Бирюзовая компания – примеры и общие ответы / Habr

Содержание

Бирюзовая организация как принцип управления компанией — что это такое

Сейчас все более популярной становится организация труда на предприятии в рамках построения бирюзовой корпорации, и знать о том, что это такое, следует каждому эффективному руководителю, работодателю или HR-менеджеру. Бирюзовая компания как принцип управления персоналом позволяет решать множество задач в рамках ведения бизнеса и считается сейчас наиболее перспективным способом руководства персоналом. В то же время у этой концепции есть и определенные недостатки, которые следует учитывать перед ее внедрением.

Бирюзовая организация в цветовой дифференциации компаний

Идея «цветовой» дифференциации человеческого общества в рамках его культурного и цивилизационного развития была предложена несколькими американскими исследователями в 90-х годах 20-го века. После этого, менеджер Фредерик Лалу адаптировал эту теорию непосредственно для сферы управления персоналом, и создал цветовую дифференциацию уровней развития каждой компании. Именно в его работах впервые начал использоваться термин «бирюзовая компания», который сейчас привлекает все больше внимания со стороны руководителей субъектов предпринимательской деятельности.

Цветовая дифференциация компаний предполагает оценку сразу нескольких аспектов ведения бизнеса и, соответственно, развития общества, а также существующих в рамках коллектива компании и его руководства взаимоотношений. Всего, к основным цветовым вариациям развития компаний сейчас относят следующие цвета:

  • Красные. Это компании и коллективы, находящиеся на самом примитивном уровне развития, аналогичным стае зверей или первобытному сообществу. Каждый сотрудник и руководитель здесь заботятся лишь о собственной выгоде.
  • Коричневые. Данные компании уже имеют строгую иерархическую структуру и напоминают монархические и авторитарные сообщества, задачи в которых строго делегируются сверху и предполагают вертикальные взаимодействия.
  • Оранжевые. Под такими компаниями подразумевается «классический» бизнес западного образца 50-х годов 20-го века, где сотрудники находятся в конкурирующем положении относительно друг друга. Вознаграждение предоставляется самым эффективным работникам, и руководитель является в первую очередь наиболее опытным и полезным для компании сотрудником.
  • Зеленые. Это более прогрессивные современные компании, где бизнес функционирует по «семейному» типу. В таких компаниях царит демократическая атмосфера, а руководитель выполняет роль координатора и кооператора для группы сотрудников, самостоятельно занятых решением своих задач.
  • Бирюзовые. Прототипом компаний этого цветового типа можно назвать любой живой организм, где каждый сотрудник — это его клетка. В данных компаниях стремятся отказаться от самого понятия «руководитель» и предполагают максимальный уровень самоорганизации сотрудников и эволюционное развитие всего бизнеса за счет инициативы каждого работника.

Традиционно большинство компаний с момента своего основания начинают развитие с «красного» уровня и преодолевают каждый этап постепенно. В то же время есть возможность изначально создать и построить компанию уже на более высоком уровне развития, однако это может вызвать дополнительные сложности и поставить руководителя в неудобное положение. Далее следует рассмотреть основные черты непосредственно бирюзовых компаний и того, как организовывается управление персонала в них.

Бирюзовая организация — что это такое в современном бизнесе

Прежде всего, чтобы понимать, как именно устроены компании рассматриваемого типа, следует понять, на каких основах они базируются. Ведь каждый бизнес индивидуален, независимо от используемых методик и порядков. Тем не менее, компании, работающие по бирюзовым принципам, имеют три основных отличительных признака, а именно:

  • Наличие эволюционной цели. В отличие от большинства современных корпораций, бирюзовые компании своей конечной целью имеют не только непосредственное извлечение прибыли, но и реализацию какой-либо глобальной или локальной миссии, которая может принести непосредственную пользу миру и обществу. Например — создавать полноценные экологичные продукты питания, позволяющие обеспечить здоровый рацион, или же производить товары, которые смогут приносить людям радость и не наносить никакого вреда окружающей среде.
  • Самоорганизация сотрудников. Каждый работник бирюзовой компании обладает максимально возможной свободой. Так, он сам определяет приоритеты и направления своей деятельности, объединяясь с другими работниками в свободные команды для решения комплексных задач и их имплементации. Вся структура компании является в первую очередь горизонтальной, хотя в ней и могут быть административные сотрудники для решения координационных вопросов.
  • Целостность. Для всех работников, нахождение в бирюзовой компании — это не просто способ получения дохода, а одновременно с этим важная часть их жизни, их интересов и их целей. Это обеспечивает максимальную вовлеченность персонала в общий процесс созидания и творчества и гарантирует высокую эффективность труда вместе с отсутствием стрессов и каких-либо внутренних психологических конфликтов.

Говоря же о внешних чертах и атрибутах бирюзовой компании, можно рассмотреть несколько их характерных признаков. Например — отсутствие дифференциации руководителей и простых работников. Так, даже если формально у компании есть собственники и основатели, получающие прибыль от их деятельности — они не стремятся поставить себя выше рядовых трудящихся и общаются с ними на равных.

При этом не следует думать, что в бирюзовых компаниях позволено абсолютно всё. Критерии эффективности работников все же имеются, равно как и определенные задачи. Более того, бирюзовая организация труда позволяет максимально упростить отбор и мотивацию самых эффективных работников и дает возможность легко находить тех, кто является обузой для бизнеса. В то же время, не стоит бояться и ошибок со стороны самих сотрудников и коллективов. Ведь именно боязнь ошибиться часто останавливает людей от попыток поиска новых решений и методик работы. Исследование и развитие должно поощряться, а ошибки — должны оцениваться каждый раз в индивидуальном порядке.

Целиком бирюзовых компаний сейчас нет. Скорее, бирюзовые элементы являются вектором движения и развития бизнеса, чем конечной его целью. При этом в рамках компании могут всегда сочетаться методики и из других «цветовых» уровней. Сами же бирюзовые команды могут формироваться и в качестве отдельных структурных подразделений в компаниях иного цветового типа.

Преимущества бирюзовой компании как принципа управления

Как можно понять, система управления персоналом по принципу бирюзовых организаций не могла бы снискать такой популярности, если бы не обладала целым рядом весомых преимуществ. И каждому руководителю в первую очередь интересно ознакомиться с объективными достоинствами подобного подхода к ведению бизнеса. К однозначным плюсам бирюзовых компаний можно отнести следующие характерные для них черты:

  • Высокая эффективность труда. За счет того, что каждый работник прямо вовлечен в деятельность всей компании, и всегда может сам устанавливать себе цели и даже влиять на свою заработную плату, все работники имеют достаточную мотивацию для того, чтобы трудиться по-настоящему эффективно.
  • Отсутствие стресса. Возможность использования гибкого графика труда, дистанционной работы и нацеленность на лучший конечный результат, а не на соблюдение формальных нормативов, все это позитивно влияет на сотрудников и снижает уровень стресса, психологическую напряженность в коллективе и избавляет от сопутствующих проблем и рисков.
  • Снижение административных расходов. За счет того, что множество административных функций передается самим сотрудником на регулирование, есть возможность значительного сокращения расходов на ненужную в рамках предприятия бюрократию и чрезмерную регуляцию процесса ведения бизнеса.
  • Повышение репутации. Сейчас общество все больше ценит компании, которые не просто стремятся зарабатывать на клиентах деньги, но могут также похвастаться стабильной корпоративной культурой, обладают какими-либо глобальными общечеловеческими целями и стремлениями, а также заботятся о своих сотрудниках и применении наиболее перспективных и актуальных технологий.

Тем не менее, следует помнить, что все же, несмотря на множество достоинств, бирюзовые компании пока еще не могут целиком заполнить рынок и эффективно решать широкий спектр задач в иных сферах деятельности.

Недостатки бирюзовой организации труда

Как уже упоминалось ранее, бирюзовые компании обладают и рядом существенных недостатков, что мешает повсеместному внедрению таких принципов управления персоналом и бизнесом. В частности, к существенным недостаткам бирюзовых организаций можно отнести следующие их особенности:

  • Сложность внедрения бирюзовых методов работы с персоналом.
    Устоявшиеся компании, тем более — крупные корпорации, могут испытать огромные потрясения при попытке изменить общую концепцию управления персоналом, что вызовет значительный хаос в рамках их работы. Поэтому переход всегда будет болезненным и сложным.
  • Невысокая эффективность в кризисных ситуациях. Авторитарное управление, которое недопустимо в бирюзовых компаниях, может иметь пользу в случае экстренных ситуаций, в то время как в бирюзовых компаниях далеко не всегда может иметься такой уровень самоорганизации работников. В то же время, ничто не мешает сотрудникам бирюзовой компании самим выбрать ответственного за регулирование и координацию их деятельности человека на случай подобных обстоятельств.
  • Неприменимость в простых работах. Если деятельность простых сотрудников заключается в выполнении одинаковых рутинных задач, а сам человек является низкоквалифицированным работником и просто, фактически, рабочая сила используется для выполнения примитивных задач, то бирюзовая организация не принесет компании практически никакой пользы. Актуальными они являются преимущественно там, где есть хоть какая-то возможность профессиональной самореализации, внедрения и разработки качественно новых процессов и участия в разных сферах деятельности бизнеса.
  • Риски злоупотреблений. Это — одна из основных причин, по которым руководители не рискуют переводить коллективы и компании на бирюзовые методики управления. Ведь сотрудник, лишенный каких-либо сдерживающих механизмов, может просто начать злоупотреблять своим положением. Это действительно значительный риск. В то же самое время, в современных бирюзовых компаниях от таких работников избавляются непосредственно сами сотрудники — никому в команде не выгодно работать за какого-то человека и держать его при себе, когда он сам ничего не дает взамен.

Необходимость соблюдения фактических требований законодательства. Для Российской Федерации использование бирюзовых методик в компаниях в полной мере невозможно. Для выполнения требований законодательства, на предприятии должны быть распределены формальные роли сотрудников, должны действовать определенные нормативно-правовые акты и иные документы, затрудняющие фактическое полноценное исполнение всех основных принципов деятельности бирюзовых корпораций.

Как можно понять, многие негативные факторы работы бирюзовых компаний и риски могут быть нивелированы за счет комплексного подхода со стороны самих работников и без какого-либо строгого административного регулирования. Однако их все равно следует учитывать при внедрении новых методик взаимодействия руководства с персоналом.

Загрузка…

delatdelo.com

Мир в бирюзовых тонах. Реальность или фантизии. Организации будущего / Habr

В продолжение обсуждения книг Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» и Семлера Рикардо «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире»
megamozg.ru/post/23000
и по итогам проведенной дискуссии надо сказать следующее.
1. Книгу все же надо прочитать. Я это сделал еще раз после написания рецензии и возможно и еще не один раз к ней буду возвращаться.
2. Многие скептики и критики высказанных в моем первом эссе мыслей на самом деле помогли мне и надеюсь помогут и вам (поэтому и пишу второй раз) лучше понять суть и смысл новых типов организаций.

Прежде всего хочу согласиться с теми, кто отметил сходство между принципами организации жизни бирюзовых организаций и религиозными общинами с одной стороны и с коммунистической идеологией с другой стороны.

Написанное мной в первой статье было вынужденно (из-за самого стиля отзыва о книге) немного поверхностно и отражало во многом не глубинные, а внешние видимые черты новых типов организаций. Которые сами по себе настолько необычны, что не написать о них было ну никак нельзя.

Теперь обратимся к анализу и сравнениям.
Основой организаций бирюзового типа являются следующие три «кита»:

1. Самоуправление, основанное на взаимодействии равноправных коллег.

2. Стремление к реализации на работе целостности личности – действует девиз: будьте на работе теми, кто вы есть.

3. Обязательное наличие не цели деятельности, а цели существования организации. Следование девизу: поймите и осознайте цель существования организации.

В чем отличие от бирюзовых организаций религиозных общин?
Ну во-первых, само по себе понятие религиозных общин достаточно размытое. Есть скажем религиозные секты во главе даже не с боссом, а со своим «богом» и соответственно со своей внутренней автократической или иерархической организацией доминирования. Во-вторых, в тех случаях, когда наблюдается близость организационных структур – будет одно принципиальное отличие. Оно в цели существования.

В случае религиозных общин (но не сект, нацеленных на создание благополучия своего руководителя) целью является организация религиозного познания мира и самого себя. Эта благородная и возможно даже необходимая цель.

У бирюзовых организаций обязательно есть цели и они иные, чем в религиозных общинах. Нет целью тоже может быть познание, если это будет какая-либо научная организация. Но это будет научное, а не религиозное познание.

В иных случаях целями может быть, например, такое – работать так, чтобы в наших услугах наши клиенты поменьше нуждались (это цель существования медицинской патронажной компании в Нидерландах, обслуживающей пациентов на дому. Чем лучше они работают – тем меньше болеют их пациенты – и в этом смысл их существования).

Сравним теперь бирюзовые модели с коммунистической идеологией.
Отметим, что в идеологии бирюзовых моделей действительно много общего с коммунистической идеологией. Но есть и несколько существенных отличий.

Первое: бирюзовые модели это не только идеология (как в коммунистических теориях), это еще и организационные приемы создания и функционирования организаций. Это еще и конкретная работающая практика.

Второе различие тоже в целях. В бирюзовых организациях обязательно есть цель существования организации. Теперь ответьте не задумываясь — в чем цель существования коммунизма? Нет сам коммунизм – это конечно цель, а цель существования коммунизма в чем?

Нельзя же считать целью, чтобы от каждого по способностям, а каждому по потребностям, или достижение равенства, братства, справедливости. Это все не цели, а средства. Но ради чего равенство? Ради самого равенства? Ради чего всем по потребностям?

Я нашел только одну цель существования коммунизма, изложенную в манифесте Коммунистической партии – «… свободное развитие каждого является условием свободного развития всех». Но это немного неконкретно и этой целью сложно руководствоваться на практике.

Не зря же во многих фантастических мирах будущего, там где описан мир коммунизма, царит скука. У героев там нет никаких высоких целей. Все подвиги совершаются от скуки. Т.е. коммунизм был и для многих остается целью. Но у него самого ясной ведущей вперед цели нет. Как впрочем нет достойной цели и у капитализма.

(что ставит в повестку дня кстати следующий вопрос – нам, России, нужна объединяющая нас Цель – но это уже за пределами настоящего обсуждения).

Таким образом, для целей нашего сравнения (и только для них, не будем чрезмерно обобщать) коммунизм это прежде всего идеология, которая не описывает конкретных организационных принципов построения и общества в целом и его отдельных ячеек. А бирюзовые модели как раз (при похожей идеологии) описывают именно организационные принципы.

Наконец бирюзовые организации могут быть и большие и маленькие, а вот коммунизм в отдельно взятой организации – это уже не коммунизм, а только коммуна, которая как раз и может быть построена на бирюзовых принципах. Круг замкнулся.

В то же время в некоторой более отдаленной перспективе абсолютно противопоставлять организацию общества через бирюзовые модели управления и религиозное самопознание и коммунистические идеалы тоже будет неправильно. Полагаю, они там где-то впереди, будут сближаться друг с другом. Но это впереди, не прямо сейчас.

Другое важное возражение против внедрения бирюзовых моделей можно выразить словами
– где же вы такой народ возьмете, чтобы и свободы желал и ответственность на себя захотел брать.
Или более грубо это может звучать так:
— Всегда была и будет серая безликая масса, которая не желает брать на себя ответственность, а решения принимает всегда только в свою пользу.

Я пока не вижу более серьезного аргумента против этих возражений кроме как совета внимательно прочитать предложенные книги. Поскольку там описано несколько реальных примеров, когда из того «народа», что есть создавалась бирюзовая организация.
Ну, например:
Некоммерческая организация Buurtzorg, Нидерланды, медицинский патронаж на дому. Существует с 2006 года. К 2013 году ее численность возросла от первоначальных 10 до 700 сотрудников, она взяла на себя что-то около половины рынка медицинских патронажных услуг в Нидерландах, всегда работала с прибылью, несмотря на расходы, связанные с ростом.

Или FAVI – завод во Франции, автомобильная отрасль. Вырос с 80 сотрудников в 1980 году до 500 в 2013. Зарплата выше средней по отрасли. Никогда не было массовых увольнений, несмотря на все прошедшие кризисы, которых за эти годы было не мало.

Однако опасность, что при создании бирюзовой организации вы дадите людям самостоятельность и власть принимать решения, но они не возьмут на себя в полной мере ответственность за общую цель, такая опасность действительно есть. И тот же Фредерик Лалу о ней прямо пишет и дает некоторые советы как такой опасности избежать.

Можно конечно ждать пока большинство людей поднимется на новый бирюзовый уровень сознания (а это и уровень сознания тоже, а не только организационная структура), ну а можно и создавать новые организации на новых принципах и они в свою очередь будут менять людей и их сознание.

В нашем мире все взаимосвязано. Да новым типам организаций действительно требуются люди с новым уровнем сознания. Но откуда же им взяться если мы не будем создавать условия (и создавать организации), приводящие к изменениям в уровне сознания?

Нужно также сказать о двух относительных недостатках книги Фредерика Лалу.

1. Недостаточное внимание уделено взаимодействию бирюзовых моделей с прежними типами организаций (на это обратил внимание Сергей Трушкин). Однако важно явно подчеркнуть, что новый тип организации – не может существовать сам по себе в гордом одиночестве. Он все же важная, качественно новая, но своего рода надстройка над прежними типами организации. Эти прежние типы организаций не исчезают и не исчезнут совсем, а останутся «нишевым продуктом», для отдельных применений. Например, когда в здании пожар – мы должны вернуться и быстро вернуться без каких-либо «внутренних консультаций» к одной из прежних моделей управления.
Вряд ли также бирюзовые модели будут применимы к армии, хотя например муниципальная полиция – почему бы и нет.

2. Неполностью раскрыта роль лидера организации. Руководителю организации мало инициировать процесс перемен или процесс создания новой организации бирюзового типа. Мало отказаться от власти принуждения.

В организации, в том числе в любой организации бирюзового типа, должен всегда существовать лидер. Но не тот лидер, которому подчиняются пусть даже и с радостью и добровольно. А лидер, который ведет и сплачивает организацию, обходясь при этом без принуждения. Т.е. не только сотрудникам требуется подняться на новый уровень сознания, но и лидеру тоже потребуется переход на уровень выше. И кстати, в описанных реальных примерах такие лидеры, как я понял, всегда есть.

Еще несколько относительно мелких замечаний и уточнений к понятиям бирюзовых моделей.

Возьмем утверждение – нет босса. Однако точнее будет сказать иначе – боссов становится много. Для каждого сотрудника — остальные члены его команды — его боссы по отношению к тем обязательствам, которые он сам на себя взял.

Другое утверждение – нет менеджеров среднего звена. Да их действительно нет. Но никуда не исчезает менеджмент как вид деятельности (понимаемый как выявление и устранение несоответствий) — этим занимаются преимущественно либо сами команды, либо специализированные команды, обслуживающие другие команды.

Или такой вопрос – почему в бирюзовых моделях ничего не говорится о процессном управлении? А ответ такой – потому, что вместо процессов управления бизнес-процессами есть несколько универсальных базовых процедур организации всех остальных процессов. Это прежде всего:
-процедуры принятия решений через внутреннее консультирование и
— процедуры выявления и устранения конфликтов.

Есть также одна неверная аналогия, которая иногда появляется при знакомстве с бирюзовыми моделями и она затрудняет их правильное восприятие. Они рассматриваются как своего рода возврат от иерархической структуры к плоской модели организации. Но это неверно и вот почему.

Во-первых, только плоскими структурами бирюзовые модели не исчерпываются. Они (плоские структуры) применимы прежде всего для организаций с короткими циклами производства. Уже охлократия с ее пересекающимися кругами – она не совсем плоская. А есть и организации с длинными производственными циклами – там надо что-то иное делать — не совсем плоское.

Во-вторых, по сути дела иерархия полностью не исчезает, она трансформируется от иерархии подчинения к другим типам иерархий – иерархий знаний, компетентности, опыта. Т.е. возникают новые измерения, в которые распространяется иерархия.

Еще такое замечание. Почему собственно можно и нужно говорить о том, что бирюзовые модели – это качественно новые образования.
Прежде всего потому, что если раньше все иные типы организаций строились на том или ином распределении власти и ответственности сверху вниз, то в бирюзовой модели и власть и ответственность распределяются снизу вверх. Именно это ведет к перестройке сознания и к тому, что люди переключаются с внешней на внутреннюю мотивацию.

В заключение приведу список вопросов, которые на мой взгляд должны быть предметом дальнейших обсуждений (после того, как мы наконец поймем, что это не очередная утопия, которой быть не может в жизни, а работающие системы).

1. В чем еще может быть практический интерес ИТ сообщества к бирюзовым моделям.
Я думаю, что поскольку в бирюзовых организациях обязательно имеется какая-либо внутренняя информационная сеть для обмена информацией и облегчения проведения процедур внутреннего консультирования и улаживания конфликтов, а также один из постулатов состоит в том, что не может быть информации, которая была бы недоступной всем сотрудникам организации – наилучшим решением для этих задач может быть корпоративная социальная сеть.

2. Какие методики, какие приемы лучше применять, чтобы при внедрении концепций бирюзовых моделей их развитие постепенно подтягивало уровень сознания работников, а темп внедрений не обгонял чрезмерно фактически имеющийся уровень сознания.

3. Можно ли и как именно внедрять принципы бирюзовых моделей в организациях с длительным и широким производственным циклом. Ну например, в банке это можно внедрить? Я лично в этом сомневаюсь пока.

Поздравляю всех дочитавших до этого места с Новым 2016 годом!
Желаю всем больше взаимного понимания!

habr.com

Бирюзовые организации в России: опыт Сбербанка

Алена Лепилина
Алена Лепилина

Во время прямой трансляции #VKLIVE Герман Греф рассказал о том, что несколько отделений Сбербанка уже работают по модели Бирюзовой организации, описанной в книге «Открывая организации будущего», — без начальников и KPI, зато с заботой о клиентах.

Как проходит эксперимент в реальных условиях, как должна выглядеть компания XXI века и чем хороши компании в эволюционной (или бирюзовой) стадии — расскажем в этой статье.

Бирюзовый эксперимент Сбербанка

Фредерик Лалу, автор книги «Открывая организации будущего», высшую стадию в организационном развитии назвал бирюзой. Герман Греф рассказал, что в Среднерусском банке Сбербанка России, расположенном в Балашихе, пять отделений работают по правилам Бирюзовой организации. На Дальнем Востоке тоже начинается подобный эксперимент.

И связан он с тем, что Сбербанк старается задействовать потенциал каждого сотрудника: там нет руководителей филиала как такового — почти как день самоуправления в школе, только бесконечный. Это дает очень интересные результаты по вовлеченности, участию людей. Руководитель филиала называется коучем, но все решается совместно.

Во главе стоят не показатели прибыли, отменяются все KPI, показатели финансовой эффективности. На первом месте — удовлетворенность клиентов.

источник

По словам Грефа, пока рано говорить о том, насколько быстро и массово получится это внедрить, но результаты уже очень хорошие.

Недавно он встретился с коучами Бирюзовых офисов в Балашихе, которые на примере конкретных кейсов рассказали, как сотрудники учатся работать в новой парадигме. Например, в отделение банка обратился клиент с просьбой поменять кодовое слово по карте. По стандартам сотрудник должен был изменить слово, отдать документы и отпустить клиента. В Бирюзовой организации сотруднику стало интересно, в чем причина замены важной информации. Оказалось, что кодовое слово нужно было мошеннику, — так удалось предотвратить преступление. И это наглядный пример работы в Бирюзовой организации, когда людям не все равно.

В новой Бирюзовой парадигме команда меняется изнутри: сотрудники учатся быть самостоятельными и несут ответственность за свои решения, а руководители становятся коучами. Это заметно не только самим сотрудникам, но и клиентам: они стали чаще благодарить сотрудников за отзывчивость.

Наталья Кузнецова, коуч, рассказывает: «Наше отделение работает по первой цели — удовлетворенность клиентов. Мы меняем мышление сотрудников. Сотрудники стали больше думать не о планах, которых теперь у нас нет, а о том, что хочет от нас клиент. Родился слоган: „Раньше мы думали, что мы можем взять от клиента. Теперь мы думаем, что можем дать клиенту“». Менеджер офиса Оксана тоже делится впечатлениями: «Раньше задачи решали за нас наши руководители и заместители. Сейчас мы решаем задачи любой сложности коллективом и командой. И это более эффективно».

Герман Греф отмечает: «В этом смысле здесь все совсем не так, как у нас принято в банке. Замечательные коучи в отделениямх, и очень интересные результаты первых месяцев работы. И я думаю, что это правильный путь, которым мы будем двигаться дальше. У всей команды появляется чувство собственника: они чувствуют себя ответственными за построение длительных отношений с клиентами, и это очень сильно повышает вовлеченность и удовлетворенность людей работой. Очень многие процессы трансформируются. Мы видим самое главное — горящие глаза у клиентов. Ради этого стоит проводить подобные эксперименты».

За счет чего же Бирюзовые компании столь эффективны и продуктивны? Есть несколько базовых идей.

Организации будущего

Нельзя ничего изменить, сражаясь с существующей
реальностью. Чтобы что-то изменить, создайте новую
модель, которая сделает существующую безнадежно устаревшей.
Ричард Бакминстер Фуллер

За всю свою историю, включая нынешнее время, человечество освоило четыре способа сотрудничества в организациях, основанных на четырех разных мировоззренческих парадигмах: Импульсивной Красной, Конформистской Янтарной, Конкурентной Оранжевой и Плюралистической Зеленой. Каждая из этих организационных моделей становилась очередным новаторским открытием, что позволяло людям решать все более сложные задачи и достигать немыслимых прежде результатов. И вот как раскрывает суть бирюзовых организаций Лалу.

Новая метафора: организации как живые организмы

В Конкурентной Оранжевой парадигме организации описываются как машины. Плюралистические Зеленые организации используют другую метафору — семья. Основателям Бирюзовых организаций не хочется играть роль самого главного директора. Подход к организации как к машине уже кажется бездушным и сковывающим. Для описания своих устремлений основатели Бирюзовых организаций используют другую метафору. С удивительной частотой они говорят об организациях как о живом организме или живой системе.

Представьте, на что могут стать похожи и как изменятся организации, если мы прекратим проектировать их как бездушные, громыхающие машины?

Самоуправление — приоритет №1

Бирюзовые организации эффективно решают задачи любого уровня сложности, используя систему, основанную на взаимодействии равноправных коллег. В этой системе нет нужды ни в иерархии, ни в консенсусе.

Широко распространенный недостаток мотивации, наблюдаемый во многих организациях, — это пагубный побочный эффект неравного распределения власти. Первое важнейшее открытие Бирюзовых организаций — возможность преодолеть вековую проблему неравного распределения власти.

Целостность в фокусе

Традиционно организации всегда поощряли сотрудников проявлять на работе только узкопрофессиональные качества, а остальные личностные черты оставлять за дверью. От нас требуют демонстрировать мужественную решимость, уверенность в себе, силу, а сомнения и слабости скрывать. Рационализм царствует, а эмоции, интуиция и выражение духовных потребностей нежелательны и неуместны.

В Бирюзовых организациях, напротив, разработан набор согласованных практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле.

Эволюционная цель

Считается, что Бирюзовые организации живут собственной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности. Членов организации побуждают не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить.

Доверие вместо контроля

Меняя взгляды, вы видите перемены.
Уэйн Дайер

Что кажется самым непостижимым многим, так это отсутствие начальства. Но важно, что при отсутствии менеджмента среднего звена и с минимумом административного руководства Бирюзовые организации обходятся и без обычных механизмов контроля. Эти компании построены на фундаменте взаимного доверия.

Мотивы прозрачны. Рабочие и другие сотрудники организации — это разумные люди, которым можно доверять, они все сделают правильно. При такой установке правил и механизмов контроля требуется совсем немного.

Когда доверие растет, тут же растет и ответственность. Здоровое подражание и мнение коллег регулируют систему лучше, чем иерархия. Команды, ставя собственные цели, гордятся тем, что достигают их. Если кто-то попытается использовать систему, чтобы не выполнять добросовестно свою часть работы или снижать темпы, члены его команды быстро дадут ему знать о своих чувствах по этому поводу.

Во все времена есть люди, действующие на основании мировоззрения, которое по стадии развития сознания выше, чем мировоззрение большинства. В книгу включены размышления о возможностях, открывающих нам, если мы решаем построить организации не по образцу механизма, а черпая вдохновение в природе и жизни. И чем больше людей и чем большей организаций последуют примеру этих новаторов, тем больше они будут обогащать и совершенствовать наше понимание новой модели, продвигая границы этого понимания чуть дальше, изобретая новые методы и экспериментируя в новых направлениях.

Как сказал целители племени навахо: «Мы — те люди, которых мы ждали».

По материалам книги «Открывая организации будущего»

 Фото обложки: vk.com

biz.mann-ivanov-ferber.ru

О чём умолчал Фредерик Лалу, описывая организации будущего?

На основании этих принципов вы можете самостоятельно сделать вывод о стадии мышления, породившей такие принципы.

Зелёную стадию в интегральном сообществе принято ругать, иронизируя над культурой новой эры и выдаванием желаемого за действительное. Однако, позвольте предложить вам точку зрения, с которой то, что в этом ироническом ключе называют зелёным, является лишь поверхностной рябью, начальной восторженной формой духовной эйфории, которая имеет столь же мало отношения к действительно подлинному плюралистичному сознанию, сколь мифы об алчных, корыстных и недальновидных оранжевых соответствуют настоящей силе и глубине рационального, просвещённого, изобретательного, самодостаточного модерна или, например, как суждение о праведном, честном, порядочном «синем» мироукладе не укладывается в прокрустово ложе религиозного догматизма и бюрократии. Каждая струна спиральной динамики несёт с собой своё особое звучание, окрашивающее культуру как гармоничными, так и чересчур нарочитыми, нестройными мелодиями.

