Демотивация работника – Демотивация персонала и способы ее профилактики

Содержание

Демотивация персонала

 Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов. Конечно же, у каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности. Выделяют три этапа демотивации.
Первая стадия  демотивации — у сотрудника «легкий стресс»- он растерян и  пытается понять с чем связан его дискомфорт: с начальством или компанией в целом. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными: сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить непосредственного руководителя.
Следующий этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами. Любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия и  его поведение становится демонстративным. Цель такого поведения сотрудника — зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. Однако на этом этапе сотрудник еще надеется  на изменение ситуации, он способен вернуться в компанию. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.

На заключительном этапе демотивации происходит полное «отчуждение»сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только — самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами. На этом этапе сотрудник  постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, ограничивает их до минимума. Человек не проявляет инициативу,  старается отмежеваться от компании.
После этого этапа существует всего два пути развития ситуации.
Переход в другую компанию — так чаще поступают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке.
Сотрудник остается в компании — это, как правило, сотрудники, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства. Работник воспринимает работу как неизбежную каторгу.  

    Постоянно «гореть» на работе способны только единицы. Очень важно вовремя заметить признаки потери интереса персонала к работе и найти способы мотивировать демотивированного сотрудника.
Система мотивации в большинстве случаев ограничивается принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания энтузиазма персонала. Не стоит забывать про вторую половину мотивации — внутреннюю. Сложность состоит в том,  что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но делать это необходимо, так как  ее потеря моментально отражается  на финансовых результатах и на внутреннем климате  компании.

   

Причины демотивации

     Любые проявления потери интереса к работе — это уже конечный результат. Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока «терпение не лопнет»), а может произойти в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация происходит  результате воздействия нескольких факторов. Каждый человек воспринимает  давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. Это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же — стимулом повышения собственной производительности труда.

Поэтому после того, как руководитель заметил и распознал «симптомы» демотивации следует найти причины такого поведения сотрудника. Методы зависят от стадии процесса демотивации.
Например, на начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, «здесь и сейчас» разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности, и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы «что именно не устраивает сотрудника в работе?» и «что конкретно компания может ему предложить?», то падение мотивации можно предотвратить.
Однако более эффективной является многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень демотивации конкретного сотрудника, а оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом. Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Как показывает практика, если носителем «вируса» демотивации является неформальный лидер, то, через семь — десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других.
В таком случае  рекомендуется проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Его может осуществить внутренняя служба по управлению персоналом, а также внешние консультанты. Результаты такого мониторинга очень четко показывают руководству компании, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом,  т.д. Таким образом, можно  определить  проблемные зоны организации и  найти причины потери мотивации тех сотрудников, которые близки к «отчуждению» от компании и уже не идут на откровенный разговор.
     В основе демотивации, могут лежать как внутриорганизационные, так и личные проблемы сотрудника.
Специалисты выделяют  несколько самых распространенных внутриорганизационные причин демотивации персонала:
— нарушение негласного контракта со стороны работодателя,
— неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы,
— отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста,
— недостаточная оценка достижений сотрудника.
Личными мотивами снижения рабочего энтузиазма могут выступать,  например, проблемы в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина — эмоциональная истощенность человека. Возобновить работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.
     Еще одним важным демотивирующим фактором может служить стиль управления непосредственного руководителя. Во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека, с игнорированием его внутренних мотивов. Для  результативной мотивации подчиненных менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений, что  является для него главным стимулом в работе.

Устранение причин демотивации

     После выяснения причин демотивации следует этап их устранения. Руководителю следует принять решение что делать с работником:  мотивировать или  увольнять?
На начальных стадиях демотивации еще есть шансы открыть у работника «второе дыхание». Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Однако в некоторых случаях тратить ресурсы компании на восстановление «погасших» сотрудников не  целесообразно.

Специалисты по персоналу  отмечают, что если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то следует еще побороться. Можно, например, перевести на такой участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить знания и навыки по-новому. Но всегда нужно помнить, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда — уже нет, очень тонкая. В ситуации, когда сотрудник уже принял решение об уходе, его возвращение может иметь вредные последствия. И самое рациональное решение этой проблемы — поиск и обучение преемника.
Ниже приведены основные факторы потери мотивации  у персонала, возможные причины их возникновения и рекомендации по их устранению.
1. Нарушение негласного контракта.
Причина — реальная «среда обитания» в организации не соответствует ожиданиям работника, не реализуются его внутренние мотивы.
Решение — предоставление кандидату максимально реалистичной информации о компании при отборе, формирование реалистичных ожиданий, а не «радужных перспектив».
2. Неиспользование навыков сотрудника.
Причина — специалист, слишком квалифицированный для данной позиции. Сотрудник «скучает», не реализовывая свои навыки.
Решение — ставить задачи (возможно, проектные), которые ему позволяют задействовать  неключевые навыки.
3. Игнорирование идей и инициативы.
Причина — сотрудник выдвигает одну идею за другой, а руководители из-за недоверия или нежелания менять привычную рутину отмахиваются от них.
Решение — прислушиваться к идеям и предложениям, всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в организации.
4. Отсутствие чувства причастности к компании.
Причина — часто у младшего персонала складывается впечатление, что они являются людьми «второго сорта».
Решение — формировать командный дух во всех подразделениях компании.
5. Отсутствие личного и профессионального роста.
Причина — рутинная работа, долгосрочная деятельность, результат которой ощутим через длительный период времени.
Решение — для работников «рутинной» сферы ставить краткосрочные задачи, а долгосрочные проекты разбивать на этапы, где показателен промежуточный результат.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства.
Причина — сотрудника не выделяют из общей массы, не замечают успехов в его деятельности.
Решение — обращать внимание на  победы сотрудника, поощрять всегда если не финансово, то в словесной форме. Пересмотреть критерии оценки результатов, может быть они завышены?
7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Причина — жесткие структурные ограничения для карьерного роста. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников.
Решение — применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство проектом и т.д.).

Похожие статьи

znaytovar.ru

Демотивация персонала – не приговор, а повод встряхнуть коллектив

Вопросы, рассмотренные в материале:

  1. Что значит демотивация персонала
  2. Каковы элементарные факторы демотивации персонала
  3. Как выявить причину демотивации персонала
  4. Как ее искоренить
  5. Как не допустить в дальнейшем демотивации персонала

Демотивация персонала — серьезная проблема как для организации в целом, так и для HR-отдела в частности. Компания достигает успеха лишь при наличии грамотных и эффективных кадров. Если хотя бы один специалист из всего коллектива теряет мотивацию и положительный настрой, возникает риск «заражения» других сотрудников. В результате предприятие теряет лучших работников, несет убытки из-за общего снижения производительности.

Что значит мотивация и демотивация персонала?

Мотивация персонала

Мотивация сотрудников представляет собой комплекс эффективных инструментов улучшения трудовой производительности. Она включает в себя набор стимулов, определяющих поведение конкретного человека. Таким образом, это некая совокупность действий руководства, цель которых — повысить трудоспособность персонала, а также методов привлечения и удержания высококвалифицированных талантливых работников.

Под демотивацией понимают недовольство какой-либо ситуацией или явлением. Демотивация персонала возникает по разным причинам. Сотрудник, не заинтересованный в работе, предприятию невыгоден. Он плохо выполняет обязанности и подает негативный пример остальным работникам. Постепенно к демотивированному специалисту прислушиваются всё больше сотрудников, эффективность работы в компании снижается, а вместе с ней и прибыль.

Специалист теряет интерес не сразу. Демотивация − постепенный процесс. Если тщательно проанализировать поведение сотрудника, то можно увидеть негативную тенденцию еще на ранних этапах.

Выделяют три стадии угасания. При этом не каждый работник проходит все. Импульсивный человек способен изменить свою точку зрения о предприятии или руководстве за считанные минуты. У начальства создается ощущение, что сотрудника будто подменили.

Три стадии демотивации

Демотивация персонала в организации неблагоприятно влияет на корпоративную культуру и психологический климат в коллективе. Эффективность труда заметно снижается, клиентов перестает устраивать сервис. Если вовремя не выявить источник проблемы и не наметить план действий по устранению демотивации, репутация предприятия пострадает, количество партнеров и инвесторов сократится, а объемы продаж упадут.

Элементарные факторы демотивации персонала

Как правило, отношения с новым сотрудником у компании начинаются с очень благоприятной для себя стороны. Новичок мотивирован, и именно такой настрой может определять его поведение на работе. Многие специалисты воспринимают новое место как вызов самому себе, ведь предстоит решать ранее неизвестные задачи, преодолевать сложности, учиться новому. Даже если у сотрудника пятнадцатилетний стаж работы, на каждом новом месте он сталкивается с уникальным комплексом из задач, коллег и клиентов, с которыми требуется правильно строить отношения. Он учится использовать новые преимущества и решать незнакомые ранее проблемы.

Следовательно, предупрежденный руководитель обязательно должен сохранить эту выгодную для себя ситуацию. Если повысить мотивацию в коллективе невозможно, нужно направить максимум усилий на то, чтобы она не снизилась. Предотвращение или смягчение вероятных факторов демотивации — вполне выполнимая задача.

О каких факторах идет речь, и как предотвратить демотивацию сотрудников? Приведем лишь некоторые потенциальные факторы мотивации, напрямую влияющие на снижение заинтересованности персонала в работе.

  1. Несоблюдение условий негласной сделки

    При приеме на работу соискатель заключает с компанией договор, согласно условиям которого обменивает свою энергию, знания и время на определенное финансовое вознаграждение, возможность самореализации и конкретное место пребывания. Зачастую финансовая составляющая не стоит у сотрудника в приоритете, однако на собеседовании акцент, как правило, делают именно на деньги.

    А вот о реальном месте обитания, где работнику предстоит трудиться, говорят мало. Дело в том, что соискатели стесняются о чем-либо спрашивать, а HR-специалисты то хранят никому не известные коммерческие секреты, то расписывают радужные перспективы. В результате у сотрудника формируется очень позитивный настрой, который впоследствии не оправдывается. Приступив к работе, очень скоро он выясняет, что обучают в компании формально, перспективы роста отсутствуют, а коллектив поделен на кучки, куда аутсайдерам вход закрыт. Так и формируется демотивация персонала.

  2. Неиспользование навыков и знаний специалиста, ценных для него самого

    Опытные руководители знают, как рискованно нанимать сотрудника с очень высокой квалификацией для предлагаемой ему должности. Даже если человек вдруг решит попробовать себя на новом месте (например, из-за заработной платы), то спустя несколько месяцев заскучает и начнет искать компанию, где мог бы в полной мере реализовать свои навыки и таланты. И пока не найдет ее, не исключено, что будет пытаться занять должность не более квалифицированного, чем он, начальника, влезать во все дела компании со своими рекомендациями, надменно общаться с коллегами или в открытую сопротивляться этим непрофессионалам.

    Но не стоит наивно полагать, что соискатель и вакансия могут идеально совпасть. Опытным рекрутерам известно, что идеальный кандидат все же не обладает какими-то навыками, но при этом умеет делать что-то, о чем не сказано в описании вакансии. Поэтому компании почти всегда чему-нибудь обучают новичков, а знания, которые не пригодились, откладывают в дальний ящик. Поступая таким неосмотрительным образом, руководство постепенно ведет сотрудника к демотивации, если в этом ящике оказываются навыки, ценные для него самого.

  3. Непринятие во внимание инициатив и идей

    Новый работник всегда инициативен и полон идей. Он хочет то оптимизировать деятельность, то улучшить внешний вид офиса, чтобы клиенты чувствовали себя в нем уютнее. Как правило, эти идеи просто игнорируют по двум основным причинам. Во-первых, новичкам мало доверяют. Во-вторых, не хотят менять привычный уклад, пусть даже неэффективный, на новый.

  4. Отсутствие ощущения причастности к организации

    Мы считаем, что этот демотиватор ярко отражает ощущения внештатного персонала или вспомогательных работников. Такие сотрудники часто полагают, что менеджеры считают их второсортными, работающими только из-за денег. Вот и выходит так, что специалист, который трудится дистанционно, не ощущает причастности к организации, а потому может выполнять задания, что называется, спустя рукава.

  5. Отсутствие чувства достижения, личного и профессионального развития, результатов труда

    Когда сама специфика деятельности не располагает к профессиональному росту и достижению результатов, также может возникнуть демотивация персонала. Рутина и однообразие постепенно ведут к ней даже тех работников, которые не стремятся к разнообразию. Изо дня в день в их деятельности ничего не меняется. Ее содержание остается таким же, как полгода, несколько лет назад.

    Анализируя время, проведенное с организацией, сотрудник понимает, что он лишь исправно получал зарплату и больше не приобрел ничего. Особенно остро чувствуют отсутствие развития и интересных задач представители творческих профессий.

    Еще один вариант: демотивацию персонала вызывает работа, выстроенная таким образом, что конечный результат возможно оценить лишь по прошествии длительного периода. Итоги своей деятельности специалист может увидеть только через несколько лет. Однако не каждый готов к такому ожиданию, настойчиво и усердно работая без явных результатов.

  6. Руководство не признает достижений и результатов сотрудника

    Допустим, специалист заключил очень выгодную для предприятия сделку. Но никто не придал значения, посчитав, что это в порядке вещей. Как отреагирует сотрудник? Может, всё дело в корпоративной культуре компании, при которой руководство не выделяет заслуги отдельных специалистов? А может, у начальства просто завышенные требования к персоналу?

  7. Статус сотрудника не меняется

    Статус сотрудника не меняется

    Именно из-за структурных ограничений чаще всего тормозится и останавливается карьерный рост, а статус работника в компании остается прежним. В результате человек, конечно, не получает дополнительных полномочий, власти и возможности решать новые задачи, возникает демотивация. Это типичная ситуация для крупных организаций с иерархической структурой. Например, если должность директора магазина хотят занять до 15 продавцов, то даже работник с выдающимися навыками может несколько лет не подниматься по карьерной лестнице.

    Множество многонациональных корпораций, выпускающих товары потребления, предоставляют достойный компенсационный пакет и прочие бонусы при отсутствии предпосылок к карьерному росту. Однако даже в таких компаниях демотивация персонала — это частое явление. В результате работники переходят в другие организации на более престижные должности.

Статус сотрудника не меняется
Способы мотивации сотрудников

Михаил Дашкиев, сооснователь Бизнес Молодости:

«Представьте такую ситуацию: ваши сотрудники «не горят» своей работой и близки к срыву плана продаж. Конфликт интересов налицо: у вас есть планка, а менеджеры не прилагают усилий, чтобы взять её. Им нужна мотивация — то, что пробудит в них желание вкладывать энергию в дело. Но какие виды мотивации бывают, и как их можно применить?

Тип № 1: страх, принуждение, насилие

Начальник — вы, и власть тоже в ваших руках. Вы знаете, что ваша компания престижна, а зарплаты в ней — самые высокие по городу. Ваши сотрудники каждый месяц платят за жилье и содержат семью. Используя положение, вы критикуете и подавляете их, грозитесь лишить премии или уволить.

План продаж выполнен, вы получили прибыль, но долгосрочные результаты не радуют. Сотрудники перестали выражать своё мнение, чтобы избежать конфликта, и пассивно перекладывают ответственность друг на друга. Компания превращается в болото, которое вы тащите на себе.

Это примитивный тип мотивации, его используют те, кто пока не научился контролировать себя и мыслить стратегически.

Тип № 2: выгода

Сотрудники в обмен на своё время, энергию и талант хотят получить у вас то, чего пока нет у них самих: деньги, знания, статус. И если им платят стандартный оклад, для чего прикладывать больше усилий и делать успех всей компании своей личной целью? Вы решаете, что их доход должен зависеть от прибыли компании. Так появляются проценты, бонусы и премии.

План продаж выполняется, хоть и не с первого месяца. Сотрудники начинают подставлять друг друга, завидовать чужому успеху и бороться за место под солнцем. Напряжение растет и выливается в текучку кадров. Компания весьма результативна, но зависть и конкуренция в коллективе создают непрерывные конфликты.

Эта мотивация лучше первой, и она распространена в бизнесе. Её используют те, кто пока не определился с ценностями и глобальной миссией своего дела.

Тип № 3: общая идея

Когда бизнес построен на единых ценностях, связывающих всю команду, его эффективность растёт в десятки раз. Все сотрудники на одной волне, потому что вы изначально нанимаете только близких по духу людей, которые разделяют миссию компании.

Главной целью ваших сотрудников становятся не деньги, а сама работа. Их зажигает именно возможность быть причастными к делу и в полную силу использовать свой талант. Но при этом прибыль компании стабильно растет, в таких условиях иначе и быть не может.

Это лучший тип мотивации. Такая компания способна переживать любые трудные времена без потери сотрудников, а команда после кризиса становится ещё более сплочённой.»

Персонал демотивирует и субъективное мнение руководителя по поводу назначения кадров на освобождающиеся должности. Представьте чувства работника, который явно засиделся на своем месте, вырос из него, а освободившуюся должность вдруг предлагают его коллеге.

Другие причины демотивации персонала

Сотрудники

  1. Финансовые

    Достойная заработная плата — хороший стимул для смены работы. Если специалист ощущает свой потенциал, то найдет силы поменять компанию. Ценному работнику важно постоянно видеть, что в его услугах нуждаются. И если компания не повышает зарплату, то должна поощрять его хотя бы премиями или другими бонусами. Но даже это не гарантирует долгосрочного сотрудничества работника с компанией. Конкуренты не дремлют и часто делают более выгодные предложения, которые прекрасно действуют в условиях нехватки денег или непростых жизненных ситуаций.

  2. Эмоциональные

    Атмосфера на работе, личные проблемы способствуют демотивации даже сильной личности. Непросто сохранять стойкость и эффективно решать рабочие задачи, когда коллектив разрознен, в нем царит напряженная обстановка или кто-то из близких болеет. Всё это, конечно, снижает эффективность труда. Апатия угнетающе действует на весь коллектив, у сотрудников которого возникает демотивация.

  3. Физические

    У всех сотрудников разная выносливость, однако любой организм имеет свой предел. При подписании договора руководитель и подчиненный берут на себя определенные обязательства. Ненормированный график, работа сверхурочно, нефиксированные объемы и другие подобные факторы ведут к демотивации персонала. Если вовремя не обратить внимание на проблему ценного сотрудника, он потеряет интерес и уйдет из компании. А какой он — ценный сотрудник? Ответственный, добросовестный, заинтересованный, неординарный, квалифицированный, активный, полезный компании.

  4. Экологические и гигиенические

    Иногда демотивация персонала вызвана неудовлетворительными условиями работы. Например, офис расположен в загазованном районе, помещение не соответствует санитарным требованиям, мебель неудобна, нет зон для курения, в коллективе напряженная обстановка… Всё это как раз и ведет к демотивации персонала.

  5. Морально-этические

    Каждый человек хочет, чтобы к нему относились с уважением. Если директор, пусть даже процветающего предприятия, унижает сотрудников, не уважает их мнения, не выполняет финансовые обязательства, персонал начинает чувствовать себя угнетенно, возникает демотивация. Даже деньги перестают быть для человека стимулом, что в итоге может привести к увольнению. Обида сотрудника чревата местью. Покидая организацию, он уносит с собой и ценную информацию.

То есть демотивация персонала возникает из-за неуважительного отношения руководства. Контролировать ситуацию можно лишь одним способом: финансово стимулировать сотрудников.

10 фраз, которые нельзя говорить подчиненным

Фразы, которые нельзя говорить подчиненным

  • «Давай скорее!», «Сделай это»

Поручения должны быть конкретными и недвусмысленными. Важно, чтобы подчиненный трактовал их однозначно. В противном случае демотивации не избежать. Лучше всего, когда руководитель включает в формулировку поручения мотивирующий посыл («Я не сомневаюсь, что эта задача тебе по плечу», «Я надеюсь на тебя и уверен, что ты сделаешь всё качественно и быстро»). Если ставить задачи иначе, сотрудник становится менее мотивированным и уверенным в себе.

  • «Работать нужно качественнее, а не упорнее»

Это неверная формулировка, поскольку работать нужно и качественно, и упорно. Важны оба показателя. Выражаясь подобным образом, директор открыто заявляет о своей некомпетентности, поскольку не способен четко объяснить, что конкретно ему нужно.

  • «Ты не можешь выполнять даже элементарные задания», «Ты всё сделал глупо»

Такой фразой руководитель не смотивирует, а только обидит человека. Это плохой стимул. Грамотный начальник поясняет свои поручения, составляет планы работы и не возлагает задачи на специалистов с недостаточной квалификацией. Говоря иначе, любая неудача сотрудника — это отчасти (или целиком) ошибка его руководителя.

  • «Мне не нужны твои извинения», «Как твои извинения исправят ситуацию?»

Если работник может пояснить свой промах, дайте ему высказаться. Если причины были вам известны, но вы их не предотвратили, значит, тоже виновны в сбое. Будьте честны в своих собственных глазах и глазах подчиненных.

  • «Радуйся, что я тебя не увольняю»

Или расторгайте с подчиненным трудовые отношения, или вообще не говорите об этом. После таких фраз сотрудник обычно начинает искать новую работу, поскольку трудно продолжать спокойно трудиться, зная, что руководитель — самодур.

  • «Ты у меня под контролем», «Ты на особом счету у меня»

Лучше постарайтесь создать атмосферу, в которой каждый сотрудник работал бы с максимальной самоотдачей и не нуждался в тотальном контроле. То есть сформируйте прозрачные и открытые условия, когда достижения и промахи видны всем. Заявление о полном контроле и слежке любой подчиненный воспринимает как слабость начальника, что, конечно, ухудшает трудовую дисциплину (когда руководитель отвлечется, можно ничего не делать).

  • «Делай так просто потому, что я говорю», «Ты должен лишь выполнять мои указания»

Негативное отношение

Такие формулировки унижают персонал, способствуют демотивации, а для руководства они рискованны. Делая подобные заявления, не рассчитывайте, что сотрудники впоследствии будут высказывать свое компетентное мнение по тому или иному вопросу или проявлять инициативу. При этом вероятность фатальной ошибки увеличится во много раз.

  • «Ты ничего не можешь», «Ты бездарный», «Повторяю для тех, кто не понимает с первого раза»

Работник запоминает такие оскорбления и со временем может начать относиться к предприятию и клиентам так же, как начальство относится к нему. Но особенно важно, что подобные заявления не несут в себе никакой воспитательной функции, не решают и не помогают избежать проблем.

  • «У меня нет времени вникать в твои дела», «Это меня не касается, обращайся к…», «Это не входит в мои обязанности»

Безусловно, погружаться в каждую проблему невозможно, но и отмахиваться от них не нужно. Хороший начальник учит работников не только озвучивать проблемы, но и сразу предлагать пути их решения.

  • «Меня не интересует твое мнение по этому вопросу»

Если руководитель понимает, какие инициативы ему интересны, а какие нет, и может четко объяснить это персоналу, сложностей не возникает. Они появляются, когда у начальника до конца нет ясности, чего же он хочет от работников и какую степень свободы готов им предоставить. Здесь проблема не в персонале, а в недостаточном управленческом опыте руководителя или стиле его управления, не позволяющем сотрудникам в полной мере раскрыть свой потенциал. Так возникает демотивация персонала.

Статус сотрудника не меняется
Типы сотрудников в компании

Михаил Дашкиев, сооснователь Бизнес Молодости:

«Чтобы понять, что происходит в компании, нужно определиться с типами сотрудников, какие они вообще бывают в природе и по какому критерию делятся. Всех сотрудников можно разделить на 4 типа:

Зомби. Совершают много действий, задают много вопросов, создают вокруг себя большой кипишь и движуху. Такие люди обычно вызывают симпатию коллег. Вот только результат от подобной активности нулевой. Такого сотрудника сложно и жалко увольнять. Коллектив будет выступать за него. И сам он станет сопротивляться, выпив много крови у компании. Если «зомби» уволить неправильно, весь коллектив встанет на дыбы.

Плохой исполнитель. Это саботажники. Плохому исполнителю мало дать задачу, его нужно постоянно контролировать, мотивировать, проверять за ним и доделывать. Проще сделать задачу самому: быстрее и дешевле.

Хороший исполнитель. Активные сотрудники, которые быстро и чётко выполняют поручения. Им можно смело делегировать задачи разной сложности. Вот только если вы отвлеклись от раздачи поручений, такой сотрудник не может сидеть на месте. Он будет теребить вас и просить задачи. Если ему не давать работу, он уволится и уйдёт туда, где она есть.

Победитель. Победители не только хорошо выполняют свои задачи. Они ещё и сами находят проблемные зоны, готовят план действий и реализуют их. Вам нужно лишь дать «добро». Или промолчать — победитель сам в состоянии адекватно оценить, что ему можно сделать без согласования, а что нет.

Чтобы понять, кто есть кто в вашей организации, сделайте табличку и протипируйте каждого сотрудника по этим 4 типам. Типировать можно даже по ощущениям, просто приглядываясь к тому, кто как работает.

Плохого исполнителя надо заставлять. Он постоянно оправдывается и находит 100 причин, чтобы не выполнять задачу. Хороший исполнитель быстро берёт задачи и решает их. А победитель сам что-то улучшает и приходит с конкретными предложениями.

Зеленым выделите победителей, желтым — хороших исполнителей, красным — плохих исполнителей и зомби. «Красных» необходимо планово заменить.»

Как устранить демотивацию персонала: пошаговая инструкция

Любые признаки демотивации специалистов — лишь начало проблем. Мотивация может падать долго (пока не лопнет терпение), а может снизиться в одну секунду. Всё зависит от того, насколько сильно и как долго негативные обстоятельства воздействуют на определенного сотрудника. Ведь все люди по-разному воспринимают неблагоприятные факторы. Одно и то же явление кого-то мотивирует, а кого-то ведет к демотивации. На это влияют прежде всего личные убеждения, ценности и самооценка конкретного индивида. Кого-то сокращение зарплаты вынуждает уйти с работы, кого-то стимулирует работать эффективнее.

Устранение демотивации персонала

Шаг 1. Ищем истинные причины поведения работника

Выбор инструментов, которые лучше использовать на этом этапе, во многом зависит от степени запущенности ситуации. На начальном периоде демотивации нужно откровенно побеседовать с подчиненным и попытаться понять, чем вызвана его напряженность, тревога, рассеянность, подумать, как можно решить проблему. Если в процессе разговора удастся выяснить, чем именно недоволен сотрудник и что компания способна ему предложить, то можно избежать демотивации.

Но лучшие результаты дает всестороннее диагностирование. Когда начальник понимает не только уровень разочарования человека в компании, но и общий настрой персонала в отделе или на предприятии в целом. Использование разных инструментов необходимо при заметном снижении эффективности деятельности всего коллектива, а не только конкретного сотрудника. Согласно статистике, если появляется демотивация у неформального лидера, через 7−10 дней заинтересованность падает и у других работников.

В подобных ситуациях HR-эксперты советуют проводить анонимное анкетирование и определять, насколько сотрудники довольны работой. Анкетирование можно доверить внутреннему HR-отделу, если на предприятии уже отработаны такие подходы.

Привлекать консультантов извне нужно тогда, когда важно максимально объективно оценить степень демотивации или если предприятие впервые прибегает к такой проверке. Ведь основываясь на итогах аудита, руководитель четко понимает, что больше всего устраивает и не устраивает персонал: эмоциональный климат в коллективе, манера управления, собственное рабочее место, компенсации, инструменты работы и т. д. Таким образом можно четко выявить слабые места на предприятии, нуждающиеся в доработке. Результаты мониторинга также позволяют выяснить истинные причины демотивации сотрудников, которые достаточно сильно отдалились от компании и не идут на откровенный диалог.

Шаг 2. Устраняем причины потери мотивации

Демотивация персонала бывает вызвана не только проблемами в компании, но и личными обстоятельствами. Например, утрата мотивации часто связана с семейными неурядицами. В данном случае непосредственный начальник и весь коллектив должны эмоционально поддерживать коллегу, у которого возникла непростая ситуация в семье.

Нередко демотивация возникает и по причине эмоционального истощения работника. О ней можно узнать в откровенной беседе и, чтобы помочь сотруднику, предоставить ему мини-отдых или полноценный отпуск.

Демотивация персонала бывает вызвана и манерой управления прямого начальника. Зачастую сотрудник теряет интерес к работе из-за того, что в отношении него применяют не те методы стимулирования, игнорируют его внутренние мотивы. Ведь непосредственно компенсации, бонусы и наказания, действующие в компании, не стимулируют человека. Чтобы эти инструменты приносили желаемый результат, руководителю нужно четко представить, на какие критерии опирается человек, принимая то или иное решение. Что стимулирует сотрудника в трудовой деятельности («Почему я хочу работать на этом предприятии?»): возможность общаться с коллегами, получать достойную заработную плату, чувствовать стабильность и т. д.

Выявить истинные причины демотивации можно, проанализировав, по каким принципам живет человек, почему избрал для себя тот или иной профессиональный путь, переходил с одной работы на другую. Ведь шаблон «Я хочу расти профессионально» на самом деле часто означает «Я хочу работать в престижной организации». С учетом этой мотивации начальник может грамотно стимулировать данного сотрудника.

Приведем одну из классификаций мотиваций, которая помогает понять, чем на самом деле руководствуется персонал. Сотрудники, в соответствии с ней, делятся на две группы. В первую входят те, для кого стимулом является «если ты не справишься, то не получишь что-то». Во вторую — те, кому нравится сам процесс решения задачи, кто заинтересован в перспективах, а не конкретных результатах. То есть сотрудники второй группы стремятся «к чему-то», а не «от чего-то».

И первая, и вторая категории могут работать эффективно, если руководство ставит задачи и оценивает результаты с учетом этих нюансов. Такой анализ обычно проводят линейный руководитель и менеджер по персоналу сразу после прихода нового сотрудника. Если недостатки видны уже в ходе текущей деятельности, корректируют их непосредственные начальники.

7 правил мотивации персонала

Правила мотивации персонала

Итак, вы искоренили все негативные факторы, не позволявшие персоналу продуктивно трудиться и способствовавшие демотивации. Пришло время познакомиться с семью правилами эффективной мотивации.

  1. Соблюдать Платиновое правило

    Золотое правило (относиться к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе) имеет одно слабое место. Согласно ему, всем хочется одинакового к себе отношения. Но в жизни всё иначе: у каждого разная мотивация. Кто-то желает публичного признания, кто-то, напротив, его избегает. Платиновое правило гласит: «Относись к людям так, как они этого хотят». Соответственно, здесь вышеуказанный недостаток отсутствует. Грамотный руководитель чувствует людей, меняет поведение и манеру общения, отталкиваясь от этого.

  2. Проявлять силу без жесткости

    Сила присуща всем лидерам. Персонал любой компании сначала хочет понять, силен ли начальник, и уже с учетом этого решить, идти за ним или нет. Людям интересен кураж. Они нуждаются в том, кто способен принимать серьезные решения и поступать во имя общего блага. Хотят видеть лидера, стойкого к обстоятельствам, такого, который встанет и пойдет дальше. Сотрудники гораздо чаще показывают силу, если их начальник действует аналогично.

    По мнению многих руководителей, давление, тотальный контроль и доминирование — это и есть проявления силы. Но это не так. Тотальным контролем и принуждением к работе вы не заслужите доверие персонала. Сила — это качество, которое вы из раза в раз проявляете в непростых жизненных ситуациях. Подчиненные идут только за сильным руководителем.

  3. Не забывать, что в общении участвуют две стороны

    Бывает, что менеджер считает себя прекрасным собеседником, не понимая при этом, что всё время общался один. Многие гордо заявляют о своей чуткости и отзывчивости, хотя на деле не стремятся вникнуть в то, что говорит и о чем думает собеседник. Некоторые начальники не конкретизируют цели, не говорят, в каком контексте должен работать персонал. Кто-то не дает обратной связи, и сотрудники не понимают, что их ждет: увольнение или повышение.

  4. Быть примером, а не учителем

    Уважение общепризнанных лидеров и доверие к ним формируется в результате их действий, а не слов. Руководители часто говорят о том, насколько важна честность, но намного правильнее ежедневно демонстрировать свою честность и открытость. Пропагандировать определенную манеру поведения не так эффективно, как самому подобающим образом вести себя.

  5. Говорить правду

    Грамотный руководитель четко и ясно обозначает цели, говорит, чего ждет, рассказывает о планах компании. Если он приукрашает ситуацию или умалчивает негативные моменты, пытаясь выставить бизнес в лучшем свете, персонал сразу это чувствует.

  6. Оставаться скромным

    Самовлюбленный руководитель — не лучший стимул для сотрудников работать эффективнее. Грамотный босс не пытается подчеркнуть свое превосходство просто потому, что не считает себя лучше кого-то. Хороший начальник воспринимает власть как дополнительную ответственность за благополучие работников.

  7. Помогать персоналу соблюдать баланс между работой и личной жизнью

    Из-за переработки любой специалист теряет силы, его деятельность становится менее эффективной. Использовать потенциал самых ценных кадров по максимуму — большой соблазн для любого начальника, и многие руководители попадают в этот капкан. Если эффективный специалист вынужден работать сверх нормы, он начинает воспринимать это как наказание за продуктивную деятельность. Результаты научного исследования Стэнфордского университета показали: продуктивность труда резко снижается, если рабочая неделя длится больше 50 часов. При этом труд свыше 55 часов в неделю и вовсе не дает положительных результатов из-за сильного снижения эффективности.

10 простых идей мотивации персонала

  1. Публичное поощрение достижений работника, показавшего выдающиеся результаты.
  2. Незапланированные сюрпризы в виде подарков, презентов для сотрудников без повода, просто так.
  3. Бюджетное поощрение заслуг как альтернатива выплатам премий. Руководитель может наградить работника, например, внеплановым выходным.
  4. Периодическое установление для ценных кадров свободного посещения работы.
  5. Предоставление возможности сотрудникам самостоятельно выбрать презент вместо выплаты премии. Прекрасной мотивацией становится посещение ресторана, абонемент в фитнес-центр или подарочный сертификат.
  6. Организация корпоративного спортивного съезда. Не просто отдыха, а спортивного мероприятия. Сейчас особенно популярны: футбол, яхтинг и корпоративный картинг. Можно также организовать танцевальное состязание.
  7. Премии приверженцам здорового образа жизни. Многие организации на Западе каждый год поощряют премиальными тех сотрудников, которые постоянно обследовались у врачей и за год ни разу не заболели.
  8. Шуточные поощрения худших. Некоторые компании присваивают работникам, например, такие премии, как «Тормоз года».
  9. Внимание к родственникам сотрудника: предоставление путевок для детей в летний санаторий, льготного медицинского страхования для семей работников, билетов на развлекательные мероприятия (концерты, спектакли).
  10. Стимулирование развлечениями. Достаточно посмотреть, как обустроены офисы известных на весь мир компаний, чтобы понять: демотивация персонала и способы ее профилактики всегда в центре внимания руководства. Стараясь избежать демотивации, руководящее звено создает максимально комфортные условия для труда и отдыха, игровые зоны. В результате сотрудники приходят в офис и не хотят его покидать. Персонал не трудился бы продуктивно восемь часов, если бы периодически не расслаблялся, не снимал напряжение и просто не менял обстановку на более веселую и благоприятную.

7 способов не допустить демотивации персонала

  1. Не используйте финансовое поощрение как мотивацию персонала. Сотрудники быстро начнут воспринимать это как нечто само собой разумеющееся и перестанут серьезно относиться к похвале, грамотам. Повышая сумму премиальных, компания несет неоправданные затраты, однако не получает желаемой отдачи. Используйте инструменты мотивации в комплексе, следите за тем, как реагирует ваш персонал.

    В каждой организации есть сотрудники, для которых финансовое поощрение — не главное. Если не подчеркивать их достижения, не демонстрировать уважения, возникнет демотивация, пропадет позитивный настрой. Через какое-то время сотрудник, для которого деньги не являются основной ценностью, перестанет выкладываться на все сто и захочет сменить место работы из-за возникшей демотивации.

  2. Вызывайте у сотрудников интерес. Это можно делать с помощью конкурсов, небольших презентов, премиальных. Но помните: нельзя каждый месяц отмечать достижения одних и тех же работников. Это вызовет демотивацию других сотрудников и спровоцирует конфликты.
  3. Всегда давайте обратную связь тем работникам, которым она необходима. Слушайте, направляйте подчиненных, помогайте в решении сложных задач. Отмечайте не только недочеты, но и заслуги. Прислушивайтесь к просьбам. Стройте отношения на равных. Это не означает дружеское общение с персоналом. Но мнение сотрудников непременно стоит учитывать.
  4. Анализируйте работу каждого специалиста, чтобы выявлять его потребности, понимать, что его мотивирует, а что снижает активность. Вовремя перемещайте работников, наделяйте их дополнительными полномочиями. В организации должно царить равноправие. Не становитесь другом для отдельных людей, не относитесь к ним по-особенному.
  5. Регламентируйте правила, знакомьте с ними персонал. Не давайте новым сотрудникам невыполнимых обещаний. Открыто рассказывайте о распорядке дня, условиях работы, графике, системе оплаты, поощрениях и взысканиях. Сразу вводите новичков в курс дела во избежание демотивации, недовольства и обвинениях в обмане, а также текучки персонала в будущем.
  6. Применяйте меры наказания по отношению к провинившимся, если они время от времени совершают проступки. Но соблюдайте меру. Всегда поясняйте, почему наказываете того или иного сотрудника, что он сделал не так, чтобы он понимал причину вашего недовольства.
  7. Создайте систему отслеживания настроения персонала. Контролируйте, на каком этапе демотивации пребывают работники, определяйте первопричины и принимайте меры. Не дожидайтесь массовой демотивации, ведь побороть это явление намного труднее.

Безусловно, разные нематериальные бонусы по силе воздействия вряд ли могут конкурировать с зарплатой. Однако начальник всегда должен помнить о том, что специалисты приходят в компанию, как правило, ради достойного заработка и карьерного роста, а покидают её из-за однообразия и некачественного управления. Поэтому если вы хотите создать эффективную команду мечты, настоящую Dream Team, то в первую очередь сформируйте адекватную систему нефинансового стимулирования.


blog.molodost.bz

Демотивация – это система методов воздействия на персонал. Демотивация – определение, особенности и примеры :: BusinessMan.ru

Каждый человек работает ровно настолько, насколько у него хватает личной мотивации. Иногда приходят ситуации извне, они могут по-разному восприниматься людьми. Если сотрудника раскритиковал начальник, то он может плюнуть на все и больше не проявлять инициативу в делах. Другой, наоборот, из штанов выпрыгнет, чтобы доказать, что он все равно самый лучший, несмотря на то, что о нем думают.

демотивация это

Реакция на одну и ту же ситуацию зависит во многом от того, что человек сам о себе думает, и от того, как развивалась его личность на протяжении многих лет, начиная с самого детства. Грани здесь тонкие, и хороший начальник должен понимать, в каких ситуациях и как вести себя с подчиненными. В хороших руководителях нынче большой дефицит. Они сами с комплексами и рады реализовать себя за счет других. Осознанно или подсознательно руководители используют на своих подчиненных разные методы воздействия. Попробуем разобраться в этом.

Мотивация сотрудников в работе

Мотивация и демотивация – это две стороны медали, которые встречаются в работе. Два этих воздействия приходят как изнутри, так извне. Сегодня мы не будем говорить о том, как человек может сам себя мотивировать на какие-то действия и достижения результатов или, наоборот, загнать себя в депрессию и состояние апатии.

демотивация по русски

Мы разберемся во внешних условиях, которые влияют на продуктивность работы человека. Мотивация является системой внешних условий, которые позволяют запустить активность в работе и внутреннюю энергию. Мотивировать человека на работе можно наградами, повышениями, похвалой, материальными выплатами. Мотивированный сотрудник всегда с горящими глазами, от рабочего процесса он получает удовольствие. Рвение в работе у него присутствует всегда, и он готов показывать высокие результаты.

Что такое демотивация

Есть и обратный механизм воздействия, который, между прочим, может привести как к положительным, так и к отрицательным результатам. Демотивация – это снижение побуждения к достижению цели на рабочем месте. Это может быть связано с тем, что обстоятельства, которые побуждали человека к работе, или пропали, или ослабли. И по этой причине работник не желает тратить определенные усилия на то, чтобы проявлять в рабочих процессах настойчивость, добросовестность и надлежащие старания. Начальник может применить к сотруднику разные демотиваторы. Демотивация по-русски приводит к ряду последствий, происходящих в психике того, на кого она направлена.

Что происходит в результате демотивации

У многих людей в голове прочно засела мысль о том, что воздействие «кнутом и пряником» дает положительный эффект. Это применимо далеко не во всех случаях. Эта демотивация приводит к тому, что у человека уровень удовлетворенности снижается.

демотиваторы демотивация по русски

Реакция сразу проявляется в раздражительности, опозданиях. Склонность к конфликтам увеличивается, и человек чувствует себя уставшим. В таком случае можно не рассчитывать на работу с высокой отдачей. Демотивация по-русски не приносит того результата, которого бы желал начальник. В таком случае можно заметить частые уходы на больничный, проявление саботажа в скрытых и явных формах, нарушение исполнительной дисциплины и проявление деятельности, которая может принести ущерб организации. К ряду негативных проявлений еще можно добавить снижение интереса к выполнению работы, пререкание с руководством и даже желание уйти на другое место работы. В данном случае не стоит говорить о готовности к совместным проектам с руководством и коллегами. Вот к таким последствиям приводит демотивация по-русски.

Формы демотивации

Причины таких действий могут быть многообразными. Часто ответственность за антимотивоционные действия возлагают на управленческий орган. Чаще всего люди уходят с работы именно из-за плохих отношений с руководством или коллективом, низкого уровня вознаграждения и карьерного роста. Такие проявления не редкость в любых организациях, и есть ряд вариантов, как может проявиться демотивация по — русски.

демотивация по русски лучшие

Лучшие демотиваторы – это:

  • игнорирование инициативы работника;
  • нарушение негласного договора;
  • игнорирование способностей сотрудника, которые он сам считает важными;
  • достижений не видно, и карьерный рост не предполагается;
  • достигнутые результаты не признаются ни руководством, ни коллегами;
  • в статусе сотрудника нет никаких изменений.

С какой целью администрация применяет меры против сотрудников

Поскольку демотивация – это система комплексная, то в разных вариациях ее применяют для того, чтобы сотрудников наказать. Наказание идет за проступки в рабочее время или невыполнение прямых обязанностей. Цель такого мероприятия — не уволить сотрудника, а стимулировать к выполнению своих обязанностей. Благая миссия демотивации – это повысить эффективность работы. Нужно быть грамотным руководителем, чтобы, используя данный метод, добиться положительного эффекта, а не спровоцировать обратные действия. К таким методам можно отнести моральное наказание и материальное.

демотивация по русски лучшие демотиваторы

Насколько эффективным может быть моральное или материальное наказание взрослого человека — будут судить психологи. Очевидно, что в таких действиях присутствует насильственная составляющая, неприятная человеку. И если наказуемый стрессоустойчивый, имеет хорошие профессиональные навыки и перспективы развития и реализации в другом месте, вряд ли он будет терпеть демотивацию по-русски. Лучшие наказания для того, чтобы его простимулировать, спровоцируют его уход в другое место.

Часто такие способы применяются в большей мере неразумно, не с тем, чтобы помочь развиться специалисту, а с тем, чтобы поставить его на место и не взращивать конкурента.

Демотивация и закон

Любые меры взыскания должны проводиться в рамках закона, который дает руководителю много инструментов для эффективной работы.

Любые санкции должны фиксироваться письменно, это могут быть служебные записки или объяснительные. Документы должны храниться в личном деле.

Все меры, которые были применимы к сотрудникам, в дальнейшем могут использоваться при аттестации, выплате премий, изменении должностных окладов или перемещении сотрудника по служебной лестнице. Взыскания могут быть учтены при принятии таких решений, и на их основании действия могут быть обоснованными и взвешенными, что должно дать хороший результат.

Как строится система демотивации

Система предполагает, что должна быть разработана программа наказаний должностного лица. Учитывается вид проступка, с какой периодичностью он совершается, и в соответствии с имеющимися данными подбирается наказание.

Есть две формы наказания: моральная и материальная.

К материальному взысканию относится строгий выговор, выговор или замечание. Все это должно быть оформлено в письменном виде. Крик в кабинете у начальника и унижения подчиненного не имеют никакого отношения к моральному наказанию с точки зрения закона.

мотивация и демотивация

Материальная демотивация может быть в виде лишения премии, уменьшения оклада или даже увольнения.

Руководитель сам принимает решение об отдельном или комплексном взыскании с учетом ущерба, который был нанесен компании действиями или бездействием специалиста.

демотивация по русски лучшие демотиваторы

Благодаря законному основанию все сотрудники находятся в одних рамках и понимают процедуры, которые принимаются в компании. В руках руководителя – это хороший инструмент для воздействия и контроля персонала.

businessman.ru

Что демотивирует персонал? Эйчары рассуждают о причинах проблемы — СКБ Контур

Контур.ру узнал у HR-специалистов, что мешает персоналу настроиться на эффективную работу, как вовремя обнаружить признаки демотивации и исправить ситуацию, как завоевать расположение коллектива без панибратства.

1. Выговоры и штрафы

Неверная тактика начальства может отбить у сотрудников желание выполнять даже минимум обязанностей, а уж тем более добиваться каких-то значимых для компании результатов. Успешный бизнес практически всегда развивается благодаря сплоченной команде профессионалов-энтузиастов. Однако внести разлад в настрой коллектива просто. Штрафы и выговоры, бытовавшие в ходу у кадровиков советского времени, сегодня неэффективны, но на практике до сих пор используются как метод «наказания» менеджеров по продажам.

Можно назвать множество сильных материальных демотиваторов, которые мгновенно снижают коэффициент эффективности. К ним относятся: штрафы, лишение премиальных, сокращение привычных для сотрудников бонусов (бесплатные обеды, оплата мобильной связи, командировочные и пр.).

Марина Хомич, HR-менеджер, рекрутер в компании Viber

«Я уверена, что те времена, когда в работе были эффективны штрафы и нотации, уже давно прошли. Если мы говорим о сотрудниках, которые способны осознавать ответственность за свою работу, то с такими специалистами не будет проблем в принципе.

Если вопросы дисциплины в коллективе все-таки возникли, значит, корень проблемы кроется глубже: либо сотрудник ощущает, что может себе это позволить, либо это выражение протеста, либо ему просто нужно согласовать другой график.

Чаще всего в этом случае достаточно беседы, в ходе которой необходимо определить, в чем же кроется истинная причина, и работать уже над ней. Это могут быть неинтересные задачи, неграмотно спланированное время, когда сотрудник успевает все сделать за пару часов, а потом просто «просиживает» штаны. Штрафы тут не помогут, а лишь усугубят ситуацию.

Однако бывают случаи, когда мы имеем дело просто с безответственным человеком, который не способен управлять своим временем, за которым нужен глаз да глаз, и тут руководителю важно понять, стоит ли вообще тратить свое время на такой ресурс или дешевле и эффективнее просто прекратить с ним сотрудничество».

Иван Ильин, сооснователь и главный редактор портала Neo HR

«Корень всего — в правильном формировании коллектива, исходя из потенциала кандидатов, а работа с мотивацией, которая, безусловно, необходима, вторична. Я согласен с Брайаном Трейси, который считает, что мотивировать людей невозможно, но можно устранить факторы, которые мешают работникам самим мотивировать себя.

Нужно грамотно подобрать персонал, а уже потом — создавать дополнительные стимулы и условия. Я имею в виду константу, о которой часто забывают руководители: сотрудник по определению должен работать, выполнять возложенные на него задачи.

Попытки «задобрить» сотрудников, не расположенных к труду, ни к чему, кроме как к снижению эффективности работы компании в целом, не приведут. Поэтому подходить к подбору сотрудников необходимо с большим вниманием. А уже потом заниматься развитием, «улучшением» мотивации для повышения эффективности.  

Не стоит забывать, что у работников разные мотиваторы. Кому-то важны деньги, кому-то – карьерный рост, третьему удобен график или место работы, у четвертого повышается производительность, когда его заслуги публично отмечает руководство. Необходимо принимать во внимание такие факторы, как возраст коллектива, этап развития, на котором находится компания, и даже сферу деятельности. Уровень развития работника тоже немаловажен. Все эти факторы серьезно влияют на подход руководителя к подчиненным.  

Также между руководителем и подчиненными должна быть какая-то небольшая дистанция, даже в стартаперских командах разработчиков. И классические кнут и пряник никто не отменял. Штрафы запрещены законодательно, это прямая дорога в трудинспекцию со всеми последствиями. Выговоры — можно использовать, в том числе и для того, чтобы иметь законные основания для увольнения».

2. Рутина и нотации

Не меньший вред могут нанести нематериальные методы демотивации. Особенно от них страдают новички и творческие специалисты, чувствительные к психическому давлению. Даже если зарплата выплачивается в срок и устраивает сотрудников, но атмосфера в коллективе неблагоприятная, большинство работников, скорее всего, уволятся.

Отбить желание работать может отсутствие интересных проектов, скучная и рутинная работа, тупиковые перспективы, равнодушная позиция руководства к заслугам отдельных сотрудников. Плохое влияние оказывают непосильные задания, постоянная критика, неоплачиваемые переработки и другие нарушения Трудового кодекса. Сильное раздражение вызывают нарушения этикета, например, прямые оскорбления со стороны начальства или коллег.

Марина Хомич (Viber)

«Что демотивирует сотрудников больше — это вопрос конкретной личности: кому-то, например, нравится, когда ему ставят сложные задачи, человек расценивает это как возможность роста и развития, а кто-то может счесть, что такие задачи ему ставят специально, чтобы доказать, что он некомпетентен и лишить возможности роста и продвижения по службе.

Безусловно, оскорбления со стороны руководства или отсутствие его поддержки никого не могут мотивировать, и думаю, что при любой зарплате рано или поздно наступит критический момент, когда работник перестанет терпеть это и уйдет».

Иван Ильин (Neo HR)

«Мотивация у разных людей разная. Существуют четыре основных фактора мотивации для всех сотрудников всех компаний: стиль руководства, система вознаграждений, атмосфера в компании, структура работы. И два основных психологических демотиватора — страх неудачи и страх быть отвергнутым. Известно, что стиль руководства серьезно влияет на психологический климат в коллективе. Он должен быть уместным: ротой спецназа нельзя управлять так же, как коллективом делопроизводителей.

Любой человек нуждается в уважительном отношении. Грубость руководителя или коллег — сильный демотивирующий фактор для всех. Структура работы зависит от поставленных задач: бывает работа творческая, бывает — рутинная. Характер выполняемой работы должен соответствовать компетенциям и психологическому типу исполнителя.

Интересно, что скука тоже является сильным демотиватором. Согласно недавнему исследованию Job.ru, 46,6% россиян готовы уйти с наскучившей работы (правда, если найдут другую), а 12,6% готовы это сделать без наличия альтернативы.

Сильным демотивирующим фактором может также стать буллинг как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников. К сожалению, в нездоровых коллективах это явление распространено».

Константин Вергун, HR-директор в компании LinguaLeo

«В небольших компаниях, в стартапах один из сильных демотиваторов — это непрозрачность: целей, средств, задач, личного развития. Безусловно, всех, в той или иной степени, демотивирует отсутствие поддержки со стороны руководителя. Но в интересном проекте сотрудники сами готовы работать больше, продуктивнее и выполнять более сложные задачи».

«Интересный, сложный, амбициозный проект — это один из самых сильных мотиваторов в IT-сфере сегодня, отсутствие интересных проектов и задач сильно демотивирует».

3. Коллеги-демотиваторы

Не только руководитель виноват в отсутствии мотивации у своих подчиненных. Сбивать рабочий настрой могут и рядовые сотрудники, например, «лентяи», которые сидят в социальных сетях, висят на телефоне, решают на работе личные проблемы. Коллеги заимствуют такие модели поведения, следовательно, производительность снижается.

Также раздражать могут неуравновешенные личности с повышенной эмоциональной реакцией, любители пожаловать руководству на коллег, любимчики. Очевидно, что руководитель должен незамедлительно реагировать на любые изменения, происходящие в команде и уделять особое внимание атмосфере, царящей в офисе.

Марина Хомич (Viber)

«Уверена, что если сотрудник работает на полную катушку и успешно справляется со своими задачами, то он не будет демотивировать коллег, будь он трижды любимчиком директора или попавшим в компанию по блату. Демотивируют персонал только те, кто плохо выполняет свои обязанности, неэффективен, прячется за спинами коллег, подводит команду, но при этом получает все те же блага, что и остальные. Такая несправедливость, безусловно, всегда расстраивает и даже подрывает авторитет руководителя, который не способен или не желает с этим ничего делать».

Иван Ильин (Neo HR)

«Мелани Галлан из Halogen Software, отмечая пять типов сотрудников компаний, с которыми имеешь дело при оценке производительности, называет два типа, которые могут действовать негативно на коллег, – «вампиры» и «зомби».

«Вампиры» высасывают энергию из окружающих и выполняют свои обязанности исключительно в рамках установленного рабочего времени и обязанностей. «Зомби» — неэффективные работники с напрочь отсутствующей мотивацией. Они безынициативны, никогда не берут на себя ответственность и могут «заражать» коллег. К вышесказанному добавил бы нерях, которые не следят за собой, что делает невыносимым пребывание с ними в одном офисе, пессимистов — вечно всем недовольных людей, не способных сдерживать негатив, который они выплескивают на коллег по любому поводу».

Константин Вергун (LinguaLeo)

«Из своего опыта могу, пожалуй, добавить «расхитителей времени» — сотрудников, готовых много, долго и красиво говорить ни о чем. Такие люди выбивают из рабочего ритма, тратят свое и чужое время».

Если мотивация уже снизилась…

Руководителю следует постоянно следить за уровнем мотивации сотрудников, общаться с ними. Демотивацию проще искоренить сразу, в самом начале, а если руководитель честен, открыт и искренен, то сотрудники будут такими же и поделятся причиной своего беспокойства.

Что делать, если сотрудники уже потеряли мотивацию и это заметно?

Марина Хомич (Viber)

«Нужно выяснить, что стало причиной спада работоспособности, и работать над ее устранением. Но устранить причину можно не всегда. Например, если это неинтересные задачи, а заказчика, проект или саму работу нельзя изменить, то лучше отпустить скучающих сотрудников и нанять тех, кого именно эти задачи будут вдохновлять.

Я уверена, что ни повышение зарплаты, ни бонусы, ни социальные активности не изменят мотивации, она черпается исключительно из сути задач, которые приходится выполнять.

Если задачи и результат их выполнения расходятся с целями работников, то вопрос прекращения трудовых отношений — это вопрос времени. Это время можно затянуть с помощью переплат или каких-то сверхусилий, но зачем переплачивать за работу, которая в итоге будет сделана некачественно, потому что человеку, который ее выполняет, она не нравится?

Повысить мотивацию сотрудника можно, только выяснив его цели и интересы, можно поставить его на более сложный проект, поручить ему какую-то ответственную работу, ввести в его подчинение младшего сотрудника. Способов масса, нужно только понимать, что именно нужно конкретному человеку».

Иван Ильин (Neo HR)

«Следует помнить, что ответственность за все процессы, происходящие в коллективе, лежит на руководителе. Поэтому в первую очередь при падении мотивации следует обратить внимание на менеджмент. Только когда вы проведете полный и беспристрастный аудит своей деятельности, вы сможете увидеть причины падения уровня мотивации. Роль руководителя и его связи с подчиненными оказывает сильное влияние на мотивацию».

Константин Вергун (LinguaLeo)

«Прежде всего, надо понять, почему это случилось. Должен быть честный анализ, даже если вы при этом получите нелицеприятные выводы. Главное — не найти «крайнего», а найти именно причину. А дальше все банально, но сложно: постараться устранить причину и целенаправленно восстанавливать доверие сотрудников и их мотивацию».

kontur.ru

Демотивация против вовлеченности. Как бороться с демотивацией сотрудников?

Мотивации персонала посвящено много разработок. Наверное, мы все ожидаем увидеть какой-то чудесный инструмент, после которого наши сотрудники начнут работать увлеченно, с душой, думая над поставленной задачей и предлагая свои инициативы. При этом чаще всего мы сталкиваемся с обратным феноменом – демотивацией, когда даже полный энергии сотрудник через некоторое время «портится»…

Демотивация проявляется не только у подчиненных, демотивацию очень часто проживаем и мы с вами. Не хочется работать… Усталость… Все надоело и кажется бессмысленным… Надо досидеть до конца дня, чтобы… Это как раз и есть признаки демотивации.

Итак, разберемся, что такое демотивация и как с ней бороться?

Демотивация – расхолаживание, отстраненность, внутренний саботаж, ежедневная тайная итальянская забастовка, наличие без присутствия, изображение без содержания, самосовершенствующееся корпоративное ИБД (Имитация Бурной Деятельности).

Демотивация – потеря интереса к деятельности, угасание произвольного внимания и концентрации на задаче, потеря желания действовать. Демотивацию можно описать как апатию, нежелание улучшать деятельность, равнодушие к результатам работы.

Чем плох демотивированный сотрудник? Отсутствием инициативы и стремления сделать лучше. Зачастую сотрудник продолжает выполнять свои функции, но делает это бездумно, не стремясь привнести свои идеи, улучшить процесс. Такое отношение порождает средние результаты труда, ведь любой процесс нуждается в постоянном совершенствовании и оптимизации. Например, вы пилите дерево. Мотивированный сотрудник пилит и думает, как распилить быстрее, как потерять поменьше дерева. Демотивированный – просто пилит.

Почему происходит демотивация? На мой взгляд, механизм очень простой. Чтобы выполнять какую либо работу, необходимо прилагать усилие. Когда работа новая, усилие в основном механическое, связанное с освоением работы, усилие процесса. Когда работа уже освоена, необходимо усилие мыслительное, направленное на улучшение процесса, на поиск новых задач и вызовов. Данное усилие наталкивается на нормальное сопротивление рутинных действий, на лень, отсутствие поддержки, подходящей ситуации и т.д. И гораздо проще продолжать делать работу на привычном уровне усилия. Должен быть сильный внутренний мотив, желание преодолеть это сопротивление.

На мой взгляд, антонимом демотивации является вовлеченность сотрудника в работу. Именно вовлеченность, то есть интерес к результатам работы и есть мотив, который преодолевает апатию и побуждает человека действовать.

Можно выделить несколько уровней приверженности сотрудников к компании:

Удовлетворённость подразумевает, что человека в целом устраивает компания, в которой он работает. Он доволен определёнными составляющими, например – зарплатой, условиями труда, возможностями обучения и будет продолжать здесь работать, но не будет прикладывать особых усилий.

Лояльность значит, что сотруднику нравится компания, и он готов трудиться здесь ещё долгое время, оставаясь преданным работником, но по-прежнему не прилагая лишних усилий.

Вовлечённость же считается наивысшим уровнем, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой, и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Таким образом, вовлечённость можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше.

Типы поведенческих индикаторов, которые напрямую связаны с уровнем вовлеченности сотрудников в свою работу:

  • Сотрудники готовы брать на себя ответственность, поручения, дополнительные задачи;
  • Сотрудники готовы помогать коллегам, даже в тех случаях, когда от них это не требуется в соответствии с их должностными обязанностями;
  • Сотрудники, готовы добровольно, если необходимо, тратить дополнительное время (приходить раньше или уходить позже) на выполнение своих обязанностей, если этого требует ситуация;
  • Сотрудники открыты к новым идеям и готовы участвовать в процессах совершенствования работы;
  • Сотрудники готовы делиться знаниями и искренне радуются успеху коллег;
  • Сотрудники готовы проявлять инициативу или помогать в ее реализации в областях, которые напрямую не относятся к их обязанностям.
Нам необходимы именно вовлеченные люди, потому что их результаты труда более эффективны, работать с ними легче и интересней.

Как добиться вовлеченности от сотрудников? Начнем с причин не вовлеченности, то есть демотивации сотрудников.

На мой взгляд, причинами демотивации персонала могут быть как внешние (организационные) факторы, так и качества личности. Это разделение нужно нам для того, чтобы разделить ответственность между внешним миром, то есть организационными воздействиями и, собственно человеком. Пока человек не выбирает быть демотивированным, никакой демотивации не происходит. Между стимулом и реакцией всегда есть свобода выбора.

Начнем с внутренних факторов. Каждый человек имеет привычные мыслительные стратегии, на основании которых он выбирает определенный тип поведения. Рассмотрим несколько очень распространенных установок сотрудников в контексте демотивации:

– Установка на избегание неудач

Люди, у которых преобладает избегание, как правило, ориентированы на поиск ошибок и/или негатива, они нацелены на избегание рисков Формулировка избегания — «для того, чтобы не». Примеры: Я работаю, чтобы не жить не хуже остальных. Надо не высовываться, чтобы не поручили лишнего. Вовлеченность предполагает активное стремление к чему- то; к развитию, к улучшению, к деньгам. Более того, вовлеченный/увлеченный периодически получает «по носу», так как всегда выступает с инициативами. Стратегия на избегание не позволяет человеку найти в себе ресурсы для инициативы, для активной коммуникации внутри организации.

– Установка на результат

Людей, в большей степени ориентированных на резуль¬тат, мотивирует высокая планка целей. Для людей результата важна четкая измеримость цели и результата, а также большая самостоятельность, для них оптимален контроль по результату или по ключевым результативным областям. Для людей результата большее значение имеет разъясне¬ние цели того или иного действия. Значимым фактором мотивации для людей результата является соревнование, сравнение своего результата с результатами других людей или с собственными, уже достигнутыми ранее результатами.

Люди результата имеют одно НО. Добившись поставленных на входе целей, они начинают скучать и тухнуть. Зачастую ставить себе новые цели им не так интересно, как принимать озвученный внешний вызов. Им нужен внешний, значимый человек, который поставит новую планку. А очень часто в компании никто не озадачен данным вопросом.

– Установка на выстроенные процедуры и пассивность

Люди возможностей ориентированы на поиск новых реше¬ний, на неповторяющиеся действия или же возможность исполь¬зования разных подходов при решении типовых задач. Люди процедур предпочитают использовать типовой путь или способ решения рабочей задачи. При этом готовность активно влиять на происходящее у них низкая. Человек, сталкиваясь с трудностью, старается принять эту сложность и научиться жить с ней, а не менять сложившиеся обстоятельства. Данная стратегия мешает человеку принять на себя ответственность за происходящее в компании и занять активную позицию.

Это только некоторые из установок, работающие на демотивацию. Важно понимать, что многие привычные установки человека меняются в течение жизни, что позволяет влиять на сотрудника и формировать более гибкое поведение. Имеет смысл учитывать установки своих непосредственных сотрудников и понимать, что включает демотивацию именно у них.

Поэтому я предлагаю использовать в работе такой коучинговый инструмент как развивающая беседа. Руководитель, в процессе постановки задачи или обсуждения достигнутых результатов, строит свою беседу не только в прямом ключе – что сделано/не сделано; но и захватывает более глубокие области – зоны установок и мотивов сотрудника. Данный алгоритм построен на принципе поиска ресурсов для решения задачи, то есть выхода в более активную позицию.

Алгоритм диагностической и развивающей беседы

1.Понять причину
  • Как оцениваешь свое участие в работе?
  • Как оцениваешь свое эмоциональное состояние?
  • Я вижу, что ты стала работать менее увлеченно. В чем причина?
  • Я вижу, что твои результаты стали другими. В чем могут быть причины?
2. Поставить цели
  • Что ты хочешь?
  • Как должна измениться ситуация?
  • Как ты представляешь идеальный результат работы?
  • Какие изменения должны произойти?
3. Закрепить мотивацию
  • Почему это важно?
  • Что означает лично для тебя успех в этой области?
  • Что это даст в будущем?
  • Что еще более важного это может дать?
  • Что это даст другим людям, компании
4. Найти решение
  • Как это сделать? Как еще…?
  • Что может тебе помочь?
  • Что может тебя поддержать?
  • Что может тебе помешать?
  • Как если бы это было возможным,… как бы ты это сделал?
5. Оцифровать результат
  • Как ты поймешь, что достиг результата?
  • Если представить, что цель уже достигнута: когда, где, и что конкретно будет происходить?
  • Мог бы ты описать в деталях результат? Что именно изменится?
  • В чем конкретно будет разница между «сейчас» и «потом»?
Как повлиять на вовлеченность персонала?

Теперь обратимся к организационным факторам, повышающим вовлеченность сотрудника в работу.

Факторы, повышающие вовлеченность сотрудника

 

Исходя из данной схемы, мы можем выделить несколько инструментов, повышающих уровень вовлеченности сотрудника в работу.

Уровень сложности задач

Еще одним часто встречающимся фактором демотивации является соотношение сложности задачи и уровня мастерства в данном деле.

* — По материалам Власовой Н.М.

Если я умею это делать, а задача не очень сложная – я расслаблена. Если я всегда делаю только то, что хорошо умею делать и это не сложно – я не развиваюсь, наступает апатия. Поэтому у сотрудника всегда должны присутствовать развивающие задачи, находящиеся за пределами его функций и компетенций, но посильные. Например, продавец вполне может провести обучение по способам установления контакта для своих коллег. Если же задача очень сложная, а уровень моей компетенции в ней низок, то нарастает напряжение. Кто-то может его преодолеть, а кто-то сильно пугается. Если тому же продавцу поручить открыть новый магазин, то его напряжение может вызвать ступор и сопротивление. Оптимальное соотношение – нормальный уровень компетенции (умею делать) и высокий уровень сложности.

– Информирование

На всех этапах развития необходимо научиться отвечать на три вопроса: «Куда мы хотим попасть?», «Зачем нам туда нужно?», «Как нам это сделать?» Информация должна подаваться языком, доступным для любого сотрудника.

Для того, чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны: знать цели, ценности и перспективы компании; знать, что они должны делать и почему; понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий; знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации; понимать, на что тратятся средства организации. Основной инструмент информирования – это оперативные совещания внутри рабочих групп, «пятиминутки».

Для информирования можно использовать всю совокупность средств: стенды пропаганды системы, доски объявлений, информационные письма, внутренние журналы, радио, ежегодные отчеты. Полезно создать телефонную информационную службу, предоставляющую структурированную информацию на запросы сотрудников.

– Культура непрерывных улучшений

Система управления, основанная на принципах непрерывных улучшений, позволяет подключить два фактора вовлеченности – влияние сотрудников на рабочий процесс и совершенствование этого процесса. Для того чтобы эта система работала необходимо формировать ценности открытости и диалога.

Принципы:

  • Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение.
  • Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
  • Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
  • Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
В качестве инструментов можно использовать систему типа «Банка идей» от сотрудников, когда на постоянной основе принимаются бизнес-идеи по оптимизации работы компании; систему открытого общения сотрудников и руководителей через любой информационный канал; систему проектных рабочих групп, когда на решение определенной задачи формируется рабочая группа из разных подразделений.

– Обучение

Обучение – это путь к развитию способностей и получению новых возможностей, способ выйти на новый виток совершенствования себя и производства. Все ведущие компании рассматривают своих сотрудников как капитал, который нужно приумножать, а не как вещи, которыми нужно пользоваться. Они вкладывают в своих людей деньги потому, что должны это делать; они ждут от своих сотрудников слишком много, чтобы посылать их вперед безоружными.

Инструментами обучения являются система наставничества в компании; формирование открытых источников информации – электронные библиотеки, курсы; создание системы кросс –должностного обучения, когда в качестве преподавателей выступают сотрудники компании; внутренний учебный центр.

– Общение с непосредственным руководителем

Многое в поведении человека на рабочем месте определяется культурой и традициями компании, в которой он работает. Носителем корпоративной культуры для сотрудника чаще всего выступает его непосредственный руководитель. Соответственно, этот руководитель должен иметь возможность коммуникации со своими подчиненными не только на отчетных планерках. Вовлеченность формируется, когда сотрудник хорошо понимает, что, зачем и как делать. Основная сложность – это зачем. Поэтому ключевым инструментом формирования вовлеченности выступает личное общение сотрудников в процессе постановки задач, оценки, обратная связь. По наблюдениям (лично моим) более мотивированы именно сотрудники, которые имеют возможность общения с руководителем (могут задать вопросы, обсудить сложности), которым руководитель часто дает обратную связь.

Выводы:

  • В основе механики демотивации лежит угасание интереса к результату рабочего процесса.
  • В качестве анти-состояния демотивации мы рассматриваем вовлеченность сотрудника.
  • Основное, что формирует вовлеченность сотрудника в работу – это способность влиять на работу, понимание и принятие ценности своих целей и задач.

www.klerk.ru

что это такое, виды демотиваторов и зачем они нужны

Иностранные слова с приставкой «де» означают отрицание чего-то. Не сложно догадаться, что демотивация подразумевает воздействие, обратное мотивации. На первый взгляд, можно предположить, что это негативное явление. Но все ли так однозначно? Могут ли демотиваторы быть полезными? Какие факторы стоит учитывать, чтобы ответить на этот вопрос? Стоит ли применять демотивацию в своей семье, на работе, общаясь с друзьями? Чего можно добиться таким способом? Возможно, есть смысл полностью отказаться от этой методики? Можно ли ее чем-то заменить? Ответы на эти вопросы – хороший мотив прочитать статью полностью.

Что такое демотивация

Демотивация — это снижение желания что-то делать. К ней относится все то, что уменьшает вдохновение человека, снижает интерес к определенным поступкам или манере поведения. С чем это связано? В первую очередь – с физиологической реакцией организма. Дело в том, что эмоции вызваны целым набором различных гормонов, которые выделяются в кровь. Бывают гормоны, вызывающие ощущение счастья и радости, но есть и противоположные им – «гормоны стресса». В случае мотивации – вырабатываются первые, в случае демотивации – вторые.

Допустим, сотрудника мотивировали к продуктивной работе обещаниями выплатить премию. Он воодушевился, поскольку его организм наполнился «гормонами счастья». Работник уже предвкушает, как он держит эти деньги в руках, куда их потратит, какое удовольствие от этого получит. В определенный момент этот человек узнает, что его собираются «кинуть», ничего не заплатив. Вдохновение резко сменяется апатией, по кровеносным сосудам стремительно распространяются «гормоны стресса», и желание работать пропадает. Этот процесс называется демотивацией. Такой случай демонстрирует негативную сторону этого явления. Но бывает ли оно полезным? Разберемся и в этом вопросе.

Зачем нужна демотивация

В большинстве статей, в которых рассматривается вопрос демотивации, делается акцент именно на негативную сторону этого явления. Чаще всего, оно рассматривается в разрезе трудовой дисциплины и неправильного отношения к сотрудникам. Но все ли так однозначно? Дело в том, что демотивация помогает отбить охоту к чему угодно, включая и вредные привычки, например, алкоголь, никотин, наркотики. В этом плане она полезна и необходима.

Например, борьбу с алкоголизмом можно вести двумя взаимно дополняемыми способами. В первом случае – показывать преимущества здорового образа жизни, включая мотивационные постеры, изображающие красивых, успешных и счастливых людей. Во втором варианте – демонстрировать последствия алкоголизма: разрушенные семьи, неопрятный внешний вид, социальное дно. Поскольку страх бывает эффективнее желаний, то демотиваторы зачастую справляются со своей задачей лучше, чем демонстрация преимуществ. Часто они не лишены иронии и тонкого юмора, вроде изображения пьющей и курящей женщины, дополненного фразой «Отмажь сына от армии еще до рождения».

Тандем мотивации и демотивации известен с древности, найдя свое отображение в известном афоризме «кнута и пряника». Поощрение – это мотиватор. Наказание – это демотиватор. Эффективно и то, и другое, а еще лучше – их сочетание. Когда сотрудники стремятся получить премию и не хотят быть оштрафованными, они работают продуктивнее.

Виды демотиваторов

Принцип работы демотивации идентичен мотивации, только с приставкой «минус». Она также опирается на построение логических взаимосвязей по принципу «если делать так, результат будет таким». Только, в отличие от мотивирующих фраз или видеороликов, ее цель заключается в том, чтобы «отбить» желание что-то делать, например, пить или курить. Это касается конструктивной демотивации, которая борется с вредными привычками и асоциальным поведением. В ход идут мудрые фразы, ироничные изображения или видеоматериалы.

Если говорить о практике демотивации в построении рабочего процесса, то здесь мнения расходятся. Часть авторов считает, что этот метод способен разрушить коллектив и организацию в целом. Другие же уверены, что «метод кнута» важен для поддержания трудовой дисциплины. Во всяком случае, он срабатывает быстрее и надежнее. Поэтому многие руководители, пытаясь получить эффект раньше, начинают именно с этого подхода. Итак, разберем основные способы демотивации:

  • Материальные наказания;
  • Дисциплинарные наказания;
  • Угнетение коллективом.

Первый способ подразумевает штрафы, лишения премий и других материальных благ. В меркантильном обществе финансовые взыскания оказывают самое ощутимое воздействие. Наказание «рублем» эффективно для любых сотрудников, но чаще всего применяется для наименее престижных должностей, когда нет возможности повлиять чем-то другим.

Дисциплинарные наказания могут принимать вид замечаний, выговоров (устных и письменных), лишения определенных привилегий. Они начинают работать с теми сотрудниками, для которых важен престиж их должности, например, высших руководителей, менеджеров среднего звена, либо специалистов.

Третий вид демотивации срабатывает в коллективе, который объединен конкретной идеей и желанием ее реализовать. Яркий пример – советские пионеры, которые сами готовыми были «растерзать» любого товарища, если он своим поведением накладывал негативный отпечаток на остальных. Руководству даже не приходилось вмешиваться в «расправу», активисты сами «линчевали» любого нарушителя.

Безусловно, демократия не приветствует применение таких методов, но сущность отдельных людей не подразумевает альтернативы. Иначе, не было бы тюремных заведений даже в самых развитых и демократичных странах. Полностью исключить демотиваторы вряд ли когда-нибудь удастся, просто следует научиться их правильно применять, чтобы они оказывали исключительно педагогическое воздействие и способствовали развитию человека.

Мир многогранен, поэтому в нем не все однозначно. Демотивация тому подтверждение. С одной стороны, она оказывает негативное воздействие на психику человека. С другой же – может приносить ему благо, отучивая от вредных привычек и неправильного поведения. Все зависит от целей, для которых она используется, и способностей того, кто ее применяет.

wikigrowth.ru

Основные причины демотивации персонала и её последствия

Рассмотрены основные причины демотивации персонала, а также выявление их последствий.

Ключевые слова: демотивация, персонал, мотивация, руководство.

 

Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов. Конечно же, у каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности. Выделяют три этапа демотивации.

«Первая стадия демотивации — у сотрудника «легкий стресс» — он растерян и пытается понять, с чем связан его дискомфорт: с начальством или компанией в целом». Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными: сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить непосредственного руководителя.

Следующая стадия «демотивации проявляется в виде открытого недовольства». Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами. Любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия и его поведение становится демонстративным.

Цель такого поведения сотрудника — зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. Однако на этом этапе сотрудник еще надеется на изменение ситуации, он способен вернуться в компанию. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.

На заключительной стадии демотивации происходит «полное «отчуждение» сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только — самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами».

На данном этапе сотрудник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, ограничивает их до минимума. Человек не проявляет инициативу, старается отмежеваться от компании.

После этого этапа существует всего два пути развития ситуации.

Переход в другую компанию — так чаще поступают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке.

Сотрудник остается в компании — это сотрудники, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства.

Постоянно «гореть» на работе способны только единицы. Очень важно вовремя заметить признаки потери интереса персонала к работе и найти способы мотивировать демотивированного сотрудника.

Основные причины демотивации персонала:

«Любые проявления потери интереса к работе — это уже конечный результат. Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока «терпение не лопнет»), а может произойти в один момент». Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация происходит результате воздействия нескольких факторов.

Каждый человек воспринимает давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. Это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки человека.

«Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же — стимулом повышения собственной производительности труда. Поэтому после того, как руководитель заметил и распознал «симптомы» демотивации следует найти причины такого поведения сотрудника. Методы зависят от стадии процесса демотивации».

Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Как показывает практика, если носителем «вируса» демотивации является неформальный лидер, то, через семь — десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других.

Таким образом, можно определить проблемные зоны организации и найти причины потери мотивации тех сотрудников, которые близки к «отчуждению» от компании и уже не идут на откровенный разговор.

В основе демотивации, могут лежать как внутриорганизационные, так и личные проблемы сотрудника.

Различные авторы в своих работах выделяют несколько самых распространенных внутриорганизационные причин демотивации персонала:

—          «нарушение негласного контракта со стороны работодателя;

—          неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы;

—          отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста;

—          недостаточная оценка достижений сотрудника».

Личными мотивами снижения рабочего энтузиазма могут выступать, например, проблемы в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина — эмоциональная истощенность человека. Возобновить работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.

Устранение причин демотивации:

«После выяснения причин демотивации следует этап их устранения. Руководителю следует принять решение, что делать с работником: мотивировать или увольнять».

На начальных стадиях демотивации еще есть шансы открыть у работника «второе дыхание». Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Однако в некоторых случаях тратить ресурсы компании на восстановление «погасших» сотрудников не целесообразно.

Специалисты по персоналу отмечают, что если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то следует еще побороться.

В ситуации, когда сотрудник уже принял решение об уходе, его возвращение может иметь вредные последствия. И самое рациональное решение этой проблемы — поиск и обучение преемника.

В таблице 5 приведены основные факторы потери мотивации у персонала, возможные причины их возникновения и рекомендации по их устранению.

Таблица 5

Факторы демотивации, причины их возникновения, рекомендации по их устранению

Факторы

Причины

Решение

Нарушение негласного контракта

Реальная «среда обитания» в организации не соответствует ожиданиям работника, не реализуются его внутренние мотивы.

Предоставление кандидату максимально реалистичной информации о компании при отборе, формирование реалистичных ожиданий, а не «радужных перспектив».

Неиспользование навыков сотрудника

Специалист, слишком квалифицированный для данной позиции. Сотрудник «скучает», не реализовывая свои навыки.

Ставить задачи (возможно, проектные), которые ему позволяют задействовать неключевые навыки.

Игнорирование идей и инициативы

Сотрудник выдвигает одну идею за другой, а руководители из-за недоверия или нежелания менять привычную рутину отмахиваются от них.

Прислушиваться к идеям и предложениям, всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в организации.

Отсутствие чувства причастности к компании

У младшего персонала складывается впечатление, что они являются людьми «второго сорта»

Формировать командный дух во всех подразделениях компании.

Отсутствие личного и профессионального роста

Рутинная работа, долгосрочная деятельность, результат которой ощутим через длительный период времени.

Для работников «рутинной» сферы ставить краткосрочные задачи, а долгосрочные проекты разбивать на этапы, где показателен промежуточный результат.

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства

Сотрудника не выделяют из общей массы, не замечают успехов в его деятельности.

Обращать внимание на победы сотрудника, поощрять всегда если не финансово, то в словесной форме. Пересмотреть критерии оценки результатов, может быть они завышены.

Отсутствие изменений в статусе сотрудника

Жесткие структурные ограничения для карьерного роста. Субъективизм руководителя при принятии решений.

Применять различные изменения статуса без изменения должности.

 

Независимо от такого, какую работу люди выполняют, они хотят испытывать чувства «достижения», «ответственности», «удовольствия и признания». Даже самая простая работа, может приносить сотруднику море удовольствия, а организации и ее потребителям высокие ценности. И, напротив, никакая трудовая мотивация персонала не поможет и не заставит человека полюбить то, что он не переносит.

 

Литература:

 

1.         Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности; Академия — Москва, 2012. — 338 c.

2.         Радовель В. А. Словарь иностранных слов. — М.: Феникс, 2010. — 217 c.

3.         Рачкова С. Б., Ладная М. А. Мотивация персонала в современных экономических условиях //Мотивация и оплата труда. — 2011. — № 1. — С. 2–6.

4.         Самоукина Н. В. Счастье в рабочее время // Мотивация и оплата труда. — 2012. — № 3. — С. 174–179.

5.         Секачева Т. В. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности управления // Вестн. АКСОР. — 2010. — № 3. — С. 219–224.

6.         Смолькина Т. В. Любимая работа: мечта или реальность. — //Мотивация и оплата труда. — 2013. — № 3. — С. 158–173.

7.         Солощенко Е. А. Эффективная система мотивации: желаемый результат и возможные ошибки //Вестник Томского государственного университета. Экономика. — 2011. — № 1 (13). — С. 90–95.

8.         Управление персоналом в современной организации. — Новосибирск: ЦРНС Кн. 2. — 2010. — 218 с.

moluch.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о