Бирюзовая компания что это википедия – Бирюзовые организации

Содержание

Бирюзовые организации

Работники хотят не столько весомого соцпакета, сколько интересных задач и возможностей для развития. Привычные схемы управления часто не срабатывают, и компании ищут новые способы, как не сбавлять темпов роста. Мир изменился. В книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» главные герои — бирюзовые организации, где найдено решение этих проблем.

В России бирюзовый метод пробуют в разной степени «ВкусВилл», «Фабрика Окон», «Аскона», Mindbox, проводит эксперименты в некоторых отделениях даже Сбербанк.

В 1966 году американский доктор психологии Клер Грейвз опубликовал теорию спиральной динамики. Согласно ей, человек в своем развитии поднимается по «лестнице». Каждой ступеньке Грейвз присвоил цвет.

В 2014 году Фредерик Лалу «раскрасил» по аналогии существующие компании. Он нашел успешные организации с поразительными финансовыми результатами и темпами роста, в которых сотрудникам дается большая свобода в принятии решений, и назвал такие компании бирюзовыми, или компаниями будущего.

Стадии организаций из иллюстрированного издания бестселлера

Бирюзовые организации работают в любой отрасли — от производства одежды для альпинистов до разработки компьютерных игр. В одних работает сотня сотрудников, в других — десятки тысяч. Кто-то начал работать по революционным принципам уже лет тридцать назад, другие только начинают внедрять «бирюзу». Несмотря на различия, все они выработали удивительно похожие формы и методы работы.

Отсутствие боссов в Buurtzorg

История компании патронажных медсестер и медбратьев Buurtzorg — это отличный пример перехода от оранжевой парадигмы к бирюзовой.

Основатель компании Йос де Блок много лет проработал в конкурентной оранжевой среде и точно знал, как не хочет делать. После внедрения «бирюзы» компания Buurtzorg стала необычайно успешной. За семь лет число сотрудников выросло с 10 до 7000 медсестер и медбратьев, а cкорость выздоровления больных на 40% выше, чем в компаниях-конкурентах.

Здесь нет боссов и распоряжений сверху — каждая команда сама решает, сколько и каких именно пациентов будет обслуживать, где снять офис и как взаимодействовать с местными больницами.

Patagonia и семейная атмосфера

Patagonia — компания по производству альпинистского снаряжения и одежды, США, Калифорния.

Внутри компании стоит атмосфера полного доверия. В штаб-квартире Patagonia расположен развивающий детский центр для детей сотрудников в возрасте от нескольких месяцев до детсадовского возраста. Нередко можно увидеть, как мать обедает с ребенком прямо на совещании. Все это создает скорее семейную, нежели корпоративную атмосферу в компании.

Valve и голосование столами

Valve — компания-разработчик компьютерных игр Counter-Strike, Half-Life, Dota 2. США, Сиэтл.

В Valve нет руководства в общепринятом смысле, то есть отсутствуют отношения «начальник-подчиненный». Есть основатель компании, он же президент, но даже он не начальник сотрудникам.

Поскольку в Valve все равны, здесь никто не присоединяется к проекту по указанию сверху. Вместо этого каждый сам решает, чем он будет заниматься.

Среди российских новаторов есть производственные предприятия, банки, заводы, производители продуктов питания, пиццерия, рестораны и некоммерческие организации.

 

Не обязательно сразу ломать построенное и превращать свою организацию в бирюзовую — это сложный процесс, который требует осознанности и времени. Но можно уже сейчас изучить кейс и внедрить что-то из бирюзовых приемов.

   

 

Бирюзовые организации в МИФологии

Отслеживаем современные тренды, которые нам нравятся, и рассказываем о них простыми словами. Подпишитесь на рассылку, чтобы узнать о выходе новых страниц.

Поделиться

Поделиться

Поделиться

Твитнуть

Поделиться

www.mann-ivanov-ferber.ru

7 заблуждений о «бирюзовых» организациях

Поклонники «бирюзовых компаний» (в России это «ВкусВилл», Mindbox, «Фабрика Окон», «Аскона», в какой-то мере Сбербанк) говорят о свободе, ответственности сотрудников и открытости денег, зарплат, дивидендов — всего и вся.

Противники не верят в то, что люди могут быть ответственными по умолчанию, и считают, что сотрудники должны соблюдать жесткие правила.

Но «бирюзовый» подход — это не «любовь, объятия и вечная радость», а более сложный уровень бизнес-процессов и процедур. Разбираемся с основными заблуждениями о «бирюзовых» организациях.

№1 Нет конфликтов

Неправда. От них никто не застрахован, но они другие и разрешаются иначе — для этого в «бирюзовых» компаниях обычно есть прозрачные процедуры, бизнес-процесс: кто-то выносит конфликтную ситуацию на обсуждение, выбирается медиатор, и проблема снимается.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: в результате каждый сотрудник чувствует ответственность за происходящее, поэтому в конфликте ищут не виноватого, а конструктивное решение.

В «БИРЮЗОВЫХ» ОРГАНИЗАЦИЯХ (термин Фредерика Лалу, автора книги «Открывая организации будущего») каждый сотрудник полностью отвечает за свои действия, может принимать любые решения и участвовать во всех процессах — альтернативно старым, иерархическим структурам, где человек-шестеренка выполняет свою функцию в отлаженной работе всего механизма.

№2 Все знают, что делать

Отчасти правда: люди знают, что делать, — потому что все бизнес-процессы прозрачны. Изменения возможны лишь по чьей-то инициативе, после обсуждения с сотрудниками, которых оно касается.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: процессы лучше видны изнутри, поэтому каждый сотрудник может их улучшить по мере своих возможностей.

№3 Никого не увольняют — все отличные сотрудники

Неправда. Компания может ошибаться в найме людей, а кандидат — неправильно выбрать компанию. Но здесь увольнение прозрачно (каждый знает, из-за чего уволят, и может предложить кого-то уволить) и обсуждается коллективно. Но непонимание и обиды все же бывают.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: люди честны перед собой и друг другом, уход сотрудника — поиск лучшего пути для него и компании. Увольнение связано с результатами работы, а не с эмоциями. Сотрудники понимают, зачем они здесь и чего от них ждут.

№4 ​​​​​​​Нет HR, потому что нанимают сами сотрудники

Обзвон, приглашение на собеседование может делегироваться одному из сотрудников, составляют вакансию и собеседуют те, кому предстоит работать с кандидатом, но в целом отсутствие HR не обязательно.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: в консервативных компаниях сотрудник — это функция. Дело HR — найм, он отвечает за работу кандидата. Но рекрутер не может разбираться в каждой специальности и точно определять профпригодность потенциальных сотрудников. В «бирюзовых» компаниях HR ищет кандидатов и решает организационные вопросы, а нанимает руководитель направления или собственник компании.

№5 Нет структуры

Есть структура, есть руководители направлений — IT-директор, руководитель отдела продаж, коммерческий директор, но с иной ролью. IT-директор руководит бизнес-процессом разработки и сам разрабатывает. РОП руководит бизнес-процессом продаж и сам продает. Разработчик тоже может отвечать за бизнес-процесс разработки, если возьмет на себя такую роль, — это обсуждается на общих встречах.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: в «бирюзовых» организациях люди работают на результат, каждый может взять на себя ответственность на любом этапе, если этого потребуют обстоятельства. Иерархия зависит от функциональности. Человек, способный работать над стратегией, не обзванивает потенциальных клиентов, этим займутся менеджеры — и научатся большему под руководством высококвалифицированного специалиста.

№6 ​​​​​​​Нет регламентов

Регламенты есть — как часть прозрачного для всех бизнес-процесса.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: качественное отличие «бирюзовых» организаций в том, что регламенты помогают в работе, а не в контроле над сотрудниками. Правила прописывают сотрудники, которые знают бизнес-процессы изнутри.

№7 ​​​​​​​Нет процесса согласования

Да, согласования — дублирование функций, по сути, — стремятся исключить: если человека взяли на позицию, зачем контролировать то, за что ему платят? Обсуждений и согласований требуют только новые процессы на старте. Если сотрудник понял подход, согласовывать его работу не нужно, он сделает ее сам.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: в «бирюзовых» организациях согласование — не контроль, а выработка у руководства и сотрудников общего подхода к задаче, чтобы получить ожидаемый результат.

Лидер — это культура

Высокая осознанность требует такого же лидера во главе. Опаздываешь сам? Будут опаздывать все. Ругаешь руководителей без причины? Они будут без причины ругать своих сотрудников. Создаешь регламенты и указываешь, что кому делать? Все будут поступать так же.

«Бирюзовость» — про ответственность за свои слова и дела. Ей соответствует определённый тип лидеров, которые:

  • не любят микроменеджмент;
  • умеют делегировать;
  • нанимают людей с такими же взглядами;
  • не боятся открыться;
  • позволяют другим ошибаться и учиться на ошибках.

Что дальше

Думать, что «бирюзовые» компании заботятся только об отношениях в коллективе, — ошибка. Они заботятся и о результате этих отношений — о прибыли организации.

Компания может быть «бирюзовой» по всем признакам, но при этом отставать от консервативных конкурентов. «Бирюзовость» — не про успех здесь и сейчас, а про осознанность, возможность раскрыть себя и дать раскрыться сотрудникам. Не про результат, а про гуманизм и доверие, — хотя в пространстве доверия высокий результат вероятнее.

Гуманистические идеи завоёвывают мир, и через десяток лет, возможно, мы увидим коренной слом в сознании предпринимателей и сотрудников. Лучшие люди не захотят трудиться в организациях, где властвуют закрытость, бюрократия и навязывание сверху. Такие компании постепенно уступят место «бирюзовым», в которых на первом месте будут уважение, открытость и прозрачность всех процессов.

incrussia.ru

hr-portal.ru

Бирюзовые организации: принципы, управление — Бизнес-Репетитор

Бирюзовые организации — это организации, в которых двигающей силой является самоуправление. Самоорганизация сотрудников, уважение личности человека и служение общим ценностям — главные принципы работы бирюзовых организаций.

Их еще часто называют «организациями будущего» или «живыми организациями». В них нет вертикальной иерархии управления, нет традиционных руководителей и протоколов собрания. Вместо этого — ответственность, глобальная цель, прозрачность деятельности, гибкость и чуткость сотрудников.

Доктор психологических наук Клер Грейвз в 1966 году опубликовал теорию спиральной динамики, согласно которой человек обладает внутренней способностью существовать на различных уровнях психологического развития и самостоятельно добавлять новые уровни. Грейвз раскрасил уровни различными цветами.

В 2014 году исследователь и писатель Фредерик Лалу провел аналогию между эволюцией человеческого сознания по Грейвзу и трансформацией организационных структур в различных компаниях и раскрасил организации согласно уровням их «психологического развития».

Исследователь обнаружил, что в разных точках мира и в разных сферах деятельности есть компании, сильно отличающиеся от других и добивающиеся больших успехов. Лалу предположил, что данные компании возникли в результате перехода руководства организации на более высокий духовный уровень и присвоил таким организациям бирюзовый цвет, описав их организациями будущего.

Концепция бирюзовых организаций

Основные принципы:

  • Самоуправление. Сильная сторона данного критерия заключается в возможности максимально быстрого и эффективного решения проблемы любого уровня сложности. Осуществить такой подход позволяет система, основанная на равноправном взаимодействии всех сотрудников.
  • Целостность. В организациях бирюзового типа ценятся личностные качества сотрудников. Поощряется саморазвитие. Важно, чтобы человек чувствовал себя «на своем месте».
  • Эволюционная цель. Благодаря сравнению организации с живым организмом, сотрудников побуждают прислушиваются к нуждам организации, понимают какой цели она хочет служить и следуют выбранному направлению вместе с организацией.

Пять стадий организаций

В книге «Открывая организации будущего», Фредерик Лалу приводит следующие стадии развития организаций:

  1. Красные организации. Сформированны на Импульсивной стадии развития сознания, во времена завоевателей, сильных вождей и империй. Характерными чертами Красных организаций является разделение труда и управление «сверху вниз».

  2. Янтарные организации. Сформированы на Конформистской стадии развития. Характерными чертами являются воспроизводимые процессы и регулируемая, стабильная иерархия.

  3. Оранжевые организации. Сформированы на Конкурентной стадии развития. Живым воплощением таких организация являются крупные международные организации. Характерными чертами являются новаторство, меритократия и ответственность.

  4. Зеленые организации. Сформированы на Плюралистической стадии развития. На этой стадии сознания люди крайне внимательно относятся к чувствам. Характерными чертами являются культура ценностей, расширение прав и возможностей и заинтересованность.

  5. Бирюзовые организации. Сформированы на Эволюционной стадии развития. Характерными чертами являются самоорганизация, эволюционная цель и целостность.

Особенности организаций будущего

Отличительной особенностью бирюзовых организаций от остальных, является гибкость развития, к компании относятся как к живому организму, а не как к машине. В бирюзовых компаниях нет менеджеров, но есть коучи, помогающие сотрудникам расти и направляющие их. У таких организаций структура постоянно меняется и зависит от потребностей самой организации. Задача сотрудников чутко уловить нужные изменения и воплотить их в жизнь.

Примерами подобных организаций на российском рынке является компания ВкусВилл, Банк «Точка», частично модель бирюзовой организации внедряют Сбербанк, ДоДо пицца и 2Гис.

Наша ассоциация «Бизнес-Репетитор» развивается по модели Бирюзовой организации. Здесь каждый участник понимает общую цель компании и в соответствии с ней составляет план задач и назначает сроки выполнения. Тщательное прорабатывается развитие сотрудников и повышается уровень удовлетворенности жизнью за счет консультаций с Бизнес-репетиторами. Каждый сотрудник вносит поправки и изменения в работу компании, предлагая улучшения и согласовывая решения с командой.

Бирюзовое управление организацией помогает компании быстро достигать нужных результатов, каждый день становиться лучше и удовлетворять потребности клиентов и сотрудников.

biznes-repetitor.ru

Организации будущего | Полезное чтение

Люди, родители которых гордились одной записью в трудовой книжке, отрицают график с 9 до 18 и гарантированную зарплату. Они предпочитают свободу стабильности.

Офисные работники бросают успешную карьеру и уезжают на Гоа, учителя становятся частными репетиторами, а сварщики — «мужьями на час». Ситуацию не спасают внушительные бонусы, привлекательный соцпакет, реорганизация и тренинги по тимбилдингу.

Удаленная работа и гибкий график все чаще встречаются в описаниях вакансий. Только обещанием свободы можно заманить хороших специалистов в офис. Но руководители не готовы отказаться от тотального контроля.

Нравится полезное чтение?

Еще больше пользы для бизнеса с CRM-системой Мегаплан

Фредерик Лалу, бывший партнер компании «Маккинзи», в книге «Открывая организации будущего» нашел ответ на вопрос, чего хочет работник XXI века.

Эволюция организаций

Лалу изучил компании по всему миру и пришел к выводу, что прежние организационные модели не отвечают потребностям современных людей.

Потребности человека формируются в зависимости от среды и уровня сознания. Двадцать лет назад человеку важно было найти постоянную работу на всю оставшуюся жизнь. Сегодня это правило не действует.

Чем больше возможностей, тем больше свободы в выборе компании. Человек не боится уходить с насиженного места и пробовать что-то новое. Ради этой привилегии молодое поколение готово пожертвовать зарплатой: уйти в компанию, где платят меньше, но есть глобальная цель.

Лалу выделил семь стадий, через которые прошли организации во всем мире. Пять последних существуют до сих пор.



Реактивная, или инфракрасная, стадия. Сто тысяч лет назад люди жили небольшими группами в несколько десятков человек. Внутри группы не было разделения обязанностей и иерархии — все занимались собирательством. Лидер был не нужен.

Магическая, или пурпурная, стадия. Пятнадцать тысяч лет назад люди перешли от крошечных семейных групп к племенам до сотен человек в каждом. Все, что происходило вокруг, люди приписывали магическим силам. Плохая погода — наказание духов за плохие поступки.

В племенах появились посредники между духами и людьми — шаманы или вожди. Они принимали решения и могли при помощи ритуалов избавить человека от гнева духов. У шаманов была некоторая степень власти, но организации на этой стадии еще не было — шаманы не отвечали за разделение труда в племени.

Импульсивная, или красная, стадия. Десять тысяч лет назад племена стали воевать друг с другом. Появились вожди — лидеры группы. Побежденные и плененные враги стали рабами — им поручали обязанности, которые не хотели выполнять члены племени-победителя. Так появилось первое разделение труда.

В вожди выбирали самого сильного. Если он на мгновение показывал слабость, его сразу же свергали. Организация строилась импульсивно по принципу: «Я сильнее тебя — заберу твою еду. Если будешь сопротивляться, я тебя убью».

Красная стадия организаций существует до сих пор и строится вокруг лидера: в тюрьмах — вор в законе, на войне — командир, в мафиозных структурах — главарь банды.

Конформистская, или янтарная, стадия. Шесть тысяч лет назад стали появляться государства и цивилизации. Янтарное мировоззрение статично: есть незыблемые законы, вещи делятся на правильные и неправильные. Во время урока дети должны сидеть за партами — это не обсуждается. Тот, кто встает без разрешения, наказан.

Сотрудники янтарной организации строго следуют приказам, не задавая лишних вопросов. Несмотря на консервативность янтарных компаний, именно в них зародилось планирование и возникли стабильные организационные структуры.

Типичные янтарные организации — католическая церковь и армия. Строгая субординация подчеркнута униформой: вы никогда не спутаете епископа со священником, а генерала с рядовым.

Конкурентная, или оранжевая, стадия. Оранжевые организации зародились в эпоху Возрождения, стали набирать силу два века назад, а после Второй мировой войны доминировали в западном мире.

С «оранжевой» точки зрения, каждый человек имеет право добиваться любых целей: уборщик может стать генеральным директором, нищий — миллионером. Главное — победить в конкурентной борьбе: как внутренней между сотрудниками, так и внешней. Цель компании — прибыль.

В структуре — четкая иерархия. Планирование и реализация планов разделены: обдумывание происходит наверху, исполнение — внизу. Решения принимает руководитель, передает вниз на другой уровень, и в итоге задание доходит до исполнителя низшего звена. В компании есть свод внутренних правил.

Опоздал на работу — часть зарплаты удержат. Еще раз опоздал — отстранят от работы на день. Еще раз — уволят.

При жесткой структуре на этой стадии приветствуется новаторство, поощряется личная ответственность и движение по карьерной лестнице. Мерило успеха — материальное благосостояние.

Большинство крупных международных компаний до сих пор устроены по оранжевому принципу: Найк, Филипп Морис, Кока-Кола.

Плюралистическая, или зеленая, стадия. Зеленые организации впервые заявили о себе на рубеже XIX и XX веков. Тогда люди пытались бороться с неравенством, возникшим после Промышленной революции, а в 1960-х годах строили коммуны.

В зеленых организациях внимательно относятся к чувствам и уважают разные точки зрения. Люди стремятся к справедливости, равенству, гармонии, добрососедству и консенсусу. Для зеленых организаций личные отношения внутри группы ценнее результата, а польза для планеты и человечества важнее личной выгоды.

Самая успешная зеленая компания — авиакомпания «Саусвест Эйрлайнс». Миссия компании — помочь клиентам добраться в нужное место по максимально низкой цене. Работники наземных подразделений авиакомпании творчески решают проблемы пассажиров.

В компании действует одно правило: решить проблему пассажира как можно быстрее любыми способами. Благодаря такому подходу компания занимает второе место среди всех авиакомпаний США по количеству перевезенных пассажиров.

Зеленые компании претендовали на место компании будущего. Но провалились — в чистом виде такие организации существовать не могут. Личные отношения внутри коллектива стали выше целей компании — победить конкурентов. Так появились первые бирюзовые организации.

Эволюционная, или бирюзовая, стадия. Первые бирюзовые организации появились 30 лет назад, когда люди устали от тотального контроля руководства и внутренней конкуренции. Сейчас таких компаний становится больше.

Люди не хотят заниматься бессмысленной деятельностью: делать отчеты, которые нужны только руководителю. Люди хотят быть эффективными и перестают боятся ошибок. Главное — делать максимум на пределе возможностей ради общей цели компании.

Бирюзовые организации взяли лучшее от оранжевых и зеленых. От оранжевых досталось желание конкурировать с внешними компаниями, от зеленых — стремление быть командой.

Самоуправление

Главный признак организации будущего — самоуправление. Но не в извращенном понятии, когда работники стоят на головах. Это самоуправление контролируемое.



В самоуправляющихся командах руководитель — не цербер, а наставник. Он не контролирует работу, а обучает и дает рекомендации. Вместо планирования и бюджетирования бирюзовые команды практикуют внутреннее консультирование, в котором принимает участие вся команда.

Голландская компания «Бюртзорг» — отличный пример самоуправляющейся организации. Компания ухаживает за больными на дому. Количество работников Бюртзорг за несколько лет увеличилось с 10 до 7000 человек.

Медработники сами контролируют обязанности: ведут запись пациентов, планируют работу, график отпусков и обучают новичков. Работники компании тратят на обслуживание пациента на 40% меньше времени, чем другие патронажные организации. При этом работники регулярно пьют кофе с пациентами и их родственниками, что запрещено в других компаниях. Пациенты Бюртзорг выздоравливают вдвое быстрее, а число срочных госпитализаций у них меньше на треть.

Даже вопрос о размере заработной платы работников решается внутри группы, а прибыль распределяется между работниками в зависимости от их обязанностей.

В бирюзовых организациях нет названий должностей и, соответственно, должностных инструкций, а обязанности перераспределяются внутри группы в рабочем порядке. Еще один плюс бирюзовых организаций — отсутствие долгих совещаний.

Стремление к целостности

Еще один принцип бирюзовой организации — стремление к целостности. Работа всегда была местом, где надевают маски. Ни одному работодателю не понравится, если вы придете в офис со своими капризами, причудами и нарядами. Работники, в свою очередь, боятся критики и насмешек.



Работники бирюзовых организаций раскрываются, поддерживают друг друга внутри компании и одновременно выполняют внешнюю работу ради общей цели организации.

В бирюзовой компании нет статусных кабинетов для руководства. Рабочие помещения украшают сотрудники так, как им нравится. Некоторые компании даже позволяют приводить с собой детей и животных — так работнику не нужно будет торопиться домой в шесть вечера.

К целостности стремится американская компания «Саундс Тру», расположенная в Колорадо. Она занимается производством и продажей эзотерической литературы, видеозаписей и проведением онлайн-семинаров.

Сначала только руководитель компании приходила на работу с собакой. Сегодня ни одно совещание не проводится без домашних питомцев. Руководство считает, что общение с четвероногими друзьями умиротворяет и объединяет коллег.

В бирюзовых организациях принято прописывать принципы, касающиеся безопасной среды общения. Здесь практикуют групповые медитации и обучающие курсы, которые устраивают коллеги. Работники сами выбирают, в каком семинаре участвовать, какую лекцию послушать.

Собеседование при приеме на работу проводят будущие коллеги. Они же помогают новичку адаптироваться в коллективе. Первое время каждый работник считает своим долгом помочь новенькому справиться с задачами.

Эволюционная цель

Эволюционная цель — сделать мир лучше. Как завещал Джобс. В бирюзовых компаниях стратегия возникает естественным путем, а не насаждается начальством. Каждый работник понимает, что он делает и зачем.



Для руководства прибыль теперь не цель, а результат хорошей совместной работы.

В компании «Патагония», изготавливающей одежду для активного отдыха, заботятся о планете больше, чем о прибыли. Патагония внедрила программу «Партнерство общей идеи», в основе которой правило: сокращай потребление, используй повторно, перерабатывай.

Компания производит одежду, способную прослужить дольше. Испорченную одежду можно сдать в магазин. Компания ее починит и продаст на Ибей. Каждая перепроданная куртка должна лишать компанию прибыли — зачем покупать новую, если старая не хуже по качеству, но стоит дешевле. Парадокс: Патагония демонстрирует фантастические показатели роста. Покупатели хотят быть частью глобальной цели.

Патагония отказалась от упаковки термобелья — ее выбрасывают, и она загрязняет планету. Руководство ожидало снижение прибыли на 30%, но продажи увеличились на 25% — без упаковки товар лучше видно.

Пытаясь изменить мир, а не заработать больше, бирюзовые организации остаются в выигрыше, как бы абсурдно это ни звучало. Цель компании возникает из личной потребности и совпадает с потребностью покупателей.

Бирюзовое руководство

Создать бирюзовую организацию можно в любой сфере деятельности, главное — желание собственников и руководства компании.

Бирюзовые организации обречены, если инвесторы и члены совета директоров не разделяют инновационных взглядов. В периоды роста они могут с ними мириться, но всегда готовы «защитить» организацию традиционными методами контроля.

Эккарт Винцен основал небольшую ИТ-консалтинговую компанию «Би-си-о» в Нидерландах в 1973 году. За следующие два десятилетия она превратилась в компанию, насчитывающую до 10 тысяч сотрудников, с торговыми точками в 18 странах Европы, Азии и Южной Америки.

Изначально у организации не было штаб-квартиры и центрального аппарата, она состояла из самоуправляющихся команд. Как только контрольный пакет акций приобрела компания «Филипс», Би-си-о превратилась в традиционное предприятие.

Компания сделала шаг назад, на оранжевую стадию, потеряла инновационный дух и стала приносить прибыли меньше. Создать бирюзовую организацию может только смелый руководитель, готовый меняться.

Руководитель бирюзовой организации сохраняет только одну обязанность традиционного начальника — представлять компанию во внешнем мире. Иногда заказчики, поставщики и надзорные органы хотят общаться только с «самым главным».

В то же время у руководителя эволюционной организации появляется новая функция — создавать и поддерживать возможность применения эволюционных методов.

На французском меднолитейном предприятии «Фави» со склада пропала дрель. Вместо замка повесили объявление: «Глупо красть дрель, если каждый работник может взять ее домой на день». На следующий день дрель вернули.

Бирюзовая модель только набирает силу. Поэтому нужно быть готовым к тому, что окружающие сочтут методы странными, даже глупыми. Дружественная атмосфера привлечет в компанию хороших специалистов и выделит ее среди конкурентов на рынке.

Все лучшее

Бирюзовая организация выглядит утопично и пока не очень убедительно. Сказать, что именно за ней будущее, невозможно. Но компании этого типа все чаще появляются на рынке и показывают хорошие результаты. В дружном коллективе с единой целью, без жесткой иерархии работать приятнее и эффективнее.

Не обязательно перекраивать компанию из янтарной или оранжевой в бирюзовую, если вам она не по душе. Но можно взять плюсы организации будущего и приблизиться к совершенству.

Объясните сотрудникам, что такое внутреннее консультирование. Коллеги должны осознать, что каждый из них может принять решение, проконсультировавшись с заинтересованными лицами и теми, кто обладает опытом и знаниями.

Обсудите приемлемый механизм решения конфликтов. Проговорите заранее, как решаются конфликтные ситуации в коллективе до того, как возникнет ссора.

Сформулируйте правила безопасной среды общения. За неуважение коллег, сплетни — наказание.

Разработайте процедуру адаптации новичков. Когда человек приходит на новое место, ему сложно. Даже если он профессионал в своем деле, он не сможет показать таланты, пока не адаптируется в коллективе. Назначьте наставника-проводника. Он подскажет, к кому обратиться за помощью, где лежат необходимые документы и расскажет о правилах компании.

Откажитесь от формальностей. Если вы не банк или государственное учреждение, не заставляйте сотрудников каждый день ходить в костюмах. Ликвидируйте правило отсиживать часы на рабочем месте, если работа выполнена. Откажитесь от занудных совещаний. Проводите их реже и давайте высказаться каждому.

Напоминайте о цели компании. Чем чаще работники слышат о цели компании, тем больше чувствуют потребность следовать ей. Поможет методика «Пустой стул». В конце или во время собрания кто-нибудь садится на пустой стул, символизирующий эволюционную цель, и обдумывает вопрос: «Послужило ли это собрание цели организации?»

Текст: Александра Галимова, журналист

Иллюстрации: Константин Амелин, дизайнер Больших планов

Фото в начале: кадр из фильма «Параллельные миры»

megaplan.ru

Бирюзовые организации // Бизнес-словарь

Бирюзовые организации – в концепции Фредерика Лалу «организации будущего», имеющие осмысленную эволюционную цель и гармонично встраивающиеся в окружающий мир. Такие организации отвечают потребностям современных людей, основываются на принципах контролируемого самоуправления, предоставляют сотрудникам больше свободы и возможностей для раскрытия творческого потенциала.

Стадии развития организаций по Лалу

Термин впервые появляется в книге Лалу «Открывая организации будущего». По мнению Лалу, все организации в истории человечества прошли в своем развитии определенные стадии, которым он присваивает цвета.

Реактивная (инфракрасная) стадия. Порядка 100 тыс. лет назад существовали протоорганизации из нескольких десятков человек. В них все занимались одним видом труда, руководителей не было, поскольку не было и потребности в них.

Магическая (пурпурная) стадия. Около 15 тыс. лет назад разрозненные группы людей начали объединяться в племена; среди соплеменников выделились «руководители» – вожди и шаманы. Авторитет последних объяснялся тем, что в магическом сознании людей все удачи и невзгоды представлялись как воля духов, а шаманы могли с ними «договориться».

Импульсивная (красная) стадия. 10 тыс. лет назад начались первые межплеменные конфликты – так укрепилась значимость фигуры вождя, а кроме того, труд стал дифференцированным (пленники становились рабами и выполняли работу, на которую не соглашались соплеменники). По мнению Лалу, красная стадия в определенных областях не закончилась до сих пор – например, в тюрьме или мафии, где организация строится вокруг сильного лидера.

Конформистская (янтарная) стадия. Около 6 тыс. лет назад начали появляться крупные государства, а вместе с ними – своды обязательных для исполнения правил. В настоящее время в янтарной стадии пребывают, например, армия и церковь.

Конкурентная (оранжевая) стадия. Первые «оранжевые» организации появились в эпоху Ренессанса, развивались на протяжении нескольких веков и достигли пика к середине ХХ века. Отличаются строгой субординацией и планированием; принятие решений – всецело прерогатива руководителя. При этом за любым человеком остается право достигать собственных целей, подниматься по карьерной и социальной лестнице. Цель организации – извлечение прибыли.

Плюралистическая (зеленая) стадия. Первые «зеленые» компании появились в конце 1800-х – начале 1900-х. Своего расцвета достигли также в поствоенную эпоху, с началом волны пацифизма. В центре «зеленой» организации – не прибыль и прочие показатели, а человек, его точка зрения, отношения с другими сотрудниками. Однако вскоре выяснилось, что такие  организации обречены на провал ввиду отсутствия элемента конкуренции.

Эволюционная (бирюзовая) стадия. Началась около трех десятилетий назад; сочетает в себе черты «оранжевой» (конкурентность) и «зеленой» (работа в команде) стадий. Теперь каждый работник – это командный игрок, который хочет сделать все возможное для достижения общей цели.

Черты «бирюзовой» организации

  1. Контролируемое самоуправление. Сотрудники обладают правом самостоятельно принимать решения и имеют все ресурсы для осуществления намеченных целей. Руководитель в данном случае выступает в роли наставника и помощника, а не командира и контролера.
  2. Стремление к целостности. Организация в «бирюзовой» стадии мыслится как единый организм, имеющий эволюционную цель. Стратегия развития не диктуется сверху, а вырабатывается сотрудниками коллегиально.
  3. Особое отношение к конкуренции. Конкуренты не воспринимаются как враги, а наоборот, приглашаются к совместным действиям ради высшей цели.
  4. Отсутствие ориентации на рыночные показатели. Деятельность компании обусловливается в первую очередь ее целью; выход на прибыль воспринимается как закономерный итог движения к цели. Предложение диктуется не спросом, а целью существования компании. Аналогичное отношение наблюдается и к прочим экономическим показателям.
  5. Упрощение бюджета. «Бирюзовые» компании отдают предпочтение мгновенным действиям, а не глубокому анализу и планированию.
  6. Управление настроением.

Примеры «бирюзовых» организаций

Одной из пионеров «бирюзового» движения стала датская компания Buurtzorg, предоставляющая уход за больными и престарелыми людьми. Другой пример – бренд одежды для активного отдыха Patagonia, который пропагандирует экологические идея вроде повторного использования продукта и переработки. Среди российских компаний можно выделить «Вкусвилл», которая делает акцент на натуральности, качестве и свежести продуктов.

Как сделать организацию «бирюзовой»

  1. Дать работникам право самостоятельно принимать решения, предварительно посоветовавшись с более опытным и сведущим товарищем.
  2. Разработать эффективный механизм решения конфликтов; в идеале – разрешать противоречия на начальном этапе, не позволять ситуации перерасти в конфликт.
  3. Повысить качество общения – искоренить неуважение, сплетни и т.д.
  4. Упростить адаптацию для новичков. Наиболее эффективный способ – назначить наставника, который разъяснит тонкости рабочих процессов, познакомит с коллективом и т.д.
  5. Уйти от формальностей. Например, большинство организаций могут позволить себе отказаться от дресс-кода.
Поделитесь материалом с друзьями:’

bakunin.com

Прошлое и настоящее организационной модели. Читайте на Cossa.ru

Для тех, кто хочет разобраться в теме за 5 минут, подготовили страницу трендаБирюзовые организации с фактами и примерами.За всю историю человечества мы последовательно прошли ряд этапов и на каждом из них делали грандиозный скачок вперед — с точки зрения познания, морали и психологии. Но есть один немаловажный аспект, который ученые до сих пор упускали из виду: всякий раз, когда человечество поднималось на новую ступень, оно изобретало новую модель организации.

Автор книги«Открывая организации будущего»Фредерик Лалу, согласно теории которого мы сделалистраницу тренда Бирюзовые организации, решил восполнить пробел и описатьмодели организаций, связанные  с разными этапами истории. А главное, исследователь пришел к выводу, что нынешние методы управления себя практически исчерпали и человечество готово к очередному скачку.

Источник

Исторически переход к Импульсивной парадигме произошел около 10 тысяч лет назад. На сцене появляется рабство, а также вожди, управляющие тысячами и десятками тысяч людей.

Мир на этой стадии сознания видится опасным местом, где удовлетворение потребностей зависит от того, насколько ты силен и крут. Сила становится мировой валютой. Если я сильнее тебя, то могу требовать удовлетворения своих потребностей; если ты сильнее меня, я тебе подчинюсь в надежде, что ты обо мне позаботишься.

Никто не заботится о чувствах других. Люди ориентированы по большей части на настоящее — я хочу это и прямо сейчас! Простые причинно-следственные связи, например награды и наказания, уже понятны.Импульсивный Красный способ действовать до сих пор используется взрослыми представителями человечества во многих родоплеменных сообществах и в бедных кварталах развитых обществ, когда в силу обстоятельств дети не получают адекватного воспитания, позволяющего подняться выше этой стадии.Красная парадигма наиболее соответствует враждебной окружающей среде: военные действия, гражданские войны, разрушающиеся государства, тюрьмы или трущобы с их жестокими нравами.

Красные организации

Красные организации держатся на непрерывном злоупотреблении силой и властью в межличностных отношениях. Хорошая метафора для них — волчья стая. Точно так же, как альфа-волк использует силу, когда ему нужно поддержать свой статус в стае, вожак Красной организации должен демонстрировать всеподавляющую власть и подчинять каждого своей воле, чтобы сохранить свое положение.

Источник
Формальной иерархии в организации не существует, нет и названий должностей. Импульсивные Красные организации не слишком хорошо структурированы по следующей причине: они редко могут удержать в повиновении людей, отделенных от вожака более чем на три-четыре уровня. Хотя Красные организации могут быть необычайно могущественны, они по сути своей весьма ненадежны из-за импульсивного характера поступков их членов (я хочу это, и я это возьму).Вожак должен регулярно прибегать к публичной демонстрации жестокости и наказаниям, поскольку только страх и подчинение удерживают организацию от развала. Красные организации не сильны в планировании и откровенно слабы в стратегии, но стремительно реагируют на новые угрозы, а новых целей добиваются очень жестокими методами.

Источник
Перейдя к Конформистской Янтарной ступени, мы совершили прыжок от племен, существующих за счет сбора плодов дикорастущих растений, к миру земледелия, государствам, цивилизациям, учреждениям, бюрократии и государственной религии.Довольно значительная часть взрослого населения развитых обществ действует сейчас на основании именно этой парадигмы. На Янтарной стадии сознания действительность воспринимается по законам Ньютона. Причины и следствия понятны, люди осваивают концепцию линейного времени (настоящее, прошедшее, будущее) и могут строить планы.

Индивидуалистическое мышление «как я хочу / как ты хочешь» заменяется коллективным «мы/они». Красный эгоцентризм уступает место Янтарному этноцентризму. Кен Уилбер говорит об этом так: «Забота и участие распространяются от меня к группе — но не далее! Если ты член группы, разделяешь мою мифологию, идеологию, тогда ты тоже  спасен. Но если ты принадлежишь к другой культуре, другой группе, другой мифологии, другому богу, тогда ты проклят».

Конформистское мировоззрение статично, там все прозрачно и застыло, как в янтаре. Есть незыблемые законы для этого мира, и в нем есть вещи правильные и неправильные. Если ты поступаешь правильно, то будешь вознагражден в этой жизни или в следующей.Люди усваивают правила и мораль, чувствуют вину и стыд, уклоняясь от них. Авторитет, устанавливающий, что правильно, а что нет, теперь связан с социальной ролью, а не с сильной личностью (как в Красной парадигме). Чтобы чувствовать себя в безопасности, Янтарное «я» ищет порядка, стабильности и предсказуемости, способов контроля, для чего создает учреждения и бюрократию.

Янтарные организации

Если Красные организации — это стаи волков, то для Янтарной стадии подходит другая метафора: в хорошей организации все заведено, как в армии. Внутри жесткой иерархии должна существовать очевидная субординация, формализованные внутренние процессы и четкие правила, кто что делает.

Источник
Появление Янтарных организаций привело к двум существенным новаторским достижениям: отныне организации могли заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием, а также создавать стабильные организационные структуры.Исторически именно Янтарные организации построили грандиозные системы орошения, пирамиды и Великую Китайскую стену.Янтарные организации широко представлены и сегодня: к ним относится большинство государственных учреждений, школ, религиозных учреждений, а также армия.

Янтарное открытие № 1: долгосрочная перспектива (стабильные процессы)

Красные организации ищут немедленной выгоды любой ценой и не видят далее ближайших нескольких дней или нескольких недель. Янтарным организациям по силам долговременные проекты, например строительство собора или создание сети торговых представительств в колониях, отдаленных на тысячи километров.

Янтарное открытие № 2: численность и стабильность (формальные иерархии)

В Красных организациях властные структуры находятся в постоянном движении, поскольку внутри идет непрекращающаяся драка за влияние. Конформистские Янтарные организации привносят во власть стабильность, формальные звания, фиксированную иерархию и структурную схему.Персональная верность рядового сотрудника лично шефу больше не требуется: все знают свое место в иерархии. Появляется возможность создавать гораздо более крупные организации, включающие не сотни, а тысячи сотрудников.

Минусы
  • Убеждение, будто существует только один правильный путь, затрудняет успешную конкуренцию для Янтарных организаций. Исторически они стремятся к доминированию и монополии, а не к соревнованию, поэтому Янтарные организации до сих пор склонны воспринимать конкуренцию с подозрением.
  • В Янтарных организациях планирование и реализация планов строго разделены: обдумывание происходит наверху, исполнение — внизу. Широкое участие сотрудников в управлении, с Конформистской Янтарной точки зрения, просто нелепо. Объем ответственности в пределах должностных полномочий очень узок, а работа рутинна.

Источник
На Оранжевой стадии мы смотрим на мир не как на неподвижную вселенную, управляемую незыблемыми правилами, а как на сложный механизм. Механизм этот можно исследовать и понять, как он работает изнутри, каким законам природы подчиняется.

Нет ничего абсолютно правильного и абсолютно неправильного, есть вещи, которые просто работают лучше, чем другие. Мерилом для принятия решений становится не мораль, а эффективность. Цель жизни — обогнать, преуспеть в социально приемлемых формах.

Сегодня Оранжевое мировоззрение доминирует среди лидеров бизнеса и политики. Оно открыло путь научным исследованиям, новаторству и предпринимательству.Подъем на эту стадию развития сознания принес огромную степень свободы. Оранжевая парадигма привносит здоровую долю скептицизма в стремление объяснить мир одним-единственным определенным образом и впервые позволяет отправиться на поиски истины, не обращая внимания на религиозные догмы и политические авторитеты и не рискуя при этом жизнью.

Оранжевые организации

В Конкурентной Оранжевой парадигме организации мыслятся как машины — наследие механистического подхода промышленной эры. Безличные индустриальные метафоры в точности передают подвижный характер Оранжевых организаций. В них есть место для приложения личной энергии, творческого начала и новаторства. В то же время сравнения с механизмом, при всей их активности, дают понять: такие организации бывают безжизненными и бездушными.
Современные представители Красных организаций — это уличные банды и мафия. Католическая церковь, армия, школа — примеры Янтарных организаций. Живое воплощение Оранжевых — крупные международные корпорации. Выберите любой известный современный бренд, скажем, Walmart, Nike или Coca-Cola, и вы, скорее всего, попадете на организацию, структура, внутренние процессы и культура которой вдохновлены Конкурентным Оранжевым мировоззрением.

Оранжевое открытие № 1: новаторство

Люди, действующие на основе Оранжевой парадигмы, могут жить в мире возможностей — того, чего пока нет, но что когда-нибудь будет. Лидеры Оранжевых организаций не устают повторять: перемены и инновации — не угроза, а шанс.Оранжевые организации принимают пирамиду в качестве базовой структуры, но проделывают дыры в ее жестких функциональных и иерархических связях с помощью проектных групп, виртуальных команд, кросс-функциональных рабочих групп, штатных экспертов и внутренних консультантов, чтобы ускорять коммуникацию и поощрять нововведения.


Оранжевое открытие № 2: ответственность

В Оранжевых организациях  топ-менеджмент определяет общее направление, спускает вниз формулировки целей и устанавливает точки контроля на пути к желанному результату. До определенного уровня руководство не заботит, каким образом цели будут достигнуты, если они достигаются. Рядовые сотрудники имеют возможность проявить творческое начало и талант, и это делает работу значительно более интересной.Людьми движет стремление к материальному успеху. Неудивительно, что Оранжевые организации разработали систему мер по стимулированию внутренних процессов, мотивирующую сотрудников на достижение поставленных целей. Эти меры включают оценку результатов деятельности персонала, систему материальных поощрений, премии за качество и опционы. Говоря проще, Янтарная организация надеется только на кнут, Оранжевая — еще и на пряник.


Оранжевое открытие № 3: меритократия

Оранжевые организации приняли в качестве исходного условия революционный принцип меритократии — системы, согласно которой статусное отличие люди получают благодаря способностям. Теоретически взойти по карьерной лестнице теперь может каждый, и при этом никто не обречен вечно оставаться на одной и той же должности.Это колоссально расширяет кадровый резерв, поскольку каждому предоставлена возможность карьерного роста.


Минусы
  • Оголтелое стремление к новизне. Предприниматели не только обслуживают все наши базовые потребности, они пытаются создавать потребности. Это помогает питать иллюзию — чем больше у нас чего угодно (имущества, одежды, средств омолаживания), пусть в действительности мы в этом не нуждаемся, тем более мы счастливы и довольны жизнью.
  • Успех меряется исключительно деньгами и социальным признанием. Если принимать во внимание только рост чистой прибыли, если главное — достигнуть вершины, люди обречены испытывать чувство, что жизнь пуста.
  • Безудержная личная и корпоративная алчность. Узкий круг высшего руководства награждает себя все бόльшими зарплатами, лоббирует принятие все более благоприятных для себя законов и правил, лихорадочно объединяется, сливается и поглощает, чтобы стать монополистом в своей области и злоупотреблять полученной властью по отношению к поставщикам, клиентам и сотрудникам.

Источник
В Плюралистической Зеленой парадигме старательно учитываются темные стороны Оранжевой: помешательство на материальных ценностях, социальное неравенство, утрата понятий добрососедства и сотрудничества.Плюралистическая Зеленая стадия сознания крайне внимательно относится к чувствам. Все точки зрения заслуживают равного уважения. Здесь ищут справедливости, равенства, гармонии, добрососедства, кооперации и консенсуса. На этой стадии эго стремится интегрироваться, стать частью целого, поддерживать со всеми гармоничные и тесные связи.

Зеленое  мировоззрение хочет извлечь реальную выгоду для всего человечества.Имеет значение не то, что правильно для меня, моего племени, моей мифологии или моей религии, а то, что справедливо и правильно для всех людей. Такой взгляд хорошо представлен в постмодернистских научных кругах, в некоммерческих организациях, среди социальных работников и активистов местных сообществ.

Для людей, действующих на основании этой точки зрения, отношения ценнее результатов.Процессы принятия решений идут снизу вверх: учитывается мнение каждого, противоречащие точки зрения приводятся к консенсусу.Зеленая парадигма настаивает, что лидеры организаций служат тем, для кого они лидеры.

Зеленые организации

Если Конкурентная Оранжевая модель смотрит на организации как на машины, то основная метафора Плюралистической Зеленой модели — семья. Послушайте лидеров Зеленых организаций, и вы обязательно заметите, как часто это сравнение звучит в той или иной форме: сотрудники — одна семья, они всегда вместе, готовы помочь друг другу и встать друг за друга.
Плюралистический Зеленый взгляд на мир несовместим с властью и иерархией. Некоторые делают решительный шаг, отказываясь от Янтарной и Оранжевой моделей организации, и начинают с чистого листа. Если при неравенстве во власти те, кто наверху, всегда управляют теми, кто внизу, тогда запретим иерархию и наделим каждого совершенно одинаковой властью. Пусть все сотрудники владеют компанией в равных долях и принимают решения путем консенсуса.

Зеленая стадия развития сознания, как и предыдущие, принесла новые открытия в области моделей организаций. Некоторые особо прославленные и успешные предприятия последних десятилетий, например Southwest Airlines, производители мороженого Ben & Jerry’s и сеть магазинов The Container Store, работают на основе Зеленых внутренних процессов и культуры.
Зеленое открытие № 1: расширение полномочий

Зеленые организации перепоручают принятие большинства решений сотрудникам непосредственно на рабочих местах. Эти решения могут иметь далеко идущие последствия, но принимаются без обязательного одобрения руководства. Предполагается, что сотрудники «на передовой» примут на месте лучшее решение, чем эксперты, которые смотрят на задачу издали.


Зеленое открытие № 2: ценности как основа организационной культуры и вдохновляющие цели

Глубоко укорененная, разделяемая всеми сотрудниками культура и есть клей, который не дает развалиться организации с расширенными полномочиями. Предполагается, что рядовые сотрудники на местах способны принять правильное решение, потому что они разделяют общие ценности и руководствуются ими, а не толстой книгой инструкций и стандартов.В Зеленых организациях, где лидеры действительно следуют общепризнанным духовным ценностям, вы неожиданно встречаетесь с невероятно живой культурой, внутри которой сотрудники чувствуют: их ценят, у них есть возможность внести вклад в общее дело. Результаты часто впечатляют.


Зеленое открытие № 3: увеличение числа заинтересованных сторон

Оранжевые полагают, что коммерческие предприятия должны управляться с точки зрения интересов акционеров. Первостепенная задача Оранжевого менеджмента — максимальные прибыли для инвесторов.Зеленые организации настаивают, что приоритет интересов одних заинтересованных лиц перед другими не имеет права на существование. Бизнес несет ответственность не только перед инвесторами, но и перед менеджерами, рядовыми сотрудниками, клиентами, поставщиками, местными сообществами и обществом в целом. Роль руководства организации в том, чтобы соблюсти баланс интересов.


Минусы
  • Зеленая парадигма не лишена противоречий. Она провозглашает, что все точки зрения заслуживают равного уважения, но пасует перед злоупотреблением терпимостью. Зеленым программам братской поддержки только изредка отвечают добром Красная эгоцентричность, Янтарная уверенность, что все так и должно быть, и Оранжевое презрение к тому, что считается идеализмом Зеленых.
  • Отношения Зеленой парадигмы с законами и правилами двусмысленны и противоречивы. Законы в итоге всегда деспотичны и несправедливы, но действовать без правил непрактично. Поэтому Зеленое мировоззрение сильно как способ сломать старые структуры, но куда менее эффективно для создания работающих альтернатив.
  • Зеленые организации пытаются избавиться от иерархии, но достижение консенсуса внутри большой группы людей в принципе сложно. Оно почти всегда оканчивается изнуряющими переговорами и приводит в тупик.

Источник
В скором времени ожидается появление новой организационной модели. На пути человечества подъем от Зеленой парадигмы к Бирюзовой — момент исключительной важности.С Импульсивной Красной точки зрения хорошее решение — это когда я получаю, что хочу. На Конформистской Янтарной стадии мы рассматриваем наше решение как соответствие социальным нормам. В Конкурентной Оранжевой парадигме решения принимаются исходя из эффективности и успеха. В Плюралистической Зеленой судят исходя из таких критериев, как ощущение духовной близости и гармонии.В Эволюционной Бирюзовой парадигме, принимая решения, мы поднимаемся от внешних стимулов к внутренним. Теперь нас заботит внутренняя правота, а значит, встают совсем другие вопросы: справедливо ли данное решение? Верен ли я себе? Смогу ли я исполнить свое предназначение? Послужу ли я миру?

На предыдущих стадиях сознания мы стремимся к признанию, успеху, богатству и духовному единению, чтобы жить достойно. В Эволюционной Бирюзовой парадигме все выстраивается в обратном порядке: мы стремимся жить достойно, а следствиями могут быть признание, успех, богатство и любовь.

Конечная цель — не быть преуспевающим или любимым, но стать наиболее точным выражением самого себя, жить в своем настоящем виде, уважать данный нам от рождения дар и призвание, служить человечеству и миру. В Бирюзовой парадигме жизнь рассматривается как путь личного и коллективного раскрытия навстречу собственной истинной природе.

Бирюзовые организации

У Бирюзовых организаций есть надежда распрощаться с рядом корпоративных болезней: политическими играми, бюрократическими процедурами, бесконечными совещаниями, параличом непрекращающегося анализа, секретностью, выдачей желаемого за действительное, игнорированием проблем, невозможностью быть самим собой, внутрикорпоративной борьбой и так далее.Похоже, скоро перед нами откроются куда более простые пути управления.

Бирюзовые организации можно сравнить с живым организмом. Жизнь всегда развивается в сторону большей целостности, сложности и разумности. Эта метафора открывает новые горизонты.

Больше о том, как работают Бирюзовые организации, можно прочитать вэтой книге, а также настранице тренда— собрали о Бирюзовых организациях все самое полезное.Читайте, обдумывайте, стройте компании будущего.


Только для читателей Cossa — скидка 50% на электронную книгу «Открывая организации будущего». Промокод: Laloux. Действует до завтра, 20 мая, 23:59 (мск).

www.cossa.ru

Пять сложностей на пути к бирюзовой организации

Бирюзовыми принято называть такие организации, в которых менеджмент заменен самоуправлением, привычные KPI «сверху» — совместными решениями о дальнейшем пути компании, а «руководство» — коучингом. На первый план в бирюзовых компаниях выходят ценности компании.

«Бирюзовость» возникла как одно из решений ряда проблем любого бизнеса, где традиционные схемы управления персоналом не дают желаемых результатов. Своим названием «бирюза» обязана Фредерику Лалу, который в своей книге «Открывая организации будущего» выделил несколько типов компаний и присвоил каждой свой цвет в соответствии со стадией развития.

Концепция Лалу вызывает много интереса и критики. В поисках ответа на вопрос, есть ли у бирюзовых организаций будущее, особенно в российских реалиях, мы обратились к компаниям, которые уже проходят внутреннюю трансформацию и пробуют существовать в новых правилах и с новыми ценностями. Их опыт показывает, что «бирюза» — это здорово, но не настолько сказочно, как может показаться в воображении. Рассказываем о сложностях на пути трансформации.

Нет варианта, при котором можно провести революцию внутри компании, объявив о новых правилах, и зажить по-новому. Так как мир вокруг меняется, то как внешние, так и внутренние изменения для организаций должны быть естественным процессом. Что непросто при психологической привычке постоянно стремиться к стабильности и определенности.

Бирюзовая трансформация имеет начало, но не имеет конца. Трансформация — это когда мы проходим какие-то изменения внутри компании. Но если вдуматься: что такое — эта бирюзовая парадигма, эволюционная парадигма? Это когда изменения становятся частью организационной структуры и организационной культуры. То есть мы переходим в режим, когда изменения являются естественной частью потока нашей ежедневной деятельности, и тогда мы заведомо попадаем в ситуацию, в которой меняться будем всегда.Алексей Ильичев, Agile-коуч, Wild Apricot

Для того чтобы выдерживать неопределенность и естественно в ней существовать, требуется определенный уровень зрелости, которым обладает не такое большое количество людей. Кроме того, «бирюза» может быть настолько непривычной парадигмой, что быстро провести изменения не получится. «Нашей ошибкой было то, что мы, подхватив идею, внесли слишком много изменений в короткие сроки, — рассказывает Александр Картавцев, «2ГИС». — Что пагубно сказалось на том, как люди это воспринимали. Один сотрудник решил уволиться буквально в тот же день, как послушал о новых правилах».

В бирюзовых организациях не существует привычной схемы менеджмента. Как правило, у сотрудников вместо должностей и должностных обязанностей есть роли, из которых они несут ответственность за определенные рабочие процессы. Вектор процессов определяется самообразующимися командами на специальных встречах. При этом роль — гибкая категория, и сотрудник может менять свои функции, согласуя это с командой.

Таким образом, например, устроено в холакратии, принятой в качестве системы управления в банке «Точка».

Большинство людей думают, что холакратия — это банда рок-н-рольщиков, у которых нет ни принципов, ни ценностей, ни ориентиров, по которым нужно работать. При холакратии на самом деле руководитель говорит: мы теперь живем не так, как я сказал, а так, как в специальной конституции описано. Есть даже законодательные встречи, на которых решается, как компания будет жить исходя из конституционных правил.Галина Абрамова, архитектор системы обучения, «Точка»

Со стороны может показаться, что «бирюзовость» — это история про отсутствие дедлайнов и пинков сверху. На деле же, чтобы вся система работала прозрачно, от сотрудников требуется высокий уровень личной ответственности: умение не просто выбирать для себя задачи, но и быть готовым в любой момент делиться с заинтересованными лицами о ходе их выполнения, в том числе о сроках завершения.

Бирюзовая трансформация потребует от сотрудников личностных качеств, которые нужно будет раскрывать. На первый план выйдут обучение и коучинг персонала.

Алексей Ильичев считает, что развитие сотрудников займет у компании 90% времени всех изменений. И выделяет следующие навыки, без которых бирюзовая организация не сможет успешно функционировать:

  • Умение слышать и допускать другие точки зрения.
  • Решение конфликтов, переступая через чувство «я прав, а ты нет».
  • Навык давать конструктивную обратную связь и навык воспринимать обратную связь, не вставая в штыки.

Поэтому для успешной адаптации сотрудников к новым реалиям нужно будет постоянно им подсказывать пути решения, напоминать о нововведениях, развивать soft skills и прибегать к помощи амбассадоров изменений.

После того как бирюзовая трансформация началась, довольно сложно искать людей под новые ценности компании — такая проблема есть, к примеру, в «2ГИС». Требования к личностным качествам и навыкам кандидатов возрастают, также нужно тщательно разъяснять на старте, на чем базируется корпоративная культура компании, чтобы потом не было сюрпризов.

Знакомство с ценностями и правилами организации является большим этапом при трудоустройстве в «Точку», где много внимания также уделяется доверию: как со стороны сотрудника, так и со стороны команды. Без доверия друг другу возникают ситуации, при которых необходимо все контролировать, что противоречит принципам бирюзовых организаций.

Даже в компаниях в процессе трансформации встречаются сотрудники, которые говорят, что «бирюза» — это абсолютная утопия, и ничего не работает так, как хотелось бы. Алексей Ильичев считает, что важно оценивать эффект от изменений на расстоянии, так как скепсис внутри компании не может дать полной картины.

Да, нельзя сказать, что мы в Wild Apricot на 100% самоуправляемые. Мы движемся в эту сторону, но все равно присутствует некая иерархичность. Конечно, проблем всегда много. Но если отойти назад на два года и оценить, как же было там, в самом начале трансформации, то оказывается, что стало намного позитивнее: больше инициативы внутри компании, больше лидерства, больше обсуждений, больше принятия взвешенных решений.Алексей Ильичев, Agile-коуч, Wild Apricot

Александр Картавцев, говоря об опыте трансформации «2ГИС», рекомендует готовиться к тому, что это навсегда: придется постоянно решать какие-либо сложности. Но в то же время какая современная компания не решает сложности ежедневно? Вопрос в том, на чем сфокусировано внимание.

hh.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о