Дерево целей организации пример менеджмент – Цели организации (предприятия, компании)

Содержание

Цели организации (предприятия, компании)

Рассматривая стратегический менеджмент с очень прагматичной точки зрения, можно однозначно утверждать, что если не будут определены цели организации, то, конечно же, в полной мере система работать не будет.

Цели предприятия – это конкретные показатели с конкретными значениями, которые должна достигнуть компания за плановый период.

К сожалению, не во всех компаниях, занимающихся постановкой стратегического управления, есть цели. Более того, в некоторых компаниях при разработке стратегического плана, когда доходят до разработки целей, менеджеры начинают понимать, чем им все это грозит и, естественно, пытаются всячески саботировать этот процесс.

Ведь, если будут четко расписаны цели организации, то потом можно будет проконтролировать их исполнение, и, кроме того, нужно будет отвечать за их достижение. А когда в компании все «туманно и расплывчато», легче уйти от ответственности.

Преимущества формализованной постановки целей организации.
1. Если цели организации не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям предприятия. Формализация целей организации побуждает к их обсуждению внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.

2. Если цели предприятия четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.
3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением разве что случая, когда формализованное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели организации.

При разработке и формализации целей организации необходимо помнить, что цели должны удовлетворять пяти критериям.

определенность во времени (Timed/Timed-bound) целей предприятия:

* SMART – это аббревиатура английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (значимый), Timed/Timed-bound (определенный во времени).

Конкретность целей организации (Specific)

Не должно быть формулировок типа «повышение эффективности работы предприятия», т.к. при этом не определено, что такое эффективность и какое значение эффективности должно быть достигнуто.

Кстати, для того, чтобы цели предприятия были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий, в котором бы расшифровывались все термины.

В частности, все, что касается формулировок целей организации, должно быть расшифровано в Положении о стратегическом управлении. Естественно, что сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

Измеримость целей предприятия (Measurable)

Если цель предприятия нельзя измерить, то ее невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться.

Может показаться, что данный критерий является излишним, т.к. если цель организации конкретна, то она, естественно, измерима.

С одной стороны, это вполне логично, но, с другой стороны, на практике может оказаться так, что измерить эту цель очень сложно или измерение конкретной цели стоит очень дорого для компании.

Например, такая цель компании как доля рынка для некоторых организаций может быть очень сложно измеримой, хотя она является вполне конкретной и для нее можно устанавливать целевые значения, но, по факту, для ее измерения могут понадобиться значительные финансовые и временные ресурсы.

Достижимость (реализуемость) целей компании (Achievable)

С одной стороны, цели компании должны быть напряженными, то есть для того, чтобы их достичь, необходимо эффективно работать, но с другой стороны, цели организации должны быть реальными.

Если цели предприятия легко достижимы, то это расхолаживает сотрудников. Если же каждый раз цели организации ставятся завышенными, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе.

Получается, что сотрудники компании могут стараться изо всех сил, но то и дело не достигать цели предприятия. Такая модель работы может привести к тому, что, даже если потом поставить реальную цель, то достичь ее не смогут, т.к. уже «привыкли» к недостижимости целей организации.

Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент при проверке выполнимости критерия достижимости целей организации: чаще всего цель у предприятия не одна, поэтому важной задачей при постановке целей является их согласование.

Может быть так, что цели предприятия будут противоречивы, поэтому при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совместными.

Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей одновременно не могут быть достигнуты. К примеру, компания запланирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты.

Понятно, что при определенных значениях данных целей организации (прибыли и затрат) такое может быть нереальным. Это значит, что во время определения самих значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они были одновременно выполнимы.

Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.

Значимость целей организации (Relevant)

При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей, чтобы получился как можно более комплексный охват всей деятельности компании.

Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, кроме того, самим же менеджерам будет сложно ориентироваться и принимать решения, если показателей будет слишком много.

Поэтому при выборе целей компании нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости, и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.

Определенность во времени целей предприятия (Timed/Timed-bound)

Естественно, что когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определиться с периодом планирования. Поэтому в процессе постановки целей организации нужно всегда привязывать их к конкретным срокам.

Если этого не сделать, то будет не понятно, а когда же проводить план-фактный контроль достижения целей компании. Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент, как возможная корректировка целей предприятия в ходе реализации стратегического плана компании.

Пересмотр цели организации может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом может быть заранее определен временной промежуток, после которого могут быть произведены такие корректировки целей предприятия.

С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании.

Закрывать на них глаза может быть очень опасным занятием. Поэтому компания должна уметь оперативно реагировать на такие существенные события и соответственно корректировать цели предприятия и стратегию компании.

Цели организации – обязательный элемент стратегического плана компании

Если у компании нет целей, то сложно будет потом понять, добилась ли компания нужных результатов или нет. Ведь если не знаешь, чего хочешь, как можно понять, получил ты это или нет. При постановке стратегического управления и разработке стратегического плана цели организации обязательно должны быть.

Возможно, поначалу у компании не будет общего дерева стратегических целей, но цели должны быть хотя бы по каждому проекту развития, которые вытекают из разработанной стратегии.

Таким образом, можно смело утверждать, что если у компании нет целей, то у нее нет и стратегического плана, и нет системы стратегического управления, которая обеспечивала бы разработку и реализацию такого стратегического плана.

Это, казалось бы, очевидное утверждение, но, тем не менее, мне довольно часто приходилось встречаться с такой вот ситуацией. Выполняя консалтинговые проекты по постановке менеджмента, от директоров я мог услышать примерно такой вопрос.

Они говорили, что до этого привлекали консалтинговую компанию, которая им помогала решить задачу постановки стратегического менеджмента. Но потом, посмотрев на разработанные материалы, директора с удивлением спрашивали: «А где же здесь цели организации?».

По сути, в их стратегических планах была только стратегия, то есть направления движения, но не были определены границы, до которых нужно двигаться по данным направлениям, а именно не были определены цели предприятия.

Консультанты, выполнявшие данные проекты, смогли убедить директора, что так все и должно быть. То есть цели компании, конечно же, нужны, но сейчас можно без них обойтись, а потом как-нибудь нужно не забыть их разработать.

Таким образом, проверить выполнение стратегии было невозможно. Если все так и оставить, то сотрудники потом будут говорить, что двигались в нужном направлении, но если не были определены критерии, то результативность такого движения определить будет очень сложно.

Практические аспекты разработки целей организации

Итак, цели предприятия – это набор конкретных показателей, характеризующих эффективность как компании в целом (стратегические показатели) так и объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, центры финансовой ответственности – ЦФО).

Причем сразу нужно обратить внимание на то, что в итоге все эти показатели должны будут войти в интегрированную (целостную) финансово-экономическую модель бюджетирования. Ведь между системой стратегического управления и бюджетированием должна быть четкая взаимосвязь.

Численный пример целей организации, взаимоувязанных со стратегическими бюджетами компании, рассмотрен в книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», а электронная модель входит в состав CD-решения «Стратегическое управление предприятием» (там можно найти большое количество примеров стратегических планов различных компаний).

Из вышесказанного следует, что разработка целей предприятия является одним из самых сложных этапов в составлении стратегического плана компании.

Кстати, необходимо обратить внимание на одну очень важную особенность выполнения всей этой работы (от проведения стратегического анализа до формирования стратегического плана и обеспечение необходимых условий для его выполнения).

Несмотря на то, что есть вроде как линейная последовательность действий по разработке стратегического плана, на практике очень редко получается сделать все с одного захода.

Проблема здесь вот в чем. Когда занимаешься составлением стратегического плана (впрочем, как и любого другого) возникает такой вопрос – с чего нужно начинать: с проведения анализа или с разработки целей организации.

С одной стороны, начинать нужно с проведения стратегического анализа. Но, с другой стороны, когда проводишь какой-то анализ, то нужно заранее иметь хотя бы какие-то ориентиры по целям компании.

В противном случае проведение анализа может затянуться и не факт, что он приведет к какому-то нужному результату. Получается, что этот анализ нужно как-то ограничить, задать какие-то хотя бы ориентировочные рамки.

Таким образом, выходит так, что на практике получить более-менее нормальный стратегический план можно только путем итераций – последовательного приближения к нужному решению. То есть линейная последовательность на самом деле превращается в циклическую.

Вполне возможно, что помимо стратегического анализа нужно будет провести комплексную диагностику компанию. Технологию комплексной диагностики (анализа) компании нужно будет применить не только к факту, но и к плану.

Это значит, что сначала проводится анализ фактического состояния: оценивается действующая на текущий момент времени стратегия (в т.ч. и ее маркетинговая составляющая, как одна из наиболее важных), организационно-функциональная модель, работающий персонал и то какого финансово-экономического состояния это все позволяет достигать. При оценке последнего аспекта, естественно, придется анализировать и действующую бюджетную модель компании.

Затем после завершения первой версии комплексной диагностики разрабатывается новая стратегия, новая система маркетинга, новая организационно-функциональная модель, определяются требования к персоналу и план по его приведению в соответствие этим требованиям, а также строится новая бюджетная модель, с помощью которой производится оценка финансово-экономической составляющей новой (теперь уже плановой) версии ныне действующей компании.

Понятно, что так может повториться несколько раз. Хотя очень уж увлекаться не нужно. Иногда попытка получить идеальное решение обходится потерей времени и своих конкурентных позиций.

Еще один момент, на который нужно обратить внимание, связан с определением того какие цели для компании являются первичными, а какие вторичными.

Зачастую среди стратегических целей компании доминируют финансово-экономические. Среди таких стратегических показателей могут быть, например, чистая прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д.

Возникает вопрос: какова должна быть последовательность планирования целей организации, то есть с каких целей начинать, к каким потом переходить и какие должны быть на конце цепочки.

Опять-таки при глубоком изучении данного вопроса можно придти к выводу о том, что и в этом случае линейная последовательность превращается в циклическую.

То есть придется как минимум два раза пройтись по всей цепочке. Начать можно с некоторых прикидок (точнее говоря, желательных минимальных значений) по стратегическим показателям, а затем с такого глобального уровня опускаться на более нижний.

Таким образом, после получения ориентира по стратегическим показателям нужно будет спланировать операционные и затем в соответствии с разработанной бюджетной моделью рассчитать точные значения стратегических показателей.

Если таковыми преимущественно являются финансово-экономические показатели, то они как раз и будут содержаться в финансовых бюджетах, которые составляются на основе операционных.

Понятно, что при планировании по этой цепочке также возможно придется пройтись не один раз.

Примеры дерева целей компании

Есть разные подходы к разработке дерева целей для конкретной компании. Далее рассмотрены несколько примеров дерева целей организации.

Дерево целей организации (пример для оптовой торговой компании)

Пример дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического оборудования, приведен на рисунках 1-5. В этом примере все цели организации разбиты на пять групп (см. Рис. 1). Рис. 1. Пример архитектуры дерева целей организации

Корпоративные цели предприятия – это набор основных показателей для компании в целом. Другими словами, можно сказать, что корпоративные цели организации – это стратегические показатели компании.

Корпоративные цели предприятия определяют основные показатели роста компании. В данном случае эти показатели роста включали в себя три основные цели (см. Рис. 2).

Рис. 2. Пример дерева корпоративных целей организации

Компания планирует активно расти за счет развития дилерской сети, которая должна охватить не менее 70 регионов.

При этом объем продаж на уже существующих рынках должен вырасти на 50%. Причем эта цель разбивается на две подцели.

Доля постоянных клиентов должна быть свыше 40%, а доля крупных клиентов свыше 30%.

Несомненно, в компании была принята определенная классификация клиентов по критериям, на основе которых можно было определить, какие клиенты являются постоянными и какие крупными.

Кроме этих целей, компания планирует увеличить в два раза объем продаж сопутствующей продукции.

Продуктовые цели организации в данном примере определяют доли продаж по ассортиментным позициям компании (см. Рис. 1).

Операционные цели предприятия определяют плановую эффективность реализации основных бизнес-функций компании. В представленном примере выделены основные три группы операционных целей (см. Рис. 3).

Рис. 3. Пример дерева операционных целей предприятия

Операционные цели по бизнес-функции «Сбыт» включают в себя четыре показателя.

Планируется увеличить число новых постоянных клиентов на 200%. При этом отклонение цен от средних по рынку не должно составлять более 20%.

В регионах должно быть продано не менее 30% от общего объема реализации, а число региональных представительств должно составить не менее 50.

Что касается целевого показателя, связанного с постоянными клиентами, то оказывается, что он не всегда положительно сказывается на бизнесе. По крайней мере, для некоторых бизнесов увеличение числа постоянных клиентов наоборот настораживает менеджеров.

Например, директор одной розничной сети, занимающейся реализацией аудио-видео продукции, говорил, что постоянные клиенты для них на самом деле далеко не подарок.

Объяснял он это достаточно просто. Гораздо выше вероятность того, что продавцы торговых точек будут подставлять «левый» товар постоянными покупателям, чем тем, который они в первый раз видят.

Для этого в компании постоянно тасовали продавцов, то есть переводили с одной торговой точки на другую. Делали это достаточно часто, т.к. продавцы довольно-таки быстро «заводили знакомства» с постоянными клиентами и начинали продавать им «левый» товар.

По бизнес-функции «Снабжение» в рассматриваемом примере (см. Рис. 3) определено три целевых показателя.

Доля поставок основного поставщика не должна превышать 70%. Изначально компания создавалась как дистрибьютор одного из иностранных поставщиков. Со временем стала ужесточаться конкуренция, поэтому необходимо было изыскивать резервы для экономии затрат.

В то же время качество продукции отечественных поставщиков постепенно улучшалось, а затраты на приобретение их продукции (цены + транспортные затраты) были ниже чем у зарубежных компаний. Поэтому данная компания постепенно решила увеличивать долю отечественных поставщиков.

Что касается сопутствующих товаров, то здесь сразу же была избрана стратегия, ориентированная на отечественных поставщиков.

В части бизнес-функции «Хранение и транспортировка» установлено два целевых показателя. Компания планирует ориентироваться на развитие собственной складской системы, поэтому соотношение собственных и арендуемых складов должно составить 80% на 20%.

В части транспорта также компания планирует преимущественно (60% на 40%) опираться на собственные силы. В большей степени такие решения вызваны тем, что пока еще в нашей стране не достаточно развит рынок аутсорсинга логистических услуг.

Компания просто боялась отдавать эти функции на сторону, поскольку не смогла найти надежных контрагентов, которые не создали бы проблем при работе с клиентами.

Управленческие цели организации разбиты на восемь групп, каждая из которых соответствует основным функциям управления, реализуемым в данной компании (см. Рис. 4).

Рис. 4. Пример дерева управленческих целей компании

Система маркетинга компании должна позволить добиться того, чтобы на маркетинговые исследования и на рекламу доля затрат в обороте не превысила 2% и 10% соответственно. При этом, естественно, должны быть выполнены показатели по продажам.

За счет более грамотного управления финансами финансовый цикл не должен превышать 35 дней. Система экономического управления должна обеспечивать контроллинг всех затрат, доля которых превышает 1% от суммарных затрат.

Система управленческого учета должна обеспечить менеджеров необходимой информацией в нужные сроки. Оперативная отчетность должна поступать не более чем через час после произошедших событий, а аналитическая отчетность в течение трех дней.

В части структуризации деятельности компании должны быть разработаны необходимые регламенты для всех структурных единиц компании.

Система управления персоналом должна довести показатель текучести кадров до 5%.

В части логистики должен быть обеспечен уровень запасов, не превышающий 10% от месячного оборота.

Ресурсные цели предприятия разбиты на четыре части в соответствии с классическим разбиением ресурсов на материальные, финансовые, человеческие и информационные (см. Рис. 5).

Рис. 5. Пример дерева ресурсных целей организации

В следующем периоде планируется сократить долю затрат на закупку товаров до 80%.

В части использования финансовых ресурсов предполагается добиться не менее 10% рентабельности активов, при этом обеспечить рост оборота на 60% и сократить оборачиваемость оборотных активов до 40 дней.

В части трудовых ресурсов планируется минимизировать обеспечивающий персонал и довести долю сбытового персонала до 1/4 от общего числа сотрудников компании. При этом рост реализации на одного сотрудника должен составит не менее 10%. Затраты на использование информационных технологий и автоматизацию не должны превысить 5% от оборота.

Следует обратить внимание на то, что это всего лишь пример. Компании вовсе необязательно следовать предложенной структуре дерева целей.

Дерево целей компании (простой пример)

Можно использовать и более простой вариант (см. Рис. 6), где только задаются основные показатели компании, по каждому из которых нужно будет определить конкретное численное значение. Рис. 6. Пример структуры дерева целей компании

Далее показатели верхнего уровня декомпозируются на показатели нижнего уровня и т.д.

Дерево целей предприятия (на примере финансовых потоков компании)

В первый раз при разработке стратегического плана можно поступить совсем просто. На верхнем уровне задать всего одну цель организации, а затем от нее уже строить разветвления.

К примеру, когда мы в одной компании проводили консалтинговый проект по постановке финансового менеджмента, директор компании попросил помочь ему и при разработке стратегического плана.

К тому времени эта компания уже делала попытки внедрить стратегический менеджмент и даже привлекала для этой работы консалтинговую компанию. Директор в конце проекта получил пухлый отчет.

В нем был и проект стратегического плана, который не содержал в себе никаких целей компании. Там просто были расписаны стратегии (причем очень укрупненно) по основным функциональным направлениям, но целей не было.

На тот момент времени в компании остро стояла проблема с дефицитом финансовых ресурсов. Поэтому в качестве стратегической цели самого верхнего уровня был определен финансовый поток за год.

Затем эта цель распалась на две подцели: поступления и выплаты денежных средств. После этого каждая из этих позиций стала разбиваться по статьям поступления и выплат. В итоге получилось достаточно простое и понятное дерево целей организации (см. Рис. 7).

Рис. 7. Пример дерева целей компании, первый раз разрабатывающей стратегический план и испытывающей кризисную ситуацию с дефицитом финансовых ресурсов

Конечно же, оно не охватывало всех аспектов деятельности, но на тот момент времени это было гораздо лучше, чем полное отсутствие целевых ориентиров.

Понятно, что на самом деле финансовый поток должен планироваться на основе финансового результата, то есть статей доходов и расходов компании, а также на основе планового изменения активов и пассивов компании.

То есть должно учитываться изменение дебиторской и кредиторской задолженности, остатков сырья и материалов, готовой продукции, незавершенного производства и т.д.

Но на тот момент компания, по сути, находилась в кризисной ситуации, и не было времени на построение точной финансово-экономической модели предприятия, включающей в себя все три финансовых бюджета: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Следует отметить, что не редко именно кризисы заставляют компании больше внимания уделять развитию системы управления и повышению эффективности работы (см. книгу «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании»).

Взаимосвязь целей и стратегии компании

Необходимо обратить внимание на такой важный момент как четкая взаимосвязь между целями организации и стратегией достижения целей. И еще очень важно сделать так, чтобы цели предприятия и стратегия были четко зафиксированы на бумаге и доведены до всех топ-менеджеров.

На практике при разработке стратегического плана можно немного изменить последовательность действий. А именно, сначала разработать первую версию стратегии компании, то есть определить основные направления движения, а затем сформулировать цели организации – определить точные количественные параметры границ движения по выбранным направлениям.

А затем нужно опять вернуться к стратегии и привести в полное соответствии цели и стратегию компании. Такой подход вполне оправдан, т.к. он в итоге дает нужный результат и при этом психологически легче воспринимается.

Поэтому довольно часто компании его применяют. Но при этом очень важно пройтись по циклу цели?стратегия хотя бы два раза, иначе может получиться несогласованный стратегический план.

Например, когда в одной компании, работающей в пищевой отрасли, разрабатывали стратегической план, то решили пойти сначала от стратегии, а потом разработать цели организации и согласовать их со стратегией.

Компания первый раз разрабатывала стратегический план, поэтому опыта подобной работы еще не было. В результате по некоторым позициям получилось так, что цели не были согласованны со стратегией.

Одним из самых важных стратегических показателей компании была прибыль. Но при этом по некоторым позициям стратегия была направлена на достижение других показателей.

Ситуация усложнялась еще и тем, что стратегический план не был зафиксирован на бумаге, поэтому контроль исполнения стратегического плана значительно усложнялся. К примеру, генеральный директор стал разбираться почему прибыль компании не растет желаемыми темпами, но при этом рост продаж в натуральных показателях значительно обгоняет рост прибыли.

В дирекции по маркетингу и продажам утверждали, что при разработке стратегического плана была установка, согласно которой продукция компании должна была присутствовать даже в самом отдаленном уголке региона, в котором работала компания.

Естественно, что это приводило, во-первых, к большим транспортным затратам, а, во-вторых, к небольшой марже, т.к. в деревнях и селах приобретали в основном самую дешевую продукцию.

Безусловно, в результате реализации такой стратегии прибыль снижалась, хотя при этом показатель охвата рынка увеличивался.

При разработке стратегического плана компании на следующий год уже были учтены предыдущие ошибки, и все основные моменты были зафиксированы на бумаге, согласованы со всеми топ-менеджерами и утверждены генеральным директором.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Ближайший семинар по стратегическому управлению состоится 19-20 декабря 2019 г.

Итак, цели организации являются одним из важнейших элементов стратегического плана и вообще системы управления компании. Для эффективного управления предприятием важно не только научиться разрабатывать цели, но и обеспечить условия, необходимые для их успешного достижения.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.



Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу [email protected] Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.



rik-company.ru

пример составления. Дерево целей организации на примере компании Apple :: BusinessMan.ru

Успешность организации во многом зависит от грамотного планирования. Максимальная прибыль и высокая рентабельность в перспективе — это всегда генеральная цель. Какова роль дерева целей в планировании?

Что такое objective tree

Управленческие цели представлены в большом количестве и разнообразии, поэтому каждое предприятие нуждается в комплексном, системном подходе к выбору их состава. Процесс постановки целей именуется целеполаганием.

Дерево целей организации (the objective tree) – это:

  • структурированный перечень, схема организационных целей;
  • иерархия разноуровневых целей;
  • модель, которая позволяет упорядочить и объединить цели в единый комплекс.

Продуктом применения данного метода стратегического планирования должна стать логичная и простая схема управления предприятием. Дерево целей дает возможность обосновать генеральную цель и делает подцели более достижимыми.

Система целей определяется организационной структурой. Огромная структура, большое число отделов и рабочих линий потребуют разработки сложного «ветвистого» дерева со многими декомпозиционными уровнями.

Вершина

Дерево заполняется «сверху вниз», от центральных целей к второстепенным задачам. В «вершине» («корне») располагается генеральная цель, достижение которой – непростая задача. Значит, предстоит разложить ее на меньшие элементы, «цели-ветви», то есть провести декомпозицию. Так возникает план движения к главной цели.

Все последующие уровни формируются так, чтобы способствовать достижению предыдущего.

Направления целей
Цель Содержание
Экономическая Максимизация прибыли от продаж продуктов или услуг в необходимом качестве и объеме
Научно-техническая Поддержание продуктов и услуг на заданном научно-техническом уровне, НИОКР, повышение производительности труда за счет внедрения ноу-хау
Производственная Выполнение плана по выпуску продукции. Поддержание ритмичности и качества производства
Социальная Совершенствование, развитие и пополнение кадрового ресурса

Ветви и листья

Ветви – подцели, простирающиеся от вершины, снова подвергаются разложению. «Побеги на ветвях» представляют собой следующий уровень целей. Процесс повторяется на каждом уровне до упрощения целей. Простота – это достижимость, понятность и логичность.

Все «ветви» описывают результат, который выражает конкретный показатель. Цели одной параллели не зависят друг от друга.

Дерево целей предприятия создается на основе 3 важных элементов любой цели.

1. Выражение цели 2. Масштабность 3. Срок (время работы)
Как выглядит результат? Что предстоит выполнить? К какому объему стремиться? К какому сроку надо достичь планируемой цели?

«Листья» — это конкретные мероприятия для достижения цели. Характеристики и показатели, указанные на «листьях», способствуют выбору лучшего варианта:

  • срок выполнения;
  • вероятность достижения цели к запланированному сроку;
  • стоимостные показатели;
  • объем расходуемых ресурсов.

Элементы дерева в одной группе связываются между собой через логическое «И» (обозначается «∧»). Альтернативные группы взаимодействуют через «ИЛИ» («∨»).

Дерево целей организации. Пример

Рассмотрим простую схему целей для максимизации прибыли при росте результатов и снижении затрат.

Для приближения к генеральной цели (высокая рентабельность и максимум прибыли) предстоит проработать три направления. Внести полученные варианты в дерево целей организации. Пример представлен в форме таблицы.

1. Высокая результативность 2. Снижение издержек 3. Развитие компании
Достижение каждого пункта зависит от решения задач
1.1. Увеличить объемы реализации продукта

1.2. Наращивать выпуск продуктов с высокой рентабельностью

1.3. Оптимизировать ассортимент

1.4. Повысить долю продуктов высокого качества

2.1. Повысить эффективность использования ресурсов 3.1. Увеличить объем и результативность капитальных вложений

3.2. Повысить удельный вес для инвестиций в инновации

Стратегия и цели Apple

Почему стратегия Apple является выигрышной?

Сфера деятельности компании – информация и радикально новые продукты для работы с ней. В приоритете процесс создания контента и его потребление.

Например, Apple обратила внимание на культурные аспекты. Была улучшена модель потребления музыки. С iPod слушать музыку на цифровых носителях и находить в Интернете стало удобнее.

Линейка iPod, iPhone и iPad исправляет минусы, совершенствует основные способы для создания и использования информации. Данная модель, применяемая для ноутбуков, настольных компьютеров, телевидения, позволит «яблочной» корпорации и дальше наращивать доход.

Итогом десятилетия стали три универсальных изобретения и бизнес-платформы. Они являются не самоцелью, а средством, позволяющим достигчь цели: получение доступа к основным способам информационного потребления.

Закономерно, что генеральной стратегией Apple является развитие уже существующей линейки продуктов.

Построение дерева целей организации на примере Apple

Основная цель любого бизнеса — расширение рыночных границ, завоевание бесконечного числа клиентов. Apple не является исключением и ставит в приоритет совершенствование своей линейки в интересах потребителя.

Рассмотрим дерево целей компании для такого продукта, как iPhone, ценность которого отражает девиз «Просто. Удобно. Эстетично». В качестве главной цели дерева определим улучшение iPhone с учетом интересов потенциальных пользователей.

Основными конкурентными и значимыми для потребителя факторами данного рынка являются:

  • стоимость продукта;
  • разнообразие функций и энергоемкая батарея;
  • популярность бренда;
  • технологии для ценителей;
  • дизайн и размер;
  • ассортимент (был упразднен Apple).

Дерево целей поможет ответить на вопрос: «Что делать?». Например, чтобы снизить стоимость, предстоит упростить интерфейс.

Какие отраслевые факторы необходимо создать? Какие свойства улучшить? Это объемы памяти, дизайн, игры и развлечения. На что ориентироваться: на функциональную составляющую или эмоциональную?

Таблица с подцелями iPhone по трем уровням

Дерево целей компании Apple представлено в упрощенном варианте в виде таблицы.

Совершенствование iPhone с учетом интересов потребителей
Цели первого уровня
1. Упразднить ассортимент и популярность бренда 2. Упростить интерфейс 3. Увеличение привлекательности для потребителя 4. Повышение эргономичности
Цели второго уровня
2.1. Упростить технологичность 3.1. Создание нового дизайна 4.1. Особый статус владельца
3.2. Увеличение объема памяти 4.2. Решение «последней мили»
3.3. Усиление развлекательного аспекта 4.3. Уменьшить размер

Для решения «последней мили» были выделены следующие задачи:

  1. Использовать touch screen и добиться отсутствия кнопок.
  2. Создать дополнительные опции.
  3. Увеличить экран.

Следующий шаг – это заполнение «листьев» или мероприятий для достижения подцелей. Для этого обязательно указываются конкретные сроки выполнения задач, необходимый объем, ресурсы, стоимость и значимые количественные показатели.

Последний шаг – изображение целей в форме дерева с разветвлениями.

Дерево задач. Пример

Задачами называются подцели. Они не нуждаются в декомпозиции и увязках «цель-средство». Дерево целей включает в себя цели высшей и низшей ступени.

Задачи являются основой для создания программы по достижению отдельной цели низового уровня. Решение задачи – это совокупность действий.

Дерево целей, как вариант, может содержать следующие задачи.

1. План доходов и расходов социальной сферы 2. Подготовка плана капитальных ремонтов
1.1. Составление сметы затрат 2.1. Создание списка объектов
1.2. Сводная смета 2.3. План материалов и приборов, которые необходимо приобрести
1.3. Расчет нормативов 2.4. Разработка структуры фонда подлежащего ремонту
2.5. Подготовка сметы затрат

Таким образом, упорядочивающим инструментом для создания программы развития фирмы становится дерево целей. Примеры подтверждают принцип его формирования «полноту редукции»: цели «дробятся» на подцели, пока исходная цель не становится ясной и достижимой.

businessman.ru

Что такое дерево целей и задач?

Дерево целей – сложное понятие, оно включает в себя зрительное понимание результата, принцип, при котором главной цели можно достичь с помощью более мелких задач. Метод построения такого дерева уже не один год используется в менеджменте и производстве. Не менее успешно применяется дерево целей для достижения успеха на личном фронте или в коммерции.

Что такое дерево целей?

Идею такого метода впервые предложили американцы Черчмен и Акофф еще в середине прошлого века. Необычайное название прижилось, благодаря аналогии с перевернутым деревом. Дерево целей — это комплекс целей плана, в котором есть главная цель — вершина дерева, и подцели, которые ей подчиняются — ветки. Главная цель — конечный результат. Создавая такую схему лучше ставить многоступенчатые и глобальные задачи, не размениваясь на «покупку шубы». Подцели — это шаги, без соблюдения которых достичь главного невозможно.

Дерево целей — социология

Социологи уверяют: чтобы считать свою жизнь удачной, человек за всю жизнь должен достичь хотя бы нескольких существенных целей. Они должны соответствовать 5 показателям: точность, измеримость, важность, достигаемость, сжатые временные рамки. Цель достигается ради признания, как со стороны других, так и со стороны удовлетворения своих амбиций. Что называют деревом целей в социологии? Комплекс задач, которые достигаются ради социума. Существует несколько видов главных целей:

  1. Духовные. В этом списке может быть вырабатывание пунктуальности, умение помириться с близкими, посещение храмов или духовных школ не менее раза в неделю.
  2. Физические. Посещение фитнес-клубов, переход на правильное питание в течение месяца.
  3. Финансовые. Повышение дохода до определенной планки, досрочное погашение кредитов.
  4. Обеспечивающие удовольствия. Покупка квартиры, машины, турпоездки.

Дерево целей в менеджменте

Дерево целей — метод повышения результативности работы компаний, уже сформировалась особая схема, которую успешно используют многие предприниматели. В схеме главной целью является состояние организации, которая достигает пика финансового благополучия. Поскольку деятельность большого коллектива — разноплановая, необходимо выбирать в действиях дополнительные ориентиры. Самые популярные направления, по которым формулируются цели:

  • прибыльность, которая отражается в показателях;
  • положение на рынке;
  • производительность, которая включает издержки, мощности, объемы продукции;
  • денежные ресурсы, входящие в показатели;
  • возможности компании.

Как построить дерево целей?

Польза схемы очевидна, и первый вопрос: как построить дерево целей? Независимо от того, речь идет о производстве или информационном агентстве, должна быть выкристаллизована главная цель. Формулировка этой фразы, если говорить про дерево целей организации, сводится к увеличению прибыли. Этого можно достигнуть двумя способами, которые вписываем в подцели:

  1. Увеличение доходов.
  2. Снижение расходов.

Далее от подцелей идут «ветки» с конкретными предложениями, как это сделать в определенные сроки, границы назначаются по необходимости: месяц, декада, полгода, год. Непременно должен учитываться вид бизнеса или деятельности, методики с просчитыванием возможных вариантов. Каждое предприятие или организация разрабатывает дерево целей и задач «под себя», со сноской на человеческие ресурсы.

Дерево целей — пример

Поскольку большинство людей использует эту схему для достижения денежного благополучия, попробуем привести подобный пример. Составить дерево целей для такой задачи просто, главное — использовать способ визуализации, представляя, что этой цели уже достигли с помощью конкретных действий. Схема такая:

  1. В самом верху — глобальная цель, это — финансовое благосостояние.
  2. От нее рисуем вниз ветки — второстепенные цели, с помощью чего реально достичь главного. Это может быть пассивный денежный поток или активное вложение капитала.
  3. От подцелей идут другие ветки, где отмечается, каким способом изыскать средства.

Дерево целей человека

Не менее успешно применяется методика «дерево целей» и индивидуально, социологи подчеркивают, что такой метод способствует личностному успеху. Здесь применяется иная схема, больше напоминающая карту желаний, дерево рекомендуется разместить на видном месте. Смотреть на него рекомендуют ежедневно, чтобы не забывать продвигаться в нужном направлении. Схема предусматривает:

  • верхушку, где главная цель — событие в жизни, которого хотелось бы достичь: покупка машины, квартиры, карьера, женитьба.
  • ствол из подцелей — шаги, которые предпринимаются для достижения, количество веток соответствует этапам, чем они сложнее, тем толще ветка. Как только какой-то из них выполнен, ветку можно стереть.

Дерево целей для человека — пример

Чтобы лучше ориентироваться в схеме, рассмотрим конкретный пример. Опираемся снова на стремление к доходам — заработок в интернете. Очень важно, чтобы ветки были не чужеродными, если речь о заработке в сети, не стоит вписывать доходы из других источников. Гибриды тоже не подойдут, иначе схема не будет результативной. Как строится дерево целей для онлайн-прибыли?

  1. Верхушка, главная цель — заработок на сайте контекстной рекламы.
  2. Ветка-подцель — разместить код рекламы.
  3. Зарегистрированная промодерация.
  4. Выгодный трафик.

От трафика можно рисовать другие ветки, которые помогут его организовать. Нередко возникает необходимость создать дерево жизненно важных целей, такие связаны со здоровьем или бедственным положением. Пошаговая схема поможет сконцентрироваться, взвесить все шансы «за» и «против», отыскать дополнительные пути решения проблемы.

 

womanadvice.ru

Дерево целей компании: методика для развития

Чтобы бизнес развивался ему нужна четкая структура. Хорошая организационная структура отвечает на три вопроса: Как распределяются обязанности? Как всё объединяется в единое целое? И кто перед кем отчитывается? 

Без чёткой структуры людям неясно, за что они несут ответственность, кто ими управляет и перед кем они отчитываются за результат. Если вы хотите избежать хаоса в своей компании, то вам нужно знать, как лучше всего организовать свою собственную команду.

 

Самый простой способ — это выстроить дерево целей компании. Построить модель дерева можно самостоятельно, без привлечения бизнес-консультантов. В этой статье мы расскажем, как это сделать.

Дерево целей компании

Дерево целей (the objective tree) — это управленческая методика, которая помогает создавать и упорядочивать цели в жизни и бизнесе. Разработана в 1950-х годах Ч. Черчменом и Р. Акоффом как инструмент для повышения эффективности американских корпораций.

Методика быстро распространилась в деловой среде, поскольку отличается простотой и универсальностью. Она одинаково походит как для крупных предприятий, корпораций и небольших фирм. Её активно применяют и для построения системы жизненных целей. 

Методика «Дерево целей» решает две актуальные бизнес-задачи:

  1. Показывает кратчайший путь к достижению сложных, стратегически важных результатов
  2. Объединяет все возможные цели предприятия в стройную систему.

Суть методики в том, чтобы структурировать и выстроить иерархию целевых установок, от сложных к простым и отобразить её в формате графа – наглядной графической схемы.

Существует несколько определений для дерева целей организации. Его характеризуют как:

  • Иерархическую систему целевых установок организации.
  • Графическую модель стратегического развития компании.
  • Совокупность целей предприятия на долгосрочную перспективу.
  • Комплексную систему разноуровневых задач.

Каждое из определений отражает ключевые характеристики objective tree:

  • Иерархичность: цели высокого порядка определяют цели низкого порядка.
  • Системность: элементы дерева взаимосвязаны.
  • Лаконичность: все компоненты выверены, лишних среди них нет.
  • Индивидуальность: дерево каждой организации индивидуально и неповторимо.
  • Наглядность: дерево всегда представлено в формате графической схемы.
Дерево целей успешно интегрируется в концепцию MBO (Management by Objectives) – управление по целям, когда развитие организации определяют конкретные целевые установки, выраженные в числовых результатах – деньгах, единицах продукции, количестве положительных отзывов и т.д.
Для чего нужно дерево целей

Если у компании есть дерево целей, значит, она скорее достигнет желаемых результатов, с меньшими ресурсами и за более короткий срок.

У каждой организации существует собственный перечень целевых установок. В нём обычно присутствуют такие установки: повышение прибыли, сокращение издержек, увеличение числа клиентов, формирование положительной репутации и т.д. Перечисленные цели часто существуют без привязки к реальной деятельности. Они разрозненны и реализуются стихийно.

Разберем на примере:

Представьте, что в компании появляется цель – поднять продажи. Над её выполнением работает отдел продаж и отдел маркетинга. Производственный отдел к процессу пока не подключается, поскольку конкретных указаний не получил. Опытным путём выясняется, что продажи не увеличить без совершенствования ключевого продукта. Только после этого руководитель ставит новую цель перед производственным отделом – доработать продукт под изменившиеся запросы потребителей. Цель, конечно, будет реализована, но бесценное время потеряно.

Или другой пример:

Молодая компания начинает агрессивное продвижение на рынке – демпингует, активно рекламируется, запускает собственный блог, постоянно работает над продуктом. Добивается успеха. Но сталкивается с проблемой – нехваткой кадров, поскольку не поставлена цель – создать систему по развитию и удержанию персонала. Пока проблема решается, конкуренты отвоёвывают позиции.

Организации нужно дерево целей для того чтобы:

  • В полной мере реализовать Миссию организации.
  • Систематизировать все направления деятельности.
  • Создать или доработать организационную структуру компании.
  • Избежать дублирования задач.
  • Сбалансировать все доступные ресурсы.
  • Видеть в перспективе все слабые места.
  • Оперативно вносить изменения в текущий план действий.

Запомните, что дерево целей — это хорошая основа для будущего роста компании.

Структура дерева целей

Дерево целей – это графическая схема, где все цели – стратегические, тактические и оперативные выстроены по уровням. Как и в обычном дереве, здесь есть ствол, ветви, листья. Только вот дерево целей организации в отличие от деревянистых растений растёт сверху вниз: его ствол вверху, а ветви и листья внизу.

Вот классическая модель дерева:

1. Вершина – стратегическая (генеральная) цель организации, которая сформулирована на основе Миссии. Стратегическая цель объёмна, велика, грандиозна. Её не достичь в несколько шагов. Она требует больших усилий и ресурсов – материальных и временных.

Стратегическая цель мотивирует и вдохновляет. Стратегическая цель одна, в редких случаях их две. Является долгосрочной: ставится на 5-15 лет. Пример стратегических установок:

  • Стать безусловным лидером на российском рынке мясных полуфабрикатов;
  • Стать первыми в производстве алюминия с минимальными издержками и индексом продукции на уровне выше средних показателей Standard and Poor;
  • Создать самый узнаваемый блог для предпринимателей в России с постоянной читательской аудиторией в 10 млн. человек;
  • Повысить чистую прибыль в 10 раз;
  • Создать самую разветвлённую сеть химчисток в регионе/стране.

Стратегическая цель всегда честолюбива и амбициозна. Её реализация связана с лидерством и большими победами.

2. Ветви – тактические цели. Помогают реализовать стратегическую цель. Различают тактические цели первого, второго, третьего уровня.

Тактические цели первого уровня масштабны. Это самые толстые ветви, отходящие сразу от ствола. Их обычно бывает 3-4. Большее число тактических установок первого порядка вносит хаос в систему. Примеры:

  • Ежегодно увеличивать производство алюминия на 15%;
  • Создать новый стандарт качества мясных полуфабрикатов;
  • Увеличить популярность бренда в 2 раза.

Тактические цели второго уровня. Позволяют достичь целевых установок первого порядка. К примеру, чтобы ежегодно увеличивать производство алюминия на 15%, нам придётся:

  • Увеличить добычу металла,
  • Создать разветвлённую сеть приёма металлолома,
  • Переоборудовать производственные мощности,
  • Позаботиться о развитии кадрового потенциала и т.д.

Тактические цели третьего уровня. Позволяют достичь целей второго порядка. Например, для развития кадрового персонала нам необходимо:

  • Создать систему обучения, наставничества внутри организации.
  • Разработать мотивацию сотрудников.

Тактические цели ставятся на 1-3 года.

3. Побеги от ветвей – оперативные цели. Показывают, как реализовать тактические цели предприятия. Их также может быть несколько порядков. Число уровней зависит от сложности тактических целей. Примеры оперативных установок:

  • Создать редполитику для корпоративного блога;
  • Найти новых поставщиков для снижения издержек при закупке сырья.

Это краткосрочные цели: ставятся на 1-6 месяцев.

4. Листья – подцели и задачи. Это конкретные действия, которые нужно выполнить, чтобы реализовать оперативные цели. Примеры задач:

  • Нанять авторов для корпоративного блога,
  • Запустить рекламу в Яндексе и Гугле,
  • Закупить новые плавильные установки и т.д.

Задачи могут ставиться от нескольких часов до 1 месяца. 

Помните, что уровни дерева целей и их количество зависят от специфики организации и масштабности стратегической цели. Для крупной корпорации необходимо проработать 20-30 уровней дерева, а для небольшой фирмы достаточно и 5-6.

Главное, чтобы в дереве целей присутствовала генеральная цель, два уровня тактических установок и два-три уровня оперативных задач.

Как построить дерево целей: базовые правила

При построении модели дерева необходимо соблюдать следующие правила:

  • Строить систему сверху вниз. Разработка дерева всегда начинается с формулирования генеральной цели. На этом принципе базируется вся методика.
  • Применять принцип декомпозиции целей. Декомпозиция – разделение целевых установок на стратегические, тактические и оперативные с соблюдением их порядка. По сути, декомпозиция представляет собой разделение сложных элементов на простые.
  • Соблюдать принцип дедукции. При построении целевых установок участники процесса движутся от общего к частному. Определяют сначала большое, а только потом малое.
  • Проверять независимость целевых установок из разных параллелей. В дереве организации цели, отходящие от одной ветви, не должны зависеть от целей, отходящих от другой ветви.
  • Формулировать цели по методике SMART, которая предписывает, чтобы цели были конкретными, измеримыми, значимыми, достижимыми и ограниченными во времени.
  • Учитывать ресурсы для достижения результатов. При разработке, всегда рассчитывайте ресурсы, которые необходимы для их достижения.
  • Формировать цели к привязке к показателям. Цели и задачи всегда описывают конкретный результат, который должен выражаться в конкретных показателях – деньгах, единицах, процентах, конечном продукте и т.д.
  • Соблюдать иерархичность: цели первого порядка всегда должны располагаться выше целевых установок второго порядка и т.д.
Как выбрать стратегическую цель организации

Дерево стратегических целей предприятия – фундамент для эффективного планирования и осознанной деятельности сотрудников и менеджмента.

Воспользоваться готовой моделью дерева нельзя: система целевых установок уникальна для каждой организации зависит от её специализации, величины, организационной структуры и других параметров. Разработать дерево целей возможно на любом этапе существования организации.

При создании целевой модели предприятия основные затруднения вызывает формулировка стратегической цели.

Стратегическая цель – это ствол вашего дерева, который основывается на Миссии и Видении. Миссия и Видение организации – это корни нашего дерева, которые питают ствол, ветви и листья. Миссия объясняет смысл существования предприятия, показывает пользу, которую оно приносит миру, и рассказывает об его принципиальных отличиях от других организаций.

Принято считать, что Миссия – это прерогатива корпораций и крупного бизнеса. Это не так. Можно сформулировать Миссию для любой организации вне зависимости от её масштаба. Например, Миссия сети цветочных магазинов в Казани может звучать так: дарить радость и удовольствие казанцам посредством авторских букетов и свежих цветов редких сортов.

Видение организации – это то, как представляет себя компания через 5-10-15 лет. Видение сети цветочных магазинов из предыдущего примера может быть таким: самая крупная цветочная компания города Казани с филиалами в каждом районе города и собственными теплицами по выращиванию редких сортов цветов.

Стратегическая цель всегда основывается на Миссии и Видении. Эти три элемента – Миссия, Видение и стратегическая цель, должны на 100% соответствовать друг другу. Возвращаясь вновь к последнему примеру, можем сформулировать стратегическую цель сети цветочных магазинов на пять лет: Стали компанией № 1 города Казани по продаже цветов, заняв не менее 35% регионального рынка.

С этой цели и начнётся разработка дерева целей предприятия. Пример с цветочной компанией может стать основой для разработки вашей стратегической цели.

Предлагаем для этого такой алгоритм:

  1. Разработать Миссию и Видение, если их ещё нет.
  2. Зафиксировать Миссию и Видение, визуализировать их – придумать яркий зрительный образ.
  3. Проанализировать внешнюю среду компании: какую позицию она занимает на рынке профильных товаров или услуг, какова рыночная конъюнктура, насколько благоприятны условия для развития и т.д.
  4. Проанализировать внутреннюю среду организации: материальные и нематериальные активы, кадровый ресурс, организационную структуру и т.д.
  5. Определить ключевые преимущества на основе проведённого анализа. Сформулировать их как ресурсы для достижения целевых установок.
  6. На основе сформированного перечня ресурсов определить максимальную границу возможностей организации. Например, мы работаем в новом сегменте рынка, который активно развивается. Конкуренция велика. При нынешнем уровне ресурсов мы сможем отвоевать 5-8%. Если будем развивать продуктовую линейку и дополнительные услуги, то увеличим максимальный рост до 20%. Очевидно, что надо выбирать второй вариант, поскольку он даёт максимальные возможности для роста.
  7. Сформулировать стратегическую цель на основе Миссии, Видения и проведённых исследований.
Как сформировать основную структуру дерева целей

Когда стратегическая цель организации поставлена, можно приступать к формированию иерархии тактических и оперативных целей.

Вот как проще и удобнее это делать:

  • Создать рабочую группу для формирования дерева целей. Помимо руководителя предприятия, рекомендуется в неё включить руководителей ключевых направлений, а также технического работника для ведения протоколов и других рабочих документов.
  • Определить тактические цели первого и второго уровня. Лучший формат для обсуждения – мозговой штурм. Проходит он так: в течение 1-1,5 часов участники рабочей группы предлагают возможные варианты тактических целей, которые необходимы для реализации стратегической цели. Секретарь фиксирует все предложения. Родственные варианты объединяются в группы.
  • Сформулировать тактические цели первого уровня на основе результатов мозгового штурма. Зафиксировать их в отдельном документе.
  • Рассортировать тактические цели первого порядка по направлениям деятельности или по содержанию на экономические, производственные, научные, социальные и т.д.
  • Определить тактические цели второго и третьего уровня в формате мозгового штурма по направлениям работы.
  • Определить оперативные и тактические цели при участии сотрудников отделов. Если тактические цели вырабатываются рабочей группой, то оперативные цели и подцели формируются вместе с ключевыми сотрудниками по направлениям работы компании.
  • Обобщить результаты работ в едином документе. Выделить цели по уровням.
  • Составить граф – графическую схему целевых установок в виде дерева. Этот этап очень важен. Его нельзя пропускать!

Для фиксации дерева целей компании вы можете использовать платформу WorkTek. Платформа позволяет не просто видеть цели, но и отслеживать прогресс по ним в режиме реального времени.

 
Дерево целей в платформе WorkTek
Заключение

Дерево целей – хороший управленческий инструмент. Организация, которая стремится к лидерству, обязательно возьмёт его на вооружение. Оно показывает точки роста компании и направления для интенсивного развития. Оно служит основой для создания долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов.

Составить дерево целей можно собственными силами. Для этого необходимо определить Миссию и Видение организации, сформулировать генеральную цель. Определение тактических и оперативных целей завершает разработку дерева целей.

P. S. Ставьте цели и достигайте их!

worktek.ru

Дерево целей на примере организации — Superfb

Андрей Гершун

Elitarium.ru

 

Сбалансированная система показателей улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Она связывает имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех. Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих: финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста.

Сбалансированная система показателей — это механизм превращения стратегии компании в последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей, причем на всех уровнях управления компанией. Она улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Сбалансированная система показателей выдвигает на первый план более важные и интегрированные наборы показателей, связывающие имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех.

Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста. С помощью данных составляющих сбалансированной системы показателей менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

  • Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (Финансовая составляющая.)
  • Какой компания представляется своим покупателям? (Клиентская составляющая.)
  • Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (Составляющая бизнес-процессов.)
  • Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (Составляющая обучения и развития.)

Примеры стратегических целей

Рассмотрим примеры стратегических целей в рамках четырех основных составляющих сбалансированной системы показателей: финансы, клиенты, процессы и развитие.

Финансы — одна из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей.В общем случае она охватывает стратегии роста и результативности. В некоммерческих организациях эту высокоуровневую составляющую часто заменяют составляющей миссии. В любом случае во всех организациях она показывает, как компания предполагает приносить пользу своим учредителям (т. е. повышать рыночную стоимость предприятия) — будь то акционеры, руководство или клиенты. Примерами таких целей могут служить:

  • рост прибыли;
  • увеличение чистого денежного потока;
  • повышение рентабельности продукции;
  • минимизация себестоимости продукции;
  • достижение лидерства в отрасли по объему продаж в расчете на одного сотрудника;
  • повышение рентабельности собственного капитала.

Как правило, финансовые цели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями клиентов, внутренних процессов и роста организации. Для того чтобы определить стратегические цели компании в финансовой составляющей, следует ответить на следующие вопросы:

  • Каковы наши финансовые цели по отношению к предложенному видению?
  • Каковы стратегические намерения владельцев компании?
  • Какую роль играет компания для акционеров?
  • Что акционеры/владельцы собираются делать с компанией в будущем?
  • Что можно сделать, для того чтобы повысить объем доходов компании?

  • Какие новые продукты можно создать, чтобы увеличить доходы?
  • Как предоставить клиентам дополнительную стоимость по существующим продуктам/клиентам?
  • Можно ли создать новые продукты?
  • Можно ли найти новое применение продуктов?
  • Можно ли найти новых клиентов и рынки?
  • Можно ли установить новые связи?
  • Можно ли создать новые комбинации продуктов и услуг, имеющие ценность для клиентов?
  • Можно ли создать новую ценовую политику?
  • Как можно повысить эффективность деятельности компании?
  • Как можно оптимизировать структуру затрат?
  • Можно ли улучшить производительность в повышении доходов?
  • Можно ли снизить себестоимость продукции?
  • Можно ли улучшить комбинацию каналов сбыта?
  • Можно ли сократить операционные расходы?
  • Как можно повысить эффективность (отдачу) от использования активов?
  • Можно ли сократить цикл «деньги—деньги»?

Второй уровень — клиентская составляющая. Она показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиентов, т. е. отражает конкурентное предложение компании. Данная составляющая критически важна для общей стратегии организации, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых она ориентируется. Примерами могут служить такие цели:

  • повысить степень удовлетворения клиентов;
  • минимизировать число упущенных клиентов;
  • увеличить прибыльность операций с клиентами;
  • расширить базу клиентов;
  • быть признанным лидером на рынке по новым видам продукции;
  • достигнуть определенной доли рынка в целевых сегментах.

В рамках проработки клиентской составляющей необходимо определить ключевые сегменты рынка, где компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. В набор соответствующих показателей обязательно включаются показатели, определяющие ценность компании для клиентов (все то, что обеспечивает лояльность клиентов). Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента, или покупателя, является весьма непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей клиента. Так, например, ценность для клиента может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ, и соответственно показателями, характеризующими достижение данных целей, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.

В определении стратегических целей клиентской составляющей может помочь интервьюирование руководителей высшего и среднего звена по такому опросному листу:

  • В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых параметров?
  • Как можно увеличить долю рынка?
  • Как удержать старых клиентов?
  • Как приобрести новых клиентов?
  • Можно ли удовлетворить потребителя?
  • Прибыльность операций с клиентами.

  • Какие из перечисленных ниже факторов будут играть существенную роль для клиентов компании: свойства продуктов/услуг: цена, качество, время выполнения или доставки; функциональность; отношения с клиентами: услуги, близость отношений; имидж, брэнд?
  • Какую стратегию лучше избрать в работе с клиентами: лидерство по продукту, улучшение отношений с клиентами, эффективное исполнение?
  • Чем будут отличаться ваши продукты/услуги от конкурентов?

Третий уровень — составляющая внутренних бизнес-процессов. Показатели этого уровня в значительной степени определяются клиентским направлением. Этот ракурс определяет ключевые внутренние процессы, в которых организация должна превзойти своих соперников, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном предложении. Проекцию внутренних процессов не стоит жестко привязывать к существующим в компании структурным единицам (например, отделу маркетинга, финансовому департаменту или отделу дистрибуции), скорее она должна указывать на то, как организовать взаимодействие различных подразделений, чтобы реализовать стратегию. Примеры таких целей:

  • минимизировать время цикла производства продукции;
  • минимизировать уровень запасов;
  • снизить число перенастроек оборудования;
  • обеспечить высокое качество во всем;
  • минимизировать возвраты продукции;
  • уменьшить время разработки новой продукции.

Составляющая внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные операции, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Ее показатели характеризуют процессы, вносящие основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей.

Для того чтобы определить стратегические цели компании в составляющей бизнес-процессов, можно задать следующие вопросы:


  • В каких внутренних процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить своих клиентов?
  • Как можно использовать синергизм подразделений?
  • Какие из перечисленных процессов являются наиболее значимыми для компании: знание клиентов (улучшение процесса управления взаимоотношений с клиентами; эффективность выполнения операций и логистики; лидерство по продукту, скорость вывода новых продуктов на рынок, новизна продуктов?

В основании общей стратегии лежит составляющая развития, обучения и роста. Эта проекция определяет основные элементы корпоративной культуры, технологии и навыков, которые весьма важны для организации, для оптимального исполнения целевого состояния внутренних процессов, а значит, и стратегии. Пример таких целей:

  • сформировать высококвалифицированные кадры;
  • минимизировать текучесть кадров.

Перспектива развития определяет инфраструктуру, которую организация должна построить, чтобы обеспечить свои рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание вряд ли возможно только с помощью технологий, используемых в текущий момент. Рост и развитие организации определяются тремя основными факторами: человеческими ресурсами, информационными системами и организационными процедурами. Для обеспечения своего долгосрочного присутствия на рынке бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.

Другими показателями составляющей обучения и роста могут быть:

  • удовлетворенность сотрудников;
  • удержание персонала;
  • умения и квалификация работников;
  • возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений;
  • выдвижение инициатив;
  • эффективность работы информационной системы.

При выборе стратегических целей данной составляющей стараются охватить следующие вопросы:

  • Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах?
  • Какие стратегические компетенции следует развить в компании?
  • Какие стратегические технологии вы собираетесь создавать?
  • Как создать климат в коллективе, который будет способствовать стратегическим изменениям в компании?
  • Как добиться удовлетворенности сотрудников?
  • Как сохранить свой персонал?
  • Как можно повысить производительность труда?
  • Какие навыки мы должны развивать, чтобы достичь своих стратегических целей?

  • Как улучшить обмен и управление знаниями?
  • Какие изменения в инфраструктуре помогут в реализации стратегических задач?
  • Какие новые приложения и системы необходимо разработать и внедрить для достижения стратегических целей?
  • Как добиться понимания стратегии всеми сотрудниками?
  • Как изменить организацию таким образом, чтобы она развивалась в соответствии со стратегическими целями?
  • Как усилить мотивацию сотрудников?

Общее понятие термина

Объяснить данное понятие может практически каждый. Цель — это желаемый результат, добиться которого планирует организация в процессе своей деятельности. Стремиться к его достижению должно каждое предприятие, которое хочет быть успешным в бизнесе. Поставленная цель служит не только ориентиром для активности организации, но также используется для установления ее стандартов и оценки эффективности работы.

Часто постановка задач для достижения намеченного основана на предположениях о возможном будущем развитии, поэтому реальность их выполнения и адекватность основываются на точности гипотез.

Цели имеют свой срок выполнения. Чем он больше, тем выше неопределенность возможного будущего. Соответственно, цели с большим заданным сроком ставятся в более общей форме.

Самая общая формулировка, которая оправдывает появление и работу организации называется миссией.

Что такое стратегия

В успешно развивающихся компаниях большое внимание уделяется стратегии. Это генеральный план по реализации тех или иных задач, определяющих их важность для организации.

Другими словами стратегия — это цепочка целей, приводящая к определенному запланированному исходу событий.

Что такое миссия

Этот термин используется в различных сферах – в медицинской, религиозной и других. Миссия организации — это философское обоснование деятельности компании, ее идеологическая составляющая, идеал, к которому компания должна стремиться в процессе своего существования.

Основные составляющие миссии организации:

  • Ориентированность на покупателя.
  • Правдивость. Миссия должна быть честно заявленной, не иметь никаких двусмысленных толкований, а также соответствовать реальному положению вещей.
  • Уникальность. В миссии должно быть нечто такое, что делает вашу компанию уникальной, отличает ее от конкурентов.

Если миссия задает общий ориентир для всей деятельности организации, то цель более универсальна и конкретна.

Принципы формулирования

При формулировке цели важно соблюдать следующие принципы:

  • Конкретность. Нужно сформулировать цели максимально четко и определенно, чтобы каждый понимал, о чем идет речь.
  • Измеримость. Это возможность количественно определить, достигнут ли результат. делается это путем его сопоставления с заявленной ранее целью. Измерять ее можно по таким критериям, как число положительных отзывов, соотношение, частота происходящего, время, средние показатели и так далее.
  • Достижимость. Цель должна соответствовать возможностям, которыми в данный момент располагает компания.
  • Значимость. Цель не должна противоречить миссии, а также другим стремлениям организации.

Принципы управления организацией

В основу управления положены следующие принципы:

  • Разработка целей до уровня каждого отдельного сотрудника. При этом планы сотрудников и организации не должны противоречить один другому.
  • Синхронизация и корректировка целей сотрудников на промежуточных этапах оценки.
  • Взаимодействие руководителя и сотрудника при формулировке целей, их согласование.
  • Проведение регулярной оценки достижений и обратной связи от сотрудника.

Способы формирования целей в организации

Планирование в любой компании может быть централизованным и децентрализованным.

  • Децентрализованное планирование — это постановка целей каждой структурной единицей компании в отдельности.
  • Централизованное планирование деятельности в организации предполагает наличие центрального органа или материнской компании, которая директивно ставит цели для подчиненных ей компаний. Все ресурсы, направленные на решение поставленных задач, также распределяются централизованно.

Виды целей

Их условно можно разделить на стратегические и тактические.

  • Стратегические — это те, достижение которых выведет организацию на новый финансовый или структурный уровень. Классическими примерами стратегических целей являются: инновации и планирование действий, захват определенной доли рынка. Однако у каждой организации стратегия своя.
  • Тактические — это те, которые отражают определенные этапы достижения стратегических. Они бывают оперативными (цели за определенный период времени, квартал, год и так далее).

Также все цели можно поделить на простые и сложные. Простые выполняются в одно действие. Сложные подразумевают целый комплекс мероприятий для их выполнения. В зависимости от сложности и направленности задач, выстраивается иерархия целей.

Также они бывают краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Это зависит от заявленного срока выполнения.

  • Краткосрочные — это те цели, которые выполняются в срок до одного года. Для них необходима максимальная конкретность и четкость формулировки.
  • Среднесрочные — это цели, на реализацию которых запланировано от года до пяти лет.
  • Долгосрочные — для их реализации которых требуется свыше пяти лет.

Также они могут быть:

  • Операционными — выполняемыми регулярно в течение долгого времени.
  • Проектными — выполняемыми разово.

Для того, чтобы правильно выстроить структуру и иерархию целей, в зависимости от их срочности и значимости для компании, часто используют метод дерева целей. Такой подход является одним из самых эффективных инструментов для планирования задач.

Что такое дерево целей

Этот термин появился не так давно, поэтому еще не все знакомы с его сутью. Дерево целей организации — это иерархическая структура всех целей организации, отображенная в виде диаграммы или таблицы.

Для реализации стратегических планов компании могут быть использованы как операционные, так и проектные цели разного уровня.

Метод дерева целей предполагает такое разделение стратегических задач организации на более простые, чтобы нижестоящая задача, будучи реализованной, становилась инструментом для реализации вышестоящей. При этом каждую важную задачу разбивают на несколько более простых, чтобы добиться максимального упрощения структуры.

Как построить дерево целей

Рассмотрим подробнее алгоритм формирования дерева целей организации.

  • Сначала определяется главная стратегическая задача организации. Она формулируется в одном или двух предложениях и должна объяснять, что должно получиться в конечном итоге.
  • Затем проводится декомпозиция цели — ее разделение на более простые задачи, реализация которых совокупно приведет к ее достижению. Этот процесс должен соответствовать следующим требованиям:

-деление должно быть полным, нельзя упускать ни одну составляющую;

-деление должно быть исключающим. Ни одна простая задача не может содержать в себе другую;

-деление должно иметь общее основание для всех простых задач.

-деление должно быть равномерным. Каждый уровень нужно составлять из одинаковых по масштабу и значимости задач.

  • Формируются ограничения, применимые для каждой конкретной организации.
  • Анализ вариантов каждой поставленной задачи. Любую из них можно выполнить разными способами. Анализируются все возможные варианты реализации и выбираются самые оптимальные.
  • Далее конструируются задачи и функции для сотрудников и подразделений.

Схема дерева целей

Как известно, информация всегда лучше воспринимается визуально. Поэтому дерево целей организации изображается в форме таблицы или многоуровневой схемы, где верхний уровень — это основная цель организации.

Следующим подуровнем будет те цели, реализация которых приведет к достижению основной.

Далее размещаются цели, которые приведут к реализации таковых на более высоком уровне. Каждая из них подвержена декомпозиции до тех пор, пока это имеет логический смысл. Количество уровней дерева целей зависит от сложности и размера организации.

Чем больше предприятие, чем сложней его структура, тем больше будет уровней декомпозиции в дереве. Таким образом, иерархия целей организации прямо связана с ее структурой и особенностями.

Для наглядности следует изображать всю схему на одном листе.

При ознакомлении со схемой должно быть ясно, как достичь любой из представленных целей, как главных, так и простых.

Ясность понимания способов достижения поставленных задач есть критерий для оценки дерева с точки зрения его пригодности для дальнейшей работы.

Функции дерева целей

Развернутая, визуально отображенная схема всех целей необходима не только крупным компаниям, в которых много отделов, сотрудников и задач.

Дерево целей организации упорядочивает любую деятельность, служит ориентиром во всех возможных выборах, заставляет держать в голове все необходимые элементы ведения бизнеса.

Дерево целей на примере гостиницы

Миссия данного учреждения — обеспечить качественное проживание гостей города в атмосфере уюта, комфорта и непринужденности.

Все отели стремятся получить максимальную прибыль.

Дерево целей небольшой гостиницы можно построить следующим образом:

Уровень цели Описание

Главная цель

Получение максимально возможной прибыли
Основные цели Повышение качества услуг Расширение спектра возможных услуг Внедрение рекламы и маркетинга

Подцели первого уровня

Улучшение качества производственного процесса Совершенствование взаимодействия с персоналом Услуги проведения конференций и банкетов Предоставление услуг общественного питания Реклама и привлечение новых клиентов Повышение лояльности клиентов
Подцели второго уровня Приобретение нового оборудования для более эффективной уборки номеров Создание CRM — системы для ускоренного бронирования и обслуживания Обучение персонала Новая система мотивации персонала Выделение и ремонт комнаты для переговоров Создание конференц-зала Кафе или ресторан на территории гостиницы Реклама в интернете Рассылка коммерческих предложений для командировок сотрудников организациям Клубные карты постоянным клиентам с бонусами и скидками

При этом к каждой цели второго уровня делается список задач и ресурсов для их реализации.

Например, для выделения комнаты для переговоров и ремонта в ней создается такой список задач:

Условие — в помещении гостиницы должна быть свободная комната либо возможность освободить и переоборудовать один из номеров. При этом такая инновация должна быть финансово целесообразной. Поэтому задачами будет:

  1. Провести расчет возможной прибыли от наличия переговорной комнаты.
  2. Рассчитать стоимость ремонта.
  3. Договориться с ремонтной бригадой и выставить необходимые сроки.
  4. Организовать проведение переговоров для клиентов.

Цель ресторан или кафе на территории гостиницы менее конкретна, ее при дальнейшем рассмотрении стоит разбить еще на несколько уровней. Почему мы этого не сделали?

Дело в том, что открытие пищеблока — это очень сложная задача. Она связанна практически с открытием еще одного бизнеса. Поэтому сначала пишутся все возможные пути реализации этой цели. Как правило, она имеет две альтернативы:

  • Приглашение к сотрудничеству партнера-ресторатора.
  • Открытие ресторана силами учредителей гостиницы.

Опираясь на соотношения выгод и рисков, выбирается какой-то один путь. Отталкиваясь от него, составляется новое дерево целей по открытию ресторана на территории гостиницы.


superfb.site

Управление по целям или как построить дерево целей

Очень часто в компаниях можно увидеть стратегию в виде увесистого документа, содержащего множество разнородной информации, при этом ответственность за достижение стратегии возложена только на генерального директора. Я рассмотрю, как формализовать и оцифровать стратегию, создав дерево целей, назначить ответственных за достижение целей сотрудников, определить показатели для оценки прогресса в достижении целей, а также определить программу проектов, которая и обеспечит выполнение стратегии.

История подхода управления по целям

Технология управления по целям имеет серьёзных основоположников и долгую историю развития. Концепция управления по целям (Management by objectives — МВО) была введена в деловую практику еще в 1954 году Питером Друкером. В основу управления по целям положены формализованные цели компании, цели сотрудников компании, а также регулярные процедуры оценки прогресса в достижении целей.

По технологии Питера Друкера управление по целям строится в соответствии с пятью базовыми принципами. Первый принцип подразумевает разработку целей до уровня каждого сотрудника, при этом, цели сотрудника должны напрямую вытекать из целей организации. Второй принцип гласит, что при разработке целей используется детализация целей «сверху-вниз» от уровня стратегии к уровню сотрудников, а также агрегация целей «снизу-вверх» для связывания целей сотрудников с целями компании. Третий принцип предусматривает взаимодействие руководителя и сотрудника при формулировке целей, а не простое доведение поставленных целей до сотрудника без возможности их обсуждения и корректировки. Четвёртый принцип требует проводить регулярную оценку прогресса в достижении целей и анализировать обратную связь от сотрудников. Ну и пятый подразумевает использование принципа SMART при формализации целей.

Дерево целей — построение

Итак, что же такое цель? Цель — это желаемое состояние компании на стратегическом горизонте планирования, который может варьироваться от одного до десяти лет в зависимости от отрасли и размера компании. Фактически миссия компании и видение владельца является основой для построения дерева целей, которое детализируется «сверху-вниз» от миссии по принципу «что это значит?».

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой инструмент структуризации, используемый для определения и формализации целевого состояния компании и создания программы ее развития.

Дерево целей — это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей организации, в которой выделены основная цель (миссия), а также подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней детализации.

При построении дерева целей на практике нужно учитывать, что цель будет достигнута, когда будут достигнуты все ее подцели, таким образом обеспечивается полнота целеполагания и связанность целей между уровнями.

По технологии дерево целей формируется «сверху-вниз» уровень за уровнем, до тех пор, пока не появится возможность «оцифровать» цель показателями, а также назначить ответственного сотрудника за ее достижение. На практике дерево целей часто ограничено двумя-тремя уровнями детализации, ведь при формализации целей главное вовремя остановиться, чтобы не уйти в излишнюю детализацию.

В этом и заключается отличие от «классического» подхода Питера Друкера, который подразумевает доведение цели до каждого сотрудника. В проектах бывает непросто «дотащить» цели до уровня руководителей ключевых подразделений, а не то, что до каждого рядового сотрудника.

Поэтому детализация дерева целей прекращается, после того, как за цель назначен ответственный, цель стала измерима с помощью показателя, а также сформированы проекты, направленные на достижение данной цели.

Дерево целей — группировка

При построении дерева целей, необходимо изначально соблюдать некоторый порядок структуризации или группировки целей для обеспечения полноты и непротиворечивости создаваемого дерева целей. Можно использовать несколько вариантов группировки, кто-то группирует цели по циклу PDCA, кто-то группирует по бизнес-процессам, однако на основе проектного опыта можно с уверенностью сказать, что наиболее удобными являются следующие два варианта.

Первый вариант подразумевает группировку целей по перспективам системы сбалансированных показателей — BSC (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) и чаще всего применим для коммерческих компаний. Второй вариант чаще используется в государственных структурах и крупных холдингах и подразумевает группировку целей в дерево в соответствии с организационной структурой, например, по заместителям генерального директора, что облегчает последующее согласование дерева целей в организации.

Определение правил группировки целей позволяет навести «порядок» при создании дерева целей, а также проверить полноту целеполагания. В качестве примера при использовании группировки по перспективам BSC, можно обнаружить «пробелы» в части ориентации на клиента, развития внутренних бизнес-процессов или в обучении и развитии персонала. По факту можно увидеть, что российский бизнес иногда руководствуется анекдотом – «Что бы корова меньше ела и больше давала молока, ее нужно меньше кормить и больше доить».

Для верификации построенного дерева целей на полноту, можно дополнительно провести SWOT-анализ компании, что позволяет определить те цели, которые могли быть пропущены при целеполагании, однако на практике это делается не всегда.

Всегда ли возможен SMART

Если говорить о правилах формализации целей, то с одной стороны, технология SMART была создана именно для этого, однако на практике не всегда удается придерживаться ее на все 100 процентов. Не сразу удается добиться измеримости целей, например, на верхних «этажах» дерева целей, для их измерения может потребоваться множество показателей, а при первичной формулировке цели определить перечень показателей сразу бывает просто невозможно.

Если обратиться к примерам, то цель «Увеличивать объем продаж на 20 % ежегодно», часто вполне достаточна для дальнейшего обсуждения и детализации, тогда как цель, сформулированная с применением SMART может выглядеть следующим образом «Коммерческому директору увеличивать объем продаж на 20% ежегодно, за счет выхода на рынок Китая, с новыми продуктами в области online обучения».

Общность формулировок в дереве целей будет восполнена позже, при детализации целей и когда будет строиться модель окружения цели, в которой будут определены: показатели и их фактические и плановые значения; алгоритмы расчета показателей и источники сбора информации, ответственные за достижения целей сотрудники; проекты, направленные на достижение целей.

Для оценки прогресса в достижении поставленной цели используются показатели, и именно они показывают, на сколько мы сдвинулись в выполнении стратегии, и кому из менеджеров можно заплатить за это премию, а кому нет. Большое количество показателей для измерения степени достижения целей часто приводит к необходимости серьёзной доработки системы управленческого учета и серьёзных трудозатрат для сбора данных, и именно поэтому к каждой цели привязывается максимум 2-3 показателя, которые выбираются по принципу Парето с учетом возможности их расчета на базе существующей в компании системы управленческого учета.

Следующим шагом, после оцифровки цели показателями и назначения ответственного сотрудника является формирование проектов, направленных на достижение самих целей. При этом для достижения одной цели может быть сформировано несколько проектов, для которых необходимо указать сроки их исполнения.

Таким образом в результате должно быть формализовано дерево целей, к каждой цели «привязаны» показатели с фактическими и плановыми значениями, назначены ответственные за достижение целей и показателей, сформирована программа проектов, направленная на достижение поставленных целей, а, следовательно, на достижение стратегии. Осталось только приступить к выполнению проектов и ввести новые показатели в систему мотивирования ответственных сотрудников.

Стоит ли строить систему сбалансированных показателей (BSC)

Следующим шагом при оцифровке стратегии является построение системы сбалансированных показателей (BSC) по технологии Нортона и Каплана. BSC позволяет нивелировать недостаток системы управления по целям и сбалансировать цели и показатели относительно друг друга.
Например, в дереве целей могут находится две противоречащие друг другу цели: «Сокращать время разработки нового продукта» и «Сокращать затраты на разработку нового продукта», приоритеты между которыми будут определяться в ручном режиме при определении приоритетов между проектами.

BSC позволяет определить приоритеты проектов через алгоритмы балансировки целей и показателей по перспективам на основании экспертных оценок, а также в результате анализа корреляции фактических значений показателей. Однако на практике можно увидеть сложность алгоритмов BSC, и, хотя в России есть множество положительных примеров ее построения, неудачных примеров еще больше.

Поэтому нужно анализировать зрелость управления в той или иной компании, чтобы понять, насколько она сможет внедрить и использовать технологию BSC, ведь очень часто вполне достаточно использовать дерево целей с показателями, проектами и ответственными, без применения BSC с ее непростыми алгоритмами.

Продолжение — примеры целей и показателей.

Видео-ролик по построению дерева целей.

Коптелов А.К.

Опубликовано на e-xecutive.ru

koptelov.info

Дерево целей организации: формирование, схема

Сегодня существует инструмент планирования, который называется дерево целей. Примеры и способы его построения для организации будут рассмотрены в данной статье.

Любая деятельность начинается с планирования. Чтобы что-то сделать, нужно сначала иметь определенную модель действия.

Грамотное планирование деятельности организации составляет больше половины успеха всего бизнеса.

Общее понятие термина

Объяснить данное понятие может практически каждый. Цель — это желаемый результат, добиться которого планирует организация в процессе своей деятельности. Стремиться к его достижению должно каждое предприятие, которое хочет быть успешным в бизнесе. Поставленная цель служит не только ориентиром для активности организации, но также используется для установления ее стандартов и оценки эффективности работы.

Часто постановка задач для достижения намеченного основана на предположениях о возможном будущем развитии, поэтому реальность их выполнения и адекватность основываются на точности гипотез.

Цели имеют свой срок выполнения. Чем он больше, тем выше неопределенность возможного будущего. Соответственно, цели с большим заданным сроком ставятся в более общей форме.

Самая общая формулировка, которая оправдывает появление и работу организации называется миссией.

Что такое стратегия

В успешно развивающихся компаниях большое внимание уделяется стратегии. Это генеральный план по реализации тех или иных задач, определяющих их важность для организации.

Другими словами стратегия — это цепочка целей, приводящая к определенному запланированному исходу событий.

Что такое миссия

Этот термин используется в различных сферах – в медицинской, религиозной и других. Миссия организации — это философское обоснование деятельности компании, ее идеологическая составляющая, идеал, к которому компания должна стремиться в процессе своего существования.

Основные составляющие миссии организации:

  • Ориентированность на покупателя.
  • Правдивость. Миссия должна быть честно заявленной, не иметь никаких двусмысленных толкований, а также соответствовать реальному положению вещей.
  • Уникальность. В миссии должно быть нечто такое, что делает вашу компанию уникальной, отличает ее от конкурентов.

Если миссия задает общий ориентир для всей деятельности организации, то цель более универсальна и конкретна.

Принципы формулирования

При формулировке цели важно соблюдать следующие принципы:

  • Конкретность. Нужно сформулировать цели максимально четко и определенно, чтобы каждый понимал, о чем идет речь.
  • Измеримость. Это возможность количественно определить, достигнут ли результат. делается это путем его сопоставления с заявленной ранее целью. Измерять ее можно по таким критериям, как число положительных отзывов, соотношение, частота происходящего, время, средние показатели и так далее.
  • Достижимость. Цель должна соответствовать возможностям, которыми в данный момент располагает компания.
  • Значимость. Цель не должна противоречить миссии, а также другим стремлениям организации.

Принципы управления организацией

В основу управления положены следующие принципы:

  • Разработка целей до уровня каждого отдельного сотрудника. При этом планы сотрудников и организации не должны противоречить один другому.
  • Синхронизация и корректировка целей сотрудников на промежуточных этапах оценки.
  • Взаимодействие руководителя и сотрудника при формулировке целей, их согласование.
  • Проведение регулярной оценки достижений и обратной связи от сотрудника.

Способы формирования целей в организации

Планирование в любой компании может быть централизованным и децентрализованным.

  • Децентрализованное планирование — это постановка целей каждой структурной единицей компании в отдельности.
  • Централизованное планирование деятельности в организации предполагает наличие центрального органа или материнской компании, которая директивно ставит цели для подчиненных ей компаний. Все ресурсы, направленные на решение поставленных задач, также распределяются централизованно.

Виды целей

Их условно можно разделить на стратегические и тактические.

  • Стратегические — это те, достижение которых выведет организацию на новый финансовый или структурный уровень. Классическими примерами стратегических целей являются: инновации и планирование действий, захват определенной доли рынка. Однако у каждой организации стратегия своя.
  • Тактические — это те, которые отражают определенные этапы достижения стратегических. Они бывают оперативными (цели за определенный период времени, квартал, год и так далее).

Также все цели можно поделить на простые и сложные. Простые выполняются в одно действие. Сложные подразумевают целый комплекс мероприятий для их выполнения. В зависимости от сложности и направленности задач, выстраивается иерархия целей.

Также они бывают краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Это зависит от заявленного срока выполнения.

  • Краткосрочные — это те цели, которые выполняются в срок до одного года. Для них необходима максимальная конкретность и четкость формулировки.
  • Среднесрочные — это цели, на реализацию которых запланировано от года до пяти лет.
  • Долгосрочные — для их реализации которых требуется свыше пяти лет.

Также они могут быть:

  • Операционными — выполняемыми регулярно в течение долгого времени.
  • Проектными — выполняемыми разово.

Для того, чтобы правильно выстроить структуру и иерархию целей, в зависимости от их срочности и значимости для компании, часто используют метод дерева целей. Такой подход является одним из самых эффективных инструментов для планирования задач.

Что такое дерево целей

Этот термин появился не так давно, поэтому еще не все знакомы с его сутью. Дерево целей организации — это иерархическая структура всех целей организации, отображенная в виде диаграммы или таблицы.

Для реализации стратегических планов компании могут быть использованы как операционные, так и проектные цели разного уровня.

Метод дерева целей предполагает такое разделение стратегических задач организации на более простые, чтобы нижестоящая задача, будучи реализованной, становилась инструментом для реализации вышестоящей. При этом каждую важную задачу разбивают на несколько более простых, чтобы добиться максимального упрощения структуры.

Как построить дерево целей

Рассмотрим подробнее алгоритм формирования дерева целей организации.

  • Сначала определяется главная стратегическая задача организации. Она формулируется в одном или двух предложениях и должна объяснять, что должно получиться в конечном итоге.
  • Затем проводится декомпозиция цели — ее разделение на более простые задачи, реализация которых совокупно приведет к ее достижению. Этот процесс должен соответствовать следующим требованиям:

-деление должно быть полным, нельзя упускать ни одну составляющую;

-деление должно быть исключающим. Ни одна простая задача не может содержать в себе другую;

-деление должно иметь общее основание для всех простых задач.

-деление должно быть равномерным. Каждый уровень нужно составлять из одинаковых по масштабу и значимости задач.

  • Формируются ограничения, применимые для каждой конкретной организации.
  • Анализ вариантов каждой поставленной задачи. Любую из них можно выполнить разными способами. Анализируются все возможные варианты реализации и выбираются самые оптимальные.
  • Далее конструируются задачи и функции для сотрудников и подразделений.

Схема дерева целей

Как известно, информация всегда лучше воспринимается визуально. Поэтому дерево целей организации изображается в форме таблицы или многоуровневой схемы, где верхний уровень — это основная цель организации.

Следующим подуровнем будет те цели, реализация которых приведет к достижению основной.

Далее размещаются цели, которые приведут к реализации таковых на более высоком уровне. Каждая из них подвержена декомпозиции до тех пор, пока это имеет логический смысл. Количество уровней дерева целей зависит от сложности и размера организации.

Чем больше предприятие, чем сложней его структура, тем больше будет уровней декомпозиции в дереве. Таким образом, иерархия целей организации прямо связана с ее структурой и особенностями.

Для наглядности следует изображать всю схему на одном листе.

При ознакомлении со схемой должно быть ясно, как достичь любой из представленных целей, как главных, так и простых.

Ясность понимания способов достижения поставленных задач есть критерий для оценки дерева с точки зрения его пригодности для дальнейшей работы.

Функции дерева целей

Развернутая, визуально отображенная схема всех целей необходима не только крупным компаниям, в которых много отделов, сотрудников и задач.

Дерево целей организации упорядочивает любую деятельность, служит ориентиром во всех возможных выборах, заставляет держать в голове все необходимые элементы ведения бизнеса.

Дерево целей на примере гостиницы

Миссия данного учреждения — обеспечить качественное проживание гостей города в атмосфере уюта, комфорта и непринужденности.

Все отели стремятся получить максимальную прибыль.

Дерево целей небольшой гостиницы можно построить следующим образом:

Уровень цели Описание

Главная цель

Получение максимально возможной прибыли
Основные цели Повышение качества услуг Расширение спектра возможных услуг Внедрение рекламы и маркетинга

Подцели первого уровня

Улучшение качества производственного процесса Совершенствование взаимодействия с персоналом Услуги проведения конференций и банкетов Предоставление услуг общественного питания Реклама и привлечение новых клиентов Повышение лояльности клиентов
Подцели второго уровня Приобретение нового оборудования для более эффективной уборки номеров Создание CRM — системы для ускоренного бронирования и обслуживания Обучение персонала Новая система мотивации персонала Выделение и ремонт комнаты для переговоров Создание конференц-зала Кафе или ресторан на территории гостиницы Реклама в интернете Рассылка коммерческих предложений для командировок сотрудников организациям Клубные карты постоянным клиентам с бонусами и скидками

При этом к каждой цели второго уровня делается список задач и ресурсов для их реализации.

Например, для выделения комнаты для переговоров и ремонта в ней создается такой список задач:

Условие — в помещении гостиницы должна быть свободная комната либо возможность освободить и переоборудовать один из номеров. При этом такая инновация должна быть финансово целесообразной. Поэтому задачами будет:

  1. Провести расчет возможной прибыли от наличия переговорной комнаты.
  2. Рассчитать стоимость ремонта.
  3. Договориться с ремонтной бригадой и выставить необходимые сроки.
  4. Организовать проведение переговоров для клиентов.

Цель ресторан или кафе на территории гостиницы менее конкретна, ее при дальнейшем рассмотрении стоит разбить еще на несколько уровней. Почему мы этого не сделали?

Дело в том, что открытие пищеблока — это очень сложная задача. Она связанна практически с открытием еще одного бизнеса. Поэтому сначала пишутся все возможные пути реализации этой цели. Как правило, она имеет две альтернативы:

  • Приглашение к сотрудничеству партнера-ресторатора.
  • Открытие ресторана силами учредителей гостиницы.

Опираясь на соотношения выгод и рисков, выбирается какой-то один путь. Отталкиваясь от него, составляется новое дерево целей по открытию ресторана на территории гостиницы.

fb.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о