Цифровая стратегия – Цифровая стратегия

Содержание

Цифровые стратегии — Accenture

Skip to main content Skip to Footer

close menu button

menu button

Инновационные направления Бизнес-направления
  • Стратегия
  • Консалтинг
  • Цифровые решения

www.accenture.com

Цифровая стратегия компании: методы реализации

ВЫ БУДЕТЕ: 

знать:

• сущность цифровой экономики и основные процессы, характеризующие данный тип экономики;

• современные тренды развития электронного бизнеса и электронной коммерции;

• особенности внедрения в производственный цикл технологий Индустрии 4.0 — интернета вещей (IoT), Big Data, искусственного интеллекта, технологий Machine Learning, инструментов виртуальной и дополненной реальности, роботизации, 3D-принтеров;

• принципы управления бизнесом в цифровой экономике;

• экономические основы управления инфраструктурой электронной коммерции;

• основные виды конкурентных стратегий;

• стратегии повышения конкурентоспособности бизнеса в различных сферах цифровой экономики;

• основные подходы к построению и трансформации бизнес-моделей;

• основные виды бизнес-моделей в цифровой экономике;

• принципы управления цифровизацией бизнеса;

• подходы к оценке цифровой зрелости компаний;

• принципы формирования цифровой стратегии компании и дорожной карты цифровой трансформации;

• принципы формирования команды для цифровой трансформации;

• основные виды источников финансирования цифровой трансформации бизнеса;

• принципы работы с инвесторами;

уметь:

• проводить анализ угроз и возможностей четвертой промышленной революции для современного бизнеса;

• выявлять закономерности, возникающие в процессе трансформации организационных структур управления под воздействием эволюции цифровых технологий;

• давать оценку состояния цифровой экономики: новые виды услуг и доля отраслей сферы услуг и цифровой экономики в структуре ВВП;

• разрабатывать организационную составляющую и компоненты бизнес-модели;

• выявлять особенности построения бизнес-моделей для В2В, В2С, С2С и других рыночных сегментов;

• формировать цифровую стратегию компании и дорожную карту цифровой трансформации;

• формировать команду для цифровой трансформации;

• анализировать изменения, происходящие по мере роста бизнеса в организации, работающей на рынке электронной коммерции;

• использовать различные виды источников финансирования цифровой трансформации бизнеса;

• организовывать взаимодействие с инвесторами;

• анализировать тенденции и перспективы развития электронного бизнеса и электронной коммерции;

владеть:

• навыками подготовки аналитических справок о состоянии мирового и российского рынков электронной коммерции;

• навыками анализа факторов успеха и рисков электронной коммерции;

• навыками бизнес-моделирования;

• навыками анализа возможностей сокращения горизонтальных цепочек создания стоимости, перехода на кастомизированные продукты, услуги и персонифицированное обслуживание;

• выявлять построения бизнес-моделей для различных рыночных сегментов;

• навыками формирования цифровой стратегии компании и дорожной карты цифровой трансформации;

• навыками формирования команды для цифровой трансформации;

• навыками анализа изменений, происходящих по мере роста бизнеса в организации, работающей на рынке электронной коммерции;

• навыками использования различных источников финансирования цифровой трансформации бизнеса;

• навыками организации взаимодействия с инвесторами;

• профессиональной экономической и управленческой терминологией и лексикой;

• навыками сбора, систематизации, анализа и обобщения экономической и управленческой информации;

• навыками профессиональной аргументации при разборе кейсов из сферы предстоящей деятельности

www.rea.ru

Цифровая стратегия — Digital strategy

Цифровая стратегия

является формой  стратегического управления и бизнес — ответа или ответа на цифровой вопрос, часто лучше всего рассматривать как часть общей стратегии бизнеса . Цифровая стратегия часто характеризуется применением новых технологий в существующие бизнес — активности и / или сосредоточиться на Enablement новых цифровых возможностей для их бизнеса (например , как те , которые создаются в  век информации ,  и часто в результате достижений в области цифровых технологий такие как  компьютеры ,  данные ,  телекоммуникации ,  Интернет и т.д.). Как и в случае с  бизнес — стратегии  родителей, цифровая стратегия может быть сформулирована и реализована с помощью различных подходов. Препарат часто включает в себя процесс определения организации видение, цели, возможности и соответствующие мероприятия в целях обеспечения максимальной коммерческой выгоды от цифровых инициатив , направленных на организацию. Они могут варьироваться от фокуса предприятия, которая рассматривает более широкие возможности и риски цифровой может создавать и часто включает в себя  интеллект клиентов , сотрудничество, новый продукт / исследование рынка, продажи и оптимизацию услуг,  технологии предприятия архитектуры и процессы , инновации и управление; к более маркетинга и усилий ориентированных на клиентов , таких как веб — сайтов, мобильных устройств,  электронной коммерции , социальных, сайта и  поисковой оптимизации и рекламы.

обзор

Цифровая стратегия является частью бизнес-стратегии и эксперты утверждают, что она не может быть эффективной или успешной, если построено самостоятельно. Утверждается, что он представляет, как влияет за счет использования цифровых ресурсов для создания дифференциального значения бизнес-стратегии. В процессе, она перестраивает традиционные организационные стратегии в модульных, распределенных кросс-функциональных и глобальных бизнес-процессов.

Там, многочисленные подходы к проведению цифровой стратегии, но по своей сути, все проходят через четыре этапа:

  1. выявление возможностей и / или проблемы в бизнесе, где интернет-активы могут обеспечить решение;
  2. выявление неудовлетворенных потребностей и целей внешних заинтересованных сторон, которые наиболее тесно увязывать с этими ключевыми бизнес-возможностей и / или проблем;
  3. разрабатывает видение вокруг как онлайн активы будут выполнять эти потребности бизнеса и внешних заинтересованных сторон, цели, возможности и проблемы, и
  4. приоритезации набор онлайновых инициатив, которые могут доставить на это видение.

В каждом из этих этапов, могут быть использованы несколько методов и анализов.

Определение ключевых возможностей и / или проблемы в бизнесе

  • интервью с заинтересованными сторонами

Включает в себя один на один интервью, групповые интервью и семинаров с участием компании старшего менеджмента, маркетинга и продаж, операций и заинтересованные службы с целью понимания бизнес-стратегии, проблемы и возможности, продукты, организации, процессы, цепочки поставок и поставщиков, дистрибьюторы, клиенты и конкурентная среда, а также потенциальная роль их интернет-активов.

Включает в себя оценки основных конкурентов компании и потенциальных заменителей с целью понимания сильных и слабых сторон компании по сравнению с конкурентами и потенциальными заменителями. В то время как это часто включает в себя этапы, найденные в традиционном анализе маркетинга конкурента, такие как продукты, цены и т.д. Анализ конкурентов включает в себя два уникальных предметов:

  1. Эвристический оценка : оценка экспертом по юзабилити и пользовательского опыта интернет — активов компании по сравнению и противопоставлял ее конкурентов и потенциальных заменителей.
  2. Особенности / анализ функциональности: оценка возможностей и функций, предоставляемых интернет-активов компании, по сравнению и контрастируют с теми из своих конкурентов и потенциальных заменителей.

Анализ финансовых данных компании (которые могут включать в себя все, от публичных финансовых отчетов, личных данные ERP) с целью понимания финансового воздействия (положительного и отрицательного), что некоторые изменения будут иметь на компании.

  • Мост между бизнес-задачами и цифровой дорожной картой

ASSIMPLER светокопирование — Бизнес светокопирование организации разработана на основе рамок ASSIMPLER. ASSIMPLER означает доступность, масштабируемость, безопасность, совместимость, ремонтопригодность, производительность, низкая стоимость владения, расширяемость и надежность — применительно к бизнес-услугам и процессам. Система помогает моделировать бизнес-ожидания и проблемы, которые предстоит решать с помощью цифровой стратегии.

Выявление неудовлетворенных потребностей и целей внешних заинтересованных сторон (потребителей интернет-активов)

  • Внешние интервью с заинтересованными сторонами

Включает в себя один на один интервью и фокус — группы с внешними заинтересованными сторонами компании, с целью понимания внешнего заинтересованных сторон поведения, потребность, цели и представление о компании и их отрасль как в самом широком контексте бизнеса, а также конкретно в Интернете. В дополнение к стандартным методикам маркетинговой стратегии и вопросов ( количественных и качественных ), внешние интервью с заинтересованными сторонами для цифровой стратегии могут включать в себя юзабилити — тестирование , анализ того, насколько эффективно внешние заинтересованные стороны могут использовать интернет — активы , разработанные компанией по прямому назначению. В цифровой стратегии это используется , чтобы выявить практичности барьеры , которые могут препятствовать онлайн видение достигается.

Анализ внешних поведения заинтересованных сторон в их среде, например: полевые наблюдения покупателей в магазине. В дополнении к стандартным этнографическим исследованиям, исследование цифровой стратегии может включать в себя видеозапись внешнего заинтересованного лица с использованием своих компьютеров или специальными компьютерными приложений или веб-сайтами.

Анализ особенностей использования интернет-активов компании с целью лучшего понимания поведения внешних заинтересованных сторон, а также выявление сильных и слабых сторон существующих интернет-предложений компании. Это может включать в себя понимание того, как много людей посещают веб-сайт, каковы наиболее популярные страницы, каковы наиболее популярные пути, где находятся люди, идущие от, куда они уходят, как долго они остаются, и т.д.

  • Оценка эффективности: Обзор эффективности современных цифровых технологий.
  • анализ Воронка

Конкретная методология для веб — аналитики , где интернет — активы компании моделируются как воронка продаж, с посещением или впечатление , представляющий новую инициативу, определенную страницу или действия на веб — сайте считается преобразование (например, пользователь ударяя страницу подтверждения покупки ) и конкретные страницы в веб — сайт , представляющий определенные этапы воронки продаж. Цель анализа состоит в том, чтобы обеспечить понимание общего коэффициента конверсии, а также ключевые слабые воронки (этапы , в которых наибольшие проценты пользователей выпадают из воронки). Это может также включать в себя анализ компании поисковой оптимизации ситуации и изменений онлайн путях движения.

  • Аналитический CRM

Анализ базы данных клиентов компании и ее информационных хранилища с целью сегментирования клиентов в однородные группы по одному или нескольким размерам поведения, демография, ценности, продукт или сродство сообщения маркетинга и т.д. В цифровой стратегии это часто включает в себя интерактивную базу данных регистрации клиентов которые компании используют для обеспечения доступа к их конкретных клиентов, охраняемых природных территорий.

Анализ поведения клиента (например, их приобретение или служебного поведения) , который смотрит через все различные каналы, в которых клиенты взаимодействуют с продуктами или информацией компании. Есть много различных способов сделать это; показательный пример будет, компания специализируется на покупку клиента процесса (как клиент становится известен о продукте, как клиент развивается намерение приобрести продукт, и как клиент фактически покупает продукт). Анализ будет смотреть на какие каналы (например: телефон, каталог, розничный магазин, веб — сайт, 3 — й поисковой партии двигатель и т.д.) клиент использует на какой стадии процесса покупки, пытаясь понять , почему каждый канал используется, каждый канала родственница атрибуция и оценка сильных и слабых сторон компании в этом конкретном канале для конкретной стадии процесса.

Подход к сбору внешней обратной связи заинтересованных сторон в количественном выражении от большого населения. В цифровой стратегии, исследования могут быть использованы для подтверждения или недействительными ключевые вопросы, поднятые в более качественных упражнений, таких как внешние интервью с заинтересованными сторонами и фокус-групп. В зависимости от широты населения обследования и степени изменения в популяции, результаты исследования могут быть сегментирован, чтобы сформировать однородные группы по одному или нескольким размерам поведения, демографические данные, значение, продукта или сродства сообщение маркетинга и т.д. Исследования часто проводятся в Интернете с помощью веб-опросы, списки электронной почты или 3-й партии панелей, хотя опросы телефонов или других оффлайн методы могут иногда использоваться, когда возникают вопросы как к онлайн-грамотности покупателей конкретной целевой группы населения.

Разработка концепции и приоритетов набор онлайновых инициатив

Электронная таблица с подтверждающей документацией , которая количественно инвестиции и возвращается в течение долгого времени, в результате выполнения стратегии онлайн. Бизнес — план также определяет ключевые показатели эффективности (KPI) , которые будут использоваться для измерения и оценки успеха стратегии онлайн.

  • Техническая оценка

Конструкция технической архитектуры , которая будет удовлетворять потребности делового видения и соответствовать бизнес — плана и дорожной карты. Это часто делается , как анализ пробелов , где оценивается текущая техническая архитектура. Будущая техническая архитектура, которая отвечает потребности онлайн видения, предназначена. Зазоры между текущим состоянием и будущим состоянием идентифицируются, а также ряд инициатив или проектов , чтобы заполнить эти пробела разработаны и секвенировал.

  • Организационное и процесс оценки

Подобно технической оценки, организационные и технологические оценки посмотреть на изменения , которые должны быть сделаны в организации и ее процессов для достижения онлайн видения. Они могут включать в себя ряд реинжиниринга бизнес — процессов , проектов , направленных на области организации , наиболее пострадавших от онлайн — инициатив.

Способ определения приоритетности различных инициатив путем сравнения их стоимости реализации их ожидаемых преимуществ для бизнеса. Часто это делается путем создания два по две матрице, где стоимость реализации проходит вдоль оси х (от высокой стоимости к низкой стоимости) и ожидаемой деловой выгоды проходит вдоль оси у, от низкой выгоды высокой выгоды. Отдельные инициативы или проекты затем нанесены на матрицу с точки зрения их расчетных затрат и выгод. Приоритеты затем определяются в соответствии с которым проекты обеспечат наибольшую выгоду для самой низкой стоимости.

  • План интернет-СМИ

План подробно распределение средств массовой информации расходов через интернет — СМИ (например, поисковый маркетинг , баннерную рекламу , и аффилированный маркетинг ) , как правило , в рамках приобретения клиента или удержание элементов цифровой стратегии. С конца 2000 — х годов, социальные медиа становятся все более важную роль в привлечении с клиентами как для маркетинга и поддержки клиентов целей, особенно в интересах малых предприятий.

  • Доказательство концепции

Графическое представление или описание ключевых идей или процессов цифровой стратегии. Они часто создается для того, чтобы лучше общаться ключевой концепцией или построить волнение среди заинтересованных сторон при формировании консенсуса или общался цифровая стратегией.

  • Дорожная карта

План проекта высокого уровня, который детализирует длительности и зависимости всех инициатив в цифровой стратегии. Дорожная карта часто включает в себя контрольные точки для оценки прогресса и успеха цифровой стратегии, с течением времени.

  • план измерения

Описание из ключевых показателей эффективности , используемых для измерения эффективности цифровой стратегии, а также процесса сбора и обмена этой информации. План измерения обычно охватывает финансовые, операционные и е-бизнес — метрик и их отношения.

  • модель управления

Организационная структура, роли, и описание процесса оперативного органа, который будет управлять инициативами в цифровой стратегии. Модель управления описывает, кто несет ответственность за то, что, как принимаются решения, как вопросы обострились, и как информация о выполнении проектов, сообщается в рамках организации.

Personas

В 2007 году тенденция в цифровой стратегии является использование персонам в качестве основы для использования информации о клиентах приоритеты Интернет — инициатив. Personas являются символьные эскизы , которые представляют собой типичный элемент одного сегмента клиентов и выдвигает на первый план свои потребности, цели и поведение. Потому что это представитель сегмента клиентов, что позволяет лицам , принимающим решения по приоритетам различные функции , основанные на потребностях сегмента. Потому что это символ эскиз, иногда проще для лиц , принимающих решения , чтобы усвоить основные потребности сегмента , чем это было бы при чтении больших объемов информации. Типичный подход заключается в создании сегмента на основе анализа клиентов , такие как интервью клиентов, этнографические исследования и статистические обследования. Затем собрать ключевых лиц , принимающих решения , или заинтересованные стороны, представить результаты по персонам, и использовать их , чтобы пнуть начать мозговой штурм вокруг различных интернет — инициатив , которые могут удовлетворить потребности и цели персонами.

выполнение

Исторически сложилось, что выполнение бизнес или цифровой стратегии делается как большой взрыв, с крупными инициативами , такими как редизайн сайта и транзакционных систем с 6-12 месяцев , чтобы разработать и часто еще 6-12 месяцев , прежде чем они доставить никаких результатов. По состоянию на 2007 г. наметилась тенденция , когда компании принимают более итеративный подход к развертыванию своих стратегий, один из которых эффективно использует ряд небольших тестов, которые тщательно измерены и проанализированы и использованы для изменения или оптимизации цифровой стратегии. Пример такого тест-мера-оптимизирует масштабный подход заключается в том, что компания может занять несколько ключевых страниц на своем сайте и проверить ряд версий этих страниц с различными маркетинговыми сообщениями, дизайн подходами, опыт пользователя оптимизациями, навигационными оптимизациями, и даже новые функции и функция , использующая многомерный или тест A / B. Компания будет затем определить страницу , которая была наилучшее сочетание изменений с точки зрения некоторых ключевых бизнес — метрики (такие как преобразование), анализируя результаты , чтобы понять , какие изменения были наиболее важную роль в воздействии на высокую скорость преобразования и применения этих Усвоение в будущем страницы и будущие испытания ( оптимизация конверсии ).

Преимущество такого подхода заключается в том, что в конечном счете, он имеет тенденцию быть более успешным в предоставлении бизнес — результатов, потому что каждый шаг измеряется и корректируется с учетом. Кроме того, она имеет тенденцию в пользу более мелких (менее рискованные, менее дорогие) шагов , нежели более крупные (более рискованные, более дорогие) инициативы , перед тем , как окупаемость. Недостаток заключается в том, что с течением времени этот подход , как правило, сходятся на решение ( локальный оптимум ), не обязательно лучшее решение ( глобальный оптимум ) , что , возможно, было достигнуто , если компания начинает с нуля , а не строить каждый шаг на предыдущей. Другим недостатком является то, что , хотя это решение имеет тенденцию в пользу меньших, более постепенные изменения, часто больший фронт стоимости для настройки всех систем измерения и штатное расписание компании с правильными аналитиками и изменения процессов реагируют на эти испытания в установленные сроки и эффективным образом. В результате, компании часто принимают сочетание больших усилий BANG дополненных некоторых меньшими, более итерационных усилия в рамках общей стратегии. Человек , который в первую очередь ориентирован на цифровой стратегии может упоминаться как цифровой архитектор или цифровым стратег и человек , который выполняет цифровую стратегию , может быть передана в качестве цифрового инженера по маркетингу .

Есть также ряд проблем при разработке и осуществлении цифровой стратегии. Они включают в себя человеческие факторы, в частности, знания, навыки и отношения, которые препятствуют полномасштабному участию.

Рекомендации

внешняя ссылка

ru.qwertyu.wiki

короткий путь к цели — CMS Magazine

«Искусство бизнеса имеет много общего с искусством генерала.
В бизнесе следует руководствоваться военной историей.
Кампанию и стратегию нужно заранее разрабатывать».
Жан Пол Гетти

Агентство MST занимается digital-сопровождением брендов на разных этапах и с разной степенью вовлеченности. И почти всегда нам необходима digital-стратегия, план действий на определенное время. Мы делимся своим опытом и наработками, которые помогут вам составить стратегическое планирование под ваши проекты.

Необходим сайт, мобильное приложение, услуги по SEO или контекстной рекламе? Тендерная площадка WORKSPACE поможет выбрать оптимального исполнителя. База проекта насчитывает более 10 500 агентств. Сервис БЕСПЛАТЕН для заказчиков.

Чаще всего в своей работе мы сталкиваемся со следующими 4-мя типами стратегий:

  1. Стратегия бренда в digital. Общая стратегия поведения в digital. Как правило пишется на длительный срок — год, полтора. Описывает глобальные цели, основные инструменты и границы бюджета. Тактика и конкретика при это по ходу реализации могут меняться.

  2. Продуктовая стратегия. То же самое, только по одному конкретному продукту (как правило новому) и в более сжатый срок и с большей детализацией и конкретикой.

  3. Стратегия как часть продукта. Часто требуется для стартапов. Например онлайн-сервисы для систем лояльности или интеграция CRM в корпоративный сайт и приложение.

  4. Стратегия по конкретному инструментарию. Стратегия, описывающая узкое . Например, или креативная концепция для видео канала бренда на Youtube. Или, например, SEM стратегия.

Во всех стратегия есть задача, которую нужно решить и, собственно, само решение.

Классический подход к разработке digital-стратегии выглядит так:

Мы предпочитаем итеративный подход — то есть в процессе работы параллельно анализируем полученные результаты, чтобы иметь возможность «в режиме онлайн» внести корректировки на следующих этапах.

Несколько раз в течение проекта мы проходим один и тот же цикл: «планирование — реализация — проверка — оценка».

Итеративный подход существенно снижает риски (а значит, уменьшает возможные затраты). Кроме того, это позволяет всегда держать руку на пульсе, знать свой проект, видеть его развитие и быть уверенными, что мы завершим его успешно.

Базовый состав любой Digital стратегии должен состоять минимум из 4 частей:

      • Целевая аудитория: определяем, для кого мы делаем проект.

      • Цели: занимаемся постановкой целей, отвечаем на вопрос «зачем».

      • Инструменты и каналы: выбираем, как и с помощью чего будем двигаться к поставленным целям.

      • KPI: решаем, как будем оценивать результаты.

      Расширенный вариант — для более глубокого анализа и разработки Digital стратегии — предполагает наличие еще 4 частей:

          • АДК: проводим анализ деятельности конкурентов.

          • Key Visual или прототип: визуальное понимание, как будет выглядеть проект.

          • Механика: мы описываем как это будет работать

          • Прогноз: определяем, к какому результату мы должны прийти после завершения проекта.

          Давайте подробнее остановимся на каждом этапе.

          ЦА (Целевая аудитория)

          В нашем понимании целевая аудитория — не просто описание людей, но, в контексте digital, и описание проблем, которые мы должны решить для них в процессе работы. Поэтому на этапе разработки стратегии мы рисуем типовых персонажей нашей ЦА. Создается портрет целевой аудитории: пол, возраст, образ жизни, устройства, с которых человек выходит в сеть — это важно, и может сильно повлиять на стратегию. Здесь же мы определяем проблему, с которой сталкивается наш персонаж, и задачу, которую предстоит решить уже нам.

          Цели и задачи

          Самый важный этап: ошибки на этой стадии обходятся дороже всего. Неправильная постановка целей и задач может повести не туда все остальные этапы.

          Пример

          Четко сформулированные цели и задачи для проекта OZON.ru — результат 2-х встреч с клиентом и 4-х часов обсуждений. Это день работы внутри агентства и еще день работы клиента внутри себя, корректировки и уточнения. В общей сложности на проработку этого этапа ушло 3 чистых рабочих дня и неделя в качестве длительности этапа.

          Цели и задачи проекта:

          Независимый рейтинг веб-студий — это удобный инструмент для поиска наиболее соответствующего вашим задачам и возможностям исполнителя. Используя разнообразные фильтры, вы можете не только выявить студии, лучше всех реализующие проекты по конкретной тематике (например, потребительские товары, мода и красота, одежда и здоровье), но и выбрать из них наиболее подходящие вам по бюджету.

          Если вы представляете крупный бизнес, то и подрядчики вам нужны соответствующие. В этом случае при поиске разработчика интернет-проекта советуем обратить внимание на рейтинг digital-агентств, работающих с крупнейшими компаниями. Мы составили его специально, чтобы вы могли выбрать студию, обладающую мощными ресурсами и богатыми опытом разработки крупных, престижных и сложных проектов.

          Инструменты

          Их сейчас большое количество. И самое интересное в нашей области то, что почти каждый день мы можем открывать новые способы продвижения в digital.

          Традиционные инструменты (сайты брендов, прямая реклама, SEO) сегодня интегрируются с активно развивающимися направлениями digital (SMM, мобильные приложения, игры).

          Выбор инструментов, их комбинация и приоритетность использования зависит от конкретных задач клиентов.

          Пример

          После предпроектного исследования для мебельной фабрики «Дятьково» мы сформулировали задачи и выбрали инструменты под каждую из них:

          Инструмент 1. Имиджевый сайт: представление и продвижение бренда.

          Задача сайта: формировать образ бренда, красочно рассказать о нем, его дифференциях, конкурентных преимуществах и истории. Это главный канал позиционирования бренда в онлайн среде.

          Инструмент 2. Интернет-магазин: размещение, покупка, реализация, сбыт продукции.

          Задача: выполняет функцию покупки товаров розничным сектором. В первую очередь рассчитан на покупателей с сформировавшимся мнением о бренде и продукции.

          Инструмент 3. Мобильное приложение: вспомогательный сервис для покупки/сбыта/реализации продукции.

          Задача: предоставить сервис к интернет-магазину с функционалом, реализация которого не возможна в вебе. Дополнительный канал коммуникации с потребителями.

          KPI

          Бывают качественные и количественные. Агентство, как правило, ориентируется на качественные KPI, но клиенту всегда выгоднее измерять результат по количественным показателям:

          Анализ деятельности конкурентов — АДК

          Он необходим для того, чтобы:

          1. Определить текущее положение по отношению к конкурентам: доля рынка, темпы роста, сильные и слабые стороны и т.д. Для этого можно использовать классические маркетинговые методики.

          2. Определить загруженность каналов коммуникации.
            Мы проводим анализ каналов коммуникации из открытых источников, определяем, какие инструменты используют конкуренты. Находим незагруженные каналы. Это часто позволяет снизить цену одного контакта. Кроме того, зная загрузку по каждому из каналов, мы можем четко спрогнозировать цену контакта в каждом отдельном случае и достоверно рассчитать необходимый бюджет.

          3. Проанализировать удачные и не очень удачные решения конкурентов.

            Учимся правильно: на чужих ошибках, а не на своих. Изучаем digital-кампании, проведенные конкурентами, смотрим, что получилось у других, а какие решения оказались неудачными. Подсматриваем «фишки» , на основе них разрабатываем новые варианты стратегии, с учетом предыдущего опыта.

          Пример

          Одна из крупнейших нефтяных компаний накануне своего пятнадцатилетия запланировала провести масштабную рекламную кампанию в интернете. Мы проанализировали все федеральные площадки, посмотрели загруженность каждого из каналов, сравнили с работой конкурентов… и решили не размещать баннеры компании на федеральных ресурсах. Они были перезагружены. Стало очевидно, что мы не получим тот «выхлоп», на который рассчитываем. Тогда мы поменяли стратегию: отобрали более двухсот региональных порталов для рекламной кампании клиента. Несмотря на более сложные процессы (контроль за каждым из ресурсов, разница в часовых поясах, множество юридических вопросов), результаты оправдали наши ожидания. Среди всех каналов коммуникации компании «Роснефть» интернет оказался на первом месте не только по охвату, но и по эффективности, переплюнув даже телевидение. Цена контакта в интернете была на порядок меньше, по сравнению с другими каналами.

          Key visual

          Key visual — визуальная интерпретация продуктов, используемых в стратегии.

          У каждой digital-кампании есть визуальная составляющая, которая транслирует ключевой образ, п услуги или продукта конечному потребителю. В этом образе заложена основная идея позиционирования, ключевой посыл. В качестве Key Visual можно использовать любые визуальные механики: от стандартных плакатов до сайтов и даже целых анимационных фильмов, снятых под конкретную акцию.

          Несколько примеров:

          Прототипы

          С помощью них клиент еще на этапе продакшн видит, каким образом будет работать его продукт, увидеть принцип его построения.

          Механика

          Основная задача этого этапа — показать, как стратегия будет работать, а её составляющие взаимодействовать между собой.

          Прогноз

          Прогноз, как правило, состоит из медиаплана проекта, production-плана и других составляющих, которые наглядно показывают количественные результаты нашей стратегии.

          Как проверить нашу стратегию. Существует 3 рецепта, протестированных нами на практике:

          1. Проверка в миниатюре: мы запускаем стратегию на одном регионе в короткий срок.

          2. Экспресс digital-стратегия. Используется в случае ограниченного бюджета на разработку стратегии. Мы обозначаем направления, в которых должен двигаться клиент в перспективе, чтобы достичь поставленных бизнес-целей.

          3. Максимальное вовлечение в проект клиента, включение его представителя в команду. Во-первых, чем плотнее сторона заказчика участвует в процессе, тем оперативнее мы получаем внутреннюю информацию. Во-вторых, участие в режиме реального времени страхует нас от заведомо ошибочных сценариев и инструментов, которые уже пробовались или на которые есть ограничения (например, по бюджету или времени).

          Разработка стратегии серьезный трудоемкий процесс, требующий затрат, в первую очередь временных. Поэтому компании порой предпочитают им пренебречь, рассудив, что можно разобраться «по ходу», главное начать действовать. Стратегия помогает обрести ясность и работать над достижением целей согласованно. Очень часто при разработке стратегии компания открывала для себя новое видение компании, обращала внимание на те аспекты, которые раньше ускользали от руководства. В процессе написания стратегии выяснялось, что некоторые «важные действия» не только не приводят к нужным результатам, но напротив, тормозят развитие компании. Какой бы продукт ни запускался в информационное digital пространство, везде нужна стратегия. Это тот стержень, от которого вы можете отталкиваться.

          Главное помнить: рынок постоянно меняется, а значит, будут меняться и цели. Поэтому digital-стратегию нужно пересматривать, чтобы не отстать от убегающего поезда реальности.


          cmsmagazine.ru

          Что такое digital-стратегия и зачем она нужна — Блог диджитал-агентства ADN

          Наверное, в мире не осталось брендов, которые бы вообще не пользовались digital-инструментами. Но многим не хватает системности. Запустить корпоративный сайт, запланировать SEO-оптимизацию и завести Instagram компании — это еще не digital-стратегия. А что тогда?

          Digital-стратегия — это план по продвижению бренда в интернете. В нем описано, какие цифровые каналы будет использовать бренд, как будет это делать и какой результат должен получиться.

          Цели у digital-стратегии те же, что и у маркетинговой: лояльность, продажи, новые клиенты. При этом подразумевается, что бренд инвестирует бюджет эффективно — то есть вкладывает меньше, чтобы получать больше.

          Just Imagine

          Представьте компанию, которая решила появиться в интернете. Первым делом она заказывает красивый сайт за условный миллион, потом заводит аккаунты в Instagram и Facebook, может, начинает вести блог, потому как что-то слышала про контент-маркетинг.

          Что из этого будет работать и будет ли вообще, предсказать невозможно, потому что отдельно сайт, отдельно Instagram и Facebook, отдельно блог смысла не имеют. Чаще всего ими занимаются разные агентства, каждое из которых делает работу, если не как бог на душу положит, то по-своему. В итоге что-то из этого выстреливает, а что-то — нет.

          Так вот digital-стратегия нужна затем, чтобы привести хаос к общему знаменателю, заставить все каналы работать слаженно и добиваться тех самых лояльности, продаж и новых клиентов. Чтобы понять, как это работает, посмотрим, как устроена digital-стратегия.

          Что включает в себя digital-стратегия

          Начинается стратегия с диагностики уже имеющегося сайта: какие функции он выполняет и какие должен выполнять?

          Диагностика. Сайт сегодня перестает быть просто сайтом. Для того, чтобы оправдывать ожидания клиентов, он становится сервисом — или хотя бы стремится к этому. Многое зависит уже от того, могут ли клиенты купить продукт или услугу через сайт. Но помимо продающей функции существуют и другие:

          • привлечение сотрудников — если компании нужны новые кадры, то на сайт целесообразно добавить раздел карьеры с формой обратной связи;
          • информационная — это не про историю компании, а про контакты: все магазины бренда на карте города с адресами, телефонами и режимом работы;
          • привлечение партнеров — если бизнес предполагает наличие партнеров, то для них тоже стоит добавить форму обратной связи, как для сотрудников;
          • имиджевая — все для повышения лояльности клиентов: блог с полезной информацией, ссылки на аккаунты в социальных сетях.

          Кроме корпоративного сайта у бренда может быть несколько лендингов, посвященных отдельным товарам, услугам или акциям — они также учитываются в digital-стратегии.

          Онлайн-позиционирование бренда. Неважно, где потенциальные клиенты столкнулись с компанией: на сайте, в поисковой выдаче или контекстной рекламе — важно, чтобы они поняли, кто это, чем занимается и почему круче других.

          Задачи. Тут может быть что угодно: от нового продукта до выхода на зарубежный рынок — смотря что в приоритете у бренда сейчас. Главное, что именно от задач зависит, в каком направлении будет развиваться стратегия и какие инструменты понадобятся в дальнейшем.

          Конкурентный анализ. Обязательный этап любой digital-стратегии, когда компания изучает каналы взаимодействия конкурентов, сравнивает трафик их сайтов со своим, оценивает качество контента.

          Аналитика. Чтобы знать, насколько хорошо работает каждый канал, видеть слабые места и перераспределять бюджет в случае необходимости. Про то, какие показатели отслеживать, расскажем в следующем пункте.

          Digital-инструменты

          Инструменты также являются частью digital-стратегии, но мы выделили в отдельную группу, потому что хотим рассказать о них подробней, добавить немного статистики и KPI — ведь без них непонятно, сколько денег стратегия приносит (и экономит).

          Сайт. Про функции сайта мы уже говорили выше: здесь бренд может продавать товары и услуги, общаться с клиентами, анонсировать акции. Но еще раз напомним, что без продвижения и постоянных вложений сайт как таковой мало что значит.

          KPI:

          • Отказы — когда посетитель проводит на сайте меньше 15 секунд или уходит после просмотра всего одной страницы.
          • Время на сайте — сколько посетители проводят на сайте.
          • Глубина просмотра — сколько страниц они просматривают.

          SEO-оптимизация. Позволяет продвинуть сайт в топ поисковой выдачи.

          KPI:

          • Позиции сайта — топ поисковой выдачи.
          • Объем брендового трафика — те посетители, которые пришли на сайт по запросу, в котором содержалось название компании или брендов, которые ей принадлежат.
          • Объем небрендового трафика — те посетители, которые пришли по всем остальным запросам — их называют некоммерческими.
          • Видимость сайта — процент целевой аудитории, которая увидела ссылку на сайт в результатах поиска.

          Контекстная реклама. Реклама, рассчитанная на целевую аудиторию бренда: ее можно быстро запустить, настроить какой угодно поведенческий, тематический, социальный и так далее таргетинг и легко управлять бюджетом.

          KPI:

          • Показы — сколько раз пользователи увидели объявление.
          • CPC — цена за клик.
          • СTR — кликабельность: отношение кликов по объявлению к числу показов в процентах.
          • CPL — стоимость лида, когда рекламодатель платит за контактную информацию посетителя.
          • CPO — стоимость получения одного заказа: отношение затрат на рекламу к общему числу подтвержденных заказов.
          • ROI — коэффициент доходности рекламы с учетом инвестиций (в процентах).
          • ДРР — отношение расходов на рекламу к доходам в процентах.
          • ROAS — валовой доход, который генерируется для каждого вложенного в рекламу доллара (рубля).

          Медийная реклама. Реклама, которая рассчитана на массовый охват аудитории, может бесить, зато хорошо работает вместе с ретаргетингом. KPI здесь те же, что и в предыдущем пункте плюс CPM — цена за тысячу показов.

          Видеореклама. У такой рекламы высокий виральный потенциал. Если верить исследованиям, 80% пользователей предпочитают видеоформат тексту. Кроме того, у видеорекламы есть удобные варианты для тестирования: InStream, InDisplay, видео SEO. Но, разумеется, чтобы создать действительно цепляющий ролик, придется вложить немаленькие средства.

          К KPI предыдущих двух пунктов добавляется длительность просмотра видео — сколько времени посетители смотрят рекламу от длительности видео.

          Социальные сети. Дополнительный канал взаимодействия с целевой аудиторией, который по сути может выполнять те же функции, что и сайт, но в более неформальной обстановке. Кстати, 86% мониторят соцсети, прежде чем принять решение о покупке.

          KPI:

          • Количество подписчиков.
          • Охват — количество всех пользователей, которые видят публикацию.
          • Количество взаимодействий: лайки, репосты, комментарии.

          Email-маркетинг. По-прежнему жив, несмотря на то, что рассылки зачастую сразу отправляются в спам. Более того, 72% потребителей отмечают, что предпочитают электронную почту для совершения сделок. А еще клиенты в два раза чаще взаимодействуют с email-рассылкой, чем со страничкой бренда на Facebook.

          KPI:

          • Процент открытия писем.
          • Отказы от подписки.
          • Переходы на сайт.
          • Плюс все KPI для сайта и контекстной рекламы.

          Набор инструментов зависит от задач бренда: одним нужен весь арсенал, другим хватает аккаунта в Instagram. Точно определить, что именно нужно компании, могут digital-агентства, ведь стратегии — это их специализация.

          Digital-агентство для digital-стратегии

          Теперь, когда мы выяснили, что входит в digital-стратегию, вернемся к нашему первому примеру. Помните, мы говорили про то, что разными цифровыми каналами занимаются разные агентства? На самом деле в этом есть смысл, потому что одно отдельно взятое агентство редко может делать все самостоятельно — у каждого есть область, в которой оно лучше остальных.

          Только вот «распределять обязанности» должен кто-то один. Одно кольцо, чтобы править всеми, так сказать. Одно агентство, которое возьмет на себя разработку digital-стратегии: займется диагностикой сайта и конкурентным анализом, поставит задачи, предложит решения, выберет инструменты и исполнителей. Которые будут выполнять каждый свою работу, но делать при этом общее дело.

          blog.adn.agency

          Разработка digital стратегии. Разработка стратегии диджитал маркетинга

          Что такое digital стратегия?

          Digital стратегия — это долгосрочный, основанный на текущей внешней рыночной ситуации и активности конкурентов, план маркетинговых активностей в диджитал среде, включающий в себя:

          1. Анализ рынка клиента в digital-среде по размеру и доле
          2. Анализ клиентского путешествия и поведения
          3. Анализ продукта и возможных маркетинговых месседжей
          4. Анализ каналов донесения месседжей до потребителей
          5. Анализ требуемых ресурсов (бюджеты, HR, KPI)
          6. Анализ финансовых показателей (unit-экономика, конверсии воронок и др.)

          Стратегия может основываться только на данных и результатах исследований, а не на мнении отдельных экспертов, поэтому успешая цифровая стратегия всегда строится на основе данных. Источниками данных для построения стратегии digital маркетинга могут являться:

          • Исследования объема рынка и долей основных игроков
          • Исследование способов привлечения трафика конкурентов
          • Исследования клиентского путешествия в digital-каналах
          • Исследования месседжей для различных групп целевой аудитории
          • Исследования устройства воронок конверсии конкурентов

          Для различных рыночных ситуаций и задач маркетинга существует множество видов диджитал стратегий, которые агентство iConText использует в своей работе. Например, мы часто выполняем следующие задачи:

          1. Информирование целевой аудитории средствами digital-маркетинга о новом продукте и повышение brand awareness, а также емкости самого рынка
          2. Удержание unit-экономики привлечения клиента (заказа, лида и др.) в установленных пределах при масштабировании спроса на рынке
          3. Повышение экономической эффективности существующей модели привлечения клиентов в digital и улучшение unit-экономики заказа при бюджетировании маркетинга

          Конечно, digital стратегия — это часть общей маркетинговой стратегии развития компании, поскольку диджитал сам по себе не может быть изолирован от общих маркетинговой базы, например клиентского путешествия в оффлайн-среде, вариантов коммуникации ценности продукта, ценовой политики и unit-экономики и другого.

          Основой разработки стратегии digital маркетинга является глубокое понимание структуры и целей бизнеса клиента, а также характеристик потребителей его товара или услуги.

          В ходе работ над диджитал-стратегией определяются:

          • актуальные “боли” клиентов для создания работающих месседжей;
          • уникальные преимущества продукта для коммуникации с потребителем;
          • демографический и социальный портрет целевой аудитории продукта;
          • базовые метрики для измерения эффективности и матрица KPI для проекта;
          • набор цифровых каналов для доставки месседжей потребителям;
          • тактики размещений и биддинга для оптимизации unit-экономики бизнеса;
          • инструменты анализа эффективности и технологии отслеживания.

          Почему и кому нужна digital стратегия?

          Стоимость цифровой рекламы существенно выросла с начала 2000-ых годов, когда в России стали развиваться методы привлечения клиентов с помощью интернета. Если раньше для получения результата было достаточно простых методов, навроде поисковой оптимизации или контекстной рекламы, а стоимость их была во много раз ниже рекламы на ТВ и в прессе, то сейчас конкуренция за клиентов выросла и использование дорогостоящих инструментов не допускает ошибок.

          Стратегия digital маркетинга позволяет учесть все аспекты рынка и продукта, исследовать все возможные внешние и внутренние данные и решить задачу максимально эффективно с помощью инструментов цифрового маркетинга.

          Разработка индивидуальной digital стратегии помогает клиентам в 5 важных вещах:

          1. Повышение эффективности расходов на digital-маркетинг
          2. Повышение маржинальности продаж и прибыли
          3. Снижение процента оттока постоянной клиентской базы
          4. Увеличение среднего чека заказа или покупки
          5. Достижение реферрального эффекта в цифровом маркетинге

          Что содержит диджитал стратегия?

          1. Анализ внешней среды: объем рынка, доли основных игроков, достижимая доля рынка для клиента
          2. Анализ конкурентов: цели в digital, модели клиентских путешествий, используемые каналы и месседжи, сильные и слабые стороны продукта
          3. Матрицу целей, т.е. привязанные к бизнес-задачам KPI, которые будут отражать эффективность digital маркетинга и методики их измерения
          4. Коммуникационную стратегию с месседжами продукта, позволяющими отстраиваться от конкурентов (если такая стратегия уже существует, то даются рекомендации по ее адаптации в digital каналах)
          5. Вводные данные для медиапланирования: минимальные сроки получения первых результатов, тестовые бюджеты, ограничения в местах размещения с точки зрения brand safety и др.
          6. Проектный план внедрения инструментов digital маркетинга, ориентированный на бизнес-задачи клиента и достижение максимальных результатов.

          10 основных этапов работ при разработке стратегии бизнеса в digital

          1. Исследование рынка клиента
          2. Исследование продукта клиента
          3. Исследование целевой аудитории клиента
          4. Маппинг клиентского путешествия
          5. Customer development (исследование “болей” клиентов)
          6. Исследование маркетинг-микса и месседжей конкурентов
          7. Разработка системы цифровых KPI
          8. Настройка системы отслеживания KPI
          9. Медиапланирование подобранных каналов
          10. Тендерная процедура подбора исполнителей digital стратегии
          Разработка стратегии performance маркетинга План достижения маркетинговых целей в digital среде.

          Код PHP *» /> 30000 iConText

          Стратегия digital маркетинга от iConText. Разработка digital стратегии Разработка digital стратегии. Разработка стратегии диджитал маркетинга iConText 2019-09-01 2019-09-01 Код PHP *»> Код PHP *» /> iConText Код PHP *»>

          Краснопролетарская ул., 16, 5 подъезд, 6 этаж (ст. метро Новослободская) 127473 Москва,

          +7 (499) 929-85-95, +7 (499) 929-85-95, [email protected]

           

          www.icontext.ru

          Читать книгу Цифровизация Коллектива авторов : онлайн чтение

          Management Review MIT Sloan
          Цифровизация: Практические рекомендации по переводу бизнеса на цифровые технологии

          Переводчик Андрей Сатунин

          Редактор Екатерина Пригорева

          Главный редактор С. Турко

          Руководитель проекта А. Василенко

          Дизайн обложки Ю. Буга

          Корректоры Е. Чудинова, Н. Витько

          Компьютерная верстка М. Поташкин

          Иллюстрации на обложке Shutterstock.com

          © 2018 Massachusetts Institute of Technology

          Права на издание на русском языке получены при содействии Агентства Александра Корженевского (Москва).

          © Издание на русском языке, перевод, оформление.

          ООО «Альпина Паблишер», 2019

          * * *

          Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

          Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

          Предисловие к серии

          Книги серии «Цифровое будущее менеджмента» выпускаются на основе печатной и онлайн-версии MIT Sloan Management Review и представляют читателям экспертные знания и четкие рекомендации по навигации в цифровом мире. Руководителям разного уровня будет полезно прочитать их, чтобы ознакомиться с концепциями преобразования практики управления под влиянием новейших технологий.

          главный редактор

          MIT Sloan Management Review

          Введение

          Переход на цифровые технологии может выглядеть совсем не так, как вы думали.

          ДЖЕРАЛЬД КЕЙН

          Термин «digital transformation», то есть переход на цифровые технологии, или попросту цифровизация, сейчас вошел в моду и активно употребляется повсеместно, но до полного понимания его сути пока далеко. Изначально он отражал необходимость фундаментальных изменений наших стереотипов мышления, методов работы и управления организациями как реакции на общее тяготение к «цифре» в высококонкурентной среде. И хотя необходимость глобальных перемен не оспаривается никем, чрезмерно широкое, а зачастую и просто неправильное употребление этого термина дискредитирует его.

          Что такое цифровизация?

          Похоже, что самое распространенное определение цифровизации как процесса развертывания и использования современных технологий является и самым дезориентирующим. Во многих компаниях, внедривших в свою практику новые цифровые инструменты или платформы, они либо просто не используются, либо не оказывают ожидаемого преобразующего воздействия на бизнес. Другое толкование термина «цифровизация» подразумевает, что организации используют цифровые технологии для обновления и диверсификации бизнес-процессов. Это определение, безусловно, лучше предыдущего, но и его нельзя назвать исчерпывающим. Например, многие компании, реагируя на нарастающие цифровые тренды, внедряют новые модели подбора соответствующих кадров. Два-три года сотрудник «отбывает срок» службы, участвуя в реализации какого-либо проекта или занимая ту или иную должность в течение определенного периода времени. После этого он переходит на новую позицию, требующую развития других навыков, и т. д. Такой порядок устанавливается целенаправленно, чтобы компания могла культивировать разнообразные таланты в быстро меняющемся цифровом мире. Но это, вообще говоря, никак не связано с внедрением и использованием современных технологий.

          Я полагаю, что наиболее продуктивно было бы рассматривать цифровизацию как внедрение бизнес-процессов и методов, позволяющих организациям эффективно противостоять конкурентам во все более «цифровизирующемся» мире. Из этого определения цифровизации вытекают три важных следствия.

          Во-первых, говоря о цифровизации, вы, по сути, думаете о реакции вашего бизнеса на цифровые тренды, которые развиваются независимо от того, инициировали вы их или нет, и даже от того, нравятся ли они вам. Потребность в цифровизации существует объективно, в целом она нам просто неподконтрольна. Поэтому здесь речь может идти только о том, как адаптировать работу своей компании к различным формам использования цифровых технологий вашими клиентами, партнерами, сотрудниками и конкурентами, а также прогнозировать, как при этом могут измениться их ожидания и поведение.

          Во-вторых, само по себе внедрение компанией новых технологий – это только малая часть процесса цифровизации. Когда преобразования напрямую связаны с новыми технологиями, последние все равно представляют собой лишь инструмент для решения более масштабной проблемы. Не менее, а может быть, даже более важны стратегия, управление кадрами, организационная структура и руководство.

          В-третьих, чтобы стать лидером в цифровом мире, не требуется специальных знаний или навыков. Мир преобразуется с помощью цифровых инструментов, и весь менеджмент по умолчанию становится цифровым управлением. Однако между эффективными «цифровыми» лидерами и руководителями, которые таковыми не являются, существует огромный разрыв, который тем более выражен, чем меньше люди готовы к преобразованиям и адаптации.

          Что нужно, чтобы стать эффективным цифровым лидером?

          В 2016 году в докладе MIT Sloan Management Review «Подготовка организации к ее цифровому будущему» мы попросили руководителей компаний назвать самые важные навыки, необходимые лидеру, чтобы добиться успеха в цифровой экономике. Их ответы носили скорее управленческий, нежели технический характер: 80 % упомянули стратегическое мышление, умение видеть перспективу, менталитет, ориентированный на перемены.

          Только 20 % респондентов указали, что важнейшей отличительной особенностью «цифрового» лидера является наличие у него соответствующих технических навыков. Причем наиболее важные навыки, которые они отметили, в большей мере определяют общий технологический потенциал менеджера, нежели конкретику. Так, по их мнению, в первую очередь руководители должны хорошо понимать цифровые тренды и возможности цифровых технологий, чтобы суметь выстроить правильную стратегическую модель развития компании в цифровой среде, видеть перспективу и уметь определить, какие изменения необходимо осуществить, чтобы адаптироваться к постоянно меняющейся конкурентной среде. Формированию именно таких профессиональных качеств у лидеров и должна помочь эта книга.

          Одно пока еще продолжающееся исследование цифрового бизнеса в MIT SMR показывает, что самым важным отличительным признаком готовой к цифровизации компании является наличие у нее четкого видения, стратегии всего процесса. Некоторые статьи из этого сборника помогут вам выбрать правильное стратегическое направление. Статья «Как разработать эффективную цифровую стратегию» описывает первые шаги, которые организация должна делать для повышения эффективности конкуренции. Читая материал «Переосмысление стратегии развития в цифровой экономике», вы поймете, чего следует ожидать, приступая к реализации этой стратегии. В статье «Как монетизировать свои данные» рассматриваются ключевые проблемы, касающиеся аналитики, а прочитав материал «Сколько стоят ваши данные?», вы сможете оценить потенциальную стоимость/ценность данных, которыми владеет ваша компания. Сходные важные вопросы рассматриваются применительно к технологиям социальных сетей в статье «Не только распространение: как обеспечить стабильное генерирование стоимости в социальных сетях».

          Результаты нашего исследования также показывают: хотя всем понятно, что привлечение и удержание ценных сотрудников имеют большое значение, но при этом нередко упускаются из виду аспекты цифровизации. Данная проблема также рассматривается в нашей книге. В статье «Готова ли ваша компания к использованию HR-аналитики?» обсуждается, каким образом можно использовать данные для принятия эффективных кадровых решений, а материал «Зачем вашей компании нужны интерпретаторы данных» поможет определить, какие кадры понадобятся, чтобы эффективно использовать эти данные. Статья «Расширение аналитических возможностей с помощью краудсорсинга» рассказывает об использовании менеджерами цифровых платформ для привлечения специалистов со стороны. Авторы статьи «Если сотрудники не ставят лайки работодателям в социальных сетях» анализируют возможности использования подобных цифровых платформ для того, чтобы сотрудники могли за пределами организации выступать в качестве представителей вашего бренда.

          Наконец, в книгу также включены материалы, касающиеся необходимости реорганизации компаний с учетом существующих цифровых трендов. Статья «Как заполучить талантливых цифровиков» отвечает на вопрос, как будут развиваться отношения компаний-нанимателей с исполнителями в результате внедрения цифровых технологий. В статье «Организационная подготовка к внедрению новых технологий» рассматриваются возможные способы проведения реорганизации, чтобы сделать компанию более восприимчивой к цифровым инновациям. Материал «Как справиться с проблемой цифровых инноваций» предупреждает читателя: после проведения комплекса изменений часто оказывается, что для полной реализации потенциала цифровых инноваций необходимо последовательно осуществить еще несколько значимых перемен. В статье «Поиск эффективных методов использования социальных сетей при внедрении инноваций» анализируются различные способы использования социальных платформ для осуществления инноваций.

          Следует особо отметить, что ни одна из этих статей не посвящена исключительно внедрению новых цифровых технологий. Напротив, речь идет прежде всего о том, как перестроить работу организации таким образом, чтобы сотрудники могли правильно реагировать на новые возможности, открывающиеся благодаря цифровым технологиям. Конечно, эти возможности (как и риски) будут модифицироваться по мере изменения самих цифровых технологий. И цифровым лидерам придется лавировать, выбирая для своих организаций правильные ориентиры в обстановке непрерывных и порой неожиданных изменений. О наступлении такой реальности предлагает задуматься глава 17 «Лидерство в непредсказуемом мире».

          С чего начинать цифровизацию?

          Необходимыми «строительными блоками» для перехода на цифровые технологии являются соответствующие знания и навыки, но, кроме них, нужно еще и стремление к лидерству.

          Для преобразования организации необходимо прилагать соответствующие усилия. Многие руководители отмечают, что основным препятствием эффективной цифровизации является наличие слишком большого количества конкурирующих между собой программ. Сегодня это абсолютно естественно, но, только выделив цифровизацию в качестве важнейшей задачи, организация сможет правильно расставить приоритеты. Некоторые компании даже назначают специального сотрудника – директора по развитию, который инициирует программу и руководит выполнением основных работ по переходу на цифровые технологии.

          Время цифровизации уже настало. Несоответствие между тем, что обещает (или чем может угрожать!) переход на цифровые технологии, и прежними принципами и методами работы компаний становится все более явным. Не надо дожидаться, пока с рынка поступят сигналы, подтверждающие, что ваша бизнес-модель устарела и больше не работает. Скорее всего, когда вы спохватитесь, будет уже поздно. Цифровизация требует переосмысления и поступательной перестройки всего бизнеса шаг за шагом, в течение определенного времени.

          Успешная цифровизация – это не однократное действие, а непрерывный процесс, требующий гибкости мышления и создания организационной структуры, которая позволит компании постоянно реагировать на возникающие цифровые тренды. При экспериментах с новыми цифровыми бизнес-процессами компании часто используют как мантру слова «быстрое прекращение» (fail fast). Это звучит убедительно, но на самом деле проблема может быть прямо противоположной: не все руководители уделяют достаточно времени размышлениям, что следует делать, если они действительно добьются успеха, и как использовать достигнутые успехи для осуществления фундаментальных изменений на предприятии.

          Наконец, сопоставьте актуальные проблемы со своими представлениями о новом «цифровом» бизнесе. Тщательно проанализируйте текущие операции компании, сравнивая их с цифровым идеалом. Это поможет вам определить, с чего следует начать. Руководителям недостаточно просто объявить, что организация должна стать более подвижной и гибкой. Вы должны четко указать, где и как именно она должна стать более гибкой, живучей и адаптивной, и определить, что мешает развитию этих качеств.

          Самое трудное – начальный этап работы. Многие компании убеждаются, что достаточно сделать первые несколько шагов в направлении цифровизации, чтобы эффективность их последующих усилий значительно увеличилась. После нескольких даже небольших успехов сотрудники компания смогут увидеть ситуацию по-другому – так, как ее видите вы. Когда появится понимание перспектив, тогда возникнет и стремление к реализации открывающихся возможностей. В этой книге представлено множество идей, которые помогут вашей организации сделать первый (или очередной) шаг в направлении цифровизации.

          I
          Закладка фундамента
          1
          Как разработать эффективную цифровую стратегию

          Жанна Росс, Ина Себастиан и Синтия Бит

          Поскольку ведущие технологические компании все шире используют биометрию, искусственный интеллект (ИИ), дроны и другие цифровые технологии, руководители многих других организаций чувствуют себя обязанными делать то же самое. Но, чтобы увеличить отдачу от инвестиций в новые технологии, сначала нужно убедиться в наличии у компании тщательно продуманной цифровой стратегии.

          Мы изучали цифровые стратегии в рамках программы исследований проектирования цифровых организаций. Ее проводил Центр исследований информационных систем Массачусетского технологического института совместно с Boston Consulting Group. В ходе опроса более 70 руководителей высшего звена в 27 компаниях мы сделали выводы, которые подтверждают важность разработки выигрышной бизнес-стратегии с возможностью реализации преимуществ цифровых технологий. Удачная цифровая стратегия задает нужное направление и позволяет руководителям компании реализовать программы цифровизации, оценивать их прогресс и по мере необходимости перенаправлять усилия на нужные участки. Однако сначала необходимо решить, какую основную цифровую модель следует выбрать: стратегию привлечения клиентов или стратегию цифровых решений.

          Удачная цифровая стратегия задает нужное направление и позволяет руководителям компании реализовать программы цифровизации, оценивать их прогресс и по мере необходимости перенаправлять усилия.

          Стратегия привлечения базируется на комплексном индивидуализированном подходе, который должен обеспечивать лояльность клиентов. Стратегия цифровых решений ориентируется на продукты и услуги с добавлением информации, которая обеспечивает новую стоимость для клиентов. Выбор лучшей из этих моделей должен определяться реальными возможностями компании и тем, как она хочет вести конкурентную борьбу. При этом существует обязательное ключевое требование: выбирать надо только одну из двух вышеназванных стратегий, а не обе. Теоретически в качестве третьего варианта можно было бы выделить цифровую стратегию с целью оптимизации ведения бизнеса, однако все чаще она оказывается просто минимальным требованием для ведения бизнеса в цифровом формате, но никак не базой для получения устойчивого конкурентного преимущества.

          Стратегия привлечения клиентов

          В этой стратегии основное внимание уделяется обеспечению доверия и лояльности клиентов, а в идеале – их страстной приверженности. Компании, выбирающие такой подход, предлагают бесперебойное многоканальное сотрудничество, быстрое реагирование на новые требования и индивидуализированные отношения, основанные на глубоком понимании потребностей клиентов.

          В качестве примера приведем корпорацию Kaiser Permanente, провайдера медицинского обслуживания и некоммерческих программ медицинского страхования, базирующуюся в Окленде, Калифорния. Руководствуясь так называемой потребительской цифровой стратегией (consumer digital strategy), эта компания рассматривает медицинское обслуживание как процесс взаимодействия поставщиков услуг с гражданами. Kaiser Permanente использует цифровые технологии для обеспечения беспрепятственного и недорогого доступа к бригадам медиков или врачам и упрощения оказания пациентам как лечебной, так и профилактической помощи.

          Опираясь на цифровые технологии, Kaiser Permanente с выгодой для себя и клиентов проводит ряд операций. В частности, компания предоставляет цифровые каналы связи, которые помогают поддерживать контакт между пациентами и медицинскими бригадами, врачами. Эти каналы связи обеспечивают специалистам доступ к медицинским документам пациентов, защищенный обмен сообщениями между пациентами и провайдерами, а также удаленную диагностику состояния здоровья.

          Кроме того, технологические ресурсы позволяют анализировать данные при оценке необходимости оказания индивидуализированной медицинской помощи и определении оптимальной стратегии терапии. Kaiser Permanente использует аналитические методы для мониторинга и улучшения соблюдения пациентами режима приема лекарств и лечения, а также для пропаганды здорового образа жизни.

          Компания использует социальные сети для формирования сообществ людей со сходными интересами и потребностями, специальных групп ухода и обслуживания «care circles», где пациенты и их семьи могут поддерживать контакты с провайдерами медико-санитарных услуг. Kaiser Permanente создала тщательно разработанную систему разрешений, которая позволяет членам семей и другим лицам, осуществляющим уход за пациентами, оказывать им необходимую помощь, общаться с их врачами и контролировать лечение.

          В результате 70 % членов сообщества Kaiser Permanente активно укрепляют и поддерживают здоровье, используя интернет, и, как показывают данные исследований этой организации, такое поведение положительно влияет на состояние здоровья, приверженность назначенной терапии, степень удовлетворенности и лояльность клиентов.

          Стратегии цифровых решений

          Стратегия цифровых решений изменяет продукцию компании. Она стимулирует внедрение диверсифицированных продуктов и услуг в комплексные решения. Параллельно совершенствуются сами эти продукты и услуги благодаря накоплению информации и опыта, которые помогают решать проблемы клиентов. А это, в свою очередь, добавляет стоимость предлагаемому товару. Со временем цифровые решения могут трансформировать бизнес-модель таким образом, что основные доходы будут приносить не обычные продажи, а более сложные, ценностные предложения – именно они наиболее эффективно обеспечивают регулярный доход.

          Таким образом действует, например, глобальный поставщик лифтов и подъемников, эскалаторов и сопутствующих услуг Schindler Group с головным офисом в Эбиконе, Швейцария. Эта компания использует систему контроля физических объектов через интернет (интернет вещей), собирая данные по базе установленного ею оборудования в реальном времени. На основе этой информации специалисты Schindler повышают качество своих продуктов и услуг. Первоначально компания сосредоточила внимание на совершенствовании цифровой стратегии с использованием аналитики, чтобы снизить затраты на обслуживание продуктов. Но все четыре глобальных конкурента в отрасли работали в этом же направлении, поэтому компания переключила внимание на цифровые решения и начала использовать данные интернета вещей для предотвращения отказов оборудования, оптимизации трасс подъемников и поиска перспективных инноваций.

          Специалисты Schindler сами разработали новую стратегию решений для обеспечения мобильности в урбанизированной среде, а именно, обеспечивающую возможность эффективно управлять перемещением тысяч людей внутри здания. Например, они создали цифровое решение, которое позволяет посетителям проходить пункты охраны, прикладывая мобильный телефон.

          Выбирайте только одну стратегию!

          Хотя привлечение клиентов и цифровые решения – это принципиально разные цифровые стратегии, со временем они неизбежно будут сближаться. Например, ключевая цель Kaiser Permanente – привлечение клиентов, и эта модель привела ее к разработке услуги дистанционного мониторинга, то есть цифрового решения. Аналогично Schindler сейчас использует мобильное приложение для передачи в режиме реального времени информации о статусе подъемных устройств менеджерам объектов – тем самым компания повышает вовлеченность клиентов. Но такая конвергенция не отменяет необходимость выбора между этими двумя типами цифровых стратегий.

          Итак, для разработки интегрированного ассортимента предложений для клиентов компаниям необходима ясная цифровая стратегия. Их сотрудникам четкая стратегия необходима, чтобы управлять программами и правильно расставлять приоритеты. Такая стратегия должна заранее определять победителя в спорных ситуациях между интересами продукта и интересами клиента внутри компании, не позволяя «функциональным анклавам» бороться за лидерство в частностях вместо стремления к достижению общих целей.

          Например, компания по оказанию финансовых услуг USAA, базирующаяся в Сан-Антонио, Техас, добилась выдающихся показателей лояльности клиентов за счет ограничения разработки (и приобретения) дополнительных продуктов. В ее портфеле – только те предложения, которые можно без проблем интегрировать в систему обслуживания клиентов. Программа инноваций в этой компании определяется стратегией привлечения клиентов, а значит, ее цифровые решения должны соответствовать общей выбранной модели.

          В Apple Inc. напротив, характер инноваций обусловлен стратегией цифровых решений. Компания рассчитывает, что сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, смогут обеспечить высокий уровень удовлетворенности. При этом приоритет все же отдается именно продукту, даже если персоналу придется убеждать несговорчивых клиентов, что им не нужен, например, штекер для наушников.

          При всех имеющихся различиях как в USAA, так и в Apple выбор цифровой стратегии определяет общее понимание бизнес-целей сотрудниками компаний, помогает экспериментировать и внедрять инновации.

          Компания, которой недостает общекорпоративных возможностей, не сможет обеспечить надежность операций и вести конкуренцию в цифровом формате.

          Создание операционного каркаса

          Чтобы реализовать цифровую стратегию любого типа, компании необходима также интегрированная платформа (мы называем ее операционным каркасом). Она объединяет различные функции, обеспечивает надежность и эффективность транзакций и взаимодействия с клиентами. Базовые элементы операционного каркаса – это доступ к единому авторитетному источнику ключевых данных о финансах, клиентах и продуктах, надежные сквозные глобальные процессы в цепочках поставок и общие отделы обработки документации.

          Еще с 1990-х гг. компании начали внедрять интегрированные корпоративные АСУ (ERP) и системы управления взаимодействием с клиентами (CRM). Однако во многих случаях корпоративная политика, культура и используемые процессы закрепляли существование бизнес-анклавов, что препятствовало внедрению таких систем и использованию соответствующих общекорпоративных возможностей. Но компания, которой недостает общекорпоративных возможностей, не сможет работать стабильно и вести конкуренцию в цифровом формате.

          Операционный каркас у Kaiser Permanente начинается с ее электронной системы ведения медико-санитарной документации, которую компания практически с самого начала выбрала в качестве базы для записей клинических данных. Теперь эта система заметно облегчает взаимодействие с клиентами и позволяет реализовать новые цифровые решения, в которых требуется точная информация о пациентах.

          Операционный каркас Schindler включает в себя глобальные стандарты бизнес-технологий и процессов, которые компания внедряет с помощью своей ERP-системы начиная с 2005 г. И теперь, вводя в свой операционный каркас новые сведения от датчиков, она облегчает себе текущие эксперименты с мобильными решениями.

          Оценивая способность организации реализовать одну из двух стратегий, руководители должны определить, каких ресурсов недостает, изыскать их и встроить в операционный каркас. Чтобы преуспевать в цифровой экономике, необходимо предлагать клиентам продукты, обладающие уникальными преимуществами, чтобы их было трудно воспроизвести как привычным конкурентам, так и стартапам. Такие предложения могут опираться на стратегию, ориентированную либо на комплекс интегрированных цифровых продуктов, либо на отношения, позволяющие привлекать клиентов недоступными конкурентам способами. Без этого, даже непрерывно внедряя инновации, вы не сможете поставлять клиентам приложения с добавленной стоимостью в сфере ИИ, биометрии, дронов и тем более – грядущих цифровых технологий.

          iknigi.net

      Отправить ответ

      avatar
        Подписаться  
      Уведомление о