Настоящий зелёный — это о взрослых, чувствующих, искренних и ответственных мужчинах и женщинах, которым не всё равно.

Они находили друг друга и объединялись, чтобы бороться за то, что мы сегодня считаем нормой — за право женщин голосовать, за отмену рабства, за право ребёнка на семью и образование. Зелёный существенно сложнее оранжевого, зелёному доступно нечто такое, о чём даже не может помыслить оранжевый, затянутый в рамки своей внешней неуязвимости, своих представлений о личной состоятельности, своего постоянного стремления к ускользающему успеху. Зелёный непосредственно и обыденно счастлив внутри глубокой вовлечённости в общее дело, задачи которого он считает существенно более великими и заслуживающими внимания, чем личная статусная суета и показательный лоск. Зелёный обладает великой роскошью, которая для оранжевого даже не рассматривается в качестве критерия для счастья — зелёный высоко ценит своё право быть настоящим: искренним и уязвимым, он больше не сравнивает себя с другими и ходит налегке — он сбросил оковы соответствия чужому мнению.Сегодня некоторые задачи зелёного остались пока не решены или не дорешены. Мы ещё не научились восторгаться красотой политических, духовно-религиозных, национальных и половых различий между людьми, странами и культурами. Зелёное мышление, встречая границу, проводящую такое различие, часто стремится её стирать, чтобы реализовать своё стремление к общности. Мы наблюдаем такой кризис мультикультурализма в Европе как следствие неоправданно обобщённого подхода к человеческой природе. Зелёный, как и все другие стадии первого порядка, считает только свои ценности заслуживающими внимания, он игнорирует или осуждает всё, что не согласуется с его представлениями о том, что, например, доверительные отношения между людьми существенно более эффективны, чем контроль и принуждение.

Чтобы понять воистину эпохальную значимость тех новшеств, которые описывает Фредерик Лалу в своей книге, важно держать в уме адекватную картину зелёного мышления, удивительно целостную в своей противоречивости. Повторюсь, мы говорим о взрослых, чувствующих, искренних и ответственных мужчинах и женщинах, которым не всё равно. Они готовы упорно работать по достижению своей общей цели, они уважительны друг к другу, они заботятся, они реагируют и они, ключевой момент — самоорганизуются.

Подходя к вопросу о том, о чём же умолчал Фредерик Лалу, давайте вспомним, как в Россию пришли программы обучения магистратуры делового администрирования. «Организации будущего» несут к нам столь же масштабные зелёные ценности, как магистратура делового администрирования несла ценности оранжевые. В самом начале восторженно принятые, программы магистратуры делового администрирования довольно скоро подверглись обоснованной критике, как неприспособленные к отечественной действительности. Но со временем, когда новые формальные методы и формы работы получили практическую обкатку, они приняли обратную связи и стали иначе преподаваться. Скорее всего, «организациям будущего» придётся пройти подобные стадии.

Критика магистратуры делового администрирования возводилась вокруг разницы американской и отечественной культур, хотя речь шла в действительности о разнице между оранжевым и красно-синим мышлением. Да, дело, организованное в формате первых курсов по магистратуре делового администрирования, работает в Америке и не работает в России, потому что в американских компаниях работают люди, умеющие извлекать уверенную музыку из своих оранжевых струн, а в российских компаниях попытка сыграть оранжевую музыку на красных и синих струнах обречены на провал. Два фактора способствовали тому, что магистратура делового администрирования остаётся успешной деловой школой: во-первых, мы адаптировали её под российскую действительность и во-вторых, наша Родина научилось рождать своих собственных оранжевых «платонов и невтонов».

Аналогично, внедряя организационные формы, описанные в книге Фредерика Лалу, мы рискуем получить внутри отечественной компании современный кризис европейского мультикультурализма, повторённый в меньших масштабах. Почему? Потому что в компаниях Фредерика Лалу работают люди, умеющие извлекать уверенную музыку из своих новеньких зелёных струн. Да, конечно, подобные компании, успешно работающие на рынке, возможны в России уже сегодня. Но они должны иметь мощный зелёный фильтр на входе и понятные формы вытеснения из своих рядов тех сотрудников, которым удалось такой фильтр обмануть.

И ещё для строительства таких компаний нужна личностная трансформация лидера, который более не рассматривает людей как инструменты для манипуляций по достижению своих целей. Да… всего-то навсего личностная трансформация…

О чём же умалчивает Фредерик Лалу? Его «организации будущего» выглядят монохромными — их сотрудники являются трудолюбивыми, заботливыми, общительными людьми, которые решают все свои проблемы на специально созданных для этого совещательных форматах. Даже будучи интегрально информированным, он не пишет о том, что так почти не бывает ни на личностном, ни тем более на социальном уровне. Мы разные, на нас влияет масса психологических, житейских, культурных и политических обстоятельств. Возможно, для того, чтобы вдохновить читателя, автору понадобилось что-то обобщить. Это, впрочем, допустимо, важно лишь понять, что мы читаем сведённые к краткому описанию результаты реального опыта реальных людей, которые прошли ради этих результатов непростой путь. Скорее всего, лидеры описанных в книге компаний имеют в своём репертуаре музыку жёлтых струн, создавая с их помощью наиболее эффективные человеческие системы из доступного высококачественного «человеческого материала» в Европе и Северной Америке. Но всё-таки эти результаты выглядят на удивление монохромно — они сформулированы относительно довольно узкого ценностного диапазона — от кончающегося оранжевого через зелёный до начального жёлтого. Это может быть свидетельством устойчивого фильтра восприятия Фредерика Лалу — мы получаем через книгу только то, что смог заметить сам автор. Сами же организации, описанные в книге, могут и скорее всего являются много сложнее и интереснее.Здесь есть ещё одно очень важное обстоятельство. Дело в том, что эволюция человеческих систем — неумолимый и неотвратимый процесс. Деловые школы продолжают выполнять миссионерскую задачу, обучая местных «аборигенов» не употреблять в пищу своих конкурентов, а делать с ними ситуацию «выигрыш-выигрыш», создавая условия для взаимовыгодного партнёрства. Книга Фредерика Лалу — одна из первых ласточек новой эволюционной волны, которая создаст свои школы и будет обучать деловых людей видеть в извлечении максимальной прибыли не абсолютную цель, а средство для реализации более значимых задач. И тогда, может быть, мириадам безработных тренеров, вдохновлённых живительной красотой экологичной коммуникации, будет чем, уже наконец, заняться. Вообразите, что через год или два большинство сотрудников вашей компании, найдя для себя занятие по душе, не выпендривается перед другими, не тянет одеяло на себя, способно договариваться, переживает за общее дело, стремится быстро разрешать конфликты, трезво оценивает свой вклад, справедливо к себе и к другим. Одним словом, каждый сотрудник вашей компании виртуозно умеет и любит играть на зелёной струне своей души. Тогда организационные принципы, описанные Фредериком Лалу, будут как нельзя кстати.

Действительно, доверительные отношения внутри человеческой системы способны творить чудеса. Люди, которые больше не испытывают потребности отчитываться о своих поступках «на верх», получают шанс открыть в себе ответственное отношение к своему делу. Лалу приводит такие цифры: «активно включены в рабочий процесс около трети сотрудников (35%). Гораздо больше людей безразличны к тому, чем заняты, или активно дистанцировались от своей работы (43%). Оставшиеся 22% не чувствовали какой-либо поддержки со стороны руководства». Вовлечённость в общее дело может быть следствием доверительного отношения собственника компании к сотрудникам и сотрудников друг к другу. Это может создать условия для того, чтобы спящие зелёные струны их душ пробудились и начали исполнять свою более качественную музыку.

Задействование зелёной стадии несомненно может обогатить формы организационного устройства деловых структур. Но сама идея монохромного строительства организаций кажется мне порочной. Она делает компанию чрезмерно зависимой к единственно возможному формату взаимоотношений, создавая, по сути, тепличные условия внутри закрытой системы для однотипной музыки одной лишь струны. Действительно «жёлтым» в терминах спиральной динамики может быть подход к созданию управления по ценностям в компании, когда люди, имеющие разные взгляды на жизнь, находят для себя приемлемые формы работы. Такой подход именуется как натуральный проект дела. К сожалению, его сложно описать в формате короткой статьи. Спиральная динамика, как нелинейная интегральная модель, рождённая более сложным мышлением, собственно, является инструментом для решения проблем, созданных на зелёной и на других стадиях мышления первого порядка. Мы вводим иерархию ценностей, мы вновь проводим границы там, где зелёное мышление пыталось создать утопичное царство благостного заботливого дружелюбия.

Фредерик Лалу описывает нам передовые, успешные, сильные и очень интересные зелёные организации. Он, однако, хочет думать, что говорит об организациях «жёлтых», называя их в русском переводе бирюзовыми.

Безотносительно к этой путанице, то, что он описывает — потрясающе. Это действительно новый подход, новая корпоративная жизнь, новая культура дела. Что касается «жёлтого», то «жёлтым» может быть именно подход к созданию подобной самоуправляемой, живой организации. «Жёлтое» мышление многогранно и не привязано к ценностным парадигмам, оно способствует естественной самоорганизации хаотичных систем. Мне сложно представить себе монохромную «жёлтую» систему, скорее речь идёт об управляющем принципе согласования разнонаправленных векторов к единой цели. Я не думаю, честно говоря, что возможен «жёлтый» монохромный бизнес. Как социальное явление дело начинается на красном, расцветает на оранжевом и заканчивается на зелёном, который уже воспринимает извлечение прибыли не как самоцель, а как средство для чего-то более важного. «Жёлтые» формы организации труда, проектной деятельности могут быть усвоены внутри оранжевой и зелёной парадигмы, но как такового «жёлтого» дела я не могу себе представить. «Жёлтый» имеет другие задачи и другую структуру, на порядок более масштабную. Повторюсь, в современных сложных и стремительных культурных и технологических условиях «жёлтым» может, а наверно, и должен быть принцип управления организацией — принцип гибкого, непривязанного, бесстрашного, интегрирующего мышления.В заключение хочется сказать, что создание у нас организаций нового типа, которые описывает в своей книге Фредерик Лалу, может принести с собой качественные культурные изменения. Тем более, что в определённом смысле можно говорить о том, что ментальность людей, живущих на постсоветском пространстве, имеет в своей основе внутреннюю тягу к общительной вовлечённости. Мы не игнорируем глубокие психологические вопросы, мы всё ещё стремимся помогать друг другу, нам внутренне проще доверять, чем проверять, мы во всём стремимся «дойти до самой сути». Возможно, именно русским людям предстоит сказать очень значимое слово в этой части мировой истории.

Сейчас никто толком не знает о том, как создавать подобные организации ни с нуля, ни в результате трансформаций существующих классических иерархий. Следует ожидать появления исследовательских сообществ деловых людей вокруг темы организаций будущего. Это будут именно сообщества заинтересованных практиков, а не консультантов. Участники смогут объединять усилия для коллективной аналитической работы по той или иной компании. Эти сообщества не будут обременены массивным духовным багажом, но его участники, возможно, будут иметь опыт тех или иных созерцательных практик. Этим сообществам не смогут помешать ни религиозные, ни политические, ни идеологические, ни национальные, ни половые ограничения — прокрустовы ложа они чувствуют за версту. Эти сообщества объединит вопрос создания человеческих систем, в которых каждая личность будет иметь возможность разворачивать свои таланты и достоинства самым естественным образом. Участники этих сообществ будут творить будущее, буквально и безотлагательно. Я сочту за честь работать вместе с ними.

Сегодня знания, накопленные человечеством в течении многих тысяч лет стали доступны на расстоянии в несколько кликов компьютерной мыши. Все культуры, рождённые людьми, все ценностные ориентиры одинаково активно присутствуют в нашем теперь уже общем информационном поле, порождая: и разрушительные потрясения, и удивительно прекрасные новые формы человечности. На глобальном пространстве смыслового хаоса рождаются и умирают с удивительной быстротой новые идеи. Так эволюционирует наше мышление. Мы живём в насыщенном времени, когда на протяжении жизни одного поколения успевают сменяться целые эпохи. Поэтому мы смогли отследить законы эволюционирующего мышления и можем на практике применять их.

biryuzovie.ru

Пять сложностей на пути к бирюзовой организации

Бирюзовыми принято называть такие организации, в которых менеджмент заменен самоуправлением, привычные KPI «сверху» — совместными решениями о дальнейшем пути компании, а «руководство» — коучингом. На первый план в бирюзовых компаниях выходят ценности компании.

«Бирюзовость» возникла как одно из решений ряда проблем любого бизнеса, где традиционные схемы управления персоналом не дают желаемых результатов. Своим названием «бирюза» обязана Фредерику Лалу, который в своей книге «Открывая организации будущего» выделил несколько типов компаний и присвоил каждой свой цвет в соответствии со стадией развития.

Концепция Лалу вызывает много интереса и критики. В поисках ответа на вопрос, есть ли у бирюзовых организаций будущее, особенно в российских реалиях, мы обратились к компаниям, которые уже проходят внутреннюю трансформацию и пробуют существовать в новых правилах и с новыми ценностями. Их опыт показывает, что «бирюза» — это здорово, но не настолько сказочно, как может показаться в воображении. Рассказываем о сложностях на пути трансформации.

Нет варианта, при котором можно провести революцию внутри компании, объявив о новых правилах, и зажить по-новому. Так как мир вокруг меняется, то как внешние, так и внутренние изменения для организаций должны быть естественным процессом. Что непросто при психологической привычке постоянно стремиться к стабильности и определенности.

Бирюзовая трансформация имеет начало, но не имеет конца. Трансформация — это когда мы проходим какие-то изменения внутри компании. Но если вдуматься: что такое — эта бирюзовая парадигма, эволюционная парадигма? Это когда изменения становятся частью организационной структуры и организационной культуры. То есть мы переходим в режим, когда изменения являются естественной частью потока нашей ежедневной деятельности, и тогда мы заведомо попадаем в ситуацию, в которой меняться будем всегда.Алексей Ильичев, Agile-коуч, Wild Apricot

Для того чтобы выдерживать неопределенность и естественно в ней существовать, требуется определенный уровень зрелости, которым обладает не такое большое количество людей. Кроме того, «бирюза» может быть настолько непривычной парадигмой, что быстро провести изменения не получится. «Нашей ошибкой было то, что мы, подхватив идею, внесли слишком много изменений в короткие сроки, — рассказывает Александр Картавцев, «2ГИС». — Что пагубно сказалось на том, как люди это воспринимали. Один сотрудник решил уволиться буквально в тот же день, как послушал о новых правилах».

В бирюзовых организациях не существует привычной схемы менеджмента. Как правило, у сотрудников вместо должностей и должностных обязанностей есть роли, из которых они несут ответственность за определенные рабочие процессы. Вектор процессов определяется самообразующимися командами на специальных встречах. При этом роль — гибкая категория, и сотрудник может менять свои функции, согласуя это с командой.

Таким образом, например, устроено в холакратии, принятой в качестве системы управления в банке «Точка».

Большинство людей думают, что холакратия — это банда рок-н-рольщиков, у которых нет ни принципов, ни ценностей, ни ориентиров, по которым нужно работать. При холакратии на самом деле руководитель говорит: мы теперь живем не так, как я сказал, а так, как в специальной конституции описано. Есть даже законодательные встречи, на которых решается, как компания будет жить исходя из конституционных правил.Галина Абрамова, архитектор системы обучения, «Точка»

Со стороны может показаться, что «бирюзовость» — это история про отсутствие дедлайнов и пинков сверху. На деле же, чтобы вся система работала прозрачно, от сотрудников требуется высокий уровень личной ответственности: умение не просто выбирать для себя задачи, но и быть готовым в любой момент делиться с заинтересованными лицами о ходе их выполнения, в том числе о сроках завершения.

Бирюзовая трансформация потребует от сотрудников личностных качеств, которые нужно будет раскрывать. На первый план выйдут обучение и коучинг персонала.

Алексей Ильичев считает, что развитие сотрудников займет у компании 90% времени всех изменений. И выделяет следующие навыки, без которых бирюзовая организация не сможет успешно функционировать:

  • Умение слышать и допускать другие точки зрения.
  • Решение конфликтов, переступая через чувство «я прав, а ты нет».
  • Навык давать конструктивную обратную связь и навык воспринимать обратную связь, не вставая в штыки.

Поэтому для успешной адаптации сотрудников к новым реалиям нужно будет постоянно им подсказывать пути решения, напоминать о нововведениях, развивать soft skills и прибегать к помощи амбассадоров изменений.

После того как бирюзовая трансформация началась, довольно сложно искать людей под новые ценности компании — такая проблема есть, к примеру, в «2ГИС». Требования к личностным качествам и навыкам кандидатов возрастают, также нужно тщательно разъяснять на старте, на чем базируется корпоративная культура компании, чтобы потом не было сюрпризов.

Знакомство с ценностями и правилами организации является большим этапом при трудоустройстве в «Точку», где много внимания также уделяется доверию: как со стороны сотрудника, так и со стороны команды. Без доверия друг другу возникают ситуации, при которых необходимо все контролировать, что противоречит принципам бирюзовых организаций.

Даже в компаниях в процессе трансформации встречаются сотрудники, которые говорят, что «бирюза» — это абсолютная утопия, и ничего не работает так, как хотелось бы. Алексей Ильичев считает, что важно оценивать эффект от изменений на расстоянии, так как скепсис внутри компании не может дать полной картины.

Да, нельзя сказать, что мы в Wild Apricot на 100% самоуправляемые. Мы движемся в эту сторону, но все равно присутствует некая иерархичность. Конечно, проблем всегда много. Но если отойти назад на два года и оценить, как же было там, в самом начале трансформации, то оказывается, что стало намного позитивнее: больше инициативы внутри компании, больше лидерства, больше обсуждений, больше принятия взвешенных решений.Алексей Ильичев, Agile-коуч, Wild Apricot

Александр Картавцев, говоря об опыте трансформации «2ГИС», рекомендует готовиться к тому, что это навсегда: придется постоянно решать какие-либо сложности. Но в то же время какая современная компания не решает сложности ежедневно? Вопрос в том, на чем сфокусировано внимание.

rostov.hh.ru

Пять сложностей на пути к бирюзовой организации

Бирюзовыми принято называть такие организации, в которых менеджмент заменен самоуправлением, привычные KPI «сверху» — совместными решениями о дальнейшем пути компании, а «руководство» — коучингом. На первый план в бирюзовых компаниях выходят ценности компании.

«Бирюзовость» возникла как одно из решений ряда проблем любого бизнеса, где традиционные схемы управления персоналом не дают желаемых результатов. Своим названием «бирюза» обязана Фредерику Лалу, который в своей книге «Открывая организации будущего» выделил несколько типов компаний и присвоил каждой свой цвет в соответствии со стадией развития.

Концепция Лалу вызывает много интереса и критики. В поисках ответа на вопрос, есть ли у бирюзовых организаций будущее, особенно в российских реалиях, мы обратились к компаниям, которые уже проходят внутреннюю трансформацию и пробуют существовать в новых правилах и с новыми ценностями. Их опыт показывает, что «бирюза» — это здорово, но не настолько сказочно, как может показаться в воображении. Рассказываем о сложностях на пути трансформации.

Нет варианта, при котором можно провести революцию внутри компании, объявив о новых правилах, и зажить по-новому. Так как мир вокруг меняется, то как внешние, так и внутренние изменения для организаций должны быть естественным процессом. Что непросто при психологической привычке постоянно стремиться к стабильности и определенности.

Бирюзовая трансформация имеет начало, но не имеет конца. Трансформация — это когда мы проходим какие-то изменения внутри компании. Но если вдуматься: что такое — эта бирюзовая парадигма, эволюционная парадигма? Это когда изменения становятся частью организационной структуры и организационной культуры. То есть мы переходим в режим, когда изменения являются естественной частью потока нашей ежедневной деятельности, и тогда мы заведомо попадаем в ситуацию, в которой меняться будем всегда.Алексей Ильичев, Agile-коуч, Wild Apricot

Для того чтобы выдерживать неопределенность и естественно в ней существовать, требуется определенный уровень зрелости, которым обладает не такое большое количество людей. Кроме того, «бирюза» может быть настолько непривычной парадигмой, что быстро провести изменения не получится. «Нашей ошибкой было то, что мы, подхватив идею, внесли слишком много изменений в короткие сроки, — рассказывает Александр Картавцев, «2ГИС». — Что пагубно сказалось на том, как люди это воспринимали. Один сотрудник решил уволиться буквально в тот же день, как послушал о новых правилах».

В бирюзовых организациях не существует привычной схемы менеджмента. Как правило, у сотрудников вместо должностей и должностных обязанностей есть роли, из которых они несут ответственность за определенные рабочие процессы. Вектор процессов определяется самообразующимися командами на специальных встречах. При этом роль — гибкая категория, и сотрудник может менять свои функции, согласуя это с командой.

Таким образом, например, устроено в холакратии, принятой в качестве системы управления в банке «Точка».

Большинство людей думают, что холакратия — это банда рок-н-рольщиков, у которых нет ни принципов, ни ценностей, ни ориентиров, по которым нужно работать. При холакратии на самом деле руководитель говорит: мы теперь живем не так, как я сказал, а так, как в специальной конституции описано. Есть даже законодательные встречи, на которых решается, как компания будет жить исходя из конституционных правил.Галина Абрамова, архитектор системы обучения, «Точка»

Со стороны может показаться, что «бирюзовость» — это история про отсутствие дедлайнов и пинков сверху. На деле же, чтобы вся система работала прозрачно, от сотрудников требуется высокий уровень личной ответственности: умение не просто выбирать для себя задачи, но и быть готовым в любой момент делиться с заинтересованными лицами о ходе их выполнения, в том числе о сроках завершения.

Бирюзовая трансформация потребует от сотрудников личностных качеств, которые нужно будет раскрывать. На первый план выйдут обучение и коучинг персонала.

Алексей Ильичев считает, что развитие сотрудников займет у компании 90% времени всех изменений. И выделяет следующие навыки, без которых бирюзовая организация не сможет успешно функционировать:

  • Умение слышать и допускать другие точки зрения.
  • Решение конфликтов, переступая через чувство «я прав, а ты нет».
  • Навык давать конструктивную обратную связь и навык воспринимать обратную связь, не вставая в штыки.

Поэтому для успешной адаптации сотрудников к новым реалиям нужно будет постоянно им подсказывать пути решения, напоминать о нововведениях, развивать soft skills и прибегать к помощи амбассадоров изменений.

После того как бирюзовая трансформация началась, довольно сложно искать людей под новые ценности компании — такая проблема есть, к примеру, в «2ГИС». Требования к личностным качествам и навыкам кандидатов возрастают, также нужно тщательно разъяснять на старте, на чем базируется корпоративная культура компании, чтобы потом не было сюрпризов.

Знакомство с ценностями и правилами организации является большим этапом при трудоустройстве в «Точку», где много внимания также уделяется доверию: как со стороны сотрудника, так и со стороны команды. Без доверия друг другу возникают ситуации, при которых необходимо все контролировать, что противоречит принципам бирюзовых организаций.

Даже в компаниях в процессе трансформации встречаются сотрудники, которые говорят, что «бирюза» — это абсолютная утопия, и ничего не работает так, как хотелось бы. Алексей Ильичев считает, что важно оценивать эффект от изменений на расстоянии, так как скепсис внутри компании не может дать полной картины.

Да, нельзя сказать, что мы в Wild Apricot на 100% самоуправляемые. Мы движемся в эту сторону, но все равно присутствует некая иерархичность. Конечно, проблем всегда много. Но если отойти назад на два года и оценить, как же было там, в самом начале трансформации, то оказывается, что стало намного позитивнее: больше инициативы внутри компании, больше лидерства, больше обсуждений, больше принятия взвешенных решений.Алексей Ильичев, Agile-коуч, Wild Apricot

Александр Картавцев, говоря об опыте трансформации «2ГИС», рекомендует готовиться к тому, что это навсегда: придется постоянно решать какие-либо сложности. Но в то же время какая современная компания не решает сложности ежедневно? Вопрос в том, на чем сфокусировано внимание.

voronezh.hh.ru

5 примеров бирюзовых организаций | Бизнес

Сергей Капличный
Сергей Капличный

Фредерик Лалу, автор книги «Открывая организации будущего», назвал бирюзой высшую стадию в организационном развитии. Подобные компании живут без контроля со стороны начальства, без KPI, зато с заботой о клиентах и о качестве выпускаемого продукта. Ниже представлено пять примером бирюзовых организаций и их главных принципов.

Patagonia: доверие и семейные ценности

Компания Patagonia была основана в 1957 году в Калифорнии Ивоном Шуинаром. Бренд занимался производством альпинистских крючьев. Однако теперь Patagonia выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха. Кроме того, компания делает всё, чтобы оказывать положительное влияние на окружающую среду.

У Patagonia есть принцип — они работают только с поставщиками материалов, которые придерживаются экологически безупречных стандартов производства.

Другими словами, поставщики и партнёры выбираются как по цене и качеству, которые должны быть безупречны, так и по тому, насколько совпадают с эволюционной целью организации.

Внутри компании также стоит атмосфера полного доверия. В штаб-квартире Patagonia расположен развивающий детский центр для детей сотрудников в возрасте от нескольких месяцев до детсадовского возраста. Нередко можно увидеть, как мать кормит ребенка прямо на совещании.

Благодаря этой возможности, сотрудники увидели друг в друге не только коллег, но и людей, способных к всепоглощающей любви и заботе о детях. Если коллеги только что вместе играли с детьми за обедом, им гораздо труднее вцепиться друг другу в глотки за столом переговоров.

Gallup: позитивная корпоративная культура

Gallup — американский институт общественного мнения.

Свою благородную цель компания сформулировала так: «Повышение благополучия организаций наших клиентов и улучшение жизни шести миллиардов жителей Земли».

При этом она не лишилась своих конкурентных преимуществ, но в желании победить на этом новом фронте потеряла чувство конкуренции: в служении шести миллиардам людей проигравших не бывает.

Лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман сказал: «Организация Gallup не похожа ни на одну другую, которую я видел. Ее культура настолько проникнута позитивом, что он кажется неисчерпаемым… Им пронизано все».

Buurtzorg и отсутствие контроля

Buurtzorg произвел революцию в уходе на дому. Компанию основал в конце 2006 г. Йос де Блок. Йос десять лет работал медбратом и затем прошел довольно далеко по карьерной лестнице, чтобы разобраться с ролью менеджмента и задачами персонала в существовавшей тогда патронажной системе. Убедившись, что изменить ее изнутри нельзя, он решил основать свою собственную. Обслуживание пациентов, по его замыслу, должно осуществляться на основании совершенно иной парадигмы, а организация должна быть устроена совершенно иначе. Компания Buurtzorg стала необычайно успешным предприятием, и за семь лет число сотрудников увеличилось с 10 до 7000 медсестер и медбратьев, а качество обслуживания достигло небывалого уровня.

В Buurtzorg нет боссов. Все члены команды — обычно от 10 до 12 человек — медработники. Они сталкиваются с обычными организационными задачами: определяют направления и приоритеты, анализируют проблемы, составляют планы, оценивают качество труда сотрудников и время от времени принимают непростые решения.

Вместо того чтобы возложить весь груз ответственности за решение управленческих задач на одного человека, босса, они распределяют эти задачи между собой.

Команды эффективно самоуправляются и самоорганизуются.

Next Jump: взаимопонимание и помощь

Next Jump имеет миллиардные годовые продажи, использует уникальные каналы продаж, которые «подведены» прямо к рабочим местам сотрудников.

Next Jump воспитывает сотрудников, выдвигая их на позиции, к которым они еще не готовы, а потом всячески помогая им освоить новые роли. При этом, компания Next Jump никогда не увольняет принятых на работу сотрудников. Она стремится сохранять персонал в любых экономических условиях.

«Вы же не будете увольнять своих детей с семейного предприятия», — часто повторяет руководитель компании Чарли Ким.

Руководство Next Jump всегда подчеркивает: чтобы давать человеку возможности для осмысленного и даже одухотворенного труда, не обязательно быть некоммерческой или филантропической организацией. Их предоставляет корпоративная культура компании. Она же признает усилия работника по оказанию помощи другим. В нее входят такие программы, как приготовление завтраков для коллег, подготовка развивающих новостных материалов по специальностям и даже мероприятий, в ходе которых отмечаются достижения лучших.

Такие программы, наполняющие работу сотрудников новым смыслом, также дают им возможность продолжить работу над собой и испытать свои лидерские качества в условиях, когда небольшой сбой или даже неудача не оказывают негативного влияния на экономические показатели деятельности компании.

AES: ценности выше прибыли

Основанная в 1982 году компания AES быстро выросла до одного из крупнейших мировых производителей и поставщиков электроэнергии. Сегодня AES насчитывает более 40 тысяч сотрудников, а предприятия компании располагаются в десятках стран по всему миру.

Перед тем как взять на работу нового сотрудника, кандидаты должны поучаствовать в разговоре о ценностях и традициях организации.

Это важная часть всей деятельности AES. Если компания сталкивается с противоречиями между этими ценностями и прибылью, она будет стремиться придерживаться своих ценностей, даже если в результате это будет означать уменьшенные прибыли и упущенные возможности.

Более того, компания стремится придерживаться своих ценностей не только для того, чтобы достичь экономического успеха, но и потому, что это стремление к достойной цели и достойно само по себе.

По материалам книги «Открывая организации будущего», «Культура для каждого» и «Лидер и племя».

biz.mann-ivanov-ferber.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *