Денис зверик – Денис Зверик: «Банки превращаются в IT-компании»

Денис Зверик: «Банки превращаются в IT-компании»

31.05.2017 09:00     

 

Редактор

Все статьи автора

В своей новой рекламной кампании Локо-Банк поставил на Екатерину Варнаву — и не прогадал. Об этом смелом шаге, а также о модных моделях продвижения бренда нам рассказал директор по маркетингу кредитной организации Денис Зверик.

— Как ты попал в банковскую сферу?

— До 25 лет я жил в Екатеринбурге. Учился на отделении «Связи с общественностью» в Уральском государственном университете и как-то увидел на кафедре объявление, что некий банк ищет специалистов по рекламе. Мы с моим одногруппником пошли на собеседование. Это был далекий 2002 год, мы только перешли на третий курс. Так мы оказались в СКБ-Банке, которому были нужны как раз два начинающих сотрудника. За обучение азам профессии от нас требовалось только наличие работоспособности и отсутствие претензий к крошечной зарплате. Нам и в голову не пришло возмутиться — восприняли предложенные деньги и саму возможность работы по специальности как манну небесную. Я остался в этом банке на пять с половиной лет, сделал там неплохую карьеру — уже на пятом курсе стал начальником отдела рекламы. В какой-то момент понял, что расти больше некуда, и перебрался в Москву. Работал начальником управления маркетинга и рекламы банка «Агроимпульс», оттуда перешел в Роял Кредит Банк. В нем пришлось осваивать новый вид деятельности — развитие розничной сети на Дальнем Востоке. Постоянно летал во Владивосток и Хабаровск.  

— Когда переехал из Екатеринбурга в Москву, что поразило больше всего?

— Первое время сильно удивлялся, как здесь все расслабленно и спокойно, хотя, может, просто организация попалась такая. Дело в том, что в СКБ-Банке мы работали очень быстро, по схеме, которую сейчас, спустя 15 лет, называют agile. Тогда никто этого слова не знал. Действовали нестандартно по наитию или потому, что председатель правления был банкиром от бога, — не знаю. Но изменения мы вносили маленькими кусочками. Это касалось всего — IT, новых продуктов, рекламы, маркетинга. Любой длинный процесс мы делили на несколько базовых элементов и уже через месяц-два внедряли первый, а дальше дополняли. Так же было с рекламой. По науке надо — раз! — и все поменять за день: вывески, наружку, выпустить новые ролики. Мы же занимались этим поэтапно, благодаря чему экономнее расходовали бюджет.

Когда я уехал на Дальний Восток, то увидел, что люди там тоже живут в более быстром темпе, чем в Москве. На той работе я чувствовал себя как рыба в воде, но в остальном все было довольно печально. Я уже успел привыкнуть к столице, поэтому в длительных командировках во Владивостоке и Хабаровске очень скучал. 

— Затем в твоей биографии были другие банки и лизинговая компания. В какой момент появился Локо-Банк?

— Да, до него я работал в автолизинговой компании «Европлан». В какой-то момент она расширилась, открыла одноименный розничный банк и занялась страхованием, а эти направления требовали маркетинга. Спустя полтора года ушел — не сошлись с правлением во взглядах на продвижение. Позже знакомая из Локо-Банка сообщила, что там ищут человека. Пообщавшись с зампредом правления, моим нынешним куратором Андреем Михайловичем Люшиным, я понял, что мы сработаемся. Это был конец 2013 года, к тому моменту у руководства банка накопилось недовольство текущим подразделением маркетинга, нужно было по сути реформировать все направление. И задачи, которые ставили топ-менеджеры и акционеры перед блоком маркетинга, были мне интересны и знакомы.

— А как именно обстояли дела с маркетингом?

— На дворе была цифровая эра, половина населения обзавелась смартфонами, многие уже жили в Интернете. А на сайте банка — только нескладная информация о ключевых продуктах, на большую часть продуктов нет даже заявок и ни одного цифрового канала для облегчения работы с документами. Клиента вынуждали чуть что идти в банк с бумагами. 

На мой взгляд, блок маркетинга должен быть самым настоящим бизнес-подразделением, приводить в банк новых клиентов и стимулировать существующих пользоваться услугами, то есть оказывать прямое и измеримое влияние на продажи. Вероятно, у моего предшественника и его сотрудников не было этого понимания. Создавалось ощущение, что они сосредоточились не на том. Применяли крайне странные методы оценки эффективности. Например, считали, сколько клиентов пришло в банк, увидев вывеску, или измеряли число посетителей сайта. Какая разница, сколько их — три или миллион, если в этом анализе нет связи с объемом продаж? Реклама тоже была несовременной и очень стандартной. Если Новый год — то елка с шариками, а на 8 Марта — гвоздичка. А про PR знали только, что такой термин существует. Словом, коммуникации с клиентом находились на палеозойском уровне, акционеры это понимали и хотели исправить ситуацию.

— Как ты формировал команду?

— Тщательно. Считаю, что главное в любом деле — это люди. Можно иметь диплом MBA и суперуспешные кейсы в прошлом, но без качественной команды ты — ноль. Я попросил у руководства банка карт-бланш, чтобы самому решать, кого из сотрудников подразделения оставлять, а кого нет. Топ-менеджеры пошли мне навстречу в этом вопросе. Я не людоед, но из дюжины прежних работников в итоге остался только один.

— Звучит будто людоед.

— Так получилось. Увы, совсем не было времени по полгода каждому человеку объяснять, что эффективность продукта надо мерить хотя бы элементарно — процентом от продаж и возвратом инвестиций, а не количеством пользователей сайта. А также заново каждого мотивировать. Или подробно рассказывать, сколько мы вложили в рекламу и каких клиентов она нам принесла. В общем, часть людей я пригласил из «Европлана», остальных нашел на рынке труда. Вот уже три с половиной года мы работаем почти в неизменном составе.

— Должно быть, новая команда с энтузиазмом ринулась воплощать грандиозные планы?

— Мы не сторонники радикальных методов. «Все сломать и строить заново» — не наш девиз. Сайт переделывать сразу не стали, а сконцентрировались на имеющемся и его уязвимых местах. Разработали и довели до ума онлайн-заявки на продукты, а затем интегрировали их в АБС и программное обеспечение контакт-центра. Это было необходимо, чтобы операторы могли тут же перезвонить клиенту. По опыту могу сказать, что связываться с ним следует в течение двух часов после того, как был оставлен запрос. Если отложить это на следующий день — гарантирована потеря 40—50% заявок. Некоторые банки с высокой степенью автоматизации могут, например, перезвонить клиенту максимум через полчаса, а иногда и в течение минуты.

Позже мы добавили опции, чтобы на сайте можно было отследить стадии работы по твоей заявке. Внедрили технологию, позволяющую отправлять в банк электронные документы клиента, предварительно отсканированные или сфотографированные. В итоге некоторые продукты полностью перешли в цифровые каналы. Клиенту лишь остается поставить подпись в договоре — это можно сделать в отделении или мы пришлем курьера. 

— Сейчас над чем работаете?

— Над масштабным проектом на стыке IT и маркетинга — обновлением интернет-банка для физических лиц. С точки зрения юзабилити и дизайна он у нас, увы, давно устарел. Нам повезло — и управление маркетинга, и IT-департамент в Локо-Банке курирует один человек. Так что с разработчиками мы тесно общаемся, без бюрократических препонов, которые так или иначе возникают в любой крупной компании.

— Локо-Банк сильно изменился за то время, пока ты в нем работаешь?

— В целом да, наш банк достаточно динамичен. Частично обновился руководящий состав. Благодаря тому, что пришли молодые менеджеры с желанием что-то делать, весь коллектив получил мощный стимул к развитию. Я не говорю о том, что до этого все было плохо, просто банк придерживался другой модели работы. Если раньше акцент был на направлении малого и среднего бизнеса, то в последние два года самый быстрорастущий сегмент у нас — это розница. Новая модель требует перестройки всех процессов и очень высоких скоростей. Вот мы и пытаемся соответствовать.

— На работе удается реализовывать собственные амбиции?

— У меня нет задачи стать гуру маркетинга. На масштабы «Сбера» не замахиваюсь. Я не Герман Оскарович, не могу выйти и сказать: «Я прочитал новую книжку и сейчас мы все переделаем. Все наши 300 000 сотрудников начнут работать по-другому». У меня другие амбиции — хорошо выполнять свою работу в том месте, где я сейчас нахожусь.

— У тебя есть ориентиры в банковском мире? Кого считаешь флагманами и за кем следишь?

— Есть банки, бизнес-модель которых мне нравится, например «Тинькофф». Это не эталон, но очень крутой кейс на российском рынке как по продуктам, так и по маркетингу. На западном рынке я бы выделил немецкий цифровой банк N26: они изначально выстраивались как маркетплейс. Наблюдаю за Модульбанком, который очень грамотно строит работу с малым бизнесом. Слежу за проектами Киви Банка и Совкомбанка — картами «Совесть» и «Халва». Они интересны с точки зрения структуры продукта, маркетинга, подачи клиентам. В целом проекты прикольные, хотя и немного запоздалые — надо было ими заниматься чуть раньше, когда кризис начался, в 2014—2015 годах.

— Почему Киви Банк и Совкомбанк запоздали, как думаешь?

— Полагаю, что слишком долго создавали технологию. Ведь эти продукты подразумевают покупки в рассрочку у ограниченного числа вендоров, а не в кредит. Клиенту не интересна будет карта, которая охватывает только 10 компаний-партнеров. Если их 100 — другое дело. Но тогда нужно договориться с каждым вендором, определиться со способом расчетов, с тем, кто за что будет платить. А это все трудоемко. К тому же подобные проекты на входе требуют больших ресурсов, далеко не все готовы их вкладывать в стартап.

— Каковы, по-твоему, главные тенденции в маркетинге и рекламе? Куда все движется?

— Один из основных трендов — расширение мобильного контента. Люди ленятся читать длинные тексты, зато охотно смотрят на смартфонах короткие и длинные видеоролики, гифки. Другая тенденция заключается в том, что у всех банков, которые работают на потребительском рынке, как грибы после дождя растут каналы коммуникации вроде чат-ботов, приложений, мессенджеров. Интерес к этому направлению подогревает взросление поколения Z. Сейчас его представителям максимум 18—20 лет, но в дальнейшем они окончат университеты, начнут зарабатывать и станут полноценными банковскими клиентами. Они привыкли жить в Сети, им проще написать консультанту в мессенджер, чем звонить в кол-центр. Банки к этому готовятся.

Еще одна тенденция связана с тем, что молодежь не смотрит телевизор, а делает выбор, опираясь на прочитанное в соцсетях. Поэтому растет интерес к нативному маркетингу и сотрудничеству с блогерами. Правда, мы пока им почти не занимаемся, но через пару лет придется — рынок заставит. Также будет проходить больше маркетинговых акций на грани фола — того, что позволяет выделяться из общего потока. Ну и продолжат набирать обороты разные сервисы, позволяющие человеку платить меньше, а получать то же самое или больше. Например, это приложения по поиску попутчика для такси и аренде апартаментов в путешествиях, по доставке товаров из-за границы и так далее. Не знаю, правда, смогут ли вписаться в этот тренд участники финансового рынка, но интерес к явлению растет.   

— А что касается банков?

— Тут вообще все очевидно — они постепенно превращаются в IT-компании. Метаморфозы требуют развития технологий удаленного обслуживания. В то же время я не верю, что банковские отделения полностью умрут. Есть люди, которым важно общаться с менеджером лично. Клиенты private banking, наверное, и через 100 лет будут приходить в офис. А вот в массовом сегменте коммуникации со временем окончательно перейдут в мобильную среду.

— Выбор персонажа для новой рекламной кампании Локо-Банка весьма оригинален, если учитывать консервативность отрасли. Почему именно Екатерина Варнава?

— Мы провели небольшое кабинетное исследование, посмотрели рейтинг ее популярности. Оказалось, что последние два года Екатерина входит в десятку самых узнаваемых российских персон в шоу-бизнесе. Акционеры, правда, сначала удивились, сказали, что у Варнавы не банковский образ и вообще она слишком «веселая». Но я продолжал настаивать, что ее связь с юмором, нестандартная внешность, необычный голос нам только в плюс. Ведь так ее узнают не только на видеорекламе, но еще и на аудионосителях. В общем, рискнули и все сработало. Заявки на наш ключевой продукт — потребкредиты — быстро выросли двукратно. И не то, чтобы их было 100, а стало 200 — речь о тысячах. Интуиция меня не подвела.   

— Как относишься к тому, что не все воспринимают рекламу позитивно? И интересно, приходилось ли тебе когда-нибудь провоцировать пиар-скандалы?

— Моя задача как маркетолога — чтобы реклама вызвала хоть какую-то эмоцию. Про Варнаву, например, писали, что она бесит, но я понимал, что если людям не лень обсуждать ее образ — они обратили на него внимание. Значит, реклама работает.   

Что касается второго вопроса, то, как говорил мой начальник в СКБ-Банке, настоящий скандал — это когда банк ограбил своих клиентов, а вовсе не креативная реклама. Помню, в 2008 году вышел фильм «Стиляги». Мы позвали Сергея Гармаша, сняли его в образе отца Мэлса и разместили на рекламных щитах СКБ-Банка. Позже под это дело срежиссировали скандал, будто актер подал на банк в суд, так как в рекламе использованы другие фотографии вместо тех, что он согласовал. И якобы Гармаш поставил условие — если председатель правления банка Владимир Пухов сфотографируется в том же образе (в майке, с гармонью в руках) и тоже разместит фото на щитах, иск будет отозван. Пухов снялся. Он был смелым во всех смыслах и не боялся строить рекламную кампанию на юморе и эпатаже.

— На тебя самого влияет реклама?

— На меня, как и на всех, влияют бренды. Я пользуюсь айфоном не только из-за его удобства, а еще потому, что это марка. Часы выпускают во многих странах, но я ношу швейцарские или Apple Watch, поскольку так приятнее.

— Ты заядлый путешественник. Как выбираешь, куда поехать? Ориентируешься на разрекламированные направления?

— Мода тут ни при чем. Поездки — это моя большая страсть, на них уходит львиная часть зарплаты. Стараюсь выбирать места, где еще не был. Ощущение дороги, сборы вещей, самолет, аэроэкспрессы, такси, отели, новые города, необычная кухня — все вместе дает мне невероятные впечатления и эмоции. Езжу всегда дикарем, сам продумываю маршруты и подбираю жилье, стараюсь обязательно познакомиться с местными жителями, чтобы они порекомендовали и показали нетуристические места. Недавно посчитал, что был в 37 или 38 странах, учитывая, что некоторые посещал пять-шесть раз. Например, в Таиланд или Венгрию готов ездить практически бесконечно. Люблю Будапешт — купальни, гуляши, токайские вина. В Тае хорошо зимой — тепло, море, тусовка. Сильное впечатление произвела Мексика — ездили с друзьями по ацтекским и майским пирамидам. Вот Индией не проникся: там нет никакого комфорта, а чтоб его получить, надо платить за отель $500 в сутки и желательно не выходить за его территорию, остальное не выдерживает никакой критики. Мне не нужен люкс, но и в шалаше я жить не готов.

Афины

Аюттхая

Хельсинки

Варшава

Германия

Мальта

Фото: Надя Дьякова

finparty.ru

Денис Зверик о банках Германии

29.06.2018 09:00     

 

Все статьи автора

Экс-директор по маркетингу Локо-Банка Денис Зверик недавно переехал жить в Германию. Он уже успел проверить на прочность немецкий банкинг, собственные нервы и написал для Finparty много интересного о своих впечатлениях. 

Денис Зверик

В Германию я перебрался чуть более полугода назад, но раньше часто там бывал и даже подумывал открыть счет в одном из банков. Сразу скажу, что тогда мне это не удалось. Впрочем, обо всем по порядку.

Все мы привыкли к стереотипу, что Германия — страна строгих правил: шаг вправо, шаг влево — чуть ли не преступление. Такая точка зрения справедлива лишь отчасти. Здесь действительно принято жить и действовать сообразно сводам правил, в том числе негласных. Но когда проникаешь в жизнь общества несколько глубже, чем турист, понимаешь, насколько все более многомерно и запутанно. 

Знаменитый немецкий порядок имеет две стороны. Да, все работает почти как швейцарские часы, и если нужна, например, какая-то частная или государственная услуга, то вы ее получите в установленный срок и должного качества. Но у жизни по правилам есть побочный эффект — почти слепое, а иногда даже глупое, нелепое следование регламентам и нормам.

Например, я находился в отпуске, когда нужно было приехать в ведомство по делам иностранцев, чтобы получить разрешение на пребывание в Германии. Пришел на следующий день и попросил выдать мне этот «кусочек пластика». Других посетителей (кроме меня) в ведомстве не было, но я ведь появился не в ту дату. Не положено! Мне назначили новую встречу через неделю. Я прибыл точно в назначенный час, и вся процедура выдачи нужного документа составила примерно 30 секунд, без преувеличения. Зато по правилам. 

Конечно, есть сферы, где необходимо следовать инструкциям — скажем, медицина или транспорт. Тут нам многому стоило бы поучиться у немцев (хотя поезда у них все равно почему-то постоянно опаздывают). А вот банковская система, несмотря на то что Германия — финансовый центр Европы, на мой взгляд, во многих аспектах развита хуже, чем в России. Сужу как клиент сразу двух немецких банков, один из которых крупнейший в стране — Commerzbank. 

Без «терми́на» ты букашка

Все помнят строчку «без бумажки ты букашка». Она ярко и точно характеризует взаимоотношения любого человека в Германии с госучреждением, клиникой, да с кем угодно. Нельзя просто так зайти в банк открыть счет или заказать карту. Сначала нужно прийти или позвонить (и на том спасибо) в отделение и «взять» Termin (назначить встречу) с persönlicher Finanzberater (личным финансовым консультантом). Последние обычно страшно заняты, поэтому вам предложат встретиться в самое неудобное время дня через три. А если будете настаивать на относительно удобном, все состоится через неделю-другую.

При этом банковские отделения повсеместно работают c 9:00 плюс-минус полчаса до 16:00 или 18:00 в зависимости от дня недели. Суббота и воскресенье — выходные. Так что если вам надо в банк — придется жертвовать временем работы, учебы или обеда. Хотя нет, последним не придется. Во всех банковских офисах есть свои обеденные перерывы (как правило, по полтора часа — сотрудники ведь тоже есть хотят).

Предположим, повезло: «термин» назначили через пару дней. Вы уже почти счастливый обладатель банковского счета! Только вот иностранцам, помимо паспорта, надо сразу приготовить вид на жительство или разрешение на пребывание в Германии, а также справку о регистрации. Могут еще попросить документ с работы или учебы, договор на аренду жилья и другие бумаги. Хотите внести крупную сумму? Готовьтесь документально, с переводом на немецкий, объяснить происхождение этих средств. Крупная сумма в понимании местного банковского клерка — это от 10 000—15 000 евро изначально и пополнение счета от 2000 евро в месяц, пока вы еще не трудоустроены. В общем, если хотите приехать в Германию на пару дней и мимоходом стать клиентом банка — ничего не выйдет.

Когда бумаги собраны и с ними все в порядке, вам откроют счет с номером IBAN (International Bank Account Number). Без этого в Германии и других странах ЕС ты практически не человек. Невозможно заключить договор с мобильным оператором, домашним интернет-провайдером, оплатить коммунальные услуги, пойти в фитнес, почти нереально арендовать квартиру. Особенность в том, что здесь нет нужды запоминать, когда нужно вносить платеж за коммуналку или Интернет — с твоего счета просто автоматически списываются все постоянные расходы ежемесячно. Таким образом исчезает куча головной боли. Главное — чтобы на счете были деньги. Карточку к нему присылают почтой через несколько дней, а еще через несколько этим же путем приходит ПИН-код.

Вообще, Германия — это страна бумажной переписки. За без малого 35 лет жизни в России я не получил столько бумажных писем, сколько здесь за полгода. Пишут все и по любому поводу. Банки каждый месяц присылают отдельные выписки с каждого счета. Страховая — отчеты о том, что ты не болел и выплат не было (зачем?) или что наоборот — болел и выплаты были. От магазинов приходят персонифицированные скидки, а «Мерседес» напоминает, что через месяц нужно пройти техосмотр. Часто услуги оказываются в кредит, на доверии. К примеру, ты страхуешь машину. Договор начинает действовать сразу, а счет на оплату страховой премии приходит по почте через пару недель. Создается ощущение, будто тебя отбросили лет на 20 назад. И к такому консервативному подходу быстро привыкаешь.

Но не буду сгущать краски

В немецкой практике есть и множество прекрасных моментов, которые было бы неплохо взять на вооружение нашим банкам. Во-первых, отделения: здесь не экономят на комфорте клиентов. Дизайн интерьера и декор продуманы до мелочей, крайне редко можно встретить обслуживание «на ногах» (я еще не видел). Чаще всего финансовый консультант общается с любым, а не только привилегированным клиентом в комфортной приватной обстановке с удобными столами и креслами. Разговор происходит в нескольких метрах от других посетителей офиса, за перегородкой, чтобы беседу точно никто не слушал даже вполуха. Всегда предложат воду, сок или кофе с шоколадом и печеньем. А еще в отделениях нет кассовых бронекабин, поскольку все они оборудованы электронными кассирами. 

Во-вторых, обхождение консультанта с клиентом. Вам никогда не подадут виду, что вы не интересны, не начнут сразу впаривать комплект продуктов. Во время разговора с вами никто не будет отвлекаться на параллельные дела, например общаться с коллегами или звонить по телефону. Если чего-то не понимаете, ваш консультант разжует информацию хоть десять раз — и неважно, сколько времени это займет. Он непременно пришлет вам по почте (разумеется, обычной) поздравление с Рождеством и днем рождения. Причем обязательно со своей «живой» подписью. Отношения с клиентом — вот основа консервативного немецкого банкинга. И людям это важно. Им необходимо чувствовать себя уверенно и комфортно в банке, знать, что там есть «свой» человек, который всегда ответит на вопрос, все объяснит, а встретив тебя на улице или в магазине, обязательно поздоровается.

Нет, пожалуй, буду

Подолью немного дегтя. Когда я написал, что банковская система Германии развита хуже российской, в первую очередь имел в виду уровень технологичности. Конечно, тут есть и онлайн-банки (N26 и Comdirect), которые обладают прогрессивными технологиями. Они не хуже передовиков финансового рынка РФ. Но классические банки сильно не дотягивают до их уровня.

В моем крупнейшем Commerzbank нет, например, уже привычных нам инструментов PFM (системы управления личными финансами, Personal Financial Management). Операции по счетам не отражаются онлайн даже внутри банка, что уж говорить о внешних процессах. Это ведь анахронизм! Я покупаю что-то в магазине и вижу расход по карте только через сутки. Вношу деньги на счет через банкомат собственного банка, а зачисляются они на следующий день к вечеру. Здесь не присылают СМС по карточным транзакциям. Для банка это расходы, а значит, клиенты обойдутся. Им же направляют по почте раз в месяц выписку? Вот туда пусть и смотрят. Мобильный и интернет-банк неплохо развиты, но часть услуг, даже популярных, в них отсутствует. Нельзя онлайн поменять валюту и лимиты расходов, открыть некоторые виды счетов, перепривязать счета к картам. Для всего этого нужно по старинке идти в отделение, а значит — новый «термин» с консультантом и ожидание…

Депозиты немецкие банки любят, а вот платить проценты по ним считают лишним. Стандартная ставка — 0,01%. Да, вы не ошиблись: одна сотая процента. В год! Обладателям суммы от 100 000 евро могут предложить специальные вклады с «головокружительными» ставками 0,1—0,2% годовых. Поговаривают, что некоторые банки достают из-под полы 0,5%. Если хотите заработать больше — путь только в доверительное управление. В Германии это популярная опция, чего не скажешь о России. На многих инвестиционных тарифных планах можно получить существенные по местным меркам 2—5%, а если повезет, то и 6—8% при обычной длине вложений в три года. Зато и кредитные продукты дешевые: ипотека — от 1%, автокредит — максимум 3—4%, а в среднем 2%. Даже необеспеченные потребительские кредиты дают под 3—7% годовых. При этом они недоступны людям с улицы: вы должны быть клиентом банка с ненулевыми остатками на счетах и понятными расходами. 

И все же 

С одной стороны, мне не хватает того, к чему я уже привык в российских банках: скорости и технологичности, возможности все делать онлайн. С другой — когда я раз в месяц прихожу в свое отделение Commerzbank, усаживаюсь в удобном кресле с чашечкой кофе и печеньем с корицей, заботливо поданными моим консультантом фрау Эльрих, то думаю, что на некоторые вещи можно закрыть глаза. Ведь спешить, по сути, некуда, а жизнь состоит из мелочей. Так почему бы не позволить большей их части быть приятными?

finparty.ru

Денис Зверик: «Банки превращаются в IT-компании»

31.05.2017 09:00     

 

Редактор

Все статьи автора

В своей новой рекламной кампании Локо-Банк поставил на Екатерину Варнаву — и не прогадал. Об этом смелом шаге, а также о модных моделях продвижения бренда нам рассказал директор по маркетингу кредитной организации Денис Зверик.

— Как ты попал в банковскую сферу?

— До 25 лет я жил в Екатеринбурге. Учился на отделении «Связи с общественностью» в Уральском государственном университете и как-то увидел на кафедре объявление, что некий банк ищет специалистов по рекламе. Мы с моим одногруппником пошли на собеседование. Это был далекий 2002 год, мы только перешли на третий курс. Так мы оказались в СКБ-Банке, которому были нужны как раз два начинающих сотрудника. За обучение азам профессии от нас требовалось только наличие работоспособности и отсутствие претензий к крошечной зарплате. Нам и в голову не пришло возмутиться — восприняли предложенные деньги и саму возможность работы по специальности как манну небесную. Я остался в этом банке на пять с половиной лет, сделал там неплохую карьеру — уже на пятом курсе стал начальником отдела рекламы. В какой-то момент понял, что расти больше некуда, и перебрался в Москву. Работал начальником управления маркетинга и рекламы банка «Агроимпульс», оттуда перешел в Роял Кредит Банк. В нем пришлось осваивать новый вид деятельности — развитие розничной сети на Дальнем Востоке. Постоянно летал во Владивосток и Хабаровск.  

— Когда переехал из Екатеринбурга в Москву, что поразило больше всего?

— Первое время сильно удивлялся, как здесь все расслабленно и спокойно, хотя, может, просто организация попалась такая. Дело в том, что в СКБ-Банке мы работали очень быстро, по схеме, которую сейчас, спустя 15 лет, называют agile. Тогда никто этого слова не знал. Действовали нестандартно по наитию или потому, что председатель правления был банкиром от бога, — не знаю. Но изменения мы вносили маленькими кусочками. Это касалось всего — IT, новых продуктов, рекламы, маркетинга. Любой длинный процесс мы делили на несколько базовых элементов и уже через месяц-два внедряли первый, а дальше дополняли. Так же было с рекламой. По науке надо — раз! — и все поменять за день: вывески, наружку, выпустить новые ролики. Мы же занимались этим поэтапно, благодаря чему экономнее расходовали бюджет.

Когда я уехал на Дальний Восток, то увидел, что люди там тоже живут в более быстром темпе, чем в Москве. На той работе я чувствовал себя как рыба в воде, но в остальном все было довольно печально. Я уже успел привыкнуть к столице, поэтому в длительных командировках во Владивостоке и Хабаровске очень скучал. 

— Затем в твоей биографии были другие банки и лизинговая компания. В какой момент появился Локо-Банк?

— Да, до него я работал в автолизинговой компании «Европлан». В какой-то момент она расширилась, открыла одноименный розничный банк и занялась страхованием, а эти направления требовали маркетинга. Спустя полтора года ушел — не сошлись с правлением во взглядах на продвижение. Позже знакомая из Локо-Банка сообщила, что там ищут человека. Пообщавшись с зампредом правления, моим нынешним куратором Андреем Михайловичем Люшиным, я понял, что мы сработаемся. Это был конец 2013 года, к тому моменту у руководства банка накопилось недовольство текущим подразделением маркетинга, нужно было по сути реформировать все направление. И задачи, которые ставили топ-менеджеры и акционеры перед блоком маркетинга, были мне интересны и знакомы.

— А как именно обстояли дела с маркетингом?

— На дворе была цифровая эра, половина населения обзавелась смартфонами, многие уже жили в Интернете. А на сайте банка — только нескладная информация о ключевых продуктах, на большую часть продуктов нет даже заявок и ни одного цифрового канала для облегчения работы с документами. Клиента вынуждали чуть что идти в банк с бумагами. 

На мой взгляд, блок маркетинга должен быть самым настоящим бизнес-подразделением, приводить в банк новых клиентов и стимулировать существующих пользоваться услугами, то есть оказывать прямое и измеримое влияние на продажи. Вероятно, у моего предшественника и его сотрудников не было этого понимания. Создавалось ощущение, что они сосредоточились не на том. Применяли крайне странные методы оценки эффективности. Например, считали, сколько клиентов пришло в банк, увидев вывеску, или измеряли число посетителей сайта. Какая разница, сколько их — три или миллион, если в этом анализе нет связи с объемом продаж? Реклама тоже была несовременной и очень стандартной. Если Новый год — то елка с шариками, а на 8 Марта — гвоздичка. А про PR знали только, что такой термин существует. Словом, коммуникации с клиентом находились на палеозойском уровне, акционеры это понимали и хотели исправить ситуацию.

— Как ты формировал команду?

— Тщательно. Считаю, что главное в любом деле — это люди. Можно иметь диплом MBA и суперуспешные кейсы в прошлом, но без качественной команды ты — ноль. Я попросил у руководства банка карт-бланш, чтобы самому решать, кого из сотрудников подразделения оставлять, а кого нет. Топ-менеджеры пошли мне навстречу в этом вопросе. Я не людоед, но из дюжины прежних работников в итоге остался только один.

— Звучит будто людоед.

— Так получилось. Увы, совсем не было времени по полгода каждому человеку объяснять, что эффективность продукта надо мерить хотя бы элементарно — процентом от продаж и возвратом инвестиций, а не количеством пользователей сайта. А также заново каждого мотивировать. Или подробно рассказывать, сколько мы вложили в рекламу и каких клиентов она нам принесла. В общем, часть людей я пригласил из «Европлана», остальных нашел на рынке труда. Вот уже три с половиной года мы работаем почти в неизменном составе.

— Должно быть, новая команда с энтузиазмом ринулась воплощать грандиозные планы?

— Мы не сторонники радикальных методов. «Все сломать и строить заново» — не наш девиз. Сайт переделывать сразу не стали, а сконцентрировались на имеющемся и его уязвимых местах. Разработали и довели до ума онлайн-заявки на продукты, а затем интегрировали их в АБС и программное обеспечение контакт-центра. Это было необходимо, чтобы операторы могли тут же перезвонить клиенту. По опыту могу сказать, что связываться с ним следует в течение двух часов после того, как был оставлен запрос. Если отложить это на следующий день — гарантирована потеря 40—50% заявок. Некоторые банки с высокой степенью автоматизации могут, например, перезвонить клиенту максимум через полчаса, а иногда и в течение минуты.

Позже мы добавили опции, чтобы на сайте можно было отследить стадии работы по твоей заявке. Внедрили технологию, позволяющую отправлять в банк электронные документы клиента, предварительно отсканированные или сфотографированные. В итоге некоторые продукты полностью перешли в цифровые каналы. Клиенту лишь остается поставить подпись в договоре — это можно сделать в отделении или мы пришлем курьера. 

— Сейчас над чем работаете?

— Над масштабным проектом на стыке IT и маркетинга — обновлением интернет-банка для физических лиц. С точки зрения юзабилити и дизайна он у нас, увы, давно устарел. Нам повезло — и управление маркетинга, и IT-департамент в Локо-Банке курирует один человек. Так что с разработчиками мы тесно общаемся, без бюрократических препонов, которые так или иначе возникают в любой крупной компании.

— Локо-Банк сильно изменился за то время, пока ты в нем работаешь?

— В целом да, наш банк достаточно динамичен. Частично обновился руководящий состав. Благодаря тому, что пришли молодые менеджеры с желанием что-то делать, весь коллектив получил мощный стимул к развитию. Я не говорю о том, что до этого все было плохо, просто банк придерживался другой модели работы. Если раньше акцент был на направлении малого и среднего бизнеса, то в последние два года самый быстрорастущий сегмент у нас — это розница. Новая модель требует перестройки всех процессов и очень высоких скоростей. Вот мы и пытаемся соответствовать.

— На работе удается реализовывать собственные амбиции?

— У меня нет задачи стать гуру маркетинга. На масштабы «Сбера» не замахиваюсь. Я не Герман Оскарович, не могу выйти и сказать: «Я прочитал новую книжку и сейчас мы все переделаем. Все наши 300 000 сотрудников начнут работать по-другому». У меня другие амбиции — хорошо выполнять свою работу в том месте, где я сейчас нахожусь.

— У тебя есть ориентиры в банковском мире? Кого считаешь флагманами и за кем следишь?

— Есть банки, бизнес-модель которых мне нравится, например «Тинькофф». Это не эталон, но очень крутой кейс на российском рынке как по продуктам, так и по маркетингу. На западном рынке я бы выделил немецкий цифровой банк N26: они изначально выстраивались как маркетплейс. Наблюдаю за Модульбанком, который очень грамотно строит работу с малым бизнесом. Слежу за проектами Киви Банка и Совкомбанка — картами «Совесть» и «Халва». Они интересны с точки зрения структуры продукта, маркетинга, подачи клиентам. В целом проекты прикольные, хотя и немного запоздалые — надо было ими заниматься чуть раньше, когда кризис начался, в 2014—2015 годах.

— Почему Киви Банк и Совкомбанк запоздали, как думаешь?

— Полагаю, что слишком долго создавали технологию. Ведь эти продукты подразумевают покупки в рассрочку у ограниченного числа вендоров, а не в кредит. Клиенту не интересна будет карта, которая охватывает только 10 компаний-партнеров. Если их 100 — другое дело. Но тогда нужно договориться с каждым вендором, определиться со способом расчетов, с тем, кто за что будет платить. А это все трудоемко. К тому же подобные проекты на входе требуют больших ресурсов, далеко не все готовы их вкладывать в стартап.

— Каковы, по-твоему, главные тенденции в маркетинге и рекламе? Куда все движется?

— Один из основных трендов — расширение мобильного контента. Люди ленятся читать длинные тексты, зато охотно смотрят на смартфонах короткие и длинные видеоролики, гифки. Другая тенденция заключается в том, что у всех банков, которые работают на потребительском рынке, как грибы после дождя растут каналы коммуникации вроде чат-ботов, приложений, мессенджеров. Интерес к этому направлению подогревает взросление поколения Z. Сейчас его представителям максимум 18—20 лет, но в дальнейшем они окончат университеты, начнут зарабатывать и станут полноценными банковскими клиентами. Они привыкли жить в Сети, им проще написать консультанту в мессенджер, чем звонить в кол-центр. Банки к этому готовятся.

Еще одна тенденция связана с тем, что молодежь не смотрит телевизор, а делает выбор, опираясь на прочитанное в соцсетях. Поэтому растет интерес к нативному маркетингу и сотрудничеству с блогерами. Правда, мы пока им почти не занимаемся, но через пару лет придется — рынок заставит. Также будет проходить больше маркетинговых акций на грани фола — того, что позволяет выделяться из общего потока. Ну и продолжат набирать обороты разные сервисы, позволяющие человеку платить меньше, а получать то же самое или больше. Например, это приложения по поиску попутчика для такси и аренде апартаментов в путешествиях, по доставке товаров из-за границы и так далее. Не знаю, правда, смогут ли вписаться в этот тренд участники финансового рынка, но интерес к явлению растет.   

— А что касается банков?

— Тут вообще все очевидно — они постепенно превращаются в IT-компании. Метаморфозы требуют развития технологий удаленного обслуживания. В то же время я не верю, что банковские отделения полностью умрут. Есть люди, которым важно общаться с менеджером лично. Клиенты private banking, наверное, и через 100 лет будут приходить в офис. А вот в массовом сегменте коммуникации со временем окончательно перейдут в мобильную среду.

— Выбор персонажа для новой рекламной кампании Локо-Банка весьма оригинален, если учитывать консервативность отрасли. Почему именно Екатерина Варнава?

— Мы провели небольшое кабинетное исследование, посмотрели рейтинг ее популярности. Оказалось, что последние два года Екатерина входит в десятку самых узнаваемых российских персон в шоу-бизнесе. Акционеры, правда, сначала удивились, сказали, что у Варнавы не банковский образ и вообще она слишком «веселая». Но я продолжал настаивать, что ее связь с юмором, нестандартная внешность, необычный голос нам только в плюс. Ведь так ее узнают не только на видеорекламе, но еще и на аудионосителях. В общем, рискнули и все сработало. Заявки на наш ключевой продукт — потребкредиты — быстро выросли двукратно. И не то, чтобы их было 100, а стало 200 — речь о тысячах. Интуиция меня не подвела.   

— Как относишься к тому, что не все воспринимают рекламу позитивно? И интересно, приходилось ли тебе когда-нибудь провоцировать пиар-скандалы?

— Моя задача как маркетолога — чтобы реклама вызвала хоть какую-то эмоцию. Про Варнаву, например, писали, что она бесит, но я понимал, что если людям не лень обсуждать ее образ — они обратили на него внимание. Значит, реклама работает.   

Что касается второго вопроса, то, как говорил мой начальник в СКБ-Банке, настоящий скандал — это когда банк ограбил своих клиентов, а вовсе не креативная реклама. Помню, в 2008 году вышел фильм «Стиляги». Мы позвали Сергея Гармаша, сняли его в образе отца Мэлса и разместили на рекламных щитах СКБ-Банка. Позже под это дело срежиссировали скандал, будто актер подал на банк в суд, так как в рекламе использованы другие фотографии вместо тех, что он согласовал. И якобы Гармаш поставил условие — если председатель правления банка Владимир Пухов сфотографируется в том же образе (в майке, с гармонью в руках) и тоже разместит фото на щитах, иск будет отозван. Пухов снялся. Он был смелым во всех смыслах и не боялся строить рекламную кампанию на юморе и эпатаже.

— На тебя самого влияет реклама?

— На меня, как и на всех, влияют бренды. Я пользуюсь айфоном не только из-за его удобства, а еще потому, что это марка. Часы выпускают во многих странах, но я ношу швейцарские или Apple Watch, поскольку так приятнее.

— Ты заядлый путешественник. Как выбираешь, куда поехать? Ориентируешься на разрекламированные направления?

— Мода тут ни при чем. Поездки — это моя большая страсть, на них уходит львиная часть зарплаты. Стараюсь выбирать места, где еще не был. Ощущение дороги, сборы вещей, самолет, аэроэкспрессы, такси, отели, новые города, необычная кухня — все вместе дает мне невероятные впечатления и эмоции. Езжу всегда дикарем, сам продумываю маршруты и подбираю жилье, стараюсь обязательно познакомиться с местными жителями, чтобы они порекомендовали и показали нетуристические места. Недавно посчитал, что был в 37 или 38 странах, учитывая, что некоторые посещал пять-шесть раз. Например, в Таиланд или Венгрию готов ездить практически бесконечно. Люблю Будапешт — купальни, гуляши, токайские вина. В Тае хорошо зимой — тепло, море, тусовка. Сильное впечатление произвела Мексика — ездили с друзьями по ацтекским и майским пирамидам. Вот Индией не проникся: там нет никакого комфорта, а чтоб его получить, надо платить за отель $500 в сутки и желательно не выходить за его территорию, остальное не выдерживает никакой критики. Мне не нужен люкс, но и в шалаше я жить не готов.

Афины

Аюттхая

Хельсинки

Варшава

Германия

Мальта

Фото: Надя Дьякова

dev.finparty.ru

АБР, «Ингосстрах», Локо-Банк, PayPal, «Р.О.С.Т.»

21.11.2017 09:00     

 

Все статьи автора

Ассоциация банков России назначила вице-президента, «Ингосстрах» — HR-директора, «Регистратор Р.О.С.Т.» — заместителя гендиректора. В Локо-Банке сменится директор по маркетингу, в PayPal — руководитель российского офиса.

Анатолий Козлачков стал вице-президентом Ассоциации банков России. Он будет курировать правовые вопросы, в том числе подготовку предложений по совершенствованию законодательства. В 1994—2000 годах Козлачков работал в Банке России, где прошел путь от начальника отдела сравнительных исследований зарубежного банковского права до заместителя директора юридического департамента. В 2000 году стал частнопрактикующим юристом и принял участие в создании компании «Юридический центр: право и консалтинг».

Анатолий Козлачков

Вадим Коровин возглавил департамент по работе с персоналом «Ингосстраха» и будет отвечать за реализацию кадровой стратегии страховщика. В компанию он пришел в 2009 году, до нынешнего назначения руководил службой внутреннего аудита. В 2007—2009 годах Коровин был финансовым менеджером в департаменте корпоративного управления и внутреннего контроля «Базового элемента», ранее почти три года трудился в отделе по управлению рисками организаций в подразделении Deloitte по странам СНГ.

Вадим Коровин

В конце ноября Локо-Банк покинет директор по маркетингу Денис Зверик в связи с переездом в Германию. Эту должность он занимал на протяжении последних четырех лет, в 2011—2013 годах возглавлял направление маркетинга в автофинансовой компании «Европлан», в 2008—2011 годах руководил департаментами маркетинга и рекламы в банке «Аргоимпульс» и Роял Кредит Банке, в 2002—2008 годах работал в СКБ-Банке, где прошел путь от специалиста отдела рекламы до заместителя начальника управления рекламы и PR.

Денис Зверик

Как стало известно Finparty, новым директором по маркетингу Локо-Банка будет назначен Максим Сухарев. К исполнению своих обязанностей он приступит с декабря. К команде Локо-Банка Сухарев присоединился в 2014 году, сейчас он является заместителем директора по маркетингу. До перехода в банк, в 2011—2014 годах, Сухарев работал в департаменте маркетинга автофинансовой компании «Европлан».

Максим Сухарев

Михаил Недельский назначен заместителем генерального директора по развитию в «Регистраторе Р.О.С.Т.». Он сосредоточится на расширении клиентской базы компаний группы. Недельский начинал карьеру на рынке ценных бумаг в 1998 году в ПАРТАД. С 2000 по 2017 год был генеральным директором регистраторского общества «Статус» и входил в его совет директоров. Является членом комитета по взаимодействию с миноритарными акционерами Сбербанка и членом совета директоров НФА.

Михаил Недельский

Региональный директор и председатель правления PayPal в России Владимир Малюгин покинул эти посты, его обязанности временно исполняет руководитель департамента по связям с госорганами Алексей Абрамов. Малюгин перешел в процессинговую компанию PayU (входит в медиагруппу Naspers) на должность коммерческого директора по странам Европы, Ближнего Востока и Африки. Российским подразделением PayPal он руководил почти пять лет, до этого работал в HTC, Polaroid, Eastman Kodak и возглавлял ряд стартапов.

Владимир Малюгин

finparty.ru

«Банки превращаются в IT-компании» — Строительные СНИПы, ГОСТы, сметы, ЕНиР,

31.05.2017 09:00 7632

В своей новой рекламной кампании Локо-Банк поставил на Екатерину Варнаву — и не прогадал. Об этом смелом шаге, а также о модных моделях продвижения бренда нам рассказал директор по маркетингу кредитной организации Денис Зверик.

— Как ты попал в банковскую сферу?

— До 25 лет я жил в Екатеринбурге. Учился на отделении «Связи с общественностью» в Уральском государственном университете и как-то увидел на кафедре объявление, что некий банк ищет специалистов по рекламе. Мы с моим одногруппником пошли на собеседование. Это был далекий 2002 год, мы только перешли на третий курс. Так мы оказались в СКБ-Банке, которому были нужны как раз два начинающих сотрудника. За обучение азам профессии от нас требовалось только наличие работоспособности и отсутствие претензий к крошечной зарплате. Нам и в голову не пришло возмутиться — восприняли предложенные деньги и саму возможность работы по специальности как манну небесную. Я остался в этом банке на пять с половиной лет, сделал там неплохую карьеру — уже на пятом курсе стал начальником отдела рекламы. В какой-то момент понял, что расти больше некуда, и перебрался в Москву. Работал начальником управления маркетинга и рекламы банка «Агроимпульс», оттуда перешел в Роял Кредит Банк. В нем пришлось осваивать новый вид деятельности — развитие розничной сети на Дальнем Востоке. Постоянно летал во Владивосток и Хабаровск.

— Когда переехал из Екатеринбурга в Москву, что поразило больше всего?

— Первое время сильно удивлялся, как здесь все расслабленно и спокойно, хотя, может, просто организация попалась такая. Дело в том, что в СКБ-Банке мы работали очень быстро, по схеме, которую сейчас, спустя 15 лет, называют agile. Тогда никто этого слова не знал. Действовали нестандартно по наитию или потому, что председатель правления был банкиром от бога, — не знаю. Но изменения мы вносили маленькими кусочками. Это касалось всего — IT, новых продуктов, рекламы, маркетинга. Любой длинный процесс мы делили на несколько базовых элементов и уже через месяц-два внедряли первый, а дальше дополняли. Так же было с рекламой. По науке надо — раз! — и все поменять за день: вывески, наружку, выпустить новые ролики. Мы же занимались этим поэтапно, благодаря чему экономнее расходовали бюджет.

Когда я уехал на Дальний Восток, то увидел, что люди там тоже живут в более быстром темпе, чем в Москве. На той работе я чувствовал себя как рыба в воде, но в остальном все было довольно печально. Я уже успел привыкнуть к столице, поэтому в длительных командировках во Владивостоке и Хабаровске очень скучал.

— Затем в твоей биографии были другие банки и лизинговая компания. В какой момент появился Локо-Банк?

— Да, до него я работал в автолизинговой компании «Европлан». В какой-то момент она расширилась, открыла одноименный розничный банк и занялась страхованием, а эти направления требовали маркетинга. Спустя полтора года ушел — не сошлись с правлением во взглядах на продвижение. Позже знакомая из Локо-Банка сообщила, что там ищут человека. Пообщавшись с зампредом правления, моим нынешним куратором Андреем Михайловичем Люшиным, я понял, что мы сработаемся. Это был конец 2013 года, к тому моменту у руководства банка накопилось недовольство текущим подразделением маркетинга, нужно было по сути реформировать все направление. И задачи, которые ставили топ-менеджеры и акционеры перед блоком маркетинга, были мне интересны и знакомы.

— А как именно обстояли дела с маркетингом?

— На дворе была цифровая эра, половина населения обзавелась смартфонами, многие уже жили в Интернете. А на сайте банка — только нескладная информация о ключевых продуктах, на большую часть продуктов нет даже заявок и ни одного цифрового канала для облегчения работы с документами. Клиента вынуждали чуть что идти в банк с бумагами.

На мой взгляд, блок маркетинга должен быть самым настоящим бизнес-подразделением, приводить в банк новых клиентов и стимулировать существующих пользоваться услугами, то есть оказывать прямое и измеримое влияние на продажи. Вероятно, у моего предшественника и его сотрудников не было этого понимания. Создавалось ощущение, что они сосредоточились не на том. Применяли крайне странные методы оценки эффективности. Например, считали, сколько клиентов пришло в банк, увидев вывеску, или измеряли число посетителей сайта. Какая разница, сколько их — три или миллион, если в этом анализе нет связи с объемом продаж? Реклама тоже была несовременной и очень стандартной. Если Новый год — то елка с шариками, а на 8 Марта — гвоздичка. А про PR знали только, что такой термин существует. Словом, коммуникации с клиентом находились на палеозойском уровне, акционеры это понимали и хотели исправить ситуацию.

— Как ты формировал команду?

— Тщательно. Считаю, что главное в любом деле — это люди. Можно иметь диплом MBA и суперуспешные кейсы в прошлом, но без качественной команды ты — ноль. Я попросил у руководства банка карт-бланш, чтобы самому решать, кого из сотрудников подразделения оставлять, а кого нет. Топ-менеджеры пошли мне навстречу в этом вопросе. Я не людоед, но из дюжины прежних работников в итоге остался только один.

— Звучит будто людоед.

— Так получилось. Увы, совсем не было времени по полгода каждому человеку объяснять, что эффективность продукта надо мерить хотя бы элементарно — процентом от продаж и возвратом инвестиций, а не количеством пользователей сайта. А также заново каждого мотивировать. Или подробно рассказывать, сколько мы вложили в рекламу и каких клиентов она нам принесла. В общем, часть людей я пригласил из «Европлана», остальных нашел на рынке труда. Вот уже три с половиной года мы работаем почти в неизменном составе.

— Должно быть, новая команда с энтузиазмом ринулась воплощать грандиозные планы?

— Мы не сторонники радикальных методов. «Все сломать и строить заново» — не наш девиз. Сайт переделывать сразу не стали, а сконцентрировались на имеющемся и его уязвимых местах. Разработали и довели до ума онлайн-заявки на продукты, а затем интегрировали их в АБС и программное обеспечение контакт-центра. Это было необходимо, чтобы операторы могли тут же перезвонить клиенту. По опыту могу сказать, что связываться с ним следует в течение двух часов после того, как был оставлен запрос. Если отложить это на следующий день — гарантирована потеря 40—50% заявок. Некоторые банки с высокой степенью автоматизации могут, например, перезвонить клиенту максимум через полчаса, а иногда и в течение минуты.

Позже мы добавили опции, чтобы на сайте можно было отследить стадии работы по твоей заявке. Внедрили технологию, позволяющую отправлять в банк электронные документы клиента, предварительно отсканированные или сфотографированные. В итоге некоторые продукты полностью перешли в цифровые каналы. Клиенту лишь остается поставить подпись в договоре — это можно сделать в отделении или мы пришлем курьера.

— Сейчас над чем работаете?

— Над масштабным проектом на стыке IT и маркетинга — обновлением интернет-банка для физических лиц. С точки зрения юзабилити и дизайна он у нас, увы, давно устарел. Нам повезло — и управление маркетинга, и IT-департамент в Локо-Банке курирует один человек. Так что с разработчиками мы тесно общаемся, без бюрократических препонов, которые так или иначе возникают в любой крупной компании.

— Локо-Банк сильно изменился за то время, пока ты в нем работаешь?

— В целом да, наш банк достаточно динамичен. Частично обновился руководящий состав. Благодаря тому, что пришли молодые менеджеры с желанием что-то делать, весь коллектив получил мощный стимул к развитию. Я не говорю о том, что до этого все было плохо, просто банк придерживался другой модели работы. Если раньше акцент был на направлении малого и среднего бизнеса, то в последние два года самый быстрорастущий сегмент у нас — это розница. Новая модель требует перестройки всех процессов и очень высоких скоростей. Вот мы и пытаемся соответствовать.

— На работе удается реализовывать собственные амбиции?

— У меня нет задачи стать гуру маркетинга. На масштабы «Сбера» не замахиваюсь. Я не Герман Оскарович, не могу выйти и сказать: «Я прочитал новую книжку и сейчас мы все переделаем. Все наши 300 000 сотрудников начнут работать по-другому». У меня другие амбиции — хорошо выполнять свою работу в том месте, где я сейчас нахожусь.

— У тебя есть ориентиры в банковском мире? Кого считаешь флагманами и за кем следишь?

— Есть банки, бизнес-модель которых мне нравится, например «Тинькофф». Это не эталон, но очень крутой кейс на российском рынке как по продуктам, так и по маркетингу. На западном рынке я бы выделил немецкий цифровой банк N26: они изначально выстраивались как маркетплейс. Наблюдаю за Модульбанком, который очень грамотно строит работу с малым бизнесом. Слежу за проектами Киви Банка и Совкомбанка — картами «Совесть» и «Халва». Они интересны с точки зрения структуры продукта, маркетинга, подачи клиентам. В целом проекты прикольные, хотя и немного запоздалые — надо было ими заниматься чуть раньше, когда кризис начался, в 2014—2015 годах.

— Почему Киви Банк и Совкомбанк запоздали, как думаешь?

— Полагаю, что слишком долго создавали технологию. Ведь эти продукты подразумевают покупки в рассрочку у ограниченного числа вендоров, а не в кредит. Клиенту не интересна будет карта, которая охватывает только 10 компаний-партнеров. Если их 100 — другое дело. Но тогда нужно договориться с каждым вендором, определиться со способом расчетов, с тем, кто за что будет платить. А это все трудоемко. К тому же подобные проекты на входе требуют больших ресурсов, далеко не все готовы их вкладывать в стартап.

— Каковы, по-твоему, главные тенденции в маркетинге и рекламе? Куда все движется?

— Один из основных трендов — расширение мобильного контента. Люди ленятся читать длинные тексты, зато охотно смотрят на смартфонах короткие и длинные видеоролики, гифки. Другая тенденция заключается в том, что у всех банков, которые работают на потребительском рынке, как грибы после дождя растут каналы коммуникации вроде чат-ботов, приложений, мессенджеров. Интерес к этому направлению подогревает взросление поколения Z. Сейчас его представителям максимум 18—20 лет, но в дальнейшем они окончат университеты, начнут зарабатывать и станут полноценными банковскими клиентами. Они привыкли жить в Сети, им проще написать консультанту в мессенджер, чем звонить в кол-центр. Банки к этому готовятся.

Еще одна тенденция связана с тем, что молодежь не смотрит телевизор, а делает выбор, опираясь на прочитанное в соцсетях. Поэтому растет интерес к нативному маркетингу и сотрудничеству с блогерами. Правда, мы пока им почти не занимаемся, но через пару лет придется — рынок заставит. Также будет проходить больше маркетинговых акций на грани фола — того, что позволяет выделяться из общего потока. Ну и продолжат набирать обороты разные сервисы, позволяющие человеку платить меньше, а получать то же самое или больше. Например, это приложения по поиску попутчика для такси и аренде апартаментов в путешествиях, по доставке товаров из-за границы и так далее. Не знаю, правда, смогут ли вписаться в этот тренд участники финансового рынка, но интерес к явлению растет.

— А что касается банков?

— Тут вообще все очевидно — они постепенно превращаются в IT-компании. Метаморфозы требуют развития технологий удаленного обслуживания. В то же время я не верю, что банковские отделения полностью умрут. Есть люди, которым важно общаться с менеджером лично. Клиенты private banking, наверное, и через 100 лет будут приходить в офис. А вот в массовом сегменте коммуникации со временем окончательно перейдут в мобильную среду.

— Выбор персонажа для новой рекламной кампании Локо-Банка весьма оригинален, если учитывать консервативность отрасли. Почему именно Екатерина Варнава?

— Мы провели небольшое кабинетное исследование, посмотрели рейтинг ее популярности. Оказалось, что последние два года Екатерина входит в десятку самых узнаваемых российских персон в шоу-бизнесе. Акционеры, правда, сначала удивились, сказали, что у Варнавы не банковский образ и вообще она слишком «веселая». Но я продолжал настаивать, что ее связь с юмором, нестандартная внешность, необычный голос нам только в плюс. Ведь так ее узнают не только на видеорекламе, но еще и на аудионосителях. В общем, рискнули и все сработало. Заявки на наш ключевой продукт — потребкредиты — быстро выросли двукратно. И не то, чтобы их было 100, а стало 200 — речь о тысячах. Интуиция меня не подвела.

— Как относишься к тому, что не все воспринимают рекламу позитивно? И интересно, приходилось ли тебе когда-нибудь провоцировать пиар-скандалы?

— Моя задача как маркетолога — чтобы реклама вызвала хоть какую-то эмоцию. Про Варнаву, например, писали, что она бесит, но я понимал, что если людям не лень обсуждать ее образ — они обратили на него внимание. Значит, реклама работает.

Что касается второго вопроса, то, как говорил мой начальник в СКБ-Банке, настоящий скандал — это когда банк ограбил своих клиентов, а вовсе не креативная реклама. Помню, в 2008 году вышел фильм «Стиляги». Мы позвали Сергея Гармаша, сняли его в образе отца Мэлса и разместили на рекламных щитах СКБ-Банка. Позже под это дело срежиссировали скандал, будто актер подал на банк в суд, так как в рекламе использованы другие фотографии вместо тех, что он согласовал. И якобы Гармаш поставил условие — если председатель правления банка Владимир Пухов сфотографируется в том же образе (в майке, с гармонью в руках) и тоже разместит фото на щитах, иск будет отозван. Пухов снялся. Он был смелым во всех смыслах и не боялся строить рекламную кампанию на юморе и эпатаже.

— На тебя самого влияет реклама?

— На меня, как и на всех, влияют бренды. Я пользуюсь айфоном не только из-за его удобства, а еще потому, что это марка. Часы выпускают во многих странах, но я ношу швейцарские или Apple Watch, поскольку так приятнее.

— Ты заядлый путешественник. Как выбираешь, куда поехать? Ориентируешься на разрекламированные направления?

— Мода тут ни при чем. Поездки — это моя большая страсть, на них уходит львиная часть зарплаты. Стараюсь выбирать места, где еще не был. Ощущение дороги, сборы вещей, самолет, аэроэкспрессы, такси, отели, новые города, необычная кухня — все вместе дает мне невероятные впечатления и эмоции. Езжу всегда дикарем, сам продумываю маршруты и подбираю жилье, стараюсь обязательно познакомиться с местными жителями, чтобы они порекомендовали и показали нетуристические места. Недавно посчитал, что был в 37 или 38 странах, учитывая, что некоторые посещал пять-шесть раз. Например, в Таиланд или Венгрию готов ездить практически бесконечно. Люблю Будапешт — купальни, гуляши, токайские вина. В Тае хорошо зимой — тепло, море, тусовка. Сильное впечатление произвела Мексика — ездили с друзьями по ацтекским и майским пирамидам. Вот Индией не проникся: там нет никакого комфорта, а чтоб его получить, надо платить за отель $500 в сутки и желательно не выходить за его территорию, остальное не выдерживает никакой критики. Мне не нужен люкс, но и в шалаше я жить не готов.

Афины

Аюттхая

Хельсинки

Варшава

Германия

Мальта

Фото: Надя Дьякова

snip1.ru

250 лучших менеджеров финансовой отрасли. Номинация «Маркетинг»

Что такое маркетинг? Филип Котлер считает, что это «вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена». Правда, под это определение попадет бизнес в целом, так что лучших маркетологов пришлось бы искать среди основателей и владельцев банков и страховых компаний. Поэтому для целей номинации мы сделали допущение, что маркетинг – это, в первую очередь, реклама, а во вторую – PR. Как писали Эл Райс и Джек Траут в своем бестселлере «Маркетинговые войны», танки и артиллерия сегодняшних маркетинговых войн – это реклама. В итоге, главным критерием стали именно рекламные расходы организаций, соотнесенные к динамике розничного бизнеса.

Данный подход, очевидно, может подвергнуться критике. Например, банки в отчетности по РСБУ по статье рекламных расходов могут проводить самые разные вещи – от оформления отделений до спонсорства спортивных команд. Но, с нашей точки зрения, если спонсорство не приводит к улучшению бизнес-показателей, то это – благотворительность, а если организация еще и учитывает такую деятельность неверным образом – это ее проблемы. А что касается корректности сравнения тех же вывесок и собственно рекламы, то благодаря нашей методике появился шанс сверить две модели – сугубо дистанционную (Тинькофф банк, компании, специализирующиеся на прямом страховании) и традиционную, с обслуживанием клиентов в офисах.

Апологеты первой утверждают, что, дескать, из-за отсутствия отделений у организации ниже издержки. Но финансовый ретейл ничем не отличается от любой другой розницы, где действует главное правило: location, location, location. Если офис расположен удачно, то поток клиентов гарантирован, а при дистанционном обслуживании вполне возможно, что сэкономленное на аренде придется потратить на рекламу. Как мы выяснили, дела обстоят именно так.  

Упомянутый Тинькофф банк тратит на рекламу очень большие средства (хотя расходы на спонсорство у него также велики), при этом на рубль рекламных денег он показывает существенно худшую динамику розничных показателей (вкладов и кредитов), чем крупнейшие, в том числе по количеству отделений, банки страны – ВТБ 24 и Сбербанк. В итоге, представитель Тинькофф банка не попал в топ-50 лучших менеджеров в номинации «Маркетинг».

Высокие места в номинации не удалось занять не только организациям с дистанционной моделью обслуживания клиентов, но и специализирующимся на ретейле, что объяснимо – с учетом ситуации на рынке. Розничные игроки вынуждены вкладывать в рекламу больше средств, чем универсальные учреждения (в относительном плане), а в текущих условиях сохранять высокую динамику именно в рознице очень трудно.  

В итоге, первое место в номинации досталось универсальному и даже в большей степени сконцентрированному на корпоративном сегменте Внешпромбанку в лице Дмитрия Лицова, второе – Зинаиде Хохловой из ВТБ 24, а третье – Анатолию Крайникову (Транскапиталбанк). Кстати, одновременно с публикацией полного списка лучших финансовых маркетологов по версии Сравни.ру известное деловое издание обнародовало свой рейтинг лучших управленцев, где встречаются имена руководителей служб маркетинга финансовых организаций, которые не попали в наш «топ». Но, в отличие, от подобных рейтингов, составляемых по принципу «кукушка хвалит петуха», рейтинг Сравни.ру основывается на анализе объективных показателей.   

 

Топ-50 менеджеров в номинации «Маркетинг»

Как мы считали

Для исследования были отобраны 200 крупнейших банков и 50 страховых компаний. Из этого списка исключили организации на санации, со специфическим бизнесом либо с незначительной долей розничного бизнеса. Для оценки банков использовались рекламные расходы к динамике розничных кредитов и вкладов, для  оценки страховщиков – расходы на рекламу к динамике сборов по добровольному страхованию.

Организации ранжировались по каждому параметру, после чего им присваивались баллы от 1 до 10, в зависимости от попадания в тот или иной дециль: 10 баллов, если организация попала в лучшие 10% своего рынка по данному параметру, 9 баллов – если во вторые 10% и т.д. Полученные баллы суммировались, после чего добавлялся балл, полученный учреждением в номинации «Связи с общественностью» (отношение упоминаемости в СМИ к объему привлеченных вкладов/премий).

На заключительном этапе банки и страховые компании сводились вместе, ранжировались по количеству баллов, при равенстве баллов итоговое место определялось по первому показателю – объему рекламных расходов на рубль роста розничного бизнеса.

Место руководителя в публикуемом рейтинге соответствует месту организации, за исключением тех случаев, когда в рассматриваемый период происходила смена главного маркетолога компании. То есть менеджер с недостаточным стажем работы на текущем месте выбывал из рейтинга, а его место занимал представитель следующей по списку организации. Кстати, одновременно выяснилось, что в среде маркетологов наблюдается довольно высокая текучка – замены потребовались более чем в 30% случаев.

 

Все номинации

«250 лучших менеджеров финансовой отрасли»

«Общее руководство». Топ-50 менеджеров

«Розничный бизнес». Топ-50 менеджеров

«Клиентское обслуживание». Топ-50 менеджеров

«Связи с общественностью». Топ-50 менеджеров

 

www.sravni.ru

Red Pepper прочитал рэп для Локо-Банка


Иллюстрации Red Pepper

 

Агентство Red Pepper разработало новую коммуникационную платформу для коммерческого банка «Локо-Банк». «Пора принимать простые решения!» — это не просто новый слоган, это новая философия банка.

На современном банковском рынке, обладающем высочайшим уровнем конкуренции, очень важно понимать свою аудиторию и говорить с ней на одном языке — языке потребностей. Новая рекламная платформа нацелена на отстройку от конкурентов и создание коммуникации на уровне потребительских запросов, при этом, с чувством юмора, чтобы поспособствовать восприятию «Локо-Банка» в качестве демократичной компании, с которой легко и просто иметь дело.

«Авто, мото, вело, фото, свадьба, отдых, ремонт, квартира, дача, парковка, путевка, яхта, гоа, самуи, таити, бали, кайт, серфинг, рыбалка, охота, клубы, бары, закуп, выкуп, плазма, гараж (перечислять можно до бесконечности) — все это «тэги», характеризующие потребности современных людей. Это очень осязаемые желания, для реализации которых зачастую необходима помощь банка. Но помимо этих желаний есть еще и приятные неосязаемые ощущения, которые получает человек от приобретения того или иного товара или услуги. Так, вместе с новым автомобилем, как правило, мы приобретаем новый статус, стимул познакомиться с новыми людьми или завести новых друзей. А бывает, что, оформляя кредит на свадьбу, люди львиную долю от полученной суммы тратят на ремонт своей будущей квартиры. Или наоборот», — рассказали о сути креативной концепции в агентстве.

В рекламной кампании креаторы заявляют, что «Локо-Банк» — это банк для реализации любых целей клиента, а решения для их достижения максимально просты. Достаточно лишь выбрать необходимый продукт.

Новая коммуникационная платформа банка рассчитана на несколько лет и очень вариативна в плане копирайта и носителей, легко разворачивается на 360 градусов. Также управлением рекламы и маркетинга «Локо-Банка» совместно с Red Pepper и хип-хоп группой Ek Playaz был разработан оригинальный манифест, в формате песни объясняющий, что такое «Банк простых решений».

Состав творческой группы

Red Pepper (креатив)

Данил Голованов — Main Pepper
Никита Харисов — Creative Director
Иван Соснин, Артем Зверев — Creative Peppers
Юлия Узких — Art Director
Женя Харченко — Animation & Production
Алена Подгорная — Account Pepper

Локо-Банк (клиент)

Денис Зверик — начальник управления рекламы и маркетинга

www.sostav.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о