Цепочка создания ценностей – Цепочка ценности — Википедия

Содержание

Цепочка ценности — Википедия

Цепочка создания ценности по М. Портеру

Цепо́чка це́нности (англ. Value chain) — это инструмент стратегического анализа, направленный на подробное изучение деятельности организации с целью стратегического планирования. Идея цепочки ценности была предложена Майклом Портером в книге «Конкурентное преимущество»[2] для выявления источников конкурентного преимущества с помощью анализа отдельных видов деятельности компании. Цепочка ценности «разделяет деятельность компании на стратегически важные виды деятельности с целью изучить издержки и существующие и возможные средства дифференциации»[2]. Конкурентное преимущество компании возникает как результат выполнения этих стратегических видов деятельности лучше конкурентов.

Общая ценность, которую фирма обеспечивает своим клиентам, измеряется общей выручкой, то есть количеством реализованных единиц и назначенной ценой. Цель каждой стратегии заключается в создании общей ценности, превышающей общие издержки, то есть максимизации общей маржи. Ценность и, соответственно, маржу создают стратегические важные виды деятельности, которые используют входящие материалы, человеческие ресурсы и технологии для выполнения своей функции. На каждом этапе результатом деятельности выступает информация (например, количество произведённых заказов), показатели производительности и брака, а также финансовые показатели. Все этапы деятельности компании подразделяются на основные и вспомогательные.

В большинстве компаний, вне зависимости от того, в какой отрасли она работает, присутствуют пять групп основных видов деятельности[2]:

Входящая логистика связана с приёмом и хранением материальных ресурсов, учётом и расписанием поставок. Под операциями понимают все виды деятельности, направленные на превращение входящих потоков ресурсов в готовую продукцию: производство, упаковка, сборка, обслуживание оборудования, проверка на брак. Исходящая логистика связана с подготовкой готовой продукции и транспортировкой её покупателю. К маркетингу и продажам относятся все мероприятия, которые информируют покупателей о предложениях компании и делают возможным совершение покупки. В последнюю группу, сервис, входят виды деятельности по сохранению ценности продукта для покупателя: установка, ремонт, обучение и обеспечение запасными частями

[2].

В зависимости от специфики деятельности компании одна или несколько групп могут представлять бо́льшую значимость по сравнению с остальными. Для транспортной компании значение логистических операций намного выше, чем, например, производства, в то время как для производственного предприятия всё может быть наоборот. Тем не менее в каждой компании присутствуют элементы всех основных категорий деятельности.

Вспомогательные виды деятельности отличаются от основных тем, что они обеспечивают деятельность одного или нескольких основных этапов, не работают непосредственно над продуктом и не взаимодействуют с клиентами. Выделяют четыре категории вспомогательных видов деятельности

[2]:

Снабжение, в отличие от входящей логистики, связано с процессом приобретения материальных ресурсов, а не непосредственно с самими ресурсами. К ресурсам относятся все материальные ценности, необходимые для функционирования предприятия, включая оборудование, недвижимость, офисные принадлежности и другие ресурсы. Каждый вид деятельности в цепочке по-своему, но использует технологию, будь то ноу-хау, установленный регламент или технология, по которой работает оборудование.

Процесс развития технологий включает в себя большое количество видов деятельности, которые можно разделить на две группы: действия по улучшению продукта или вспомогательных процессов. Связанные с конечным продуктом мероприятия, как правило, проводятся на протяжении всей цепочки, тогда как связанные с процессами относятся к одной или нескольким процессам.

В группу действий по управлению человеческими ресурсами относят мероприятия по подбору, отбору, обучению, развитию и мотивации всех сотрудников организации. Вопросы, связанные с человеческими ресурсами, возникают на протяжении всей цепочки, поэтому некоторые действия распространяются на все элементы цепочки.

К инфраструктуре относят общий менеджмент, планирование, финансы, бухгалтерский учёт, управление качеством, решение юридических вопросов и взаимодействие с государственными органами. В отличие от большинства вспомогательных видов деятельности, инфраструктура присутствует на всей цепочке и не относится ни к одному из этапов. Несмотря на репутацию центра затрат, инфраструктура может также являться источником конкурентного преимущества, так как бесперебойное функционирование всех систем компании приводит к более низким материальным и транзакционным издержкам и может выгодно отличать компанию от конкурентов

[3].

Следует использовать полный анализ цепочки ценности, а не ограничиваться сравнением маржи с конкурентами, поскольку цепочка ценности позволяет выявить и работать над основными источниками издержек, а также определить возможность создания дифференциации за счёт одного или нескольких этапов.

Цепочка ценности является одним из основных инструментов для определения конкурентного преимущества компании с целью разработки конкурентной стратегии, а также помогает выстроить организационную систему компании в соответствии с её долгосрочной стратегией.

Смежные виды деятельности внутри организации должны быть объединены в отделы, так как в таком случае снижаются издержки координации. Способность организовать части компании в соответствии с видами деятельности из цепочки ценности выступает важным конкурентным преимуществом, которое непосредственно влияет на успешность реализации стратегии.

  1. Друри К. Управленческий и производственный учёт. Вводный курс: учеб. для студентов вузов. — М.: Юнити-Дана, 2016. — С. 16—17. — 735 с. — ISBN 978-5-238-00899-6.
  2. 1 2 3 4 5 Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — С. 67—104. — 715 с. — ISBN 5-9614-0182-0.
  3. ↑ Porter M. E., Towards a Dynamic Theory of Strategy, Strategic Management Journal, 1991, Volume 12, Special Issue: Fundamental Research Issues in Strategy and Economics, pp. 95-117.

ru.wikipedia.org

31. Цепочка создания ценности (Портер). Ключевые стратегические инструменты [88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер]

31. Цепочка создания ценности (Портер)

Инструмент

«Вы – самое слабое звено», – эта запоминающаяся и одновременно вызывающая раздражение фраза в какой-то период стала одной из самых известных в Великобритании. Есть ли такие слабые звенья в вашем бизнесе?

Цепь ценности – это инструмент для определения ключевых процессов в вашем бизнесе, оценивания конкурентных характеристик вашей фирмы для каждого из этих процессов и последующего оценивания места, где находится ваше конкурентное преимущество.

Впервые этот подход Майкл Портер предложил в 1984 г. Как и его же модель пяти сил (см. инструмент 22), он успешно выдержал испытание временем.

Как пользоваться этим инструментом

Портер подразделяет виды деятельности, выполняемые фирмой, на основные и вспомогательные (см. рис. 31.1). К основным видам относится подача всех видов сырья и исходных ресурсов в производственный процесс, их переработка и доставка готовой продукции заказчику и другим потребителям. Если же говорить о сервисных видах бизнеса, это участие персонала и применение ими рабочих инструментов в операционных процессах с целью предоставления услуг клиентам и их послепродажного обслуживания.

К основным видам деятельности относятся следующие.

• Логистика на входе: действия, необходимые для получения сырья, их хранения и распределения.

• Операции: действия, необходимые для преобразования сырья в готовую продукцию.

• Логистика на выходе: действия, необходимые для получения готовой продукции, ее хранения и дистрибьюции.

Рис. 31.1. Цепочка создания ценности

• Маркетинг и продажи: действия, необходимые для информирования потребителей о наличии готовой продукции фирмы и ее преимуществах и для стимулирования покупателей ее приобрести.

• Обслуживание: действия, необходимые для сохранения продукции в нормальном рабочем состоянии или проведения послепродажного обслуживания.

К вспомогательным видам деятельности относятся действия, выполняемые дополнительно и наряду со многими основными видами деятельности. К ним относятся следующие.

• Функционирование инфраструктуры фирмы: действия, необходимые для удовлетворения общих запросов фирмы, как правило, сконцентрированные в штаб-квартире, в частности, бухгалтерские, финансовые, юридические, относящиеся к планированию и пиару, вопросы общего менеджмента.

• Управление человеческими ресурсами: действия, необходимые для найма персонала, отбора, профессиональной подготовки, развития, вознаграждения и (если это необходимо) применения дисциплинарных мер и увольнения.

• Разработка технологии: действия, необходимые для разработки и улучшения оборудования, программного обеспечения и процессов, требующихся для всех основных видов деятельности.

• Снабжение: действия, необходимые для приобретения сырья, требующегося для всех основных видов деятельности.

Обратите внимание на то, что Портер относит технологические и закупочные виды деятельности к вспомогательным, а не к основным. На практике их могут считать и основными и относить их к этой категории до тех пор, пока это считается обоснованным.

Поэтому вы можете, скажем, заменить «технологии» «информационными технологиями» как вспомогательным видом деятельности, а в состав основных видов включить «НИОКР» или разделить последний вид на два: «продуктовые НИОКР» и «производственные НИОКР». Все это оставлено на ваше усмотрение. Решите сами, что имеет наибольшее значение для вашего бизнеса при определении ключевых факторов успеха.

Снабжение во многих видах бизнеса часто не считали отдельным видом основной деятельности, поскольку этот термин фактически означает приобретение сырья и компонентов. Однако сейчас положение в этой области изменилось. Широкое распространение аутсорсинга и офшоринга, начавшееся в 1990-е гг., означает, что закупочные виды деятельности теперь могут стать важной частью операций и даже логистики на выходе и послепродажного обслуживания.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Когда нужно уточнить, какие виды деятельности в вашем бизнесе являются наиболее важными для его успеха, другими словами, для определения ваших ключевых факторов успеха.

Когда следует проявлять осторожность

Это инструмент, которым лучше всего пользоваться применительно ко всему бизнесу или ко всей стратегической бизнес-единице. Учитывая, что такие виды деятельности, как управление человеческими ресурсами или закупки, скорее всего, одинаковы для всех продуктовых/рыночных сегментов, редко возникает необходимость прибегать к анализу цепочки создания ценности для каждого ключевого сегмента по отдельности.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

econ.wikireading.ru

Концепция цепочек ценностей и ее применение — e-xecutive.ru

Майкл Портер и его Концепция цепочек ценностей

Концепция цепочка ценностей (value chain) была сформулирована в работе Майкла Портера «Конкурентное преимущество», которая вышла в США в 1985 году.

Новаторство концепции состоит в том, что, в отличие от концепции добавленной стоимости, она дает возможность оценить существующие в организации виды деятельности, которые нацелены на получение прибыли, и называет их. Это:

— связь с поставщиками;

— связь с потребителями;

— технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия, связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия;

— связи в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций.

Портер также считает, что взгляд на компанию в целом не может выявить ее сильные и слабые стороны, так как конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности, охватывающей самые разные направления. Поэтому он предлагает использовать цепочку ценностей компании.

Основные и вспомогательные виды деятельности

В цепочке ценностей деятельность предприятия делится на две части.

К первичным или основным видам деятельности относятся:

— материально-техническое обеспечение;

— изготовление;

— распространение;

— продажа и маркетинг;

— обслуживание.

Вторичные или вспомогательные виды деятельности включают:

— исследования и разработки;

— управление персоналом;

— администрирование.

Из этого очевидно, что, с одной стороны, Концепция цепочки ценностей – это всесторонний и целостный подход к формированию и управлению затратами, который предлагает совокупно учитывать затратообразующие механизмы деятельности компании, начиная от исходных источников сырья и заканчивая готовой продукцией или услугами, полученными конечными пользователями.

Но, с другой стороны, деление деятельности компании на стратегически значимые элементы и процессы дает возможность определить основные составляющие издержек, так как они неизменно присутствуют в каждом звене. Распределение издержек и активов компании по звеньям цепочки ценности позволяет количественно оценить каждое из них, потому что если звенья цепочки связаны между собой, то и их издержки тоже взаимозависимы.

Место цепочек ценностей в стратегическом анализе издержек

Цепочка ценностей компании является необходимым элементом стратегического анализа издержек, предназначенного для сравнения издержек основных конкурентов и определения конкурентной позиции компании по издержкам относительно конкурентов.

Стандартная цепочка ценности компании:


Действие данной концепции распространяется:

— на текущие операционные затраты, например осуществить доставку товара собственным транспортом или воспользоваться услугами специализированных структур;
— на принятие финансовых решений текущего характера, например в отношении управления дебиторской задолженностью;
— на принятие и проведение инвестиционных решений, например при оценке вариантов возможного вложения капитала и т.д.

Преимущества и недостатки Концепции

Концепция имеет свои преимущества и недостатки.

Сравнительный анализ издержек, который проводится на основе Концепции, дает возможность проверить, насколько каждый вид деятельности компании соответствует лучшим показателям в отрасли. Руководствуясь полученной информацией, в дальнейшем возможно наиболее эффективно спланировать последовательность того или иного вида деятельности, выбрать способ минимизации издержек, определить пути повышения конкурентоспособности фирмы по издержкам.

Недостаток применения концепции состоит в том, что получить информацию об издержках других компаний всегда довольно сложно, так как она является конфиденциальной. Кроме того, сравнение информации по издержкам не всегда возможно из-за того, что конкурирующие компании стараются использовать отличные друг от друга методы учета для определения затрат.

Ссылки

  1. Владимир Журавлев, Владислав Кузнецов. «Секреты стратегических альянсов»
  2. Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

www.e-xecutive.ru

Что такое цепочка ценностей Портера

В рамках современной модели развития экономики особое значение приобретает способность каждого предприятия эффективно позиционировать и совершенствовать свои преимущества в условиях глобальной конкурентной борьбы.

В течение нескольких лет Россия находится в состоянии экономического реформирования. В ходе преобразований новые хозяйственные отношения развиваются комплексно во всех отраслях. Формируется гибкая и адаптивная система управления, создаются условия, необходимые для успешной предпринимательской деятельности.

Между тем большая часть российских предприятий не готова к ведению активной борьбы. Это негативным образом отражается на показателях их деятельности. Улучшить положение можно только путем выпуска конкурентоспособных товаров, ориентированных на потребности покупателя. Для этого, в свою очередь, необходимо своевременно прогнозировать развитие бизнеса, осуществлять сбор и анализ информации о перспективах и возможностях, состоянии рынка, положении конкурентов на нем. Поможет в этом цепочка ценностей Портера.

Стратегический анализ

Он является важнейшим элементом успеха предприятия. Руководство компании должно четко понимать потребности рынка, стремиться к их удовлетворению с большей, чем конкуренты, пользой.

Успех предприятия во многом зависит от знания конъюнктуры рынка, достижения конкурентоспособности, преимуществ, обеспечивающих организации устойчивое положение. Управление бизнесом – динамичный процесс. Он требует постоянного отслеживания деятельности предприятия.

Теория Портера

Современным и эффективным инструментом оценки конкурентоспособности как отдельных государств, так и регионального производства является теория преимуществ. Она может применяться и к отдельным промышленным сферам, и ко всей экономике в целом. В качестве одного из инструментов этой теории выступает модель Портера – цепочка ценностей. Она обеспечивает более глубокое понимание процессов, происходящих внутри предприятия.

Впервые цепочка создания ценности М. Портером была описана в 1985 г. Она представляет собой последовательность действий предприятия, направленных на преобразование ресурсов в конечную услугу или продукт. По сути, цепочка ценностей Портера – инструмент стратегического планирования, обеспечивающий подробное исследование работы компании.

Суть концепции

Она состоит в том, что предприятие в ходе своей деятельности формирует для потребителей определенный набор ценностей. Покупатели, в свою очередь, должны нуждаться в них и быть готовыми платить за них.

В цепочке ценностей Майкла Портера деятельность компании разделялась на основную и вспомогательную. Первая при этом прямым образом добавляет стоимость к конечной услуге или продукту. Вспомогательная деятельность косвенно обеспечивает эффективную и рациональную реализацию основных задач.

Структура

К основной деятельности в цепочке ценностей М. Портер относит:

  • Внутреннюю логистику. Она предполагает контроль запасов, распределение первичных компонентов.
  • Операции. В ходе них первичные компоненты преобразуются в конечный продукт.
  • Внешнюю логистику. Она включает в себя распределение и хранение продукта.
  • Маркетинг, сбыт. В рамках этой деятельности основным инструментом является реклама.

Вспомогательными направлениями в цепочке создания ценностей Портера являются:

  • Материально-техническое обеспечение. Предприятие осуществляет закупку необходимых материалов и сырья.
  • Развитие технологий. В рамках этого направления разрабатываются процессы, запасы и сам продукт.
  • Управление трудовыми ресурсами. Оно предполагает отбор и обучение работников, внедрение системы мотивации и вознаграждения персонала.
  • Инфраструктура предприятия. Ее формирование осуществляется в рамках планирования, финансирования, менеджмента.

Анализ цепочки создания ценности М. Портера

Как и любая другая теория, концепция имеет ряд достоинств и недостатков.

Преимуществом цепочки ценностей Портера считают объем информации, который можно получить в ходе анализа. Эти данные используются для проверки соответствия каждого вида деятельности максимально достижимым показателям в конкретной отрасли.

Цепочка ценностей Портера позволяет эффективнее планировать деятельность, выявлять наиболее перспективные варианты повышения конкурентоспособности компании по расходам. Соответственно, руководство предприятия может выбрать оптимальный способ их минимизации.

Недостаток у концепции всего один. Минусом цепочки ценностей Портера считается недоступность сведений о расходах других предприятий, поскольку они являются конфиденциальными. Кроме того, сопоставление по издержкам можно провести далеко не во всех случаях, так как фирмы стремятся использовать разные методы их учета.

Цепочка ценностей Портера: пример

Рассмотрим, как действует концепция на примере фирмы, основная деятельность которой связана с ломоперерабатывающей промышленностью. На фото ниже можно увидеть факторы, которыми обеспечивается конкурентоспособность компании.

В представленной цепочке отчетливо видны конкурентные преимущества предприятия.

Однако, поскольку деятельность организации имеет свою специфику, следует разъяснить отдельные моменты:

  • Термин «маржа» в конце схемы – это разница между общей стоимостью произведенного продукта и комплексом расходов, возникших при осуществлении всех видов деятельности.
  • Соответствие нормативам означает, что на каждый металлургический комбинат распространяются определенные стандарты приемки лома на свою площадку с целью последующего использования. Перечень норм устанавливается в ГОСТ.
  • Предприятие является перекупщиком лома. В первую очередь осуществляется закупка и сбор сырья с пунктов приема, которые принадлежат компании. После этого оно транспортируется на базу, где сортируется, режется и прессуется для последующей реализации. Далее производится поставка в соответствии с заключенными договорами.
  • За железнодорожные перевозки, являющиеся основным способом перемещения сырья, будет платить конечный покупатель. При этом металлолом НДС не облагается.

Пояснения

Анализ возможностей на основе оценки цепочки ценностей позволяет определить позицию бизнеса в отрасли. Портер считал, что предприятие может иметь преимущество только в рамках одной из 2 возможных типовых стратегий: лидерством или дифференциацией по показателям расходов.

Возможность конкурировать конкретным способом вытекает из предварительной оценки конкурентных сил, понимания потенциала на основе анализа цепочки.

Оценка слабых и сильных сторон предприятия

Для удобства анализ сильных и слабых мест в бизнесе представлен в таблице.

Преимущества

Слабости

Высококвалифицированные действующие сотрудники

Опасность повышения расходов на энергию в будущем

Использование преимущественно современного оборудования

Вероятность возникновения в будущем экологических проблем

Малозатратная логистическая система в связи с местоположением

Вероятность усиления конкуренции вследствие появления заменителей

Низкая себестоимость основного сырья и вспомогательных материалов

Отсутствие рекламной компании

Значительная доля на рынке

Небольшие суммы налогов

По результатам анализа можно заключить, что стратегия компании ориентирована на достижение лидерства по расходам, поскольку его составляющими являются экономия от масштаба, минимизация издержек на пиар-кампанию, охват значительного пространства на рынке.

Факторы риска

Сегодня концепция Портера считается наиболее удобным и простым для понимания инструментом анализа. Многие предприятия активно используют ее в своей деятельности. Однако стоит сказать, что в современном мире цепочки ценностей претерпели существенные изменения. При этом факторы риска приобретают все большее значение. К ним можно отнести:

  • Ограниченность ресурсов, увеличение численности населения, ухудшение состояния окружающей среды. Эти обстоятельства объединены понятием «экологические факторы риска».
  • Экстремальные природные условия, проблемы политической и социальной нестабильности и пр. Их именуют геополитическими рисками.
  • Угроза «цифровой дезинтеграции». В последнее время Интернет не всегда признается надежным средством ведения бизнеса и коммуникации.

Принципы повышения устойчивости

Учитывая риски, каждое предприятие стремится выработать наиболее эффективную стратегию усиления своих преимуществ. Среди наиболее эффективных принципов повышения устойчивости на рынке следует отметить:

  • Анализ и адаптацию. Руководство организации при необходимости изменяет и улучшает стратегию, тактику и возможности, учитывает свой прежний опыт и анализирует деятельность конкурентов.
  • Контакты и взаимосвязи. Сведения о возможных рисках распространяются и внутри предприятия, и по всей цепи создания ценностей.
  • Прогноз угроз. На предприятии формируется группа аналитиков, которые прогнозируют вероятные проблемы и возможности для их предупреждения.
  • Система быстрого реагирования. Наличие диверсифицированных активов и ресурсов позволяет быстро адаптироваться к изменяющейся обстановке, а также оперативно реализовать мероприятия по восстановлению нормальной работы.

Выбор принципов, способов, инструментов повышения устойчивости цепочки будет зависеть от масштабов предприятия, конкретных условий деятельности, а также объема возможностей.

fb.ru

Цепочка создания ценностей М. Портера в рамках оценки конкурентоспособности предприятий металлургической отрасли



В статье рассмотрены практические аспекты цепочки создания ценностей М. Портера в контексте оценки конкурентоспособности предприятия металлургической отрасли.

Ключевые слова: конкурентоспособность, стратегический анализ, цепочка создания ценностей

В контексте современного развития экономики важное значение для России приобретает способность отечественных предприятий эффективно позиционировать и развивать свои конкурентные преимущества в условиях глобальной конкуренции. Стратегия экономической реформы, развернувшейся в России в последние годы, предполагает комплексное развитие новых хозяйственных отношений во всех звеньях национальной экономики, формирование гибкой и адаптивной системы управления и создание условий, необходимых для эффективной предпринимательской деятельности [5].

Как показывает практика, большинство отечественных предприятий не готово к ведению активной конкурентной борьбы, что влечет за собой ухудшение всех показателей деятельности предприятий. Улучшение положения возможно лишь при наличии конкурентоспособной продукции, ориентированной на нужды потребителя. При том для предприятия краеугольным аспектом конкурентоспособности является поддержание и организация жизнеспособности бизнеса. В условиях стремительно меняющегося рынка и деловой среды существует множество способов и вариантов определения издержек. Одной из актуальных проблем, с которыми сталкивается современная организация, это выбор инструмента для стратегического анализа издержек. В связи с чем, в складывающихся рыночных условиях предприятьям чтобы выжить необходимо своевременно планировать свое эффективное развитие, заниматься сбором и анализом информацию о собственных перспективах и возможностях, о состоянии целевых рынков, о положении на них конкурентов и конкурентоспособности [7; 8].

Стратегический анализ представляет собой важный элемент организационного успеха. При этом стратегический успех требует от руководства компаний ясного понимания потребностей рынка и удовлетворения потребностей клиентов эффективнее и с большей пользой, чем конкурентами. PapulovaE., PapulovaZ. (2006) отмечают, что в этом и заключается смысл реального конкурентного преимущества — удовлетворение потребности клиента эффективнее, чем конкуренты в данном сегменте рынка [2]. Мы отмечаем, что успех хозяйствующего субъекта во многом зависит от знания специфики и конъюнктуры рынка, от достижения на этой основе конкурентоспособности конкурентных преимуществ, обеспечивающих организации устойчивое положение [6]. А управление устойчивым развитием рынка в определенном сегменте является динамическим процессом, требующим постоянного мониторинга состояния деятельности предприятия [3].

В данном контексте теория конкурентных преимуществ является современным инструментом для анализа конкурентоспособности как отдельных стран, так и производств на уровне региона с выявлением последствий в развитии (Портер М., 1995) [1]. Теория способствует пониманию (усилению) конкурентных преимуществ начиная с отдельных отраслей промышленности выстраивая цепочку ценностей доя экономики в целом.

Одним из инструментов теории, является цепочка создания ценности Майкла Портера, позволяющая глубже понять внутрифирменные процессы. Во многих источниках данный инструмент носит название: ценностной системы, общая цепочка поставок и т. д. Впервые концепция цепочки создания ценности была описана в 1985 г. М. Портером в книге «Competitive advantage: creating and sustaining superior performance» [10]. Цепочка ценностей (англ. Valuechain) — ряд последовательных действий компании по преобразованию ресурсов в конечный продукт или услугу. В общем смысле это инструмент, направленный на стратегическое планирование, с целью подробного изучения деятельности организации. Предлагаемая автором концепция может быть представлена на рис. 1.

Рис. 1. Цепочка создания ценности М. Портера

Сущность концепции в том, что организация, осуществляя предпринимательскую деятельность, создает для своих клиентов набор ценностей. А клиенты, в свою очередь, на самом деле должны нуждаться в этой ценности и быть готовыми за нее платить.

М. Портер внутри цепочки ценностей разбивал деятельность организации на основную и вспомогательную [1; 10]. При этом основной вид деятельности на прямую (непосредственно) добавляет стоимость к конечному продукту или услуге предприятия; а вспомогательные виды деятельности косвенно способствуют рациональному и эффективному выполнению основного вида деятельности.

В таблице 1 более детально рассмотрим основные составляющие цепочки создания ценности.

Таблица 1

Составляющие цепочки создания ценностей

Основные виды деятельности

Внутренняя логистика

Контроль запасов (прием и хранение) и распределение начальных компонентов

Операции

Преобразование начальных компонентов к конечный продукт

Внешняя логистика

Распределение и хранение конечного продукта

Маркетинг и продажи

Реклама

Обслуживание

Установка и послепродажное обслуживание

Вспомогательные виды деятельности

Материально-техническое снабжение

Закупка необходимого сырья и материалов

Развитие технологий

Разработка процессов, продукта и ресурсов

Управление человеческими ресурсами

Отбор и обучение персонала. Мотивация и вознаграждения

Инфраструктура организации

Менеджмент, планирование, финансирование и т. д.

Как и любая концепция, концепция цепочки создания ценности, имеет свои преимущества и недостатки.

К преимуществам относят информацию полученную в итоге анализа, на её основе можно проверить насколько каждый из видов деятельности организации соответствует лучшим показателям в отрасли. В дальнейшем при помощи этого, возможно эффективнее планировать деятельность, определять пути повышения конкурентоспособности предприятия по издержкам, и соответственно выбирать наиболее оптимальный способ минимизации издержек.

Единственным и весьма значимым недостатком, для реализации концепции цепочки создания ценности, является недоступность информации об издержках других организаций, так как данная информация является конфиденциальной. К тому же, сравнение по издержкам не всегда возможно, потому что компании-конкуренты стараются и пытаются применять различные друг от друга методы учета определения своих затрат.

На рис. 2 представим цепочку создания ценности для предприятия ООО «СибМет» (далее — предприятие А), основной вид деятельности которого, связан с ломоперерабатывающей составляющей металлургической отрасли. Рисунок иллюстрирует факторы, обеспечивающие конкурентоспособность предприятия А относительно аналогичных ломоперерабатывающих организаций в отрасли.

Рис. 2. Цепочка ценности для предприятия А

Представленная цепочка ценностей наглядно демонстрирует конкурентные преимущества предприятия А и является весьма простой для понимания. Но в связи со спецификой работы организации уточним некоторые моменты:

− слово «маржа» в конце цепочки означает разницу между произведенной общей стоимостью и совокупными издержками по всем видам деятельности;

− соответствие нормативам принимающей площадки означает, что у каждого металлургического комбината есть необходимый перечень стандартов для приемки лома на свою ЖД площадку (для дальнейшего его использования), основанный на ГОСТе 1639–2009 [11];

− предприятие А выступает в роли перекупщика лома: сначала производится закупка и сбор с пунктов приема металлолома, которые непосредственно принадлежат предприятию, затем осуществляется перевозка на сырьевую базу где происходит сортировка, резка и прессовка лома под нужные категории для реализации. Далее на основании заключенных договоров осуществляется поставка;

− необходимо отметить, что за ЖД перевозки (основной вид транспорта) платить конечный потребитель лома (металлургический комбинат), так же металлолом не облагается НДС.

Проведенная оценка конкурентных возможностей на основе анализа цепочки ценностей, способствует определению позиции бизнеса (в том числе предприятию А) в отрасли.

М. Портер утверждал, что организация может обладать конкурентным преимуществом исключительно только в пределах одной из двух типовых стратегий: дифференциацией или лидерством по показателю издержек [10]. Возможность конкурировать одним из способов вытекает из предварительного анализа конкурентных сил, а так же понимания потенциальных возможностей на основе анализа цепочки ценностей. В табл. 2 перечислим основные слабости предприятия А, которые не были учтены при составлении цепочки ценности.

Таблица 2

Общая оценка конкурентных сил предприятия А

Основные силы

Основные слабости

  1. Высококвалифицированный действующий персонал
  1. Уязвимость в отношении затрат на энергию в будущем
  1. Большой удельный вес современного оборудования
  1. Могут возникнуть экологические проблемы в будущем
  1. Низко затратная логистическая система из-за месторасположения
  1. Угроза конкуренции за счет появления заменителей
  1. Низкая себестоимость сырья (лома) и вспомогательных материалов
  1. Отсутствие пиар-компании
  1. Существенная доля на рынке
  1. Низкие налоги

На основании цепочки ценности предприятия А логично предположить, что стратегия организации направлена на достижение лидерства по издержкам, так как экономия от масштаба, охват большого рыночного пространства, минимизация издержек на рекламу является составляющими типовой стратегии лидерства по издержкам.

В настоящее время концепция цепочки создания ценности является одним из самых удобных и простых для понимания инструментов стратегического анализа, даже спустя 30 лет с момента её формирования. Большинство предприятий в своей деятельности используют данную концепцию, но поскольку цепочки создания ценности в сегодняшнем глобализованном мире стали более рассредоточены и сложны, внешние факторы (риски исходящие от источников за пределами цепочки) становятся все более значимыми.

К внешним факторам риска можно отнести:

1) экологические риски, такие как рост населения, ограниченность ресурсов и состояние окружающей среды;

2) геополитические риски: экстремальные погодные условия, ситуации политической и социальной нестабильности в государстве и т. д.;

3) риск «электронной дезинтеграции» — интернет перестает быть надежным средством коммерции и коммуникации [4].

Перечисленные риски оказываются вне прямого контроля предприятия, но в значительной мере влияют на недоработку внутри самой цепочки ценности. И не удивительно, что в данной ситуации риск использования концепции цепочки создания ценности с каждым годом увеличивается. В связи с этим каждая организация старается разработать и внедрить принципы повышения устойчивости цепочки.

Для достижения данной устойчивости предприятие А реализует следующие принципы:

1) анализ и адаптация — руководство предприятия меняет и улучшает по мере необходимости свою тактику, стратегию и возможности, так же учится на собственном опыте и на опыте конкурентов (в том числе на опыте опасных происшествий) [12];

2) контакты и взаимосвязи — информация о рисках распространяется как внутри предприятия, так и по всей цепочке создания ценности;

3) локатор рисков — у предприятия А имеется отдел аналитиков, при помощи которые получается предвидеть проблемы, воспользоваться новыми возможностями;

4) быстрое реагирование — диверсифицированные активы и ресурсы, во-первых, позволяют быстро среагировать на меняющуюся обстановку, а во-вторых, оперативно использовать процедуры для восстановления нормальной деятельности [9].

Выбор инструментов, способов и принципов реализации повышения устойчивости цепочки зависит от размера и структуры организации, конкретной ситуации, а так же и от масштаба возможностей. Таким образом можно сказать, что использование концепции цепочки создания ценности в современных условиях находится под угрозой. Но предприятия стараются решить данный вопрос, при помощи принципов повышения ее устойчивости. Конкурентоспособность организации является неотъемлемым условием выживания и устойчивого развития в условиях конкурентной борьбы и нестабильного внешнего окружения.

В заключении следует отметить, что современная среда является сложной, многофакторной, постоянно изменяющейся системой, обуславливающей необходимость постоянного совершенствования методов и способов оценки и управления конкурентоспособностью предприятий. Цепочка создания ценностей является практичным инструментов для обобщения задач, стоящих перед предприятием, позволяя определить потенциальные возможности, необходимые для достижения конкурентного преимущества организации. Фактически каждый вид деятельности в цепочке создания ценности является потенциальным источников конкурентного преимущества. Это зависит в конечном итоге от знания отраслевой структуры, выбора типовой стратегии, и тех видов деятельности в цепочке ценности, в которых заключен максимальный потенциал конкурентоспособности предприятия.

Литература:

  1. Michael E. Porter (1995) The Competitive Advantage of the Inner City // Harvard Business Review, 55- 71.
  2. Papulova E., Papulova Z. (2006) COMPETITIVE STRATEGY AND COMPETITIVE ADVANTAGES OF SMALL AND MIDSIZED MANUFACTURING ENTERPRISES IN SLOVAKIA // (http://www.g-casa.com/download/Papulova-CompetitiveStrategy.pdf)
  3. Васильева А. Г. Экономическийроств России: проблемыи перспективы [Электронныйресурс]: монография / А. Г. Васильева, Н. В. Кузнецова, А. С. Игнатюк, В. А. Черненко, Е. В. Бодрова, В. В. Калинов, В. И. Голодяева, Т. В. Рассохина. — St. Louis, Missouri, USA: Publishing House Science and Innovation Center, 2015. — 192 с. — DOI:10.12731/nkras.ru/EGR.2015.192.
  4. Глобальные Риски. Всемирный Экономический Форум, 2014.
  5. Конкурентоспособность территорий и качество жизни населения: подходы, оценки, перспективы: Монография / Бийбосунова С. К., Бобровицкий А. В., Гладкий А. В., Гукалова И. В., Запотоцкий С. П., Кузнецова Н. В., Позмогов А. И., Позмогов И. А., Рассохина Т. В. — Новосибирск: Изд. «СибАК», 2015. — 246 с.
  6. Кузнецова Н. В. Управление конкурентоспособностью в региональном аспекте (на примере горнолыжного курорта ООО «Абзаково») // Курортно-рекреационный комплекс в системе регионального развития: инновационные подходы. – 2014. — № 1. — С. 62–65.
  7. Кузнецова Н. В., Алексеева Е. А. Исследование внутренней среды организации как предпосылка стратегического анализа ее конкурентного окружения // Современный менеджмент: теория и практика. Материалы Всероссийской научно-практической конференции. — Магнитогорск, 2016. С. 24–32.
  8. Кузнецова Н. В., Терентьева Ю. Г., Алексеева Е. А. Конкурентоспособность предприятия: к вопросу выбора оптимального метода оценки // Проблемы современной науки. Сборник статей Международной научно-практической конференции.Ч. 1. — Уфа: АЭТЕРНА, 2015. — С. 137–142.
  9. Лыкошев Д. Н., Некоторые аспекты ценообразования в металлургии и металлообработке проблемы повышения конкурентоспособности продукции// Вестник УГТУ-УПИ. Серия «Экономика и управление». – 2006. – № 10. — С. 21–27.
  10. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость; пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 715 с.
  11. Постановление Правительства РФ № 1287 от 12.12 2012 «О лицензировании деятельности по заготовке, хранению, переработке и реализации лома черных и цветных металлов».
  12. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. — 408 с.

Основные термины (генерируются автоматически): цепочка создания ценности, предприятие А, конечный продукт, основной вид деятельности, вид деятельности, стратегический анализ, предприятие, концепция цепочки создания ценности, цепочка ценностей, конкурентное преимущество.

moluch.ru

Цепочка создания ценности

В средине в 1985 году Майкл Портер предложил миру модель компании в виде ряда основных и вспомогательных процессов. За моделью закрепилось название Цепочка ценности (Цепочка создания  ценности). Модель основана на следующих соображениях: Всякий продукт покупается на рынке лишь потому, что он обладает некоторой ценностью, за которую покупатель готов заплатить запрашиваемую цену. С этой точки зрения бизнес можно рассматривать как процесс создание ценности товара.  К месту будет сказано, что модель, основанную на этих же соображениях, предложила ранее компания McKinsey (см., например, тут: «Несокрушимые идеи от McKinsey»). Однако именно модель Портера получила признание у специалистов и консультантов по стратегическому управлению. О возможностях её применения  и пойдет речь.

Графическое изображение модели приведено на рисунке слева. Для просмотра в большем масштабе кликните на рисунок. Суть модели в том, что полный цикл бизнеса охватывает обеспечение сырьем и материалами, создание продукта, его продажу и послепродажное обслуживание. При этом вся деятельность по созданию ценности разделена на две группы – первичные (основные) и поддерживающие. Надеюсь, что рисунок дает полное представление о модели. К тому же составляющие модели описаны в многочисленных учебниках. В том числе, выложенных в Интернет. См., например, тут: «Value Chain Framework (Porter)» или тут: «Управление маркетингом. Часть 1.».  Менее известны и описаны возможности использования модели. На этом и остановимся.

Визуализация компании или её конкурента. Выявляются виды деятельности компании, которые предопределяют конечную ценность продукта компании для покупателя.  Естественно наименование видов  деятельности может отличаться от указанных на типовой схеме.   Основная сложность на этом этапе выделить наиболее значимые виды деятельности.

Выявление сильных и слабых сторон. Виды деятельности, выявленные на предыдущей стадии, оцениваются с точки зрения качества выполнения.  Базой для сравнения могут быть  собственные представления исследователя о сроках, качестве и затратах. По результатам планируются мероприятия по ликвидации слабых сторон.

Сопоставление конкурирующих компаний. Как и в предыдущем случае, виды деятельности  оцениваются с точки зрения качества выполнения, но в качестве базы для сравнения выбирается конкурент. В этом случае цепочка ценности  рассматривается как форма представление результатов бенчмаркинга.

Определение потенциальной совместимости при слиянии или поглощении. Цепочка ценности готовятся как для поглощающей компании, так и для поглощаемой компании (мишени). Если продукты одинаковы или похожи, то следует выявить и сопоставить  сильные и слабые стороны обеих компаний. Если сильные стороны мишени компенсируют слабости поглощающей компании, а сильные стороны поглощающей компании компенсируют слабости мишени, то это хорошая почва для достижения синергетического эффекта. Во всяком случае, такое сопоставление цепочек ценностей будет служить основанием для планирования мероприятий по слиянию. Подобный подход может использоваться и при создании альянсов.

Сеть создания ценности. Цепочка создания ценности во многих случаях не подходит для описания многих современных бизнес-моделей. Основной производитель товара и ценность этого товара для покупателя будет определяться сетью взаимосвязанных цепочек ценности. Во-первых, это цепочка  ценности поставщика, собственно фирмы производителя, каналов сбыта и место этого товара в цепочке ценности  покупателя. Таким образом, сеть создания ценности определяется как система, обладающая целью удовлетворения потребности конечного потребителя. Анализ сети создания ценности является в первую очередь визуальным представлением моделей обмена между участниками, отражая как традиционные бизнес транзакции, так и нематериальный обмен.

Надеюсь, что изложил кратко и понятно. Однако это не все. Цепочка создания ценности имеет критиков, причем «с именем». Критика заключается, прежде всего, в том, что понятие «Ценность» весьма размыта. Следовательно, мы имеем цепь или сеть создания непонятно какой ценности. Кроме того, выявление видов деятельности не имеет четкого алгоритма и, как следствие, не отражает реальное положение в компании по созданию ценности, а является мнением узкого круга лиц.

Другие публикации, по цепочке ценности см. тут: Кейс. Связаны одной цепью. Кроме того, об использовании цепочки ценности в стратегическом анализе можно посмотреть на бесплатном вебинаре «02.02.17. Выявление и оценка сильных и слабых сторон.»

Как всегда приветствуются просто комментарии, и, тем более, критика метода и ответы на критику.

www.dekanblog.ru

Цепочка ценности

Создание ценности для потребителя. Лояльность потребителей

В требованиях, стандартах, политиках часто фигурирует понятие ценность (товара, предлагаемой услуги).  Предлагается выявить, что есть ценность для потребителя, ценность организации и как создается эта ценность.

 

Для того, чтобы показать ценность услуги или продукта, поставщик должен сообщить о выгодах, которые дает данный продукт. Приобретая продукт потребители обычно учитывают совокупную стоимость, которая включает в себя как цену, так и нефинансовые составляющие. Затем они внимательно изучают выгоды, которые получат от этого продукта.

Таким образом :

  • Ценность организации — определяемая потребителем, основанное на восприятии полезности предлагаемого продукта. 

  • Увеличение ценности (добавленная ценность) — такое предложение потребителям, которое воспринимается как нечто улучшенное или лучшее по сравнению с с другими предложениями, которое обеспечивает дополнительные выгоды

 

Цепочка ценности

Предприятия стремятся достичь своего конкурентного преимущества, что обеспечивает перевес над конкурентами в предложении ее товаров и оказания услуг. 

Пример цепочки ценности для сервисной компании, оказывающие услуги в области информационных технологий.

Классики менеджмента (Портер) утверждают, что конкурентные преимущества обусловлены тем, как организация структурирует себя и осуществляет конкретные действия. По мнению Портера, для создания конкурентного преимущества организации должны либо обеспечить ценность, сопоставимую с конкурентами, но с меньшими затратами, либо действовать уникальным способом, что позволило бы увеличить ценность для потребителя.

Действия, о которых говорит Портер могут быть объединены в процессы, а их совокупность называется цепочкой ценности. Все действия в цепочке вносят вклад в создание ценности для потребителя.

 

 

Цепочка ценности и выгоды потребителей

Пример оценки возможности увеличения ценности сервисной компании в области информационных технологий

Виды деятельности

Направления организации

Возможные выгоды для потребителей

Основные виды деятельности

Выявление текущих и будущих потребностей

Возможность потребителю составить долгосрочную программу развития

Разработка и внедрение услуг

Быстрое и качественное внедрение передовых технологий (сервисная компания раньше других знакомится с новыми разработками)

Маркетинг и продажи

Заключение формализованных договоров, сервисных соглашений, параметров мониторинга и оценки. 

Поддержка пользователей

Повышение качества и надежности обслуживания (услуги и параметры оговорены в SLA). Централизованная служба сервисной поддержки. Снижение времени простоев, быстрое устранение инцидентов и восстановления сервисов.

Вспомогательные виды деятельности

Инфраструктура (планирование и финансы)

Построение системы показателей, прозрачная система ценообразования, снижение издержек организации, влияющая на стоимость сервиса.

Управление человеческими ресурсами

Компетентный персонал, участвующий в процессе оказания и поддержки услуг.

Технологическое развитие

Централизованное внедрение передовых и инновационных технологий.

Обеспечение работы

Снижение затрат за счет партнерских отношений, консолидации ресурсов (человеческих, технических, финансовых) 

 

Понимание цепочки ценностей очень важно при формирование процессов организации, варьирование соединением элементов в цепочке может привести к появлению конкурентных преимуществ и превосходства в показателях деятельности

 

Система создания ценности

Связь и партнерские отношения с поставщиками и потребителям в вышеприведенном примере наводит нас на мысль о системе создания ценностей, которая включает в себя все организации, влияющие на получение потребителем конкретных товаров или услуг.

 

 

Именно управление всей системой создания ценности для потребителя и означает достижение более высокого качества работы

 

Для создания потребительской ценности требуется эффективное управление тремя областями деятельности организации:

  • Сотрудничество с поставщиками — способы взаимодействия с поставщиками с целью получения входных ресурсов для дальнейшего производства товара или услуги 

  • Управление активами — способ использования внутренних активов для придания дополнительно ценности входным ресурсам (люди, оборудование, промышленные здания) 

  • Преобразование ресурсов — способ соединения входных и выходных ресурсов (процессы, операции, технологии)  

  • Развитие потребительской (клиентской) базы — процесс балансирования между привлечением новых и сохранением старых потребителей

Лояльность потребителей

Лояльность предполагает доверие и взаимопонимание между потребителем и организацией. Удовлетворенность покупкой или положительный опыт пользования услугой необходимы, но недостаточны. Опыт показывает, что удовлетворенность от покупки совсем не означает, что потребитель совершит повторную сделку или будет рекомендовать продукт другим людям или организациям. Удовлетворенность предполагает отсутствие отрицательных эмоций, в то время как лояльность наличие положительных. Основой для удержания потребителей, обеспечения их лояльности является потребительская ценность.

Значение лояльных потребителей для организации состоит в :

  • Более легкое достижение  целей организации

  • Знают чего хотят

  • Рекомендуют вашу организацию другим потребителям

  • Удержание обходится дешевле , чем привлечение новых клиентов.

  • Как первые покупатели на рынке дополнительных услуг

  • Легче относятся к вашим временным трудностям

В поддержании предлагаемой организации ценности и удержании своих потребителей важную роль играет весь персонал организации.

Ценность для потребителя создается в результате того, что где-то в экономике функционирует цепочка ценности, которая преобразует разнообразные входы (вещество, энергию, информацию) в выходы, которые в итоге и потребляются. Цепочка ценности и её элементы в представлении крупного американского специалиста в области стратегии бизнеса Майкла Портера показана на рис. 1-3.

Суть портеровской модели цепочки ценности сводится к следующему.

Данная конкретная фирма принимает решение о том, какое место она будет занимать в цепочке ценности. Тем самым она определяет те элементы цепочки ценности (виды действий), которые она будет выполнять самостоятельно, и те, которые будет приобретать на рынке. Ясно, что никакая компания не может делать выбор «своих» элементов цепочки свободно. Важнейший критерий здесь – обладание фирмой соответствующими способностями выполнять конкретный вид действий.

Стоит отметить, что в соответствии с воззрениями М. Портера быть конкурентоспособным означает выполнять иные по сравнению с конкурентами виды действий, или выполнять те же виды действий, но иными, отличающимися от конкурентов способами. Ясно, что для того чтобы реализовать этот тезис на практике, нужно обладать самому или суметь каким-то образом привлечь извне соответствующие способности.

Функционирование цепочки ценности должно происходить при выполнении двух непременных условий:

(а) Вся цепочка, взятая целиком, должна действительно создавать ценность, что на практике выражается в том, что цена, уплачиваемая конечным потребителем за продукт, в итоге должна превышать затраты на функционирование всей цепочки;

(б) Конкретная фирма должна выбрать «свои» элементы цепочки ценности таким образом, чтобы это позволило ей присвоить такую долю ценности, создаваемой всей цепочкой в целом, которой оказалось бы достаточно, чтобы компенсировать затраты данной фирмы.

Стоит также заметить, что и третий элемент модели бизнесацепочка ценности – находится в тесной взаимосвязи с первыми двумя – потребительной ценностью и целевыми рыночными сегментами.

Виртуальные цепочки создания ценностей

 

Виртуальные цепочки создания ценностей представляют собой продолжение концепции распределенных организаций, в основе которой лежит представление о том, что продукт (или услуга) «совершает путешествие» от поставщика компонентов к производителю готовой продукции, а затем к клиенту. Ценность при этом добавляется не только производителем, но всеми организациями, выстроенными в цепь и имеющими общие интересы. От понимания концепции цепочки создания ценностей остается лишь один небольшой шаг к объединению всех организаций в этой цепочке в общую систему. Виртуальные цепочки поставок все в большей степени могут служить примером такого рода. Они связывают поставщиков, производителей, дистрибьюторов и розничных торговцев в единую сеть коммуникаций, в которой используются технологии обратной связи, мониторинга и моделирования для реализации регулярного и эффективного снабжения. С развитием сетевых информационных систем и, в первую очередь, глобальной компьютерной сети Интернет возникает необходимость в выделении из всего общемирового рыночного пространства «виртуального» сектора. При этом традиционный «физический» рынок товаров и услуг продолжает существовать. На данном рынке решаются вопросы, связанные с реальной цепочкой ценности продукта (например, вопросы организации снабжения, производства, распределения).

В настоящее время все рыночное пространство можно разделить на «реальное рыночное пространство» (РРП), являющееся «реальной» физической средой для традиционной концепции маркетинга, и «виртуальное рыночное пространство» (ВРП), функционирующее в условиях интерактивных информационных сетей и являющееся средой для реализации концепции виртуального маркетинга. При этом в ВРП происходит трансформация традиционной для РРП цепочки ценности М. Портера в виртуальную цепочку ценности, что предусматривает выделение информации в качестве ключевого источника конкурентных преимуществ компаний, действующих в условиях РРП и ВРП. Основными характеристиками ВРП являются наличие цифровой (компьютерной) информации и специфические каналы коммуникации. В общих чертах ВРП представляет собой виртуальный рынок товаров и услуг, действующий в условиях цифровых сетей передачи данных (прежде всего через Интернет). В ВРП происходят передача, обработка и практическое использование информации; реальные цепочки ценности продукта в ВРП трансформируются в виртуальные. Таким образом, ВРП является, прежде всего, искусственно созданным рынком информации. Необходимо отметить, что целесообразность дифференциации цепочек ценности в ВРП, так же как и степень такой дифференциации, определяется в каждом конкретном случае отдельно. Во многом данное решение зависит от того, насколько тесно бизнес конкретной компании связан с информационными технологиями. В общем случае считается, что подобная связь более тесна для продуктов долговременного пользования, нежели товаров с коротким жизненным циклом.

Формирование рыночного пространства в виртуальной информационной среде заставляет организации пересматривать свое отношение к процессу создания потребительской ценности. Дело в том, что в ВРП компании имеют возможность создавать потребительскую ценность своих продуктов не только с помощью «физических», традиционных для РРП способов, но и с помощью виртуальных цепочек ценности, увеличивая тем самым ценность продукта для потребителя.

В реалиях ВРП целесообразно рассматривать цепочку ценности компании, предложенную М. Портером, с двух точек зрения — в случае использования ВРП в качестве дополнения к РРП и в случае самостоятельного функционирования в ВРП.

В том случае, если мы имеем дело с дополняющей функцией ВРП по отношению к РРП, можно говорить о простом переносе реальной цепочки ценности (РРП) в виртуальную среду (ВРП) без каких бы то ни было изменений. Цепочка ценности, перенесенная в ВРП из РРП в неизменном виде, называется реально-виртуальной. В данном случае также говорят о второстепенной, поддерживающей, роли информации и ВРП в целом по отношению к основному бизнесу в РРП. После переноса в ВРП каждый элемент реально-виртуальной цепочки ценности подлежит затем разложению на физическую и информационную составляющие, что и позволяет осуществлять фирме деятельность по созданию ценности в условиях ВРП. «Виртуальные» информационные процессы, возникающие в этой связи, тем не менее тесно связаны с исходной реальной цепочкой ценности, поскольку деятельность по формированию потребительской ценности в ВРП в рассматриваемом случае неразрывно связана с реальной деятельностью (информация является дополнительным фактором повышения эффективности деятельности компании).

Кроме рассмотренного выше способа формирования потребительской ценности в ВРП в качестве дополняющего эффекта к деятельности компании в РРП, имеют место самостоятельные процессы формирования ценности непосредственно в ВРП. В данном случае следует говорить о самостоятельной ценности информации в качестве ключевого конкурентного преимущества любой современной компании. При этом процессы создания ценности в ВРП происходят независимо от реальных цепочек ценности. Элементы виртуальной цепочки ценности отличаются от элементов реальной и реально-виртуальной цепочек (предложенных М. Портером). Основными этапами формирования потребительской ценности продукта здесь являются: сбор, систематизация, отбор, агрегирование и распределение информации. В качестве примера подобной цепочки ценности можно привести уже рассматривавшийся нами выше случай из музыкальной индустрии. Сведения о профилях и предпочтениях потребителей различной музыкальной продукции могут быть проданы заинтересованным рыночным контрагентам как самостоятельный продукт.

Как было сказано выше, реально-виртуальная цепочка ценности представляет собой лишь «простое» перенесение реальной цепочки ценности в виртуальную среду: при этом не изменяются ни ее качественный состав, ни количественные показатели.

Рис. 1. Основные составляющие процесса создания потребительской ценности (по материалам Маркетинг.wwwTop.ru)

Очевидно, чтобы выявить ожидаемую потребительскую ценность гостиничной услуги, надо сначала узнать, кто является или может быть потенциальным покупателем, привлекательным и лояльным с точки зрения получения наибольшей коммерческой выгоды.

В процессе обслуживания продуктом является услуга. Таким образом, каждое взаимодействие – это часть целого продукта и шанс либо угодить потребителю, либо заставить его пожалеть о том, что он имеет дело с данной компанией. При этом не оценивается отдельно взятый продукт, как в случае определения качества готового изделия по единицам выборки, сходящим с конвейера. Одни оценивают каждое взаимодействие для определения качества предоставленной услуги, другие могут возразить, что оценка взаимодействий между людьми может быть субъективной, но в любом случае она приветствуется в сфере обслуживания. Взаимодействия между людьми могут быть оценены, но для этого потребуется немного больше усилий [8].

1.1. ПОНЯТИЕ КАЧЕСТВА РЕКРЕАЦИОННЫХ УСЛУГ

Существуют различные подходы к толкованию понятия «качество услуги». Наиболее употребляемым является

определение, данное в стандарте ИСО 8402–94 «Управление качеством и обеспечение качества. Словарь»: «Качество услуги – это совокупность характеристик услуги, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предлагаемые

потребности».

В стандарте ИСО 8402–94 также принят термин «качество обслуживания», которое рассматривается как совокупность

характеристик процесса и условий обслуживания, обеспечивающих удовлетворение установленных или предполагаемых

потребностей потребителя.

К важнейшим характеристикам услуги, согласно стандарту, обеспечивающим ее способность удовлетворять

определенные потребности, относятся:

— надежность;

— предупредительность;

— доверительность;

— доступность;

— коммуникативность;

— внимательное отношение.

При рассмотрении качества услуг часто употребляются нестандартизованные определения: «соответствует – не

соответствует требованиям», «выше уровня – ниже», «хорошо – плохо», «удовлетворяет потребности – не удовлетворяет» и

так далее. Широкое распространение нестандартизованных терминов, в отношении качества услуг, вполне оправдано, так

как позволяет показать всю многогранность качественных характеристик в деятельности предприятий рекреационной

отрасли.

При рассмотрении понятия «качество» в центре внимания находится личность потребителя. При оценке качества

рекреационной услуги потребитель сравнивает то, что ему предоставили, с тем, что он желал получить. Итак, ожидаемая

рекреационная услуга должна представлять собой ожидаемое качество и может соотноситься с желаниями и

индивидуальными нормами потребителей, с объективными представлениями об ожидаемом качестве или другим стандартом

сравнения. Оценка услуги зависит от опыта работы рекреационного предприятия, от знания услуги, рыночной

коммуникации, личных желаний потребителей и имиджа производителя рекреационных услуг.

Существует триединое понятие качества, объединяющее следующие части [79]:

а) базового качества;

б) требуемого качества;

в) желаемого качества.

Базовое (основное) качество – это совокупность тех свойств услуги, наличие которых потребитель считает

обязательным, само собой разумеющимся. Обеспечение базовых качеств рекреационных услуг может требовать постоянных

усилий и затрат ресурсов предприятия. Вместе с тем производитель рекреационных услуг должен всегда иметь в виду, что

базовые показатели качества не определяют ценности услуги в глазах потребителя. С другой стороны, их отсутствие может

повлечь за собой негативную реакцию потребителя (клиента). Производитель рекреационных услуг сильно рискует своим

имиджем и последующим бизнесом, если он не уделяет надлежащего внимания базовому качеству услуги.

Требуемое (ожидаемое) качество – это совокупность технических и функциональных характеристик услуги. Они

показывают, насколько услуга соответствует тому, что было запланировано производителем. Именно требуемые свойства

рекреационной услуги обычно рекламируются и гарантируются производителем.

Желаемое качество представляет для потребителя рекреационных услуг неожиданные ценности предлагаемой ему

услуги, о наличии которых он мог только мечтать, не предполагая возможности их реализации. Особенность желаемых

показателей качества состоит в том, что потребитель не должен придумывать их сам. Он, как правило, не требует их, но

высоко оценивает их наличие в предлагаемой ему рекреационной услуге. Если рекреационные услуги выполнены в полном

соответствии с требованиями, то они могут резко увеличить удовлетворенность потребителя, максимально расширяя сектор

рынка для рекреационного предприятия.

Бессистемность и непоследовательность предложения дополнительных услуг, выступающих в качестве показателей

желаемого качества, может превратиться в серьезную проблему для рекреационного предприятия. Учет руководителями

предприятий желаемого качества в создаваемой рекреационной услуге является хорошим индикатором его потенциальных

возможностей в нововведениях и создает благоприятные условия для прорыва на рынок, и дальнейшего улучшения

предоставляемых услуг, а также опережение возможных конкурентов.

Задача повышения качества и конкурентоспособности рекреационных услуг требует изучения и осмысления передового

зарубежного опыта комплексного управления качеством на уровне предприятия.

В соответствии с национальными и экономическими особенностями различных государств формировались специфические

подходы к управлению качеством на микроуровне. Наибольшую известность получили американская (TQM – комплексное

управление качеством) и японская (CWQM – управление качеством в рамках фирмы) концепции [95].

Американский подход к управлению качеством продукции и услуг основан на построении системы управления

качеством, охватывающей все стороны деятельности фирмы. В соответствии с данной концепцией, решение проблемы

качества является главной заботой специального административного подразделения, специализирующегося исключительно

на анализе качества продукции и услуг, и выполняющего только функции контроля качества силами специалистов по

контролю.

В отличие от американского, для японского подхода характерно постоянное и повсеместное участие в деятельности по

управлению качеством всех подразделений и всего персонала фирмы – от президента до рядового рабочего, обеспечение

максимальной заинтересованности в этом каждого работника. При этом работники всех подразделений и уровней должны быть обучены методам управления и умению применять их на практике. В последние годы всеобщее участие

распространилось на субподрядчиков, системы распределения и дочерние компании. К другим особенностям японского

подхода относятся: деятельность кружков качества, основная задача которых – постоянное совершенствование

производства; исключение самой возможности брака на всех этапах производства; широкое использование статистических

методов контроля производства и качества; приоритет профилактики дефектов перед реакцией на отклонения; разработка

общенациональных программ по контролю качества и т.д.

Победа Японии в конкурентной борьбе с США и странами Западной Европы требует особого внимания к ее опыту в

области управления качеством.

Сравнительный анализ японской и американской концепций внутрифирменного управления показывает, что одной из

причин неудач корпораций США в конкурентной борьбе являлась недооценка фактора качества. Если руководители

американских, а также западноевропейских компаний подходили к управлению фирмой на основе критерия прибыли, то в

отличие от них японские предприниматели в своей деятельности руководствовались принципом «качество – прежде всего».

Более того, здесь необходимо подчеркнуть, что само исходное понимание качества радикально отличается от американского и

характеризуется следующими его определениями:

— более высокое качество связано с более низкими издержками;

— более высокая производительность труда дает более высокое качество;

— производство более мелких изделий позволяет понизить затраты;

— все рабочие должны думать: думающий рабочий – это продуктивный рабочий;

— нельзя допустить никаких потерь. Это требование должно достигаться за счет гарантий, заложенных в самой

системе производства;

— в результате автоматизации трудовые затраты должны быть сокращены, а производственные дефекты –

ликвидированы;

— высокое качество гарантирует на долгий срок доверие потребителей;

— низкое качество ведет к излишним затратам, а лишние затраты – это зло.

Успехи Японии в области качества продукции связаны и с другими важными чертами японского управления: системой

пожизненного найма; системой оплаты труда на основе выслуги лет и должностной иерархии, системой поставок сырья и

полуфабрикатов «с колес» и точно в срок (система «Канбан»), профессиональным непрерывным внутренним обучением и т.д.

Итак, на основе дальнейшего развития системно-комплексного подхода к управлению качеством был сформирован и

чисто европейский подход, в соответствии с которым политика в области качества рассматривается как главный элемент

системы управления предприятием, через который реализуются его основные цели.

С точки зрения удовлетворения потребностей клиентов особый интерес представляет предложенная американскими

учеными Кедоттом и Тердженом типология элементов обслуживания. В результате изучения потребностей, оказывающих

влияние на принятие решения клиентов о приобретении услуг, этими учеными были выделены четыре группы элементов

обслуживания:

а) критические;

б) нейтральные;

в) приносящие удовлетворение;

г) разочаровывающие.

Понятие «качество» с позиции потребителя рассматривают многие авторы. Так, например, Ф. Татарский утверждает,

что «качества вообще не бывает, а бывает оно только применительно к конкретным требованиям конкретных потребителей и

оказывается, как правило, неким компромиссом между качеством и ценой». Харрингтон Дж. подходит к этому понятию

следующим образом: «Качество – это удовлетворение ожиданий потребителя за цену, которую он себе может позволить,

когда у него возникла потребность. Высокое качество – превышение ожиданий потребителя за более низкую цену, чем он

предполагает». В этом плане интерес представляет и формула, по которой американские потребители оценивают продукцию:

Таким образом, удовлетворение определяется не только качеством. Удовлетворение – это результат анализа и пользы, а

именно сравнения качества и цены. Очень часто происходит, особенно в рекреационной сфере, что потребитель остается

недовольным, несмотря на то, что считает качество высоким. При этом причина недовольства – цена.

studfile.net

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о