Бостонская матрица: Бостонская матрица — хороший метод для анализа индустрии — СКБ Контур

Содержание

Что такое «Бостонская матрица» — Kislorod.io

Опубликовано 19 октября 2018

Мы регулярно рассказываем вам о различных системах, методах и способах сделать вашу работу удобнее и эффективнее. Профи и гуру менеджмента изобрели множество методик, а мы выбираем лучшее и передаем вам. Поверьте, даже классические «бизнес-штучки» отлично применяются и на НКО. Пользуйтесь на здоровье!

Итак, сегодня речь пойдет о так называемой «Бостонской матрице». Это один из эффективных инструментов проектного менеджмента, придуманный уважаемой бостонской консалтинговой группой BCG. Суть в том, что иногда во время работы не помешает остановиться и подумать, какого эффекта вы достигаете/хотите достичь от каждого проекта. Например, если у вас благотворительная организация, направленная на помощь матерям-одиночкам, то вашей главной целью будет то, чтобы абсолютно все обратившиеся к вам эту помощь получали в полном объеме. Или же если вы заботитесь о бездомных животных, то радеете за то, чтобы каждый котик и собачка обрели любящую семью. То есть эффект = главная цель.

«Бостонская матрица» предлагает довольно простой механизм определения эффективности проектов, который поможет провести полный анализ и понять, что делать дальше. Этот инструмент ввел классификацию проектов, причем очень необычную. Так, по «Бостонской матрице» все проекты делятся на:

  1. «Диких кошек». Другие названия – «Трудный подросток» и «Вопросительный знак». Это проекты-загадки. Вы понятия не имеете, что из них выйдет. Они «едят» много ресурсов (сил, денег и времени). Зачастую непонятно, выгорит ли что-то вообще, но потенциал есть, а ваши глаза горят.
  2. «Звезд». Это бывшие проекты-«дикие кошки», которые добились успеха и оправдали самые высокие надежды. Это значит, что ваша «дикая кошка» после вкладывания огромных ресурсов и любви стала ласковой и вообще оказалась «дорогой и породистой. Все узнали про этот проект, все отлично работает, и вы счастливы.
  3. «Дойных коров»
    . Это следующая стадия развития проектов-«звезд». Все стабильно, уверенно и вообще беспроблемно. Все, что нужно – регулярно поддерживать «здоровье» вашего проекта, чтобы он по-прежнему давал много «молока», то есть эффекта. Устойчивый, хорошо функционирующий проект.
  4. «Собак». Это проекты-«дойные коровы», которых плохо кормили и вообще часто отпускали пастись без присмотра. Не приносят ни радости, ни эффекта, ни пользы, но вы продолжаете их содержать и как-то поддерживать едва теплящуюся жизнь.

Итак, вы все проанализировали и поняли, что из себя представляет ваш проект. Какие же действия на каждой стадии предпринять?

  • Если ваш проект – «дикая кошка», то дайте ему испытательный срок, время на реализацию и «адаптацию» в доме. Такой проект легко может стать как «звездой», так и «собакой».
  • Если ваш проект – «звезда», делайте все для его «яркого сияния» и старайтесь превратить его в «корову». Еще больше ресурсов, внимания, работы и даже хайпа – и успех будет обеспечен.
  • Если ваш проект – «дойная корова», нужно по максимуму автоматизировать процесс «ухода» за ним. То есть стараться пожинать плоды с минимальными энергозатратами, чтобы заниматься поиском новых «звезд».
  • Если ваш проект – «собака», то, как это ни печально, вам нужно расстаться с ним и начать делать что-то другое. Иначе вся ваша работа, команда и цели могут оказаться под угрозой.

Анализируйте правильно и добивайтесь реальных результатов!

Designed by Rawpixel.com

Тебе понравилась эта статья? Расскажи о ней друзьям!

Бостонская матрица продуктов 2021 (стратегии, портфельный анализ)

В середине прошлого века специалисты Boston Consulting Group разработали методику классификации товаров, которая при всей ее простоте остается эффективным способом оценить каждый ваш продукт или услугу и спрогнозировать их дальнейшую «судьбу».

Как выглядит бостонская матрица

Это таблица, состоящая из четырех квадратов, и любой ваш продут может быть отнесен к одному из них. Оси координат, на которых располагаются квадраты матрицы, представляют собой  темп роста продаж (вертикаль) и долю рынка (горизонталь).

  • В правом верхнем квадрате находятся так называемые «звезды» — товары высокого и динамично растущего спроса.
  • Под ними, в правом нижнем углу находятся «дойные коровы» — товары, которые продаются хорошо, но спрос на них не растет.
  • Если доля товара на рынке не велика, но аналитики прогнозируют рост спроса — это «проблемные дети», которые занимают левый верхний квадрат матрицы.
  • И, наконец, товары низкого и уменьшающего спроса, то есть аутсайдеры, получили название «хромых собак». Их место в левом нижнем квадрате.

Практические выводы из группировки ваших товаров по квадратам матрицы

1. Если вы пришли на рынок всерьез и надолго, уделите максимальное внимание «звездам». Именно они обеспечат  вам стратегическое преимущество в долговременной перспективе. Если же таких товаров в вашей продуктовой линейке нет или их совсем мало, позаботьтесь о том, чтобы увеличить удельный вес «звезд».

2. «Дойные коровы» обычно приносят наибольшую прибыль вашей компании.

Однако, в недалеком будущем рынок будет насыщен, и «коровы» начнут утрачивать свои позиции. Поэтому, важно именно сейчас извлечь из их продаж максимум прибыли.

Тщательно контролируйте издержки и  рекламные вливания в продвижение этой группы.

Попробуйте активизировать интерес к этой группе товаров с помощью следующих методов:

  • дополните товар новыми опциями и функционалом,
  • расширьте ценовую и ассортиментную линейку,
  • предложите новое применение товара,
  • обеспечьте дополнительный сервис.

3. «Проблемные дети» — это зона относительного риска. Вы не очень хорошо представляете, как покажет себя этот товар на рынке в ближайшей и длительной перспективе, однако рассчитываете на его высокий потенциал.

Поэтому тактика работы с «проблемными детьми», с одной стороны, должна включать рекламную и маркетинговую поддержку, а, с другой стороны, для минимизации рисков потребуется постоянный контроль затрат.

4. Проекты, которые не выстрелили, товары, которые не пошли — это ваши «хромые собаки». Постарайтесь с помощью распродаж или включения «собак» в комплекты с другими товарами избавиться от них побыстрее и хоть что-то на них заработать.

Бостонская матрица: преимущества и недостатки

У бостонской матрицы очевидные преимущества. Во-первых, результаты получаются наглядными и удобными для анализа. Во-вторых, эта схема позволяет определить, в какие товары инвестировать, у чего есть перспективы. А это способствует формированию более обдуманной стратегии.

Но есть у этого инструмента и недостатки:

– Ситуация упрощается, ведь высокие темпы роста – это не всегда признак перспективности. Не исключено, что тенденция краткосрочная. А другие факторы при этом не используются.

– Между относительной долей рынка и конкурентоспособностью не всегда можно поставить знак равенства. Не исключено, что это итог прежних действий, которые могут и не привести к успеху в будущем.

– Надо признать, что объективные данные о темпах роста и рыночной доли собрать сложно.

Матрица BCG | BaseGroup Labs

Область применения

Матрица BCG может использоваться в процессе стратегического анализа и планирования продуктовой программы (товарного ассортимента), позволяет правильно распределить ресурсы между имеющимися товарами. Повторное построение матрицы BCG через определенный период времени может быть полезным в процессе контроллинга

Описание

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар -«дойная корова») и спад (товар-«собака»). Матрица BCG представляет собой графическое отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве «темпы роста / доля рынка».

В зависимости от комбинации доли и роста рынка для каждого квадрата подбирается индивидуальная маркетинговая стратегия. Одна из возможных стратегий – постоянно создавать продукты, пользующиеся спросом. Деньги, вырученные за счет таких популярных товаров, можно инвестировать в «проблемы» с тем, чтобы добиться их превращения в «звезды». По мере созревания рынка «звезды» становятся популярными «дойными коровами» и процесс повторяется (рисунок 1). Основные рекомендации по возможным стратегиям представлены в таблице:

Доля рынка Возможные стратегии Вид стратегии единицы бизнеса
Рост Инвестирование «Звезды», «Проблемы»
Удерживание «Снятие сливок» «Дойные коровы»
Отступление Деинвестирование «Собаки», «Проблемы»

Алгоритм

  1. Рассмотрим построение модифицированной стратегической матрицы BCG, основанной на внутренней количественной информации предприятия, то есть наиболее доступной, достоверной и практически бесплатной. Применим такой подход, основываясь на том, что:
    • численно и достаточно точно чрезвычайно трудно рассчитать долю рынка,
    • объем сбыта предприятия фактически и является его объемом рынка,
    • для каждого предприятия ключевой задачей является абсолютный рост собственных объемов сбыта. {m}b_{1j}$. Формула линейного тренда функции сбыта представляет собой традиционное уравнение полинома первой степени:

      $y = b_1*x + b_0$

      где

      $y$ — расчетный объем сбыта,
      $x$ — расчетный период (месяц),
      $b_1$ — расчетное изменение (приращение или спад) сбыта по сравнению с предыдущим расчетным периодом,
      $b_0$ — константа уравнения, которая может быть интерпретирована, как теоретический объем сбыта в начальный период (1-й месяц).
      Для расчета коэффициентов тренда производятся следующие действия:
      • Вычисляется суммарный объем сбыта каждой группы продукта, сгруппированный по месяцам.
      • Производится сортировка значений сначала по группе, а затем по дате. В результате получаем временные ряды объемов сбыта для каждой группы продукта.
      • Вычисляются значения линейного тренда объема сбыта с помощью функции LinearTrend узла Калькулятор с группировкой по коду группы.
      • Рассчитывается прирост тренда для каждой группы продукта, который и является коэффициентом $b_1$. При этом используем предыдущее значение тренда, полученное с помощью скользящего окна.
    • Полученные значения удельных весов в тренде и доли в сбыте для каждой группы объединяются. Теперь их необходимо разбить на квадранты в соответствии с матрицей BCG. Выбор значений для разбиения и количество квадрантов зависит от общей стратегии, текущего положения предприятия и решения аналитика.

Наиболее простой метод разбиения – установить порог, разделяющий значения параметров на низкие и высокие. Зададим пороговое значение для удельных весов группы продукта в тренде и сбыте, равным 20%. При таком делении, сохраняя терминологию БКГ, имеем ярко выраженную «звезду» (высокая доля и в тренде и в сбыте), «проблему» (высокая доля в тренде, низкая в сбыте), две «коровы» (высокая доля в сбыте, но низкая в тренде) и россыпь «собак» (низкая доля в тренде и в сбыте).

В общем случае, если процедура разбиения матрицы BCG на квадранты оказывается достаточно трудным процессом, возможно применение процедур кластерного анализа с дальнейшей разработкой стратегий для каждого кластера. Кластерный анализ проведем с помощью самоорганизующейся карты Кохонена.

Число кластеров зададим равным четырем. Высокие удельные веса в сбыте и тренде соответствуют красным оттенкам на карте Кохонена, низкие значения параметров — синим оттенкам. В зависимости от их соотношений даем соответствующие названия кластерам.

Требования к данным

Продажи

Имя поля Метка поля Тип данных Вид данных
Date Дата Дата/Время Непрерывный
Article_code Товар.Код Строковый Дискретный
Sum Сумма Вещественный Непрерывный

Группы продукта

Имя поля Метка поля Тип данных Вид данных
Article_code Товар. Код Строковый Дискретный
Group_code Группа.Код Строковый Дискретный

Сценарий

ассортимент изделий, номенклатура продукции product mix, МАТРИЦА «ПРОДУКТ—РЫНОК» (product—market matrix)



АССОРТИМЕНТ ИЗДЕЛИЙ, или НОМЕНКЛАТУРА ПРОДУКЦИИ (product mix) — множество продуктов, предлагаемых фирмой. Так как большинство видов продукции воспроизводит типичный жизненный цикл продукта, для компании выгодно постоянно поддерживать ассортимент из новых, растущих и зрелых продуктов. Кроме того, фирма может предлагать ряд похожих товаров для того, чтобы действовать на различных сегментах рынка, что является частью стратегии сегментации рынка. Фирма обычно рассматривает ассортимент своих изделий в контексте своей широкой маркетинговой смеси (определение цены, реклама и т. д.).

 

См. также матрица «продукт—рынок».

 

 

МАТРИЦА «ПРОДУКТ—РЫНОК» (product—market matrix) — матрица для анализа пределов, в которых может изменяться стратегия фирмы относительно продукта или рынка. Ниже изображена матрица, в которой строки соответствуют продукту, а столбцы — рынку.

 

                                       

 

 

Фирма, стремящаяся получить прибыль и достичь экономического роста в изменяющихся условиях рынка, может выбрать одну из четырёх стратегий поведения:

(а) более эффективное проникновение на рынок с использованием существующих продуктов для увеличения своей доли рынка;

(б) освоение новых рынков сбыта существующих продуктов с извлечением выгоды производственных возможностей фирмы;

(в) разработка новых продуктов для существующего рынка, используя маркетинговые возможности фирмы;

(г) разработка новых продуктов для новых рынков, т. е. диверсификация. Последняя стратегия наиболее рискованна, поскольку требует от фирмы значительных усилий в приобретении новых производственных и маркетинговых навыков.

 

См. также бостонская матрица, ассортимент изделий.

 

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОДУКТА (product life-cicle) — типичное изменение во времени объёмов сбыта, которое претерпевает продукт вследствие того, что изменяющиеся вкусы потребителей и технологические инновации приводят к вытеснению новыми продуктами уже существующие. Типичный жизненный цикл продукта изображен на рис. 33. Он состоит из четырёх основных фаз:

 

(а) Введение продукта на рынок, которому предшествует успешная разработка нового продукта. Когда продукт только что появился в продаже, объём сбыта будет невысок до тех пор, пока не будет преодолено сопротивление потребителей, и на этой стадии рынок сбыта зачастую ограничивается потребителями с высокими доходами, которые более склонны к риску в своём покупательском поведении.

 

(б) Фаза роста продукта, когда он достигает «рыночного признания», и объём продаж быстро растёт, так как продукт охватывает массовый рынок. В течение этой фазы конкуренты могут начать выпускать новые конкурентоспособные продукты, так что продукт теряет свою исключительность.

 

(в) Зрелость продукта, когда объём продаж в основном ограничен повторными покупками существующих потребителей, так как большинство потребителей уже сделали свои первые покупки. На этой стадии рынок насыщен, так что конкуренты не могут получать доходы от растущего рынка и вынуждены бороться за сохранение или увеличение своей доли на уже существующем.

 

(г) Спад продукта, когда объём продаж снижается из-за того, что изменились вкусы потребителей или появился лучший продукт. Если следовать этой снижающейся тенденции, то продукт может постепенно прекратить своё существование, так как объём продаж упадёт до очень низкого уровня, но менеджеры могут задолго до этого принять решение о прекращении производства продукта.

 

 

 

Большинство компаний предлагают на рынок несколько различных товаров и поэтому должны разработать стратегию производства продуктов. Когда новый продукт (продукт В на рис. 33) начинает выпускаться, более старый продукт А достигает зрелости, поддерживая таким образом постоянный ассортимент изделий, состоящий из новых, растущих и зрелых продуктов.

 

Ценовая политика компании по отношению к продукту может зависеть от стадии его жизненного цикла. В течение первой фазы менеджеры будут стремиться к высокой цене «снятия сливок», которая отражает новизну и исключительность продукта, а также основывается на временном монополистическом положении выпускающей компании. На этой ранней стадии спрос на продукт, вероятно, будет неэластичным по цене (см. эластичность спроса по цене), так как высокие цены не отпугивают потребителей с высокими доходами. Высокая цена будет способствовать укреплению «престижа» продукта, окупит исследования и разработки, а также затраты на стимулирование сбыта продукта. В течение фазы роста менеджеры могут установить более низкую цену проникновения, что позволит охватить широкие потребительские массы. На этой стадии спрос, вероятно, будет более эластичным по цене, поскольку он формируется средними потребителями, которые относятся к цене более осмотрительно, чем «пионеры потребления» — покупатели товаров-новинок. Снижая цену, фирма может заметно увеличить объём продаж, что обеспечит экономию затрат при крупномасштабном производстве и поможет сохранить влияние на рынке при появлении конкурентов. Если фаза зрелости достигается одновременно несколькими похожими продуктами, имеющими твёрдые позиции на рынке, то их цены будут, скорее всего, примерно одинаковыми. Любая попытка одной из фирм понизить свою цену и увеличить своё влияние на рынке будет провоцировать ответные действия конкурентов, стремящихся сохранить своё положение.

 

Таким же образом любой другой элемент маркетинговой смеси, такой как реклама или стимулы к экспорту, должен соответствовать фазам жизненного цикла продукта.

 

См. также бостонская матрица, характеристика продукции.

 

 

ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОДУКЦИИ (product performance) — аспект действенности рынка, обозначающий свойства существующих продуктов, а также намерения фирм в отношении разработки новых продуктов. Введение новых продуктов и улучшение качества существующих могут повышать благосостояние потребителей, обеспечивая им рост ценности денег в смысле соотношения цена—качество. Рис. 134.

 

См. также дифференциация продукта, технологическая прогрессивность, ИЗОБРЕТЕНИЕ, ИННОВАЦИЯ, ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ, ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОДУКТА

 

 

ТОВАРНЫЕ СТАНДАРТЫ, или СТАНДАРТЫ НА ПРОДУКЦИЮ (product standards) — минимальные национальные требования к исполнению и составу продукта, которые установлены законодательно для того, чтобы защитить здоровье и безопасность потребителей. В совокупности все национальные стандарты, которым должен удовлетворять импорт, могут служить формой протекционизма.

См.  Вред и польза протекционизма, пример 16.3 (из учебника, Р.Пиндайк, Д.Рубинфельд) 

 

БОСТОНСКАЯ МАТРИЦА (Boston matrix) — матрица, разработанная Бостонской консультационной группой, для анализа политики развития продукции фирмы и связанных с этим денежных потоков. Ниже изображена матрица, используемая для выявления того, какие продукты являются источниками денег, а какие — потребителями. По строкам матрицы отложены темпы роста рынка: чем быстрее растёт рынок для какого-либо продукта, тем больше требуется инвестиций и тем больше затрачивается денег. По столбцам откладывается доля рынка: чем больше доля рынка у данной фирмы, тем больше её прибыль и, следовательно, тем больше денег она получает. Матрица роста доли рынка включает в себя четыре крайних типа продукта:

 

 

 

 

(а) «Звезда» — продукты с высоким темпом роста (потребляют деньги) и большой долей рынка (приносят деньги). Продукты типа «звезда» — обычно новые продукты, находящиеся в фазе роста жизненного цикла продукта.

 

(б) «Трудный ребёнок» — продукты с высоким темпом роста (потребляют деньги) и небольшой долей рынка (приносят мало денег). «Трудные дети» приводят к утечке средств, но у них есть будущее при условии, что их доля рынка будет увеличена.

 

(в) «Дойная корова» — продукты с низким темпом роста и большой долей рынка (приносят много денег). «Дойные коровы» — это обычно «зрелые» продукты на поздних стадиях своего жизненного цикла.

 

(г) «Собака» — продукты с низким темпом роста и небольшой долей рынка, приносящие деньги. «Собаки», как правило, имеют небольшой потенциал будущего развития.

 

Для любой фирмы важно иметь сбалансированный портфель «дойных коров», «звёзд» и т. д. и использовать средства, привлечённые «дойными коровами» для развития «трудных детей», если она хочет гарантировать свою жизнеспособность в долгосрочном плане с помощью своей политики развития продукции.

 

См. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОДУКЦИИ, ДИВЕРСИФИКАЦИЯ, МАТРИЦА ПРОДУКТ —РЫНОК.

 

 

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ, или ОБРАЗОВАНИЕ КОНГЛОМЕРАТА (diversification or conglomerate integration) — процесс расширения фирмы, выражающийся в увеличении ассортимента продукции и числа обслуживаемых рынков. Выпускаемые продукты могут быть связаны между собой на основе общих исследований, производства или маркетинга (например, два продукта с общей технологической базой: стальные бритвенные лезвия и лопаты, продаваемые через одни и те же торговые точки — универмаги) либо никак не связаны (например, сигареты и банковские услуги).

 

С точки зрения фирмы диверсификация имеет следующие основные привлекательные стороны:

 

(а) возможность распределить риск, предлагая несколько продуктов на различных рынках, так что низкий объём продаж или убытки на одном рынке могут компенсироваться высоким объёмом продаж и прибылями на других рынках и состояние дел фирмы в целом оказывается удовлетворительным; напротив, однопродуктовая фирма крайне уязвима по отношению к циклическим колебаниям объёма продаж в ходе делового цикла;

 

(б) возможность (в долгосрочной перспективе) переориентации деятельности со «зрелых» и приходящих в упадок рынков на новые, с большим потенциалом роста и высокой прибыльностью. Однопродуктовая фирма особенно уязвима в отношении устаревания продукта и рынка в мире все усложняющейся техники, которое происходит по мере изобретения новых продуктов и появления новых запросов у потребителей (см. матрица «продукт-рынок», БОСТОНСКАЯ матрица).

 

Диверсификация тесно связана с расширением крупных олигополистических фирм (см. олигополия), руководимых профессиональными управляющими, а не акционерами (см. отделение собственности от управления) и преследующих цели роста и максимизации долгосрочной прибыли, а не максимизации статической (краткосрочной) прибыли, как это принято считать в традиционной теории фирмы (см. управленческие теории ФИРМЫ).

 

Растущая важность крупных диверсифицированных фирм ставит фундаментальные вопросы по поводу распределения ресурсов. Решения о размещении ресурсов все менее определяются действием конкуренции на рынке и все более зависят от планирования деятельности внутри фирм. Конкуренция на рынке инвестиционных ресурсов вытесняется конкуренцией за ресурсы между подразделениями одной компании, где финансовые фонды образуются из нераспределённой прибыли, а штаб-квартира выступает в роли внутреннего рынка капитала, направляя ресурсы от участков с низкой прибылью к участкам с высокой. В процессе распределения ресурсов главными арбитрами становятся управляющие, а не рынки. Это применимо и к диверсифицированной фирме, владеющей небольшой долей на каждом из своих многочисленных рынков, рыночная сила которой не может быть измерена обычным способом.

 

Влияние диверсификации на размещение ресурсов неоднозначно. Диверсификация, с одной стороны, может повысить эффективность и усилить конкуренцию, улучшая, таким образом, размещение ресурсов; с другой стороны, ограничивая конкуренцию, она может привести к менее эффективному размещению ресурсов.

 

Диверсификация может иметь синергический эффект (т. е. эффект, при котором «2 + 2 = больше, чем 4»). Синергия обусловлена объединением взаимодополняемых видов деятельности или управленческих возможностей. Так, в случае диверсификации в результате слияния одна фирма может иметь сильную производственную организацию, а другая преуспевает в маркетинге, — объединение делает обе фирмы более эффективными. Аналогично интенсивный обмен управленческим опытом может позволить снизить производственные затраты и повысить качество продукции комбинированной фирмы.

 

Диверсификация может усилить степень конкуренции путём облегчения доступа в отрасли с входными барьерами, слишком высокими для небольших специализированных фирм, не имеющих финансовых ресурсов конгломерата, т. е. альтернативных источников прибыли, позволяющих пережить период закрепления на новом рынке, сопряженный с убытками.

 

Но диверсификация может оказать на конкуренцию и неблагоприятное влияние. Так, диверсифицированные фирмы в состоянии покрыть временные убытки на одном рынке из прибылей, полученных на других рынках. Это позволяет диверсифицированной фирме осуществлять на данном рынке «хищническое» ценообразование с целью вытеснения конкурентов, чтобы затем, в длительном периоде, повысить цены до монопольного уровня. Та же финансовая устойчивость и возможности перекрестного субсидирования диверсифицированной фирмы могут использоваться, чтобы выдержать краткосрочные расходы на недопущение новых фирм на какой-либо из её рынков, тем самым вызывая повышение барьеров входа.

 

Когда на нескольких рынках диверсифицированные фирмы сталкиваются друг с другом, они подчас не склонны к конкуренции, избегая конкурентных действий на тех рынках, где они сильны, из опасения, что их диверсифицированные соперники отплатят им тем же на рынках, где они слабы. Фирмы могут образовывать здесь «сферы влияния», следуя политике «живи и дай жить другим», господствуя на одних рынках и признавая господство соперников на других. Такое поведение оборачивается ограничением конкуренции, ростом цен и ущербом для потребителей.

 

Взаимозависимость диверсифицированных фирм как покупателей и продавцов также может нарушить конкуренцию. Если фирма А — крупный поставщик фирмы В по одному продукту и в то же время — крупный потребитель фирмы В — по другому, они могут установить между собой такие отношения, при которых в выборе поставщика предпочтение отдаётся «хорошим» потребителям. Эта практика позволяет диверсифицированным фирмам увеличивать свою долю на рынке и создавать препятствия для входа.

 

Таким образом, диверсификация может одновременно привести и к благотворным, и к пагубным последствиям. В рамках британской политики в отношении конкуренции, если предполагается слияние (поглощение) двух фирм, производящих продукты, не связанные между собой, с общей суммой активов, превышающей 30 млн ф. ст., то к рассмотрению данного случая на предмет нарушения общественных интересов может привлекаться комиссия по монополиям и слияниям.

 

См. УПРАВЛЕНИЕ СПРАВЕДЛИВОЙ ТОРГОВЛИ, ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ, ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ, ТРАНСФЕРТНАЯ ЦЕНА

 

МНОГОПРОДУКТОВАЯ ФИРМА (multi product firm) — фирма, которая производит несколько разных продуктов. Традиционная экономическая теория в целях упрощения ограничивается анализом фирмы, производящей один продукт, в то время как в действительности фирмы могут производить несколько разновидностей одного продукта (расширение ассортимента) или несколько различных продуктов (диверсификация).

 

См. матрица «продукт—рынок»

 

 

Поиск терминологии, биографических материалов, учебников и научных работ на сайтах Экономической школы:

 

 

Вернуться на страницу «Указатель терминов»

Координация материалов. Экономическая школа

Бостонская матрица, коровы и собаки в маркетинге

Бостонская матрица, коровы и собаки в маркетинге

В семидесятые годы Бостонской консультативной группой был разработан оригинальный и остроумный способ классификации продуктов. По их мнению, движение денежной наличности определяется местом, которое занимает на поле матрицы продукт или услуга.
Родиной еще одной знаменательной вехи в развитии маркетинга в те же 70-е годы стал Бостон, город, которому суждено было сыграть ключевую роль в развитии коммуникаций в заключительный период двадцатого века как первому городу мира, юридическая система которого ввела в практику объявление о постановлениях суда не в привычных печатных изданиях, а через Интернет. Этим фактом была на самом высоком уровне признана важность и респектабельность Интернета, что в свою очередь послужило толчком к развитию неведомой доселе электронной коммерции, известной также, как виртуальная коммерция.

Итак в 70-е годы Бостонской консультативной группой (Boston Consulting Group) был разработан оригинальный и остроумный способ классификации продуктов. Наглядно способ воплощался в таблице, состоящей из четырех квадрантов. Члены БКГ выдвинули идею о том, что каждая услуга или продукт может быть отнесена к одной из четырех категорий, то есть обрести свое место в одном из квадрантов.
Вертикальная ось олицетворяла темпы роста соответствующего рынка, а горизонтальная — рыночную долю продукта или услуги.
В зависимости от потребностей и экономических условий динамика роста рынка могла меняться.
Компании, располагавшие продуктом, на который приходилась значительная доля быстро развивающегося рынка, зачислялись в наиболее благоприятную зону матрицы.
Такие продукты получили титул «звезд».
Продукты со значительной долей слабо растущего рынка стали именоваться «дойными коровами».
Если же рыночная доля мала, но в целом рынок растет, то продукты относятся к категории «проблемных детей» («телят» или «вопросительных знаков»).
Продукты, которые смогли обеспечить себе лишь небольшую долю рынка при незначительном его развитии, получили сомнительное обозначение «собаки».

По мнению Бостонской консультативной группы, движение денежной наличности определяется местом, которое занимает на поле матрицы продукт или услуга. Как тогда, так и сейчас, распространенная ошибка состоит в подмене понятий движения наличности и прибыльности. Прибыль действительно способствует наполнению потока наличности, но если бизнес активно вкладывает средства, скажем, в информационные технологии, оборудование или маркетинг, может создаться ситуация, определяемая как негативное движение наличности, притом что компания продолжает работать с прибылью. Иными словами, в одну трубу втекает, а в другую вытекает.

Разведенные по углам.

Практически каждой компании есть что разместить в каждом из квадратов матрицы. Большинство товарных портфелей покрывают своим содержимым различные секции таблицы.
Начав с нижнего уровня, отметим, что «собаки» обеспечивают низкое (негативное) движение наличности. Лучше никогда не оценивать «собак» по их сегодняшнему номиналу — их укус может оказаться более ощутимым, чем, возможно, принимаемые кем-то за мычание протяжные зевки. Поясню свою мысль. Если продукт (или услуга) находится где-то между «собаками» и «дойными коровами», его иногда еще называют «дойной собакой». Такие продукты блуждают в пограничной зоне незначительно развивающегося рынка и невысокой его доли. Попадая в сектор «дойных коров», продукт начинает проявлять себя как лидер зрелого или переживающего стагнацию рынка. Чем больше доля рынка, тем больше прибыль, но, поскольку рынок является относительно зрелым, вам придется вкладывать немалые деньги в производственное оборудование.
Если ваш продукт попадает в этот сектор, вам следует подумать о том, чтобы обеспечить ему маркетинговый эквивалент струи свежей крови или стимулирующей таблетки. Иными словами, обеспечить ветерану прилив новых сил путем повторного выхода с ним на рынок с параллельными действиями по расширению портфеля брэндов. Если ваше предприятие достаточно скромное и вы предпочитаете обойтись менее масштабными переменами, активнее поддерживайте свой источник прибыли, «выдаивая» продукт, пока не выйдете на более тучные пастбища.
На таких пастбищах пасутся «телята» (они же «проблемные дети»). Положительное в относящихся к этой категории продуктах или услугах то, что они присутствуют на быстрорастущем рынке. Не забывайте при этом, что их доля на этом рынке мала. Подобно ребенку, пытающемуся исследовать неограниченные пространства открывающегося перед ним мира, владелец финансовых ресурсов и «телят» должен быть готов к обескураживающим издержкам в виде критического дефицита наличности. Что еще больше усугубляет ситуацию, так это маниакальная склонность «проблемных детей» — подобно верным своим причудам тинэйджерам — безнадежно вращаться в зоне продуктов ограниченного спроса. Потому надежда на значительную прибыль от массовых продаж невелика.
Наконец, вы можете подняться до уровня «звезд». Если ваш продукт (или услуга) попадает в этот сектор, можете откупоривать шампанское — только убедитесь, что у вас достанет денег на то, чтобы поддерживать достойный напор пенной струи. Пребывание в этой части матрицы равнозначно положению голливудского небожителя, обитающего на тенистых холмах Беверли-Хиллз. Да, вы лидер рынка, но теперь всякий захочет спихнуть вас с вожделенного Олимпа. Удержаться же на нем будет стоить немалых денег — цена славы велика! Вам придется вкладывать деньги в самое совершенное оборудование, понадобятся дополнительные финансовые ресурсы на маркетинговые мероприятия, которые не оставили бы конкурентам никаких шансов.

Хотя Бостонская матрица — действительно «умный» инструмент, вам как ориентированному на бизнес практику творческого маркетинга придется быть еще умнее. Потому, непременно сверяясь с матрицей, постоянно имейте в виду, что окончательное решение — за вами.

Такие разные обитатели Бостонской матрицы.

«Звезды».
Характеристика. Первые из первых. Они лидируют — все прочие стараются им следовать. Их ценность подтверждается долей в общей прибыли.
Ваши действия. Лелейте их. Максимизируйте рост, оказывая полную поддержку, безусловно признавая их значение.

«Дойные коровы».
Характеристика. Их карьера уже состоялась — все их знают, — но смогут ли они и дальше сохранять свои позиции, учитывая, что все уже воспользовались продуктом и услугой?
Ваши действия. Выдаивайте из них все, что успели вложить! При правильном менеджменте «дойные коровы» способны приносить наибольшую прибыль. Внимательно контролируйте издержки, включая затраты на возможные долгосрочные рекламные кампании. Для активизации продаж и оживления интереса опробуйте различные формы стимулирования сбыта. Еще лучше, добавьте некие дополнительные услуги или товарные выгоды за счет расширения и соответственно укрепления ассортимента и далее создавайте новую яркую звезду. Идеальные способы достижения этих целей следующие:
дополнить продукт новыми функциональными возможностями, например, оснастить пылесос индикатором заполнения емкости для мусора;
развить формат существующего продукта или услуги, например, дополнить линию 35-миллиметровых камер цифровыми моделями.
предложить новый способ обеспечения добавленной стоимости, например, дополнить оплату наличными платежами через Интернет;
предложить новое применение старых технологий, например, использование картриджей для фотокопировальных аппаратов в лазерных факс-принтерах.

«Проблемные дети».
Характеристика. Пока что рост вас удовлетворяет, однако доля маловата. Если «ребята» действительно новички на рынке, дайте им время проявить себя.
Ваши действия. Внимательно пересчитайте содержимое своего бумажника. Вашим подопечным понадобится поддержка, включая содействие продвижению через рекламу и(или) PR.

«Собаки».
Характеристика. Настоящие неудачники. Некогда амбициозные проекты, которым так и не суждено было реализоваться.
Ваши действия. Можно попробовать повысить цену в отчаянной попытке заработать хоть сколько-то денег («уборочная стратегия»), либо перенацелить время и деньги, которые вы еще могли попытаться потратить на «собак», на что-то более стоящее.

Джонантан Гэбэй

Обратите внимание на наши тренинги:

Статьи по теме:

Матрица BCG и матрица McKinsey

одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, что это будут за направления деятельности, как они будут финансироваться и каково будет их позиционирование в будущем.

Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать одну из двух стандартных методик: матрица Boston Consulting Group (BCG) или матрица McKinsey. В соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются в координатах: привлекательность рынка и конкурентный статус компании на этом рынке.

Принципиальное отличие этих двух методик заключается в оценке привлекательности рынка и конкурентного статуса компании на этом рынке. В матрице BCG используется гипотеза о том, что каждый из этих показателей можно оценить с использованием одного параметра. Для оценки привлекательности рынка используется темп роста рынка, а для оценки конкурентного статуса компании на этом рынке – доля рынка, занимаемая компанией. Для начала компания может использовать такой упрощенный подход, но более точную оценку можно получить, если учитывать несколько параметров, влияющих на привлекательность и конкурентный статус компании на этих рынках. Да и то с той оговоркой, что все сегменты рынка, на которых работает компания, являются растущими. Ведь в матрице BCG для оценки привлекательности используются темпы роста, а если рост отрицательный, то вообще не понятно, как позиционировать данный сегмент рынка в матрице. Таким образом, матрица BCG применима только для растущих рынков и при этом каждый параметр матрицы оценивается всего лишь одним показателем.

В матрице McKinsey используется более сложная методика оценки привлекательности рынка и конкурентного статуса компании на этих рынках. Она может использоваться и на растущих рынках, и на стагнирующих. Именно в этом заключается основное отличие матрицы BCG от матрицы McKinsey, а не в том, что у одной матрицы 4 квадрата, а у другой – 9, как об этом рассказывается в некоторых книгах. Каждую сторону матрицы можно разбивать хоть на 10 частей, самое главное, как будут оцениваться эти стороны матрицы. Просто, если разбить матрицу только на 4 части, то такой деловой экран получается более удобным для использования. Поэтому чаще всего эти матрицы разбивают именно на 4 зоны. Уже сложились определенные названия каждого из четырех блоков (см. Рис. 1). При этом, есть уже более-менее типовой набор стратегических решений для направлений деятельности, попавших в ту или иную зону матрицы.

Матрица для стратегического анализа направлений деятельности предлагает следующий набор стратегических решений (см. Рис. 1):

«дикие кошки» (или «трудные дети») подлежат специальному изучению, чтобы понять, смогут ли они при определенных инвестициях превратиться в «звезды».

Следует отметить, что еще лет 10 назад данный инструмент практически был непригоден для использования в наших компаниях, т.к. сами рынки еще только формировались и, соответственно, получить какую-то более-менее достоверную информацию было сложно. Сейчас, конечно же, еще нельзя сказать, что на российских рынках все окончательно стабилизировалось, но, по крайней мере, в настоящее время у компаний уже гораздо больше возможностей получать необходимую информацию о рынках, на которых они работают. В некоторых компаниях признаются, что проблема именно в обработке и оценке, а не в сборе информации. Даже в открытых источниках можно собрать достаточно много данных о рынке.

Рис. 1. Матрица для анализа направлений деятельности (продуктового портфеля)

Если проследить на матрице McKinsey основные жизненные этапы, которые приходится пройти любому бизнес-направлению, реализуемому в конкретной компании, то это будет выглядеть примерно так.

Новое бизнес-направление, как правило, позиционируется в квадрате «Дикие кошки» и это вполне объяснимо. Вряд ли кто-то будет развивать новый для себя бизнес на стагнирующем рынке. Естественно, что одна из причин возникновения идеи диверсификации возникает в результате появления перспективного рынка. Если компания только начинает работать на новом для себя рынке, то она, конечно же, будет занимать пока незначительную долю (исключения составляют те случаи, когда компания приобретает уже действующее предприятие, занимающее существенную долю рынка). Таким образом, получается, что привлекательность у этого рынка высокая, а доля, которую на нем занимает компания, пока незначительная (это и есть квадрат «Дикие кошки»).

Затем это новое для компании бизнес-направление может либо дальше развиваться, либо по определенным причинам может быть принято решение о закрытии нового бизнеса. Если новое бизнес-направление в компании будет успешно развиваться, то и доля, занимаемая компанией на этом рынке, станет увеличиваться. Таким образом, данное бизнес-направление для компании постепенно переходит в квадрат «Звезды». То насколько долго данный бизнес продержится в звездах, зависит от двух факторов: эффективность работы компании на данном рынке и перспективы самого рынка. Бизнес может вернуться в «Дикие кошки», если компания станет хуже работать, но при этом рынок по-прежнему считается достаточно перспективным.

Или данный бизнес может перейти в квадрат «Дойные коровы». При этом компания уже вполне уверенно себя чувствует на этом рынке, но сам рынок уже не признается таким перспективным как раньше: либо рост рынка сильно замедлился, либо он вообще прекратился, либо наоборот началось сокращение рынка. Сколько данный бизнес продержится в «Дойных коровах» опять-таки зависит от нескольких факторов. К этому моменту, как правило, конкуренция становится еще жестче, объем самого рынка если и не снижается, то существенным образом может снизиться маржа, и в итоге для компании становится не выгодным дальше поддерживать данное бизнес-направление. Оно потихоньку переходит в «Злые собаки». Поэтому компания собирает последние сливки с этого рынка и перебрасывает ресурсы для развития «Диких кошек» и «Звезд».

Здесь нужно обратить внимание на одну особенность, которая проявляется при всех этих переходах. Если компания не ведет постоянный мониторинг такой матрицы и официально не признает внутри компании статус того или иного бизнес-направления, то логика распределения ресурсов между бизнесами, к сожалению, будет не совсем правильной. В инвестициях больше всего будут нуждаться «Дикие кошки» и «Звезды», но наибольший статус и вес будут иметь руководители «Дойных коров» и «Злых собак», т.к. эти бизнес-направления существуют в компании уже давно. Особенно тяжело придется руководителям новых бизнес-направлений.

Несмотря на перспективность новых бизнес-направлений, ресурсы будут оттягивать на себя старые направления, которые когда-то принести компании значительный финансовый результат. То есть во внимание будет приниматься не будущая перспектива, а фактически достигнутые результаты. Очень важно не попасться в такую ловушку прошлого. При разработке стратегического плана и распределении ресурсов нужно, прежде всего, исходить из будущего, хотя психологически бывает очень сложно распрощаться с прошлым. К тому же работа на новых рынках и в новых условиях, как правило, требует, в том числе, и организационной перестройки. А большинство сотрудников предпочитает, чтобы все оставалось по-старому.

На рисунке 2 приведен пример использования матрицы McKinsey для позиционирования бизнесов компании, занимающейся дорожным строительством. Основные направления деятельности этой компании – стандартный набор из трех услуг: строительство дорог, ремонт дорог и содержание дорог.

В матрице каждый бизнес изображается в виде круга, размер которого схематично отражает значение емкости рынка, а выделенный сектор показывает долю компании на этом рынке. На момент проведения анализа ситуация складывалась таким образом, что рынок дорожного строительства сократился. Самый большой (по стоимости) был по-прежнему сегмент, связанный со строительством дорог, но он все хуже и хуже финансировался. В основном компании получали от Заказчика не деньги, а долги предприятий в дорожный фонд. Поэтому, фактически, компании, работающие на этом рынке, получали деньги не напрямую от Заказчика, а через недоимки предприятий в бюджет, при этом не было гарантии, что эту дебиторскую задолженность можно будет полностью взыскать с должников.

Кроме того, в работе компании была сезонность, связанная с тем, что строительство и капитальный ремонт дорог можно было проводить только в летнее время. Дороги нужно было содержать круглогодично, но это существенно меньший рынок, чем строительство и ремонт дорог. Поэтому у компании возникла идея открыть еще одно направление деятельности, связанное с гражданским строительством. У компании была возможность получить актив (один старый домостроительный комбинат), позволявший ей стать одним из серьезных участников рынка в области, в которой работала компания. К тому же, по маркетинговым оценкам, жилищное строительство было очень перспективным и растущим рынком, и на нем пока не было жесткой конкуренции. Более того, компания уже даже вела один объект, а именно, строила жилой дом своими силами (естественно, при этом часть функций была отдана на аутсорсинг), поэтому определенный опыт работы на этом рынке уже имела.

В итоге было принято решение об открытии нового направления деятельности. Финансировать его предполагалось за счет имеющихся «дойных коров». В данном случае особых проблем со сбором информации о рынке для использования матрицы McKinsey не возникло. Информацию о рынке строительства, ремонта и содержания дорог можно было без особых проблем получить в региональном управлении автомобильных дорог (они управляли данным бюджетом). С информацией о рынке жилищного строительства было немного посложнее, но опять же каких-то принципиальных трудностей не возникло. К тому же в данном случае точной информации не требовалось, т.к. было ясно, что рынок растет более чем на 10% в год, при этом наблюдалась и положительная динамика цен. Естественно, что это был достаточно перспективный рынок, при этом спрос превышал предложение.

Рис. 2. Пример матрицы McKinsey для компании (дорожное строительство)

Данное решение было вполне обоснованным для данной компании, только при разработке конкретной стратегии по данному направлению лучше заранее понять, как нужно позиционировать свою компанию, т.к. рынок жилищного строительства имеет вполне определенную сегментацию.

Например, когда одна региональная компания только начинала свою деятельность, в качестве приоритетного сегмента выбрала для себя элитное жилье. Первые проекты дали очень хороший финансовый результат. Но достаточно быстро рынок элитного жилья насытился, и финансовый результат компании резко пошел вниз. Компания постаралась выйти на более массовый рынок, но ей было сложно это сделать. Город был не таким уж большим, поэтому все, кто интересовался покупкой квартиры в новостройке, знали, что эта компания строит очень дорогие дома. Поэтому, чтобы они ни делали, компания в глазах потенциальных покупателей все равно ассоциировалась с элитным жильем. Собственникам компании пришлось принять решение о создании новой компании и фактически начинать работать с нуля на массовом рынке жилья.

Кроме классического варианта матрицы BCG или McKinsey есть еще и упрощенный. Его появление связано с тем, что все-таки в российских условиях пока довольно-таки сложно следовать данной методике в полном объеме. Особенно, если речь идет не о крупном холдинге, и компания просто не может себе позволить потратить большую сумму для сбора информации об объемах рынка и о своей доле. Конечно же, это своего рода отход от методологии, но, тем не менее, даже использование такого упрощенного варианта все-таки может быть полезно.

Пример упрощенного варианта матрицы анализа продуктового портфеля для группы компаний средних размеров приведен на рисунке 3. Как видно из рисунка, это многопрофильный холдинг. В этом упрощенном варианте методики размер шарика характеризует не емкость рынка, а выручку компании по данному направлению деятельности. Вместо выручки можно использовать и другой показатель, например, маржинальную прибыль, но все же это не емкость рынка, соответственно, в этой матрице не будет и доли рынка, которую занимает компания на данном рынке. Для оценки привлекательности рынков и конкурентного статуса холдинга на этих рынках использовались параметры, представленные в Таблице 1.

Рис. 3. Пример упрощенной матрицы оценки бизнесов для группы компаний

Принцип довольно прост. Для оценки каждой оси матрицы в данном примере использовалось по шесть параметров. Способ оценки привлекательности рынка и конкурентного статуса немного различался.

Для оценки рынков каждому параметру присваивалось значение от 1 до 6. Затем итоговая оценка привлекательности рынка рассчитывалась как среднее арифметическое этих значений. При такой оценке нужно помнить, что чем выше будет оценен каждый параметр, тем более привлекательным получится рынок.

Таблица 1. Пример параметров для оценки привлекательности рынка и конкурентного статуса компании

То есть, если рынок оценивается, например, по параметру «Сезонность» и если на данном рынке действительно есть резкие сезонные колебания, то оценка должны быть ближе к «1», а не к «6». Или если рынок оценивается по параметру «Динамика рынка», то в случае, когда динамика значительная и она положительная, то оценка будет ближе к «6», т.к. этот рынок привлекателен. Если динамика незначительная (положительная или отрицательная), то оценка ближе к «3». Если динамика существенная и она отрицательная – к «1». Или если на рынке нет острой конкуренции, то оценка ближе к «6», если наоборот – ближе к «1». Такой же логики нужно придерживаться при оценке рынка по остальным параметрам.

При оценке конкурентного статуса использовался несколько иной подход. Сначала для каждого из рынков, на которых работает компания, определялись веса всех параметров. Иными словами определялось, какие параметры более значимы при оценке конкурентного статуса компании на данном рынке, а какие не столь существенны, но все же их нужно принимать во внимание.

То есть если бы по этой методике оценивалось несколько компаний, то веса должны быть одинаковыми при оценке конкурентного статуса всех этих компаний, работающих на данных рынках. Затем уже определялось значение конкурентной силы конкретной компании, работающей на этих рынках. То есть по каждому фактору оценивалось его значение (в данном примере от 1 до 6 баллов). При этом вес у каких-то параметров может быть большим, но величина конкурентной силы компании по этому параметру незначительной. Именно поэтому для оценки конкурентного статуса компании используется более сложный подход, чем для оценки привлекательности рынка.

Оценка влияния каждого параметра получалась путем перемножения веса фактора на его значение. Таким образом, получалась средневзвешенная оценка конкурентного статуса компании на каждом рынке, на котором она работала. При определении значений конкурентной силы по каждому параметру нужно помнить, что такая оценка должна даваться в сравнении с конкурентами. То есть, здесь нет какой-то абсолютной шкалы. К примеру, для одного случая доля рынка 20% может быть маленькой, если на рынке работает всего 2 или 3 компании. А для другой ситуации доля рынка 10% может быть большой, если на рынке работает много компаний, но у каждой доля рынка меньше 5%. Таким образом, все это познается в сравнении с конкурентами.

Данная процедура технически очень легко может быть реализована, например, с помощью электронных таблиц. Правда, здесь нужно обратить внимание на одну особенность применения данной методики на практике. Довольно часто бывает так, что, проводя подобный анализ компании ведут себя примерно следующим образом. Сначала стараются максимально правдиво дать оценки всем параметрам.

После этого мгновенно виден результат, то есть позиционирование каждого направления деятельности на матрице. И когда получается так, что любимое направление деятельности директора вдруг попадает, скажем, в «Злые собаки», то тут же начинается процедура «подбора параметров», а если по-простому – подгонка результатов. Ну не хочет директор мириться с тем, что направление деятельности или сегмент рынка, которому он уделяет так много времени, которое в прошлом принесло значительный финансовый результат и на которое он возлагает большие надежды, оказывается малоперспективным с точки зрения дальнейшего стратегического развития.

Конечно же, приведенный способ не лишен субъективизма, но все же он уже ближе к реалиям, чем интуитивная оценка. Хотя на практике встречаются случаи, когда именно за счет интуиции первого лица компания добивалась значительных успехов. В стратегическом управлении даже есть такое понятие как вижн (vision). Это стратегическое видение первого лица компании может выбиваться из логической цепочки анализа и даже противоречить основным выводам стратегического анализа. Но, тем не менее, стратегическое видение первого лица компании обязательно должно учитываться при разработке стратегии каким бы странным оно ни казалось. К сожалению, приходится еще раз констатировать, что стратегическое управление – «наука неточная».



Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу [email protected] Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.

Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта




Бостонская матрица. Матрица BCG. Совокупность взаимосвязанных

Бостонская матрица

Совокупность взаимосвязанных частей для определения ценности и упорядочивания стратегических областей экономики впервые была сформулирована и предложена предпринимателям консультантами по бизнесу. Исходя из двух критериев – ожидаемых темпов роста размеров требований на товары со стороны покупателей и предполагаемой доли сферы товарообращения по сравнению с долей основного конкурента – показатели подразделяют на четыре вида:

«Раскаленные газовые шары» — технологии с хорошими ожиданиями на экономическое будущее, характеризующееся высокой скоростью роста и возможностью занять главенствующее место в определенной сфере товарооборота.

«Необузданные хищники» — характерен ускоренный рост, но позиция соперников сильнее, возможны опасности и неудачи.

«Безотказные копытные» — уже покоренные области сферы товарооборота со сравнительно низкими скоростями роста спроса, но с постоянными значимыми поступлениями денежных средств в пользу фирмы, непоколебимым положением на рынке.

«Псы» — требования на товары со стороны покупателей неизбежно снижается и отсутствует должный авторитет в сфере товарооборота, освоенной соперниками.

Предпринимателю следует, опираясь на доходы от «безотказных копытных», быстрее осваивать «раскаленные газовые шары», избавляться от «псов» и тщательно изучать «необузданных хищников», ибо некоторые из них при определенных условиях могут стать «раскаленными газовыми шарами». Исходя из такого упорядочивания четко улавливается привлекательность стратегии в рыночной сфере, разделяются источники между ними.

Привлекательность стратегий оценивается и более сложными способами. Как например, матрица «Дженерал электрик» — «МакКинзи» базируется на критерии привлекательности стратегии (завышенная или заниженная), позиции фирмы в конкуренции (сильнейшая, слабейшая). Фирма «Шелл» разработала матрицу размером 3Х3, придерживаясь тех же критериев (в высшей степени сильнейшая, срединная и слабейшая позиция в конкурентном противоборстве; ниже среднего, средняя и выше среднего привлекательность стратегической зоны экономической деятельности). Перечисленные методы оценки и строгого упорядочивания стратегий могут с успехом применяться и в экономике, находящейся в переходном к рынку состоянии. В то же время следует учитывать наличие здесь ряда дополнительных ограничений рыночной конкуренции.

Boston Matrix (модель портфеля продуктов) | Бизнес

Бизнес с ассортиментом продуктов имеет портфель продуктов. Однако владение портфелем продуктов создает проблемы для бизнеса. Он должен решить, как распределить инвестиции (например, в разработку продукта, продвижение) по портфелю.

Что такое Бостонская матрица?

Портфель продуктов можно проанализировать с помощью Boston Group Consulting Matrix . Это классифицирует продукты по одной из четырех различных областей на основе:

  • Доля рынка — имеет ли продаваемый продукт низкую или высокую долю рынка?
  • Рост рынка — количество потенциальных клиентов на рынке растет или нет

Как строится Бостонская матрица

Бостонская матрица делает ряд ключевых предположений:

  • Доля рынка может быть увеличена за счет инвестиций в маркетинг
  • Прирост рыночной доли всегда будет генерировать излишки денежных средств
  • Избыток денежных средств будет образован, когда продукт находится на стадии зрелости жизненного цикла
  • Наилучшая возможность занять доминирующее положение на рынке — в фазе роста

Как работает Бостонская матрица?

Четыре категории можно описать следующим образом:

  • Звезды — это быстрорастущих продуктов , конкурирующих на рынках, где они сильны по сравнению с конкурентами. Часто Звезды нуждаются в больших инвестициях для поддержания роста. В конечном итоге рост замедлится, и, если они сохранят свою долю на рынке, Stars превратится в Cash Cows
  • Дойные коровы — это продуктов с низким уровнем роста с высокой долей рынка. Это зрелые, успешные продукты, требующие относительно небольших инвестиций. Им необходимо управлять для получения постоянной прибыли — чтобы они продолжали генерировать сильные денежные потоки, необходимые компании для ее Stars
  • Вопросительные знаки — это продукты с низкой долей рынка, работающие на быстрорастущих рынках.Это говорит о том, что у них есть потенциал, но могут потребоваться значительные инвестиции для увеличения доли рынка за счет более крупных конкурентов. Руководству необходимо хорошенько подумать о «вопросительных знаках» — в какие из них им следует инвестировать? Какие из них следует позволить потерпеть неудачу или уменьшиться? на непривлекательных рынках с низкими темпами роста. Собаки могут приносить достаточно денег, чтобы окупиться, но в них редко, если вообще когда-либо, стоит инвестировать.Собак обычно продают или закрывают.

В идеале бизнес должен отдавать предпочтение продуктам всех категорий (кроме собак!), Чтобы иметь сбалансированное портфолио продуктов.

Основные преимущества использования Бостонской матрицы включают:

  • Полезный инструмент для анализа решений по портфелю продуктов
  • Но это всего лишь моментальный снимок текущего положения
  • Имеет небольшую прогнозную ценность или ее не имеет
  • Не принимает учет факторов окружающей среды
  • Имеются недостатки, вытекающие из предположений, на которых основана матрица

Однако модель можно критиковать по-разному:

  • Рост рынка неадекватный показатель привлекательности рынка
  • Доля рынка является адекватной мерой способности продукта приносить доход.
  • Сосредоточение внимания на рыночной доле и росте рынка игнорирует такие вопросы, как развитие устойчивой конкуренции.
  • Преимущества
  • Жизненный цикл продукта варьируется

Бостонская матрица | Oxford Learning Lab

Бостонская матрица

В Boston Matrix — более неформальный маркетинговый инструмент, используемый для портфельный анализ и управление, разработанный Boston Consulting Группа в начале 1970-х гг.

Он учитывает степень рыночной доли и роста рынка и помогает определить, где лучше всего использовать ресурсы для максимизации прибыли с точки зрения управления продуктом. Доля рынка представляет собой процент от общего рынка, достигнутый организацией, и измеряется в единицах выручки или единичного объема. Бостонская матрица предполагает, что высокая доля рынка обеспечивает финансовые выгоды, поэтому более высокая доля рынка означает более высокие денежные доходы.

Рост рынка отражает привлекательность рынка.


Нужна помощь в реализации вашей маркетинговой стратегии? Или, может быть, вам просто нужны проверенные, действенные маркетинговые инструменты, тактики и шаблоны для внедрения в свой бизнес? Ознакомьтесь с комплектом курса «Маркетинговая стратегия для бизнеса» , и вы будете на пути к тому, чтобы помочь своему бизнесу расти.


Бостонская матрица описывает влияние доли рынка и роста рынка на предприятиях, используя четыре категории: собаки, дойные коровы, вопрос отметки (или проблемные дети) и звездочки.Это показано схематично на рисунке выше.

Собаки сталкиваются с проблемами низкой доли рынка и низкого роста рынка. Они склонны поглощать наличные деньги, а не генерировать их, и развиваются в медленно растущей отрасли.

Наличные коровы занимают большую долю на малорастущем рынке. Эти единицы обычно генерируют избыток денежных средств, но возможности или новые инвестиции ограничены из-за низкого роста рынка. Цель состоит в том, чтобы «молоко» их как можно дольше.

Проблема у детей низкая доля на быстрорастущем рынке. Это продукты или единицы, которые быстро растут и потребляют большое количество ресурсов, но генерируют низкие денежные средства из-за низкой доли рынка. У них есть потенциал для увеличения доли рынка и получения дохода таким образом. превращаясь в звезд или дойных коров, когда рост рынка замедляется, но там также вероятность того, что они превратятся в собак с небольшим возврат и потраченные впустую вложения. Проблемных детей еще называют «Вопросительные знаки», потому что мы должны тщательно их проанализировать, чтобы решить стоят ли они вложений, необходимых для увеличения рынка Поделиться.

звезд представляют собой идеальное сочетание для компании: высокая доля рынка в быстрорастущая отрасль, два элемента, которые приносят деньги, и дальнейшее возможности.

Применение Матрица BCG

В естественный цикл бизнеса обычно начинается с проблемного ребенка, который со временем растет и становится звездой. Впоследствии, когда отрасли созреют и рост замедляется, они становятся дойной коровой или заканчивают собакой. В цель этой матрицы — помочь компаниям решить, какие из их единиц, которые они должны сохранить, куда они должны инвестировать дальше и которые те, от которых они должны подумать об избавлении. Для этого есть обычно используются четыре стратегии:

  • Строить рыночная доля, что означает дальнейшие инвестиции,
  • Держать или сохранить тот же статус,
  • Урожай что означает сокращение инвестиций, увеличение денежного потока и максимизацию выгода,
  • Распродажа который обычно включает удаление собак и инвестирование в другие подразделения например, проблемные дети или звезды.

Этот как компании могут иметь ясное и простое представление о том, как они должны проанализировать возможности и определить, куда лучше всего инвестировать финансовые ресурсы, время и усилия.


Нужна помощь для роста вашего бизнеса?

Ознакомьтесь с нашей маркетинговой стратегией для пакета бизнес-курсов — 100 + часов профессионального квалифицированного обучения

Что такое матрица BCG?

Бизнес-модели основаны на предоставлении продуктов или услуг, которые приносят прибыль в настоящее время, но они также пытаются определить изменения в предложениях, которые сохранят прибыльность компании в будущем. Сейчас легко определить тех, кто приносит прибыль, но хорошая бизнес-стратегия также задает вопрос: «А как насчет будущего?»

Созданная Boston Consulting Group матрица BCG, также известная как Бостон или матрица доли роста, предоставляет стратегию для анализа продуктов в соответствии с ростом и относительной долей рынка.Модель BCG используется с 1968 года, чтобы помочь компаниям понять, какие продукты лучше всего помогают им извлечь выгоду из возможностей увеличения доли рынка и дать им конкурентное преимущество.

Ривз Мартин, старший партнер и управляющий директор Boston Consulting Group, сказал, что спустя почти 50 лет после ее создания матричная модель BCG остается ценным инструментом, помогающим компаниям понять свой потенциал.

Создание матрицы

Чтобы проанализировать собственную компанию, сначала вам потребуются данные об относительной доле рынка и темпах роста ваших продуктов или услуг.

Изучая рост рынка, вам необходимо объективно определить свое конкурентное преимущество перед крупнейшим конкурентом и подумать о росте в течение следующих трех лет. Однако, если ваш рынок чрезвычайно фрагментирован, вы можете вместо этого использовать абсолютную долю рынка.

Затем вы можете нарисовать матрицу BCG или найти программу-шаблон матрицы BCG в Интернете. Некоторые из них бесплатны, доступны по подписке или являются частью другой программы построения графиков, такой как бесплатная программа Miro.

Кредит: DeiMosz / Shutterstock

В этом шаблоне четырехквадрантной матрицы BCG доля рынка показана на горизонтальной линии (нижний левый, верхний правый), а темпы роста — вдоль вертикальной линии (нижний нижний, высокий верхний). Четыре квадранта обозначены звездами (вверху слева), вопросительными знаками (вверху справа), дойными коровами (внизу слева) и собаками (внизу справа).

Поместите каждый из ваших продуктов в соответствующее поле в зависимости от их доли на рынке и роста. То, где вы решите установить разделительную линию между каждым квадрантом, частично зависит от того, как ваша компания сравнивается с конкурентами.

Вот разбивка каждого квадранта матрицы BCG:

  • звезд: Бизнес-единицы или продукты, которые занимают наибольшую долю рынка и приносят наибольшую прибыль, считаются «звездами». Монополии и товары, впервые появившиеся на рынке, часто называют звездами. Однако из-за высоких темпов роста звезды потребляют большие суммы денег. Обычно это приводит к тому, что поступает такая же сумма денег, что и расходуется. Звезды могут в конечном итоге стать дойными коровами, если они сохранят свой успех до тех пор, пока быстрорастущий рынок не замедлится.Ключевой принцип стратегии роста BCG — инвестирование в звезды.
  • Дойная корова: Дойная корова — лидер рынка, который приносит больше денег, чем потребляет. Дойные коровы — это бизнес-единицы или продукты, которые имеют высокую долю рынка, но низкие перспективы роста. Согласно NetMBA, дойные коровы предоставляют деньги, необходимые для превращения вопросительного знака в лидера рынка, покрытия административных расходов компании, финансирования исследований и разработок, обслуживания корпоративного долга и выплаты дивидендов акционерам. Компаниям рекомендуется инвестировать в дойных коров, чтобы поддерживать текущий уровень продуктивности или пассивно «доить» прибыль.
  • Собаки: Собаки или домашние животные, как их иногда называют, — это единицы или товары, которые имеют как низкую долю рынка, так и низкие темпы роста. Они часто выходят на уровень безубыточности, не зарабатывая и не потребляя много денег. Собак обычно считают денежными ловушками, потому что в них связаны деньги, хотя они практически ничего не возвращают взамен.Эти бизнес-единицы являются главными кандидатами на продажу.
  • Знаки вопроса: Эти части бизнеса имеют высокие перспективы роста, но низкую долю рынка. Они потребляют много денег, но мало приносят взамен. В конце концов, вопросительные знаки теряют деньги. Однако, поскольку эти бизнес-единицы быстро растут, у них есть потенциал превратиться в звезд на быстрорастущем рынке. Компаниям рекомендуется вкладывать деньги в вопросительные знаки, если у продукта есть потенциал для роста, или продавать, если нет.

Использование матрицы BCG для разработки стратегии

Теперь, когда вы знаете, где находится каждое бизнес-подразделение или продукт, вы можете оценить их объективно.

В статье «Маркетинг 91» автор Хитеш Бхасин описывает четыре потенциальных стратегии, которым вы можете следовать на основе результатов анализа матрицы BCG:

  1. Увеличьте инвестиции в продукт, чтобы увеличить его долю на рынке. Например, можно поставить знак вопроса на звездочку и, наконец, на дойную корову.
  2. Если вы не можете вложить больше средств в продукт, оставьте его в том же квадранте и оставьте.
  3. Уменьшите свои вложения и постарайтесь получить от продукта максимальный денежный поток, что повысит его общую прибыльность (лучше всего для дойных коров).
  4. Освободите сумму денег, уже застрявшую в бизнесе (лучше всего для собак).

Вам нужны продукты в каждом квадранте матрицы BGC, чтобы поддерживать здоровый денежный поток и иметь продукты, которые могут обеспечить ваше будущее.

Роль денежных потоков в матрице BCG

Понимание денежных потоков является ключом к максимально эффективному использованию матрицы BCG. В 1968 году основатель BCG Брюс Хендерсон отметил, что за движение денежных средств по продукту отвечают четыре правила:

  1. Маржа и полученные денежные средства зависят от доли рынка. Высокая маржа и высокая доля на рынке идут рука об руку.
  2. Чтобы расти, вам нужно инвестировать в свои активы. Добавленные денежные средства, необходимые для удержания акций, зависят от темпов роста.
  3. Необходимо заработать или купить высокую долю рынка.Покупка доли на рынке требует дополнительного приращения или инвестиций.
  4. Ни один товарный рынок не может расти бесконечно. Вы должны получать вознаграждение от роста, когда он замедляется; вы теряете возможность, если будете колебаться. Выплата — это деньги, которые нельзя реинвестировать в этот продукт.

Этот последний пункт сейчас важнее, чем когда-либо. Рынок сейчас движется быстрее, чем 40 лет назад, и с тех пор BCG опубликовала рекомендуемые изменения для анализа и принятия мер в соответствии с матричной информацией.

Поддержание большого количества вопросительных знаков подготавливает вас к действию в соответствии со следующей тенденцией. Дойных коров, наоборот, нужно доить эффективно, потому что они могут потерять популярность — и рентабельность — быстрее. Вы можете найти больше стратегий на сайте BCG.

«С помощью нескольких настроек матрицу можно адаптировать, чтобы помочь компаниям проводить стратегические эксперименты, необходимые для успеха, даже на непредсказуемых рынках», — сказал Мартин. «Матрицу необходимо применять с ускоренной скоростью, балансируя инвестиции между разведкой в ​​новых сегментах и ​​эксплуатацией существующих сегментов.Кроме того, необходимо строго управлять инвестициями и продажами, тщательно измеряя и отслеживая экспериментальную экономику портфеля ».

Реальный пример матрицы BCG

Чтобы понять рост на основе BCG, может быть полезно взглянуть на реальный пример матрицы BCG, а затем поделитесь этой матрицей со своей командой. Обычно используемый пример матрицы BCG — это компания Coca-Cola, которой принадлежит гораздо больше напитков, чем только ее основной бренд.

В примере матрицы Coca-Cola BCG, Diet Coke и Minute Maid — это вопросительные знаки, так как эти имена привлекают скромную аудиторию, но им еще есть куда расти.Его бренды бутилированной воды Kinley и Dasani являются звездами, поскольку они доминируют на рынках, соответственно, в Европе и США и не демонстрируют никаких признаков замедления роста.

Его собственный титульный напиток — дойная корова, поскольку он демонстрирует низкие темпы роста, несмотря на свою высокую долю рынка, и такая классификация имеет смысл, учитывая повсеместное распространение Coca-Cola среди безалкогольных напитков. Тем не менее, Coca-Cola — это еще и собака, потому что законодательство против безалкогольных напитков — не говоря уже о настроениях общественности, обращающихся против них, — снизило продажи газировки.Реальный пример матрицы BCG от Coca-Cola дает важный вывод: иногда продукт может попадать в более чем одну категорию.

Альтернатива для другой точки зрения

Хотя матрица BCG является отличным инструментом, она не подходит для каждого бизнеса. Некоторые компании обнаруживают, что у них нет продуктов в каждом квадранте, и у них нет устойчивого движения продуктов между квадрантами по мере продвижения в жизненном цикле продукта.

Некоторые консультанты рекомендуют вместо этого использовать матрицу GE / McKinsey, которая предлагает больше вариантов категоризации и измеряет продукты в зависимости от силы бизнес-подразделения и привлекательности отрасли, а не доли рынка, сложность которой может находиться вне контроля отдельной компании.Сравнение двух моделей может выявить скрытые идеи, способствующие ускоренному росту вашей компании.

Дополнительные репортажи Макс Фридман, Кэтрин Арлайн и Карина Фабиан. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

Матрица BCG | Бостон Матрикс

BCG Matrix (также известная как Boston Matrix) — популярный инструмент, который может помочь бизнесу проанализировать свой портфель.

В деловом смысле портфель означает просто ассортимент товаров, продаваемых компанией.

Ни один бизнес не имеет бесконечного количества денег для инвестирования. Итак, когда у компании есть портфель продуктов, он должен решить, как распределить инвестиции, такие как маркетинговый бюджет или ресурсы на исследования и разработки, в этот портфель. Бостонская матрица — это инструмент, который может помочь в принятии этих решений.

Примечание

Матрица BCG была создана для Boston Consulting Group Брюсом Хендерсоном в 1968 году.

В этой статье мы анализируем продукты, но матрицу BCG также можно использовать для оценки отдельных бизнес-единиц (называемых стратегическими бизнес-единицами (SBU)) или любых других активов, генерирующих денежные средства, таких как недвижимость.

Матрица BCG работает по принципу, согласно которому каждая компания должна иметь портфель, содержащий как быстрорастущие продукты, требующие денежных вложений, так и малорастущие продукты, которые отбрасывают лишние деньги. Наличие обоих типов продуктов обеспечит долгосрочный успех в бизнесе.

Что такое матрица BCG?

Матрица BCG представляет собой простую сетку со скоростью роста рынка на одной оси и относительной долей рынка на другой.

  • Темпы роста рынка : Рынок, на котором продается товар, растет быстро, медленно или нет?
  • Относительная доля рынка : Доля продукта на текущем рынке высокая или низкая?

Каждый продукт в бизнесе будет оцениваться по обоим этим критериям, а затем помещен в матрицу.В результате каждый продукт портфеля попадет в одну из четырех категорий:

1. Дойные коровы

Это продукты с большой долей на медленно растущем рынке. Они прибыльны, генерируют хорошую прибыль и избавляются от лишних денежных средств без значительных вложений. Дойных коров нужно доить для получения прибыли, но с минимальными вложениями. Одним словом, мы хотим доить эти продукты, не убивая коров!

2.

Звезды

Это продукты с высокой долей на растущем рынке.Эти звезды могут обеспечить значительную долю будущей прибыли бизнеса. Таким образом, бизнесу рекомендуется инвестировать в эти продукты, чтобы сохранить лидерство на рынке и тем самым обеспечить будущую прибыль по мере того, как рынок продолжает расти.

3. Собаки

Это продукты с низкой рыночной долей на рынках с низким уровнем роста. Если эти продукты нерентабельны, вы можете продать их или рассмотреть стратегию Красного океана. Если собака приносит прибыль, вам следует инвестировать в нее как можно меньше или даже подумать о ее продаже.

4. Вопросительные знаки

Это продукты с низкой рыночной долей на быстрорастущем рынке. Из-за этого темпы их роста в будущем неясны, и необходимы дальнейшие исследования, чтобы решить, что делать с этими продуктами. Эти продукты могут стать звездами, но в равной степени они могут сломаться и сгореть, так как будущую звезду нелегко обнаружить.

Пример Бостонской матрицы

Матрица BCG — это стратегический инструмент, позволяющий получить начальный экран возможностей для бизнеса. Затем, определяя стратегию для каждого отдельного продукта, состоящего из удержания, продажи, сбора урожая или создания, портфель бизнеса может поддерживаться в прибыльной комбинации в течение длительного времени.

Для нашего примера мы собираемся проанализировать портфель продуктов Apple. Вы можете увидеть это портфолио, отображенное на Бостонской матрице на диаграмме ниже.

Из этой диаграммы мы видим:

  • Звезды : iPhone — звезда портфолио Apple.У компании большая доля на рынке, который продолжает расти. IPhone приносит значительную прибыль, но требует вложений, чтобы стать дойной коровой завтрашнего дня.
  • Дойные коровы : iPad и MacBook — дойные коровы в портфеле продуктов Apple. Эти продукты занимают большую долю рынка, но рынок этих продуктов больше не растет. Они требуют относительно небольших вложений, чтобы оставаться прибыльными.
  • Dogs : iPod — собака в портфолио.Рынок не растет, поскольку в наши дни люди, как правило, используют свои телефоны для прослушивания музыки и подкастов. Это изменение в поведении потребителей приводит к сокращению доли рынка. Таким образом, нет смысла вкладывать деньги в iPod.
  • Знаки вопроса : iWatch — единственный продукт в портфолио Apple, над которым висит вопросительный знак. У него определенно есть потенциал стать таким же большим рынком, как рынок телефонов, но остается еще много неизвестных. Apple нужно будет проанализировать iWatch в сравнении с другими будущими продуктами, чтобы решить, куда инвестировать в будущем.

Последнее замечание по построению вашей матрицы BCG на практике. В приведенном ниже примере площадь круга на диаграмме представляет стоимость продаж продукта. Это особенно полезно, поскольку позволяет визуализировать сильные и слабые стороны вашей компании с точки зрения денежных потоков.

Бостонская матрица и жизненный цикл продукта

Матрица BCG фактически основана на жизненном цикле продукта, как вы можете видеть на диаграмме ниже.

Интерпретируя эту диаграмму, мы видим, что большинство продуктов начнут свою жизнь как вопросительный знак.

Те продукты с вопросительным знаком, которые становятся успешными, то есть те продукты, которые могут сохранять лидерство в своей категории по мере роста их рынка, превратятся в звезды.

В конце концов, по мере замедления роста рынка они превращаются в дойных коров. Эти дойные коровы приносят высокую прибыль и не требуют больших вложений.

Ближе к концу жизненного цикла продукта дойная корова становится собакой, поскольку рост продаж полностью прекращается или начинает снижаться.

Преимущества матрицы BCG

К преимуществам Boston Matrix относятся:

  • Он предоставляет высокоуровневый способ увидеть возможности каждого продукта в вашем портфеле.
  • Это позволяет вам подумать о том, как распределить ваши ограниченные ресурсы в портфель, чтобы максимизировать прибыль в долгосрочной перспективе.
  • Показывает, сбалансирован ли ваш портфель. Например, если в вашем портфеле слишком мало продуктов, вы можете оказаться в опасном положении, когда все яйца будут в одной корзине.
  • Инструмент очень прост в использовании и понимании.

Недостатки матрицы BCG

К недостаткам Boston Matrix можно отнести:

  • Темпы роста рынка не являются точным показателем привлекательности рынка для бизнеса.
  • Доля рынка на самом деле не позволяет предсказать, сколько денег приносит продукт. Например, собаки могут приносить прибыль, а звезды могут иметь высокую долю рынка и высокие темпы роста, но работать в отрасли с чрезвычайно низкой маржой и, следовательно, никогда не быть особенно прибыльными.
  • Не учитывает внешние факторы, известные как факторы окружающей среды. Эти факторы включают такие вещи, как появление новых технологий или возможные изменения в налоговом законодательстве. Для анализа внешних факторов вы можете использовать PEST-анализ.
  • Это всего лишь снимок текущей ситуации. Он не пытается увидеть, что может случиться с рынком в будущем. Матрица McKinsey — лучший инструмент для анализа вашего портфеля, если вы хотите понять, что может произойти в будущем.

Сводка

Матрица BCG — это метод исследования портфеля продуктов по относительной доле рынка и относительному росту рынка.

В результате портфолио разбивается на звездочки, дойных коров, собак и вопросительные знаки.

Информация в матрице затем может быть использована для создания правильного портфеля (или сбалансированного портфеля).

Другими словами, в портфеле должно быть достаточно звезд, чтобы обеспечить будущий высокий рост организации. У него должно быть достаточно дойных коров, чтобы обеспечить финансирование для этого будущего роста, и у него должно быть достаточно вопросительных знаков в портфеле с потенциалом превратиться в будущих звезд.

Бостонская матрица видео

Узнайте, как использовать Boston Matrix, в этом коротком видео.

Представьте, что вы изучаете продукты своей организации и должны решить, в какие из них следует инвестировать в течение следующего года.

Поначалу это может показаться довольно простым. Но как только вы начинаете рассматривать детали, все становится сложнее.

Например, один из ваших продуктов вообще не приносит прибыли. Но вы думаете, что в следующем году он действительно наберет обороты.

Другой товар сейчас очень хорошо продается. Но рынок идет на спад.Через год это может стать большой утечкой денежных средств для вашей организации.

Итак, в какой из этих продуктов вам следует инвестировать? Бостонская матрица поможет вам в этом разобраться. С его помощью вы помещаете продукты в один из четырех квадрантов, в зависимости от их доли рынка и роста рынка.

Доля рынка — это процент рынка, который обслуживает ваш продукт. И рост рынка — это то, насколько быстро он растет.

Четыре квадранта в матрице — это собаки, дойные коровы, звезды и вопросительные знаки.

Собаки — это товары с низкой долей рынка и низкими темпами роста рынка. Эти продукты не приносят большой прибыли, но и не требуют больших вложений.

Дойные коровы пользуются популярностью у покупателей. У них высокая доля рынка, но низкий рост рынка, поэтому вам не следует вкладывать здесь слишком много.

Звезды — это просто: у них высокая доля рынка и высокий рост рынка, поэтому они на пути к успеху.

Последняя категория в матрице — это вопросительные знаки.Эти продукты не имеют значительной доли рынка. Таким образом, они не приносят большой прибыли. Тем не менее, они также находятся на быстрорастущем рынке, а это значит, что они могут стать звездами или дойными коровами, вложив немного больше.

А теперь читайте статью который прилагается к этому видео, чтобы узнать больше о Бостонской матрице, в том числе о том, какие стратегии использовать с вашими собаками, дойными коровами, звездами и вопросительными знаками.

Матрица

BCG — Обзор, четыре квадранта и диаграмма

Что такое матрица Boston Consulting Group (BCG)?

Матрица Boston Consulting Group (BCG Matrix), также называемая матрицей портфеля продуктов, представляет собой инструмент бизнес-планирования, используемый для оценки стратегической позиции портфеля брендов компании. Эквивалентность бренда В маркетинге капитал бренда относится к ценности бренда и определяется восприятием бренда потребителем.Капитал бренда может быть положительным или. Матрица BCG — один из самых популярных методов анализа портфеля. Он классифицирует продукты и / или услуги фирмы в матрице два на два. Каждый квадрант классифицируется как низкий или высокий, в зависимости от относительной доли рынка и темпов роста рынка Устойчивый темп роста Устойчивый темп роста — это темп роста, который компания может ожидать в долгосрочной перспективе. Часто обозначаемый буквой G, уровень устойчивого роста можно рассчитать, умножив коэффициент удержания прибыли компании на ее рентабельность собственного капитала.Темпы роста могут быть рассчитаны как на исторической основе, так и на среднем уровне. Узнайте больше о стратегии в курсе бизнес-стратегии CFI.

Понимание матрицы Boston Consulting Group (BCG)

Горизонтальная ось матрицы BCG отображает объем рыночной доли продукта и его силу на конкретном рынке. Используя относительную долю рынка, он помогает измерить конкурентоспособность компании.

Вертикальная ось матрицы BCG отображает темпы роста продукта и его потенциал роста на определенном рынке.

Кроме того, в матрице BCG есть четыре квадранта:

  1. Вопросительные знаки : продукты с высоким ростом рынка, но низкой долей рынка.
  2. Звезды : Продукты с высокими темпами роста рынка и высокой долей рынка.
  3. Dogs : Товары с низким ростом рынка и низкой долей рынка.
  4. Дойные коровы : продукты с низким ростом рынка, но с высокой долей рынка.

В матрице предполагается, что увеличение относительной доли рынка приведет к увеличению денежного потока.Фирма получает выгоду от использования эффекта масштаба. Экономия масштаба. Экономия масштаба относится к преимуществу затрат, которое получает фирма, когда она увеличивает объем выпуска. Преимущество возникает из-за преимущества по сравнению с конкурентами. Темпы роста рынка варьируются от отрасли к отрасли, но обычно показывают точку отсечения 10% — темпы роста выше 10% считаются высокими, а темпы роста ниже 10% считаются низкими.

Узнайте больше о стратегии в курсе бизнес-стратегии CFI.

Матрица BCG: вопросительные знаки

Продукты в квадранте вопросительных знаков относятся к быстрорастущему рынку, на котором продукты занимают низкую долю рынка. Знаки вопроса являются продуктом, требующим наибольших затрат на управление и требующим значительных инвестиций и ресурсов для увеличения своей доли на рынке. Инвестиции в вопросительные знаки обычно финансируются за счет денежных потоков из квадранта дойной коровы.

В лучшем случае, фирма в идеале хотела бы превратить вопросительные знаки в звездочки (как показано буквой A).Если знакам вопроса не удается стать лидером рынка, они превращаются в собак, когда рост рынка замедляется.

Матрица BCG: Собаки

Товары из квадранта собак относятся к рынку, который медленно растет, и на котором товары занимают низкую долю рынка. Продукты в квадранте собак, как правило, способны поддерживать себя и обеспечивать денежные потоки, но продукты никогда не достигнут квадранта звезд. Фирмы, как правило, отказываются от продуктов в квадранте собак (обозначенных буквой B), если только они не дополняют существующие продукты или не используются в конкурентных целях.

Матрица BCG: звезды

Продукты из звездного квадранта относятся к быстрорастущему рынку, на котором продукты занимают большую долю рынка. Продукты в квадранте звезд являются лидирующими продуктами на рынке и требуют значительных инвестиций для сохранения своих позиций на рынке, ускорения роста и сохранения конкурентного преимущества Конкурентное преимущество Конкурентное преимущество — это атрибут, который позволяет компании превосходить своих конкурентов. Конкурентные преимущества позволяют компании добиваться результатов.

Звезды потребляют значительную сумму денег, но также генерируют большие денежные потоки. По мере того, как рынок созревает, а продукты остаются успешными, звезды будут мигрировать, чтобы стать дойными коровами. Звезды являются ценным достоянием компании и занимают центральное место в продуктовом портфеле компании.

Матрица BCG: дойные коровы

Продукты из квадранта дойных коров относятся к рынку, который растет медленно и где продукты имеют большую долю рынка. Продукты из квадранта дойных коров считаются продуктами, которые занимают лидирующие позиции на рынке.В продукты уже вложено значительное количество средств, и они не требуют значительных дополнительных инвестиций для сохранения своих позиций.

Денежные потоки, генерируемые дойными коровами, высоки и обычно используются для финансирования звездочек и вопросительных знаков. Продукты из квадранта дойных коров «доятся», и фирмы вкладывают как можно меньше денежных средств, получая прибыль, полученную от продуктов.

Дополнительные ресурсы

CFI является официальным поставщиком глобальной сертификации финансового моделирования и оценки (FMVA) ™ FMVA® Certification Присоединяйтесь к 350 600+ студентам, которые работают в таких компаниях, как Amazon, J. П. Морган и программа сертификации Ferrari, призванная помочь любому стать финансовым аналитиком мирового уровня. Чтобы продолжить обучение и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы CFI:

  • Совокупное предложение и спрос Совокупное предложение и спрос Совокупное предложение и спрос относится к концепции спроса и предложения, но применяется в макроэкономическом масштабе. Совокупное предложение и агрегат
  • Позиционирование на рынке Позиционирование на рынке Позиционирование на рынке означает способность влиять на восприятие потребителем бренда или продукта по сравнению с конкурентами.Цель рынка
  • Сетевой эффект Сетевой эффект Сетевой эффект — это явление, при котором нынешние пользователи продукта или услуги каким-то образом получают выгоду, когда продукт или услуга принимаются дополнительными пользователями. Этот эффект создается многими пользователями, когда добавляется ценность их использования продукта. Самый крупный и самый известный пример сетевого эффекта — Интернет.
  • Продукты-заменители Продукты-заменители Продукты-заменители предлагают потребителям выбор при принятии решений о покупке, предоставляя равноценные альтернативы, тем самым повышая полезность.

Бостонская матрица | Инновационный портал

Boston Matrix или Boston Box — названный так потому, что он был разработан Boston Consulting Group (BCG) — это еще один инструмент, который может помочь вам проанализировать потенциальные пути продвижения и обсудить стратегические варианты. Эта матрица предлагает простой метод оценки положения вашей фирмы относительно других с точки зрения ассортимента ее продукции. Это матрица 2 × 2, отображающая долю рынка в зависимости от роста рынка. Матрица BCG должна помочь вам подумать о портфеле продуктов и услуг, которые вы предлагаете, и принять решения о том, какие из них следует сохранить, от которых следует отказаться и в которые следует инвестировать в дальнейшем.Матрицу легко построить.

Шаг 1: Постройте матрицу, где по одной оси отложена доля рынка, идущая от минимума к максимальному; а другой — рост рынка, также идущий от низкого к высокому.

Шаг 2: Теперь нанесите продукты на матрицу. Например, продукт на быстрорастущем рынке, на котором у вас низкая доля, появится в верхнем левом углу, а продукт, на котором у вас большая доля рынка, но где рынок растет медленно, появится в правом нижнем углу.

Чтобы помочь вашему анализу и стимулировать последующее обсуждение, модель BCG предлагает четыре описания комбинаций продукта / рынка, которые могут быть обнаружены:

Звезды представляют те продукты или услуги, в которых ваша компания занимает большую долю рынка и рынок растет. Их необходимо инвестировать и в дальнейшем для поддержания роста

Дойные коровы представляют те продукты, в которых ваша компания занимает большую долю рынка, но где рынок зрелый и медленно растет или даже сокращается.Эти продукты следует «доить», чтобы обеспечить денежные средства для инвестиций в области будущих продуктов.

Dogs — это товары, для которых ваша компания имеет небольшую долю рынка и где сам рынок не растет. Их следует исключить из вашего портфеля продуктов, чтобы высвободить средства для инвестирования в более привлекательные возможности.

Проблемные дети — это те продукты, в которых у вас небольшая доля рынка, но на которых рынок начинает развиваться или имеет значительный потенциал роста.За ними нужно внимательно следить и поддерживать инвестиции, чтобы оставаться на месте, поскольку они могут стать завтрашними звездами — но в равной степени приверженность не должна быть слишком высокой, поскольку они также могут оказаться собаками завтрашнего дня!

Сильные и слабые стороны
T he Boston Matrix проста в построении и использовании, но при этом представляет собой эффективный инструмент для мысленного и визуального определения потенциального пространства, в котором может развиваться бизнес, и анализа его привлекательности (или в противном случае) такой ход мог бы быть.
При использовании Бостонской матрицы легко предположить, что высокая доля рынка подразумевает высокую прибыль, что не всегда так, например, когда новый продукт захватывает большую долю рынка, но требует огромных затрат на разработку.

Как и любой другой инструмент, матрица упрощает сложный набор переменных — ее следует использовать для информирования о принятии решений, а не для их принятия.

Советы по использованию этого инструмента

T Методы продажи продуктов различаются в зависимости от стадии жизненного цикла продукта.Таким образом, с точки зрения маркетинга компании важно иметь представление обо всем своем портфеле продуктов. Четыре блока Бостонской матрицы тесно связаны с жизненным циклом продукта: при запуске продукты — это дойные коровы, во время роста — звезды, в зрелом возрасте — проблемные дети, а в период упадка — коровы.

Могут быть разработаны и другие версии матрицы — например, рассмотрение потенциальных рынков с точки зрения их прибыльности и темпов роста, чтобы помочь определить, на какие рынки фирма должна стремиться выйти.Таким образом, инструмент разработает матрицу, которая может выглядеть так:

  • рост рынка по вертикальной оси;
  • рыночная доходность по горизонтали

Это позволило бы фирме идентифицировать быстрорастущие и прибыльные сегменты рынка. <

Или аналогичное упражнение, сфокусированное на:

  • рыночная доходность по вертикальной оси;
  • долей по горизонтальной оси.

Это позволит фирме увидеть, как ее продукция позиционируется по отношению к ее доле на рынке и ее прибыльности.

Используемый с воображением, этот инструмент также можно использовать для анализа результатов деятельности на различных рынках — например, на внутреннем и внешнем рынках — и, следовательно, для разработки конкретной экспортной стратегии, которая может стать частью общей стратегии фирмы в будущие годы.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *