Что такое корпоративная культура компании: Корпоративная культура, понятие, примеры политик и процедур.

Содержание

Корпоративная культура, понятие, примеры политик и процедур.

История понятия и тремина корпоративная культура

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Обычно, существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Термин «корпоративная культура» впервые появился в XIX веке. Он был сформулирован и применён немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Изначально термин «корпоративный» возник от латинского «corporatio» — объединение, сообщество, а не от «корпорации» как организационно-правового типа предприятия.

Правила поведения, как писаные, так и неписаные, сложились внутри профессиональных сообществ ещё в средневековых гильдиях, причём нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ. Профессиональные и другие сообщества уже тогда часто имели внешние атрибуты. Обычно они были связаны с покроем и цветом одежды, аксессуарами, тайными символами принадлежности, поведенческими знаками, по которым члены сообществ могли отличать «своих» от «чужих». До сих пор студенты Оксфордского и Кембриджского университетов носят галстуки определенных цветов, а студенты Тартусского университета — особые фуражки.

Некоторые исследователи считают, что идея корпоративной культуры восходит к так называемым Готорнским экспериментам, которые проводились с 1925 по 1932 г. на одном из заводов в штате Иллинойс, когда, благодаря анонимным опросам рабочих и служащих стало очевидным, что на заводе существовали неофициальные нормы поведения, в отдельных случаях препятствующие попыткам руководства усовершенствовать производство.

Именно после Готторнских исследований ученые стали задумываться о влиянии человеческих отношений и общения в коллективе на производительность труда.

В 70-е годы мысль о том, что организации имеют свои «культуры», высказывалась несколькими исследователями, например П. Тернером в 1971 г., С. Ганди в 1978 г., А. Петтигру в 1979 г. Основы теории организационной культуры, как считают многие ученые, были заложены антропологом Клифордом Гертцем в его книге «The Interpretation of Cultures», увидавшей свет в 1973 г.

Компонентами корпоративной культуры являются: 

  • принятая система лидерства; 
  • стили разрешения конфликтов; 
  • действующая система коммуникации; 
  • положение индивида в организации; 
  • особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений; 
  • принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Три уровня корпоративной культуры, выделенные Э. Шейном

Наиболее полное и популярное освещение корпоративной культуры дал Эдгар Шейн в 1981 г. Анализируя структуру организационной культуры, Эдгар Шейн выдвинул следующие постулаты:

Будущее развитие любой организации  обусловлено её прошлым опытом. Это вытекает из положения, что поведение членов организации определяется ценностями и базовыми представлениями, вырабатываемыми в результате исторического развития организации. Кроме того, большая роль в формировании и изменении организационной культуры отводится руководству организации. Именно поэтому эта концепция называется рациональной — формирование организационной культуры рассматривается как сознательный и контролируемый процесс. 

Появление рационалистических концепций организационной культуры связывают с именем Эдгара Шейна. Он определяет организационную культуру как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения проблем».  

Есть две группы проблем: 1) проблема выживания и адаптации при изменении внешних условий существования группы и 2) проблема интеграции внутренних процессов, обеспечивающих возможность этого выживания и адаптации. Любая группа с момента своего возникновения и до достижении ею стадии зрелости и упадка сталкивается с этими проблемами. При решении этих проблем и происходит формирование культуры организации. 

Процесс формирования культуры в некотором смысле идентичен процессу создания самой группы, поскольку «сущность» группы, характерные для её участников мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, называемых культурой. 

Эдгар Шейн считает, что культуру нужно изучать на трёх уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. 

Артефакты

Артефакты — это видимые организационные структуры и процессы, воспринимаемые факторы внутренней среды организации.

Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время её становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками. 

Провозглашаемые ценности

Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку.

Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям. 

В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится лидер или же прежний лидер пересмотрит стратегию и политику. И тогда провозглашаемые ценности отойдут, будут изменены. Во втором варианте, если организация достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в том, что идут по правильной дороге. Соответственно, и отношение к провозглашаемым ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на более глубокий уровень — уровень базовых представлений. 

Базовые представления

Базовые представления — это основа культуры организации, которую её члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений. 

Базовые представления или предположения — «глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что ещё более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Вероятнее всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Базовые представления кажутся членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое держится на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным. 

Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы её обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи.

Мы не заручаемся новыми представлениями в каждой из этих областей, попадая в новую группу или организацию. Каждый член новой группы привносит свой культурный «багаж», приобретенный им в предыдущих группах; когда же у новой группы возникает собственная история, она может изменить частично либо целиком эти представления, связанные с важнейшими областями её опыта. Из этих-то новых представлений и складывается культура данной конкретной группы. 

Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер». 

Существует также ордерная концепция корпоративной культуры: В соответствии с ордерным подходом организационная культура понимается как этико-детерминированный сложный социально-психологический порядок, имеющий как «внешний» (организационный), так и «внутренний» (личностный) аспекты. Ордерное определение организационной культуры гласит, что она есть сложный социопсихологический порядок интеракций, направляемых и регулируемых системой этических смыслов.

Основной функцией оргкультуры является упорядочивание всех видов активности, используемых в процессе достижения цели, стоящей перед организацией. Элементная база оргкультурной системы включает в себя материальные, нематериальные и смешанные (комбинированные) типы элементов. Две последних разновидности (комбинированные и нематериальные) делятся в свою очередь на три группы: а) эмоционально-образные; б) символические; в) рационально-рефлексивные группы элементов. Объяснительная модель происхождения культурных различий, обнаруживающих себя на уровне личности, исходит из представления о том, что лидер организации инициирует определенный тип управленческого взаимодействия, который в итоге и порождает всю сложную совокупность организационных взаимодействий /отношений, определяемых как социопсихологический ордер (порядок). Иначе: лидер задает тип управленческого взаимодействия, порождающий организационную культуру. 

Виды корпоративных культур по Дж. Зонненфельду

В типологии Дж. Зонненфельда (Jeffrey Sonnenfeld) различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников. 

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведётся активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей. 

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.  

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. 

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

Позитивный и негативный виды корпоративной культуры

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная культура — источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию. 

Критерии разделения культур на положительные и отрицательные складываются из нескольких составляющих (на основании классификации, предложенной С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук): 

  1. По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют «стабильные» (высокая степень) и «нестабильные» (низкая степень) культуры. Стабильная культура характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально-психологического статуса работников.  
  2. По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью. 
  3. По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяются «личностно-ориентированные» и «функционально-ориентированные» культуры. Первая фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Для второй основная ценность заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определённых моделей поведения.

По мнению С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук, характер организационной культуры проявляется через систему отношений: 

  1. отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности; 
  2. отношение работников к предприятию; 
  3. функциональные и межличностные отношения сотрудников.

Позитивная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития, а также ценность предприятия как условия реализации саморазвития. Негативная — отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна сотруднику, но не ценна с точки зрения его саморазвития и самореализации. Исследования «отрицательных» культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнёров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, то есть работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т. д. 

Позитивная культура характеризуется следующими особенностями социально-трудовых отношений: 

  1. Восприятие сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития. 
  2. Осознанное принятие личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Добросовестное отношение к своим производственным обязанностям становится нормой поведения работника. Общественное мнение негативно настроено к проявлениям фиктивной трудовой активности. 
  3. Ориентация сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. У работников формируется ощущение ответственности за качество продукта и порождает заинтересованность в его повышении. Трудовая деятельность любого вида приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу увлеченности своей работой. 
  4. Профессионально-трудовая деятельность позитивно влияет на личностное развитие.  
  5. Ощущение взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием как для самоуважения, так и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.

Что говорит о приоритетной важности грамотного построения корпоративной культуры в отдельно взятой организации, желающей добиться успеха.

Роль корпоративной  культуры

Четкие принципы корпоративной культуры способствуют реализации миссии, целей, задач и стратегии предприятия, обеспечивают прозрачное и эффективное управление предприятием в соответствии с требованиями современности. Усовершенствованные принципы корпоративной культуры содержат ключевые аспекты, способствующие ее развитию. Принципы формируются для компании в целом. Однако свои принципы могут формировать также и отдельные подразделения организации. Принципы корпоративной культуры отражают характер деятельности организации и особенности ее корпоративной культуры.

Таким образом, корпоративная культура рассматривается как главный механизм, который обеспечивает практическое повышение эффективности работы предприятия. Учитывая все положительные стороны корпоративной культуры, можно констатировать, что формирование ее высокого уровня для современных предприятий должно стать одной из важнейших стратегических целей их эффективного развития.

Интересные материалы на тему корпоративная культура

Корпоративная культура — e-xecutive.ru

Определение понятия.

Под понятием «корпоративная культура» принято иметь в виду моральные и духовные ценности, нормы взаимодействия, традиции, убеждения и ожидания каждой организации в отдельности, систему явно или неявно выраженных стандартов, которые возникли благодаря руководителям или в результате постоянной работы по развитию всего коллектива в целом.
Бытует мнение, что корпоративная культура компании ограничивается дресс-кодом и общими развлечениями. Но это не вполне достоверное утверждение. Одежда сотрудников и корпоративные вечеринки – это минимальная часть каждого внутреннего микроклимата компании, небольшие последствия его проявления.
На самом деле главная цель любой корпоративной культуры — помочь сотрудникам обрести чувство причастности, дать ощущение командного духа.
Такое понятие как «корпоративная культура» появилось в 1985 году в США и с тех пор это явление не прекращает развиваться и совершенствоваться.


Как влияет корпоративная культура на бизнес?

Корпоративная культура не имеет никого отношения к общему производственному процессу, но она оказывает прямое влияние на организационные вопросы. 
Для примера: производственная компания, которая изготовляет детские игрушки, будет и дальше изготовлять этот товар, а консалтинговая компания, которая занимается маркетинговыми исследованиями, будет и дальше предлагать эту услугу, при условии, что их бизнес будет ликвидным и рентабельным. Вопрос в том, какая роль в организации бизнеса отведена корпоративной культуре?
Корпоративная культура регулирует такие вопросы как продолжительность и частоту совещаний, запрет или разрешение на курение, внерабочие развлечения и поддержание командного духа, дресс-код, условия для диалога, объем отчетов, миссию и цели компании, дисциплину, стратегию поддержки и т. п. Все это прямо или косвенно влияет на общий процесс и успешность компании.
Не существует такой организации, где не существовало бы корпоративной культуры, ведь она определяет взаимоотношения в коллективе.
Надо заметить, что модель любой корпоративной культуры в первую очередь зависит от отношения собственника компании к миру, себе и собственно бизнесу. Таким образом, он транслирует в компанию свои личные ценности и принципы.


Последствия неправильной корпоративной культуры.

Внедрение корпоративной культуры может стать как благом, так и разрушительной силой для компании. Вот некоторые «подводные камни»:
1) Утверждение «Довольные сотрудники — довольные клиенты» может сыграть злую шутку над собственником и его компанией. Ведь общее благополучие сотрудников не всегда ведет к улучшению уровня их предпринимательских качеств.
2) Слишком жесткая схема корпоративной культуры уничтожает на корню ее дальнейшее развитие. За счет установленных формальных рамок и субординации могут быть незамеченными или отброшенными действительно ценные, новаторские, но неординарные идеи персонала. Как правило, это происходит из-за действующего принципа: «шаг влево, шаг вправо равняются расстрелу».
3) Если структура компании разрастается за границы одной страны, надо всегда пересмотреть и подкорректировать модель действующей корпоративной культуры в иностранном филиале. Ведь то, что хорошо в России не всегда приемлемо в Китае.
В любом случае, создавая модель корпоративной культуры, надо обращать внимание не на специфику бизнеса, а на географическое расположение компании, пол, возраст и социальное положение сотрудников. Ведь та схема корпоративных взаимоотношений, которая отлично работает в молодом коллективе, не будет эффективна в коллективе семейных людей.
При грамотном подходе корпоративная культура может стать эффективным средством управления, объединения организации и успешного становления компании на рынке.


Ссылки

  1. «Операция на душе» – изменение корпоративной культуры компании  

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Что такое корпоративная культура и зачем она нужна компании?

Для ответа на этот опрос предлагаю обратиться к определению понятия.

«Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

  • принятая система лидерства;

  • стили разрешения конфликтов;

  • действующая система коммуникации;

  • положение индивида в организации;

  • особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений;

  • принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы. »

Исходя из этого определения можно понять суть корпоративной культуры и ее необходимость развития и поддержания в компании.

Мне также нравится, как авторы раскрывают это понятие в книге «Корпоративная культура Тойота». Приведу цитату.

«Исследователи выделяют три уровня корпоративной культуры:

  1. Что мы видим

  2. Что нам говорят

  3. Во что люди на самом деле верят, что является мотивом их действий.»

Если мы представим тело человека с его системами жизнеобеспечения, то корпоративная культура – это кровеносная система, благодаря которой в организм поступает кислород, питательные вещества, способствующие эффективной работе всего организма.

Корпоративная культура – это и уровень развития системы управления персоналом в компании. Разрабатываются ли стратегия компании и кадровая политика, как осуществляют подбор персонала, его оценку, проводится ли обучение в компании, работают ли с брендом работодателя, какой уровень дохода у сотрудников, проводятся ли корпоративные мероприятия и на что они направленны. Это взаимозависимый друг от друга комплекс мероприятий, благодаря которому мы можем говорить о целостном представлении корпоративной культуры как инструмента управления компанией.

Существует несколько классификаций типов корпоративной культуры, приведу наиболее общие из них:

  1. Культура личности (в центре внимания профессионализм личности)

  2. Центристская культура (власть, иерархия, жесткий контроль)

  3. Формализованная культура (регламентация, жесткие нормы и правила)

  4. Инновационная культура (зависимость от внешней среды и достижение результатов).

 

Однако следует помнить, что главным драйверов корпоративной культуры является собственник компании. Именно собственник задает тон, правила игры, манеру общения, отношение к риску, систему ценностей и т.д.

В апреле этого года я проводила аудит системы управления персоналом в оценочной компании, и уже на этапе переговоров мне стало ясно, что преобладающий стиль управления авторитарный. Я ожидала, что буду проверять тщательнее, запросят промежуточный отчет и детальные рекомендации. Так и произошло.

Даже если эйчар и руководство компании целенаправленно не работает с корпоративной культурой – она все равно есть; персонал набирается исходя из ценностей главного управленца, его принципов ведения бизнеса и целей, которые он ставит перед собой.

На каком этапе нужно внедрение корпоративной культуры?

Как я уже сказала выше, корпоративная культура выстраивается с самого начала создания организации. Владелец компании – ее носитель.
К слову сказать, только 4% компаний проходят кризисный период от малого бизнеса к растущей компании. И то как вы начинаете свой бизнес зависит и Ваше дальнейшее будущее.
Здесь мы переходим к понятию бренда работодателя и бренду компании, а бренд компании необходимо выстраивать с самого первого звонка клиенту.

Заходя в макдональдс вы знаете, что зашли по адресу и знаете, как вас там обслужат и какое качество бургера подадут и видите, как одет персонал, планировку помещений, степень формальности отношений. Далее вы слышите, что вам говорят, то как все объясняют, почему все именно так, а не иначе. И о том, во что на самом деле верят люди, что является их мотивом действий, вы сможете увидеть в условиях стрессовой ситуации, например, в час пик, когда около кассы много народу. Именно в такие моменты можно наблюдать до какой степени сотрудники разделяют ценности и принципы компании.

Есть ли понимание правильная/неправильная корпоративная культура?

Нет плохого или хорошего кандидата, есть подходящие и не подходящие, аналогично и в отношении компаний. Деление на правильное или неправильное, не совсем корректно.
Существует понятие негативная и позитивная корпоративная культура. На мой взгляд эти понятия могли возникнкть по причине бездумных действия по внедрению новшеств в компанию из сферы управления персоналом, без учета специфики бизнеса, его владельца и рыночной ситуаций. Позитивная корпкультура характеризуется наличием всех вышеописанных компонентов, а также заданных норм, правил, процедур, принятия ценностей большинством членов коллектива компании.

Как понять работает или не работает корпоративная культура в компании?

Думаю, вы со мной согласитесь, что правила, нормы, ценности, которые красиво оформлены и висят на стенах компании, а их никто не соблюдает – повод задуматься.

Об эффективности мероприятий, направленных на развитие, поддержание корпоративной культуры можно судить по результатам опросов и анкетировании, показателю ROI (возврат на инвестиции), а также по уровню удовлетворенности клиентов (NPS), внедрение которого позволит повышать качество обслуживания внутри компании для внутреннего клиента (для подразделений и сотрудников компании).

В июне прошлого года я присутствовала на встрече технического отдела американской компании по производству шоколадок (сникерс, баунти и т.д.). С первых минут было понятно, что сотрудники – не простые люди. Что-то общее, целостное витало в воздухе и казалось, что присутствуешь на еженедельном совещании по важному вопросу на территории самого завода. Хотя все мероприятие происходило вечером и никак не относилось к работе.

Эта компания очень тщательно подбирает персонал и я считаю, что их компания обладает сильной корпоративной культурой. Это видно, слышно и чувствуется. При общении ты понимаешь, что сотрудник этой компании будет принимать решения исходя из ценностей компании и не потому, что они написаны на бумаге и так положено, а потому что он сам разделяет эти ценности и верит в них.

Почему вовлечение руководителей важно при построение корпоративной культуры?

В процессе управления изменениями существуют три категории персонала, которые принимают участия в изменениях и испытывают на себе изменения: спонсоры, агенты, целевики.

Линейные руководители в организации являются агентами изменений, т.е. они являются непосредственной движущей силой, которая будет влиять на сотрудников для реализации любых изменений, будь то корпоративная культура или новая система мотивации.

Говоря о вовлечение руководителей в процесс управления компанией, считаю, они априори должны быть вовлечены в процесс. У них выше мотивация, выше уровень ответственности и принятия решений.

Были ли в вашей практике примеры успешной трансляции корпоративной культуры с вовлечением руководителей и какова была длительность эффекта?

Трансляция, внедрение, перенос корпоративной культуры во многом зависит от региона, в который эта компания переезжает, или в котором она находится. Корпоративная культура восточных компаний сложно приживается в западных странах, другой менталитет. Именно поэтому во многих компаниях иностранные владельцы стараются оставить хотя бы одного западного ТОП менеджера, который будет нести и распространять дух компании.  

Так, например, работая в немецкой компании Интерпринт, решение об обязательном нахождении на территории завода в России экспата ТОП менеджера было принципиальным.

В 2008 году, работая в европейской компании – лидер на рынке товаров для дома – наблюдала практический опыт. Это была динамичная компания, стимулирующая на достижения и постановку амбициозных целей, открытую обратную связь и прямой диалог с руководством, была принята политика открытых дверей. Все руководство, включая локальных и менеджеров мирового уровня, приезжая из головного офиса декларировали и показывали своим примером как надо работать, говорить и решать производственные задачи.

Вопрос о длительности эффекта относится к процессу адаптации и принятии новых изменений сотрудниками. Так например, сейчас во многих компаниях внедряются SCRUM  и Agile инструменты управления проектами, командами, проведения совещаний. Не все готовы к изменениям, так устроен человек. Часть людей примут изменения, а часть уйдет. Задача менеджера по персоналу подобрать нового сотрудника под новые условия, чтобы он легко адаптировался к изменениям и помогал остальным.

Что бы вы посоветовали своим коллегам, которые планируют внедрение корпоративной культуры. 

Сейчас модно говорить о коучинге, вовлеченности, rework, scrum, agile, спиральной динамике Грейвза, бирюзовых компаниях будущего, VUCA мире и т. д. Думаю, что главное здесь, как и в жизни – оставаться Человеком и включать голову.

Формировать стратегическую цель и принципы, которых вы будете придерживаться при решении задач. Ориентироваться на человека, но учитывать человеческий фактор.

Ставить задачи на квартал с конкретными показателями, знать и видеть перед глазами генеральную цель на 10 и 25 лет. Спрашивать людей, что им не нравиться и что они хотят улучшить? Что они сделают по-другому в следующий раз и как они оценивают вашу работу?

Создавать и внедрять стандарты работы, постараться избежать бюрократии и сложной процедуры согласования. Быть готовыми меняться и адаптироваться с учетом скорости изменения внешней среды.

Каждый человек – уникален, даже если два человека решат производить один и тот же продукт; так и корпоративная культура – неподражаема для каждой конкретной организации. Наша задача сделать ее управляемой.

Благодарим за интервью Оксану Ракитянскую, руководителя онлайн агентства hrm-online. ru, эксперт по вовлеченности персонала, МВА, сертифицированный директор по персоналу, wellness консультант, коуч. Опыт в области управления персоналом более 8 лет, в сфере продаж более 3 лет.

Беседовала Мария Савченко

 

Двенадцать типов корпоративных культур | Организационная психология и корпоративная культура

Время чтения — 18 минут, материалы по теме +15. Статья написана в 2017 году, дополнена 04.09.2020.

В профессиональной литературе типологии корпоративных культур рассматриваются через культурологический подход, анализ концентрации и распределения власти, изучения взаимоотношений и др. Предлагаемая в статье типология корпоративных культур основана на рассмотрении процесса постановки задач сотрудникам и достижения ими KPI.

1 Культура торговых организаций

Фактор объема сделок для торговых организаций критичен, поэтому от сотрудников требуют быстрых решений для реализации товаров и услуг. Здесь корпоративная культура ориентирована на формирование дружного коллектива, т.к. долгосрочные цели и более глубокие ценности организации не интересны сотрудникам, ориентированным на выполнение плана, как единственного критерия оценки их успешности.

Корпоративное обучение сфокусировано на тренировке навыков персонала обеспечивать большое количество контактов с покупателями. Критерии качества взаимодействия с покупателями и сервис всегда вторичны. Сотрудники – молодые люди, смело идущие на эксперименты. Ценности компании не имеют для них большого значения, т.к. большинство из них рассматривают своё место работы как временное, как первую ступень в карьерной лестнице.

2 Спекулятивная культура

Существует в банковских и трейдерских компаниях. Бизнес компаний ориентирован на умение сотрудников быстро принимать решения в ситуации меняющегося рынка и заключать сделки на разнице курса. В отличие от торговых организаций, сотрудникам дается гораздо меньше времени на взаимодействие с клиентом.

Большая степень риска при совершении сделок и высокая финансовая ответственность за результат – основные факторы стрессовых условий работы. Сотрудники, как правило, закрыты, суеверны (!), эгоцентричны. Корпоративная культура основана на признании личных заслуг и создании комфортных условий для работы, самореализации, но не более того.

3 Административная культура

Как правило, административная корпоративная культура присутствует в организациях на классических рынках, которые характеризуются прогнозируемостью, стабильностью, такие рынки не подвержены резким изменениям, а присутствие на таких рынках обеспечивается масштабом охвата покупателей. Такие организации ориентированы на соблюдении форм и правил ведения бизнеса.

От сотрудников требуется четкое выполнение внутренних регламентов и соблюдение отчетности. В большинстве организаций нет взаимосвязи между результатом деятельности и его финансовой оценкой. KPI оценивается по выполнению внутренних показателей. Бизнес цели организаций на классических рынках – сохранение своей доли рынка.

4 Культура долгосрочных целей

Это тип корпоративной культуры организаций, которые созданы для реализации инвестиционных планов или развития долгосрочных производственных или инфраструктурных проектов.

Такие организации следуют бизнес-плану, поэтому задачи, которые ставятся перед сотрудниками, а также их действия заранее предусмотрены и оговорены. Поскольку бизнес-планы подвержены минимальным изменениям в течение длительного срока, то в обязанности сотрудников входит аккуратное выполнение своих повседневных задач.

Любые изменения проходят тщательную проверку и анализ. Отличие от административной культуры – это достижение новых бизнес-целей, которые хоть и являются долгосрочными, но, как правило, становятся прорывными для экономики. Поэтому в сотрудниках ценятся экспертные оценка и знания, умение обеспечить фундаментальное развитие технологий или обеспечить грамотную реализацию задуманных процессов. Не смотря на длительный срок реализации, отношение к качеству работы – самый главный приоритет.

5 Вертикаль власти

Корпоративная культура, построенная лидером организации. Такие организации характеризуются строгой иерархией. Принятие решений, постановка задач сотрудникам, а также рассмотрение достижения KPI осуществляется централизовано. Успех таких компаний зависит от успеха самого лидера.

От сотрудников требуется полное подчинение всем «правилам», установленным в компании. Появление второго лидера исключено, самореализация невозможна, т.к. вся карьера зависит от волеизъявления одного человека. Поскольку результаты работы сотрудников оцениваются субъективно, то в таких компаниях всегда есть конфликты сотрудников с вышестоящим руководством.

6 Корпоративная культура с распределением задач и зон ответственности

Она характеризуется рациональным распределением функциональных обязанностей и зон ответственности. Контроль осуществляется небольшим по численности руководящим составом. Деятельность, развитие, а также определение достижений каждого подразделения соответствует определенным правилам и регламентам.

Поскольку основным моментом влияния и контроля являются правила и процедуры, то функционирование организаций с данным типом культуры в большей мере зависит от рационализации деятельности, распределения работы, ответственности и прав сотрудников в целом, а не от личного вклада каждого сотрудника.

7 Корпоративная культура в среде профессионалов

Организации с данным типом корпоративной культуры сфокусированы на выполнение задач. Влияние на производственные процессы, распределение ресурсов и постановку задач имеют, главным образом, отраслевые эксперты, обладающие необходимыми знаниями при реализации проекта.

Предполагается, что эксперт обладает полным арсеналом средств для выполнения поставленной задачи, и справедливо рассчитывать, что он выполнит эту задачу максимально эффективно и в кратчайшие сроки – он профессионал. Все остальные ресурсы компании отдаются в распоряжение эксперта.

8 Корпоративная культура в творческой среде

Как правило, основу организаций с такой корпоративной культурой составляют творческие люди. Такие организации создаются не для достижения каких-то общих целей, а являются объединением людей, нацеленных на самореализацию. Общение внутри организации носит формальный характер.

Задачи, которые решают её сотрудники относятся к сфере самореализации и проявления собственной индивидуальности. Эффективность труда сотрудников организации носят субъективный характер.

9 Клановая корпоративная культура

Описана Уильямом Оучи как дополнительная форма объединения и сосуществования сотрудников внутри компании, независимо от типа корпоративной культуры. Характеризуется как корпоративная субкультура, состоящая из нескольких сотрудников (клан), которые оказывают поддержку друг другу в решении корпоративных вопросов. Система ценностей, т. е. корпоративной субкультуры, формируется самим кланом.

Вступление в клан описано в советской и российской литературе как социальное явление – «прописка в коллективе». Принадлежность к клану позволяет сотрудникам быстро и беспрепятственно выполнять свои непосредственные задачи. В зависимости от силы клана, задачи, поставленные сотрудникам со стороны руководства, могут быть трансформированы, делегированы «нужным людям» или частично проигнорированы.

10 Корпоративная культура «прорыва»

Характерна для startup-проектов, когда команда увлеченных людей готовится к запуску нового сервиса или технологии. Рациональные составляющие в действиях сотрудников внутри проекта могут быть разные. Эмоциональная составляющая подчинена логике – создание продукта, который получит признание рынка.

Будущий успех проекта – обязательный компонент корпоративной культуры. Команда может пожертвовать многим ради достижения своей цели. От сотрудников требуется полная преданность проекту (вера в идею) и полная самоотдача сейчас, ради успеха в будущем.

11 Цифровая корпоративная культура

Элементы этого типа корпоративной культуры присутствуют в любой организации в той или иной степени. Данный тип корпоративной культуры является скорее дополнительным к базовой типологии, но по критерию постановки задач сотрудниками достижению KPI может рассматриваться как самостоятельный.

В современном глобальном мире цифровой способ коммуникации является основным и требует своей культуры общения, формы и времени реагирования. Цифровая корпоративная культура характеризуется быстрой обратной связью, что в свою очередь влечет быстрое принятие решений и незамедлительную обработку входящей и исходящей информации. Это внешние атрибуты цифровой корпоративной культуры.

Содержание цифровой корпоративной культуры определяется регламентами общения и ведения проектов в программах, приложениях, мессенджерах и пр. Особенности таких регламентов и будут характеризовать цифровую корпоративную культуру и давать ориентиры для сравнения с другими типами корпоративной культуры.

Минусы цифровой корпоративной культуры: а) дополнительное напряжение на сотрудников, которые в цифровом мире должны быть на связи в режиме постоянного доступа и реагирования; б) дополнительная бюрократическая нагрузка в тех случаях, когда программы и приложения не отлажены и/или не полностью соответствуют бизнес-процессам организации, что в свою очередь вызывает раздражение сотрудников и конфликты с IT-службой.

«Цифровая диктатура: как компании превращают дистанционную работу в ад». Forbes.ru. 15.04.2020.

«Минтруд разъяснил порядок перевода сотрудников на удаленную работу». Gazeta.ru. 11.08.2020.

12 Корпоративная культура «кризиса»

Данная корпоративная культура характерна для компаний, в которых культивируется дух «сильных менеджеров», которые способны самостоятельно возглавить направление бизнеса, новый проект. Для пополнения команды эффективных менеджеров в коллектив набирают потенциальных участников команды. При этом коллектив четко делится на две группы: членов основной команды и новичков, которые ещё не подтвердили свои компетенции в деле.

Чтобы понять, на что способны новички, им создают кризисные условия (например, административное давление, завышенные планы, ограничение ресурсов, многовекторные задачи и пр.) и смотрят на принимаемые ими решения. Если новичок проходит испытание, то его берут в основную команду и вкладываются в его обучение и развитие.

Преимущество такой корпоративной культуры в том, что члены основной команды – настоящая боевая бизнес-единица, способная свернуть горы. Стоит отметить, что менеджеров основного звена погружают в кризисные условия в течение всего времени работы, но, как правило, они очень быстро решают поставленные задачи.

12 +1 Корпоративная культура, основанная на контрактах

Корпоративная культура в таких организациях или объединениях имеет четкое описание и регламентацию, а также содержит требования к поведению членов команды. Более того, индивидуальными контрактами могут устанавливаться дополнительные требования к тем или иным участникам коллектива. 

Подписывая контракт, будущий сотрудник соглашается строго соблюдать условия общения внутри коллектива, принципы существования компании в бизнес-среде и обществе, а также обязуется выполнять требования, которые предъявляются к нему самому. Невыполнение контракта влечет за собой солидные штрафы.

В качестве примера можно привести творческие коллективы, спортивные команды, профессиональные союзы трудовых коллективов.

В исследовании консалтинговой компании «Делойт» – «Международные тенденции в сфере управления персоналом» за 2018 год современные руководители всё больше рассматривают возможность заключения персональных контрактов со своими сотрудниками. Таким образом, корпоративная культура, являясь частью контракта, переходит в статус корпоративного гражданства сотрудника.

Согласно исследованию «Международные тенденции в сфере управления персоналом» за 2018 год, проведнного консалтинговой компании «Делойт», одним из важнейших требований к соверменным руководителям является умение наладить рабочую атмосферу внутри многокультурного коллектива, в том числе между сотрудниками разных поколений, взглядов и убеждений.

Посмотрите Карту Первопроходцы-Переселенцы-Колонисты, которая может быть применена для оценки восприятия сотрудниками деятельности компании, в которой они работают.

Когда корпоративная культура не работает?
  • Двойные стандарты руководства. Корпоративная культура присутствует в любой организации, независимо от того, насколько осознанно ведется её разработка и внедрение. На практике нередки случаи, когда руководители организаций, провозгласив одни ценности, в процессе деятельности придерживаются совершенно других взглядов. Управленческие решения, принятые в обход и без учета ранее озвученных стандартов, подрывают веру сотрудников в собственных руководителей. В коллективе утверждается мнение, что в определенный момент руководство не будет соблюдать никакие договоренности.
  • Равнодушие сотрудников. Речь про ситуации, когда предлагаемые сотрудникам ценности, правила и стандарты, не соблюдают ни сотрудники, ни сами менеджеры. Такие организации начинают жить по неофициальным правилам. Игнорирование предлагаемой или, в данном случае, навязываемой корпоративной культуры происходит из-за несоответствия собственных целей сотрудников и бизнес-целей организации в целом. Здесь можно наблюдать ошибку при выборе типа внедряемой корпоративной культуры и/или попытке руководства выдать желаемое за действительное.
  • Конфликт локальных корпоративных культур. Часто встречающееся явление. Возьмем для примера среднюю организацию, где есть отдел продаж и производственный персонал. Менеджеры по продажам работают с учетом стандартов корпоративной культуры торговой организации: больше контактов, больше привлечения, чтобы выполнить план, т.е. они создают объем. В отделе продаж безразлично отнесутся к производственным проблемам, т.к. клиенты «на дороге не валяются». Сотрудники производственного звена, создающие продукт организации, действуют в условиях других типов корпоративных культур и ориентированы на выполнение задач, не забывая про качество. Чтобы не допустить ошибки или брака в условиях повышенного объема заказов, производственники начинают тянуть сроки, работать сверхурочно, и, как показывает практика, отдел продаж начинает наседать и требовать выполнения, т.к. все заказы срочные, все клиенты приоритетные и т.д. Разновекторные задача отделов рано или поздно приведут к внутренним конфликтам.
  • Несоответствие корпоративной стратегии. Как отмечают консультанты из Boston Consulting Group – корпоративная культура отражает менталитет исполнителей. Если выполнение поставленных перед организацией задач будет доверено неквалифицированным или недостаточно мотивированных сотрудникам, то провала не избежать. Каждой выбранной корпоративной стратегии должна соответствовать и внедряемая корпоративная культура. Как правило, помощь консультантов нужна при адаптации стратегии из-за меняющихся условий рынка, т.к. корпоративную культуру в сжатые сроки не перестроить.
  • Несоответствие восприятию на рынке. Не нужно забывать, что корпоративная культура – это составляющая бренда. Если, например, культивируемый в организации дружелюбный стиль общения между сотрудниками не распространяется на общение с клиентами и партнерами во внешнем мире, то это приведет к дисбалансу, прежде всего внутри организации. Это можно наблюдать, когда клиентов называют «злодеями», «пиполом» и пр. Некоторые сотрудники явно или косвенно будут трансляторами такого отношения. Не стоит забывать о том, что с клиентами и партнерами общаются не только сотрудники отдела продаж и производственники, но и бухгалтеры, юристы, водители, секретари, курьеры и др. Поэтому заявляемые стандарты корпоративной культуры должны быть с сотрудниками всегда и везде, они должны быть внутри каждого сотрудника.

Посмотрите также Карту Идейные-Прагматичные-Коллективные, которая может быть применена для определения степени лояльности сотрудников к ценностям вашей организации.

Авторы: Елена Афанасьева и Илья Тишкин, на основе собственного материала.

Материалы по теме:

Существует пять видов корпоративных культур: от той, которую не пожелаешь врагу, до самой желанной. Harward Business Review. 14.07.2017.

Сплошная ложь: почему корпоративные ценности часто оказываются профанацией. Harward Business Review. 06.02.2018.

Брайан Робертсон о принципах холакратии — системы управления компаниями, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются среди всех сотрудников. РБК. 23.03.2018.

«Навигатор по корпоративной культуре» Harward Business Review. 14.04.2018.

Большинство корпоративных тимбилдингов — пустая трата времени и денег. Harward Business Review. 19.09.2018.

Сейчас 5 рабочих поколений. Как помочь им ужиться в одном офисе? Rusbase. ru. 13.02.2019.

«Международные тенденции в сфере управления персоналом» за 2018 год, исследование «Делойт» Консалтинговая компания «Константа». 25.04.2019.

«Исследование предпочтений типов корпоративной культуры среди представителей работодателей» SuperJob.ru, 30.04.2019.

«Исследование международной консалтинговой фирмы Oliver Wyman «Корпоративная культура в России. 2019» Harvard Business Review. 12.07.2019.

«Исследование компании Ward Howel о карьерном развитии поколений Y и Z, а также взглядах молодежи на корпоративную культуру компаний.» Harvard Business Review. 23.07.2020.

Какая корпоративная культура нужна вашему бренду?

Автор — Дениз Ли Йон (Denise Lee Yohn), бизнес-тренер по организации брендов, список клиентов включает в себя Sony, Frito-Lay, Burger King, Nautica (США).

Важно определить фундаментальные ценности, необходимые для развития желаемой культуры. Речь идет о важнейших и устойчивых принципах и приоритетах, которые определяют желаемый образ мышления и поведение каждого, кто работает в компании; это основа основ культуры. Они отражают то, что важно для организации, и при правильном использовании формируют мировоззрение и образ действий ее сотрудников.

Если вы знаете, какие типы фундаментальных ценностей вам нужны в соответствии с нужным образом бренда, вы сможете разработать и другие аспекты внутренней культуры, так чтобы они соответствовали ключевым принципам, развивали и усиливали их.

Например, если вы позиционируете свой бренд как прорывной, вы должны развивать культуру принятия рисков, чтобы ваши сотрудники не боялись действовать смело и нарушать установления рынка.

Нет смысла разрабатывать цели или принципы, чтобы вдохновить и вовлечь сотрудников, если они не связаны с тем, как компания вдохновляет и вовлекает своих покупателей.

Подробнее: Harvard Business Review, Ведомости, Managment.com.ua

Корпоративная культура и ее роль.

«Создание корпоративной культуры чаще всего происходит стихийно. Она складывается из обломков культур, привнесенных разными людьми из предыдущих коллективов, и часто не соответствует стремлениям руководства».

Неофициальная корпоративная культура

проявляется в управленческом стиле и реальных взаимодействиях между сотрудниками.

 Официальная корпоративная культура

отражена в корпоративном кодексе компании: (миссия, видение, слоганы, ценности, цели, правила и нормы внутреннего и внешнего поведения и взаимодействий).

Рассогласование официальной и неофициальной корпоративной культуры приводит к ухудшению адаптации новых сотрудников, повышению тревожности работников и снижению мотивации.

Насколько сильно отличается корпоративная культура в России от корпоративной культуры европейских стран?

Каждая успешная организация  оценивает себя по различным критериям. В производстве (неважно, — российском или иностранном) на первом месте стоят технологичность, реализуемость, соответствие нормам и критериям качества. В коммерческих структурах любой национальной принадлежности всегда на первом месте стоит объем продаж,  соответствие требованиям рынка, клиентоориентированность.  Согласно этим ценностям выстраиваются правила поведения и требования к людям.

Очень часто в основе культуры организации лежат опыт и ценности учредителей или первых лиц компании. Если первые лица привыкли сидеть на работе до поздней ночи, то и сотрудники должны будут придерживаться этого правила, даже, если в этом нет производственной необходимости. Если первые лица компании привыкли решать все вопросы, вплоть до закупок скрепок, то  сотрудники такой компании не должны стремиться что-либо делать самостоятельно. А самостоятельные и стремящиеся принимать ответственные решения никогда не приживутся в такой структуре. 

Таким образом, корпоративная культура компании представляет собой некие ценности и нормы, разделяемые сотрудниками данной организации. Эти ценности находят свое воплощение в символах, легендах, героях, девизах и церемониях:  где-то с утра поют гимны (российская компания), а где-то каждый день перед началом рабочего дня зачитывают ценности (иностранная). И, замечу, обе эти компании вполне успешны на рынке. Просто очень важно четко сформулировать, кто мы такие и чего хотим. И, конечно, определив это, положить в основу подбора персонала.

И поэтому при приеме на работу на российское производство  транснациональной компании  основным  критерием отсева стал  вопрос: « Как Вы будете вести себя, если на производстве возникнет пожар?». Правильный ответ — согласно инструкции, ответ по-русски — бежать и пытаться его тушить. Поэтому только 1 из 5 претендентов правильно отвечал на поставленный вопрос, но этот один полностью соответствовал корпоративной культуре этой компании и обеспечивал ее успех.

С другой стороны, один наш клиент, финансовый директор  крупнейшей иностранной компании, переехав  из России в Швейцарию, очень горевал, рассказывая о том, как легко было работать с русскими подчиненными, которые, если было необходимо, оставались работать допоздна, не требуя компенсации, тогда как швейцарские сотрудники уходили с работы в 17.00 независимо от того, выполнена была поставленная задача, или нет.

Таким образом, дальновидные  руководители успешных предприятий рассматривают корпоративную культуру организации как  стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки,  обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимания.  И, строго говоря, не важно, какова национальная принадлежность компании. Важно осознавать свои особенности, подбирать себе сотрудников в соответствии с этими особенностями  и всегда быть открытым обратной связи, чтобы не упустить момент, когда неофициальная культура начнет расходиться с официальной.

Формирование корпоративной культуры. Принципы и примеры. | HR-elearning

Что такое корпоративная культура?

Сегодня достаточно часто можно слышать такой новый термин как корпоративная культура и в российском бизнесе пока еще редко распространенный. Но многие понимают его совершенно неверно, полагая, что культура в компании, это необходимость приходить на работу к определенному часу, носить определенную одежду и совместно отмечать праздники.

По сути она предполагает свод основных положений в компании с набором социальных норм и ценностей, которые разделяют большинство работников. Корпоративная культура это сложнейшая совокупность различных систем поведения, касающихся как персонала, так и руководителей. В некотором смысле она играет роль кнута и пряника, мотивируя сотрудников к соблюдению принятых правил, и, одновременно, давая уверенность в будущем и возможность продвижения по карьерной лестнице.

Носителями корпоративной культуры в компании являются абсолютно все – от простой уборщицы, до генерального директора.

У любого взрослого человека складывается своя модель поведения и восприятия окружающего мира, изменить которые практически невозможно. При работе в коллективе с другими сотрудниками это различное мировосприятие неизбежно приводит к спорам и конфликтам, которые резко снижают эффективность работы компании.

Поэтому, в тех компаниях, где нет сформированной корпоративной культуры, нет и налаженного командного труда.

Офис компании, без преувеличения, должен стать для сотрудников вторым, а, для многих, и первым, домом, в котором действуют свои правила и существуют определенные цели. Соответственно, и взаимоотношения между членами коллектива должны быть такими, чтобы они понимали друг друга без слов, а вероятность возникновения конфликтов была сведена к минимуму.

Корпоративная культура это целая модель поведения и взаимоотношений, которая не сводится к простому уставу или своду правил. Она не может быть универсальной и должна учитывать специфику деятельности компании, состав коллектива ее сотрудников, взаимоотношения с клиентами и ряд других важных моментов.

В любом коллективе неизбежно происходит формирование взаимоотношений и правил, появляются свои лидеры и те, на ком, как говорят, «можно ездить». Если этот процесс пущен на самотек, то его результат может быть негативным в плане эффективной работы компании. Поэтому необходимо изначально формировать корпоративную культуру в том русле, которое выгодно руководителю. Любую проблему проще предусмотреть заранее, чем потом заниматься ее разрешением.

Итак, подытожим и определим, из чего состоит корпоративная культура:

  • Символика, идеология, ценности, цели, девиз, ритуалы компании;
  • социальных норм поведения в компании;
  • системы коммуникаций в компании;
  • положения каждого человека в компании.
  • утвержденной системы лидерства;
  • стилей решения конфликтных ситуаций;

Основные принципы формирования корпоративной культуры:

Свобода. Каждому человеку жизненно необходимо ощущение свободы, иначе личность, зажатая в неприемлемые ей рамки, придет к внутреннему конфликту. Должно быть мягкое ограничение личной свободы общими ценностями и целями компании. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее сотрудник будет следовать принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Все мероприятия и правила должны подчеркивать равенство свобод и привилегий сотрудников независимо от их должностей.

Общечеловеческие духовные ценности. Не приводите к внутреннему конфликту сотрудников в выборе между общечеловеческими духовными ценностями и вашей корпоративной культурой.

Неэффективные меры формирования корпоративной культуры:

  1. Административное насаждение правил и норм.  Введение системы штрафов, контроль за сотрудником и прочие устрашающие меры. В результате происходит построение бизнеса на страхах, а основное место будет занимать культ руководства. Безуспешными оказываются все попытки по формированию корпоративной культуры.
  2. Назначение ответственных за создание КК. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием неорганичной псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом.
  3. Привлечение внешних специалистов. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру.

 

Некоторые приемы реализации корпоративной культуры в организации.

  1. Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.
  2. Регулярное проведение выступлений руководством компании, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.
  3. Особые традиции в компании – к примеру, организация торжеств в честь дня рождения организации, федеральных и профессиональных праздников.
  4. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления знаменитых людей, тренеров, лучших работников, освещающих цели и достижения перед коллективом.
  5. Обучение персонала профессиональным навыкам, лидерству, личной эффективности и настройка на успешность.
  6. Четко проработанная и прозрачная система мотивации персонала и формирование самомотивации.
  7. Адаптация новичков, с ознакомлением корпоративной культурой и этикой поведения в коллективе.
  8. Мероприятия по тимбилдингу.
  9. Проведение спортивных мероприятий, экскурсий, турпоездок, совместного досуга вне стен организации.
  10. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников, проведенных мероприятий и торжеств.

Чтобы корпоративная культура работала на компанию, необходимо соблюдение главных принципов её формирования. Данное условие крайне важно для быстро растущих российских компаний. При ощущении последовательного, свободного и справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений.

Предстоит действительно сложная работа, однако результат полностью оправдывает подобные действия.

9 компаний с потрясающей корпоративной культурой

Похожие методы работы могут по-разному работать в разных компаниях. То, что хорошо прижилось в одном коллективе может стать абсолютно не приемлемым для другого.

Entrepreneur предлагает позаимствовать у успешных компаний идеи относительно построения корпоративной культуры и постараться максимально эффективно применить их в своей работе.

Zappos

Zappos стала известной скорее благодаря своей корпоративной культуре, чем обуви, которую она продает онлайн. Так какая же у них корпоративная культура?

При приеме на работу очень важно собеседование. В первый день начала обучения всем соискателям компания предлагает заплатить 2 000 долларов, если те немедленно откажутся от работы в Zappos. По статистике, на это идут единицы. Каждому члену команды прививают 10 основных ценностей работы в команде. Повышение зарплаты зависит исключительно от сотрудника и от того, как он работает, но не от офисной политики. Часть бюджета компании выделяется на тимбилдинг и развитие корпоративной культуры.

Основная мысль

Zappos нанимает сотрудников, чьи взгляды соответствуют корпоративной культуре компании. Это позволяет сотрудникам чувствовать себя комфортно. А счастливые сотрудники — залог довольных клиентов.

Warby Parker

Компания Warby Parker специализируется на производстве и продаже очков. Они работают с 2010 года. Очки продают напрямую клиентам, без посредников, что позволяет удерживать цены на доступном уровне.

Корпоративная культура в Warby Parker направлена на стимулирование работы. Компания постоянно проводит необычные обеды, различные мероприятия и другие развлекательные программы. Сотрудники всегда с нетерпением ждут подобных мероприятий. Организаторы используют методы, которые позволяют убедиться в том, что в команде все нормально, настаивают, чтобы все присутствовали на обедах.

Основная мысль

Warby Parker создавали корпоративную культуру преднамеренно. Специальная группа придумывала различные мероприятия с целью объединения сотрудников в одно целое. Великая корпоративная культура не возникает сама по себе.

Southwest Airlines

Авиакомпании часто высмеивают за плохое обслуживание, но Southwest Airlines разрушает представление о плохом сервисе. Клиенты всегда отмечают, что в компании счастливые дружелюбные сотрудники, всегда готовые прийти на помощь.

Southwest Airlines не новичок на рынке, ей уже 43 года. За все это время компания сумела объединить сотрудников ради общего дела, и все всегда стараются делать клиентов счастливыми.

Основная мысль

Люди, которые что-то делают ради достижения определенной цели, захотят быть частью всего процесса и смогут сделать намного больше, чем от них ожидают.

Twitter

Сотрудников Twitter тяжело остановить и заставить прекратить восхищаться культурой компании. Встречи на крыше, дружественные сотрудники и командно-ориентированная среда, в которой каждый человек мотивируется целями компании, вызывают только похвалу.

Сотрудники Twitter также могут рассчитывать на бесплатное питание в штаб-квартире в Сан-Франциско, также тут они могут заниматься йогой и пользоваться другими преимуществами работы в компании. Все это немного необычно в мире стартапов.

Сотрудники не могут прекратить говорить о том, как они любят работать с другими умными людьми. Работники бредят о том, что каждый из них – это часть компании, которая делает что-то полезное. И никто не может оставить работу, пока не выполнена определенная задача.

Основная мысль

Вы ничего не сможете сделать с командой, в которой все очень хорошо относятся друг к другу и им нравится то, что они делают. Ни одна программа или правила не сделают сотрудников настолько счастливыми, как понимание для чего они работают.

Chevron

В то время, как нефтегазовые компании являются основными целями для грязных сплетен среди многих пиарщиков и журналистов, о Chevron стоит вспомнить, как о компании с хорошей корпоративной культурой. По сравнению с другими аналогичными компаниями, в Chevron отмечают заботу о безопасности, поддержку сотрудников и членов команды.

Chevron демонстрирует заботу о сотрудниках, создавая на территории предприятия фитнесс-центры и разные спортивные клубы. В компании предлагают и другие программы в области здравоохранения. Также Chevron заставляет сотрудников делать перерывы в течение рабочего дня. Таким образом в компании демонстрируют заботу о своих людях.

Основная мысль

Ваша корпоративная культура не должна ограничиваться играми в настольный теннис и бесплатным пивом. Необходимо просто дать сотрудникам понять, что они в безопасности и все могут положиться друг на друга.

SquareSpace

Этот успешный стартап называют одним из лучших рабочих мест в Нью-Йорке. Его корпоративная культура открытая, простая и творческая. Открытость состоит в том, что у них нету четких граней между сотрудниками. И персонал, и руководство работают в одинаковых условиях. Подобный подход, как правило, характерный для стартапов, а в процессе роста компании все сложнее управлять коллективом, не отмечая при этом различия между должностями.

SquareSpace также предлагает множество льгот, покрывает медицинскую страховку, предоставляет гибкие отпуска, обеспечивает питание и организацию различных мероприятий. Все эти мероприятия значительно помогают создать командный дух, но, кроме них, в SquareSpace делают акценты на открытом общении руководства с подчиненными.

Основная мысль

Сотрудники чувствуют, что их слышат, когда руководство не пытается всеми силами показать где чье место. Когда люди знают, что их уважают, то повышается их работоспособность.

Google

Было бы не логично не упомянуть Google в перечне компаний с высокой корпоративной культурой.

Google является синонимом корпоративной культуры уже на протяжении многих лет и задает тон работы многим новым стартапам. Бесплатное питание, различные экскурсии, финансовые бонусы, открытые выступления высшего руководства, тренажерные залы – это не все преимущества, которые предоставляет компания. Не зря ее сотрудники считаются лучшими.

Поскольку за годы существования компания заметно выросла, сложно внедрить единые стандарты корпоративной культуры в численных офисах и подразделениях. Поэтому деятельность компании нацелена на то, что важно обеспечить абсолютно всех сотрудников комфортными условиями работы.

Несмотря на то, что Google постоянно активно работает над созданием комфортных условий, из-за специфики работы сотрудникам постоянно приходится сталкиваться со стрессовыми ситуациями, особенно если не получается найти баланс между работой и личной жизнью.

Основная мысль

Даже очень хорошо развитая корпоративная культура должна учитывать развитие компании. Развивать культуру необходимо наровне с бизнесом.

Facebook

Так же, как и Google, Facebook стала компанией, которая считается синонимом уникальной корпоративной культуры.

Facebook, как и многие подобные компании, предлагает своим сотрудникам много еды, различные акции, открытые офисные помещения, фокусируется на открытом командном общении, что способствует личностному росту сотрудников и возможности для обучения в процессе работы.

Тем не менее, из-за специфики работы компании, сотрудникам постоянно приходится сталкиваться со стрессовыми ситуациями. Поэтому в Facebook создали специальные помещения, где сотрудники могут отдыхать. Все работают в открытом офисном пространстве, без особых ограничений. Простота в организации пространства позволяет всем чувствовать себя на равных.

Основная мысль

Ваша корпоративная культура поможет новым сотрудникам максимально быстро стать частью коллектива, что позволит быть максимально конкурентоспособными. Вы должны выделяться среди других компаний, которые ведут борьбу за высококвалифицированных работников.

Adobe

Adobe является компанией, которая не боится доверять сотрудникам сложные проекты и поддерживает их во время выполнения сложных задач. В то же время, как и дургие, компания предоставляет своим сотрудникам множество льгот, но мало внимания уделяют мелочам. Вместо этого Adobe максимально доверяет своим работникам.

Продукты Adobe считаются синонимом творчества, поэтому максимум внимания уделяют тем, кто их создает. К примеру, Adobe не использует рейтинги, которые показывают кто из сотрудников на каком уровне работает. Они считают, что подобные вещи только демотивируют. Менеджеры берут на себя роль тренеров, которые пытаются установить для сотрудников цели и определить, как их оценят в итоге.

Каждый сотрудник знает, что если он выполнит работу на высоком уровне, то это обязательно оценят. В то же время никого не наказывают за ошибки.

Основная мысль

Доверие сотрудникам позволит компании работать максимально эффективно. Оно поможет вашим работникам чувствовать себя независимо, и они будут стремиться обеспечить рост компании.

Многие компании предлагают похожие принципы построения корпоративной культуры. Но у все можно выделить основной момент – доверие к сотрудникам.

Но не стоит все внимание уделять корпоративной культуре. Это может привести к злоупотреблениям со стороны сотрудников. Сделать довольными всех невозможно.

Источник:http://ubr.ua/

Добавлено 17 августа 2015

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!

Корпоративная культура — Энциклопедия — Деловые термины

Связанные термины: Корпоративный имидж

Под корпоративной культурой понимаются общие ценности, отношения, стандарты и убеждения, которые характеризуют членов организации и определяют ее характер. Корпоративная культура уходит корнями в цели, стратегии, структуру и подходы организации к персоналу, клиентам, инвесторам и сообществу в целом. Таким образом, это важный компонент в конечном успехе или неудаче любого бизнеса.Тесно связанные концепции, обсуждаемые в других частях этого тома, — это корпоративная этика (которая формально определяет ценности компании) и корпоративный имидж (который является общественным восприятием корпоративной культуры). Концепция довольно сложная, абстрактная и трудная для понимания. Хороший способ определить это косвенно. Hagberg Consulting Group делает именно это на своей веб-странице по данной теме. HCG предлагает пять вопросов, ответы на которые помогут раскрыть суть:

  • Какие 10 слов вы бы использовали для описания своей компании?
  • Что действительно важно здесь?
  • Кто здесь продвигается по службе?
  • За какое поведение здесь вознаграждается?
  • Здесь кто подходит, а кто нет?

Как следует из этих вопросов, каждая компания имеет свою культуру, но не все культуры (или их аспекты) помогают компании в достижении ее целей.Эти вопросы также предполагают, что у компаний может быть «настоящая культура», которую можно различить, отвечая на эти вопросы, и другая, которая может звучать лучше, но может не быть истинной.

ВОЗНИКНОВЕНИЕ И ХАРАКТЕРИСТИКИ

Концепция корпоративной культуры возникла как сознательно культивируемая реальность в 1960-х годах наряду с сопутствующими событиями, такими как движение за социальную ответственность, что само по себе является следствием защиты окружающей среды, консьюмеризма и враждебности общества к транснациональным корпорациям. Осведомленность о корпоративной культуре, несомненно, была также следствием роста, не в последнюю очередь, экспансии за границу, где корпорации оказались конкурирующими в других национальных культурах. Соревнование США с Японией с ее уникальной корпоративной культурой оказало еще одно влияние. Так стали известны гуру менеджмента, деканом которых был Питер Друкер. По мере того как корпорации осознавали себя как действующих лиц на социальной сцене, корпоративная культура стала еще одним аспектом бизнеса, за которым следовало наблюдать и оценивать — наряду с «жесткими» измерениями активов, доходов, прибыли и доходности акционеров.

Корпоративная культура по определению влияет на деятельность фирмы. Это также, по определению, то, что течет от менеджмента вниз и вовне. Во многих корпорациях «культура» была заложена очень рано харизматической активностью и лидерством основателя. Но по мере того, как основные тенденции глубоко институционализируются, корпоративная культура также становится институциональной привычкой, которую приобретают новички. На практике «переизобретать» корпорацию сверху вниз, следовательно, сложно, требует времени и происходит только под сильным руководством.

Наблюдатели и аналитики этого явления склонны подразделять культуру на различные ее выражения, связанные либо с основными группами (сотрудники и рабочие, клиенты, поставщики, правительство, сообщество), либо с методами или стилями работы (осторожный, консервативный, рискованный , агрессивный, новаторский). Корпоративная культура также может, переступая определенные границы, стать суицидальной — как показывает пример Enron Corporation, торговца энергией. В культуре Enron агрессивный, творческий, рискованный стиль привел к мошенничеству и окончательному краху.Анализ помогает понять, как корпоративная культура выражается в конкретных областях. Однако это понятие является социальным и культурным, как следует из самой фразы. Он не поддается реорганизации путем перестановки стандартных строительных блоков.

КУЛЬТУРА В МАЛОМ БИЗНЕСЕ

Культура может быть особенно важным фактором для малого бизнеса. Здоровая корпоративная культура может повысить приверженность и продуктивность сотрудников, в то время как нездоровая культура может тормозить рост компании или даже способствовать провалу бизнеса.Многие предприниматели, когда они впервые начинают новое дело, вполне естественно, как правило, берут на себя большую ответственность. Однако по мере роста компании и набора сотрудников авторитарный стиль управления, который владелец бизнеса успешно использовал в очень маленькой компании, может стать пагубным. Вместо того, чтобы пытаться сохранить контроль над всеми аспектами бизнеса, владелец малого бизнеса должен, как сказал консультант Морти Лефко Nation’s Business , стремиться «заставить всех остальных в организации выполнять свою работу, а вы создаете среду, чтобы они могут это сделать.»

В здоровой культуре сотрудники рассматривают себя как часть команды и получают удовлетворение, помогая компании в целом добиться успеха. Когда сотрудники чувствуют, что они вносят свой вклад в успешные групповые усилия, их уровень приверженности и продуктивности и, следовательно, качество продуктов или услуг компании, скорее всего, улучшатся. Напротив, сотрудники с нездоровой культурой склонны рассматривать себя как отдельных лиц, отличных от компании, и сосредотачиваются на своих собственных потребностях. Они выполняют только самые основные требования своей работы, и их главная — и, возможно, единственная — мотивация — это зарплата.

Поскольку все компании индивидуальны, есть много способов развить работающую культуру. Ниже приведены несколько основных принципов, которые владельцы малого бизнеса должны учитывать для создания здоровой корпоративной культуры:

Преобладающая корпоративная культура начинается с вершины . Предприниматели должны объяснять и делиться своим видением будущего компании со своими работниками. «Пусть ваше видение компании станет их видением компании», — заявил Джон О’Мэлли в своей статье «Как создать успешную корпоративную культуру».Далее он говорит, что «компания без видения является реактивной по своей природе, и ее руководство редко уверенно справляется с конкурентными угрозами и шагает в будущее». Кроме того, владельцы малого бизнеса должны знать, что их собственное поведение и отношения определяют стандарт для всей рабочей силы. Владельцы малого бизнеса, показывающие плохой пример в таких областях, как образ жизни, приверженность качеству, деловая или личная этика и отношения с другими (клиентами, поставщиками и сотрудниками), почти наверняка обнаружат, что их компании определяют такие характеристики.

Относитесь ко всем сотрудникам одинаково . Предприниматели должны одинаково относиться ко всем сотрудникам. Это не означает, что владельцы бизнеса не могут вознаграждать сотрудников, которые преуспевают, но это означает, что взаимодействие со всеми сотрудниками должно быть основано на уважении к ним. Одна из ловушек в этой области для многих владельцев малого бизнеса — кумовство. Многие малые предприятия принадлежат семьям. Но родословные не должны иметь значения в повседневных операциях. «Успешные компании постоянно возлагают на членов семьи своих ожиданий« вы ничем не отличаться », — отметил О’Мэлли. «Иное поведение быстро подрывает моральный дух сотрудников». Проявлять фаворитизм на рабочем месте — все равно что плавать с акулами — вам суждено быть укушенным ».

Решения о найме должны отражать желаемую корпоративную культуру . Мудрый владелец малого бизнеса наймет работников, которые будут хорошо относиться к клиентам и коллегам и посвятят себя решению задач, за которые они несут ответственность. В конце концов, «хорошее отношение» — важная составляющая любой здоровой корпоративной культуры.Но предприниматели и их менеджеры также должны убедиться, что решения о приеме на работу не основываются на этнических, расовых или гендерных вопросах. Кроме того, предприятиям обычно выгоднее иметь разнообразную рабочую силу, а не слишком однородную.

Двусторонняя связь необходима . Владельцы малого бизнеса, которые реалистично обсуждают проблемы со своими сотрудниками и привлекают сотрудников к их решению, скорее всего, будут вознаграждены здоровой внутренней средой. Это может быть важным активом, поскольку после того, как сформировалась культура участия и взаимодействия, это может помочь продвинуть малый бизнес впереди конкурентов.

С другой стороны, проблемы с корпоративной культурой могут сыграть важную роль в неудачах малого бизнеса. Когда сотрудники выполняют только те задачи, которые необходимы для их собственной работы, вместо того, чтобы прилагать дополнительные усилия от имени всего бизнеса, производительность снижается, и рост останавливается. К сожалению, многие предприниматели склонны игнорировать развивающуюся культуру своего бизнеса, пока не станет слишком поздно для внесения необходимых изменений.

В статье для Entrepreneur Роберт МакГарви обозначил некоторые предупреждающие признаки проблем с корпоративной культурой, в том числе: увеличение текучести кадров; сложность найма талантливых людей; сотрудники вовремя приходят на работу и уходят домой; низкая посещаемость корпоративных мероприятий; отсутствие честного общения и понимания миссии компании; менталитет «мы против них» между сотрудниками и руководством; и снижение качества и удовлетворенности клиентов. Малый бизнес, демонстрирующий один или несколько из этих предупреждающих знаков, должен подумать, не связаны ли проблемы с корпоративной культурой. В таком случае владелец малого бизнеса должен предпринять шаги для улучшения культуры, включая подтверждение миссии и целей компании и установление более открытых отношений с сотрудниками.

БИБЛИОГРАФИЯ

Барьер, Майкл. «Создание здоровой корпоративной культуры». Бизнес нации . Сентябрь 1997 г.

«Корпоративная культура: Говорить генеральному директору, что ребенок уродлив.»Hagenberg Consulting Group. Доступно по адресу http://www.hcgnet.com/research.asp?id=6. Проверено 2 февраля 2006 г.

Grensing-Pophal, Lin. «Наем, соответствующий вашей корпоративной культуре». HRMagazine . Август 1999 г.

Хиндл, Тим. Полевое руководство к стратегии . Бостон: Harvard Business / The Economist Reference Series, 1994.

МакГарви, Роберт. «Культурные разногласия.» Предприниматель . Ноябрь 1997.

О’Мэлли, Джон. «Как создать успешную корпоративную культуру.» Birmingham Business Journal . 11 августа 2000 г.

Феган, Барри. Развитие корпоративной культуры: радость лидерства . Context Press, 1996.

.

Определение корпоративной культуры

Что такое корпоративная культура?

Корпоративная культура относится к убеждениям и поведению, которые определяют, как сотрудники и руководство компании взаимодействуют и обрабатывают внешние бизнес-операции. Часто корпоративная культура подразумевается, но не определяется явно и органично развивается с течением времени на основе совокупных характеристик людей, которых нанимает компания.Культура компании будет отражаться в ее дресс-коде, часах работы, настройке офиса, льготах для сотрудников, текучести кадров, решениях о найме, обращении с клиентами, удовлетворенности клиентов и во всех других аспектах деятельности.

Ключевые выводы

  • Под корпоративной культурой понимаются убеждения и модели поведения, определяющие взаимодействие сотрудников и руководства компании.
  • На корпоративную культуру также влияют национальные культуры и традиции, экономические тенденции, международная торговля, размер компании и продукция.
  • Корпоративная культура, независимо от того, сформирована ли она намеренно или выросла органически, затрагивает суть идеологии и практики компании и влияет на все аспекты бизнеса.

Понимание корпоративной культуры

Alphabet (GOOGL), родительская компания Google, хорошо известна своей корпоративной культурой, ориентированной на сотрудников. Он явно определяет себя как нетрадиционный и предлагает такие льготы, как удаленная работа, гибкий график, компенсация за обучение, бесплатные обеды для сотрудников и выезд врачей.В своей штаб-квартире в Маунтин-Вью, Калифорния, компания предлагает услуги на месте, такие как замена масла, мойка автомобилей, массаж, занятия фитнесом и парикмахерская. Корпоративная культура помогла компании стабильно занимать высокие позиции в списке журнала Fortune «100 лучших компаний для работы».

История корпоративной культуры

Осведомленность о корпоративной или организационной культуре в компаниях и других организациях, таких как университеты, возникла в 1960-х годах.Термин «корпоративная культура» появился в начале 1980-х годов и стал широко известен к 1990-м годам. В те периоды корпоративная культура использовалась менеджерами, социологами и другими учеными для описания характера компании. Сюда входят обобщенные убеждения и модели поведения, системы ценностей компании, стратегии управления, общение с сотрудниками и отношения, рабочая среда и отношение. В дальнейшем корпоративная культура будет включать мифы о происхождении компании через харизматических генеральных директоров (CEO), а также визуальные символы, такие как логотипы и товарные знаки.

К 2015 году корпоративная культура создавалась не только основателями, руководством и сотрудниками компании, но также находилась под влиянием национальных культур и традиций, экономических тенденций, международной торговли, размера компании и продуктов.

Существует множество терминов, которые относятся к компаниям, затронутым множеством культур, особенно после глобализации и возросшего международного взаимодействия в современной деловой среде. Таким образом, термин «кросс-культура» относится к «взаимодействию людей из разных слоев общества в деловом мире»; культурный шок относится к замешательству или тревоге, которые люди испытывают при ведении бизнеса в обществе, отличном от их собственного; и обратный культурный шок часто испытывают люди, которые проводят длительное время за границей по делам и испытывают трудности с адаптацией по возвращении.

Чтобы создать позитивный межкультурный опыт и способствовать более сплоченной и продуктивной корпоративной культуре, компании часто выделяют всесторонние ресурсы, включая специализированное обучение, что улучшает межкультурное деловое взаимодействие.

Сегодняшнее понимание корпоративной культуры стоит как никогда остро.

Примеры современной корпоративной культуры

Так же, как национальные культуры могут влиять на корпоративную культуру и формировать ее, так может и стратегия управления компании. В ведущих компаниях 21 века, таких как Google, Apple Inc. (AAPL) и Netflix Inc. (NFLX), менее традиционные стратегии управления, такие как поощрение творчества, коллективное решение проблем и большая свобода сотрудников, были нормой и считались нормой. способствуют успеху их бизнеса.

Прогрессивные политики, такие как всеобъемлющие льготы для сотрудников и альтернативы иерархическому лидерству — даже отказ от закрытых офисов и кабинок — представляют собой тенденцию, которая отражает более технологичное, современное поколение.Эта тенденция знаменует собой отход от агрессивной, индивидуалистической и рискованной корпоративной культуры, такой как бывшая энергетическая компания Enron.

Яркими примерами альтернативных стратегий управления, которые существенно влияют на корпоративную культуру, являются холакратия, которая применяется в обувной компании Zappos (AMZN), и методы гибкого управления, применяемые в компании Spotify, занимающейся потоковой передачей музыки.

Холакратия — это открытая философия управления, которая, среди прочего, исключает названия должностей и другие подобные традиционные иерархии. У сотрудников гибкие роли и самоорганизация, а сотрудничество очень ценится. Zappos учредил эту новую программу в 2014 году и с переменным успехом и критикой встретил вызовы переходного периода.

Точно так же Spotify, сервис потоковой передачи музыки, использует принципы гибкого управления как часть своей уникальной корпоративной культуры. Гибкое управление, по сути, фокусируется на результатах с помощью гибкой стратегии проб и ошибок, которая часто группирует сотрудников в рамках подхода к стартапам для творческого решения текущих проблем компании.

Характеристики успешной корпоративной культуры

Корпоративная культура, независимо от того, сформирована ли она намеренно или выросла органически, затрагивает суть идеологии и практики компании и влияет на все аспекты бизнеса, от каждого сотрудника до клиента и общественного имиджа. Сегодняшнее осознание корпоративной культуры острее, чем когда-либо.

В исследовании Harvard Business Revie w было выявлено шесть важных характеристик успешной корпоративной культуры 2015 года. Прежде всего, это «видение»: от простого заявления о миссии до корпоративного манифеста видение компании является мощным инструментом. Например, современный и печально известный слоган Google: «Не будь злым» — это убедительное корпоративное видение. Во-вторых, «ценности», будучи широким понятием, воплощают менталитет и взгляды, необходимые для реализации видения компании.

Точно так же «практики» — это осязаемые методы, основанные на этике, с помощью которых компания реализует свои ценности. Например, Netflix подчеркивает важность высокопрофессиональных сотрудников, основанных на знаниях, и поэтому Netflix платит своим сотрудникам максимальную зарплату в пределах их рыночного диапазона, а не придерживается философии «зарабатывай путь к вершине». .Далее идут «люди», когда компании нанимают и нанимают людей таким образом, чтобы они отражали и улучшали их общую культуру.

Наконец, «повествование» и «место» — это, пожалуй, самые современные характеристики корпоративной культуры. Наличие яркого повествования или истории происхождения, например, у Стива Джобса и Apple, важно для роста и общественного имиджа. «Место» для бизнеса, например, город, а также офисный дизайн и архитектура — одно из самых передовых достижений в современной корпоративной культуре.

Понимание и развитие организационной культуры

Ключом к успешной организации является наличие культуры, основанной на прочно укоренившихся и широко разделяемых убеждениях, поддерживаемых стратегией и структурой. Когда в организации сильная культура, происходят три вещи: сотрудники знают, как высшее руководство хочет, чтобы они отреагировали на любую ситуацию, сотрудники верят, что ожидаемая реакция является правильной, и сотрудники знают, что они будут вознаграждены за демонстрацию ценностей организации.

HR играет жизненно важную роль в сохранении сильной культуры, начиная с набора и отбора кандидатов, которые разделяют убеждения организации и преуспевают в этой культуре. HR также разрабатывает программы ориентации, обучения и управления производительностью, которые определяют и укрепляют основные ценности организации и обеспечивают получение соответствующих наград и признания сотрудникам, которые действительно воплощают эти ценности.

В этой статье рассматриваются следующие темы:

  • Важность сильной организационной культуры.
  • Роль HR в формировании культуры высокой производительности.
  • Определения организационной культуры.
  • Факторы, формирующие культуру организации.
  • Соображения при создании и управлении организационной культурой.
  • HR-практики для обеспечения преемственности и успеха корпоративной культуры.
  • Коммуникации, показатели, юридические, технологические и глобальные вопросы, относящиеся к организационной культуре.

Предпосылки

Культура организации определяет правильный способ поведения внутри организации.Эта культура состоит из общих убеждений и ценностей, установленных лидерами, которые затем передаются и подкрепляются различными методами, что в конечном итоге формирует восприятие, поведение и понимание сотрудниками. Организационная культура определяет контекст всего, что делает предприятие. Поскольку отрасли и ситуации значительно различаются, не существует универсального шаблона корпоративной культуры, который бы отвечал потребностям всех организаций.

Сильная культура — общий знаменатель самых успешных компаний.У всех есть консенсус в отношении культурных приоритетов, и эти ценности сосредоточены не на отдельных людях, а на организации и ее целях. Руководители успешных компаний живут своей культурой каждый день и изо всех сил стараются донести свою культурную идентичность до сотрудников, а также потенциальных новых сотрудников. Они четко понимают свои ценности и то, как эти ценности определяют их организации и определяют порядок их работы. См. Что значит быть организацией, основанной на ценностях?

И наоборот, неэффективная культура может разрушить организацию и ее руководство.Незанятые сотрудники, высокая текучесть кадров, плохие отношения с клиентами и низкая прибыль — вот примеры того, как неправильная культура может негативно повлиять на чистую прибыль.

Слияния и поглощения чреваты культурными проблемами. Даже хорошо зарекомендовавшие себя организационные культуры могут превратиться в дисфункциональную после слияния. Исследования показали, что два из трех слияний терпят неудачу из-за культурных проблем. Смешение и переопределение культур, а также устранение различий между ними создают общую платформу для будущего.В последние годы быстрые темпы слияний и поглощений изменили способ слияния компаний. Акцент при слияниях сместился с смешения культур на достижение конкретных бизнес-целей. Некоторые эксперты считают, что при наличии правильного бизнес-плана и повестки дня во время слияния сильная корпоративная культура будет развиваться естественным образом. См. Управление организационными изменениями и Управление человеческими ресурсами при слияниях и поглощениях.

Экономическое обоснование

Если культура организации направлена ​​на улучшение общей производительности организации, культура должна обеспечивать стратегическое конкурентное преимущество, а убеждения и ценности должны широко разделяться и твердо поддерживаться.Сильная культура может принести такие преимущества, как укрепление доверия и сотрудничества, уменьшение разногласий и более эффективное принятие решений. Культура также обеспечивает неформальный механизм контроля, сильное чувство идентификации с организацией и общее понимание сотрудниками того, что важно. Сотрудники, чья организация придерживается строго определенной культуры, также могут оправдать свое поведение на работе, потому что такое поведение соответствует культуре. См. Ядовито Культура на рабочем месте наносит ущерб рабочим и прибыли компании.

Руководители компаний играют важную роль в формировании и поддержании организационной культуры. Если сами руководители не вписываются в культуру организации, они часто терпят неудачу в своей работе или увольняются из-за плохой пригодности. Следовательно, когда организации нанимают руководителей высшего звена, эти люди должны обладать как необходимыми навыками, так и способностью вписаться в культуру компании. См. HR не может изменить культуру компании самостоятельно.

Роль HR

Культура играет жизненно важную роль в успехе организации. Поэтому руководители отдела кадров и другие члены команды отдела кадров должны способствовать формированию высокоэффективной организационной культуры. См. Как правильно практиковать HR.

Руководители отдела кадров несут ответственность за то, чтобы управление культурой было основным направлением конкурентных усилий их организации. Чтобы руководители отдела кадров могли влиять на культуру, им необходимо работать с высшим руководством, чтобы определить, как должна выглядеть организационная культура. Стратегическое мышление и планирование должны выходить за рамки простого достижения бизнес-целей и более пристально сосредоточиваться на самом ценном активе организации — ее людях.

HR был описан как «хранитель» организационной культуры. Выполняя эту важную роль, все члены HR-команды должны помогать формировать и управлять сильной культурой:

  • Быть образцом для подражания в отношении убеждений организации.
  • Укрепление организационных ценностей.
  • Обеспечение определения, понимания и применения организационной этики.
  • Включение двусторонней связи и каналов обратной связи.
  • Определение ролей, обязанностей и ответственности.
  • Обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации.
  • Поддерживающие системы поощрения и признания.
  • Поощрение расширения возможностей и команд.
  • Содействие созданию рабочей среды «клиент-поставщик».
  • Распознавание и решение индивидуальных и организационных проблем и вопросов.

Что такое организационная культура?

Для того, чтобы HR-специалисты могли повлиять на культуру, они должны сначала иметь полное представление о том, что такое культура в общем смысле и какова специфическая культура их организации.На самом глубоком уровне культура организации основана на ценностях, вытекающих из основных предположений о следующем:

  • Человеческая природа. Люди по своей природе хорошие или плохие, изменчивые или неизменные, проактивные или реактивные? Эти базовые предположения приводят к мнению о том, как сотрудники, клиенты и поставщики должны взаимодействовать и как ими следует управлять.
  • Отношение организации к окружающей среде. Как организация определяет свой бизнес и своих клиентов?
  • Соответствующие эмоции. Какие эмоции следует поощрять к выражению людей, а какие подавлять?
  • Эффективность. Какие показатели показывают, преуспевает ли организация и ее отдельные компоненты? Организация будет эффективной только тогда, когда культура поддерживается соответствующей бизнес-стратегией и структурой, которая подходит как для бизнеса, так и для желаемой культуры.

Культура — понятие расплывчатое и часто неопределенный аспект организации.Хотя существует обширная академическая литература, посвященная теме организационной культуры, общепринятого определения культуры не существует. Вместо этого в литературе выражается множество различных взглядов на то, что такое организационная культура.

Организационная культура может проявляться различными способами, включая лидерское поведение, стили общения, внутренние сообщения и корпоративные праздники. Учитывая, что культура включает в себя так много элементов, неудивительно, что термины для описания конкретных культур широко варьируются.Некоторые часто используемые термины для описания культур включают агрессивный, ориентированный на клиента, инновационный, веселый, этический, исследовательский, технологический, процессно-ориентированный, иерархический, ориентированный на семью и рискованный.

Поскольку культуру сложно определить, у организаций могут возникнуть проблемы с поддержанием последовательности в своих сообщениях о культуре. Сотрудникам также может быть трудно определить и сообщить о предполагаемых культурных несоответствиях. См. Определение организационной культуры и культуры Начало разговора.

Факторы, формирующие культуру организации

Руководители организаций часто говорят о необычной природе культуры своей компании, рассматривая свои сферы деятельности как особые места для работы. Но такие организации, как Disney и Nordstrom, которые хорошо известны своей уникальной культурой, редки. См. Точка зрения: 3 шага к культивированию индивидуализированной культуры.

Большинство корпоративных культур мало чем отличаются друг от друга. Даже организации в разрозненных отраслях, таких как производство и здравоохранение, как правило, разделяют общие культурные ценности.Например, большинство компаний частного сектора хотят расти и увеличивать доходы. Большинство из них стремятся быть сплоченными и проявлять заботу о других. Большинство из них движимы, а не расслаблены, потому что они соревнуются за доллары и долю на рынке. Некоторые из культурных характеристик, которые отличают большинство организаций, включают следующее.

Ценности

В основе культур организаций лежат общие ценности. Нет ничего правильного или неправильного, но организации должны решить, какие ценности они будут подчеркивать.Эти общие значения включают:

  • Ориентация на результат. Подчеркивая достижения и результаты.
  • Ориентация на людей. Настаивает на справедливости, терпимости и уважении к личности.
  • Ориентация на команду. Подчеркивание и поощрение сотрудничества.
  • Внимание к деталям. Ценит точность и аналитический подход к ситуациям и проблемам.
  • Устойчивость. Обеспечение безопасности и следование предсказуемому курсу.
  • Инновации. Поощрение к экспериментам и риску.
  • Агрессивность. Стимулирование яростного соревновательного духа.

См. Trust Engenders Trust: Q&A with Paul J. Zak.

Степень иерархии

Степень иерархии — это степень, в которой организация ценит традиционные каналы власти. Три различных уровня иерархии являются «высокими» — с четко определенной организационной структурой и ожиданием, что люди будут работать через официальные каналы; «умеренный» — наличие определенной структуры, но признание того, что люди часто работают вне официальных каналов; и «низкий» — наличие нечетко определенных должностных инструкций и признание того, что люди бросают вызов власти.

Организация с высоким уровнем иерархии имеет тенденцию быть более формальной и двигаться медленнее, чем организация с низким уровнем иерархии.

Степень срочности

Степень срочности определяет, насколько быстро организация хочет или нуждается в стимулировании принятия решений и инноваций. Некоторые организации выбирают степень срочности, но другим навязывают ее рынок.

Культура с высоким уровнем срочности требует быстрого продвижения проектов и высокой потребности в реагировании на меняющиеся рыночные условия.Умеренный уровень срочности продвигает проекты в разумном темпе. Низкий уровень срочности означает, что люди работают медленно и последовательно, ценят качество выше эффективности. Организация с высокой степенью срочности, как правило, быстро развивается и поддерживает решительный стиль управления. Организация с низкой срочностью, как правило, более методична и поддерживает более продуманный стиль управления.

Ориентация на людей или задача

Организации обычно имеют доминирующий способ оценки людей и задач.Организация с сильной ориентацией на людей, как правило, ставит людей на первое место при принятии решений и считает, что люди определяют эффективность и продуктивность организации. Организация с сильной ориентацией на задачи, как правило, при принятии решений ставит задачи и процессы на первое место и считает, что эффективность и качество определяют эффективность и продуктивность организации.

Некоторые организации могут выбирать себе людей и задачи. Но другим, возможно, придется приспособить свою ориентацию к характеру своей отрасли, историческим проблемам или операционным процессам.

Функциональная ориентация

Каждая организация делает акцент на определенных функциональных областях. Примеры функциональной ориентации могут включать маркетинг, операции, исследования и разработки, разработку или обслуживание. Например, инновационная организация, известная своими исследованиями и разработками, может иметь в своей основе функциональную ориентацию на НИОКР. Гостиничная компания может сосредоточиться на деятельности или обслуживании, в зависимости от ее исторического выбора и определения на рынке.

Сотрудники, занимающие различные должности в компании, могут думать, что их функциональные области являются движущими силами организации. Руководители организации должны понимать, что большинство сотрудников воспринимает как функциональную ориентацию компании. См. Построение клиентоориентированной культуры: пять извлеченных уроков.

Организационные субкультуры

Любая организация может иметь смесь субкультур в дополнение к доминирующей культуре. Субкультуры существуют среди групп или отдельных лиц, у которых могут быть свои собственные ритуалы и традиции, которые, хотя и не разделяются остальной частью организации, могут углублять и подчеркивать основные ценности организации.Субкультуры тоже могут вызвать серьезные проблемы.

Например, региональные культуры часто отличаются от общей культуры, которую пытается привить высшее руководство. Возможно, агрессивность, характерная для одной области, может не соответствовать культуре, делающей упор на построение команды. Или организация с культурой, построенной на равенстве, может иметь проблемы, если национальная культура делает упор на иерархию и ожидает, что люди будут подчиняться авторитету. Менеджеры и специалисты по персоналу должны осознавать эти различия и решать их напрямую.

Создание и управление организационной культурой

Организационная культура имеет тенденцию формироваться с течением времени, сформированная руководством организации, а также действиями и ценностями, которые, как считается, способствовали ранее достигнутым успехам. Корпоративной культурой можно управлять через культурную осведомленность руководителей организаций и специалистов по персоналу. Управление культурой требует целенаправленных усилий для поддержания элементов культуры, поддерживающих эффективность организации. См. Адресация Шесть источников культурных конфликтов на рабочем месте.

Как развивается культура

Обычаи, традиции, ритуалы, нормы поведения, символы и общий образ организации деятельности организации являются видимым проявлением ее культуры; они то, что каждый видит, входя в организацию. Текущая организационная культура обычно возникает из-за факторов, которые хорошо работали для организации в прошлом. См. Как создать культуру вежливости.

Основатели обычно оказывают значительное влияние на раннюю культуру организации.Со временем развиваются нормы поведения, соответствующие ценностям организации. Например, в некоторых организациях урегулирование конфликтов осуществляется открыто и шумно для достижения широкого консенсуса, тогда как в других местах споры решаются иерархически и незаметно за закрытыми дверями.

Хотя культура возникает естественным образом в большинстве организаций, сильная культура часто начинается с процесса, называемого «разработка ценностей», который включает откровенный разговор с лидерами всей организации.Как только культура сформирована, организация может создать комитет по ценностям, имеющий прямую связь с руководством. Эта группа гарантирует, что желаемая культура жива и здорова. Чтобы выработать принципы работы, организации должны сначала нанять людей, которые живут этими ценностями и обладают необходимой компетенцией для выполнения работы.

Поддержание культуры

Управление организационной культурой начинается с выявления черт или «артефактов» организационной культуры компании. Артефакты — это основная бизнес-деятельность, процессы и философия, которые характеризуют повседневную работу организации.

Выявление этих черт и оценка их важности в свете текущих бизнес-целей — это способ начать управлять культурой. Три общие концепции помогают определить черты, присущие культуре:

  • Социальная культура. Это относится к ролям и обязанностям членов группы. Это изучение классовых различий и распределения власти, которое существует в любой группе.
  • Материальная культура. Это включает изучение всего, что люди в группе делают или достигают, а также то, как люди работают и поддерживают друг друга в обмене необходимыми товарами и услугами.
  • Идеологическая культура. Это связано с ценностями, убеждениями и идеалами группы — вещами, которые люди считают фундаментальными. Он включает в себя эмоциональные и интеллектуальные принципы, регулирующие повседневное существование и взаимодействие людей.

Руководителям и специалистам по персоналу в организации следует подходить к управлению культурой, изначально получая понимание общих черт, присущих всем предприятиям. Затем они должны предпринять следующие шаги для управления культурой своей организации:

  • Выявить общие артефакты или черты характера, в том числе с точки зрения социальной, материальной и идеологической культуры организации.
  • Соберите группы сотрудников — представителей всех уровней, функций и местоположений организации — чтобы оценить достоверность, значимость и актуальность ключевых артефактов.
  • Строгая оценка этих качеств и основанных на них общих предположений, ценностей и убеждений.
  • Обобщите выводы и поделитесь ими со всеми участниками, чтобы получить дополнительную информацию.
  • Создайте план действий по управлению культурой. План должен усилить черты, поддерживающие корпоративный рост или эффективность организации, и исправить черты, которые могут помешать продвижению компании.

Обычно общие предположения и убеждения исходят от основателей и лидеров организации. Поскольку эти убеждения оказались успешными (иначе компании не существовало бы и лидеры не занимали бы своих должностей), они часто остаются неизменными; однако эти предположения и убеждения могут быть устаревшими и помешать успеху в будущем. См. 6 Шаги по созданию инклюзивного рабочего места.

HR-практики для развития культуры

HR играет особую роль в обеспечении сохранения и процветания корпоративной культуры.Когда организация хорошо оценивает свою культуру, она может перейти к разработке кадровой политики, программ и стратегий, которые поддерживают и укрепляют ее основную цель и ценности. В согласованных организациях одни и те же основные характеристики или убеждения мотивируют и объединяют всех, переходя от высшего руководства к отдельным сотрудникам.

Специалисты по персоналу имеют множество инструментов для развития и поддержания высокоэффективной организационной культуры, включая методы найма, адаптацию, программы признания и программы управления эффективностью.Самая большая проблема HR — решить, как использовать эти инструменты и как правильно распределять ресурсы. См. Укрощение дикой культуры: вопросы и ответы с Тимом Маллиганом.

Практика приема на работу

Центральная роль, которую HR играет в оказании помощи организации в использовании ее культуры, заключается в приеме на работу. У HR есть возможность выбрать людей, которые подходят к тому, как работает организация. Традиционно при приеме на работу основное внимание уделяется навыкам соискателя, но когда личность найма также соответствует культуре организации, у сотрудника будет больше шансов показать лучшие результаты. См. Финансовому сектору необходимо уделять особое внимание культуре для привлечения талантов, а кандидаты выбирают работу из-за корпоративной культуры.

С другой стороны, неподходящий прием на работу и последующий быстрый уход обходятся примерно от 50 до 150 процентов годовой зарплаты должности. К сожалению, почти каждый третий вновь нанятый сотрудник увольняется добровольно или недобровольно в течение года после приема на работу, и это число неуклонно растет в последние годы. См. 5 уникальных вопросов при собеседовании, которые должен задать каждый рекрутер.

Некоторые методы приема на работу, обеспечивающие культурное соответствие, включают следующее:

  • Изучение каждой части заявления о видении, миссии и ценностях организации. Вопросы интервью должны отточить поведение, которое дополняет эти области. Например, если организация работает с большой интенсивностью, соискатели должны продемонстрировать эту естественную интенсивность, чтобы их можно было рассматривать при приеме на работу.
  • Проведение собеседования с учетом культурных особенностей. Задавайте вопросы, которые вызывают комментарии об организационных ценностях, таких как честность или порядочность.Если описание кандидатом наихудшего места, где он или она когда-либо работал, звучит так же, как организация, в которой он или она берет интервью, кандидат, вероятно, не добьется успеха.
  • Оставим обсуждение корпоративной культуры на потом. Не рассказывайте кандидатам о культуре заранее. Во-первых, послушайте, что они говорят о своем опыте и убеждениях. Эта тактика позволит выявить более откровенные ответы, которые помогут определить, подходят ли они для организации.
  • Убедитесь, что в процессе приема на работу задействовано не менее трех человек. Разные люди будут видеть и слышать разные вещи. Эти различные точки зрения дают более четкое представление о человеке, которого рассматривают для найма.

Поиск сотрудников, которые без проблем впишутся в работу, может иметь недостатки. Самая большая ошибка, которую может сделать организация, — это нарисовать неточное представление о себе, пытаясь привлечь кандидатов. Если новые сотрудники обнаруживают, что им продали товар, они не будут счастливы; они, вероятно, не останутся здесь, и, пока они будут рядом, моральный дух будет падать.

Другой возможный недостаток состоит в том, что люди более неохотно предпринимают негативные действия против таких же, как они сами. В результате у посредственных работников больше шансов остаться на работе, если они разделяют культурные ценности. Точно так же, хотя уровень комфорта организации ощутим, когда культура выровнена, эксперты говорят, что слишком много комфорта может привести к групповому мышлению и самоуспокоенности.

Программы адаптации

HR играет основную роль в социализации новых сотрудников путем разработки и контроля процесса адаптации.Адаптация учит новичков системе ценностей, нормам и желаемому организационному поведению работодателя. Специалисты по персоналу должны помочь новичкам стать частью социальных сетей в организации и убедиться, что у них есть ранний опыт работы, который укрепляет культуру. См. Управление процессом адаптации и ассимиляции сотрудников.

Программы поощрения и признания

Эти программы являются ключевыми механизмами, которые HR может использовать для мотивации сотрудников действовать в соответствии с культурой и ценностями организации.Например, если командная работа является основной ценностью, бонусы должны оценивать командную работу, а не основываться на индивидуальных результатах. HR также должен обращать внимание на тех, кто олицетворяет ценности компании. Посмотрите, кто в ЦЕНТРЕ вашей программы признания? и сотрудник Технология признания должна соответствовать культуре компании.

Программы управления производительностью

Сотрудники, разделяющие ценности и устремления, как правило, превосходят своих сотрудников в среде, где отсутствует сплоченность и общие цели.Программы управления эффективностью могут сильно повлиять на корпоративную культуру, поскольку четко определяют, что ожидается от сотрудников, а также предоставляют инструмент обратной связи, информирующий сотрудников о правильном поведении. См. Управление эффективностью, имеющее значение: подход, основанный на фактах .

Связь

Противоречивые сообщения о корпоративной культуре могут вызвать недоверие и цинизм, которые могут побудить или помочь сотрудникам оправдать такие пагубные действия, как хищение.Эксперты говорят, что культурные несоответствия также могут привести к тому, что работники впадут в уныние, будут верить в лукавство руководства, сомневаться в заявлениях вышестоящих руководителей и менее склонны прилагать все усилия.

Организации могут вкладывать значительные средства и время в создание корпоративной культуры, но могут не получать соразмерных вознаграждений, особенно если руководители, руководители и рядовые сотрудники по-разному воспринимают культуру компании. Поэтому специалисты по персоналу должны убедиться, что организация четко и последовательно передает свою культуру всем сотрудникам. См. Роль HR в создании культуры высокого доверия: вопросы и ответы с Ричардом Фагерлином.

Метрики

Оценка организационной культуры является важным шагом в разработке надежных кадровых стратегий, которые поддерживают цели и задачи предприятия. Но как измерить такую ​​потенциально сложную для описания вещь, как культура? После определения ключевых параметров культуры, таких как ценности, степень иерархии, а также ориентация на людей и задачи, выполнение следующих шагов поможет организациям оценить культуру:

  • Разработайте инструмент культурной оценки. Этот инструмент должен позволить членам организации оценивать организацию по ключевым культурным аспектам, а также по аспектам организации, не охваченным оценкой.
  • Провести оценку. Респонденты опроса должны включать сотрудников всех уровней, функций, подразделений и географических единиц организации.
  • Анализируйте и сообщайте о результатах оценки. Руководители и руководители отдела кадров должны обсудить области согласия и разногласий по поводу культуры организации.
  • Проведение фокус-групп сотрудников. Тот факт, что руководители высшего звена согласны с организационной культурой, не означает, что все сотрудники видят вещи так.
  • Обсуждайте культуру до тех пор, пока не сформируется консенсус по ключевым вопросам. Сосредоточьтесь на «Кто мы?» и «Что делает нас такими, какие мы есть?» Организациям, которые решат, что они сейчас находятся не там, где они хотят быть, возможно, стоит подумать о том, чтобы переместить организацию в сторону другой культуры.

Культурные оценки и другие мероприятия, такие как культурный аудит и обратная связь на 360 градусов, также могут помочь выявить культурные несоответствия.Тогда руководители и специалисты по персоналу смогут устранить несоответствия. Например, если обслуживание клиентов является центром культуры компании, оцените, сколько времени сотрудники тратят на посещение сайтов клиентов, как много они взаимодействуют с клиентами, какое обучение по обслуживанию клиентов они получают и другие показатели ориентации на обслуживание клиентов. См. Новая аналитика культуры на рабочем месте

Юридические вопросы

Работодатели, которые делают упор на соответствие культурным традициям при приеме на работу и отбор, могут стать уязвимыми для жалоб на дискриминацию, если они не будут осторожны.Специалисты по персоналу должны гарантировать, что практика приема на работу и решения о выборе, основанные на обосновании культурной пригодности, не приводят к дискриминации любых кандидатов, которые могут не быть «такими же, как» отборщики.

Работодатели также должны осознавать, что определенные типы организационной культуры (например, культуры с высокой степенью патернализма или доминирования мужчин) могут иметь тенденцию к сохранению неравенства в продвижении по службе, компенсации и других условиях найма. Такое неравенство может нарушать антидискриминационные законы. См. В фокусе: Последние судебные процессы проливают свет на расистские и сексистские культуры на рабочем месте и устраняют незначительные нарушения для создания инклюзивной культуры.

Глобальные проблемы

Исследования показывают, что национальная культура оказывает большее влияние на сотрудников, чем культура их организации. Руководители организаций и специалисты по персоналу должны понимать национальные культурные ценности в странах, в которых работает организация, чтобы гарантировать, что методы управления и управления персоналом являются подходящими и будут эффективными при работе в этих странах.При реализации инициатив по управлению организационной культурой в глобальном бизнесе следует учитывать национальные культурные различия.

Менеджеры должны уметь реагировать на нюансы в стилях общения, а также иметь дело с различными ожиданиями сотрудников в отношении своих лидеров в разных национальных культурах. Несоответствие этим ожиданиям может обречь глобальную организацию на успех в определенных странах.

Эти вопросы становятся еще более сложными при глобальном слиянии бизнеса.Успех международных слияний зависит от готовности объединенной организации дать возможность людям с разными культурными взглядами участвовать в содержательных и ценных обсуждениях нового бизнеса.

См .:

Помощь иностранным сотрудникам справиться с культурным шоком

3 шага в выравнивании культур во всем мире

25 примеров корпоративной культуры, которые вдохновят вас

Когда дело доходит до найма элитных кандидатов, если у вас нет отличной корпоративной культуры, у вас действительно ничего нет.

Современные кандидаты считают корпоративную культуру одним из самых важных факторов при рассмотрении возможностей карьерного роста, и они могут заметить плохую корпоративную культуру за милю.

Важно, чтобы культура вашей компании точно отражала организацию и ее людей, но никогда не помешает учиться у компаний, которые уже понимают это правильно. Имея это в виду, давайте рассмотрим 25 примеров корпоративной культуры, которые помогут всем, кто заинтересован в повышении уровня.

SNEAK PEEK: ПОСМОТРЕТЬ НАШ НОВЫЙ САЙТ И УЗНАТЬ, КАК МЫ МЕНЯЕМ ТЕХНИЧЕСКИЙ ПОДБОР И БРЕНДИНГ РАБОТОДАТЕЛЯ.

25 Примеры корпоративной культуры

1. Культура компании Bento

Изображение через Bento

Bento for Business — это программное обеспечение для управления расходами, которое помогает малым предприятиям контролировать расходы сотрудников с помощью смарт-дебетовых карт сотрудников. «Хотя мы движемся в быстром темпе, и может показаться, что у нас нет времени сидеть и объяснять вещи, каждый сотрудник Bento любит делиться, помогать и помогать другим», — говорит Джон Тернер, инженер полного цикла в Bento. .Девиз Bento — «Будь человеком» — демонстрирует приверженность компании как профессиональному, так и личному развитию.

Чтобы поддержать членов команды во всех сферах их жизни, несколько членов руководства компании расширяют свое наставничество за пределы рабочего места, помогая сотрудникам быть более человечными. Этот менталитет помощи и поддержки друг друга передается по всей компании от коллег к клиентам и партнерам. Когда один из сотрудников опасался разговора с генеральным директором, он начал регулярно встречаться, чтобы укрепить свою уверенность, обсуждая как личные, так и профессиональные проблемы и цели.

Что отличает корпоративную культуру Bento: Независимо от своего уровня сотрудники чувствуют себя ценными во всех аспектах своей жизни, включая как профессиональные, так и личные устремления.

Как применить идеи Bento: Создайте позитивную культуру лидерства и наставничества. Убедитесь, что сотрудникам комфортно сотрудничать с коллегами на всех уровнях. Поощряйте встречи один на один между различными ролями и командами.

Узнайте больше о корпоративной культуре Bento for Business.

2. Культура компании Blackbaud

Изображение предоставлено Blackbaud

Компания Blackbaud, поставщик облачного программного обеспечения для благотворительной деятельности, построила свою корпоративную культуру на основе общей страсти к отдаче. «Невозможно добиться успеха в Blackbaud, если вы не увлечены служением некоммерческому сообществу», — говорит Брэндон Фиппс, вице-президент по продажам и развитию рынка Blackbaud.

Компания идет в ногу со временем, организуя проекты обслуживания всей команды, предоставляя свободное время волонтерам и предлагая совместную работу компании для благотворительных взносов сотрудников.Сотрудникам также предлагается принять участие в процессе отбора в рамках программы грантов компании Blackbaud Community Grants, в рамках которой выделяются гранты местным некоммерческим организациям в Остине, штат Техас. Конечно, это еще не все, потому что компания также проводит общественные мероприятия на темы, которые им нравятся, например, дерби из соснового леса, Гарри Поттер и ежегодный киномарафон «Звездные войны».

Что отличает корпоративную культуру Blackbaud: Blackbaud построила культуру людей, увлеченных некоммерческими организациями. Объединение вокруг общего дела объединяет команду и гарантирует, что все будут работать для достижения одной цели.

Как применить идеи Блэкбо: Создайте культуру увлечения. Миссия бизнеса идет глубже, чем доход. Акцентирование внимания на своей корпоративной миссии и наем единомышленников укрепит важность того, что вы делаете, и будет способствовать развитию самодостаточной культуры успеха.

Узнайте больше о корпоративной культуре Blackbaud.

3. Культура компании Bluecore

Изображение с Bluecore

Bluecore — это платформа розничного маркетинга, которая использует технологию искусственного интеллекта, чтобы помочь компаниям повысить эффективность кампаний.Для них успех клиентов глубоко укоренен в их культуре — по сути, это одна из их основных ценностей. «Культура определяется уникальным набором ценностей и личности, сосредоточенной на четких целях, определяющих успех», — говорит Ким Сурко, вице-президент по работе с клиентами.

«Наша команда четко понимает свои цели, и мы мотивированы через структуру вознаграждения и признание. Имея эту основу, мы можем применить нашу личность и ценности, чтобы определить, как мы будем достигать этих целей.”

Они также начинают карьерный рост в процессе найма и продолжают на протяжении всего времени работы сотрудника в компании. Старшие руководители предлагают карьерный коучинг и рекомендации, чтобы помочь членам команды изучить свои увлечения и найти роли в компании, которые позволят им использовать свои уникальные навыки, даже если это означает создание новой роли.

Что отличает корпоративную культуру Bluecore: В Bluecore успех и удовлетворенность клиентов и сотрудников являются двумя главными приоритетами.Эти два направления идут рука об руку, и по мере того, как они укрепляют друг друга, они создают внешнюю и внутреннюю армию послов бренда.

Как применить идеи Bluecore: Создайте культуру, основанную на успехе клиентов. Как и мамы, если клиент доволен, счастливы все. Команда, которая работает вместе с общей целью улучшить качество обслуживания клиентов, создаст внутреннюю культуру сотрудничества и взаимного успеха.

Узнайте больше о корпоративной культуре Bluecore.

4.Культура компании CB Insights

Изображение предоставлено CB Insights

CB Insights использует машинное обучение для анализа данных, чтобы помочь компаниям понять отраслевые тенденции и принимать обоснованные решения на основе фактических данных. Для компании, которая анализирует тенденции, важно, чтобы ее сотрудники были в курсе новейших технологий. «CB Insights фокусируется на росте и обучении сотрудников», — говорит Алисса Анхеловиц, старший менеджер по маркетингу. «Они расширили программы обучения для менеджеров и предложили стипендию для обучения, которая позволила мне больше узнать о Javascript в первый год обучения здесь.”

Менеджеры регулярно обсуждают с сотрудниками их пути и направления личного и профессионального роста. Они также побуждают людей брать на себя новые задачи, даже проводят ежеквартальный Hack Day, когда сотрудники работают над всем, что хотят для компании, в течение 24 часов.

Что отличает корпоративную культуру CB Insights: Они нанимают людей, жаждущих знаний, и они непрерывно подпитывают этот голод стипендиями и возможностями обучения.

Как применить идеи CB Insights: Создайте культуру, в которой приоритетом будет индивидуальное развитие. Как профессиональное, так и личное развитие являются основными факторами, способствующими успеху человека. Поддерживайте увлечения своих сотрудников, и они будут более заинтересованными и мотивированными на работе и в жизни в целом.

Узнайте больше о корпоративной культуре CB Insights.

5. Культура компании Eave

Изображение предоставлено Eave

Eave предоставляет онлайн-услуги по ипотеке для роскошных домов в Колорадо.Они тщательно продумывают, как каждый кандидат повлияет на их культуру, чтобы заложить прочный фундамент по мере роста и развития команды.

«Наша команда… проделала огромную работу, чтобы свести к минимуму бессознательную предвзятость, сосредоточиться на усилиях по разнообразию, оптимизировать опыт кандидатов и ежедневно уделять внимание разнообразию», — говорит Миана Кэмпбелл, менеджер по развитию рынка Eave.

Создание разнообразной и беспристрастной команды всегда является первоочередной задачей, и при рассмотрении кандидатов их команда использует гендерно-нейтральные местоимения, и они стараются предоставлять анонимные отзывы на собеседовании, чтобы мнения были максимально непредвзятыми.Они также внедрили ограничения на равенство в оплате труда мужчин и женщин, чтобы обеспечить равенство в компании.

Что отличает корпоративную культуру Eave: Разнообразие и инклюзивность являются приоритетами для каждого аспекта компании.

Как можно применить идеи Ива: Создайте культуру, воплощающую разнообразие внутри и снаружи. Запланируйте регулярные беседы и тренинги по вопросам разнообразия и предвзятости, чтобы предотвратить неосознанную предвзятость при собеседовании и взаимодействии с кандидатами, коллегами и клиентами.

Узнайте больше о корпоративной культуре Eave.

6. Культура компании Evive

Изображение через Evive

Evive объединяет большие данные с прогнозной аналитикой, чтобы помочь людям оптимизировать свои рабочие преимущества. Как и большинство компаний, Evive испытывает трудности с ростом, но то, что поддерживает синхронизацию их культуры, — это коллективное обязательство оказывать влияние и улучшать жизнь людей. «Работа является такой важной частью жизни человека, и преимущества и платформы поддержки, которые связаны с этой работой, могут иметь решающее значение в том, как кто-то переходит от существования к процветанию», — говорит Андрес Гонсалес, дизайнер пользовательского интерфейса в Evive.

Как компания, стремящаяся оказывать влияние на повседневную жизнь людей, их команда не исключение. Чтобы уменьшить свой экологический след, они выступили с инициативой «зеленого», которая продолжает влиять на их культуру. Их команда расширяет свое влияние за пределы офиса, работая волонтером в местных организациях, в том числе в продовольственном хранилище Большого Чикаго.

Что делает культуру компании Evive великой: Создание лучшего мира и влияние на жизни других — это основные ценности, и их команда действует в соответствии с их страстями, чтобы поддержать эти ценности.

Как вы можете применить идеи Evive: Создайте культуру, основанную на причине. Поддерживайте интересы сотрудников, предоставляя им возможность стать волонтером, начать увлеченный проект или реализовать программы, которые объединяют всю команду для достижения цели.

Узнайте больше о корпоративной культуре Evive.

7. Культура компании FloQast

Изображение через FloQast

FloQast предоставляет облачное программное обеспечение, которое помогает бухгалтерским отделам оптимизировать и улучшать рабочие процессы. «В целом, я считаю, что для руководства очень важно открыто говорить о том, что идет хорошо, а что плохо с бизнесом», — говорит Майк Уитмайр, соучредитель и генеральный директор. «Мне нравится обсуждать хорошее, но, честно говоря, я вижу большую ценность в обсуждении плохого».

Специально для компании, которая выросла в десять раз всего за пять лет, политика открытых дверей для всех команд и уровней опыта позволила сформировать сплоченную культуру, в которой каждому удобно задавать сложные вопросы и прилагать командные усилия для преодоления невзгод.Более того, сотрудникам удобнее оставаться без фильтров и открыто высказывать свои заботы и потребности в своей команде и на своем индивидуальном пути карьеры.

Что отличает корпоративную культуру FloQast: Прозрачность является ключом к их культуре, и ее воплощают все, от генерального директора до последнего сотрудника. Одна из сотрудников отметила, как она была удивлена ​​тем, насколько прозрачными были генеральный директор и главный операционный директор во время собеседования.

Как применить идеи FloQast: Создайте культуру вокруг прозрачности.Всегда намеренно ведите открытое обсуждение информации о компании, а также о внутренних и внешних факторах, влияющих на ее здоровье. Если лидеры прозрачны со своими подчиненными, в организации будут проходить открытые обсуждения.

Узнайте больше о корпоративной культуре FloQast.

8. Культура компании GTreasury

Изображение предоставлено Gtreasury

GTreasury — это SaaS-платформа для управления рисками, которая помогает цифровым казначеям по всему миру принимать обоснованные решения.GTreasury — это быстрорастущая и развивающаяся команда, которая работает над интеграцией двух компаний и продуктов.

«Для достижения этих целей, команды работают над чрезмерно общаться и получать постоянную обратную связь,» говорит Эшли Патер, старший вице-президент продукта. «Сюда входят конференц-звонки в нечетные часы для согласования часовых поясов и еженедельные встречи».

Для международной компании чрезмерное общение является ключом к тому, чтобы каждый был хорошо информирован и идеи были услышаны.Чтобы еще больше сплотить свои команды, они проводят различные мероприятия по сплочению коллектива, в том числе благотворительный ужин с чили, хакатон на Хэллоуин и празднование дней рождения, свадеб, новых членов семьи и праздников.

Что отличает корпоративную культуру GTreasury: Они ошибаются в сторону чрезмерного совместного использования, чтобы все были на одной странице, гарантируя, что время и ресурсы не будут потеряны из-за недопонимания.

Как вы можете применить идеи GTreasury: Создайте культуру, которая способствует сотрудничеству и подотчетности между командами.Создавая корпоративную культуру, в которой команды полагаются друг на друга в вопросах сотрудничества, а успехи и неудачи каждого человека взаимосвязаны, у команд будет больше стимулов работать вместе и нести ответственность.

Узнайте больше о корпоративной культуре GTreasury.

9. Культура компании Hireology

Изображение предоставлено Hireology

Hireology — это программная платформа, которая помогает компаниям управлять жизненным циклом сотрудников. При наличии 100+ местных и 40+ удаленных сотрудников создание инклюзивной и согласованной культуры может оказаться сложной задачей. «Когда у вас есть смешанная команда, ваш местный персонал может помочь преодолеть пробелы и укрепить сочувствие», — говорит Джоэл Шлундт, вице-президент по инженерным вопросам Hireology.

Удаленная работа открывает возможности как для компаний, так и для кандидатов, но может раздвинуть ограничения виртуального общения. Чтобы обеспечить бесперебойную переписку, Hireology разработала систему, позволяющую оснастить свою команду всем необходимым, включая видеоконференцсвязь в каждом помещении для встреч и обучение удаленных сотрудников для предотвращения технических сбоев.Они также собирают удаленные и местные команды два раза в год, чтобы люди могли проводить время в реальном времени, а не только через FaceTime.

Что делает корпоративную культуру Hireology великолепной: Сочувствие и общение являются ключом к построению отношений между удаленными и местными сотрудниками. Они даже внедрили упражнения на сочувствие, когда сотрудники на несколько часов менялись местами, чтобы помочь им понять проблемы других ролей.

Как вы можете применить идеи Hireology: Создайте культуру, которая включает всех и отовсюду.Независимо от того, где физически находятся ваши сотрудники, очень важно, чтобы они чувствовали себя частью команды. Инвестируйте в качественные технологии и создайте распорядок дня, включающий удаленных и местных сотрудников, чтобы они могли строить отношения и вносить свой вклад в культуру.

Узнайте больше о корпоративной культуре Hireology.

10. Культура компании Nerdery

Изображение предоставлено Nerdery

Nerdery — это цифровая консалтинговая компания, которая помогает средним и крупным клиентам в сфере здравоохранения, розничной торговли и производства.Это обширная клиентская база, и для выполнения этой работы компания создала команду людей с самыми разными знаниями и опытом. Создание единой культуры, которая была бы подлинной для стольких уникальных людей, может показаться невозможным, но на самом деле это как раз наоборот. «Никогда не кажется правильным пытаться создать культуру сверху вниз», — говорит Джим Баттс, главный инженер-программист и руководитель группы в Nerdery. «Таким образом, я сосредоточился на поддержке деятельности ботаников, которые увлечены и побуждают всех разделять их интересы — какими бы неясными они ни были.”

Компания поощряет людей исследовать свои увлечения, а офисное пространство отражает диапазон их интересов с тематическими конференц-залами в Парке Юрского периода и Тайной палате, а также кабинетом MAME с более чем 400 играми. Когда сотрудника продвигают по службе, команда празднует, снимая креативное видео, посвященное его интересам и необычным личностям. Nerdery входит в постоянно растущий список компаний, которые отказываются от идеи «соответствия культуре» и переходят к «добавлению культуры», и, если вы спросите нас, похоже, это работает.

Что отличает корпоративную культуру Nerdery: Она основана на доверии. Их команда ботаников чувствует себя комфортно и с гордостью делится своими уникальными профессиональными и личными увлечениями.

Как вы можете применить идеи Нердери: Создайте культуру, основанную на подлинности и доверии. Помимо учета индивидуальных факторов, которые делают каждого сотрудника уникальным, этот подход создает более инклюзивную среду, в которой люди могут откровенно высказывать отзывы и рекомендации.

Узнайте больше о корпоративной культуре Nerdery.

Вы достигли целей роста. У нас есть талантливые решения. Набор сотрудников с помощью встроенных

11. Культура компании OppLoans

Изображение предоставлено Opploans

OppLoans — это онлайн-кредитор, который использует технологии для предоставления доступного кредита людям, не имеющим права на получение традиционных банковских кредитов . Компания предоставляет бесценные услуги, но это сложная отрасль с бесчисленными проблемами. «Это большие проблемы, но они все еще остаются», — говорит генеральный директор Джаред Каплан.

Учитывая сложность этой работы, компания создала культуру постоянного развития и возможностей, которая поддерживает своих сотрудников на каждом этапе их карьеры. OppLoans предоставляет возможности непрерывного образования, основанные на индивидуальных устремлениях, и предлагает продвижение по службе как внутри, так и между командами, чтобы люди могли следовать своим увлечениям и оставаться ценным активом для компании, даже если они хотят изменить свой карьерный путь.

Что делает корпоративную культуру OppLoans великой: Прозрачность и идея «управлять мотивацией, а не страхом».«Их команда движет успехом, совершенствованием и вознаграждением лучших исполнителей.

Как применить идеи OppLoans: Создайте культуру поддержки и улучшения. Ваши сотрудники не только будут чувствовать себя оцененными за инвестиции, которые вы в них сделаете, но и будут иметь все необходимое для постоянного роста, что только поможет компании.

Узнайте больше о корпоративной культуре OppLoans.

12. Культура компании Paxos

Изображение через Paxos

Paxos — первая регулируемая блокчейн-компания, создающая продукты, которые помогают компаниям перемещать активы быстрее и дешевле, чем когда-либо прежде.Компания уделяет первоочередное внимание созданию инклюзивной среды для новых сотрудников, начиная с первого дня, прося их принести «файлы cookie новичка», чтобы побудить членов команды зайти и представиться. «Мы также нанимаем новых сотрудников с товарищами по команде, координируем обед с их менеджерами и наполняем их столы большим количеством подарков Paxos», — говорит Хелен Галарза, офис-менеджер и специалист по работе с персоналом. «Адаптация никогда не перестанет развиваться».

Помимо первого дня, Paxos поощряет сотрудников объединяться, добровольно участвуя в общественной жизни и отмечая такие важные события, как дни рождения и рабочие годовщины.Они также продолжают создавать разнообразную и инклюзивную среду, отмечая разнообразие и устраивая Guacamole-Off — конкурентоспособный и вкусный способ сплотить команды.

Что отличает корпоративную культуру Paxos: В первый день сотрудника и каждый день после него Paxos гордится тем, что собирает людей вместе сладкими угощениями и регулярными празднованиями, чтобы каждый чувствовал себя вовлеченным.

Как применить идеи Paxos: Создайте культуру инклюзивности.Определите наилучшие способы объединить людей, потому что команды, которые связаны друг с другом, лучше работают вместе и им по своей природе более комфортно давать и получать обратную связь и проводить мозговой штурм. Как вы можете видеть из подхода Paxos, такая простая вещь, как печенье, может сдвинуть с мертвой точки.

Узнайте больше о корпоративной культуре Paxos.

13. Культура компании Ping Identity

Изображение с помощью Ping Identity

Ping Identity — это компания, занимающаяся технологиями безопасности, которая защищает идентификационную информацию клиентов.Чтобы наилучшим образом обслуживать широкий круг клиентов, Ping Identity создала внутреннюю команду, которая отражает своих клиентов и предлагает широкий выбор знаний и мнений для решения проблем. «Мы создаем благоприятную, инклюзивную и разнообразную среду», — говорит Кристен Комац, старший директор по разработке продуктов.

«При приеме на работу мы активно набираем на различных мероприятиях колледжа в поисках новых и разнообразных кандидатов, а также поощряем внутренние рекомендации сотрудников.”

Ping Identity, даже более важный, чем разнообразие, создает инклюзивную среду, чтобы каждый чувствовал себя комфортно и желанно, независимо от его происхождения или опыта. Их команда предлагает уроки лидерства и возможности наставничества, чтобы гарантировать, что новые сотрудники будут подобраны с коллегами, которые заинтересованы в наставничестве и имеют подготовку, необходимую для построения успешных отношений наставника и подопечного.

Что отличает корпоративную культуру Ping Identity: Разнообразие, инклюзивность и наставничество являются ключевыми составляющими идентичности Ping Identity.Компания приветствует изменения и всегда ищет способы улучшить свою культуру и людей, которые ее добиваются.

Как применить идеи Ping Identity: Создайте культуру, которая будет одновременно разнообразной и инклюзивной. Приложите сознательные усилия как к привлечению талантов из самых разных сфер (что означает отказ от привычных платформ для найма), так и к нацеливанию на разных кандидатов на их территории. Независимо от того, где вы находитесь в своих усилиях по разнообразию, создание инклюзивной культуры сделает всех более комфортными, связанными и вовлеченными в работу.

Узнайте больше о корпоративной культуре Ping Identity.

14. Корпоративная культура Reonomy

Изображение с Reonomy

Reonomy — это поисковая платформа для коммерческой недвижимости, которая раскрывает идеи и новые возможности для пользователей по всей стране. «У нас в Reonomy уникальная культура ответственности, энтузиазма и сотрудничества, и я очень рад быть частью этого», — говорит Майкл Манн, директор по доходам. «Многие компании говорят о культуре, но это определенно то, что вы оба видите — и чувствуете — когда посещаете наш офис.”

Чтобы отстаивать свою культуру сотрудничества и ответственности, Reonomy на корпоративных встречах разделяет как индивидуальные, так и командные« крики ». Они также ищут таланты из разных слоев общества, которые увлечены продуктом, что помогает каждому увидеть цель и ценность своей работы как части продукта в целом.

Что отличает корпоративную культуру Reonomy: Reonomy создала сплоченную команду независимых владельцев. Все члены их команды быстро обдумывают идеи и берут на себя ответственность за реализацию идей.

Как применить идеи Reonomy: Создайте культуру, которая поддерживает как автономию, так и сотрудничество. Создание успешной культуры — это баланс, позволяющий выталкивать людей из зоны комфорта и позволять им добиваться успеха в том, что они делают хорошо. Обеспечьте свою команду сочетанием того и другого, чтобы вашим сотрудникам было комфортно работать вместе и они были в равной степени подготовлены для выполнения своей роли.

Узнайте больше о корпоративной культуре Reonomy.

15. Riskmethods ‘Культура компании

изображение с помощью методов риска

Riskmethods, программное обеспечение для управления цепочкой поставок, построило культуру, которая прославляет международное разнообразие культур внутри компании. «Нам очень повезло, что в офисе работают люди из разных стран и культур», — говорит Колин Шонесси, специалист по маркетингу. «Так что узнавать о различных традициях и праздниках в других странах всегда весело и определенно делает нас более уникальными в том, как мы празднуем».

Чтобы их команды в США, Германии и Польше оставались близко к границам, они предлагают программу обмена сотрудниками, позволяющую сотрудникам выезжать в другие офисы и встречаться со своими коллегами лично.Даже по мере того, как их компания растет, они продолжают обедать в рамках всей компании в первый же день работы нового сотрудника, чтобы каждый чувствовал себя желанным гостем и с самого первого дня.

Что отличает культуру компании с использованием методов риска: метода риска побуждают команды узнавать и отмечать различия в разных международных культурах.

Как применить идеи методов управления рисками: Создайте корпоративную культуру на основе личной культуры вашей команды. Если у вас есть международная команда, рассказывайте своим людям о культурных различиях и создавайте инициативы по разнообразию.Это улучшит взаимодействие и взаимодействие команд, что является ключевым компонентом успеха удаленных команд.

Узнайте больше о корпоративной культуре, использующей методы управления рисками.

16. Культура компании SecureLink

Изображение через SecureLink

SecureLink — это платформа безопасности для поставщиков технологий и клиентов, которая обеспечивает клиентам безопасность, контроль и подотчетность. Эта высокотехнологичная компания не боится выйти за рамки традиционного пула технических кандидатов при росте своей команды.

«Сосредоточение внимания на человеке и его способностях, а не на его прошлом опыте дает нам огромное преимущество», — говорит Джейкоб Венард, директор по работе с клиентами SecureLink.

Вместо того, чтобы сосредотачиваться исключительно на образовании и опыте, они ищут нетрадиционных кандидатов, нанимая людей с опытом преподавания, пожаротушения и философии. Джоэл Берлесон-Дэвис, вице-президент по технологиям, изучал философию, этику, древние языки, историю и греческий язык в колледже, затем продолжил изучение системологии в аспирантуре, прежде чем присоединиться к команде.Они нанимают людей, которые увлечены обучением, потому что они с большей вероятностью сохранят мотивацию, получат удовольствие от своей работы и будут решать проблемы с уникальной точки зрения.

Что делает культуру компании SecureLink великой: Личность и мотивация важнее образования и опыта.

Как можно применить идеи SecureLink: Создайте культуру с жаждой учиться. У вашей команды был когда-нибудь кандидат, но у него не было опыта других собеседников? Возможно, стоит рискнуть и нанять людей, которые увлечены обучением, потому что вы всегда можете научить техническим навыкам людей, которые стремятся расти и преодолевать трудности.

Узнайте больше о корпоративной культуре SecureLink.

17. Культура компании ServiceNow

Изображение через ServiceNow

ServiceNow — это облачная платформа, которая автоматизирует рабочие процессы, управляет проектами и упрощает сотрудничество для компаний.

«Развитие нашей местной культуры — это постоянная эволюция и тема для обсуждения, но у нас уже есть некоторые традиции», — говорит Райан Уэллс, старший технический менеджер программы в ServiceNow.

Как небольшая компания, они осознают, какое влияние каждое новое добавление оказывает на их культуру, и поощряют всех вносить свой вклад и руководить новыми инициативами в области культуры, разнообразия и интеграции.

Команда так же взволнована, как и новые сотрудники в течение их первой недели, и компания спонсирует командные мероприятия, такие как караоке, боулинг и бейсбол, чтобы приветствовать их в команде. Инклюзивность — важная часть их культуры, поэтому, когда один сотрудник приносил обед из дома, а другие ели вне дома, они собирались вместе и приносили обед обратно в офис, чтобы все могли вместе поесть.Когда дело доходит до корпоративной культуры, небольшие действия могут иметь большое влияние.

Что отличает корпоративную культуру ServiceNow: Один сотрудник описывает ее как «культуру товарищества». Клиентов принимают как часть их культуры; они даже пекут торт каждый раз, когда появляется новый клиент.

Как можно применить идеи ServiceNow: Создайте культуру вокруг индивидуальных интересов. Если людям удобно делиться своими причудами, другие, скорее всего, поступят так же. Особенно для небольших компаний, где каждый оказывает значительное влияние на культуру, крайне важно убедиться, что каждый чувствует себя включенным и представленным.

Узнайте больше о корпоративной культуре ServiceNow.

18. Культура компании Shopgate

Изображение с Shopgate

Shopgate, мобильное приложение для покупок в электронной коммерции, создало международную культуру, основанную на сотрудничестве и наставничестве. «У Shopgate удивительно горизонтальная культура: предложения и идеи отдельных участников ценятся и приветствуются», — говорит Николетт Мид, менеджер по продукту. «Эта культура открытости и гибкости позволяет сотрудникам продолжать расти и тяготеть к должностям, которые соответствуют их талантам и увлечениям.”

Поскольку половина их команды находится в Германии, а другая половина — в Техасе, поддержание прочного взаимодействия и культуры является постоянным приоритетом. Чтобы их культура росла вместе с компанией, они ищут кандидатов, которые «излучают страсть», «жаждут учиться» и, прежде всего, имеют общее видение продукта и целей компании.

Что делает корпоративную культуру Shopgate великолепной: Shopgate уделяет приоритетное внимание общению и сотрудничеству, нанимая людей с общим видением и вкладывая средства в инструменты для поддержки их международной культуры.

Как применить идеи Shopgate: Создайте культуру, основанную на сотрудничестве. Команды, которые хорошо общаются и работают вместе, работают более продуктивно и повышают удовлетворенность сотрудников. Особенно, если у вас есть удаленные члены команды, очень важно убедиться, что они включены в корпоративную культуру.

Узнайте больше о корпоративной культуре Shopgate.

19. Культура компании Solstice

Изображение с Solstice

Solstice помогает компаниям из списка Fortune 500 находить новые возможности и цифровые решения проблем. «По мере того, как мы продолжаем расти, мы работаем над созданием стратегий, которые не только улучшают навыки сотрудников и наши лидерские навыки, но и нашу культуру», — говорит Генри Оюэла, вице-президент по инжинирингу. «Мы постоянно ищем отзывы сотрудников для улучшения, будь то — один или в команде ».

Команда Solstice твердо верит в необходимость инвестирования в свою внутреннюю команду, предлагая ежегодный бюджет личного развития в размере 5000 долларов США, чтобы обеспечить непрерывный рост членов своей команды и, в свою очередь, предоставление первоклассных услуг своим высокопоставленным клиентам.Каждого нового сотрудника нанимает опытный товарищ по команде Solstice, который делится своим опытом в компании и обеспечивает наставничество и обучение на протяжении всего времени в компании.

Что отличает корпоративную культуру Solstice: Solstice знает, что умный и любопытный сотрудник должен получать больше знаний и опыта, чтобы быть счастливым и успешным в своей карьере. В свою очередь, их команда продолжает создавать сильную культуру и продукты для клиентов из списка Fortune 500.

Как применить идеи Solstice: Создайте культуру, которая инвестирует в индивидуальный рост.Когда у людей есть возможность исследовать свои интересы и бросить вызов своим навыкам, они будут расти в личном и профессиональном плане и будут более вовлечены в свою работу. Более того, рост и вовлеченность заразительны, поэтому профессиональное развитие одного сотрудника приносит пользу всей команде.

Узнайте больше о корпоративной культуре Solstice.

20. Культура компании Tala

Изображение предоставлено Tala

Tala — финтех-компания, предоставляющая финансовые услуги малообеспеченным людям по всему миру.Они создали команду, увлеченную своей миссией и столь же разнообразную, как и клиенты, которых они обслуживают. «У нас есть члены команды из всех слоев общества, что привносит разнообразие мнений и опыта для значимого продвижения наших инноваций», — говорит Гаурав Бхаргава, вице-президент по кредитованию в Tala.

Финансовые эксперты Tala обладают разным опытом и знаниями, что способствует творчеству и росту. Только их кредитная команда говорит на 10 языках, поддерживает равное гендерное представительство и представляет четыре национальности.Tala также предоставляет сотрудникам возможность изучить новые бизнес-функции за пределами определенных ролей, чтобы изучить интересы и получить целостное представление о компании.

Что отличает корпоративную культуру Tala: Справедливость и разнообразие являются ключом к инновациям. Их клиенты — их страсть, и, чтобы лучше обслуживать их, они создали команду, которая поощряет творческое мышление и представляет их клиентскую базу.

Как применить идеи Талы: Создайте культуру, которая отражает ваших клиентов и миссию.Лучший способ обслуживать ваших клиентов — это работать с командой людей, которые хорошо осведомлены и увлечены своим обслуживанием. Это также будет способствовать созданию среды людей, которые могут бросать вызов и поддерживать друг друга, повышая эффективность и качество продукции.

Узнайте больше о корпоративной культуре Tala.

21. Культура компании Trendkite

Изображение предоставлено Trendkite

Компания Trendkite создает технологию, которая измеряет влияние кампаний по связям с общественностью.Единственное, что делает их компанию уникальной, — это то, что их клиенты и команды увлечены продуктом.

«Они источают счастье и драйв. Но то, что искренне подкупило меня компанией, были не людьми — это был продукт и то, насколько все в него действительно верят », — говорит Рэй Робертс, представитель по развитию рынка Trendkite.

Компания ищет людей, которые увлечены созданием продукта, который не похож на другие доступные инструменты, и гордится своей работой.Это также высокоорганизованная команда с отличными коммуникативными навыками как внутри компании, так и за ее пределами. Они знают, что ищут в кандидатах, поэтому процесс найма проходит довольно быстро.

Что отличает корпоративную культуру Trendkite: Высокая культура напрямую влияет на качество услуг, предоставляемых компанией, и Trendkite понимает эту параллель. Людям нравится представлять компанию и делиться плодами своего труда в нерабочее время.

Как вы можете применить идеи Trendkite: Создайте культуру, которая высокоорганизована и увлечена продуктом.Ищите кандидатов, которые увлечены тем, чем занимается ваша компания, и понимают, какое влияние она оказывает на клиентов. Они будут более заинтересованы в улучшении продукта и будут выступать в роли послов бренда, хвастаясь качеством услуг, которые они помогли создать.

Узнайте больше о корпоративной культуре Trendkite.

22. Культура компании Updater

Изображение через Updater

Updater облегчает боли, связанные с переездом, путем передачи коммунальных и цифровых услуг, резервирования транспортных компаний, обновления счетов и пересылки почты.Вместо того, чтобы проводить несколько телефонных и личных собеседований, Updater проводит собеседования на целый день. «В отличие от типичного собеседования, целый день — это приятное занятие, которое показывает, каково на самом деле быть частью Updater», — говорит Зебин Сакиб, инженер по обслуживанию в Updater.

Этот процесс экономит время и ресурсы и снижает стресс, сводя весь процесс интервью в один день. Это также дает кандидату уникальную возможность пообщаться с людьми, с которыми он будет работать в повседневной среде.Типичные собеседования часто бывают односторонними, но эта тактика позволяет кандидатам определить, подходят ли им роль и культура, и сотрудники вспоминают, что опыт был более приятным и менее стрессовым, чем традиционные собеседования, которые они прошли.

Что отличает корпоративную культуру Updater: Они погружают кандидатов в свою культуру, прежде чем нанять. Они создают равные возможности для команды и кандидата оценить соответствие роли, личности и набора навыков, гарантируя, что все будут на одной странице с первого дня.

Как вы можете применить идеи Updater: Создайте культуру, в которой команды и кандидаты могут принимать обоснованные решения. Собеседование часто носит односторонний характер, фокусируется исключительно на потребностях компании, но, как и в любых отношениях, соответствие должно оцениваться обеими сторонами. Может быть сложно измерить соответствие культуре с помощью экранов телефонов и коротких встреч, но собеседование на целый день может предоставить каждому адекватную информацию для принятия окончательного решения и в конечном итоге сэкономить время.

Узнайте больше о корпоративной культуре Updater.

23. Культура компании Workiva

Изображение через Workiva

Облачная платформа Workiva, Wdesk, помогает компаниям управлять данными между отделами и предлагает контролируемое сотрудничество, отчетность о производительности, финансовую отчетность и многое другое. Создание и поддержка такой сложной технологии, как Wdesk, требует согласованного руководства и взаимодействия между командами и ролями.

«Создание высокопроизводительной, динамичной, инновационной культуры, в которой идеи каждого поощряются и совместно обсуждаются, требует значительного терпения, открытости и уязвимости», — говорит Майкл Бевилаква, вице-президент по разработке продуктов Workiva.«Я обнаружил, что лучший способ добиться этого — моделировать поведение».

Дебаты — важная часть их культуры, они поощряются и поддерживаются всеми отделами. Чтобы достичь результатов, необходимых для того, чтобы не отставать от их востребованного продукта, членам их команды крайне важно быть открытыми и честными и эффективно решать проблемы.

Что отличает корпоративную культуру Workiva: Их команда руководителей способствует созданию атмосферы обратной связи.Они готовы признать ошибки, признать индивидуальные таланты, поддержать мнения и разногласия и проявить терпение, учитывая при этом общее состояние здоровья и благополучия команды.

Как применить идеи Workiva: Создайте культуру лидерства на собственном примере. Лидеры сильно влияют на культуру, поэтому продвигайте людей, чей стиль руководства соответствует миссии и культуре компании. Людям будет намного удобнее делиться идеями и открытыми для обратной связи, если люди, подающие пример, поступят так же.

Узнайте больше о корпоративной культуре Workiva.

24. Корпоративная культура Yaro

Изображение предоставлено Yaro

Yaro сотрудничает с поставщиками медицинских услуг, чтобы обеспечить потребителям прозрачность и контроль над своим здравоохранением. Как и другие небольшие компании из этого списка, они осознают влияние каждого человека на их культуру и необходимость того, чтобы разносторонние люди вносили свой вклад помимо их роли. «Убрав разрозненность, которую обычно можно найти в более крупной компании, мы создали более сплоченную и открытую рабочую среду», — говорит Ванесса Ригхаймер, специалист по стратегии контента и UX Writer в Yaro.

Чтобы воплотить эту философию в жизнь, они создали среду, которая поощряет сотрудников работать над проектами в разных командах. Когда их продуктовая группа создавала новую функцию приложения для страховых случаев, директор по операциям и технический директор предоставили отзывы, основанные на их уникальном опыте, и улучшили дизайн. Их счастливый час за неделю дает возможность каждому человеку поделиться своими успехами и попросить помощи в своих текущих проектах.

Что отличает корпоративную культуру Yaro: Ясность, интенсивность и общность — ключевые характеристики их культуры — именно в таком порядке.Во время каждого собеседования они спрашивают кандидатов, что для них означают эти термины, чтобы новые сотрудники находились на одной волне при переходе в их коллективную команду.

Как вы применяете идеи Яро: Создайте культуру, которая отражает нынешние и будущие потребности вашей компании. Каждый человек вносит свой вклад в разные области бизнеса и его культуру, особенно в небольших компаниях, и команда основателей создаст прецедент для корпоративной культуры по мере ее роста.

Узнайте больше о корпоративной культуре Yaro.

25. Культура компании Zoom

Изображение через Zoom

Zoom Video Communications — это платформа для видео- и аудиоконференций, совместной работы, чата и вебинаров. «Команда счастья поддерживает корпоративную культуру в каждом месте с помощью мероприятий, празднований, участия сообщества и волонтерства», — говорит Стив Снайдер, исполнительный директор Zoom. Верно, они создали команду счастья, главная цель которой — поддерживать сплоченную культуру по мере роста компании.Различные команды объединяются, чтобы добровольно работать в местных организациях, таких как Специальная Олимпиада, Денверская пища для размышлений и Habitat for Humanity.

Новые сотрудники со всего мира посещают тренинг в Сан-Хосе, чтобы наладить отношения и узнать о компании и ее культуре до своего первого дня. Как только они приступают к работе, новые сотрудники объединяются с наставником, чтобы узнать больше о корпоративной культуре и охвате компании. Во время еженедельной встречи в офисе компании сотрудники узнают коллег, которые их поддержали, и делятся обновлениями, чтобы держать всех в курсе и выражать признательность за индивидуальные успехи.

Что отличает корпоративную культуру Zoom: Они прилагают сознательные и постоянные усилия для роста и развития культуры вместе с компанией. Во время собеседований, когда кандидатов спрашивают, «кто вас мотивирует», они часто отвечают, что они любят, поэтому компания проводит мероприятия, на которых люди могут привести на работу своего ребенка или родителя, чтобы коллеги могли встретиться с людьми, которые мотивируют их товарищей по команде в личной жизни.

Как вы можете применить идеи Zoom: Создайте комитет по культуре.По мере роста компании культура часто отходит на второй план. Вместо того, чтобы позволять культуре работать без присмотра, создайте команду, которая регулярно встречается, устанавливает культурные программы и переоценивает культуру по мере роста и изменения команд.

Узнайте больше о корпоративной культуре Zoom.

SNEAK PEEK: ПОСМОТРЕТЬ НАШ НОВЫЙ САЙТ И УЗНАТЬ, КАК МЫ МЕНЯЕМ ТЕХНИЧЕСКИЙ ПОДБОР И БРЕНДИНГ РАБОТНИКОВ.

Что такое корпоративная культура?

Корпоративная культура — это совокупность ценностей, убеждений, этики и отношений, которые характеризуют организацию и определяют ее действия.

В некоторой степени культура организации может быть сформулирована в ее заявлении о миссии или заявлении о видении. Элементы корпоративной культуры включают физическую среду организации, методы управления человеческими ресурсами и рабочие привычки персонала. Корпоративная культура также отражается в степени акцента на различных определяющих элементах, таких как иерархия, процесс, инновации, сотрудничество, конкуренция, участие сообщества и социальная вовлеченность.

Корпоративная культура, которая отражает более широкую культуру, обычно более успешна, чем та, которая ей противоречит.Например, в современной глобальной культуре, которая ценит прозрачность, равенство и общение, скрытная компания со строго иерархической структурой, вероятно, будет иметь проблемы с набором и удержанием сотрудников и привлечением клиентов и партнеров.

Однако некоторые организации создают уникальные культуры, которые отходят от определенных норм и ожидаемых передовых практик, и этот шаг может определить организации как первопроходцев и помочь им добиться успеха на рынке.

Все организации, будь то коммерческие компании, некоммерческие организации или даже государственные учреждения, обладают самосознанием, которое можно назвать корпоративной культурой.

Корпоративную культуру иногда называют организационной культурой или культурой компании.

Корпоративная культура также иногда считается синонимом культуры на рабочем месте. Однако некоторые эксперты классифицируют культуру на рабочем месте как отдельную идею, которая конкретно и в узком смысле описывает условия, в которых сотрудники проводят свою работу — то, что отчасти стало именоваться опытом сотрудника. Согласно этой точке зрения, условия на рабочем месте формируются и в конечном итоге укрепляют общую корпоративную культуру.

Многие организации определяют, а затем развивают тот тип корпоративной культуры, который они хотят, формализуя его с помощью заявлений об общих ценностях и политике, разработанных для реализации этих культурных ценностей.

Другие организации видят, что их культура эволюционирует органически, случайно и при определенных обстоятельствах. В таких организациях, однако, может оказаться плохая или даже токсичная культура, потому что они не позаботились о создании более благоприятной среды.

Культура организации в значительной степени определяет способ поведения сотрудников и то, что они считают приемлемыми способами взаимодействия друг с другом, а также с деловыми партнерами и клиентами.

Культура организации также во многом определяет то, как она реагирует на изменения, эволюцию и кризисы. Это сильно влияет на способность организации вводить новшества и добиваться успеха как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

История корпоративной культуры

Трудно, если не невозможно, конкретно установить, как впервые возникло понятие корпоративной культуры.

Тем не менее, некоторые признают Эллиота Жака, корпоративного психолога, исследователя и консультанта, за определение этого явления и обозначение его в своей книге 1951 года « Изменяющаяся культура фабрики». Концепция корпоративной культуры и ее изучение развивались на протяжении второй половины 20 века. На него повлияли связанные академические дисциплины, такие как психология бизнеса, и такие социальные тенденции, как глобализм.

В течение последних нескольких десятилетий исследователи начали изучать, как определенные черты характера влияют на общий подход организации к работе, на сотрудников, которых она привлекает, и на общественное мнение об организации.

Исследователи также начали изучать, почему организации с определенными убеждениями и практиками, как правило, лучше справляются с ключевыми показателями, такими как инновации, набор персонала, удержание сотрудников, общественное мнение и финансовый успех.

Сегодня исполнительные советники, консультанты по менеджменту, бизнес-школы и исследователи занимаются исследованиями, чтобы лучше понять корпоративную культуру — что ее определяет, что на нее влияет и какие черты могут обеспечить успех.

Типы корпоративной культуры

Эксперты определили различные типы корпоративной культуры и установили критерии их классификации.

Авторы статьи Harvard Business Review за 2018 год «Руководство для лидера по корпоративной культуре» построили структуру, основанную на горизонтальной оси (для того, как люди взаимодействуют), которая проходит от независимости к взаимозависимости и вертикальной оси (для того, как люди реагировать на изменения) от гибкости на вершине к стабильности.

В каждом квадранте перечислены два типа культур. Начиная с правого верхнего квадранта и двигаясь по часовой стрелке, они равны:

  • цель и забота в квадранте о гибкости и взаимозависимости;
  • порядок и безопасность в квадранте взаимозависимости и стабильности;
  • авторитет и результаты в квадранте стабильности и независимости; и
  • удовольствия и обучения в квадранте независимости и гибкости.

Авторы подробно описали каждую из восьми классификаций, заявив, например, что культура заботы фокусируется на отношениях и взаимном доверии, в то время как культура власти определяется силой, решительностью и смелостью.

Авторы цитируют интернет-магазин Zappos как пример культуры удовольствия, продуктовую сеть Whole Foods как культуру цели и Disney как культуру заботы. Между тем, финансовая фирма Lloyd’s of London — это культура безопасности, а фармацевтическая компания GSK — один из результатов.

Напротив, Роберт Куинн и Ким Кэмерон из Мичиганского университета в Анн-Арборе выделили четыре типа корпоративной культуры:

  • клан, в котором царит семейная атмосфера с упором на наставничество, воспитание и единение;
  • адхократия, с динамичным и предпринимательским подходом, ценящим риск и инновации;
  • рынок, ориентированный на результат, ценящий конкуренцию и достижения; и
  • Иерархия
  • с ее структурами и элементами управления для обеспечения эффективности и стабильности.

Третьи дали другие классификации, в том числе одну, описанную как элиту за ее ориентацию на выдающиеся таланты и новаторские достижения; горизонтальный, с его совместной, неиерархической структурой; и обычные, с традиционной иерархией и дресс-кодом, которые усиливают подход, направленный против риска.

Что формирует культуру организации?

Создание и поддержание корпоративной культуры может происходить органично. В таких случаях различные внешние и внутренние факторы влияют на культуру организации и определяют ее.Например, преобладающие ценности людей в географическом регионе, где расположена компания, будут проникать в организацию. То же самое и с ценностями руководителей, менеджеров и рабочих. Практика приема на работу, а также ожидания и привычки на рабочем месте аналогичным образом будут формировать культуру организации — как хорошо, так и плохо.

Тем не менее, стратегические руководители организаций, стремящиеся культивировать культуру, воплощающую в себе определенные ценности, могут сделать это, внедряя политики и процедуры, которые поддерживают желаемую культуру или вызывают изменение культуры.

Эксперты советуют таким лидерам разрабатывать стратегии найма, методы найма и кадровую политику, которые привлекают и удерживают сотрудников, которые демонстрируют ценности и черты характера, которые они хотят видеть в своей культуре, например, сделать обслуживание клиентов приоритетом. Например, менеджеры по найму могут найти тех, кто рискует, в компаниях, которые хотят иметь элитарную культуру. Менеджеры могут разработать стимулы, которые вознаграждают сотрудников за риск.

Эксперты также рекомендуют руководителям предприятий устанавливать правила на рабочем месте и поощрять методы, поддерживающие культуру, которую они хотят.Руководители, которым нужна культура сотрудничества, могут захотеть открытую планировку этажей с гибкими сиденьями, чтобы работники могли свободно перемещаться и формировать команды. Точно так же менеджеры, которые хотят повседневной корпоративной культуры, захотят, чтобы дресс-код отражал это.

Руководители и менеджеры также должны стремиться поддерживать желаемую культуру, моделируя ожидаемое поведение и ценности. Им следует при необходимости скорректировать организационные политики и процедуры для поддержки желаемой корпоративной культуры, особенно во время перемен, например, при интеграции приобретенной компании и ее сотрудников.

Важность развития корпоративной культуры

Культура может формировать и влиять почти на все аспекты организации, включая организационную эффективность, общий успех и прибыль.

Исследователи обнаружили, что организации с хорошо продуманной культурой, поддерживаемые хорошей политикой, которая привлекает работников, которые хорошо вписываются в окружающую среду, в конечном итоге имеют более преданных и продуктивных сотрудников.

Деловые партнеры, клиенты и широкая общественность также часто реагируют на компании, которые считаются имеющими положительную корпоративную культуру, что, в свою очередь, помогает организациям добиваться успеха с течением времени.

С другой стороны, исследования показали, что организации, в которых отсутствует определенная культура или которые развивают токсичную культуру, подвергаются более высокому риску плохих экономических результатов, более высокой текучести кадров и даже неудач. Фактически, эксперты обнаружили, что отрицательная корпоративная культура вызвала или, по крайней мере, способствовала преступной корпоративной деятельности и другим серьезным проблемам. Например, покойный Эдвард Кеннеди, давний сенатор США от Массачусетса, обвинил в крахе энергетической компании Enron в 2001 году «кризис корпоративной культуры».«

Примеры успешной корпоративной культуры

Компании, которые были признаны за формулировку той культуры, которую они хотят, а затем построение для этих целей, включают следующее.

  • Google, которая считает, что ее ориентация на веселую среду совместной работы помогла ей вырасти в технологического гиганта, которым она является сегодня.
  • Ikea, шведский ритейлер мебели и товаров для дома, имеет корпоративную культуру, основанную на равенстве и инклюзивности, что помогло ей завоевать аналогичную репутацию среди своих клиентов, которые часто говорят, что ценят компанию и ее продукцию по этим причинам.
  • SpaceX, которую некоторые считают безрассудной, вместо этого приняла свою амбициозную и смелую культуру, что привело к успешной пилотируемой ракете в 2020 году к Международной космической станции.
  • Zappos, с его лозунгами «на основе услуг» и «доставлять счастье», стал хорошо известен обоим. Он также известен тем, что использует философию открытого управления под названием Holacracy.

Организационная культура: определение, значение и развитие

Отличная организационная культура — ключ к развитию качеств, необходимых для успеха в бизнесе.И вы увидите его эффект в своей прибыли: компании со здоровой культурой в 1,5 раза чаще демонстрируют рост выручки на 15% или более за три года и в 2,5 раза чаще демонстрируют значительный рост запасов за тот же период. Несмотря на это, только 31% руководителей отдела кадров считают, что в их организациях есть культура, необходимая для развития бизнеса в будущем, и добиться этого непросто: 85% организаций не могут изменить свою культуру.

Это исчерпывающее руководство по тому, как сделать культуру одной из сильных сторон вашей организации, исходя из того, что такое культура и почему она важна, для плана действий, которому вы можете следовать, чтобы создать культуру, которая раз за разом приносит результаты.

Что такое организационная культура?

Организационная культура — это совокупность ценностей, ожиданий и практик, которые направляют и информируют действия всех членов команды. Думайте об этом как о совокупности черт, которые делают вашу компанию такой, какая она есть. Великая культура демонстрирует положительные черты, которые приводят к повышению производительности, а неблагополучная корпоративная культура выявляет качества, которые могут помешать даже самым успешным организациям.

Не путайте культуру с целями организации или миссией, хотя и то, и другое может помочь в ее определении.Культура создается последовательным и аутентичным поведением, а не пресс-релизами или политическими документами. Вы можете наблюдать за корпоративной культурой в действии, когда видите, как генеральный директор реагирует на кризис, как команда адаптируется к новым требованиям клиентов или как менеджер исправляет сотрудника, допустившего ошибку.

Важность культуры для вашей компании

Организационная культура влияет на все аспекты вашего бизнеса, от пунктуальности и тона до условий контрактов и льгот сотрудникам. Когда корпоративная культура совпадает с культурой ваших сотрудников, они с большей вероятностью будут чувствовать себя более комфортно, с поддержкой и ценностью.Компании, ставящие во главу угла культуру, также могут пережить трудные времена и изменения в деловой среде и стать сильнее.

Культура — ключевое преимущество, когда речь идет о привлечении талантов и опережении конкурентов. 77 процентов работников перед подачей заявления учитывают корпоративную культуру, и почти половина сотрудников уволились бы со своей нынешней работы в поисках более низкооплачиваемой возможности в организации с лучшей культурой. Культура организации также является одним из главных показателей удовлетворенности сотрудников и одной из основных причин того, что почти две трети (65%) сотрудников остаются на своей работе.

Рассмотрим Microsoft и Salesforce. Обе технологические компании являются исполнителями мирового класса и уважаемыми брендами, и обе отчасти обязаны этим приоритетом культуре. Microsoft, известная своей беспощадной конкурентоспособностью под руководством Стива Балмера, была позитивно преобразована Сатья Наделла, занявшим пост генерального директора компании в 2014 году. Он приступил к программе по совершенствованию корпоративной культуры, процесс, который изменил конкурентоспособность в пользу непрерывного обучения. Вместо , доказавших себя , сотрудников поощряли к , чтобы улучшить себя .Сегодня рыночная капитализация Microsoft составляет 1 триллион долларов, и она снова конкурирует с Apple и Amazon как одна из самых дорогих компаний в мире.

Salesforce ставит во главу угла корпоративную культуру и за всю свою историю продемонстрировала невероятный рост. Марк Бениофф, основатель и генеральный директор Salesforce, установил культурные нормы благотворительности, которыми руководствовалась компания на протяжении последних двух десятилетий. Все новые сотрудники Salesforce тратят часть своего первого дня на волонтерство и получают 56 часов оплачиваемого времени на волонтерство в год.Этот акцент на значении и миссии сделал Salesforce одним из лучших мест для работы в Америке по версии Fortune, и это не повлияло на прибыль: цена акций Salesforce ежегодно росла в среднем более чем на 26% на сегодняшний день.

Качества высокой организационной культуры

Культура каждой организации индивидуальна, и важно сохранить то, что делает вашу компанию уникальной. Однако культура высокоэффективных организаций постоянно отражает определенные качества, которые вы должны стремиться развивать:

  • Согласование наступает, когда цели компании и мотивация ее сотрудников движутся в одном направлении.Исключительные организации работают над постоянным согласованием со своим видением, целью и целями.
  • Признательность может принимать разные формы: публичная похвала, благодарственная записка или продвижение по службе. Культура признательности — это культура, в которой все члены команды часто выражают признательность и благодарность за вклад других.
  • Доверие жизненно важно для организации. Благодаря культуре доверия члены команды могут выражать себя и полагаться на других, когда они пробуют что-то новое.
  • Эффективность является ключевым фактором, поскольку великие компании создают культуру, которая означает бизнес. В этих компаниях талантливые сотрудники мотивируют друг друга на успех, и, как показано выше, результатом является повышение прибыльности и производительности.
  • Устойчивость — ключевое качество в высокодинамичных средах, где изменения происходят постоянно. Устойчивая культура научит лидеров с легкостью следить за изменениями и реагировать на них.
  • Работа в команде подразумевает сотрудничество, общение и уважение между членами команды.Когда все в команде поддерживают друг друга, сотрудники будут делать больше и чувствовать себя при этом счастливее.
  • Целостность , как и доверие, жизненно важна для всех команд, когда они полагаются друг на друга при принятии решений, интерпретации результатов и формировании партнерских отношений. Честность и прозрачность — важнейшие составляющие этого аспекта культуры.
  • Инновации побуждают организации максимально эффективно использовать доступные технологии, ресурсы и рынки. Культура инноваций означает, что вы применяете творческое мышление ко всем аспектам своего бизнеса, даже к собственным культурным инициативам.
  • Психологическая безопасность предоставляет сотрудникам поддержку, необходимую для принятия рисков и предоставления честной обратной связи. Помните, что психологическая безопасность начинается на уровне команды, а не на индивидуальном уровне, поэтому менеджеры должны играть ведущую роль в создании безопасной среды, в которой каждый чувствует себя комфортно и вносит свой вклад.

Теперь, когда вы знаете, как выглядит великая культура, давайте займемся ее созданием в вашей организации.

8 шагов к созданию высокоэффективной организационной культуры

Создание отличной организационной культуры требует разработки и выполнения плана с четкими целями, над достижением которых вы можете работать и измерять.Приведенные ниже 8 шагов должны служить дорожной картой для построения культуры преемственности, которая принесет долгосрочные выгоды для всей вашей компании.

1. Excel в распознавании

Признание вклада всех членов команды имеет далеко идущие положительные последствия для организационной культуры. Когда все в команде признают достижения других, люди начинают видеть, как они являются частью целого. Даже самые измученные сотрудники хотят знать, что их работа важна, и они замечают, когда их не ценят — 76 процентов сотрудников не чувствуют особого признания со стороны начальства.Эксперты сходятся во мнении, что, когда организация делает признание сотрудников частью своей культуры, улучшаются такие важные показатели, как вовлеченность сотрудников, их удержание и производительность.

Сделать признание частью вашей культуры означает, что это должно быть регулярным явлением, а не чем-то, что ограничивается только важными событиями или годовщинами работы. Поощряйте членов команды практиковать частое социальное признание в дополнение к денежному признанию. Постоянное социальное признание оказывает заметное влияние на бизнес: компании, инвестирующие в социальное признание, в четыре раза чаще повышают цены на акции, в два раза чаще улучшают показатели NPS и в два раза чаще улучшают индивидуальные результаты.

Денежное признание тоже ценно. Рассмотрим программу признания на основе баллов, которая позволит сотрудникам легко накопить значительный баланс баллов. Они будут рады обменять свои баллы на награду, которая имеет для них личное значение, вместо того, чтобы получить обычную кружку или награду за годы службы, которая будет пылиться на полке.

Для развития других культурных черт признание также должно быть четко привязано к ценностям компании и ее конкретным действиям.В конце концов, 92 процента сотрудников соглашаются, что, когда их признают за определенное действие, они с большей вероятностью предпримут это действие в будущем.

И последнее, но не менее важное: лидерство должно занимать центральное место в ваших усилиях по признанию, поскольку они являются законодателями культурных тенденций для всей вашей компании. Включите беседу о признании в свой тренинг по лидерству и поделитесь с менеджерами главными советами о том, как узнавать других и почему это важно.

2. Включить голос сотрудника

Создание культуры, в которой ценится обратная связь и поощряется высказывание сотрудников, имеет важное значение, поскольку невыполнение этого может привести к потере доходов и демотивированию сотрудников.

Во-первых, вам необходимо собрать отзывы, используя правильные инструменты прослушивания, которые позволяют сотрудникам легко выражать то, что они чувствуют в данный момент, например, опросы пульса и чат-боты на рабочем месте. Затем проанализируйте результаты, чтобы увидеть, что работает, а что нет в вашей организации, и действуйте в соответствии с этими выводами, пока они еще актуальны. Это не только укрепит вашу культуру, но и приведет к таким преимуществам, как более высокая удовлетворенность сотрудников и большая прибыльность. Согласно опросу Clutch, 68% сотрудников, которые получают регулярную обратную связь, чувствуют себя удовлетворенными своей работой, и Gallup обнаружил, что организации, менеджеры которых получили отзывы об их сильных сторонах, показали 8.Рентабельность выше на 9 процентов.

Помимо сбора отзывов с использованием описанных выше методов, убедитесь, что вы обращаете внимание на более тонкие выражения обратной связи, которые могут выявить культурные недостатки. Например, обратите внимание на язык тела, так как он может многое сказать вам, даже когда сотрудники не хотят делиться. Если вы работаете с удаленной командой, видеоконференции могут помочь сохранить этот невербальный канал общения открытым. Менеджеры должны рассматривать все свои встречи с сотрудниками как возможность собирать отзывы и реагировать на них и действовать как надежный коуч.

3. Сделайте своих лидеров поборниками культуры

Успех вашей компании в формировании прочной корпоративной культуры зависит от руководителей групп и менеджеров. Например, если ваша корпоративная культура отдает приоритет определенным ценностям, а ваша руководящая команда не демонстрирует их — или даже демонстрирует поведение, которое противоречит им, — это подрывает усилия. Члены команды осознают диссонанс между заявленными ценностями и жизненным поведением. Они могут даже начать подражать отрицательному поведению, потому что считают, что это поведение было вознаграждено руководством.

Ваша команда руководителей может помочь создать необходимую вам культуру, уделяя ей приоритетное внимание во всех аспектах своей работы. Им необходимо открыто и прозрачно обсуждать культуру и ценности организации, а также они должны быть готовы учитывать отзывы сотрудников в своих усилиях по пропаганде культуры. Лидерам нужен взгляд своих сотрудников на культуру — в то время как 76 процентов руководителей считают, что в их организациях хорошо развита система ценностей, с этим согласен только 31 процент сотрудников.Когда сотрудники видят лидеров, живущих в соответствии с вашей культурой, они последуют их примеру.

4. Следуйте ценностям своей компании

Ценности вашей компании — основа ее культуры. Хотя разработка заявления о миссии — отличное начало, жизнь в соответствии с ценностями компании означает включение их во все аспекты вашего бизнеса. Сюда входят условия поддержки, кадровая политика, программы льгот и даже инициативы вне офиса, такие как волонтерство. Ваши сотрудники, партнеры и клиенты признают и оценят то, что ваша организация ежедневно претворяет в жизнь свои ценности.Вы также можете распознать сотрудников по действиям, которые иллюстрируют ваши ценности, чтобы показать, что они больше, чем просто слова, и побудить сотрудников создать культуру, основанную на ценностях, которую вы хотите видеть.

5. Налаживайте связи между членами команды

Создание на рабочем месте культуры, способной справиться с невзгодами, требует установления прочных связей между членами команды, но при все более удаленном и кратком общении создание этих связей может оказаться сложной задачей. Поощрение сотрудничества и участие в деятельности по созданию команды — даже при удаленной работе — это два эффективных способа сплотить вашу команду и способствовать общению.

Ищите и поощряйте общие личные интересы между членами команды, особенно среди представителей разных поколений, которым в противном случае было бы трудно общаться друг с другом. Это может создать новые пути к пониманию и сочувствию, которые жизненно важны для улучшения общения, творчества и даже разрешения конфликтов.

6. Акцент на обучение и развитие

Отличная культура на рабочем месте формируется сотрудниками, которые постоянно учатся, и компаниями, инвестирующими в развитие персонала.Инициативы по обучению, наставничество и наделение сотрудников новыми обязанностями — все это отличные способы показать вашей команде, что вы заинтересованы в их успехе.

Культура обучения имеет большое влияние на бизнес. Последнее сравнительное исследование Find Courses показало, что компании с активными сотрудниками в 1,5 раза чаще отдавали приоритет развитию навыков межличностного общения. Также было обнаружено, что компании, у которых наблюдался рост доходов в предыдущем финансовом году, в два раза чаще использовали инновационные технологии обучения и в три раза чаще увеличивали свои бюджеты на обучение и развитие.

7. Помните о культуре с первого дня

Когда точка зрения сотрудника не соответствует культуре вашей компании, результатом, скорее всего, станет внутренний разлад. Организации должны нанимать сотрудников ради культуры и укреплять ее в процессе адаптации и за его пределами. Необходимо обучать методам и процедурам и разделять ценности.

При приеме на работу задавайте вопросы, ориентированные на культурные особенности, например, что важно для собеседника и почему его привлекает работа в вашей компании.Но эти вопросы не должны быть единственным определяющим фактором при оценке кандидата, так как лучшие организации открыты для различных точек зрения, которые могут помочь сохранить актуальность их культуры.

Вам также следует уделять первоочередное внимание построению социальных отношений в процессе адаптации, чтобы сотрудники обладали знаниями, необходимыми для понимания культуры и ценностей вашей компании. Эти отношения будут продолжаться на протяжении всего времени работы сотрудника в компании, поэтому культурные ценности постоянно укрепляются.

8. Персонализируйте опыт сотрудников

Как современные потребители, ваши сотрудники ожидают персонализированного опыта, поэтому вам нужно сосредоточиться на способах помочь каждому члену команды идентифицировать себя с вашей культурой. Такие инструменты, как импульсные опросы и составление карты пути сотрудников, — отличный способ узнать, что ценят ваши сотрудники и какова их идеальная корпоративная культура. Возьмите то, что вы узнали, и адаптируйте свои действия, чтобы персонализировать опыт сотрудников для вашей команды. Как только вы начнете относиться к своим сотрудникам с той же заботой, что и к своим клиентам, культура, которая будет мотивировать каждого сотрудника вашей организации, обязательно последует.

Развитие культуры стало проще

Организационная культура будет развиваться даже без вашего участия, но без этого руководства она может быть нездоровой или продуктивной. Помните об этих трех основных методах при развитии корпоративной культуры: общение, признание и действие. Выполняя шаги, описанные в этом руководстве, вы можете улучшить общение с сотрудниками, начать создавать культуру признания и убедиться, что все члены вашей команды претворяют вашу культуру в жизнь.

Ваша компания может начать практиковать все три техники с помощью Achievers Recognize и Achievers Listen. С помощью Achievers Recognize ваша организация может использовать баллы и социальное признание, а также создать увлекательный и простой пользовательский интерфейс для сотрудников. С помощью Achievers Listen сотрудники могут дать вам ценную обратную связь посредством проверок и импульсных опросов, чтобы вы могли увидеть, какие аспекты вашей культуры работают, а что нужно доработать.

Начните создавать культуру, которая означает бизнес, запланировав сегодня демонстрацию Achievers Recognize или Achievers Listen.

Чтобы узнать больше о культуре и методах, посетите наш веб-семинар с участием главного научного сотрудника компании Achievers, доктора Натали Баумгартнер. Она рассказывает, как единая, продуманная культура объединяет сотрудников, мотивирует сотрудников и дает повод для сплочения.

Руководство HR-лидера по первоклассной корпоративной культуре

Корпоративную культуру относительно легко понять, но невозможно установить.В этом посте мы предлагаем с нуля руководство по корпоративной культуре, как вы должны понимать ее и как ее создать.

Почему? Потому что не всегда ясно, какие факторы положительно или отрицательно влияют на вашу корпоративную культуру. Имея это в виду, нам нужно работать над пониманием культуры компании, которая является конкретной и ощутимой.

В конце концов, культура организации или компании может иметь прямое влияние на производительность сотрудников и успех компании.Вот почему сосредоточение внимания на нем или изменение вашего взгляда на корпоративную культуру может изменить ваш бизнес к лучшему.

Загрузите наше руководство сегодня, чтобы начать создавать и развивать успешную корпоративную культуру.

Что такое корпоративная культура?

Корпоративная культура — это то, что чувствуют сотрудники, когда они заходят в офис каждый день с полной остановки. С технической точки зрения, однако, это организационная система общих ценностей, норм, символов и взглядов, которые влияют на то, как сотрудники действуют, взаимодействуют друг с другом и относятся к вашей компании.Он распространяется на все уровни организации, но может быть определен кем угодно, в любом месте и в любое время. Это звучит сложно определить, и это потому, что это так!

Стандартные носители полюсов корпоративной культуры, конечно же, включают высшее руководство и распространяются на каждого сотрудника. Но он также может включать клиентов или заказчиков, когда речь идет об их общих отношениях с сотрудниками.

Если мы хотим понять корпоративную культуру как отдельную тему, полезно задать несколько ключевых вопросов:

  • Для чего наша организация стенд ?
  • Что важно для нашей организации?
  • Как эти два связаны?

Чего может достичь успешная корпоративная культура?

Корпоративная культура это, корпоративная культура то.Хотя о корпоративной культуре много говорят, мы должны думать о преимуществах. В конце концов, наша цель в этой статье — показать ощутимые преимущества культуры и ее значение для ваших сотрудников. Итак, начнем по-крупному.

Если у вас позитивная корпоративная культура, это поможет обеспечить:

  • Сотрудники чувствуют поддержку во время кризиса.
  • компаний достигают поставленных целей.
  • Сотрудники чувствуют себя частью компании, активно участвуя в ней и оставаясь в компании.

Сотрудники — не самый важный ресурс вашей компании. Они это вашей компании.

Адам Грант — организационный психолог, профессор Уортона и автор бестселлеров

Как корпоративная культура способствует общему успеху?

Вот пословица, о которой следует помнить: ценности определяют поведение, а поведение — результаты.

Согласно исследованию Федерального министерства труда Германии, треть прибыли компании (до налогообложения) может быть отнесена на счет корпоративной культуры, ориентированной на сотрудников.

Положительная корпоративная культура оказывает сильное влияние на сотрудников. В идеале это делает их более удовлетворенными, что ведет к повышению производительности и повышению уровня мотивации.

Когда сотрудники чувствуют себя хорошо на своем рабочем месте, они с большей вероятностью останутся. Это приводит к снижению затрат на подбор персонала и поддерживает процессы долгосрочного оперативного планирования компании.

Фактически, культура сотрудников может лечь в основу других стратегий удержания сотрудников, которые вам следует изучить.

Итак, здоровая корпоративная культура для сотрудников имеет множество преимуществ. Вы можете привлечь лучшие таланты, ваша культура питает эти таланты и в процессе повышает уровень их удержания. Таким образом, развитие корпоративной культуры — это целостный процесс. Это потому, что это работает как функция опыта сотрудников (и, косвенно, эмоций сотрудников).

Эффективное руководство по корпоративной культуре

Здоровая корпоративная культура обеспечивает более высокую производительность, эффективный найм и больший доход.Это руководство может помочь предоставить вам необходимые инструменты для развития, продвижения и, в конечном итоге, построения корпоративной культуры с нуля.

Четыре фактора, которые формируют и определяют корпоративную культуру

Если развитие корпоративной культуры — это комплексное дело, мы должны учитывать и внешние факторы. Очевидно, что рыночные условия влияют на повседневную деятельность компании, но мы также должны учитывать некоторые дополнительные факторы существования.

Вот некоторые дополнительные факторы, которые могут повлиять на корпоративную культуру и корпоративный успех:

  • Глобализация — Участники рынка действуют глобально, иногда как часть сложных сетей и на высоких скоростях.Как скорость, так и сложность рынка, скорее всего, увеличатся, а не уменьшатся.
  • Общества, ориентированные на результат — Ожидается больше в более короткий период времени. Это приводит к снижению производительности, что может вызвать психологический стресс и отрицательно сказаться на здоровье, мотивации и производительности сотрудников.
  • Демография — Сейчас люди работают до более позднего возраста. Это создает новые проблемы для рабочих мест и систем здравоохранения. В то же время молодое поколение (поколения Y, Z) ожидает положительного баланса между работой и личной жизнью и гибкого графика.
  • Равные возможности — Большинству компаний необходимо изменить свою структуру, чтобы обеспечить равенство и разнообразие на рабочем месте. Это верно как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Каждый из этих факторов может привести к переменам в мире. Это может побудить компании переосмыслить методы своей работы и даже способы ведения бизнеса. Это также может потребовать (или привести) к изменению культуры.

Что компании могут сделать для улучшения корпоративной культуры?

Давайте начнем с быстрого мозгового штурма! Вот несколько идей для начала:

  • Разработка собственной цели или личности, которые сотрудники могут понять и выразить.
  • Помощь сотрудникам в изучении стратегических целей своей компании.
  • Позволяет сотрудникам процветать, используя весь свой потенциал для поддержки стратегических целей.
  • Предлагает профессиональное развитие, чтобы помочь сотрудникам решать новые задачи.
  • Ценить способность к инновациям и положительно относиться к ошибкам.
  • Обеспечение прозрачности коммуникации внутри компании.
  • Опираясь на сотрудничество внутри руководства, а не на конкуренцию.
  • Привлечение всех заинтересованных сторон, от инвесторов до клиентов, средств массовой информации и общественности.
  • Убедившись, что общее поведение соответствует видению компании.

Каковы примеры корпоративной культуры?

Интересный способ думать о корпоративной культуре — это понимать ее как уникальный «характер» компании.

В этом смысле корпоративная культура — это способ поведения компании. Как он думает, как чувствует и даже как выражает мнение.Если подумать об этом дальше, это можно выразить по-разному, в том числе:

  • Разрешение конфликтов и ошибок
  • Оптимизация идентификации сотрудников внутри компании
  • Коммуникативное поведение
  • Признание приверженности и эффективности
  • Взаимодействие с заинтересованными сторонами
  • Готовность идти на риск
  • Процессы обратной связи
  • Стремление к дружбе с семьей

Это особенно заметно в способах взаимодействия сотрудников с клиентами.Ключевым примером может быть случай, если клиент совершает покупку, но после этого не получает ответа от компании. Отсутствие коммуникации носит систематический характер и является стандартом (к лучшему или худшему), установленным корпоративной культурой.

Рассмотрим другой пример: «Сотрудник Y» работает над сложной задачей и обсуждает ее с коллегами за обедом. Эти коллеги сразу же вызвались помочь, даже если это потребует от них сверхурочной работы. Это тоже пример организационной культуры на практике.

Учитывая вышесказанное, на самом деле не имеет большого смысла спрашивать приложения о конкретных ценностях (например, «вы активны?») Во время собеседования. Гораздо продуктивнее спросить их о поведении, где они могут продемонстрировать, что действуют в соответствии с определенными ценностями, а не соглашаются с ними.

В этом разница между культурой «в принципе» и культурой «на практике». Компании достаточно легко перечислить то, во что они верят, и надеяться на лучшее, но гораздо более продуктивно и ориентировано на результат, чтобы жить в соответствии с этими принципами. ценностей и поищите примеры того, как сотрудники (или кандидаты) делают то же самое.

Примеры корпоративной культуры на практике

Организация может восприниматься как сервисно-ориентированная и инновационная, так же легко, как ее можно рассматривать как отсталую или недоступную. Корпоративная культура реальна, ощутима и оказывает конкретное влияние на сотрудников (щелкните здесь, чтобы узнать больше о культурной веб-модели и о том, как она может помочь в формировании корпоративной культуры).

Следующие примеры корпоративной культуры могут служить передовым опытом при успешном внедрении культуры…

Гранини: сотрудники разделяют управленческие обязанности

Гранини не регулирует и не навязывает корпоративную культуру.Скорее, он фокусируется на повседневной жизни сотрудников. Для них это единственный способ для организации воспользоваться всеми преимуществами того, что мы можем назвать корпоративной культурой.

«Сотрудники намного умнее, чем думают многие руководители и члены правления», — сказал Хериберт Гатхоф, вступая в должность управляющего директора Granini, производителя фруктовых соков. Что он сделал иначе? Он активно привлекал сотрудников к решению стратегических вопросов, в том числе к принятию миллионных инвестиционных решений.

Для этого Гатхоф создал междисциплинарную команду, в которую вошли представители всех уровней иерархии компании.Затем им было поручено разработать пятилетнюю стратегию. Эта команда генерировала идеи, о которых руководство никогда не задумывалось, и это обеспечило полную поддержку новой стратегии всеми сотрудниками.

Результаты говорят сами за себя: Eckes-Granini увеличила продажи на 70%. Модель самоорганизации компании означает, что сотрудники берут на себя ответственность не по должности, а через повседневную практику.

Schmalz: небольшая компания с приятной атмосферой в масштабе Google

Schmalz, специалист по вакуумным технологиям, позиционирует себя как работодатель, который действительно заботится обо всех аспектах благополучия своих сотрудников.

Для начала рядом есть ясли и детский сад для детей сотрудников; Лайф-коучи оказывают поддержку в случае личных или профессиональных проблем, а внутренняя академия компании предлагает программу из 200 курсов повышения квалификации и ориентированных на отдых.

Руководство компании в настоящее время также изучает варианты оказания более эффективной поддержки сотрудникам, чьи родственники нуждаются в уходе.

В общем, Шмальц подражает крупным корпорациям, таким как Google.Но есть одно большое различие: четко отделить работу от личной жизни сотрудников — приоритет номер один для этой компании.

«Мы делаем это, чтобы не отставать от конкурентов, которые в основном расположены в городах», — говорит Дэниел Джаст, глава отдела кадров Шмальца. «Напротив, мы находимся в городе Глаттен в Шварцвальде, и мы сильно отличаемся от того, что делают другие компании, включая Google, тем, что хотим, чтобы досуг наших 850 сотрудников был именно таким, без посягательства на работу.Когда они отключаются, их время полностью принадлежит им, и они могут тратить его так, как хотят ».

Помня об этом, Джаст считает, что эта целостная поддержка — лишь часть большой головоломки, составляющей идеальную корпоративную культуру. «Корпоративная культура в решающей степени формируется руководителями», — утверждает он. «Только когда менеджеры компании демонстрируют примерное поведение и отношения с сотрудниками, может развиться устойчивая и процветающая корпоративная культура».

4 простых шага к сильной корпоративной культуре

Узнайте у таких компаний, как Personio, Statista и teambay, как разработать стратегию, и получите советы о том, как сегодня укрепить вашу общую корпоративную культуру.

Модели понимания корпоративной культуры

Если углубиться в тему корпоративной культуры, можно обнаружить несколько очень интересных моделей. Это модели, которые при правильном применении могут помочь оптимизировать вашу культуру и развивать ваш бизнес.

Следующие три модели — не единственные, они просто одни из самых известных…

Структура McKinsey 7S

Том Петерс и Роберт Уотерман разработали структуру 7S, которую иногда также называют McKinsey 7S Framework, в 1970-х годах, когда они работали с McKinsey в качестве консультантов.

Они сосредоточились на компании как на единой системе, чей конечный успех зависел от семи твердых и мягких элементов.

В то время как жесткие элементы можно четко отобразить, например, на диаграммы, планы и т. Д., Мягкие элементы сложнее понять. Это потому, что они описывают ценности, навыки и стили работы, которые постоянно меняются.

Источник: Том Питерс и Роберт Уотерман

Все элементы — твердые и мягкие — взаимозависимы. Хотя мягкие элементы менее конкретны, они сильнее влияют на корпоративную культуру.В конце концов, они составляют основу повседневной работы сотрудников, которая, в свою очередь, влияет на производительность организации.

Согласно Питерсу и Уотерману, компания добьется успеха, если ей удастся сбалансировать все эти элементы. Однако если компания сосредотачивается только на сложных элементах и, например, создает новый отдел, не рассматривая решение в контексте других элементов, как отделы будут сотрудничать? какие меры поддержки будут необходимы? — это скорее дестабилизирует, чем улучшит организацию.

Модель культурного айсберга

Эдвард Т. Холл визуализировал корпоративную культуру в форме айсберга. Он понимал корпоративную культуру как образец фундаментальных допущений, используемых для решения внутренних и внешних проблем.

Паттерн включал как видимые, так и невидимые аспекты, в результате чего посторонние не всегда могли понять его в полной мере.

Верхушка айсберга, то есть его видимая часть, обозначает наблюдаемые аспекты культуры организации.Под ним скрываются структуры корпоративной культуры. Они составляют большую и, следовательно, более важную часть.

Эти нижележащие структуры определяют, какие элементы в конечном итоге достигают поверхности.

Источник: Эдвард Т. Холл

Организация может формировать свою культуру, только обращаясь к ее невидимым аспектам.

Если он хочет изменения в поведении или культуре, ему необходимо распознать скрытые аспекты на работе:

  • Что нужно сотрудникам?
  • Как управляется компания?
  • Как люди сотрудничают?

Именно на этом более глубоком уровне могут быть инициированы изменения, которые в конечном итоге поднимаются к вершине.

Модель Хофстеде

Хофстеде рассматривал культуру как своего рода «программное обеспечение разума». Это повлекло за собой совместное ментальное программирование, обеспечивающее дифференциацию. Разные люди с разной идентичностью, опытом и ценностями собираются вместе и «развивают культуру».

Хофстеде выбрал образ лука, чтобы различать четыре слоя культурных проявлений:

Источник: Hofstede

Культуры имеют общую среду и поэтому проходят аналогичный процесс социализации.Это не только обеспечивает руководство и стабилизирует систему, но и отличает одну группу от другой.

Какую роль играет менеджмент в корпоративной культуре?

Менеджмент = культура. Это оно. Коротко и мило.

Если сотрудники управляются хорошо, они положительно воспринимают культуру своей компании и, следовательно, с большей вероятностью будут придерживаться ее .

Хорошие менеджеры передают идею о том, что каждый необходим для достижения большей цели. Они мотивируют, способствуют идентификации и вызывают чувство принадлежности.Все это критические факторы успеха организации.

Культура съедает стратегию на завтрак.

Питер Друкер

Менеджмент и корпоративная культура выражаются в виде общих условий окружающей среды, таких как:

  • Рабочие часы
  • Привет
  • Дресс-коды
  • Заработная плата
  • Здравоохранение
  • Присмотр за детьми

Давайте на минутку задумаемся о поздравлениях. В шведской розничной сети IKEA, например, все внутри компании называются по имени, и во всех коммуникациях к людям обращаются небрежно.Это демонстрирует IKEA как дружелюбное место для работы.

Таким образом, хорошая управленческая культура выражается во многих маленьких, потенциально невидимых жестах и ​​инициативах. Это то, что можно испытать. Клиенты считают, что получили хороший совет; сотрудники чувствуют, что их ценят.

Это также влияет на имидж компании. Клиенты рекомендуют компанию; сотрудники рекомендуют своего работодателя. Хотя культура является мягким элементом, она в конечном итоге определяет, купит ли кто-то продукт или услугу, или кто-то счастлив работать в компании и хорошо работает.Ни больше ни меньше.

Как вы создаете «стратегии корпоративной культуры»?

Следующая структура восьми различных культурных стилей может дать нам некоторое представление.

Первоначально разработанный HR-консалтинговой компанией SpencerStuart и Гарвардской школой бизнеса, нижеприведенный текст основан на глобальном исследовании 230 компаний и 1300 менеджеров…

  • Забота: Руководители считают важными честность, командную работу и хорошие отношения. Сотрудников связывает лояльность.
  • Цель: На этом уровне сотрудники стремятся делать добро в долгосрочной перспективе. Они толерантны и сочувствуют. Менеджеры подчеркивают общие идеалы.
  • Изучение: Сотрудникам нравится пробовать что-то новое, если они работают в среде с небольшими ограничениями. Руководители поощряют стремление к инновациям и расширению знаний.
  • Удовольствие: В рабочей среде царит радость и позитивный настрой. Менеджеры создают атмосферу, позволяющую спонтанно и весело работать.
  • Результатов: Ориентирован на результат и прибыль. Сотрудники хотят успеха в бизнесе, а менеджеры в первую очередь сосредоточены на достижении целей.
  • Авторитет: Для рабочей среды характерна конкуренция, при которой сотрудники в основном преследуют свои личные преимущества. Менеджеры руководят смелостью и уверенностью, но также и доминируют.
  • Безопасность: Сотрудники осознают риски и принимают решения только после долгого и подробного анализа.Руководители руководствуются чувством реальности.
  • Заказ: Уважение, структура и общие нормы. Люди обычно хотят вписаться в свое рабочее место. Руководители подчеркивают проверенные традиции и процессы.

Какую роль играет HR в корпоративной культуре?

Во-первых, HR, как и менеджеры, могут быть образцом для подражания позитивной корпоративной культуре .

Это означает, что они усвоили ценности организации до такой степени, что переводят их в формы поведения.Кроме того, HR может помочь сотрудникам понять культуру организации.

Как? Имея стратегию управления персоналом, которая способствует профессиональному развитию, обеспечивает регулярное обучение менеджеров (внутреннее или внешнее) и основывается на своевременной передаче управленческих решений.

HR может поддержать корпоративную культуру по:

  • Формулирование и распространение заявления о миссии (в сотрудничестве с руководством)
  • Реализация инициатив по развитию команд
  • Предлагает возможности профессионального развития
  • Организация мероприятий
  • Содействие обмену знаниями
  • Обмен информацией и согласованность сообщений

Более того, HR может поддерживать корпоративную культуру уже в процессе найма на , обеспечивая хорошее культурное соответствие между кандидатами и компанией .Для этого HR должен иметь стандартизированный процесс и расспрашивать кандидатов об их ценностях и нормах в поведенческой манере.

Еще одна задача — передать культуру компании во внешних отношениях, чтобы укрепить бренд ее работодателя.

Адаптация среды

Корпоративная культура должна постоянно адаптироваться, чтобы идти в ногу с быстро меняющимся миром. Мир, в котором технологии, методы работы и цели постоянно меняются.

Для HR это означает, что он должен распознавать изменения и реагировать на них на ранней стадии.Какая среда понадобится сотрудникам, чтобы с уверенностью и мотивацией браться за новые вызовы? Это становится основным вопросом.

Получите общее представление о вашей компании, ее целях и ее рынке, чтобы создать основу для создания соответствующей среды. В идеале вы также должны собирать информацию о том, насколько частично совпадают отдельные сотрудники и ваша корпоративная культура, то есть насколько действия сотрудников соответствуют ценностям компании.

Это можно сделать путем анализа производительности или обсуждения с менеджерами.Разберитесь, кто и почему не соответствует вашей корпоративной культуре. Узнайте, как дать менеджерам возможность оказывать положительное влияние.

Как изменить корпоративную культуру к лучшему?

Вряд ли какая-либо компания может позволить себе сопротивляться изменениям, а это значит, что тем важнее не только контролировать процессы изменений, но и оценивать их. В конце концов, исследования показали, что более половины всех проектов изменений полностью проваливаются или не дают желаемых результатов. HR может контролировать и поддерживать процессы изменений.

Нет времени заниматься корпоративной культурой?

Автоматизируйте административные задачи с помощью Personio, чтобы высвободить время для более важных задач.

5 шагов к изменению корпоративной культуры

1. Основной вопрос

Прежде чем вы начнете что-то еще, спросите себя: какой цели мы пытаемся достичь, изменяя нашу культуру? Для этого ваша компания в идеале должна усвоить понимание того, что лучшие корпоративные культуры прочно укоренены как в широком соответствии со стратегиями компании, так и в глубоком взаимодействии с проблемами ее деловой среды.

2. Анализ статус-кво

Какова ваша нынешняя корпоративная культура? Чтобы понять, где находится ваша корпоративная культура в настоящее время, вам необходимо хорошо разбираться в истории, среде и традициях компании. Это элементы, которые на сегодняшний день сформировали его стили управления, командную динамику, субкультуры и ценности.

3. Обсуждения с участием лиц, принимающих решения

Работайте вместе, чтобы определить сильные и слабые стороны старой корпоративной культуры, как с последней можно или можно было бы бороться или в какой степени на них повлияли внешние обстоятельства.

4. Построение курса

Затем оцените текущую и будущую бизнес-среду и проблемы вашей компании и ее конкурентов. На этом этапе важно также учитывать свою стратегическую корпоративную ориентацию, чтобы вы могли определить, какие культурные стили следует подчеркнуть или преуменьшить соответственно.

5. Формулировка большой цели

Примером может быть: «Мы будем работать вместе над созданием корпоративной культуры, ориентированной на обратную связь, которая способствует инновациям».Как только это будет сделано, откажитесь от статус-кво и сосредоточьтесь исключительно на будущем.

Единственное актуальное решение, которое следует затем, — какой культурный стиль оптимально поддержит запланированные изменения? Исходя из этого, лучше всего сосредоточиться на принципах управления, стиле общения в вашей компании и общей организационной структуре. Это упрощает направление культурных изменений в правильном направлении.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *