Что должен знать генеральный директор: Директор (генеральный директор, управляющий) предприятия

Содержание

Директор (генеральный директор, управляющий) предприятия

  1. Квалификационный справочник 2020 (ЕКС)
  2. Общеотраслевые квалификационные характеристики должностей работников, занятых на предприятиях, в учреждениях и организациях
  3. 1. Должности руководителей
  4. Директор (генеральный директор, управляющий) предприятия

Должностные обязанности

Руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах отечественной продукции.

Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов. Организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества продукции (услуг), экономической эффективности ее производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.
Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки. Совместно с трудовыми коллективами и профсоюзными организациями обеспечивает на основе принципов социального партнерства разработку, заключение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой и производственной дисциплины, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам — заместителям директора, руководителям производственных единиц и филиалов предприятий, а также функциональных и производственных подразделений.
Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности. Защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

Должен знать

Директор (генеральный директор, управляющий) предприятия должен знать:

  • законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия, постановления федеральных, региональных и местных органов государственной власти и управления, определяющие приоритетные направления развития экономики и соответствующей отрасли
  • методические и нормативные материалы других органов, касающиеся деятельности предприятия
  • профиль, специализацию и особенности структуры предприятия
  • перспективы технического, экономического и социального развития отрасли и предприятия
  • производственные мощности и кадровые ресурсы предприятия
  • технологию производства продукции предприятия
  • налоговое и экологическое законодательство
  • порядок составления и согласования бизнес-планов производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия
  • рыночные методы хозяйствования и управления предприятием
  • систему экономических индикаторов, позволяющих предприятию определять свое положение на рынке и разрабатывать программы выхода на новые рынки сбыта
  • порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров
  • конъюнктуру рынка
  • научно-технические достижения и передовой опыт в соответствующей отрасли производства
  • управление экономикой и финансами предприятия, организацию производства и труда
  • порядок разработки и заключения отраслевых тарифных соглашений, коллективных договоров и регулирования социально-трудовых отношений
  • трудовое законодательство
  • правила и нормы охраны труда

Требования к квалификации

Высшее профессиональное (техническое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли не менее 5 лет.

Источник: Квалификационный справочник должностей руководителей,
специалистов и других служащих 4-е издание, дополненное
(ред. от 12.02.2014, с изменениями и дополнениями на 2018 год)

Должностная инструкция директора (генерального директора, управляющего) предприятия

Скачать должностную инструкцию
директора предприятия (.doc, 82КБ)

I. Общие положения

  1. Директор предприятия относится к категории руководителей.
  2. На должность директора предприятия назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли не менее 5 лет.
  3. Назначение на должность директора предприятия и освобождение от нее производится
  4. __________________________________(решением Общего собрания учредителей; иного органа предприятия)
  5. Директор предприятия должен знать:
    1. 4. 1. Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия, постановления федеральных, региональных и местных органов государственной власти и управления, определяющие приоритетные направления развития экономики и соответствующей отрасли.
    2. 4.2. Методические и нормативные материалы других органов, касающиеся деятельности предприятия.
    3. 4.3. Профиль, специализацию и особенности структуры предприятия.
    4. 4.4. Перспективы технического, экономического и социального развития отрасли и предприятия.
    5. 4.5. Производственные мощности и кадровые ресурсы предприятия.
    6. 4.6. Технологию производства продукции предприятия.
    7. 4.7. Налоговое и экологическое законодательство.
    8. 4.8. Порядок составления и согласования бизнес-планов производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия.
    9. 4.9. Рыночные методы хозяйствования и управления предприятием.
    10. 4.10. Систему экономических индикаторов, позволяющих предприятию определять свое положение на рынке и разрабатывать программы выхода на новые рынки сбыта.
    11. 4.11. Порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров.
    12. 4.12. Конъюнктуру рынка.
    13. 4.13. Научно-технические достижения и передовой опыт в соответствующей отрасли производства.
    14. 4.14. Управление экономикой и финансами предприятия.
    15. 4.15. Организацию производства и труда.
    16. 4.16. Порядок разработки и заключения отраслевых тарифных соглашений, коллективных договоров и регулирования социально-трудовых отношений.
    17. 4.17. Трудовое законодательство.
    18. 4.18. Правила и нормы охраны труда.
  6. Директор предприятия подотчетен учредителям предприятия в лице(Общего собрания акционеров;
  7. На время отсутствия директора предприятия его должностные обязанности выполняет (ют) заместитель(и), назначаемый в установленном порядке, который(е) несет(ут) ответственность за качественное, эффективное и своевременное их выполнение.

II. Должностные обязанности

Директор предприятия:

  1. Руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.
  2. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах отечественной продукции.
  3. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательства перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов и бизнес-планов).
  4. Организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно-обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества продукции (услуг), экономической эффективности ее производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов.
  5. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.
  6. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и материальных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.
  7. Совместно с трудовыми коллективами и профсоюзными организациями обеспечивает на основе принципов социального партнерства разработку, заключение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой дисциплины, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия.
  8. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам — заместителям директора, руководителям производственных единиц и филиалов предприятий, а также функциональных и производственных подразделений.
  9. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности.
  10. Защищает имущественные интересы в суде, арбитраже, органов государственной власти и управления.

III. Права

Директор предприятия имеет право:

  1. Без доверенности действовать от имени предприятия.
  2. Представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с гражданами, юридическими лицами, органами государственной власти и управления.
  3. Распоряжаться имуществом и средствами предприятия с соблюдением требований, определенных законодательством, Уставом предприятия, иными нормативными правовыми актами.
  4. Открывать в банковских учреждениях расчетный и другие счета.
  5. Заключать трудовые договоры (контракты).
  6. Принимать решения по представлениям:
  7. о привлечении работников, нарушивших производственную и трудовую дисциплину, виновных в причинении материального ущерба предприятию к материальной и дисциплинарной ответственности;
  8. Выдавать доверенности на совершение гражданско-правовых сделок, представительство, пр.
  9. В пределах, установленных законодательством, определять состав и объем сведений, составляющих коммерческую тайну, порядок ее защиты.

IV. Ответственность

  1. Директор предприятия несет ответственность:
    1. 1.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
    2. 1.2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
    3. 1.3. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.
  2. Директор предприятия несет персональную ответственность за последствия принятых им решений, выходящих за пределы его полномочий, установленных действующим законодательством, Уставом предприятия, иными нормативными правовыми актами. Директор предприятия не освобождается от ответственности, если действия, влекущие ответственность, были предприняты лицами, которым он делегировал свои права.
  3. Директор предприятия, недобросовестно использующий имущество и средства предприятия в собственных интересах или в интересах противоположных интересам учредителей, несет ответственность в пределах, определенных гражданским, уголовным, административным правом.

Функции генерального директора ООО

Почти что ни одна компания не обходится без данного человека. В сферу его деятельности входит руководство финансово-хозяйственной сферой. Сложность данной должности заключается в том, что данному человеку приходится работать на стыке трудового и гражданского законодательства.

Избирается представитель на эту должность на общем собрании участников общества. Однако если в Уставе есть определенные пункты, то данную обязанность можно возложить и на совет директоров. Избирается генеральный директор на определенный срок, по истечению которого его полномочия либо можно продлить, либо приходится избирать нового руководителя. Что же еще входит в круг обязанностей этого человека?

Прежде всего он действует от имени общества. При этом для решения текущих вопросов ему не нужна доверенность, так как он сам — представитель интересов организации, поэтому имеет право совершать сделки. Если же требуется представительство компании в виде других лиц, то доверенность на это выдает именно генеральный директор. Причем он может выдать доверенность и с правом передоверия.

В его же обязанности входит решение кадрового вопроса. Он издает приказы о назначении на должности, о переводах и увольнениях. Возлагает дисциплинарные наказания или, наоборот, назначает меры поощрения. Так же он может отвечать и за ряд других обязанностей, если они не внесены в круг обязанностей вышестоящих органов управления.

Однако не стоит думать, что функции его безграничны. Так, существует ряд вопросов, связанные с оформлением и проведением сделки, которые директор может совершить лишь после одобрения совета директоров или общего собрания участников. В большинстве это касается крупных сделок.

Крупная сделка — это такая сделка, которая связана с приобретением, отчуждением обществу имущества, стоимость которого — 25 и более процентов от стоимости имущества самого общества. Однако в Уставе может быть прописана конкретная сумма, при достижении которой сделки переходят в разряд «крупных». Но тут надо понимать, что если сделка была совершена в ходе хозяйственной деятельности компании, то под данную категорию она не подходит (вне зависимости от суммы, потраченной на нее).

Если в той или иной сделке заинтересованы члены общества или совет директоров, то для ее проведения нужно собрать более 20 процентов голосов от общего числа участников общества. Такие сделки называются сделками с заинтересованностью.

Одобрение других членов общества необходимо, так как в противном случае возможно злоупотребление полномочия. В результате был бы риск заключения сделок на невыгодных для общества условиях.

О том, как должно приниматься директором решение по тому или иному пункту, должно быть прописано в Уставе, а так же регламентироваться договором, который новый директор заключает с обществом, вступая на свою должность.

Под трудовым договором, кроме подписи назначенного руководителя, ставится подпись и уполномоченного обществом лица. Срок проставляется тот, который указан в Уставе, либо иной другой, одобренный общим собранием участников или советом директоров.

Таким образом, при назначении нового директора, общество должно выполнить следующие действия:
— Избрать директора. Это можно сделать на общем собрании участников или на совете директоров. Там же решается и дата назначения. Причем данное число никак не зависит от времени внесения данных в ЕГРЮЛ, так как там лишь обозначается данный факт. А именно с той даты, с которой общество назначило нового директора, он и может приступать к ведению финансово-хозяйственной деятельности.
— Заключить договор. Дата, проставленная в договоре, должна быть не раньше даты назначения руководителя.

После этого директор вступает в должность. При этот издается приказ о том, что он возлагает на себя полномочия директора общества. Дата приказа должна совпасть с датой, проставленной в договоре. Если же в ходе своей деятельности директор принес обществу материальные издержки, то он за них несет ответственность.


Иногда в ходе работы возникает необходимость расторжения трудового договора. Это может быть по нескольким причинам:
Самая первая причина — банкротство общества, в результате чего необходимость в услугах директора отпадает.
Вторая причина — решение вышестоящего органа управления. Если отстранение не связано с действиями директора, которые принесли обществу ущерб, в этом случае бывшему генеральному директору выплачивается компенсация, оговоренная в трудовом договоре. Однако данная сумма должна быть не ниже трехкратного месячного среднего заработка.
И, наконец, еще одной третьей причиной может быть любое основание, оговоренное заранее в трудовом договоре.

Если же сам генеральный директор хочет досрочно сложить с себя обязанности, то он должен предупредить об этом работодателя в письменной форме не позднее, чем за месяц до своего предполагаемого ухода.

Обязанности генерального директора ООО в 2020 году

Скачать образец должностной инструкции генерального директора

Кто такой генеральный директор

Руководитель компании является избираемой должностью и назначается общим собранием работников предприятия либо на совете директоров. Рассматривая должностные обязанности генерального директора ООО, отметим, что его полномочия и условия работы обязательно фиксируются в трудовом договоре на определенный срок, на который руководитель избирается. По окончании срока действия договора контракт либо продлевается, либо на эту должность избирается новый руководитель, который вступает в свою должность только после заключения договора.

Менеджер такого уровня отвечает за все принимаемые решения, которые должны направляться на повышение эффективности работы предприятия. Должность очень ответственна из-за того, что обязанности гендиректора совмещают в себе сразу несколько стратегических задач:

  • руководство;
  • организация;
  • планирование;
  • координация;
  • контроль.

Общие требования

На топ-менеджеров не учат ни в одном институте, университете или прочих учебных заведениях. Но при приеме на работу обычно требуется наличие высшего образования в области экономики, юриспруденции или по профилю деятельности организации. Обязательное условие — наличие опыта руководящей работы с требованием к стажу не менее двух лет. Претендент должен:

  • знать законодательство РФ, нормативные и законодательные акты;
  • владеть компьютером и прочими профессиональными программами;
  • разбираться в специфике состояния рынка;
  • уметь составлять бизнес-планы и иметь опыт согласования проектов.

Поскольку должностные обязанности директора предприятия сложны и ответственны, претенденту необходимо обладать определенными личными качествами:

  • лидерство и уверенность в себе;
  • ответственность и стрессоустойчивость;
  • организованность и коммуникабельность;
  • выносливость и умение распределять приоритеты;
  • обладание стратегическим мышлением и целеустремленность.

Подробный перечень того, что входит в основные обязанности директора, излагается в должностной инструкции, которая разрабатывается на предприятии с учетом специфики сферы деятельности (статья 40 ФЗ № 14 от 08.02.1998 «Единоличный исполнительный орган общества», Конституция РФ и Трудовой кодекс РФ).

Функции

Рабочие функции и обязанности директора сводятся к задачам, которые ставятся непосредственно перед работником:

  • организация эффективного взаимодействия всех подразделений и структур вверенного предприятия и координация их;
  • представление интересов предприятия, заключение договоров и проставление подписи на соответствующих документах;
  • планирование деятельности предприятия для повышения прибыли, совершенствования развития бизнеса, увеличения объемов производства и улучшения качества работы;
  • правильное распределение должностных обязанностей между заместителями и подчиненными, контроль за выполнением работ.

Функциональные обязанности генерального директора в ООО заключаются в руководстве компанией с безусловным соблюдением всех законов РФ в процессе рабочей деятельности.

Права

Чтобы качественно и своевременно выполнять обязанности директора компании, необходим определенный набор возможностей. Руководитель имеет право на:

  • принятие решений в рамках своей компетенции;
  • привлечение к дисциплинарной и материальной ответственности сотрудников;
  • выдвижение вопросов на общее собрание или совет директоров;
  • увольнение и принятие на работу работников;
  • материальное поощрение сотрудников;
  • представление интересов организации;
  • распоряжение имуществом предприятия в рамках соглашения;
  • оформление и подписание документов в пределах своей компетенции.

Обязанности

В должностной инструкции четко указывается, что входит в обязанности генерального директора ООО, она составляется на основании закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08. 02.1998 № 14-ФЗ (ст. 21, 35, 37, 40, 44, 47), Трудового кодекса РФ (гл. 43) и Гражданского кодекса РФ (ст. 53, 53.1). Сферы деятельности, где требуется топ-менеджер, различны, поэтому совет директоров имеет возможность самостоятельно разработать должностную инструкцию с учетом специфики предприятия и устава компании. Если рассмотреть обязанности директора кратко, то необходимо упомянуть о:

  • действиях в интересах компании и от ее имени;
  • работе по управлению сотрудниками, правильном распределении обязанностей, издании приказов о принятии на работу либо увольнениях;
  • представлении компании в госорганах, судах, налоговых органах;
  • контроле за соблюдением законности во всех сферах деятельности;
  • изучении, разработке и внедрении прогрессивных методов управления компанией и новых технологий.

Ответственность

Если обязанности директора организации выполняются недобросовестно, работник несет административную (по Кодексу РФ об административных правонарушениях), полную материальную (по ст. 277 Трудового кодекса РФ), гражданскую и правовую (по ст. 44 закона № 14-ФЗ, ст. 53.1 Гражданского кодекса РФ), уголовную ответственность (по Уголовному кодексу РФ) за:

  • надлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей;
  • причинение вреда и нанесение ущерба предприятию;
  • нарушение правил техники безопасности и трудовой дисциплины;
  • разглашение коммерческой и служебной тайны.

Должностная инструкция генерального директора строительной организации

УТВЕРЖДАЮ:

________________________

[Наименование должности]

________________________

________________________

[Наименование организации]

________________/[Ф.И.О.]/

«____» ____________ 20__ г.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Генерального директора строительной организации

1. Общие положения

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет и регламентирует полномочия, функциональные и должностные обязанности, права и ответственность генерального директора строительной организации [Наименование организации в родительном падеже] (далее – Компания).

1.2. Генеральный директор строительной организации относится к категории руководителей, назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом руководителя Компании.

1.3. Генеральный директор строительной организации подчиняется непосредственно руководителю Компании.

1.4. На должность генерального директора строительной организации назначается лицо, имеющее:

  • высшее профессиональное образование и профессиональная переподготовка по направлению профессиональной деятельности;
  • стаж работы не менее 5 лет;
  • повышение квалификации не реже одного раза в 5 лет;
  • наличие квалификационного аттестата на соответствие занимаемой должности.

1.5. Генеральный директор строительной организации должен знать:

  • законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность строительных организаций;
  • распорядительные, методические и нормативные документы, определяющие приоритетные направления развития экономики и градостроительной деятельности, деятельности строительной организации;
  • профиль, специализацию и особенности структуры строительной организации;
  • перспективы технического, экономического и социального развития градостроительной деятельности и строительной организации;
  • производственные мощности и кадровые ресурсы организации;
  • технологию производства продукции строительной организации;
  • налоговое и экологическое законодательство;
  • порядок составления и согласования бизнес-планов производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности строительной организации;
  • рыночные методы хозяйствования и управления строительной организацией;
  • систему экономических индикаторов, позволяющих строительной организации определять свое положение на рынке и разрабатывать программы выхода на новые рынки;
  • порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров;
  • конъюнктуру рынка;
  • научно-технические достижения и передовой опыт в строительной отрасли;
  • правила и основы управления экономикой и финансами строительной организации;
  • основы организации производства и труда;
  • порядок разработки и заключения отраслевых тарифных соглашений, коллективных договоров и регулирования социально-трудовых отношений;
  • основы трудового законодательства;
  • правила по охране труда.

1.6. Генеральный директор строительной организации в своей деятельности руководствуется:

  • локальными актами и организационно-распорядительными документами Компании;
  • правилами внутреннего трудового распорядка;
  • правилами охраны труда и техники безопасности, обеспечения производственной санитарии и противопожарной защиты;
  • указаниями, приказаниями, решениями и поручениями непосредственного руководителя;
  • настоящей должностной инструкцией.

1.7. В период временного отсутствия генерального директора строительной организации, его обязанности возлагаются на [наименование должности заместителя], который назначается в установленном порядке, приобретает соответствующие права и несет ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязанностей, возложенных на него в связи с замещением.

2. Должностные обязанности

Генеральный директор строительной организации исполняет следующие обязанности:

2. 1. Руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью строительной организации, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества организации, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

2.2. Организует работу и взаимодействие всех структурных подразделений, цехов, участков и производственных единиц организации, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы организации, рост объемов строящихся площадей и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности строительной продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынков и удовлетворения потребителей в качественных сооружениях и строениях, соответствующих мировым стандартам качества.

2.3. Обеспечивает выполнение организацией всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов.

2.4. Организует производственно-хозяйственную деятельность на основе использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат.

2.5. Изучает конъюнктуру рынка и передовой опыт (отечественный и зарубежный) в целях всемерного повышения технического уровня и качества строящихся объектов, экономической эффективности их производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов.

2.6. Принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.

2.7. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.

2.8. Совместно с трудовыми коллективами и профсоюзными организациями обеспечивает на основе принципов социального партнерства разработку, заключение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой и производственной дисциплины, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих организации.

2.9. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности организации, в пределах предоставленных ему законодательством прав.

2.10. Поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам – заместителям управляющего, руководителям производственных единиц и филиалов организации, а также функциональных и производственных подразделений.

2.11. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности организации и осуществлении ее хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности организации в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности.

2.12. Защищает имущественные интересы организации в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

В случае служебной необходимости генеральный директор строительной организации может привлекаться к выполнению своих должностных обязанностей сверхурочно, в порядке, предусмотренном положениями федерального законодательства о труде.

3. Права

Генеральный директор строительной организации  имеет право:

3.1. Участвовать в обсуждении проектов решений руководителя компании.

3.2. Распоряжаться вверенными ему финансовыми средствами и имуществом с соблюдением требований, определенных законодательными и нормативными правовыми актами, уставом организации.

3.3. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

3.4. Инициировать и проводить совещания по организационным и финансово-экономическим вопросам.

3.5. Запрашивать и получать от структурных подразделений необходимую информацию, документы.

3.6. Проводить проверки качества и своевременности исполнения поручений.

3.7. Требовать прекращения (приостановления) работ (в случае нарушений, несоблюдения установленных требований и т.д.), соблюдения установленных норм, правил, инструкций; давать указания по исправлению недостатков и устранению нарушений.

3.8. Вносить на рассмотрение руководителя компании представления о приеме, перемещении и увольнении работников, о поощрении отличившихся работников и о применении дисциплинарных взысканий к работникам, нарушающим трудовую дисциплину.

3.9. Участвовать в обсуждении вопросов, касающихся исполняемых им должностных обязанностей.

3.10. Требовать от руководителя компании оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

4. Ответственность и оценка деятельности

4.1. Генеральный директор строительной организации  несет административную, дисциплинарную и материальную (а в отдельных случаях, предусмотренных законодательством РФ, — и уголовную) ответственность за:

4. 1.1. Невыполнение или ненадлежащее выполнение служебных указаний непосредственного руководителя.

4.1.2. Невыполнение или ненадлежащее выполнение своих трудовых функций и порученных ему задач.

4.1.3. Неправомерное использование предоставленных служебных полномочий, а также использование их в личных целях.

4.1.4. Недостоверную информацию о состоянии выполнения порученной ему работы.

4.1.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия и его работникам.

4.1.6. Не обеспечение соблюдения трудовой дисциплины.

4.2. Оценка работы генерального директора строительной организации  осуществляется:

4.2.1. Непосредственным руководителем — регулярно, в процессе повседневного осуществления работником своих трудовых функций.

4.2.2. Аттестационной комиссией предприятия — периодически, но не реже 1 раза в два года на основании документированных итогов работы за оценочный период.

4.3. Основным критерием оценки работы генерального директора строительной организации  является качество, полнота и своевременность выполнения им задач, предусмотренных настоящей инструкцией.

5. Условия работы

5.1. Режим работы генерального директора строительной организации определяется в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в Компании.

5.2. В связи с производственной необходимостью генеральный директор строительной организации обязан выезжать в служебные командировки (в том числе местного значения).

5.3. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности генеральному директору строительной организации может выделяться служебный автотранспорт.

6. Право подписи

6.1. Генеральному директору строительной организации для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, отнесенным к его компетенции настоящей должностной инструкцией.

С инструкцией ознакомлен ____/____________/ «__» _______ 20__ г.

(подпись)

Обязанности генерального директора в ООО

Функции единоличного исполнительного органа можно возложить на одного из участников общества или привлечь для этого человека со стороны. Единственный учредитель может сам на себя возложить полномочия руководителя.

Руководитель ООО может:

  • действовать от имени общества без доверенности;
  • заключать сделки;
  • представлять интересы предприятия;
  • принимать и увольнять сотрудников.

Порядок работы руководителя и срок его полномочий обязательно должны быть прописаны в уставе компании. Подробно права и обязанности прописываются в должностной инструкции. В базе шаблонов документов сервиса «Моё дело» вы найдете готовые образцы устава и должностной инструкции.

Прежде чем назначать кандидата на должность руководителя, необходимо проверить его по реестру дисквалифицированных лиц, который ведет ФНС России, и убедиться, что ему не запрещено занимать руководящие должности в связи с каким-либо нарушением. Для этого нужно отправить запрос в налоговую инспекцию. Если организация не направит запрос и примет на должность руководителя человека, у которого не истек срок дисквалификации, компанию могут оштрафовать, а нанятого руководителя нужно будет уволить.

Руководителя фирмы можно оформить по совместительству, но прежде нужно убедиться, что у него нет запрета на работу по совместительству.

Решение о назначении нужно оформить протоколом собрания участников или решением единственного участника общества. После этого с руководителем подписывают трудовой договор. Его заключают на срок, указанный в уставе. Можно заключить с руководителем и бессрочный трудовой договор, но по истечении срока полномочий договор нужно будет перезаключить.

Если с руководителем заключили бессрочный договор, но срок полномочий по уставу истек, его можно уволить на основании пункта 2 статьи 278 Трудового кодекса РФ.

Руководитель, как и все остальные сотрудники, должен соблюдать правила внутреннего распорядка. Но в части рабочего времени он может не соблюдать правила, если в договоре прописаны особые условия работы (например, гибкий график).

Если общество состоит только из одного участника, и он сам на себя возлагает функции единоличного исполнительного органа, то, по мнению Роструда, заключать с ним трудовой договор необязательно. Но при этом он будет считаться застрахованным по всем видам обязательного страхования.

Регистрируйтесь в сервисе «Моё дело» – и получайте бесплатные консультации экспертов в области налогового, бухгалтерского и кадрового учета.

Должностная инструкция генерального директора — главного врача

 

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ АУП-01

ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА — ГЛАВНОГО ВРАЧА

 

______________________________________________________

(фамилия, имя, отчество руководителя)

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Основной задачей генерального директора-главного врача предприятия является организация, руководство и координация всех видов деятельности предприятия.

1.2. Генеральный директор-главный врач назначается и освобождается от должности решением Общего собрания акционеров.

1.3. На должность генерального директора-главного врача назначается лицо, имеющее полное высшее медицинское образование, аконченную интернатуру, специальную подготовку по организации и Управлению здравоохранением; полное или базовое высшее образованиние соответствующего направления подготовки (бакалавр, магистр, специалист) и стаж работы на руководящих должностях не менее пяти лет.

1.4. Генеральный директор-главный врач подотчетен Общему собранию акционеров и Наблюдательному совету в пределах, установленных действующим законодательством, Уставом предприятия и контрактом.

1.5. Генеральный директор-главный врач руководит всем персоналом предприятия.

1.6. На период отсутствия генерального директора-главного врача его обязанности исполняет заместитель по коммерческим вопросам.

1.7. Генеральный директор-главный врач должен знать:

— основы организации и управления здравоохранением;

— законы, постановления, указы, распоряжения, решения и прочие нормативно-правовые акты органов государственной власти и местного самоуправления, регулирующие порядок деятельности предприятия;

— профиль, специализацию и особенности структуры предприятия;

— перспективы, отечественные и мировые тенденции технологического, технического, экономического и социального развития отрасли и предприятия;

— возможности эффективного использования производственных мощностей, имеющийся технологических процессов, их реструктуризации или замены;

— порядок разработки и утверждения планов и программ производственно-хозяйственной деятельности;

— современные методы хозяйствования и управления;

— порядок заключения и выполнения хозяйственных договоров;

— отечественные и зарубежные достижения науки и технологии согласно области производства и опыт завоевания позиций на мировых и региональных рынках;

— экономику, организацию производства, труда и управления;

— направления и принципы развития менеджмента, маркетинга, коммерческой деятельности, налогового дела;

— этику делового общения и ведения переговоров;

— методики отпуска лечебных процедур, технологию приготовления природных лечебных факторов для отпуска  процедур больным;

— курортологию, курортотерапию, физиотерапию, диетотерапию, неотложные состояния, инфекционные болезни, лечебную физкультуру и другие клинические дисциплины, связанные с санаторно-курортным лечением больных;

— совместимость применяемых лечебных процедур в один и тот же день и на протяжении курса лечения, лечебные методики и методические рекомендации, применяемые для лечения больных;

— показания и противопоказания для бальнеогрязелечения;

— ООИ, противоэпидемические и санитарно-гигиенические мероприятия по предупреждению их возникновения;

— схему оповещения персонала предприятия по особо опасным инфекциям и по гражданской обороне;

— штатное расписание;

— основные требования государственных стандартов на организационно-распорядительную документацию;

— Закон Украины «Об охране труда»;

— Закон Украины «О пожарной безопасности»;

— нормативные документы и акты по охране труда;

— правила и нормы охраны труда;

— правила пожарной безопасности и производственной санитарии;

— правила электробезопасности;

— правила внутреннего трудового распорядка;

— инструкции по охране труда и пожарной безопасности;

— Закон Украины о Гражданской обороне;

— Положение о Гражданской обороне Украины;

— коллективный договор;

— основы трудового законодательства;

— должностную инструкцию.

2. ФУНКЦИИ

2.1. Участком работы генерального директора-главного врача предприятия является организация, руководство и координация всех Видов деятельности предприятия.

Рабочим местом является кабинет, оснащенный для работы необХодимой нормативно-методической, медицинской литературой и Оргтехникой.

2.2. Генеральный директор-главный врач предприятия:

2.2.1. Определяет направления развития предприятия в формировании финансовой, ценовой, кредитно-банковской, налоговой и страховой политики, социальной и внешнеэкономической деятельности.

2.2.2. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и усовершенствования производства и оказываемых санаторно-курортных услуг, обеспечивает соответствие лучшим мировым образцам с целью удовлетворения потребностей заказчиков и потребителей, повышение  производительночти труда, эффективности и Качества предоставляемых услуг на основе внедрения новой техНики и прогрессивной технологии, организации труда, производСтва и управления, усовершенствования хозяйственного механизма.

2.2.3. Направляет деятельность персонала на достижение высоких экономических и финансовых результатов.

2.2.4. Обеспечивает выполнение предприятием программы по оказанию санаторно-курортных услуг, планов капитального строительства, обязанностей перед государственным бюджетом, поставщиками, заказчиками и банками.

2.2.5. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.

2.2.6. Осуществляет мероприятия по социальному развитию коллектива предприятия.

2.2.7. Обеспечивает соединение экономических и административных методов руководства, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, а также усиления ответственности каждого работника за порученное ему дело.

2.2.8. Обеспечивает соблюдение законности, активное использование правовых средств усовершенствования управления, укрепления договорной дисциплины и учета, хозяйственного расчета.

2.2.9. Осуществляет мероприятия по социальной защите коллектива предприятия, обеспечению и сохранению занятости работников.

2.2.10. Соблюдает и выполняет требования правил, норм и других нормативных документов по охране труда, пожарной, электро — и техногенной безопасности, промсанитарии и трудовому законодательству.

2.2.11. Соблюдает и выполняет требования руководящих и нормативных документов по гражданской обороне и при возникновении чрезвычайных ситуаций на предприятии.

2.2.12.Руководит службой ГО предприятия; является начальником ГО предприятия.

2.2.13. Участвует в разработке плана ГО предприятия.

2.2.14. Постоянно работает над повышением своей квалификации.

2.2.15. Соблюдает правила внутреннего трудового распорядка, трудовую и производственную дисциплину.

2.2.16. Обеспечивает полную сохранность вверенного ему имущества.

2.2.17. Выполняет требования коллективного договора.

3. СЛУЖЕБНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Генеральный директор-главный врач предприятия обязан:

3.1. Качественно и своевременно выполнять возложенные на него функции в соответствии с Уставом предприятия, контрактом, действую — щим законодательством, требованиями нормативных актов, положений и инструкций.

3.2. Решать все вопросы в пределах предоставленных ему прав.

3.3. Организовать производственно-хозяйственную деятельность предприятия на основе применения методов обоснованного планироваНия, нормативных материалов, финансовых и трудовых затрат, Широкого распространения передового опыта, а также максимальной Мобилизации резервов производства путем достижения высоких Финансово-экономических показателей, повышения уровня и качества Предоставляемых санаторно-курортных услуг,  рационального и экономНого расходования всех видов ресурсов.

3.4. Обеспечить выполнение плана обслуживания и объемы реализации услуг и работ, исходя из наличия материальной и лечебной базы, расширение ассортимента платных услуг.

3.5. Организовать рентабельную работу предприятия, отвечать за результаты его финансово-хозяйственной деятельности.

3.6. Организовать своевременную выплату заработной платы работникам предприятия в определенные коллективным договором сроки, не допуская при этом задолженности по выплате заработной платы.

3.7. Ежеквартально представлять Общему собранию акционеров Отчеты о результатах работы предприятия за отчетный период и один Раз в год — доклад о финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

3.8. Обеспечить хранение тайны и конфиденциальности информации на предприятии.

3.9. Организовать военный учет и мобилизационные мероприятия в соответствии с действующим законодательством Украины.

3.10. Принимать действенные меры по ликвидации долгов предприятия в бюджет, по выплате заработной платы работникам и просроченной кредиторской и дебиторской задолженности предприятию.

3.11. Подписывать соглашения, контракты, договоры на все виды Деятельности предприятия, в том числе договоры на передачу недвижимого или другого имущества в залог (ипотеку) – на неограниченную сумму и другие документы, связанные с получением Кредита и передачей имущества под залог (ипотеку).

3.12. Организовать работу предприятия, издавать приказы, распоряжения по всем вопросам деятельности предприятия.

3.13. Распределять обязанности между работниками аппарата предприятия, определять их полномочия.

3.14. Принимать на работу и увольнять с работы работников предприятия, подписывать контракты с гражданами, которые принимаются на должности по контракту.

3.15. Определять условия оплаты труда работников предприятия, Утверждать штатное расписание.

3.16. Утверждать цены на путевки и услуги.

3.17. Устанавливать надбавки и доплаты на условиях, определенных коллективным договором.

3.18. Проводить беседы с вновь поступившими больными по вопросам обследования, лечения, питания, санаторно-курортного обслуживания и соблюдения ими санаторно-курортного режима.

3.19. Согласно плану работы осуществлять обходы структурных подразделений, общекурортных лечебно-диагностических отделений, Службах и кабинетах, в столовой, отражать выявленные замечания В журналах обходов и контролировать их устранение.

3.20. Своевременно рассматривать письма, заявления и жалобы по вопросам деятельности предприятия, принимать по каждому из них Конкретные решения и контролировать их выполнение подчиненным Персоналом. Анализировать причины, порождающие жалобы больных на организацию и качество лечебно-диагностического процесса и принимать меры по их устранению.

3.21. Обеспечивать разработку, заключение и выполнение коллективного договора; проводить работу по укреплению трудовой и производственной дисциплины, содействовать развитию творческой инициативы и активности работников.

3.22. Изучать и внедрять передовой опыт лучших санаторно-курортных учреждений и мероприятий по научной организации труда в деятельность предприятия, совершенствовать организацию работы по Лечению, профилактике и обследованию больных.

3.23. Обеспечивать нормальные, безопасные и благоприятные условия для труда работников; разрабатывать и обеспечивать их должностными инструкциями, инструкциями по эксплуатации медицинского оборудования, аппаратуры и инструментария, инструкциями по охране труда, пожарной, электро — и техногенной безопасности, промсанитарии и другими нормативными актами для выполнения ими их служебных обязанностей.

3.24. Проводить проверку знаний персонала по вопросам охраны труда, пожарной, электро — и техногенной безопасности, промсанитарии, трудовому законодательству и контролировать своевременное их проведение.

3.25. Контролировать состояние охраны труда, пожарной, электро — и техногенной безопасности, промсанитарии; возглавлять работу комиссий по проведению оперативного контроля по охране труда на предприятии.

3.26. Обеспечивать четкие действия работников предприятия при возникновении аварийных ситуаций, несчастных случаев, пожаров, для Чего организовать снабжение их инструкциями и другими нормативНыми актами об их действиях при вышеупомянутых ситуациях.

3.27. Возглавлять комиссию по проверке знаний персонала по вопросам охраны труда, пожарной, электро — и техногенной безопасности, промсанитарии и КЗоТу Украины.

3.28. Организовать работу по аттестации и рационализации рабочих мест в медицинских отделениях и др. структурных подразделениях.

3.29. Контролировать соблюдение работниками предприятия правил и норм охраны труда, пожарной, электро — и техногенной безопасности, промсанитарии, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.

3.30. Контролировать своевременное проведение медицинских осмотров работников предприятия.

3.31. При получении сигнала немедленно принимать меры по ликвидации и расследованию всех чрезвычайных происшествий на предприятии и одновременно информировать о случившемся заинтересованные организации города (СЭС, милиция, пожарная часть и т. д.).

3.32. Отстранять от работы работников предприятия при нарушениях ими правил, норм, инструкций по охране труда, пожарной, электро и техногенной безопасности, промсанитарии.

3.33. Останавливать работу машин, механизмов и другого оборудования, если имеется угроза жизни и здоровью работников предприятия и немедленно принимать меры по устранению недостатков.

3.34. Не допускать персонал к работе на неисправном оборудовании, при отсутствии у них средств индивидуальной защиты и без обучения и соответствующего инструктажа по охране труда, пожарной, электро — и техногенной безопасности, промсанитарии.

3.35. Принимать меры к немедленному устранению причин и условий, которые могут привести к несчастному случаю, профзаболеванию, вызвать простой, аварию или иной ущерб, а при отсутствии возможности устранить эти причины своими силами незамедлительно ставить об этом в известность заинтересованные организации города.

3.36. Обеспечивать безопасное хранение, транспортировку и использование наркотических, сильнодействующих, радиоактивных, ядовитых, взрывоопасных, легковоспламеняемых и др. веществ и материалов.

3.37. Своевременно обеспечивать работников спецодеждой, спецобувью, санитарной одеждой и обувью и другими средствами индивидуальной и коллективной защиты в соответствии с действующими нормами.

3.38. Возглавлять работу комиссий по расследованию несчастных случаев, происшедших на предприятии.

3.39. Знать и выполнять задачи ГО предприятия, возможности подчиненных сил и средств ГО предприятия, их обеспеченность.

3.40. Выполнять обязанности начальника ГО предприятия.

3.41. Повышать свою квалификацию путем постоянно изучения новейшей медицинской литературы, периодических изданий, посещать лекции, семинары, конференции, выступать на них с докладами.

3.42. Не реже одного раза в пять лет проходить обучение на предаттестационном цикле по организации и управлению здравоохранеНием и по своей врачебной спеыиальности; представлять отчеты о Проделанной работе за последние 3 года и проходить аттестацию.

3.43. Обучение по повышению своей квалификации проходить на курсах последипломного образования врачей, выездных циклах.

3.44. Знать и выполнять требования нормативных актов по охране труда, пожарной, электро — и техногенной безопасности, промсанитарии, инструкции и Правила обращения с медицинским оборудованием и другими средствами производства, пользоваться средствами коллективной и индивидуальной защиты.

3.45. Соблюдать обязанности по охране труда, предусмотренные коллективным договором и правилами внутреннего трудового распорядка.

3.46. Проходить в установленные сроки предварительные и периодические медицинские осмотры (не реже 1 раза в год).

3.47. Содержать свое рабочее место в чистоте и порядке.

3.48. В установленные сроки проходить обучение и проверку знаний по вопросам охраны труда, пояэрной, электро — и техногенной безопасности, промсанитарии, по объектам повышенной опасности и Трудовому законодательству в учебно-методических центрах.

3.49. Оказывать первую помощь пострадавшим при несчастных случаях и чрезвычайных ситуациях на объектах предприятия.

3.50. Принимать меры по устранению любой производственный ситуации, создающей угрозу его жизни и здоровью или окружающих его людей и окружающей среды.

3.51. Соблюдать трудовой распорядок дня, трудовую и производственную дисциплину, предусмотренные правилами внутреннего трудового распорядка предприятия.

3.52. Находиться на рабочем месте в трезвом состоянии и в удовлетворительном состоянии своего здоровья, не препятствующего выполнению своих должностных обязанностей.

3.53. Обеспечивать полную сохранность вверенного ему имущества.

Бережно относиться к имуществу предприятия и принимать срочные меры к предотвращению ущерба.

3.54. Выполнять требования общих морально-этических норм, соблюдать этику и деонтологию.

4. ПРАВА

Генеральный директор-главный врач имеет право:

4.1. Представлять интересы предприятия в Украине и за ее пределами, решать вопросы, связанные с заключением контрактов, соглашений, договоров.

4.2. Выдавать доверенности, открывать в банках Украины расчетный и другие счета предприятия.

4.3. Подписывать претензии и иски к предприятиям и гражданам согласно действующему законодательству.

4.4. Решать все вопросы в рамках предоставленных ему прав; поручать выполнение отдельных организационно-хозяйственных функций Другим должностным лицам: заместителям директора, руководителям Структурных подразделений предприятия.

4.5. Вносить предложения Общему собранию акционеров по вопросам, связанным с его деятельностью и касающимся организации и условий труда работников предприятия.

4.6. При решении оперативных вопросов отдавать распоряжения любому работнику предприятия, минуя его непосредственного руководителя, но ставя последнего в известность.

4.7. Контролировать действия всего подчиненного персонала предприятия.

4.8. Повышать свою квалификацию на курсах и семинарах.

4.9. Своевременно проходить обучение по вопросам охраны труда, пожарной безопасности, электробезопасности, промсанитарии и по объектам повышенной опасности в учебно-методических центрах.

4.10. Требовать от работников предприятия выполнения правил внутреннего трудового распорядка, коллективного договора, соблюдения медицинской этики и деонтологии.

5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

5.1. Генеральный директор-главный врач несет ответственность за:

— ненадлежащее выполнение своих функциональных обязанностей;

— некачественную работу и ошибочные действия, неправильное Решение вопросов, входящих в его компетенцию;

— некачественную организацию деятельности подчиненного ему Персонала;

— наличие долгов предприятия в бюджет, по выплате заработной Платы работникам предприятия и просроченной кредиторской И дебиторской задолженности предприятию;

— невыполнение условий коллективного договора;

— разглашение сведений, составляющих коммерческую тайну Предприятия;

— недостоверность выдаваемых сведений, несвоевременное предоСтавление отчетов, планов работ и др. ;

— недостоверность данных учета валового дохода и валовых расХодов по всем видам деятельности предприятия;

— невыполнение или несвоевременное выполнение приказов, постановлений и других нормативных документов вышестоящих органиЗаций, собственника, правительства и других органов власти;

— общее состояние охраны труда, пожарной и электробезопасности, производственной санитарии в целом по предприятию;

— соблюдение правил эксплуатации и своевременного ремонта зданий, сооружений, оборудования, инструментария, мягкого и жесткого Инвентаря и других материальных ценностей;

— несвоевременное списание материальных ценностей, пришедших в негодность в соответствии со сроками износа или по другим приЧинам и их пополнение;

— низкую трудовую и исполнительскую дисциплину;

— нарушение правил внутреннего трудового распорядка дня;

— нарушение правил техники безопасности;

— потерю или порчу выданных для эксплуатации инструментов, материалов и других материальных ценностей;

— за ущерб, причиненный предприятию, если вред нанесен умышленно или по неосторожности при использовании материальных ценностей;

— несчастные случаи или профессиональные отравления на производстве, если своим распоряжением или действием нарушил соответствующие Правила по охране труда и не принял соответствующих мер для Предотвращения несчастных случаев;

— нарушение инструкций и других законодательных актов об охране труда, создание препятствий деятельности должностных лиц предприятия;

— за бездействие, халатное отношение к выполнению должностных Обязанностей, предусмотренных данной инструкцией.

5.2. Генеральный директор-главный врач несет материальную ответственность:

— за ущерб, причиненный предприятию вследствие нарушения возложенных на него трудовых обязанностей;

— за ущерб, причиненный умышленным уничтожением или умышленной Порчей материальных ценностей, выданных предприятием в пользование;

— за ущерб, причиненный неправильным хранением материальных ценностей;

— за непринятие необходимых мер к предотвращению хищений, уничтожения и порчи материальных ценностей;

— за ущерб причиненный действиями, содержащими признаки деяний, преследуемых в уголовном порядке;

— в полном размере ущерба, причиненного по его вине предприятию, за необеспечение сохранности имущества и других ценностей, переданных ему для хранения или для других целей в соответствии с выполняемой работой.

6. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ

6.1. Получает от заместителей, руководителей отделений, структурных подразделений необходимую устную, письменную служебную информацию, документацию для выполнения своих служебных обязанностей. Решает с ними вопросы, связанные с лечебно-диагностическим процессом, питанием больных; с материально-техническим снабжением, ремонтом и эксплуатацией основных фондов, с охраной труда, пожарной безопасностью, электробезопасностью, производственной санитарией и др. производственным вопросам.

6.2. Представляет необходимые отчеты и сведения о деятельности предприятия Общему собранию акционеров, Наблюдательному совету.

6.3. Еженедельно проводит оперативные совещания с участием заместителей, руководителей служб и структурных подразделений.

6.4. Согласно плану работы проводит общие собрания коллектива предприятия.

6.5. Комиссия вышестоящей организации, с участием органов Госнадзорохрантруда проводит у него проверку знаний по охране труда, пожарной безопасности, электробезопасности, производственной санитарии, КЗоТ Украины.

6.6. При приеме на работу представляет в отдел орг. и кадровой работы трудовую книжку, паспорт, и другие документы (военный билет, документ об образовании).

6.7. Своевременно сообщает в отдел организационной и кадровой работы об изменениях в учетных данных (состава семьи, домашнего Адреса, воинского учета, паспортных данных и др.).

6.8. Получает в отделе орг. и кадровой работы информацию о стаже работы, наличии льгот и др.

6.9. Получает информацию о своей з/плате у главного бухгалтера, бухгалтера финансового отдела, экономиста.

6.10. Своевременно сообщает в отдел организационной и кадровой работы сведения о повышении квалификации (подготовке) и присвоении квалификационной категории, представляя подлинник и ксерокопию полученного документа.

7. ОЦЕНКА РАБОТЫ

7.1. Надлежащее выполнение своих служебных функций и обязанностей.

7.2. Отсутствие задолженности предприятия по платежам в бюджет и по заработной плате работникам предприятия.

7.3. Отсутствие жалоб на деятельность предприятия.

7.4. Своевременное предоставление отчетов о работе предприятия.

7.5. Правильность и полнота исполнения предоставленных ему прав.

7.6. Бережное отношение к вверенному имуществу.

7.7. Своевременное повышение деловой квалификации.

7.8. Соблюдение требований нормативных документов по охране труда, пожарной, электро-, техногенной безопасности и промсанитарии.

7.9. Отсутствие нарушений трудовой и производственной дисциплины.

7.10. Соблюдение требований морально-этических норм и деонтологии.

Должностная инструкция составлена на основании:

— Справочника квалификационных характеристик профессий

работников, раздел 1, 2002г.;

— КЗоТ;

— Закона Украины «Об охране труда»;

— Закона Украины о Гражданской обороне;

— типовой схемы должностной инструкции для работника учреждений здравоохранения;

— формы должностной инструкции (приложение к письму Государственного комитета Украины по надзору за охраной труда,

«Нормативные документы и акты по охране труда Украины»-т. 1)

СОГЛАСОВАНО:

________________________________

/должность/

«___»______________ _________________ ____________

/подпись / /Ф. И.О./

________________________________

/должность/

«___»_______________ _________________ ____________

/подпись / /Ф. И.О./

Должностную инструкцию получил:

«___ «________________г. ___________________ _________________

/подпись работника/ / фамилия, и. о./

Исп.

10 вещей, которые должен сделать каждый генеральный директор, чтобы добиться успеха

Если вы чувствуете, что у вас недостаточно времени, чтобы делать все, что вы хотите, возможно, пришло время проверить свои навыки управления временем.

Никто не рожден для того, чтобы хорошо управлять своим временем, так что ничего страшного, если вы думаете, что у вас это плохо получается. Но каждый может научиться повышать свою продуктивность и добиваться большего!

Вот 50 способов повысить продуктивность и увеличить продолжительность рабочего дня.

1. Установите таймер

Оцените время, необходимое вам для решения различных задач, и установите таймер для каждой из ваших задач.Как вы это сделаете, зависит от вас, есть много разных способов. Есть техника Помидора, когда вы сосредотачиваетесь на задаче в течение 25 минут, а затем делаете пятиминутный перерыв.

Если у вас есть задача, которая займет намного больше времени, вы можете рассмотреть одно из множества приложений на основе таймера. На ум приходит Clockify. Его используют как фрилансеры, так и предприниматели, однако это хороший способ установить таймер. Он предоставляет отчеты, и вы также можете выступать в качестве своего рода менеджера проекта.Лучше всего то, что это бесплатно.

2. Устранение всех отвлекающих факторов

Отвлекающие факторы включают телефон, уведомления по электронной почте и открытие нескольких веб-браузеров на рабочем столе. Так же, как важно быть организованным офлайн, важно также организовать работу онлайн. Это бесплатное руководство «Избавьтесь от отвлекающих факторов и найдите свое внимание» — хороший инструмент, который может вам помочь. Из этого руководства вы узнаете, как избавиться от отвлекающих факторов и повысить продуктивность. Возьмите бесплатный путеводитель здесь.

Вы также можете узнать больше о том, как избавиться от всех отвлекающих факторов, в этом руководстве: Как сосредоточить внимание и максимизировать свою продуктивность (Полное руководство)

3.Слушайте музыку, которая повышает продуктивность

Следует избегать отвлекающих факторов, но иногда фоновая музыка помогает сосредоточиться.

Конечно, это не обязательно должна быть тяжелая рок-музыка, но немного Бетховена может вам помочь.

Вот полное руководство, которое поможет вам выбрать правильную музыку для повышения продуктивности: Как максимизировать вашу продуктивность с помощью музыки: Полное руководство

4. Найдите смысл в том, что вы делаете (и любите то, что вы делаете)

Наслаждайтесь тем, что вы делаете do — лучший способ повысить вашу продуктивность.

Если вы еще не уверены, что вам нравится делать, не волнуйтесь. У Лео Бабаута есть несколько уникальных способов помочь вам: Как найти свою страсть

5. Заблаговременно расставьте приоритеты для ваших задач.

Перечислив задачи в порядке важности, вы можете быть уверены, что завершите все свои самые важные задачи в течение дня.

Изучите уникальную технику, позволяющую расставить приоритеты за 10 минут и работать в 10 раз быстрее.

6. Объедините похожие задачи в один пакет.

Такие задачи, как написание блога, телефонные звонки, электронная почта и поручения, можно сгруппировать в один пакет.Вы сэкономите время, выполняя похожие задачи за одно занятие. Один из способов помочь вам в организации всего этого — приложение Todoist. Это простой и легкий способ спланировать свой день, установить напоминания и сгруппировать все свои самые важные задачи в удобном месте.

7. Выполняйте свои самые страшные задачи в первую очередь с утра.

Какое бы занятие вы ни боялись больше всего, вам, вероятно, нужно выполнить в первую очередь утром.

Многие люди склонны проверять электронную почту утром, потому что после проверки списка писем они чувствуют себя удовлетворенными.Но это всего лишь иллюзия того, что мы достигли большего.

Выполнение простых задач, таких как проверка электронной почты с утра, вредно для вас. Вместо этого выполняйте сложные задачи, потому что утром у вас будет больше энергии для их выполнения!

8. Вознаграждайте себя за выполнение большого задания

Чтобы сохранять мотивацию в том, что вы делаете, время от времени награждайте себя.

Следите за своими маленькими победами и вехами и празднуйте их. Поэтому, когда вы боретесь за свой прогресс, вы видите, как далеко вы продвинулись!

Узнайте больше об этом двухэтапном подходе к самомотивации: отслеживайте небольшие победы и вознаграждайте себя.

9. Не выполняйте многозадачность

Исследования показали, что многозадачность непродуктивна. Если вы думаете, что можете выполнять несколько задач одновременно, подумайте еще раз.

Для оптимальной производительности сосредотачивайтесь на чем-то одном.

10. Отойдите от компьютера

Интернет стал одним из отвлекающих факторов номер один. Чтобы повысить свою продуктивность, старайтесь как можно больше выполнять свою работу в автономном режиме.

Я часто так делаю, когда пытаюсь придумывать новые идеи и считаю очень полезным просто отключиться от сети.

11. Используйте инструменты для фокусировки

Используйте приложения и технологии, которые помогут вам избавиться от отвлекающих факторов.

Вот 18 лучших приложений и инструментов для управления временем, которые помогут вам сосредоточиться. Таким образом, вы не будете отвлекаться на Интернет, электронную почту или мгновенные сообщения.

Кроме того, присоединяйтесь к бесплатному уроку Fast-Track — Преодоление отвлекающих факторов , и вы изучите один простой метод работы, даже если вас окружают отвлекающие факторы. Присоединяйтесь к бесплатному сеансу прямо сейчас!

12.

Just Start

Часто запуск — самая сложная часть.Люди склонны ждать идеального момента, чтобы начать работу в идеальном состоянии. Но идеального состояния не бывает.

Как только вы начнете, вы быстро войдете в ритм, который может длиться часами.

13. Определите свое продуктивное время

У каждого есть определенное время дня, когда он более продуктивен, чем другие. Для меня это утро.

Узнайте, когда у вас лучшее время для продуктивности, и соответствующим образом оптимизируйте свой рабочий график.

14.Всегда держите под рукой блокнот и ручку

Таким образом, вы можете записывать свои мысли, задачи и идеи в любое время. Главное — выбросить все из головы на бумагу. Ваше подсознание не будет напоминать вам об этом каждую секунду. Еще одно соображение — приобрести приложение Evernote. Это не только экономит ваши чернила и бумагу, Evernote — это удобное место, где вы можете записывать заметки и мысли, а затем делиться ими с командой. В определенных обстоятельствах это может оказаться полезным, если вы относитесь к тому типу людей, у которых есть много идей, которыми вы хотите поделиться.

15. Напишите блог, чтобы вести хронику своего личного развития и достижений

Блог держит вас подотчетным и постоянно работает над самосовершенствованием и личностным ростом.

Когда вы записываете все свои небольшие достижения, у вас также появляется больше мотивации двигаться вперед.

И знаете что, именно так я и запустил Lifehack! В запуске Lifehack мне также помог WordPress, который позволяет людям бесплатно создавать веб-сайты. WordPress значительно упростил процесс создания сайта до такой степени, что практически любой может создать сайт сейчас.

16. Записывайте список дел на каждый день

Мне нравится планировать свой день накануне вечером. Таким образом, я могу приступить к своим самым важным делам, как только проснусь. Full Life Planner — отличный инструмент, который поможет вам организовать свои дни и выполнить важные дела. Ознакомьтесь с планировщиком здесь и начните легко планировать свой день вперед!

Убедитесь, что вы не допускаете ни одной из этих распространенных ошибок при составлении списка дел!

17.

Записывайте в календаре свои самые важные задачи и дела.

Ключ к правильному управлению временем — это знать, где быть и чем заниматься в любой момент времени. Эффективное управление календарем идет рука об руку с хорошим управлением списком задач.

Узнайте здесь Как использовать календарь для создания времени и пространства .

18. Постоянно размышляйте о своей продуктивности

В течение дня постоянно спрашивайте себя:

«Лучше ли я сейчас использую свое время?»

Этот простой вопрос может значительно повысить вашу производительность.

19. Вставайте рано раньше всех

Я знаю, что некоторым может быть трудно просыпаться рано утром, но ничто не сравнится с тихим домом!

Вот как начать день в 5:00 утра и несколько простых вещей, которые делают люди, вставшие рано утром, чтобы облегчить раннее пробуждение.

20. Высыпайтесь много

Когда вы работаете в сети, сон может превратиться в долгую потерю памяти. Однако важно много спать, чтобы ваше рабочее время было максимально продуктивным.

Попробуйте этот ночной распорядок, который я настоятельно рекомендую для продуктивности: The Ultimate Night Routine Guide: Sleep Better and Wake Up Productive

21. Exercise

Исследования показали, что полуденные упражнения повышают продуктивность и моральный дух на рабочем месте.

Совершите короткую прогулку во время обеда или сделайте простую растяжку во время перерыва, чтобы максимизировать свою продуктивность.

Вот несколько рекомендаций по упражнениям:

22. Аутсорсинг как можно больше

Если вы хотите достичь большего за меньшее время, научитесь делегировать или передавать работу на аутсорсинг.Вот лишь несколько компаний, которые помогут вам передать ваши повседневные задачи на аутсорсинг:

Также прочтите это руководство, чтобы узнать, как эффективно делегировать полномочия: Как делегировать работу (Полное руководство для успешных лидеров)

23.

Установите немного захватывающего духа. Цели

Без достойных целей у вас никогда не будет мотивации добиваться результатов.

Ставьте перед собой сложные и достижимые цели. Лучшая структура для постановки целей — это УМНАЯ цель. Тем не менее, есть и другие инструменты, которые также могут вам помочь.Например, Руководство для мечтателей по достижению цели — отличное руководство, которое поможет вам эффективно ставить и достигать целей. Возьмите бесплатное руководство и узнайте, как достичь своих целей в этом году!

24. Расскажите другим о своих целях

Когда вы расскажете другим о своих целях, вы сразу же понесете ответственность.

25. Слушайте подкасты

Слушайте образовательные подкасты или аудиокниги, пока вы едете на работу, убираете дом, занимаетесь спортом или готовите ужин.

Аудиообучение может добавить часы к вашему дню. Не говоря уже о том, что ваш череп обязательно вам за это спасибо.

Несколько рекомендаций для вас: 11 подкастов, чтобы вдохновить себя

26.

Прочтите бестселлер Дэвида Аллена Getting Things Done

Это одна из самых важных книг по продуктивности, которые вы когда-либо читали. Прочтите его, примените советы в своей повседневной жизни и добивайтесь большего.

Вот и другие замечательные книги о производительности: 35 книг о производительности и организационных навыках для эффективной жизни

27.Научитесь быстро читать

Когда вы научитесь читать быстрее, вы будете читать и узнавать больше! Ознакомьтесь с этими 10 способами увеличить скорость чтения.

Вы также можете использовать приложение OutRead, чтобы ускорить чтение!

28. Учитесь пропускать при чтении

Когда вы читаете книгу, просто прочтите те части, которые вам нужны, и пропустите остальные. Но читать нужно с определенной целью.

Узнайте, как заставить это работать, здесь: Как читать в 10 раз быстрее и удерживать больше

29.Сосредоточьтесь на деятельности, ориентированной на результат

Закон Парето (также известный как правило 80 20) гласит, что 80% результатов являются результатом 20% вложений. Это означает, что 20% наших действий приводят к 80% результатов.

Мы должны найти те 20%, которые создают 80% наших желаемых результатов, и сосредоточиться исключительно на этих действиях.

30. Сделайте перерыв

Вы не всегда можете работать с оптимальной производительностью. Вместо этого вам следует стремиться к работе короткими очередями в наиболее продуктивное время.

31. Начните график полифазного сна

Что такое полифазный сон?

Полифазный сон — это спецификация режима сна, предназначенная для сокращения времени сна до 2-5 часов в день. Для этого нужно разделить сон на короткие (около 20-45 минут) дремоты в течение дня. Это позволяет проводить больше часов бодрствования при относительно высокой бдительности.

Хотя вы можете узнать об этом больше здесь, вам также рекомендуется немного вздремнуть в течение дня, чтобы зарядиться энергией.

32. Научитесь говорить «нет».

Мы не можем сделать все, и поэтому мы должны научиться говорить «нет», чтобы сохранить рассудок.

Научитесь тонкому искусству говорить «нет» у Лео Бабауты.

33. Сядьте на информационную диету

Большая часть мира живет за счет информационной перегрузки. Мы должны избавиться от бездумного серфинга в Интернете.

Прекратите читать три разные газеты в день и проверять свои RSS-каналы по несколько раз в день. Иначе ничего не добьешься.

Главное — ограничиться только информацией, с которой можно немедленно принять меры. Вот несколько простых советов, которые вы можете попробовать: 10 простых приемов повышения производительности для управления перегруженной информацией

34. Организуйте свой офис

Груды бумаги вокруг вашего стола могут стать огромным препятствием для вашей производительности. Оптимизируйте свое время, организуя свой офис, настраивая систему и избавляясь от хлама.

Ознакомьтесь с этими 21 советом по организации вашего офиса и достижением большего, а также 20 простыми идеями по организации домашнего офиса для повышения вашей производительности.

35. Найдите наставника

Моделируя тех, кто уже добился успеха, вы сэкономите много времени и энергии.

Трудно найти хорошего наставника, поэтому вот руководство, которое поможет вам: что искать в наставнике

36. Изучите сочетания клавиш

С помощью технологий вы можете удвоить эффективность своей работы. Более того, вы изучите все сочетания клавиш при использовании технологий, например сочетания клавиш.

Используя сочетание клавиш, вы получаете 64 часа каждый год!

Не знаете, какие ярлыки для обучения? Ознакомьтесь с этими 22 хитростями, которые могут превратить любого в клавишного ниндзя.

Помимо изучения сочетаний клавиш, вы также можете создавать сочетания клавиш с помощью AutoHotKey.

37. Увеличьте скорость набора текста, чтобы сэкономить время

Знаете ли вы, что можно сэкономить 21 день в году, просто печатая быстро?

Вам не обязательно проходить серьезные курсы, чтобы печатать быстрее, попробуйте эти онлайн-игры с набором текста:

38.

Работайте из дома и избегайте ежедневных поездок на работу

Если ваша работа гибкая, подумайте о работе из дома. Это сэкономит вам время на дорогу, и вы почувствуете себя более энергичным в течение дня, сэкономив время на долгую поездку.

Ознакомьтесь с этими советами, которые помогут вам оставаться продуктивными при работе из дома:

Как работать из дома и оставаться сверхпроизводительным

39. Избавьтесь от траты времени

Распространенные траты времени включают в себя Instant Messenger, видеоигры, Flickr, проверку вашей статистики 10 раз в день, телевидение и посторонний серфинг в Интернете.

Не полагайтесь на свою силу воли, воспользуйтесь некоторыми из этих полезных инструментов, которые помогут вам сосредоточиться: 10 онлайн-приложений для лучшей концентрации

40.Планируйте питание заранее

Распланируйте все приемы пищи на неделю вперед и составьте список покупок соответственно. Это позволяет вам сосредоточиться на самом необходимом — экономя ваше время и деньги. Вы также можете сэкономить еще больше времени с помощью широкого спектра приложений. Одно приложение, которое я считаю полезным, — это Mealime. Это приложение, которое предлагает вам широкий выбор рецептов, а также удобное место для вашего списка покупок.

Учитывая тот факт, что это приложение установлено более 4 миллионов пользователей, это говорит о том, что существует хороший выбор планов питания, которым вы можете следовать, и что приложение удобно в использовании.

41. Готовьте еду навалом

Когда вы готовите еду навалом, у вас будет много остатков. Так вам не придется готовить каждый день.

Узнайте больше о том, как готовить в больших количествах: Готовка раз в месяц: взлом производительности или переоценка времени — отстой?

42. Защитите себя от ненужного телефонного разговора с помощью идентификатора вызывающего абонента

Минуты, которые вы тратите на ответ на ненужные телефонные звонки, тратятся впустую. Вы можете предотвратить это.

Ознакомьтесь с этим подробным руководством, как справиться с этими ненужными телефонными звонками: Как избавиться от ненужных вещей, отягощающих ваш день — звонки по мобильному телефону

43.Возьмите более короткий душ

Это может показаться глупым, но на самом деле это то, с чем я борюсь. Я провожу в душе до 30 минут. Подумайте о времени, которое я мог бы сэкономить, просто немного ускорившись.

44. Сохраните поездки в банк, взяв прямой депозит

Многие работодатели теперь предлагают прямой депозит. Если у вас есть, то обязательно воспользуйтесь им и избавьте себя от множества поездок в банк.

45. Автоматическая оплата счетов

Сколько раз вы беспокоились о том, не пропустили ли вы срок оплаты счетов?

Автоматическая оплата счетов сэкономит ваше время, избавит от штрафов за просрочку платежа и повышения процентных ставок.

46. Интернет-магазин

По возможности избегайте походов в магазин. Делая покупки в Интернете, вы можете больше сосредоточиться на том, что покупаете.

47. Ускорьте свой Интернет с помощью широкополосного подключения

Многие люди знают о медленной скорости Интернета, но ничего не делают с этим. Фактически, это средство экономии времени в Интернете номер один!

Если вам необходимо использовать коммутируемое соединение, вы можете использовать такие ускорители, как Propel и SlipStream, чтобы удвоить или даже утроить вашу скорость.

48. Поддерживайте скорость вашего компьютера

Если вы пользователь Windows, используйте функцию гибернации Windows, чтобы избежать замедления при выходе и перезапуске Windows.

Или, может быть, подумайте о переходе на Mac, так как у перехода на Mac с ПК есть множество преимуществ, о которых вы, вероятно, не знали.

49. Выключите телевизор

Средний американец смотрит телевизор более 4 часов в день. За 65 лет жизни это 9 лет, приклеенных к трубке.

Для улучшения здоровья и продуктивности выключите телевизор.Вот еще 11 причин, чтобы посоветовать вам перестать так часто смотреть телевизор.

Выключите телевизор, и вы обязательно получите от жизни больше.

50. Используйте Tivo или цифровой видеорегистратор.

Это может помочь вам сократить часовое телешоу до 40 минут. Вы можете сэкономить время, не упуская при этом веселья.

Итак, вот окончательный список приемов, которые вам следует изучить для повышения производительности. Выберите техники, которые вам подходят, и сделайте их своей повседневной привычкой. Со временем вы станете намного продуктивнее.

Дополнительные советы по тайм-менеджменту

Фото: Pexels через pexels.com

6 вещей, которые нужно знать начинающему СЕО

Смена генеральных директоров в корпоративной Америке растет. По данным аутплейсмент-фирмы Challenger, Gray & Christmas, число топ-менеджеров, уволившихся с работы в 2018 году, достигло 10-летнего максимума.

Причины этой тенденции различаются, заявляет фирма, от естественного движения в условиях ограниченного рынка труда до экономической неопределенности и желания компаний в свете #MeToo «отпустить лидеров, которые не соответствуют их культуре или иным образом. действовать неэтично.”

Какими бы ни были причины, высокая текучесть кадров имеет интересный побочный эффект: больше возможностей для руководителей, ищущих свои самые первые должности генерального директора. Эти вице-президенты, генеральные менеджеры, финансовые директора и другие, как правило, потратили годы на то, чтобы занять первое место. Нынешнее направление к свежей крови в угловом офисе означает, что туда могут попасть еще больше людей.

И все же большинство из них понятия не имеют о проблемах, с которыми им придется столкнуться.

Это тема, которая мне близка.Проработав несколько лет на руководящих должностях в Salesforce и Oracle, осенью 2015 года я впервые стал генеральным директором небольшой технологической компании. Я ушел в начале 2018 года в рамках корпоративной реструктуризации, которая потребовала от меня и моей семьи переезда. . Пять месяцев спустя я получил свой второй пост генерального директора в другой технической фирме.

Первое осознание, которое пришло мне в голову, как новичку: это действительно тяжелая работа. Я наивно думал, что стать генеральным директором будет лишь постепенно сложнее, чем на других должностях, которые я занимал.Управление бизнес-подразделением в компании несет большую ответственность, верно?

Да, но это даже не то же самое. Как генеральный директор, деньги здесь останавливаются на успехе компании (или ее отсутствии), культуре, удовлетворенности брендом, качестве продукции, финансировании, общении с советом директоров и множестве других приоритетов, которые действительно не учитываются, пока вы в большом кресле. Все это доставляет огромное удовольствие, но также требует серьезной корректировки того, как только что назначенный генеральный директор думает и действует.

Я часто думаю об уроках, которые я извлек в качестве нового генерального директора, и о том, как я могу применить их в своей новой компании. Вот шесть самых важных из них в произвольном порядке.

1. Вы под микроскопом. Привыкай. На третий день в качестве генерального директора я посетил один из наших офисов. Менеджер одной из групп написал мне по электронной почте, что он хотел бы собраться вместе за чашкой кофе и поделиться некоторыми идеями. Просто ему довелось добраться до меня раньше всех. Я ответил: «Конечно, давай.”

В течение часа все в офисе из 130 человек знали, что я пошел выпить кофе с этим парнем в качестве одного из моих первых сотрудников в качестве генерального директора. Это было воспринято как огромный знак одобрения для него и его идей. Я думал, что просто встречаюсь с новым сотрудником.

Урок: как новый генеральный директор, все, что вы делаете или говорите, большие или маленькие, преувеличивается. Все в компании все замечают. Успешный генеральный директор осознает это и использует свою хулиганскую кафедру разумно, сознательно и избирательно.

2.Может быть одиноко. Впервые в своей карьере новый генеральный директор не может сочувствовать другим людям в компании. Из-за эффекта микроскопа, если генеральный директор говорит что-то одному человеку, он должен предполагать, что говорит это всем. Они не могут, например, взять пиво с руководителем отдела продаж и пожаловаться на руководителя отдела продаж. Неизбежно комментарии вылезут наружу, и лидер продаж никогда не поправится. Некоторым новым руководителям сложно адаптироваться к этой реальности.

Урок: генеральный директор часто чувствует себя Тони Сопрано.Перефразируя босса мафии из популярного шоу HBO: «Вы даже не представляете, каково быть номером один. Каждое ваше решение влияет на все аспекты всего остального … И в конце концов вы остаетесь со всем этим наедине ».

3. Вы должны идти пешком, а не просто говорить о прозрачности. Мое первое выступление генерального директора было в компании, столкнувшейся с проблемами в бизнесе. Я все время повторял сотрудникам, что мы собираемся все изменить. Однако я не уверен, что я был достаточно прозрачен в отношении фактов ситуации и, в частности, почему я чувствовал, что некоторые области были нарушены.Я мог бы завоевать большее доверие, если бы больше делился.

В моей новой компании я установил информационную панель на ежемесячном собрании всех 260 сотрудников. То же самое я использую с исполнительной командой и советом директоров. В нем есть все цифры и факты, которые показывают, как компания работает и как нам нужно.

Урок: первый шаг к прозрачной культуре — это прозрачность. Работа генерального директора состоит в том, чтобы убедиться, что сотрудникам предоставляется достаточно информации, чтобы они не просто были готовы к работе, но действительно были ее частью.

4. Вы будете заняты больше, чем когда-либо. Смирись с этим. Количество времени, которое генеральный директор тратит на наблюдение за бизнесом, встречи с инвесторами и потенциальными инвесторами, общение со СМИ и т. Д., Может быть ошеломляющим. Начинающий генеральный директор должен быстро понять, что он не может позволить календарной давке украсть их доступность. «Я так занят» — слова, которые никогда не выскользнут из уст генерального директора.

Вместо этого они находят способы максимально использовать свое время. Например, я провожу общие собрания с открытыми вопросами и ответами.Я проведу утро, скажем, с командой поддержки клиентов, пока они работают, чтобы увидеть их проблемы из первых рук и выслушать. Известно, что я даже сидел в комнате отдыха со своим ноутбуком и болтал со всеми, кто входит. Я также еженедельно отправляю электронное письмо, в котором выделяю, что я считаю высшими достижениями, делами и приоритетами.

Урок: большинство генеральных директоров общительны и общительны по своей природе, но если они не будут осторожны, требования быть генеральными директорами могут сделать их значительно менее доступными.Они не могут позволить себе попасть в эту ловушку.

5. Стратегия баланса и исполнение. Хотя задача генерального директора — определять стратегическое направление развития компании, он или она не могут упускать из виду исполнение. Одним из первых вещей, которые я сделал на своем втором концерте генерального директора, было создание команды из 30 человек — не только моих прямых подчиненных, но и других руководителей, ответственных за исполнение, — и мы встречаемся два раза в месяц, чтобы изучить бизнес-операции и убедиться, что выполнение соответствует стратегии. .

Урок: руководители должны постоянно участвовать в разговоре о выполнении.

6. Подавайте правильный пример баланса между работой и личной жизнью. Каждый вторник в 16:00 я ухожу с работы, чтобы тренировать детскую молодежную хоккейную команду. Генеральному директору сейчас неудобно уходить, но моя семья — мой приоритет номер один. Я объясняю сотрудникам, почему я это делаю, как технологии позволяют мне перенести мою работу на более позднюю ночь и что они имеют право на такую ​​же гибкость.

Урок не «много работай, много играй», что звучит как культура братства. Это подтверждает мысль о том, что сотрудникам не нужно сидеть на электронной почте с 4 до 5, если их ребенок тренируется в футболе.Побывайте с детьми и займитесь работой позже днем. Что хорошо для генерального директора, хорошо для всех остальных.

По данным LinkedIn, 12 000 ее членов делят должность генерального директора в компаниях с более чем 50 сотрудниками. CEO — это эксклюзивный клуб, и для тех, кто впервые в него вступает, может быть сложно. Но зная, во что они ввязываются, и проявляя твердое суждение и тщательное обдумывание, которые в первую очередь помогли им занять первое место, руководители-новички могут выбить его из общего ряда.

Энди Макмиллан (Andy MacMillan) — генеральный директор UserTesting, платформы человеческого анализа.

VentureBeat

Миссия VentureBeat — стать цифровой городской площадью, где лица, принимающие технические решения, могут получить знания о трансформирующих технологиях и транзакциях. На нашем сайте представлена ​​важная информация о технологиях и стратегиях обработки данных, которая поможет вам руководить своей организацией. Мы приглашаем вас стать членом нашего сообщества, чтобы получить доступ:
  • актуальная информация по интересующим вас вопросам
  • наши информационные бюллетени
  • закрытый контент для лидеров мнений и доступ со скидкой к нашим ценным мероприятиям, таким как Transform
  • сетевых функций и др.
Станьте участником

Мышления и практики лучших руководителей

Компания выполняет только одну непревзойденную роль: генеральный директор.Это самая влиятельная и востребованная книга в бизнесе, более захватывающая, полезная и влиятельная, чем любая другая. То, что контролирует генеральный директор, — крупнейшие шаги компании — составляет 45 процентов ее результатов. Несмотря на блестящую роль, работа в должности генерального директора может быть утомительной, одинокой и стрессовой. Лишь трое из пяти вновь назначенных генеральных директоров соответствуют ожиданиям в течение первых 18 месяцев работы. Высокие стандарты и широкие ожидания директоров, акционеров, клиентов и сотрудников создают среду безжалостной проверки, в которой одно движение может резко сделать или сорвать успешную карьеру.

Однако, несмотря на все пристальное внимание к роли генерального директора, мало что известно о том, что на самом деле делают генеральные директора, чтобы преуспеть. Давний руководитель McKinsey Марвин Бауэр считал работу генерального директора настолько специализированной, что считал, что руководители могут подготовиться к этой должности, только занимая ее. Многие руководители, с которыми мы работали, придерживались аналогичных взглядов. По их опыту, даже спрашивать других руководителей о том, как подходить к работе, не помогает, потому что предложения сильно различаются, если они выходят за рамки рекомендаций высокого уровня, таких как «установите стратегию», «сформировайте культуру» и «найдите правильную команду». .Возможно, это неудивительно — отраслевые контексты различаются, как и предпочтения руководства, — но это показывает, что коллеги-генеральные директора не обязательно являются надежными руководителями.

Чтобы показать, какие образы и методы работы, как доказано, делают генеральных директоров наиболее эффективными, мы изучили данные о производительности тысяч руководителей и пересмотрели наш личный опыт, помогая генеральным директорам совершенствовать свои подходы к лидерству.

Академические и другие исследования роли генерального директора не сделали много, чтобы прояснить, как его думают и что они делают, чтобы преуспеть.Например, недавние исследования, в которых подробно рассказывается о том, как руководители проводят свое время, не показывают разницы между хорошим и плохим использованием времени. Академические исследования также показывают, что такие качества, как стремление, устойчивость и терпимость к риску, делают руководителей более успешными. Это понимание полезно при поиске нового генерального директора, но вряд ли действующие генеральные директора могут использовать его для улучшения своей работы. Другие исследования, как правило, приводили к таким выводам, как наблюдение, что лидеры эффективны в одних ситуациях и неэффективны в других — интересно, но менее чем поучительно.

В этой статье мы намереваемся показать, какие образы мышления и практики делают генеральных директоров наиболее эффективными. Это результат длительных усилий по изучению данных о производительности тысяч руководителей, пересмотру нашего личного опыта, помогающего руководителям совершенствовать свои подходы к лидерству, и извлечению набора эмпирических, широко применимых представлений о том, как идеальные руководители думают и действуют. Мы также предлагаем руководство по самооценке, чтобы помочь генеральным директорам (и наблюдателям, наблюдающим за генеральными директорами, например советами директоров) определить, насколько точно они придерживаются мировоззрения и практики, которые тесно связаны с превосходной работой генерального директора. Мы надеемся, что все генеральные директора, новые или уже давно работающие, смогут использовать эти инструменты, чтобы лучше использовать свое скудное время и энергию.

Модель совершенства генерального директора

Чтобы ответить на вопрос: «Каковы мировоззрение и практика отличных генеральных директоров?», Мы начали с шести основных элементов работы генерального директора — элементов, затронутых практически во всей литературе о роли: определение стратегии, согласование организации, руководить высшей командой, работать с советом директоров, быть лицом компании для внешних заинтересованных сторон и управлять своим временем и энергией.Затем мы разделили их на 18 конкретных обязанностей, которые относятся исключительно к генеральному директору. Например, определение корпоративной стратегии требует, чтобы генеральный директор сделал окончательный выбор в отношении общего видения, набора стратегических шагов и распределения капитала.

Сосредоточившись на этих 18 обязанностях, мы провели обширное исследование, чтобы определить, какой образ мышления и методы отличает отличных руководителей. Мы разработали нашу собственную базу данных об эффективности генеральных директоров, которая является крупнейшей в своем роде и содержит данные за 25 лет о 7800 CEO из 3500 публичных компаний из 70 стран и 24 отраслей.Мы также опирались на то, что мы узнали, помогая сотням генеральных директоров преуспеть, от подготовки к работе и перехода на нее, через принятие сложных решений и моментов истины до передачи их обязанностей преемнику.

Результатом этих усилий является модель совершенства генерального директора, которая предписывает образ мышления и методы, которые с наибольшей вероятностью помогут генеральным директорам преуспеть в выполнении их конкретных обязанностей (Приложение 1). Ниже приводится подробный обзор этих мировоззрений и практик.Хотя наши выводы наиболее актуальны для руководителей крупных публичных компаний, благодаря нашей исследовательской базе, многие из них также применимы к руководителям других органов, включая частные компании, организации государственного сектора и некоммерческие учреждения.

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом содержании, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility @ mckinsey.com

Корпоративная стратегия: фокус на превосходстве

Лидер должен определять направление развития компании — иметь план на случай неопределенности. Один из способов, которым генеральные директора пытаются уменьшить стратегическую неопределенность, — это сосредоточиться на вариантах с самыми надежными бизнес-обоснованиями. Однако исследования показывают, что такой подход дает другой результат: ужасный эффект «хоккейной клюшки», состоящий в прогнозируемом падении бюджета на следующий год с последующим обещанием успеха, которого никогда не происходит.Более реалистичный подход признает, что 10 процентов компаний создают 90 процентов общей экономической прибыли (прибыль после вычета стоимости капитала), и что только одна из 12 компаний переходит от среднего показателя к показателю высшего квинтиля за 10 -летний период. Шансы совершить скачок от среднего к выдающемуся значительны, но генеральные директора могут значительно повысить вероятность того, что им удастся преодолеть эти шансы, если придерживаться следующих правил:

Видение: переосмыслить, что означает победа. Генеральный директор принимает окончательное решение, когда дело доходит до определения видения компании (где мы хотим быть через пять, десять или 15 лет?). Хорошие генеральные директора делают это, учитывая свой мандат и ожидания (от совета директоров, инвесторов, сотрудников и других заинтересованных сторон), относительные сильные стороны и цели своей компании, четкое понимание того, что позволяет бизнесу создавать ценность, возможности и тенденции в рынок, их личные устремления и ценности. Лучшие делают еще один шаг и переосмысляют ориентир успеха.Например, вместо производителя, стремящегося стать номером один в отрасли, генеральный директор может расширить цель, чтобы попасть в верхний квартиль среди всех промышленных предприятий. Такое переосмысление признает, что компании соревнуются за таланты, капитал и влияние на более широкой сцене, чем их отрасль. Он рассматривает ключевые показатели эффективности, такие как маржа, денежный поток и состояние организации, в ином свете, тем самым устраняя предубеждения и социальную динамику, которые могут привести к самоуспокоенности.

Стратегия: рано делать смелые шаги. Согласно исследованию McKinsey, пять смелых стратегических шагов лучше всего коррелируют с успехом: перераспределение ресурсов; программные слияния, поглощения и продажи; капитальные затраты; повышение производительности; и улучшения дифференциации (последние три измерены относительно отрасли компании). «Смело» двигаться — значит сдвигать по крайней мере на 30 процентов больше, чем в среднем по отрасли. Совершение одного или двух смелых шагов более чем в два раза увеличивает вероятность подъема из среднего квинтиля экономической прибыли в верхний квинтиль, а выполнение трех или более смелых шагов делает такой подъем в шесть раз более вероятным. Более того, генеральные директора, которые делают эти шаги раньше в своем сроке полномочий, превосходят тех, кто переходит позже, а те, кто делает это несколько раз за время своего пребывания в должности, избегают обычного снижения производительности. Неудивительно, что данные также показывают, что руководители, нанятые извне, с большей вероятностью будут действовать смелее и быстрее, чем те, которые продвигаются изнутри организации. Генеральные директора, которые продвигаются с внутренних должностей, должны прямо задать вопрос и ответить на вопрос: «Что бы сделал посторонний?» поскольку они определяют свои стратегические действия.

Распределение ресурсов: оставайтесь активными. Перераспределение ресурсов — это не просто смелый стратегический шаг сам по себе; это также важный инструмент для реализации других стратегических шагов. Компании, которые перераспределяют более 50 процентов своих капитальных затрат между бизнес-единицами в течение десяти лет, создают на 50 процентов больше стоимости, чем компании, которые перераспределяют более медленно. Польза от такого подхода может показаться очевидной, но треть компаний ежегодно перераспределяет всего 1 процент своего капитала.Кроме того, исследование с использованием нашей базы данных генеральных директоров показало, что высшие децили высокоэффективных генеральных директоров на 35 процентов более склонны к динамическому перераспределению капитала, чем средние исполнители. Чтобы обеспечить быстрое перераспределение ресурсов туда, где они принесут наибольшую пользу, а не тонкое распределение между предприятиями и операциями, отличные генеральные директора вводят постоянный (а не ежегодный) поэтапный процесс. Такой процесс требует детального анализа, сравнения с использованием количественных показателей, подсказок, когда прекращать финансирование, а когда продолжать, и опирается на личную решимость генерального директора постоянно оптимизировать распределение ресурсов компании.

Хотите узнать больше о нашей практике в области стратегии и корпоративных финансов?

Организационная согласованность: одинаково строго управляйте производительностью и здоровьем

Спросите успешных инвесторов, что они ищут в портфельных компаниях, и многие скажут вам, что они предпочли бы вкладывать деньги в среднюю стратегию в руки большого таланта, чем на отличную стратегию в руки среднего таланта. Лучшие руководители прилагают одинаковую строгость и дисциплину к достижению величия как в стратегии, так и в талантах.А когда дело доходит до использования великих талантов, почти половина руководителей высшего звена заявляют, что их самое большое сожаление заключается в том, что слишком много времени уходит на то, чтобы отстранить менее результативных сотрудников от важных должностей или вообще из организации. Причины этого как практические (хорошие лидеры предоставляют генеральному директору важные рычаги воздействия), так и символические (руководители, терпящие низкую производительность или плохое поведение, уменьшают собственное влияние). Многие руководители также говорят, что сожалеют, что оставили адекватных исполнителей на ключевых должностях и не смогли полностью реализовать потенциал своей роли.Лучшие генеральные директора систематически думают о своих людях: какие роли они играют, чего они могут достичь и как компания должна работать, чтобы увеличить влияние на людей.

руководителей, которые настаивают на тщательном измерении и управлении всеми культурными элементами, которые определяют производительность, более чем вдвое превышают шансы на то, что их стратегии будут реализованы. И в долгосрочной перспективе они приносят акционерам в три раза большую прибыль, чем другие компании.

Талант: сопоставьте талант и ценность. Многие руководители признались нам, что беспокоятся о том, чтобы просить тех же самых перенапряженных «обычных подозреваемых» выполнять дополнительные задания, потому что они не могут доверять людям, которые в противном случае выполняли бы их. Лучшие руководители применяют методический подход к сопоставлению талантов с ролями, которые создают наибольшую ценность. Важнейший первый шаг — выяснить, какие роли наиболее важны. Тщательный анализ обычно дает результаты, которые удивляют даже самых сообразительных руководителей. Из 50 наиболее важных ролей в любой организации только 10 процентов обычно подчиняются непосредственно генеральному директору.Шестьдесят процентов — это два уровня ниже, а 20 процентов — ниже. Самое удивительное, что оставшиеся 10% — это роли, которых даже не существует. Как только эти роли определены, генеральный директор может работать с другими руководителями, чтобы следить за тем, чтобы эти роли управлялись более строго и были заняты нужными людьми. Также можно разработать надежные цепочки кадров, чтобы важные должности оставались хорошо укомплектованными. Лучшие генеральные директора следят за тем, чтобы их роль была включена, чтобы у совета директоров были жизнеспособные, хорошо подготовленные внутренние кандидаты для рассмотрения на преемственности.

Культура: выходите за рамки вовлеченности сотрудников. Поставщики опросов персонала любят говорить, что вовлеченность сотрудников — лучший показатель «мягкости». Это не. Хотя вовлеченность сотрудников действительно коррелирует с финансовыми показателями, типичный опрос вовлеченности охватывает менее 20 процентов элементов здоровья организации, которые, как доказано, коррелируют с созданием ценности. Надлежащая оценка состояния организации включает в себя все: от согласованности в отношении направления и качества исполнения до способности учиться и адаптироваться.В ходе крупнейшего исследования подобного рода McKinsey обнаружила, что руководители, которые настаивают на тщательном измерении и управлении всеми культурными элементами, влияющими на производительность, более чем вдвое увеличивают вероятность того, что их стратегии будут выполнены. И в долгосрочной перспективе они приносят акционерам в три раза большую прибыль, чем другие компании. Чтобы добиться этого, требуются продуманные подходы к ролевому моделированию, рассказыванию историй, согласованию формальных подкреплений (например, стимулов) и инвестированию в развитие навыков.

Организационный дизайн: сочетание скорости и стабильности. «Гибкость» — одно из наиболее широко используемых и неправильно понятых управленческих словечек последнего десятилетия. Для многих лидеров гибкость означает скорость принятия и выполнения решений, в отличие от намеренной скорости, продиктованной стабильными стандартными процедурами в крупных организациях. Факты показывают, что гибкость не требует такого компромисса: напротив, у быстрых и стабильных компаний почти в три раза больше шансов попасть в верхний квартиль организационного здоровья, чем у быстрых, но не имеющих стабильной операционной дисциплины.Отличные генеральные директора повышают гибкость своих компаний, определяя, какие особенности их организационной структуры будут стабильными и неизменными (такие функции могут включать в себя основную ось организации, несколько процессов подписи и общие ценности) и путем создания динамических элементов, которые быстро адаптируются к новым проблемы и возможности (такие элементы могут включать временные ячейки производительности, модели укомплектования персоналом от потока к работе и итерации минимально жизнеспособного продукта). Например, генеральный директор сервисной компании лучше реализовал свою стратегию «единой компании», переместив ось прибылей и убытков с продуктов на регионы, реорганизовав бэк-офис в соответствии с гибкой моделью потока к работе и создав новую гибкую систему. группа разработки продукта.

Хотите узнать больше о нашей практике организации?

Превосходные генеральные директора повышают гибкость своих компаний, определяя, какие особенности их организационной структуры будут стабильными и неизменными, и создавая динамические элементы, которые быстро адаптируются к новым вызовам и возможностям.

Команда и процессы: динамика выше механики

Динамика топ-команды может сильно повлиять на успех компании. Однако более половины руководителей высшего звена сообщают, что высшая команда работает неэффективно. Генеральный директор часто не осознает эту реальность: в среднем менее одной трети руководителей сообщают о проблемах со своими командами. Эффективность и результативность основных процессов управления компании также может изменить состояние компании, однако менее трети сотрудников сообщают, что процессы управления компании способствуют достижению бизнес-целей.Почему отключение? Проблема не интеллектуальная, а социальная: индивидуальные и институциональные предубеждения и неуклюжая групповая динамика могут уменьшаться с увеличением эффективности команды и ее процессов. Отличные генеральные директора признают эту реальность и противодействуют ей несколькими способами.

Работа в команде: Проявите решимость. Лучшие руководители уделяют особое внимание тому, чтобы их управленческая команда работала как единое целое. Награда за это реальная: лучшие команды, которые работают вместе над достижением общего видения, — это 1 человек.В 9 раз больше шансов обеспечить финансовые результаты выше среднего. На практике генеральные директора быстро корректируют состав команды (размер, разнообразие и возможности), что может включать жесткие призывы к удалению симпатичных низкоэффективных и неприятных высокопроизводительных сотрудников и к подъему людей с высоким потенциалом. Руководители должны также откалибровать индивидуальные отношения, сохраняя дистанцию, чтобы быть объективными, но достаточно близкими, чтобы завоевать доверие и лояльность. Кроме того, они обязуются сделать команду продуктивной, регулярно анализируя и улучшая ее рабочий ритм, протоколы встреч, качество взаимодействия и динамику.Они также категорически запрещают членам ставить свои интересы выше потребностей компании, проводить обсуждения, которые состоят из «театра», а не «по существу», «проводить собрания вне комнаты», отступать от решений или проявлять неуважение друг к другу.

Лучшие команды, которые работают вместе над достижением общего видения, имеют в 1,9 раза больше шансов достичь финансовых результатов выше среднего.

Принятие решений: защита от предубеждений. Когнитивные и организационные предубеждения ухудшают суждение каждого. Такие предубеждения способствуют возникновению многих общих проблем с производительностью, таких как значительный перерасход средств, от которого страдают 90 процентов капитальных проектов. Мы также знаем, что предубеждения нельзя игнорировать. Даже поведенческий экономист Дэн Ариэли, один из выдающихся авторитетов в области когнитивных предубеждений, признает: «Я сам принимал решения так же плохо, как и все остальные, о которых я пишу». Тем не менее руководители иногда чувствуют себя невосприимчивыми к предвзятости (в конце концов, они могут спросить, разве не здравые суждения привели их туда, где они есть?).Превосходные генеральные директора стремятся минимизировать влияние предвзятости, внедряя такие процессы, как упреждающее решение для режимов отказа (предсмертные), формальное назначение противоположной стороны (красная команда), игнорирование прошлой информации (чистый лист) и снятие плана А со стола (варианты исчезновения) ). Они также гарантируют, что у них есть разнообразная команда, которая, как было показано, улучшает качество принятия решений.

Процессы управления: обеспечение согласованности. Генеральный директор обычно делегирует процессы управления другим руководителям: финансовый директор следит за составлением бюджета, а иногда и за стратегией; главный специалист по персоналу (CHRO) отвечает за управление талантами и планирование персонала; ИТ-директор следит за инвестициями в технологии; и так далее. Однако разумные отдельные процессы могут объединиться в неуклюжую систему, которая приводит к большей путанице и потраченным впустую усилиям, чем подотчетность и ценность. Менеджеры, которых подтолкнули к согласию на превышение целевых показателей, к концу года обнаруживают, что их привлекают к ответственности за выполнение поставленных задач; следует мешки с песком.Установлены долгосрочные стратегии, но продвижение талантов основано на краткосрочных результатах. Срочные идеи продукта утверждаются только для того, чтобы увязнуть в длинных технологических очередях и единых для всех процессах управления рисками. Хорошие руководители не позволяют одному процессу управления мешать другому. Они требуют, чтобы руководители координировали принятие решений и распределение ресурсов, чтобы гарантировать, что процессы управления подкрепляют приоритеты и работают вместе, чтобы ускорить выполнение и постоянное уточнение стратегии.

Участие совета директоров: помогите директорам помочь бизнесу

Задача совета директоров от имени акционеров — контролировать и направлять усилия менеджмента по созданию долгосрочной стоимости. Исследования показывают, что разумная практика корпоративного управления связана с более высокими показателями, в том числе более высокими рыночными оценками. Эффективный совет директоров может также отпугнуть инвесторов-активистов. Несмотря на эти положительные стороны, многие генеральные директора считают правление своих компаний так, как один генеральный директор описал нам правление своей компании: как «неизбежное зло.«Председатель возглавляет совет директоров, и даже в тех случаях, когда эту роль выполняет генеральный директор (как это часто бывает в североамериканских компаниях), независимость совета имеет важное значение. Тем не менее, выдающиеся генеральные директора могут предпринять полезные шаги для повышения качества рекомендаций совета директоров руководству, например:

Эффективность: продвигайте дальновидную повестку дня. Чтобы максимально использовать время, проведенное за советом, отличные генеральные директора совместно с председателями совета разрабатывают перспективную повестку дня совета директоров.Такая повестка дня требует от совета директоров выйти за рамки своих традиционных фидуциарных обязанностей (юридические, нормативные, аудит, соответствие, отчеты о рисках и производительности) и предоставить свой вклад по широкому кругу тем, таких как стратегия, слияния и поглощения, технологии, культура, таланты. , устойчивость и внешние коммуникации. Взгляды членов совета директоров на эти темы могут помочь руководству без ущерба для авторитета руководителей. Кроме того, генеральный директор должен следить за тем, чтобы совет директоров и менеджмент занимались соответствующими видами деятельности, такими как проверка талантов и обновление стратегии, в одно и то же время года.

Отличные генеральные директора продвигают повестку дня совета директоров, выходящую за рамки традиционных обязанностей, и охватывают широкий круг тем, таких как стратегия, технологии, талант и устойчивость.

Отношения: думайте не только о встрече. Отличные генеральные директора развивают и поддерживают прочные отношения с председателем (или ведущим независимым директором) и проводят целенаправленные встречи с отдельными членами совета директоров. Установление хороших отношений и прозрачности на раннем этапе позволяет генеральному директору укрепить доверие и четко разграничить обязанности между менеджментом и советом директоров.Построение отношений с отдельными членами совета директоров позволяет генеральному директору извлекать выгоду из их взглядов и способностей и в частном порядке обсуждать темы, которые могут быть трудными для обсуждения большой группой. Превосходные генеральные директора также способствуют установлению связей и сотрудничеству между советом директоров и высшим руководством, что позволяет совету информировать его о бизнесе и поддерживать его приоритеты.

Возможности: стремиться к равновесию и развитию. Отличные генеральные директора также помогают своим советам директоров помогать бизнесу, внося свой вклад в состав совета.Например, генеральный директор может предположить, что определенные виды знаний или опыта — независимо от того, связаны ли они с отраслями, функциями, географией, фазами роста или демографией — позволят совету директоров лучше оценивать и поддерживать бизнес. Генеральные директора также могут помочь повысить эффективность совета директоров, обеспечив прохождение новыми членами тщательной программы адаптации и предоставив совету возможность узнать о таких темах, как изменение технологий, возникающие риски, рост конкурентов и изменение макроэкономических сценариев.Члены совета директоров, впервые вступающие в должность, обычно получают выгоду от структурированного введения в то, что значит быть эффективным членом совета директоров.

Внешние заинтересованные стороны: в центре внимания долгосрочные вопросы «Почему?»

Каждый генеральный директор должен знать миссию и ценности своей компании. Хорошие руководители знают, что эти заявления должны быть больше, чем лозунги для офисных плакатов, и использовать их для влияния на принятие решений и повседневное поведение. Превосходные генеральные директора идут дальше: они укрепляют и действуют в соответствии с корпоративной целью («Почему?»), Которая подразумевает не только зарабатывание денег, но и пользу общества.Такая позиция, наряду с детальным подходом к расстановке приоритетов взаимодействия с заинтересованными сторонами и продуманным планом корпоративной устойчивости, позволяет руководителям минимизировать подверженность компании рискам, связанным с клиентами и заинтересованными сторонами, и извлекать выгоду из новых возможностей.

Хорошие руководители следят за тем, чтобы в их компаниях была эффективная операционная модель риска, структура управления и культура риска. Великие генеральные директора и их советы также ожидают серьезных потрясений, макроэкономических событий и других потенциальных кризисов.

Социальная цель: взгляните на картину в целом. Многие программы корпоративной социальной ответственности — это не более чем мероприятия по связям с общественностью: сборники благотворительных инициатив, которые вызывают добрые чувства, но оказывают минимальное длительное влияние на благосостояние общества. Лучшие генеральные директора проводят время, размышляя, формулируя и отстаивая цель своей компании, поскольку она связана с влиянием повседневной деловой практики на общую картину.Они настаивают на значимых усилиях по созданию рабочих мест, соблюдению этических норм труда, улучшению жизни клиентов и уменьшению вреда, наносимого окружающей среде в результате производственной деятельности. Видимые результаты важны для заинтересованных сторон; например, 87 процентов клиентов говорят, что они будут покупать у компаний, которые занимаются вопросами, которые их волнуют, 94 процента миллениалов говорят, что хотят использовать свои навыки на благо дела, а с 1995 года устойчивое инвестирование выросло в 18 раз. И не демонстрировать такие результаты — недопустимый вариант: мудрые руководители знают, что они будут нести ответственность за выполнение своих обещаний.

Взаимодействия: определение приоритетов и форма. Отличные генеральные директора систематически расставляют приоритеты, активно планируют и используют взаимодействие с важными внешними заинтересованными сторонами своей компании для мотивации действий. Руководители компаний B2B обычно сосредотачиваются на своих наиболее ценных и крупнейших потенциальных клиентах. Руководители компаний B2C часто любят без предупреждения посещать магазины и выполнять другие операции на переднем крае, чтобы лучше понять клиентский опыт, предоставляемый бизнесом.Они также проводят время с 15 или 20 наиболее важными «внутренними» инвесторами своих компаний (наиболее осведомленными и заинтересованными), а остальных поручают финансовому директору и отделу по связям с инвесторами. Другим группам заинтересованных сторон (таким как регулирующие органы, политики, группы защиты интересов и общественные организации) также потребуется часть времени генерального директора. Эффективность этих взаимодействий не оставлена ​​на волю случая. Отличные генеральные директора знают, чего они хотят достичь, хорошо готовятся, передают сообщения, ориентированные на аудиторию (всегда сосредоточенные на вопросе их компании «Почему?»), Внимательно слушают и по возможности ищут беспроигрышные решения.

Что делает генерального директора «исключительным»?

Моменты истины: повышение устойчивости перед кризисом. Хорошие генеральные директора обеспечивают наличие в своих компаниях эффективной модели управления рисками, структуры управления и культуры управления рисками. Великие генеральные директора и их советы также ожидают серьезных потрясений, макроэкономических событий и других потенциальных кризисов. Для этого есть веская причина: заголовки со словом «кризис» рядом с названиями 100 ведущих компаний появлялись в период с 2010 по 2017 год на 80 процентов чаще, чем в предыдущее десятилетие.Отличные руководители признают, что большинство кризисов следует предсказуемым схемам, даже если каждый из них кажется уникальным. Имея это в виду, они готовят сценарий реагирования на кризисные ситуации, в котором излагаются руководящие роли, конфигурация боевой комнаты, тесты устойчивости, планы действий и коммуникационные подходы. Они ищут возможности перейти в наступление, насколько это возможно. И они знают, что гнев заинтересованных сторон, скорее всего, будет сосредоточен на них, что может повлиять на их семью и друзей, и, соответственно, разработают личный план устойчивости.

Нормы личной работы: делайте то, что можете делать только вы

Руководители

легко могут быть ошеломлены, что и понятно, учитывая широту их роли. Как сказал декан Гарвардской школы бизнеса Нитин Нория, «генеральные директора несут ответственность за всю работу своих организаций. Их жизнь — бесконечные встречи и шквал электронной почты ». Множество исследований также показывают, что многих руководителей преследуют одиночество, разочарование, разочарование, раздражение и истощение. Хотя ни один генеральный директор не может полностью избавиться от этих эмоций, отличные генеральные директора знают, что они будут лучше служить компании, взяв на себя управление своим благополучием следующими способами:

Офис: Управляйте временем и энергией. Наиболее успешные генеральные директора быстро открывают офис (часто включающий одного или двух высококвалифицированных помощников исполнительного директора и руководителя аппарата), который четко определяет их приоритеты и помогает им тратить свое скудное время на работу, которую могут выполнять только генеральные директора. Например, в офисе генерального директора следует тщательно планировать все аспекты встреч генерального директора: повестку дня, состав участников, подготовку (включая «время наедине», чтобы генеральный директор подумал и подготовился), логистику, ожидаемые результаты и последующие действия.Генеральный директор должен ограничить свое участие в задачах, которые могут быть решены другими, и зарезервировать время для решения непредвиденных обстоятельств. Лучшие генеральные директора также учат своих офисных сотрудников управлять энергией генерального директора так же осмысленно, как и их время, упорядочивая действия для предотвращения «энергетических провалов» и планируя интервалы для практик восстановления (например, время с семьей и друзьями, упражнения, чтение и духовные занятия. ). Это гарантирует, что руководители задают темп, который они могут поддерживать для марафонских усилий, а не сгорают, бегая снова и снова.

Модель лидерства: выберите подлинность. Образцовые руководители объединяют реальность того, что они должны делать в своей роли, с тем, кем они являются как люди. Они сознательно выбирают, как себя вести в этой роли, исходя из таких вопросов, как: Какое наследие я хочу оставить? Что я хочу, чтобы другие говорили обо мне как о лидере? За что я стою? Что я не потерплю? Руководители отвечают на эти вопросы в соответствии со своими сильными сторонами и мотивацией, а также с потребностями компании и создают механизмы для отслеживания их результатов. Кроме того, выражая эти намерения как часть обоснования своих решений и действий, руководители могут свести к минимуму риск непреднамеренных интерпретаций, усиливаемых бесполезным образом. Важность этого нельзя недооценивать. Как сказал нам генеральный директор по товарам народного потребления: «Вы говорите через необычную систему усиления. Малейшее, что вы делаете или говорите, улавливается всеми в системе и, по большому счету, принимается во внимание ».

Хотите узнать больше о нашей практике в области стратегии и корпоративных финансов?

Перспектива: защита от высокомерия. Генеральному директору легко стать самоуверенным. Хотя временами они должны идти вперед, несмотря на скептиков, они также могут игнорировать критиков, если научатся доверять своим инстинктам. Их убежденность может возрасти, потому что подчиненные обычно говорят только то, что хотят услышать начальство. Вскоре руководители забывают, как сказать «я не знаю», перестают просить о помощи или обратной связи и отвергают всю критику. Превосходные генеральные директора образуют небольшую группу коллег, которым доверяют, чтобы дать конфиденциальные, неотфильтрованные советы, в том числе такие, о которых не спрашивали, но которые важно услышать.Они также следят за тем, как на самом деле выполняется работа в организации, выходя из залов заседаний, конференц-центров и корпоративных самолетов, чтобы проводить время с рядовыми сотрудниками. Это не только основа для генерального директора, но и мотивация для всех участников. Наконец, выдающиеся генеральные директора видят свою роль в перспективе, напоминая себе, что она временна и не определяет и не ограничивает их самооценку и значимость в мире. В то время как Стив Джобс советовал выпускникам колледжей: «Оставайтесь голодными, оставайтесь глупыми», мы призываем генеральных директоров: «Оставайтесь голодными, оставайтесь скромными.”

Превосходные генеральные директора образуют небольшую группу коллег, которым доверяют, чтобы давать конфиденциальные, неотфильтрованные советы, в том числе такие, о которых никто не просил, но которые важно услышать.

Измерение мастерства генерального директора

У руководителей

есть много способов оценить, насколько хорошо они справляются со своей ролью. Критерий, который используется практически в каждом рейтинге «лучший генеральный директор» для публичных компаний, — это то, какую ценность создает компания. Создание ценности позволяет поддерживать стремление к другим целям.Но финансовые показатели качества генерального директора имеют серьезный недостаток: на них сильно влияют факторы, не зависящие от генерального директора. Например, «пожертвование», которое наследует генеральный директор (например, база доходов компании, уровень долга и прошлые инвестиции в НИОКР), составляет 30 процентов того, что позволяет компании перейти от среднего к верхнему квинтилю экономической прибыли. Отраслевые и географические тенденции составляют 25 процентов.

Оставшиеся 45 процентов, которыми может управлять генеральный директор, — это то, что мы постарались осветить в нашей модели совершенства генерального директора. Разрыв между отличными СЕО и низшими руководителями велик, о чем многие директора не понаслышке знают (анализ нашей базы данных о СЕО показывает, что 30% наиболее эффективных генеральных директоров сменяют менее эффективных, а 23% низкоэффективных генеральных директоров сменяют верхних. исполнители). Следует иметь в виду одну вещь: мы не утверждаем, что отличный генеральный директор — это тот, кто преуспевает в каждой из своих 18 уникальных обязанностей. Фактически, нам еще предстоит встретить того, кто это сделает. Скорее, мы заметили, что лучшие генеральные директора обычно превосходны в нескольких областях, способны во всех остальных и ни в чем не испытывают затруднений.Чем в большем количестве сфер деятельности генеральный директор преуспевает, тем лучше его результаты.

Более того, акцент, который генеральный директор должен уделять индивидуальным обязанностям, со временем изменится. Время, потраченное на разработку корпоративной стратегии на раннем этапе пребывания в должности генерального директора, обычно уступает место тонкой настройке и стимулированию выполнения, а затем выделению ощутимых результатов, которые укрепляют доверие у заинтересованных сторон. Однако в какой-то момент становится важным взглянуть на компанию свежим взглядом и принять решение о следующем наборе смелых шагов, реорганизации организации, обновлении команды и процессов и т. Д.

Чтобы помочь генеральным директорам понять свою позицию по отношению к мышлению и практике, описанным в этой статье, мы разработали руководство по оценке в Приложении 2.

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом содержании, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Лидерство имеет значение — и нет лидера важнее лидера лидеров.Руководители, назначаемые на высшие должности, могут повысить свои лидерские способности, понимая и принимая образ мышления и практики, которые определяют мастерство генерального директора.

5 вещей, которые должен делать каждый генеральный директор

Есть много разных типов генеральных директоров. Например, «оперативные» генеральные директора будут больше сосредоточены на помощи в принятии тактических решений, процессов и т. Д. С другой стороны, «евангелистам» генеральным директорам, вероятно, понадобится партнер (скажем, главный операционный директор), чтобы думать о процессе, пока генеральный директор тратит время внешнее общение с клиентами, партнерами и инвесторами.Оба типа генеральных директоров могут работать в зависимости от типа / культуры компании. Некоторые общие вещи, которые должен делать каждый генеральный директор:

1. Связь ведущего руководства

Эффективный генеральный директор должен маниакально сосредоточиться на общении. Это включает в себя проведение еженедельного собрания исполнительной команды и предоставление руководителям еженедельных обновлений статуса (для этого я использую приложение Weekly Update). Генеральный директор должен быть в курсе всего этого, подавать пример и обеспечивать эффективное общение и сотрудничество в команде.

2. Добавление игроков A, удаление игроков B / C

Хорошие руководители постоянно нанимают. Они должны действовать, чтобы быстро удалить малоэффективных людей из команды, и в то же время следить за тем, чтобы к ним присоединились новые игроки категории «А».

3. Документирование видения и целей

Генеральный директор владеет формулировкой видения и определением измеримых целей, которые достижимы для команды.

4. Ответственность команды за результативность

Когда команда добивается успеха, генеральный директор должен поддержать ее.Когда они терпят неудачу, генеральный директор должен четко понимать, где произошел сбой, и помогать команде разбираться, почему это произошло, чтобы подобные ситуации можно было предотвратить в будущем. Генеральный директор несет полную ответственность за достижение результатов.

5. Обеспечение компании достаточным капиталом для работы и успеха

Наконец, генеральный директор должен постоянно знать о финансовых потребностях компании и направлять усилия по увеличению капитала или соответствующей корректировке расходов. Если выгода слишком высока, генеральный директор должен сократить бюджет или сократить ресурсы для стабилизации компании.

Нужна дополнительная помощь?

Я провожу ограниченное количество консультаций каждый месяц.

Что должен знать каждый генеральный директор о создании нового бизнеса

«Некоторые проблемы, — писал бизнес-юморист Лоуренс Дж. Питер, — настолько сложны, что нужно быть очень умным и хорошо информированным, чтобы просто не решить их». Рост выручки является одним из таких факторов, особенно когда речь идет о создании новых предприятий в крупных и сложных компаниях.Проблемы огромны, и трудно понять, как и даже нужно ли двигаться вперед. Большинству руководителей было бы полезно иметь несколько правил дорожного движения.

К счастью, ученые изучали эту проблему десятилетиями. И называли ли они это «созданием нового бизнеса», «корпоративным предпринимательством», «корпоративным предпринимательством», «корпоративными инновациями» или «внутренним предпринимательством», их наблюдения были удивительно похожими. Однако эти результаты редко суммировались или представлялись в легко доступной форме.Итак, вот вам учебник по этой теме — десять вещей, которые должен знать каждый корпоративный предприниматель.

1 В конечном итоге рост означает открытие нового бизнеса.

У большинства фирм нет альтернативы. Секторы приходят в упадок, как и в случае с вагонами Pullman и швейными машинами Зингера. Технологии делают продукты и услуги устаревшими — судьба, которую постигла Polaroid, когда цифровые камеры уничтожили ее франшизу мгновенной фотографии. Рынки насыщаются, как сейчас обнаруживает Home Depot после открытия более тысячи магазинов по всей стране.

2 Большинство новых предприятий терпят неудачу.

Новые предприятия могут быть необходимы для долгосрочного роста, но добиться успеха сложно. Цифры просто удручающие. В 1970-х и 1980-х годах 60% малых предприятий терпели неудачу в первые шесть лет своей деятельности. У крупных компаний дела шли немного лучше. Исследование крупных корпораций за тот же период, в которое вошли такие известные имена, как DuPont, Exxon, IBM, Procter & Gamble, Sara Lee, 3M и Xerox, показало, что они продали или закрыли 44% своих внутренних стартапов и 50% их совместных предприятий в первые шесть лет.

3 Корпоративная культура — самый большой фактор, сдерживающий создание бизнеса.

Новые предприятия лучше всего развиваются в открытой исследовательской среде, но большинство крупных корпораций ориентированы на зрелый бизнес и эффективные, предсказуемые операции. Когда руководители компании признают и поддерживают индивидуалистов, поощряют различные точки зрения, терпят хорошо аргументированные ошибки и предоставляют ресурсы для исследовательских предприятий, сотрудники склонны принимать предпринимательство. Когда лидеры награждают конформистов и последователей правил, настаивают на принятии линии партии, требуют безошибочной работы и жестко распределяют ресурсы, сотрудники, вероятно, будут избегать исследовательских проектов.Новые предприятия, чьи операционные спонсоры близки к действию и хорошо знают свой бизнес, как правило, добиваются большего успеха, чем те, которые отстаивает только генеральный директор.

4 Отдельные организации не работают — по крайней мере, ненадолго.

Если новые предприятия требуют новой среды, рассуждают, они должны быть в отдельном подразделении. Соответственно, с 1960-х по 1980-е такие компании, как Boeing, Exxon, GE, Gillette, Levi Strauss и Monsanto, создали отдельные внутренние венчурные подразделения.В 1990-х годах такие компании, как Bertelsmann, Chase, Intel и UPS, отдавали предпочтение корпоративным венчурным фондам, которые действовали бы как венчурные капиталисты Кремниевой долины, взращивая зарождающийся бизнес, предлагая управленческий надзор, поэтапное финансирование и технические консультации.

Но позволяя другой культуре процветать в любом типе отдельной организации, в конечном итоге приводит к повторяющейся борьбе за власть и столкновениям культур, в которых неизменно побеждают члены основной организации. Интерес к новым предприятиям носит циклический характер.Кратковременные всплески энтузиазма, вызванные обилием ресурсов и стремлением к диверсификации, сменяются резким падением. Следовательно, продолжительность жизни как внутренних венчурных единиц, так и корпоративных венчурных фондов обычно коротка — в среднем всего четыре-пять лет.

5 Начало нового бизнеса — это, по сути, эксперимент.

Новые предприятия могут пойти не так, как надо. Они могут столкнуться с ошибками клиентов (недостаточный спрос или нежелание платить за продукт или услугу), технологическими сбоями (неспособность предоставить обещанную функциональность), операционными сбоями (неспособность обеспечить требуемый уровень затрат или качества), нормативными сбоями (институциональные барьеры). делать то, что нужно), и конкурентные неудачи (участие конкурента меняет правила игры).Эти неудачи неизбежны, и никакие TQM или эффективное управление не смогут их всех предвидеть. Обычно альтернативы нет: новое предприятие просто должно прототипировать свою первоначальную концепцию, передать ее в руки пользователей, оценить их реакцию и затем повторять процесс до тех пор, пока не появится приемлемая версия. IBM называет эти усилия «экспериментами на рынке»; ученые называют их «процессами исследования и изучения».

Отсюда следует, что культура перфекционизма (и менеджеров, ориентированных на планирование) ждет резкое пробуждение, поскольку редко бывает возможно полностью заранее продумать дизайн продукта или бизнес-модели. Неоднократные вложения в тщательное, основанное на фактах планирование или количественные исследования неизбежно приносят убывающую прибыль. Motorola выяснила это на собственном горьком опыте. В середине 1970-х, когда сотовые телефоны только зарождались, менеджеры разослали опрос нескольким сотням тысяч потенциальных пользователей, а затем оценили лидирующие сегменты рынка; продавцы заняли 31-е место в списке. Тем не менее, когда были розданы прототипы, продавцы оказались среди самых преданных пользователей, возглавив процесс внедрения и закупив телефоны в больших количествах.

Однако потребность в быстрой обратной связи не является оправданием небрежности. Менеджеры должны хорошо продумать план своих экспериментов. Ученые любят говорить о «различительной способности» эксперимента — его способности различать две конкурирующие гипотезы. Слишком часто рыночные эксперименты этого не делают. Менеджеры одновременно манипулируют слишком большим количеством переменных: производитель компьютеров одновременно меняет характеристики продукта, маркетинг и цену, а затем пытается определить, что является решающим фактором успеха. Или им не удается встроить элементы управления: розничный торговец пробует четыре разных формата магазина в четырех разных местах; Поскольку у каждого местоположения свой социально-экономический профиль, нет никаких оснований для сравнения прибыльности от магазина к магазину. Или они не могут прийти к единому мнению об определении успеха: банк пробует различные схемы филиалов и обнаруживает, что одни увеличивают трафик, другие привлекают новых клиентов, а третьи увеличивают продажи более прибыльных услуг. Руководители не могут решить, какую схему выбрать, потому что они ранее не оценивали ценность каждого результата.Хорошие эксперименты начинаются с ясных и ясных целей; они предназначены для получения целенаправленного анализа и быстрой обратной связи; и они приносят измеримые, действенные результаты.

Ученые любят говорить о способности эксперимента различать две конкурирующие гипотезы. Слишком часто испытания новых предприятий — нет.

6 Новые предприятия проходят отдельные этапы, на каждом из которых требуется свой подход к управлению.

Экспериментирование — это только первый шаг в расширенном, многоэтапном процессе развития бизнеса.Каждый этап представляет собой свой набор вопросов и задач. (См. Выставку «Правильные вопросы».)

Каждый этап также требует разных талантов и перспектив, и по мере развития бизнеса обычно необходимо привлекать новых лидеров. Провидец, который хорошо подходит для ведения нового бизнеса на ранних экспериментальных этапах, часто плохо подготовлен для ведения предприятия через этапы расширения и интеграции, когда продажи и организационные навыки становятся более важными, чем смелое мышление и креативность.Показатели эффективности не могут оставаться неизменными. Поскольку новые предприятия редко бывают прибыльными в первые годы становления, финансовые показатели не имеют большого смысла в качестве отправной точки для оценки. Вместо этого разного рода вехи — количество прототипов в руках клиентов; сколько раз аналитики упоминают горячую новую технологию; количество продавцов, привлекающих потенциальных клиентов, — более полезные индикаторы раннего прогресса. Во время расширения важное значение приобретают показатели проникновения на рынок и доли рынка; по мере становления бизнеса могут применяться традиционные финансовые меры.

7 Создание нового бизнеса требует времени — много времени.

В большинстве случаев для реализации трех этапов создания бизнеса требуются годы. В частности, экспериментирование занимает очень много времени. Новые концепции трудно подтвердить, и первая реакция клиентов не всегда является хорошим предиктором долгосрочной устойчивости. Home Depot открыла свой первый Expo Design Center в 1991 году, построила семь дополнительных магазинов в течение следующих нескольких лет для изучения различных форматов и планировок и не реализовывала концепцию в больших масштабах до конца 1998 года.Менеджеры, надеющиеся на быструю отдачу, наверняка будут разочарованы. Лучшее исследование по этой теме, в котором изучались почти 70 корпоративных предприятий в 1960-х и 1970-х годах, показало, что новым предприятиям требовалось в среднем семь лет, чтобы стать прибыльными. Ни одно из предприятий не имело положительного денежного потока в первые два года.

8 Новые предприятия нуждаются в помощи, чтобы приспособиться к существующим системам и структурам.

Наверное, наибольшую озабоченность руководителей нового бизнеса вызывает то, что они и их предприятия станут организационными сиротами.Предприятиям, особенно когда они объединяют предложения от нескольких подразделений или целевых рынков, которые попадают в белые пространства организационной структуры, сложно обеспечить безопасность организации. Их часто переключают с одного начальника отдела на другой, так как отношения между подчиненными постоянно меняются. Уловка, по словам одного опытного предпринимателя, заключается в том, чтобы «достичь правильного баланса между идентичностью и интеграцией». Слишком много независимости — и бизнес останется сиротой; слишком тесная связь с установленными подразделениями, и бизнес не сможет выделиться.

В других случаях поддержка не может быть материализована из-за восприятия, что новый бизнес никогда не станет достаточно большим, чтобы «сдвинуть иглу» и внести существенный вклад в доходы или прибыль. Проблема в том, что финансовые прогнозы сложно делать из-за высокого уровня неопределенности. Часто случаются крупные ошибки в прогнозах: в одном исследовании прогнозы продаж на первый год отклонялись на 80%, а прогнозы прибыли на первый год — на 116%, что делает новые предприятия легкой мишенью для критиков. Решения «идти / не идти» редко должны основываться на том, имеет ли новый бизнес большую начальную прибыль или выполнил ли бюджетные цели.

9 Лучшими предикторами успеха являются знание рынка и ориентированные на спрос товары и услуги.

Когда вы запускаете новое предприятие, выберите продукт или услугу, близкие к тем, которые вы уже предлагаете. Показатели успеха существенно повышаются, когда новые предприятия нацелены на знакомых клиентов и укомплектованы людьми, хорошо знакомыми с рынком. Лучше избегать новых предприятий, созданных просто для коммерциализации результатов исследований, а не для удовлетворения потребностей рынка. К сожалению, большинство инженеров предпочитают работать с новейшими и лучшими технологиями. Поэтому разумно спросить: «В чем проблема клиентов и как наши предложения преодолевают эту боль?» Без такой дисциплины новые предприятия, скорее всего, станут решениями, ищущими проблемы.

10 Трудно найти непредвзятый разум.

Самым большим препятствием для нового бизнеса является умственный подход — то, как руководители думают о продуктах, услугах, технологиях, клиентах и ​​конкурентах. Каждая устоявшаяся компания основана на неявной теории — в значительной степени негласном представлении о том, как работает бизнес и зарабатываются деньги.

Polaroid — яркий тому пример. Как сообщили мои коллеги из Гарварда Мэри Трипсас и Джованни Гаветти, его мощная бизнес-модель была основана на концепции бритв и лезвий. Камеры (бритвы) рассматривались как неизбежное зло; настоящие деньги поступили от продажи пленки (лезвий). Цифровые фотоаппараты выглядели как бритвы. Старшие менеджеры все время спрашивали: «А где фильм? Нет фильма? » — вспоминает сотрудник отдела электронной обработки изображений Polaroid. «Итак, у нас была постоянная борьба с высшим руководством Polaroid в течение пяти лет.”

К сожалению, многие руководители рассматривают все новые предприятия через одни и те же фильтры и судят о том, насколько хорошо они соответствуют. Но немногие новые предприятия могут пройти этот тест — да и не должны. Если они это сделают, каждый новый бизнес будет выглядеть так же, как старый.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июль – август 2004 г.

Это то, что вам нужно, чтобы стать успешным генеральным директором — Лолли Даскал

Большинство статей, которые пытаются рассказать вам , как стать великим генеральным директором , будут рассказывать о действиях, планах и процессах.Но как тренер по руководству и руководству с опытом работы более трех десятилетий я видел, как сотни лидеров терпят неудачу, потому что все, что они знают, — это процессы и процедуры.

Чтобы стать великим генеральным директором или эффективным лидером, вы должны сначала начать с того, кто вы как лидер. Это означает концентрацию внимания на своем характере. Когда у вас появится ясность в этой области, вы можете переходить к тому, что, когда, где и почему быть эффективным генеральным директором.

Так с чего начать? Вам необходимо выучить следующее:

Определите свой характер. Лучший способ выделиться — это развить в себе твердый фундаментальный характер и чувство целостности. Великими лидерами восхищаются из-за характера, который они демонстрируют и которым они живут.

Выступите в качестве бренда и представителя. Как руководитель вы также являетесь представителем своего бренда, своей компании, своей организации. Это означает, что кто вы и чем занимаетесь, всегда будет иметь значение, поэтому продемонстрируйте то сообщение, которому вы хотите, чтобы другие доверяли. Когда люди не верят посланнику, они не поверят сообщению.

Создайте процветающую организационную культуру. Чтобы стать успешным генеральным директором, вам необходимо создать процветающую, здоровую и яркую культуру. Это означает, что люди чувствуют себя вложенными и взращенными, а также поддерживать конкурентоспособность компании на рынке. Бизнес-школа учит концентрироваться на стратегии организации. И стратегия важна, но процветающая организационная культура еще более важна для долгосрочного конкурентного преимущества.

Общайтесь последовательно и откровенно. Как начинающий генеральный директор, вы должны уметь четко и последовательно общаться, чтобы те, кто на вас работает, понимали, как они могут быть продуктивными и эффективными. Каждый новый генеральный директор должен понимать важность коммуникации для выдающегося руководства.

Недостаточные обещания и перерасход. Примите ответственность и примите на себя ответственность за то, что вы тот, кто руководит кораблем, и всегда руководите всеми своими способностями. Каждое решение принимайте в интересах компании и делайте то, что правильно, а не то, что легко.

Оставайтесь любопытными. Если вы хотите добиться успеха в качестве генерального директора, вам нужно развивать любознательность. Напоминайте себе, что вы не знаете всего о бизнесе, каким бы знатоком вы ни были. Оставайтесь достаточно любопытными, чтобы учиться, и будьте готовы задавать вопросы и находить новые ответы.

Примите перемены. Любой успешный генеральный директор должен уметь принимать изменения и быть готовым к гибкости и гибкости; быстрые изменения — фундаментальная часть бизнеса сегодня.Каждый бизнес находится в постоянном движении во все более стремительно развивающемся мире, управляемом технологиями. Если вы подождете, вы останетесь позади.

Разнообразие орудий. Для максимального успеха окружите себя разнообразной командой. Ищите людей с разными талантами и противоположными способностями — людей, которые предложат свои лучшие идеи, а не просто будут соглашаться с каждым вашим словом. Если вы цените различия и проявляете разнообразие, ваша команда будет уважать друг друга за то, кто они есть.

Управляйте отношениями. Большинство руководителей учат налаживать хорошие отношения со своими командами, но самые успешные знают ценность управления отношениями любого уровня и направления. Основная часть работы генерального директора — научиться влиять на все отношения, руководя ими, как оркестром.

Подавать личный пример. Чтобы добиться успеха в качестве генерального директора, вы должны уметь определять свое лидерство, чтобы другие могли следовать вашей модели. Если вы не обеспечиваете руководство, в котором нуждается ваша организация, люди будут искать его в другом месте, подрывая ваше влияние и авторитет.

Угловой офис привлекает внимание, но работа требует огромных усилий. Генеральных директоров просят делать все; следовательно; важно овладеть широким кругом деловых и личных навыков.

Руководить изнутри : В душе каждой великой компании, каждой великой команды, каждой великой культуры — сердце великого лидера.


N A T I O N A L B E S T S E L L E R
Разрыв в лидерстве: Что становится между вами и вашим величием

После десятилетий наставничества влиятельных руководителей по всему миру Лолли Даскал заметила, что лидеры поднимаются на свои должности, опираясь на определенный набор ценностей и качеств.Но со временем каждый руководитель достигает точки, когда его производительность ухудшается, а неудача сохраняется. Очень немногие понимают, почему и как это предотвратить.

купить сейчас


Дополнительная литература, которая может вам понравиться:

Фото: iStock Фото


Лолли Даскал — один из самых востребованных тренеров по руководству в мире. Ее обширный межкультурный опыт охватывает 14 стран, шесть языков и сотни компаний.Как основатель и генеральный директор Lead From Within, ее собственное руководство программа разработана, чтобы стать катализатором для лидеров, которые хотят повысить производительность и существенно изменить свою компанию, свою жизнь и мир.

Из множества наград и похвал Лолли, Лолли вошла в топ-50 лидеров и Management Expert от журнала Inc. Huffington Post удостоила Лолли награды титул Самая вдохновляющая женщина в мире . Ее произведения появились в HBR, Inc.com, Fast Company (Ask The Expert), Huffington Post, Psychology Today и др. Ее последняя книга, «Разрыв в лидерстве: что происходит между вами и вашим величием» , стала национальным бестселлером.


Восемь вещей, которые должен услышать каждый новый генеральный директор

Если вы читаете это, скорее всего, вы встречали статьи о том, что хороший генеральный директор должен быть решительным, ориентированным на результат лидером, который может одновременно сформулировать стратегическое видение компании, воплотить ее культуру и ценности и представлять это для внешних организаций — и все это при стимулировании роста.

Вы, вероятно, также знаете, что генеральные директора балансируют между часто противоречащими друг другу императивами своей работы. Они должны быть оптимистичны, способны видеть возможности, куда бы они ни посмотрели; но в то же время они должны уметь оценивать риски, скрытые за этими возможностями. Они должны быть отличными слушателями и строителями команд, способными синтезировать информацию и мнения из самых разных источников; но они также должны быть решительными, готовыми принимать решения без консенсуса в моменты информационной неопределенности.

Когда я впервые стал генеральным директором в 2003 году, я тоже это знал. Последние десять лет я проработал региональным менеджером в компании, предоставляющей ИТ-услуги, курируя сотни сотрудников, управляя прибылями и убытками и тесно сотрудничая с генеральным директором и советом директоров. Но хотя мои предыдущие должности помогли мне приобрести необходимые навыки для управления прибылями и убытками, я, тем не менее, был удивлен психологическими и эмоциональными сложностями позиции генерального директора.

В моей последующей карьере в качестве исполнительного коуча и консультанта по поиску я узнал, что мой опыт в качестве нового генерального директора не был чем-то необычным: знание того, что делает генеральный директор , и знание того, что чувствует себя генеральный директор , очень разные и Переход к руководящему креслу исполнительного директора — одна из самых сложных смен работы в карьере большинства генеральных директоров.

Вот восемь вещей, которые я хотел бы знать, когда совершил переход.

1. Быть без босса — еще не все развлечения и игры

Большинство первых времени руководители (в основном все, кто не студенческого возраста предприниматель) приходят на роль после десятилетий упорного труда-десятилетий, в течение которых они были сверстники, с которыми они могли бы неформально торговля обратная связь и начальниками, которым они могли бы передать некоторые непростые решения. Тот факт, что у генеральных директоров нет ни начальников, ни коллег в компании, представляет собой реальное и радикальное изменение, которое требует корректировки и часто приводит к социальной изоляции, отсутствию обратной связи и страху решимости, с которым часто сталкиваются начинающие генеральные директора.

2. Ответственность может быть изолирующей и болезненной

Практически по определению, когда у вас есть начальник, у вас есть еще кто-то, на кого вы можете передать ответственность за самые важные или сложные решения. Но когда вы генеральный директор, вы являетесь этим начальником . Для многих руководителей это то, чего они ждали: момент, когда они могут отдавать приказы, не выполняя их кем-то другим. Но с этой властью приходит сильное эмоциональное бремя: вы внезапно становитесь лицом, принимающим решения — часто основанные на ограниченной информации, — которые могут иметь серьезные последствия для здоровья компании и качества жизни ваших сотрудников.Действительно, иногда вам придется выбирать между этими вещами. Даже опытные руководители могут счесть авторитет властью невероятно сложным, особенно во время кризиса.

3. Люди будут относиться к вам по-разному

CEO занимают почти почтительное положение во многих компаниях. Этому факту есть несколько объяснений, но одно из них состоит в том, что это простое следствие неравенства сил. Если вы сотрудник, генеральный директор вашей компании отвечает не только за то, что вы делаете каждый день на работе, но и за то, есть ли у вас работа вообще. И этот факт, по понятным причинам, влияет на то, как сотрудники воспринимают своего генерального директора и как ведут себя с ним.

Я испытал это на собственном опыте. Когда я стал генеральным директором, я ожидал, что члены уже существующей управленческой команды будут осторожно вести себя со мной; Я ожидал, что мне придется заслужить их доверие. Чего я не ожидал, так это того, что мои друзья в компании — бывшие коллеги, которых я пригласил, — будут вести себя по-другому по отношению ко мне просто потому, что я теперь руководил им. Однако, как и остальная часть управленческой команды, они не решались не соглашаться со мной, не решались предлагать отрицательные отзывы о моих действиях, стеснялись сообщать плохие новости и не желали делиться более интересными аспектами сплетен компании, которые часто дают важную информацию моральный дух и культура.

4. Люди будут делать то, что вы говорите

Одним из побочных продуктов вашего авторитета как генерального директора является то, что то, что вы говорите, и то, как вы выглядите, когда говорите это, имеет большее значение, чем это было раньше в вашей карьере. По этой причине опытные руководители часто говорят очень осторожно; они знают, что даже спонтанная идея или мнение, если они озвучены, могут иметь длительное влияние на культуру, поведение и репутацию компании. Как новый генеральный директор, вы не можете спорить с кем угодно. Невозможно вызвать эмоциональную реакцию рядом с кем-либо.Вы должны рассчитать потенциальные интерпретации и разветвления каждой идеи и мнения, прежде чем озвучивать их.

5. Люди будут действовать так же, как и вы

Как генеральный директор, вы воплощаете — намерены вы этого или нет — культуру, которую хотите видеть в своей компании. То, как вы говорите, как себя ведете, какие финансовые решения вы принимаете на работе и вне ее — все это является сигналом для людей, которые работают на вас. Вы, возможно, будете удивлены, узнав, как новый генеральный директор, что ваши сотрудники говорят о модели автомобиля, которую вы водите, и о том, сколько вы заплатили за свой дом.Но они будут; и они сделают выводы о вас и ваших ценностях на основе этой информации.

С точки зрения культуры, руководители должны понимать (и использовать) тот факт, что их поведение имеет символическое измерение. Например, избавление от корпоративных самолетов может незначительно повлиять на чистую прибыль в более широком плане, но может иметь большое значение для изменения тона корпоративной культуры. Точно так же генеральный директор, который тратит свои бонусные деньги на Ferrari, посылает совершенно иное сообщение о том, почему они работают, чем генеральный директор, который вкладывает эти бонусы в сбережения или использует их для обеспечения местного земельного фонда.

6. Вы внешнее лицо компании

Ваши собственные сотрудники — не единственные, кто цепляется за каждое ваше слово и дело. Как известно большинству новых генеральных директоров, руководители тратят значительное количество времени и энергии, представляя компанию общественности, то есть средствам массовой информации, инвесторам и сообществам заинтересованных сторон. Но важно отметить, что в качестве генерального директора вы всегда в этом качестве. Это работа 24/7. Ваша жизнь теперь является символом чего-то большего, и за то, чтобы быть символом, есть определенные наказания.Например, вы отказываетесь от значительной части анонимности и отказываетесь от определенных свобод, которые связаны с этой анонимностью. Некоторым новым руководителям и членам их семей к этому нужно привыкнуть.

7. Вы наблюдаете за тем, что существует до вас

Если вы приходите в компанию в качестве генерального директора, вы наследуете годы, даже десятилетия, отношений, прецедентов, ожиданий и практик, многие из которых вам никогда не будут описаны. В моем случае я был готов вложить много времени и энергии в построение плавных рабочих отношений с моим советом директоров, но мне потребовалось гораздо больше времени, чем я ожидал, чтобы по-настоящему понять сложные и не всегда приветливые отношения между членами совета директоров, отношения, которые существовали раньше меня, но тем не менее диктовали суть обсуждений в совете директоров.

8.

Вы не будете полностью контролировать свои успехи и неудачи

Я был генеральным директором компании по оказанию строительных услуг в начале 2000-х — период, когда строительная отрасль переживала бурный рост. Пока компания росла, мне аплодировали наши заинтересованные стороны, которые во многом приписали успех моему руководству. Я был на вершине мира, получая удвоение и утроение показателей EBITDA каждые два года. Затем, в 2008 году, нас поразил жилищный кризис, который почти в одночасье привел компанию к серьезному финансовому кризису.Внезапно люди (в том числе и я) задавались вопросом, почему мы не предвидели приближения спада.

Дело в том, что наша культура склонна приписывать успехи и неудачи организации ответственному лицу. Если компания работает хорошо, генеральному директору аплодируют. Если он спотыкается, виноват генеральный директор. Но факторы, не зависящие от генерального директора, могут определять как успехи, так и неудачи. Как генеральный директор, вас будут обвинять в вещах, которые, как вам кажется, вы не можете контролировать, в вещах, которые, как вы чувствуете, вы унаследовали, точно так же, как вам будут аплодировать за успехи, которые не могут быть напрямую связаны с вашими действиями. В любом случае, вы должны понимать, что основная задача вашей работы — сосредоточиться на создании ценности в пространстве между этими крайностями.

Три рекомендации для новых руководителей:

1. Работа с тренером

Исполнительные коучи — отличный ресурс для начинающих СЕО. Во время моего пребывания на посту генерального директора у меня не было тренера, и, зная, какое влияние может оказать коуч, это одно из моих самых больших сожалений. В качестве нейтральных сторонних наблюдателей коучи обеспечивают конструктивную обратную связь и обучение навыкам, которые генеральные директора как начальники часто с трудом получают от членов своей команды.Они также помогают генеральным директорам улучшить свои навыки управления конфликтами, делегирования ответственности, управления временем и слушания — все это необходимо новым генеральным директорам, чтобы успешно адаптироваться к своей должности.

Даже сегодня коучинг иногда воспринимается как лечебное или карательное средство — то, что генеральным директорам не нужно, если они хорошо выполняют свою работу. Но это старомодное мышление. Большинство людей теперь осознают, что цель коучинга руководителей — повысить производительность за счет улучшения эмоционального интеллекта, что приводит к более эмпатическому и самосознательному лидеру.Даже лучшие руководители могут улучшить свою работу. Некоторые из наиболее влиятельных генеральных директоров последних десятилетий, в том числе Билл Гейтс из Microsoft и Эрик Шмидт из Alphabet, получили огромную пользу от коучинга руководителей.

Как Шмидт сказал Fortune в интервью: «У каждого известного актера, у каждого известного исполнителя есть кто-то, кто является тренером, кто-то, кто может посмотреть, что они делают, и сказать:« Это то, что вы на самом деле имели в виду? ». действительно так? »и дать им перспективу.Единственное, в чем люди никогда не бывают хороши, — это видеть себя такими, какими их видят другие. Тренер действительно помогает ».

2. Создавайте, развивайтесь и руководите своей командой лидеров

Создание команды лидеров всегда было важной частью работы генерального директора; но состав и цель этой команды меняются по мере того, как сами компании начинают шире понимать свою цель.

Традиционно целью генерального директора было создание того, что я называю «высокопроизводительной командой», в которой каждый член отвечал за разные функции, которые создавали ценность для инвесторов и клиентов.Но благодаря растущему вниманию к вопросам ESG сегодняшняя команда руководителей должна теперь обслуживать более широкую касту заинтересованных сторон, чем ее предшественники. Например, сотрудники теперь считаются основными и равными заинтересованными сторонами для инвесторов и клиентов. Точно так же многие инвесторы сейчас оценивают компании на основе их социальных и экологических отношений с сообществами, в которых они работают.

В результате современным генеральным директорам необходимо создавать команды, которые я называю «высокоэффективными», в которых успех измеряется способностью команды одновременно создавать ценность для широкого круга заинтересованных сторон.Побочным эффектом этого расширенного императива является то, что успех больше не измеряется путем рассмотрения того, как отдельные члены руководящей команды выполняют свои индивидуальные функции. Вместо этого успешная руководящая команда должна работать в интерактивном режиме по всем функциям, чтобы гарантировать, что она представляет интересы (и создает ценность для) всех заинтересованных сторон.

Для начинающих или новых генеральных директоров создание руководящей команды, создающей ценность, и обеспечение уверенности в том, что в нее входят нужные люди, имеет решающее значение для вашей способности сосредоточить внимание на потребностях организации и повысить ценность за счет управления компанией. цель и культура.Но сделать это непросто. Тренер группы системного лидерства может быть неоценимым помощником генерального директора в создании, руководстве и мотивации идеальной команды.

3. Построить неформальные отношения с отдельными членами совета директоров

Правление может быть отличным источником рекомендаций для генеральных директоров, и вновь назначенные генеральные директора должны изо всех сил стараться наладить неформальные отношения с отдельными членами совета, которые могут дать совет, обратную связь и поддержку, которые генеральные директора часто не получают от других членов. своих организаций.

Но построить эти отношения может быть труднее, чем кажется. Члены вашего совета, в конце концов, не работают в нижнем офисе; они могут даже не жить в одной стране. Вот почему тесные отношения между генеральными директорами и членами совета директоров редко просто налаживаются, как это часто бывает между генеральными директорами и ключевыми членами команды руководителей. Вместо этого выстраивание отношений с членами совета директоров часто требует сознательных усилий. Новым генеральным директорам необходимо будет изо всех сил стараться на регулярной основе творчески привлекать своих директоров, не считая формальных ограничений зала совета директоров.

Заключение

Работа генерального директора может быть одной из самых полезных в бизнесе. Это также, несомненно, один из самых сложных. Начинающим СЕО следует ожидать, что эта роль принесет в их жизнь множество изменений, большинство из которых будут положительными, некоторые — отрицательными, а другие — совершенно запутанными.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *