Центр прибыли – Центр прибыли

Центр прибыли

Центр прибыли (profit centre) — структурная единица предприятия, оказывающая непосредственное влияние на объем реализации продукции, сумму доходов, издержек, прибыли и другие результативные показатели производственной и финансовой деятельности.

Центр прибыли — компания или подразделение компании; центр финансовой ответственности, отвечающее за извлечение прибыли, и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими на увеличение доходов и уменьшение расходов в рамках своего подразделения.

Центр прибыли (профит-центр) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и расходы данной деятельности. Примером центра прибыли может быть какой-либо, в определенном смысле самостоятельный, дивизион внутри компании, занимающийся определенным направлением деятельности, поддерживающий практически весь цикл от закупки сырья (в случае производственного предприятия) или товаров (в случае торговой компании) до реализации готовой продукции.

Естественно, что центры прибыли могут быть не в полном смысле слова самостоятельными, т.к. центральная дирекция (или штаб-квартира) компании может накладывать определенные ограничения на бизнес центров прибыли. Кроме того, центры прибыли могут пользоваться определенными услугами центральной дирекции, например, в части подготовки управленческой отчетности, юридической и технической поддержки и т.д.

Задавать целевые установки, критерии оценки и систему мотивации для центров прибыли гораздо легче, чем для центров затрат, т.к. по центрам прибыли можно четко посчитать финансовый результат (прибыль), т.к. данный тип центра финансовой ответственности несет прямую ответственность как за расходную, так и за доходную часть. Но здесь есть один нюанс, связанный с накладными затратами. Если финансовый результат центра прибыли считать только по прямым затратам, то проблем действительно нет, а если будет принято решение о разнесении накладных затрат, то могут появиться сложности. Правда, последнее замечание может относиться не только к центрам прибыли. Ведь если компания придет к выводу о необходимости разнесения накладных затрат по центрам финансовой ответственности, то данная проблема коснется не только центров прибыли, но и других центров финансовой ответственности.

Центр прибыли — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа центра финансовой ответственности (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов.

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает за доходы и затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра служит размер получаемой прибыли. Поэтому учет должен давать информацию о стоимости затрат на входе в центр ответственности, о затратах внутри него, а также о конечных результатах деятельности подразделения на выходе. Прибыль центра ответственности в системе управления затратами может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях в них включаются (полностью или частично) косвенные.

Центр прибыли работает аналогично самостоятельному бизнесу. Разница заключается в том, что уровень инвестиций в центре ответственности контролирует руководство строительных организаций, а не менеджер центра. К примеру, если начальник участка механизации имеет полномочия принимать решения по ценам на оказываемые услуги, продвижению этих услуг, выбору поставщиков запасных частей, топлива, масла, авторезины и т.п., тогда этот участок может быть оценен как центр прибыли.

Центры доходов и прибыли различаются, как часть и целое. Менеджеры центров прибыли (в отличие от руководителей центров затрат) не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыль, по которой оценивается эффективность их работы. Цель данного центра – получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания определяющих ее элементов: объема продаж, продажных цен, переменных и постоянных затрат.

Менеджеры центров прибыли могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов (удовлетворение запросов потребителей и др.). Контролируемые доходы не ограничиваются доходами от продаж, они охватывают всю поступающую выручку.

Структура центров прибыли сложнее, чем центров доходов. Центры прибыли состоят из нескольких центров ответственности за затраты и одного или нескольких центров дохода. Они формируются в обособленных структурных подразделениях, не имеющих статуса юридического лица, но имеют производственный цикл и цикл продажи строительной продукции либо цикл закупки и продажи товаров с правом установления закупочных и продажных цен в определенном диапазоне.

discovered.com.ua

Центры финансовой ответственности

Формирование финансовой структуры компании подразумевает создание центров финансовой и аналитической ответственности, при помощи разграничения ответственности уже существующих подразделений фирмы. Центры ответственности позволяют делегировать принятие решений на места, позволяют получать полную финансовую информацию, что, безусловно повышает эффективность управления затратами.

Известно, что руководитель подразделения располагает большим объемом информации о местных условиях. Это позволяет ему принимать более взвешенные решения. К тому же, его мотивация улучшается, если он может проявить инициативу. При этом, топ-менеджмент компании, сосредоточен на стратегическом планировании деятельности предприятия в целом.

Бизнес всегда создается для извлечения прибыли. Получение запланированной нормы прибыли на потребленные ресурсы — одна из важнейших целей компании. Поэтому, все подразделения организации, должны быть ориентированы на достижение финансовых целей, стоящих перед фирмой в целом. Отсюда появилась необходимость создания в организации центров финансовой ответственности.

Понятие центра ответственности

Что такое «центр ответственности»?

Центр ответственности — это любое структурное подразделение или группа подразделений организации, которые способны контролировать появление затрат, получение доходов и прибыли либо использование инвестиционных доходов, а также отвечать перед вышестоящим руководством за выполнение поставленных целей.

Центр ответственности работает с выделенными ему ресурсами и производит товары (услуги), которые передаются другому центру ответственности внутри предприятия или внешним потребителям. Центр ответственности называют также центром отчетности, где затраты и доходы аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления.

Центры ответственности разделяют по:

Сферам ответственности. По сферам ответственности разделяют, когда четко определены функциональные сферы, имеется территориальное деление области сбыта, существуют разные производства с различной организацией сбыта.

Продуктам (услугам) или товарным группам. Это целесообразно в тех случаях, когда для отдельных групп товаров и услуг различны технология изготовления, структура затрат, покупатели и заказчики.

По клиентам. Разделение по клиентам рекомендуется, когда фирма имеет для одних и тех же продуктов или услуг разных покупателей, которые отличаются каналами сбыта, категорией платежеспособности, наличием особых отношений.

Центрам доходов, затрат, прибыли, инвестиций.

Целесообразность разделения ответственности зависит от особенностей бизнеса и стратегии компании. При этом, соответственно, определяются типы центров ответственности: центры доходов, центры затрат, центры прибыли, центры инвестиций.

Типы центров ответственности

Центр доходов — это структурное подразделение, руководитель которого отвечает за объем выпуска продукции в денежном выражении, т.е. за доходы. Но при этом он не имеет полномочий по управлению ценами и не отвечает за расходы на продаваемые центром товары или услуги, так как расходование средств для него ограничено пределами бюджета (сметы).

Центр затрат (издержек) — это структурное подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты, возникшие на вверенном участке, и их измерение, но не за доход от реализации продукции или услуг. Центры затрат формируют там, где измерение продукции в показателях дохода либо невозможно, либо не нужно. Хорошими примерами центров затрат могут быть: отдел охраны труда, юридический отдел, отдел кадров и другие управленческие службы. Центры издержек оцениваются на основе сметы и отчета о фактических затратах. При этом цель руководителя центра затрат состоит в обеспечении долговременной минимизации издержек.

Центр стандартной (нормативной) себестоимости — это особый вид центра затрат. Здесь для элементов себестоимости установлены нормативы или стандарты. Разница между фактическими и нормативными издержками, называемая отклонениями от нормативных производственных затрат, является важной информацией для управления. Она позволяет руководителям центра ответственности взглянуть изнутри на результаты деятельности производственной единицы.

Центр прибыли — это структурное подразделение, где измеряется соотношение доходов, получаемых данным центром, и его затрат. Таким образом, руководитель данного центра ответственности должен обеспечивать максимизацию прибыли. При этом, для достижения данной цели, он может влиять на цены реализации, а также на издержки. Как и в отдельной компании, у центров прибыли есть план (бюджет) и отчет о прибылях и убытках, который является основным документом управленческого контроля. Поскольку руководитель центра имеет воздействие на все данные отчета, у него есть стимул к увеличению заданной прибыли и снижению расходов.

Центр инвестиций — это структурное подразделение, руководитель которого отвечает не только за прибыль, но и за использование активов центра. Основная цель центра инвестиций — получение удовлетворительной отдачи на вложенные средства. Подразделение, обладающее большими активами, обычно зарабатывает больше по абсолютной величине, чем подразделение с относительно небольшими активами. Поэтому по абсолютным величинам прибыли нельзя сравнивать деятельность разных центров инвестиций. В качестве показателя эффективности деятельности центра инвестиций, используется рентабельность активов.

Центры инвестиций обычно создаются в подразделениях, производящих и продающих набор товаров или осуществляющих комплекс услуг и значительно влияющих на собственный уровень основных средств.

Эффективность деятельности центров ответственности

Измерение эффективности деятельности центров ответственности важно для согласования результатов работы подразделения с целями компании в целом. Деятельность руководителя центра ответственности может быть измерена в виде таких показателей, как результативность и эффективность работы центра. Под результативностью понимается то, насколько хорошо выполняет свою работу центр ответственности, в какой мере он достигает желаемых или запланированных результатов.

Эффективность выражается либо в производстве заданного объема продукции при минимальном использовании ресурсов, либо максимально возможного объема продукции при заданном масштабе использования ресурсов (элементов затрат). Центр ответственности обязан быть результативным и эффективным. Кроме финансовых показателей, центрам ответственности могут быть установлены нефинансовые показатели и цели, например, качество товаров и услуг.

Отличие системы управления затратами по центрам ответственности от системы учета, анализа и контроля полных затрат состоит в том, что управление и контроль затрат по центрам ответственности концентрируются в самом центре ответственности. Что касается системы учета и контроля полных затрат, то она сосредоточена на товарах и услугах, т.е. на так называемых продуктах или программах производства.

Таким образом, реструктуризация компании путем создания центров финансовой ответственности позволяет децентрализовать управление предприятием, ориентировать отдельные подразделения на достижение финансовых целей, повысить эффективность управления затратами и в целом — улучшить конкурентоспособность организации.

По материалам: Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: Учеб. пособие для вузов

Текст: Равилов Владимир

good-tips.pro

1.2.2 Центры ответственности

1)Конверсия стратегических бюджетов в операционные, т.е. трансформация стратегических целей организации в серию операционных бюджетов.

2)Организация рабочих совещаний.

3)Утверждение функциональных бюджетов и их консолидация в сводный бюджет.

4)Рассмотрение отчётов о выполнении бюджетов и анализ существенных отклонений (в абсолютных и относительных показателях).

5)Разрешение конфликтных ситуаций. Например, распределение персональной ответственности менеджеров, невозможность оценки результата деятельности отдельных подразделений (имидж), реальность выполнения нормативов.

Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельности менеджеров и самих подразделений.

ЦЕНТР ЗАТРАТ

– обособленное структурное подразделение предприятия, в котором возможна организация нормирования, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Руководитель центра затрат несет ответственность за затраты структурного подразделения.

Различают два вида центров затрат:

А) Центр нормируемых затрат (регулируемых): устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции (для каждой единицы выпуска определяется требуемое количество материалов и работ). Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость.

Пример: производственные структурные подразделения (цеха основного и вспомогательного производства).

Руководитель центра регулируемых затрат отвечает за минимизацию затрат на единицу выпуска, а его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

Б) Центр ненормируемых затрат (произвольных): затраты центра ненормируемых затрат являются постоянными по отношению к выпуску. Основную часть расходов в этих подразделениях часто составляют расходы на оплату труда персонала.

Пример: производственные подразделения и функциональные службы подразделения, выполняющие административные, представительские, финансовые, юридические функции, занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками конструкторские бюро, лаборатории химико-технического контроля и т.д., в чьи задачи не входит получение дохода.

Пример. Центр затрат «Финансовый отдел» включает ЦЗ «Бухгалтерия», ЦЗ «Отдел финансового анализа», ЦЗ «Финансовый контроль».

ЦЕНТР ДОХОДОВ

– подразделение, отвечающее за получение предприятием доходов, в частности выручки.

studfile.net

ЦЕНТР ПРИБЫЛИ — это… Что такое ЦЕНТР ПРИБЫЛИ?


ЦЕНТР ПРИБЫЛИ

(profit centre) Подразделение компании, результаты деятельности которого измеряются получаемой прибылью.


Бизнес. Толковый словарь. — М.: «ИНФРА-М», Издательство «Весь Мир». Грэхэм Бетс, Барри Брайндли, С. Уильямс и др. Общая редакция: д.э.н. Осадчая И.М.. 1998.

  • ЦЕНТР ИЗДЕРЖЕК
  • ПРИБЫЛЬНОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ

Смотреть что такое «ЦЕНТР ПРИБЫЛИ» в других словарях:

  • Центр прибыли — Центр прибыли …   Экономико-математический словарь

  • центр прибыли — Обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линии структуры товарной ориентации , способные самостоятельно получать прибыль независимо от успешности работы других звеньев предприятия, причем, объем прибыли задается, исходя из тех… …   Справочник технического переводчика

  • Центр прибыли — Структурное подразделение (центр ответственности) , руководитель которого несет ответственность за получение доходов и несение расходов. Центр прибыли влияет как на доходы, так и на затраты организации. Пример филиал организации, который… …   Словарь: бухгалтерский учет, налоги, хозяйственное право

  • Центр прибыли — PROFIT CENTRE Независимая единица в организационной структуре компании, на которую можно отнести соответствующую часть доходов и расходов для расчета ее прибыли. Когда компания разделена на центры прибыли, управляющим компании легче выявлять,… …   Словарь-справочник по экономике

  • ЦЕНТР ПРИБЫЛИ — обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линии структуры товарной ориентации , способные самостоятельно получать прибыль независимо от успешности работы других звеньев предприятия, причем, объем прибыли задается, исходя из тех… …   Большой бухгалтерский словарь

  • ЦЕНТР ПРИБЫЛИ — обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линии структуры товарной ориентации , причем, объем прибыли задается, исходя из тех элементов маркетинга, которыми действительно способно управлять соответствующее подразделение …   Большой экономический словарь

  • ЦЕНТР ПРИБЫЛИ — (profit centre) подразделение компании, которое ведет учет своих доходов и расходов и деятельность которого оценивается руководством компании по получаемой им прибыли …   Внешнеэкономический толковый словарь

  • центр прибыли (в информационных технологиях) — (ITIL Service Strategy) Бизнес подразделение, которое взимает оплату за предоставленные услуги. Центр прибыли может быть создан с целью получения прибыли, возмещения затрат или контроля убытков. Поставщик ИТ услуг может быть центром затрат или… …   Справочник технического переводчика

  • Центр прибыли (PROFIT CENTER)  — Центр ответственности, финансовые результаты которого определяются через прибыль (разность между его доходами и расходами/затратами). Ср. с Центр расходов (Expense Center) …   Словарь терминов по управленческому учету

  • центр маржинальной прибыли — Центр прибыли, в котором переменные или прямые затраты сопоставляются с доходами [http://www.abc.org.ru/gloss.html] Тематики финансы EN contribution centre …   Справочник технического переводчика


dic.academic.ru

Центры финансовой ответственности | | Статьи iTeam

Комментарий эксперта ITeam:Проектирование финансовой структуры компании – второй после подготовки Концепции шаг, который необходимо выполнить при разработке методологии бюджетного управления. Прежде чем выделять ЦФО, необходимо определить места возникновения затрат и дохода, а уже затем соотнести их с существующей организационной структурой компании и территориальным распределением бизнес-единиц. Финансовая структура является лишь одним из разрезов управленческой структуры компании. Поэтому и привязывать ее жестко к организационной структуре не всегда правильно. Важно помнить цель построения финансовой структуры – распределение ответственности за достижение финансового результата.

Старший консультант консалтинговой компании ITeam
Сергей Бежин

Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), – первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.

Центры бывают разные

Если исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов – как инструмента управления, предприятие в таком случае будет являться объектом управления.

Коммерческое предприятие как объект управления в самом простом варианте можно рассматривать как совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работ или услуг) и инвестиционной. Текущей деятельности присущи расходы (закупка сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей деятельности.

Ответственность за доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовое подразделение (отдел сбыла или торговый дом). Расходы несут все подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в большинстве случаев определяется для всего предприятия, а решения по ее использованию принимает руководство компании.

Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.

Исходя из вышеперечисленных функций, определим четыре основных (1) типа центра ответственности:

  • центр доходов;
  • центр затрат;
  • центр прибыли;
  • центр инвестиций.

На практике выделяют гораздо больше типов центров ответственности (например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры, ответственные за инновационную деятельность компании).

Рассмотрим основные типы ЦФО более подробно.

Центр доходов – структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов (назначение, структура данных документов и порядок работы с ними будут рассмотрены в следующих публикациях).

Центр затрат – структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.

  • Центр закупок – это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет закупок (может включать в себя расходы на транспортировку) и Смета затрат.
  • Центр управленческих расходов – это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Смета управленческих расходов.

Центр прибыли – структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).

Центр инвестиций – структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.

Таким образом, тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.

Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности). При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.

“Ключевое” отступление

Целью данной статьи не является полноценное описание системы ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, поэтому мы лишь кратко определим их.

Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.

Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.

Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.

Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости, ROI) и финансового состояния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.).

Система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО служит основой для построения бюджетной модели. Часть из них могут прямо включаться в бюджетные формы (например, задание по выручке), часть не относится прямо к бюджетным показателям (например, рентабельность). При использовании бюджетирования сверху вниз показатели эффективности служат также основой для формирования бюджетных заданий. В любом случае при определении ключевых показателей эффективности нужно учитывать, что они должны иметь численное значение, носить однозначный характер и содержаться в системах учета.

Шаг за шагом

Возвращаясь к теме центров финансовой ответственности, определим основные этапы формирования финансовой структуры.

Вначале необходимо определить центр инвестиций, то есть подразделение, ответственное за эффективность использования полученной в рамках текущей деятельности прибыли. На практике, в большинстве случаев, центром инвестиций назначается само предприятие в целом, так как только его руководство определяет инвестиционную политику, структуру и величину основных средств и контролирует финансовое состояние компании в целом. Ответственность за деятельность предприятия включает в себя и контроль текущей деятельности, поэтому чаще всего данный центр определяется как центр прибыли и инвестиций.

В состав центра прибыли и инвестиций входят выделенные центры доходов и центры затрат. При наличии структурных подразделений, ответственных за финансовый результат по отдельным видам бизнеса (например, производственные предприятия, входящие в холдинг, имеющие обособленные рынки сбыта, собственных поставщиков, самостоятельно определяющие политику ценообразования, но не принимающие решения по инвестированию полученной в результате текущей деятельности прибыли), в одном ряду с центрами доходов и центрами затрат формируют центры прибыли. Центры прибыли могут быть сформированы не только на базе обособленного структурного подразделения, но и в составе нескольких структурных единиц различных подразделений компании, находящихся в рамках одной технологической или продуктовой цепи. Далее в составе такого центра прибыли выделяются свои, подчиненные ему центры дохода и центры затрат. Последующее выделение центров зависит от сложности организационной структуры и необходимости делегирования полномочий (например, в составе центра затрат могут быть выделены нижестоящие по структуре центры затрат). Пример подобной структуры представлен на рис. 1.

Рис. 1 Сложноподчиненная структура ЦФО

Таким образом, выстраивается иерархия центров финансовой ответственности, определяющая финансовую структуру компании. Сформированный набор центров ответственности и их иерархия закрепляется внутренним регламентным документом – “Положением о финансовой структуре компании”, который включает в себя описание типов ЦФО, их состав и иерархию, полномочия руководителей, порядок исчисления (планирования и учета) финансовых результатов деятельности на основе применения системы ключевых показателей. Этот документ разрабатывается финансовым директором (либо подразделением, подотчетным ему) и утверждается генеральным директором (президентом) компании. Руководители структурных подразделений наделяются правом вносить предложения по изменениям и дополнениям в данный документ.

Подводя итоги, можно отметить, что мы рассмотрели только одну из нескольких составляющих технологии бюджетного управления – управление по центрам финансовой ответственности. Другими важными составляющими являются: система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, бюджетная модель (состав и взаимосвязь показателей бюджетных форм), бюджетный регламент, методика план-фактного и факторного анализа исполнения бюджетов и другие. О них мы детально расскажем в следующих номерах журнала.

Автор: А.В.Миславский

blog.iteam.ru

ЦЕНТР ПРИБЫЛИ — это… Что такое ЦЕНТР ПРИБЫЛИ?


ЦЕНТР ПРИБЫЛИ
(profit centre) подразделение компании, которое ведет учет своих доходов и расходов и деятельность которого оценивается руководством компании по получаемой им прибыли.

Внешнеэкономический толковый словарь. — М.: ИНФРА–М, Термика. И. П. Фаминский. 2001.

  • ЦЕНТР ПОСТАВКИ ЦЕННЫХ БУМАГ СЕД
  • ЦЕНТРАЛЬНОАМЕРИКАНСКИЙ БАНК ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ИНТЕГРАЦИИ

Смотреть что такое «ЦЕНТР ПРИБЫЛИ» в других словарях:

  • Центр прибыли — Центр прибыли …   Экономико-математический словарь

  • центр прибыли — Обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линии структуры товарной ориентации , способные самостоятельно получать прибыль независимо от успешности работы других звеньев предприятия, причем, объем прибыли задается, исходя из тех… …   Справочник технического переводчика

  • ЦЕНТР ПРИБЫЛИ — (profit centre) Подразделение компании, результаты деятельности которого измеряются получаемой прибылью. Бизнес. Толковый словарь. М.: ИНФРА М , Издательство Весь Мир . Грэхэм Бетс, Барри Брайндли, С. Уильямс и др. Общая редакция: д.э.н. Осадчая… …   Словарь бизнес-терминов

  • Центр прибыли — Структурное подразделение (центр ответственности) , руководитель которого несет ответственность за получение доходов и несение расходов. Центр прибыли влияет как на доходы, так и на затраты организации. Пример филиал организации, который… …   Словарь: бухгалтерский учет, налоги, хозяйственное право

  • Центр прибыли — PROFIT CENTRE Независимая единица в организационной структуре компании, на которую можно отнести соответствующую часть доходов и расходов для расчета ее прибыли. Когда компания разделена на центры прибыли, управляющим компании легче выявлять,… …   Словарь-справочник по экономике

  • ЦЕНТР ПРИБЫЛИ — обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линии структуры товарной ориентации , способные самостоятельно получать прибыль независимо от успешности работы других звеньев предприятия, причем, объем прибыли задается, исходя из тех… …   Большой бухгалтерский словарь

  • ЦЕНТР ПРИБЫЛИ — обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линии структуры товарной ориентации , причем, объем прибыли задается, исходя из тех элементов маркетинга, которыми действительно способно управлять соответствующее подразделение …   Большой экономический словарь

  • центр прибыли (в информационных технологиях) — (ITIL Service Strategy) Бизнес подразделение, которое взимает оплату за предоставленные услуги. Центр прибыли может быть создан с целью получения прибыли, возмещения затрат или контроля убытков. Поставщик ИТ услуг может быть центром затрат или… …   Справочник технического переводчика

  • Центр прибыли (PROFIT CENTER)  — Центр ответственности, финансовые результаты которого определяются через прибыль (разность между его доходами и расходами/затратами). Ср. с Центр расходов (Expense Center) …   Словарь терминов по управленческому учету

  • центр маржинальной прибыли — Центр прибыли, в котором переменные или прямые затраты сопоставляются с доходами [http://www.abc.org.ru/gloss.html] Тематики финансы EN contribution centre …   Справочник технического переводчика


foreign_economic.academic.ru

Центр прибыли

Предоставляя свои персональные данные Пользователь даёт согласие на обработку, хранение и использование своих персональных данных на основании ФЗ № 152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006 г. в следующих целях:

Осуществление клиентской поддержки. Получения Пользователем информации о маркетинговых событиях. Проведения аудита и прочих внутренних исследований с целью повышения качества предоставляемых услуг. Под персональными данными подразумевается любая информация личного характера, позволяющая установить личность Пользователя/Покупателя такая как:

Фамилия, Имя, Отчество
Дата рождения
Контактный телефон
Адрес электронной почты
Регион проживания

Персональные данные Пользователей хранятся исключительно на электронных носителях и обрабатываются с использованием автоматизированных систем, за исключением случаев, когда неавтоматизированная обработка персональных данных необходима в связи с исполнением требований законодательства.

Компания обязуется не передавать полученные персональные данные третьим лицам, за исключением следующих случаев:

По запросам уполномоченных органов государственной власти РФ только по основаниям и в порядке, установленным законодательством РФ. Стратегическим партнерам, которые работают с Компанией для предоставления продуктов и услуг, или тем из них, которые помогают Компании реализовывать продукты и услуги потребителям. Мы предоставляем третьим лицам минимальный объем персональных данных, необходимый только для оказания требуемой услуги или проведения необходимой транзакции.

Компания оставляет за собой право вносить изменения в одностороннем порядке в настоящие правила, при условии, что изменения не противоречат действующему законодательству РФ. Изменения условий настоящих правил вступают в силу после их публикации на Сайте.

xn--90ahjbojohbr5b6d.xn--p1ai

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о