакомства сотрудника с ПСС.

Итак, вот наша первая работа для Сбербанка. Мы пока только знакомимся, погружаемся в тему. У нас много идей и предложений, которые мы в скором времени рассчитываем реализовать совместно с таким масштабным и, безусловно, интересным клиентом, как Сбербанк России.

rivelty.ru

Сбербанк обучит бизнесменов Тольятти бережливому производству — Bankir.Ru

Согласно документу Сбербанк совместно с ТПП начинает цикл обучения бережливому производству руководителей предприятий малого бизнеса. В ходе тренингов, лекций и «круглых столов» слушатели изучат четыре темы – «Комплексный подход к повышению эффективности деятельности», «Оптимизация процессов», «Улучшение системы управления», «Изменение мышления сотрудников и руководителей». Занятия будут проводить специалисты Сбербанка.

После подписания соглашения состоялся первый мастер-класс по бережливому производству, в котором приняли участие 35 руководителей предприятий.

По словам одного из участников семинара – заместителя генерального директора ООО «Флим» Сергея Рыбалко, большой интерес вызывает адаптация производственной системы LEAN-production под условия оказания услуг в офисах.

«Сегодня я открыл для себя новое понятие — «потеря интеллекта». Когда квалифицированные работники занимаются не квалифицированным трудом — это один из видов потерь. В целом эта система была известна мне ранее, и есть опыт проведения аналогичных тренингов. Однако мне было важно узнать, как бережливое производство «работает» в офисе, и я это услышал», — рассказал Сергей Рыбалко.

«ЛИН-технологии – зарекомендовавший себя во всем мире, передовой актуальный инструментарий, который позволяет повысить производственную и финансовую эффективность предприятий и организаций. Систему бережливого производства или Производственную систему Сбербанк успешно реализует с 2008 года. Своими наработками и опытом в этой сфере Сбербанк делится с крупными предприятиями, органами власти. Важно, что сейчас мы сможем передать опыт и знания и представителями малого бизнеса», — отмечает управляющий Самарским отделением Константин Долонин.

Источник: Поволжский банк Сбербанка России ОАО

bankir.ru

Мир вступает в эпоху бережливого производства — Герман Греф

Президент Сбербанка Герман Греф в очередном письме сотрудникам банка заявил, что мир вступает в эпоху бережливого производства.

При этом, он заметил, что «Сбербанк сделал первый шаг в этом направлении два года назад, когда было начато внедрение Производственной системы Сбербанка (ПСС). Этот процесс начался с розницы. Теперь ПСС планомерно реализуется в бухгалтерии, малом бизнесе, начаты работы в ИТ, готовится запуск программы в операционном блоке»

.

Но самое главное — Герман Греф призвал своих сотрудников к стремлению к самосовершенствованию. Одной из важнейших составляющих постоянного совершенствования он считает чтение специализированной литературы по бережливому производству:

Стремитесь к самосовершенствованию! Отнеситесь серьезно к этому призыву. Читайте книги! Читайте японских, западноевропейских, американских авторов. Прежде всего, об опыте Toyota и других компаний-лидеров инновационных преобразований. …

Благодаря описанным в них идеям Вы сможете лучше понять смысл проводимых изменений, действия и поступки своих руководителей, коллег, Вы поймете, как наладить с ними эффективное взаимодействие и коммуникации, больше узнаете о самом себе.

В письме сказано, что рекомендованная литература  размещена на внутреннем портале банка, и в скором времени эти книги можно будет покупать с помощью виртуальной библиотеки.

Мы решили предложить всем желающим, в том числе сотрудникам Сбербанка, свою бесплатную виртуальную библиотеку, где книги можно читать, не покупая их. Теперь все книги, доступные для бесплатного онлайн просмотра собраны в одном месте — на специальной странице «Lean-библиотека«. Перейдите на страницу библиотеки, и для того чтобы прочитать интересующую вас книгу, просто нажмите на ее изображение.

Не оставайтесь в прошлом веке, вступайте в новую эпоху… эпоху бережливого производства!


Павел Рабунец
Руководитель и главный редактор Leaninfo.ru. В Институте комплексных стратегических исследований отвечает за развитие издательского направления — книги по бережливому производству. Преподает «бережливое производство» в Томском политехническом университете.

Поделиться с друзьями:

Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.

Смотрите также:


www.leaninfo.ru

Технологии эффективного управления на примере ПАО «Сбербанк»


Please use this identifier to cite or link to this item: http://earchive.tpu.ru/handle/11683/38963

Title: Технологии эффективного управления на примере ПАО «Сбербанк»
Authors: Есина, Кристина Алексеевна
metadata.dc.contributor.advisor: Фадеева, Вера Николаевна
Keywords: бережливое производство; производственная система Сбербанка; персонал; организация; оптимизация работы персонала; lean; production system of Sberbank; staff; organization; optimization of personnel work
Issue Date: 2017
Citation: Есина К. А. Технологии эффективного управления на примере ПАО «Сбербанк» : бакалаврская работа / К. А. Есина ; Национальный исследовательский Томский политехнический университет (ТПУ), Институт социально-гуманитарных технологий (ИСГТ), Кафедра истории и философии науки и техники (ИФНТ) ; науч. рук. В. Н. Фадеева. — Томск, 2017.
Abstract: Цель выпускной квалификационной работы разработать рекомендации по усовершенствованию технологий внедрения системы бережливого производства в ПАО «Сбербанк России». В процессе исследования проводился опрос среди работников Сбербанка.На основе анализа проблем внедрения инструментов бережливого производства в ПАО «Сбербанк России» предложены пути оптимизации деятельности учреждений данного сектора.Рассмотрены особенности всех видов услуг, оказываемых банком.Основные результаты исследования были представлены на научно-практической конференции.В будущем планируется разработка наиболее новых методик бережливого производства с учетом эффективного распределения и использования персонала.
The purpose of the final qualifying work is to develop recommendations for improving the technologies for introducing the lean manufacturing system in PJSC «Sberbank of Russia». In the process of the survey, a survey was conducted among the employees of Sberbank. Based on the analysis of the problems of introducing lean manufacturing tools in PJSC «Sberbank of Russia», ways of optimizing the activity of institutions of this sector are suggested. Features of all types of services provided by the bank are presented. The main results of the research were presented at the scientific-practical conference. In the future, it is planned to develop the newest methods of lean production, taking into account the effective distribution and use of personnel.
URI: http://earchive.tpu.ru/handle/11683/38963
Appears in Collections:ВКР

Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

earchive.tpu.ru

Перспективы внедрения методик бережливого производства в коммерческом банке

Развитие сферы услуг на современном этапе вхождения финансово кредитных учреждений в мировой рынок требует внедрения в процесс их деятельности передовых технологий, обеспечивающих конкурентоспособность и мировой уровень качества предоставляемых услуг. Зарубежный опыт внедрения показал, что наиболее эффективной формой является методология «бережливого производства» — 1еап-менеджмента (в переводе с англ. lean management — «бережливое управление»), обеспечивающего долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений. Данный подход возник, как попытка решить проблемы, присущие большинству компаний, созданных во второй половине XX в., построенных по принципу массового производства, но вынужденных существовать в современных условиях высокой конкуренции и подстраиваться под постоянно меняющиеся требования потребителя. Lean-менеджмент начинает работать, когда все сотрудники начнут принимать повседневные решения, базируясь на ценности для потребителя, потоке, отсутствии потерь, вытягивании и совершенствовании. Важен ещё и базовый принцип — уважение к людям (потребителям и сотрудникам) [1, с. 112].

За последние десятилетия банковская система изменилась сильнее, чем за предшествующие сотни лет. Из наиболее заметных трендов можно отметить консолидацию в банковской отрасли, ужесточение конкуренции с другими финансовыми институтами, новые веяния во взаимоотношениях банков с клиентами. К дальнейшим переменам отрасль подталкивают изменения в системе регулирования банков и стремительное распространение новейших информационных технологий. Однако в пору кризиса наряду с внедрением различных инновационных продуктов особенно актуально встает задача выработки грамотной стратегии развития, совмещающей высокую технологичность и бережливый подход к производству. С развитием рынка банковские продукты становятся все более и более сложными и требуют от персонала специальных знаний, навыков и умений. И это касается в первую очередь сотрудников обслуживающих подразделений, которые должны не только выполнять рутинную работу, но и разбираться во всей продуктовой линейке банка, консультировать клиентов, решать спорные ситуации и общаться с государственными органами. Как правило, при росте и усложнении бизнеса, руководство принимает решение увеличить расходы на автоматизацию, привлечение дополнительного персонала или повышение нагрузки на имеющихся сотрудников. Это экстенсивный путь, который не приемлем в условиях кризиса, когда банки вынуждены сокращать свои затраты и искать альтернативные пути решения данных проблем. Традиционным подходом является усиление специализации функциональных подразделений, ужесточение контрольных процедур, введение новых операционных показателей эффективности отдельных функций, строгий режим экономии. Подразделения замыкаются на четком выполнении собственных задач, упуская из вида интересы клиентов. В результате между подразделениями возникают коммуникационные и информационные барьеры, выполняются не нужные, с точки зрения конечного потребителя, функции. Стремление подразделений фокусироваться на своих собственных задачах и показателях ведет к размыванию ответственности за конечный результат, избыточному контролю, увеличению бумажного документооборота, что в итоге снижает эффективность процесса в целом. Эго связано с функциональным подходом к управлению бизнес-процессами. При таком подходе процессы не рассматриваются как единое целое, отдельные шаги и функции не анализируются с точки зрения создания прибавочной стоимости для клиента [5, с. 79]. Каждый шаг процесса существует автономно от других шагов и оторван от конечной цели — качественно и быстро удовлетворять потребности клиентов. Казалось бы, каждый вносит свой вклад, однако при этом не достигается общая цель процесса — обслужить клиента качественно, без ошибок и при оптимальном использовании всех видов ресурсов (людей, рабочего времени, технологий).

В банковской сфере внедряют методы бережливого менеджмента. Это означает только одно — поднятие в самом ближайшем будущем планки для всех участников рынка. В этой связи интересно исследовать возможности, как в рамках широко развернутой кампании, которую банки реализуют самостоятельно и с привлечением внешних специалистов-консультантов, использовать комплекс оригинальных методик из арсенала бережливого менеджмента. Суть этой концепции в том, чтобы процессы совершенствования и развития шли постоянно, на всех уровнях и во всех подразделениях банка и чтобы все сотрудники — от рядового служащего до топ-менеджера — были вовлечены в ежедневный процесс совершенствования работы банка, стали активными участниками происходящего, а не пассивными исполнителями чьих-то указаний. Во многом это изменение менталитета тех, кто работает в банке. Усилия персонала концентрируются на тех видах деятельности, которые не добавляют ценности продукту с точки зрения потребителя и, следовательно, не увеличивают добавленную (приростную) стоимость для компании [2, с. 83].

В условиях финансового кризиса ОАО «Сбербанк России» стал первым российским банком, начавшим в июне 2008 г. внедрение программы lean — системного подхода к определению и сокращению потерь в различных сферах деятельности. Он основан на подходах к оптимизации и управлению производственными процессами. Особенностью данного подхода является комплексное сочетание инструментов оптимизации процессов, поддерживающих постоянное совершенствование деятельности управленческих механизмов и систем, а также изменение менталитета и подходов сотрудников банка к своей работе. Применение подходов 1еап-менеджмента позволило обеспечить решение одной из главных задач банка — создание клиентоориентированной организации, предоставляющей первоклассный банковский сервис. Одним из таких быстрых позитивных изменений в банке стало заполнение заявления на открытие международной банковской карты не клиентом, а сотрудником со слов клиента. Упростилась процедура погашения и замены сберегательной книжки. А при кредитовании частных клиентов теперь вводится упрощенный порядок заполнения заявления анкеты, которое осуществляет кредитный работник со слов клиента. При наличии полной информации заявление сразу же распечатывается и подписывается заемщиком. Часть преобразований касается внутренних бизнес-процессов. Быстрореализуемые инициативы, как правило, касаются узких участков работы или деталей рабочего процесса. Однако в комплексе дают заметный результат и для клиентов, и для самого банка. В отделениях ОАО «Сбербанк России» в Бирюлево (г. Москва) удалось достигнуть качественных улучшений: вдвое сократить время ожидания в очереди, сгладить пиковые «наплывы» клиентов за счет отмены обеденного перерыва и универсализации операционных окон, сократить время совершения операций. По части количественных результатов стоит отметить двукратное увеличение темпов роста приема коммунальных платежей, 7,5-кратный рост непроцентного дохода по блиц-переводам по сравнению с контрольной группой, значительную экономию бумаги. Например, процесс замены сберкнижки сократился с 20 обязательных операций, на которые тратилось 3,5 мин., до 40 с, куда умещается пять действий. С момента внедрения бережливого управления, по данным ОАО «Сбербанк России», продажи выросли на 300 %, а очереди в офисах сократились на 36 %. В корпоративном блоке продажи выросли на 200 %, длительность процессов сократилась на 38 % (с июля 2009 г.). За счет оптимизации рабочего времени удалось в рамках имеющейся штатной численности подготовить свыше 600 клиентских менеджеров [3].

В двух центрах банковских услуг (ЦБУ) «Приорбанк» ОАО в г. Минск также внедрена система 1еап-менеджмента. В рамках проекта по методологии «lean» была улучшена работа электронной очереди в ЦБУ, осуществлена оптимизация пространства внутри помещения, проведен мониторинг удовлетворенности клиентов посредством различных видов анкетирования, усовершенствован рабочий процесс сотрудников отделений, повышено качество логистики и документооборота. Все это позволило сделать процесс общения клиента с банком более быстрым, понятным и удобным. По итогам работы за 2011 г. Райффайзен Банк Интернешнл (RBI) вручил ОАО «Приорбанк» две награды: «Самый быстрорастущий сегмент клиентов в категории «средний»» и «Лучший проект, направленный на развитие взаимоотношений с клиентами» [4].

Трансформация банковского производства в бережливое вносит существенные коррективы в политику в области управления человеческими ресурсами. Эти коррективы вызваны следующими требованиями бережливого производства:

  1. изменение организационной структуры, создание производственных ячеек;
  2. снижение численности персонала до оптимальных размеров;
  3. обучение персонала принципам бережливого производства;
  4. обогащение труда и изменение методов мотивации.

В связи с актуальностью проблемы проведена оценка возможности внедрения методик 1еап-менеджмента в деятельность банка «Петрокоммерц» — как одного из сетевых финансово-кредитных учреждений г. Астрахани. В исследовании приняло участие 50 сотрудников различного уровня за период 2009-2010 гг. Все сотрудники получили подробную информацию о сути бережливого производства, его преимуществах в коммерческих предприятиях. Основным инструментом исследования явилась анкета, составленная по всем правилам маркетингового исследования, содержавшая 30 вопросов открытого типа, касающихся особенностей труда персонала коммерческого банка и возможности использования элементов 1еап-менеджмента в их труде. Анализируя полученные результаты, было выявлено, что 36 % сотрудников коммерческого банка (преимущественно руководящий аппарат) считают, что внедрение принципов бережливого производства повлечет за собой сокращение численности персонала, которое может достигнуть 30 %. Около 64 % считают, что вначале необходим поиск возможных способов создания новых рабочих мест через расширение производства. Проведенное исследование показало, что 93 % банковских работников беспокоит угроза потери работы. Данный специфический фактор, связанный с работой, приводит к непродуктивной психической напряженности, эмоциональным срывам, нетерпимости, стремлению любым способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и, как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы, что в конечном итоге также может привести к потере работы. Обучение персонала принципам бережливого производства является важной задачей, особенно в начале процесса преобразования производства в бережливое, поскольку работникам сложно отказаться от традиционных взглядов на организацию производства. Результаты анкетирования показали, что у большей части сотрудников значителен общий стаж работы в банковской системе -свыше 10 лет трудятся в банковской системе — 70 % и свыше 5 лет работают в банковской системе 30 % персонала. Бережливое производство предъявляет особые требования к персоналу. При увеличении спроса резко увеличивается нагрузка на членов команд. В связи с этим, чтобы не остановить поток создания ценности каждый работник бережливого производства должен быть профессионалом в смежных областях и очень надежным исполнителем. Важный момент, касающийся традиционного подхода к организации работы офиса, заключается в том, что, как правило, отдельный сотрудник компании является носителем 80 % знаний о том или ином процессе. Это может стать причиной проблем, если этот работник заболел, уехал в отпуск или по делам, перешел на другую работу или уволился. В этих случаях работу невозможно завершить. Исследование показало, что высокий уровень банковской специализации затрудняет комплексное решение проблем ввиду узкой сферы ответственности. Наше исследование показало, что этот фактор характерен для 85 % работников коммерческого банка. Узкая специализация персонала и концентрация знаний у одного или нескольких человек могут представлять собой серьезные препятствия для развития компании. 60 % респондентов согласно продолжить обучение в этом направлении, чтобы хорошо разбираться в экономических вопросах и принимать самостоятельные решения. Кроме того, когда у руководителей нет необходимых знаний (они плохо разбираются в том или ином процессе), они не могут дать поддержку своим подчиненным, эффективность организации ставится под угрозу. Информационная визуальная система в любой период времени дает четкое представление о ходе потока сознания ценности, тем самым позволяет создать прочную систему мотивации работников, адекватно увязывающую результаты их работы и размер вознаграждения. Сотрудников необходимо поощрять за изготовление их производственной ячейкой конкретного продукта, который «вытягивается» клиентом. Система мотивации работников при бережливом производстве стимулирует те действия работников, которые нацелены на непрерывное движение ценности по потоку, на исключение при этом всех возможных потерь.

Таким образом, на наш взгляд, в построение бережливого производства в финансово-кредитных учреждениях должны быть заложены постоянные идущие непосредственно от членов коллектива инициативы, направленные на снижение потерь. Если сотрудники не будут уверены, что их предложения по совершенствованию производства не приведут в конечном итоге к их же сокращению, то бережливое производство реализовать будет крайне сложно. Ликвидация страха потери работы — основа всего бережливого производства. По нашему мнению, чтобы этого избежать после одномоментного сокращения, персоналу необходимо гарантировать то, что сокращения больше не будет. Ведь бережливая система может процветать только в атмосфере доверия, когда каждый знает, что со всеми поступают честно и все острые моменты решаются с требуемым гуманизмом.

Ключевой фактор успеха при внедрении концепции бережливого производства в коммерческом банке, а также для сохранения достигнутых результатов — непрерывное, ежедневное совершенствование.

Список литературы

  1. Брайан Маскелл. Практика бережливого учета / Брайан Маскелл, Брюс Баггали. — М. : ИКСИ, 2010. — 384 с.
  2. Вумек Джеймс П. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / П. Вумек Джеймс, Т. Джонс Даниел. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2010. -256 с.
  3. В Западно-Сибирском банке Сбербанка России внедряют 1еап-технологии. — Режим доступа: http://www.sbrf.ru/tyumen/ru/press_center/tb_all/tb_archive/?idl 14=10540, свободный. -Загл. с экрана. — Яз. рус.
  4. В ЦБУ Приорбанка внедрена система бережливого производства LEAN. — Режим доступа: http://www.priorbank.by/r/news/barLk/101801/, свободный. — Загл. с экрана. — Яз. рус.
  5. Джордж JL М. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства / JL М. Джордж ; пер. с англ. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. — 360 с.

lean-kaizen.ru

Бережливый менеджмент в банках

В посткризисный период остро встал вопрос об экономии. В банковской сфере Сбербанка России, Банка Москвы и ряда других банков начали применять методы бережливого менеджмента (lean manufacturing). Однако его оригинальные методы имеют весьма ограниченную сферу применения в банковском деле и его внедрение может идти по нескольким направлениям.

Первое — специально адаптированные для сервисных компаний методики бережливого менеджмента, известные как принципы бережливого сервиса (lean service). Принципиальные отличия между подходами lean manufacturing и lean service выражаются в отношениях к ритмам. В производстве ритм, известный как время такта, ищут для того, чтобы усилить через привязку к нему всех видов активностей. В сервисе, наоборот, колебания спроса ищут, чтобы их сгладить. Основные проблемы, которые решает система бережливого сервиса:

  • ликвидация убыточной и бесприбыльной обработки заказов-обращений клиентов, которые могут существовать, например, в связи с оказанием банком социально значимых видов банковских услуг;
  • устранение колебаний спроса, порождаемых существующей системой сервиса.

Второе — бережливый проектный менеджмент (lean construction). Методология позволяет в зависимости от области применения:

  • сократить сроки и бюджет перепроектирования и реконструкции офисов, сократить сроки разработки и вывода на рынок новых банковских продуктов,
  • сократить сроки и бюджет освоения методов бережливого менеджмента в отделениях банка.

Третье — развитие цепочки поставок. Например, в рамках этого направления возможна разработка банком специализированных программ кредитования под освоение методов бережливого менеджмента в строительстве, разработка уникальных платежных систем и пр. Основными задачами развития цепи поставок являются:

  • разработка новых услуг совместно с клиентами и поставщиками;
  • разработка систем и компонентов совместно с клиентами и поставщиками;
  • разработка процессов совместно с клиентами и поставщиками.

Отдельно можно выделить консалтинговое направление -разработка выдающейся, адекватной специфике бизнеса и культурной среде региона, лин-стратегии (на уровнях всего управления банка, затем территориальных банков, потом отдельных лин-направлений и проектов и согласование всех уровней между собой). Разработка лин-стратегии — достаточно новая тема и обычно связана с освоением методологии развертывания политики «Хосин канри». Наиболее типичные проблемы банков рассматриваются при разработке основной стратегии:

  • слабо осознается, плохо доносится до клиента полезность комплекса услуг банка;
  • отсутствуют критерии «правильности» стратегии;
  • эффективность процессов оптимизирована не на полную мощность;
  • недостаточная поддержка лояльности, мотивации и радости сотрудников;
  • неясное выражение основополагающей цели, особенности и смысла существования банка;
  • неясность в определении направлений разработок новых продуктов и смежных сегментов, заслуживающих доверия;
  • отсутствие критериев для оценки приобретений и слияний, которые действительно будут способствовать росту банка;
  • недостаток этики и уважения к банку, безликость или фрагментированность образа банка в глазах стейкхолдеров;
  • как следствие всего этого — отсутствие устойчивого производства прибыли.

Посткризисное время стало временем экономии. Технологии лин-менеджмента позволяют банкам максимально эффективно и экономично вести бизнес, создавать успешные и интересные для потребителей и инвесторов проекты.

< Назад Вперёд >
Добавить комментарий

lean-kaizen.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о