Директор по организационному развитию – Профессия – директор по организационному развитию :: Федеральный образовательный портал

Содержание

Профессия – директор по организационному развитию :: Федеральный образовательный портал

Вера Елисеева, Директор по оргразвитию Связного Банка

«Обычно мы сталкиваемся со смесью кадровых, коммуникационных и оргстроительных проблем: неправильно расставлены люди, налицо системные ошибки, а кроме того, нарушена или не выстроена внутрикорпоративная коммуникация».

— Вера, директор по организационному развитию и просто директор по развитию – это одно и то же?

— Нет, директор по развитию – это другая профессия. Так именуется тот, кто ищет новых клиентов, новые рынки, новые продукты. Моя специальность – директор по организационному развитию; это топ-менеджер, занимающийся устройством или переустройством организации, в которой он работает. Точнее говоря, он занимается структурой организации. Его забота – грамотно, эффективно вписать в эту структуру сотрудников компании с их функциями и обязанностями. Поэтому чаще всего в функции директора по организационному развитию входит и HR (работа с персоналом), и внутренние коммуникации. От всего этого очень сильно зависит жизнеспособность структуры.

— Что значит «заниматься структурой компании»?

— Это значит вести организационное строительство. Есть несколько подходов к процессу. Первый – казалось бы, самый логичный, зато чрезвычайно редко встречающийся на практике: создание новой компании сразу с правильной структурой – «с нуля», по заранее продуманному плану.

— Так же, как в свое время строились на новом месте новые столицы – Санкт-Петербург или Вашингтон?

— Примерно так. Компании, которые сразу, с самого начала создаются правильно с точки зрения организационного строительства – это чаще всего компании, принадлежащие опытным бизнесменам. Те не просто скупают какие-то активы, а, уже построив один успешный бизнес, начинают по четкому плану строить новый – с учетом собственных прежних ошибок и успехов. На нашем рынке это нечасто, но встречается.

Второй вариант – самый распространенный: бизнес какое-то время стихийно рос, постепенно его владельцы понакупили целую кучу разных активов – хорошо, если в одном сегменте рынка – и давай создавать над всем этим управляющую компанию…

— Зато у директоров по организационному развитию есть работа…

— Не всегда. Далеко не все владельцы компаний озабочены тем, удачно ли построен их бизнес. До тех пор, пока не обнаружат, что управляющая компания разрослась до невообразимых размеров, а бизнес в целом на глазах теряет управляемость, в центральном офисе ни одну бумажку нельзя подписать быстрее, чем за неделю, и совершенно непонятно, кто за что отвечает.

— То есть полная самодеятельность, а в наиболее сложных случаях – самолечение?

— Приблизительно. Самодеятельности в выстраивании бизнеса хватает. Поэтому, когда владельцы компании все же задумываются о необходимости привлечения профессионала и обращаются, например, ко мне, то я «рисую» им три картинки: «как есть», «как должно быть» и апокалиптическую: что будет, если ничего не менять.

— Значит, директор по организационному развитию – это практически лечащий доктор?

— Скорее, мы занимаемся диагностикой. Если компания – это уже хорошо функционирующий, здоровый организм, то функция специалиста по оргразвитию может быть чисто поддерживающей. Если же что-то идет не так, то человек, который занимается оргстроительством, выявляет причину и либо дает рекомендации по тому, как это исправить, либо сам участвует в исправлении. Обычно мы сталкиваемся со смесью кадровых, коммуникационных и оргстроительных проблем: неправильно расставлены люди, налицо системные ошибки, а кроме того, нарушена или не выстроена внутрикорпоративная коммуникация.

Когда мы имеем дело со вновь создающейся организацией, то понятно: диагностировать еще нечего, а если организация уже какое-то время существует, то просто взять в руки лист бумаги, на котором нарисована оргструктура компании, посмотреть и сказать: «Хорошо!» – или: «Никуда не годится!» – невозможно.

Просто посмотрев на формальную структуру, нельзя понять, плоха она или хороша и надо ли с ней что-то делать. Понять это можно, лишь «поднявшись на уровень выше» – мы это называем “helicopter view”, «взгляд с вертолета», – тогда мы видим не только то, как устроена компания внутри, но и то, как это устройство соотносится с ее стратегией и с внешней средой.

Соответствует ли провозглашенная, декларируемая, зафиксированная на бумаге стратегия тому, что мы называем «миссия, видение, ценности». Оргструктура должна отражать потребности компании на сегодня.

Но любая стратегия может оказаться неэффективной, если она не отражает видения будущего и ценности, какими в действительности руководствуются владельцы и топ-менеджмент фирмы.

Так, если владелец ее заявляет, что хочет строить бизнес на многие годы, а сам собирается закончить текущий год с максимальной прибылью и быстренько продать компанию, – осуществить заявленную стратегию невозможно.

— То есть ни слову, ни бумаге верить не стоит?

— Не всегда. Как и схеме организации с названиями отделов и должностей. В одной фирме, где мне довелось работать, некий человек числился при трех должностях: в управленческой структуре – как трейдер, биржевой торговец, хотя был начальником депозитарного отдела. (Регулирующие органы требуют, чтобы в этой отрасли бизнеса был обязательно специалист с соответствующим сертификатом Федеральной службы по финансовым рынкам России – и человек с таким сертификатом, что бы он ни делал в компании, в соответствии с записью в трудовой книжке есть начальник депозитарного отдела.) А на визитке он значился как «вице-президент» – так в глазах клиента значительнее…

— Каким же образом специалист по организационному развитию выясняет, как устроена и работает компания?

— Беседует с людьми и узнает, кто за что отвечает и кто чем занимается каждый день. Одна из важных задач оргстроительства – устранить дублирование функций. Если три разных подразделения отвечают за один и тот же участок работы (на практике чаще встречается не полное дублирование, а пересечение функций нескольких подразделений в какой-то их части) – иногда стоит собрать начальников и договориться о четком разграничении обязанностей. Может быть, придется перевести кого-то из сотрудников из одного отдела в другой. А может быть, и уволить.

Задача оргстроительства – привести устройство компании к максимальной простоте и прозрачности.

В маленькой компании специалист по оргстроительству не нужен – там и так все всех знают, «невооруженным глазом» видно, кто чем занимается.

Сто пятьдесят сотрудников – предельная цифра полной управляемости, выявленная эмпирическим путем (об этом – в книге Малкольма Гладуэлла «Переломный момент»). Как только мы выходим за эту цифру, приходится начинать строить иерархию. Наиболее актуально это для компаний, штат которых насчитывает тысячи, десятки и сотни тысяч сотрудников.

— Сколько же времени занимает организационная перестройка такой компании?

— Если идти эволюционным путем – перестраивать компанию постепенно – это занимает, как минимум, год. Бывает, что руководство компании предпочитает совершить «революцию»: предприятие или организация закрывается, все увольняются, тут же открывается новая организация, с «правильной» оргструктурой, и туда заново набирают ту или иную часть из только что уволенных сотрудников. Революционный путь быстрее и проще для руководства, но болезненнее для сотрудников и опаснее для компании в целом, поскольку встает вопрос репутационных рисков.

Какой из вариантов дешевле – сказать сложно. «Революционный» путь – это массовые увольнения, а значит, массовые выплаты увольняемым сотрудникам. Или суды, а в результате – те же выплаты. С другой стороны, эволюционный путь – постепенная перестройка компании – всегда обходится недешево. Тем не менее я голосую за эволюционный путь. Потому что от людей, прошедших через массовое увольнение, утративших доверие к руководству компании, «измотанных», ждать хорошей работы сложно.

— Вы сравнивали разное устройство компаний: есть компания-дерево – живой, растущий организм. И есть компания-машина. Какая модель лучше?

— Единственная возможность построить жизнеспособную организацию, которая может благополучно жить и развиваться в условиях высокой неопределенности – это сделать бизнес гибким, существующим в гармонии с окружающим миром. Компания развивается вместе с окружающей средой. Не случайно в западной науке менеджмента возникло такое понятие – «зеленая компания»: живая, гибкая, свободная от жестких догм.

Наш бизнес сейчас проходит этапы, которые на Западе, особенно в Великобритании, были пройдены лет пятнадцать назад. У нас сегодня переводятся, издаются и читаются как откровение (и то не всеми, а лишь самыми «продвинутыми» управленцами) книги по менеджменту, написанные в Америке или Британии в начале 1990-х. Хотелось бы, конечно, научиться на чужом опыте и сразу оказаться «в светлом будущем». Но, похоже, перепрыгнуть какие-то этапы не удастся – мы вынуждены проходить через все сами.

Вот пример: на Западе сейчас самые передовые из крупных компаний диверсифицируются, децентрализуются, разукрупняются. А мы продолжаем наращивать централизацию. Самые передовые из «их» фирм (британские в первых рядах) уже догадались: невозможно и не нужно все делать совершенно одинаково в тайге и в пустыне, в тундре и в джунглях – и теперь уходят от всеобщей стандартизации, а мы еще только смотрим на нее снизу вверх как на что-то почти недостижимое и великое, ждущее нас впереди…

Беседовала Александра Лацис

ecsocman.hse.ru

Руководитель направления по организационному развитию (бизнес-процессы)

Обязанности:

  • Внедрение процессного управления в Группе Компаний (УК, Филиалы, ДЗО):

1. Формирование интегрированной модели деятельности организации:

1.1 Формирование методологии моделирования бизнес-процессов

1.2. Обследование существующих бизнес-процессов компании

1.3. Выявление функций и процессов компании

1.4. Формирование модели бизнес-процессов компании в различных нотациях (ARIS)

1.5. Обучение работников Компании инструментам процессного управления

2. Регламентация деятельности компании:

2.1. Разработка регламентов

2.2. Организация процесса внедрения регламентной документации

2.3. Ведение реестра регламентов бизнес-процессов (портал регламентных документов)

3. Внедрение и поддержание инструментов контроля реализации бизнес-процессов и оценки их эффективности (BPMS)

4. Участие в автоматизации процессов

  • Оптимизация системы управления компанией:

1. Выявления «узких мест» в процессах компании

2. Внесение предложений по оптимизации процессов

3. Изменение действующих процессов и регламентов деятельности

4. Разработка предложений по изменению организационной структуры компании по результатам оптимизации процессов

  • Формализация функций и полномочий в Группе Компаний (УК, Филиалы, ДЗО):

1. Формирование функциональных карт предприятий и подразделений

2. Организация разработки ДИ, включая разработку методологии, контроль ее исполнения, ведение БД ДИ, контроль наличия ДИ структурных подразделений УК и типовых ДИ Филиалов

3. Разработка и контроль исполнения методологии регламентации бизнес-процессов, ведения БД РД, ведение портала регламентации

4. Участие в проектировании организационной структуры Группы Компаний (УК, Филиалы, ДЗО)

5 .Участие во внедрение и поддержании системы КПЭ в Группе Компаний (УК, Филиалы, ДЗО)

6. Участие в проектах Департамента

Требования:

  • Владение инструментами процессного и функционального подхода к управлению предприятием, знание теории и принципов построения систем управления предприятием, теории и методов организационного развития
  • Владение методиками сбора информации (интервью, наблюдение за деятельностью, анализ документации)
  • Владение инструментами бизнес-моделирования (ARIS)
  • Владение системами электронного документооборота
  • Системный склад ума
  • Ориентированность на результат
  • Внимание к деталям
  • Умение работать в команде
  • Опыт работы в области бизнес-анализа, организационного развития от 3 лет

  • Опыт разработки внутренней нормативной документации: регламентов, инструкций

  • Опыт проектирования организационных структур

  • Высокий уровень владения MS Visio, MS Excel, MS Word, MS Power Point

  • Желательно: знание ARIS, СЭД «Directum», «1C» (ЗУП, ERP)

  • Высшее образование (экономическое/менеджмент – желательно)

Условия:

  • График работы с 9.00 до 18.00, 5/2
  • Офис в 1 минуте от станции метро Китай-город
  • Работа в крупнейшем сервисном локомотивном холдинге
  • Оформление строго по ТК, белая зарплата
  • Краткосрочные командировки, до 20% рабочего времени
  • Подчинение Директору Департамента организационного развития

hh.ru

Руководитель направления по организационному развитию (бизнес-процессы)

Обязанности:

  • Внедрение процессного управления в Группе Компаний (УК, Филиалы, ДЗО):

1. Формирование интегрированной модели деятельности организации:

1.1 Формирование методологии моделирования бизнес-процессов

1.2. Обследование существующих бизнес-процессов компании

1.3. Выявление функций и процессов компании

1.4. Формирование модели бизнес-процессов компании в различных нотациях (ARIS)

1.5. Обучение работников Компании инструментам процессного управления

2. Регламентация деятельности компании:

2.1. Разработка регламентов

2.2. Организация процесса внедрения регламентной документации

2.3. Ведение реестра регламентов бизнес-процессов (портал регламентных документов)

3. Внедрение и поддержание инструментов контроля реализации бизнес-процессов и оценки их эффективности (BPMS)

4. Участие в автоматизации процессов

  • Оптимизация системы управления компанией:

1. Выявления «узких мест» в процессах компании

2. Внесение предложений по оптимизации процессов

3. Изменение действующих процессов и регламентов деятельности

4. Разработка предложений по изменению организационной структуры компании по результатам оптимизации процессов

  • Формализация функций и полномочий в Группе Компаний (УК, Филиалы, ДЗО):

1. Формирование функциональных карт предприятий и подразделений

2. Организация разработки ДИ, включая разработку методологии, контроль ее исполнения, ведение БД ДИ, контроль наличия ДИ структурных подразделений УК и типовых ДИ Филиалов

3. Разработка и контроль исполнения методологии регламентации бизнес-процессов, ведения БД РД, ведение портала регламентации

4. Участие в проектировании организационной структуры Группы Компаний (УК, Филиалы, ДЗО)

5 .Участие во внедрение и поддержании системы КПЭ в Группе Компаний (УК, Филиалы, ДЗО)

6. Участие в проектах Департамента

Требования:

  • Владение инструментами процессного и функционального подхода к управлению предприятием, знание теории и принципов построения систем управления предприятием, теории и методов организационного развития
  • Владение методиками сбора информации (интервью, наблюдение за деятельностью, анализ документации)
  • Владение инструментами бизнес-моделирования (ARIS)
  • Владение системами электронного документооборота
  • Системный склад ума
  • Ориентированность на результат
  • Внимание к деталям
  • Умение работать в команде
  • Опыт работы в области бизнес-анализа, организационного развития от 3 лет

  • Опыт разработки внутренней нормативной документации: регламентов, инструкций

  • Опыт проектирования организационных структур

  • Высокий уровень владения MS Visio, MS Excel, MS Word, MS Power Point

  • Желательно: знание ARIS, СЭД «Directum», «1C» (ЗУП, ERP)

  • Высшее образование (экономическое/менеджмент – желательно)

Условия:

  • График работы с 9.00 до 18.00, 5/2
  • Офис в 1 минуте от станции метро Китай-город
  • Работа в крупнейшем сервисном локомотивном холдинге
  • Оформление строго по ТК, белая зарплата
  • Краткосрочные командировки, до 20% рабочего времени
  • Подчинение Директору Департамента организационного развития

hh.ru

Директор по организационному развитию. Оптимизация бизнес-процессов в условиях кризиса. Семинар в Москве

Пользовательское соглашение

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:
Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний http://mbschool.ru/seminars
(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).

4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.

5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: [email protected] Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес: [email protected]

11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
ООО «МБШ Консалтинг» юридический адрес: 119331, г. Москва, проспект Вернадского, д. 29, офис 520.
ЧУДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА — СЕМИНАРЫ», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

Адрес электронной почты: [email protected]
Тел: 8 800 333 86 68, 7 (495) 646-75-17

Дата последнего обновления: 28.11.2014г.

mbschool.ru

Руководитель направления по организационному развитию (бизнес-процессы)

Обязанности:

  • Внедрение процессного управления в Группе Компаний (УК, Филиалы, ДЗО):

1. Формирование интегрированной модели деятельности организации:

1.1 Формирование методологии моделирования бизнес-процессов

1.2. Обследование существующих бизнес-процессов компании

1.3. Выявление функций и процессов компании

1.4. Формирование модели бизнес-процессов компании в различных нотациях (ARIS)

1.5. Обучение работников Компании инструментам процессного управления

2. Регламентация деятельности компании:

2.1. Разработка регламентов

2.2. Организация процесса внедрения регламентной документации

2.3. Ведение реестра регламентов бизнес-процессов (портал регламентных документов)

3. Внедрение и поддержание инструментов контроля реализации бизнес-процессов и оценки их эффективности (BPMS)

4. Участие в автоматизации процессов

  • Оптимизация системы управления компанией:

1. Выявления «узких мест» в процессах компании

2. Внесение предложений по оптимизации процессов

3. Изменение действующих процессов и регламентов деятельности

4. Разработка предложений по изменению организационной структуры компании по результатам оптимизации процессов

  • Формализация функций и полномочий в Группе Компаний (УК, Филиалы, ДЗО):

1. Формирование функциональных карт предприятий и подразделений

2. Организация разработки ДИ, включая разработку методологии, контроль ее исполнения, ведение БД ДИ, контроль наличия ДИ структурных подразделений УК и типовых ДИ Филиалов

3. Разработка и контроль исполнения методологии регламентации бизнес-процессов, ведения БД РД, ведение портала регламентации

4. Участие в проектировании организационной структуры Группы Компаний (УК, Филиалы, ДЗО)

5 .Участие во внедрение и поддержании системы КПЭ в Группе Компаний (УК, Филиалы, ДЗО)

6. Участие в проектах Департамента

Требования:

  • Владение инструментами процессного и функционального подхода к управлению предприятием, знание теории и принципов построения систем управления предприятием, теории и методов организационного развития
  • Владение методиками сбора информации (интервью, наблюдение за деятельностью, анализ документации)
  • Владение инструментами бизнес-моделирования (ARIS)
  • Владение системами электронного документооборота
  • Системный склад ума
  • Ориентированность на результат
  • Внимание к деталям
  • Умение работать в команде
  • Опыт работы в области бизнес-анализа, организационного развития от 3 лет

  • Опыт разработки внутренней нормативной документации: регламентов, инструкций

  • Опыт проектирования организационных структур

  • Высокий уровень владения MS Visio, MS Excel, MS Word, MS Power Point

  • Желательно: знание ARIS, СЭД «Directum», «1C» (ЗУП, ERP)

  • Высшее образование (экономическое/менеджмент – желательно)

Условия:

  • График работы с 9.00 до 18.00, 5/2
  • Офис в 1 минуте от станции метро Китай-город
  • Работа в крупнейшем сервисном локомотивном холдинге
  • Оформление строго по ТК, белая зарплата
  • Краткосрочные командировки, до 20% рабочего времени
  • Подчинение Директору Департамента организационного развития

hh.ru

Директор по организационному развитию и управлению персоналом

Российская торговопроизводственная компания АСПЕРА (производство парфюмернокосметической продукции, натуральных эфирных, косметических и пищевых масел) приглашает на работу Директора по организационному развитию и управлению персоналом.

Обязанности:

  • Формирование кадровой стратегии в соответствии с целями компании и контроль ее реализации.
  • Разработка и реализация HR политик и процедур. Разработка кадровой политики в области материального и нематериального стимулирования персонала.
  • Управление организационным развитием компании, организационный дизайн, организация проведения стратегических сессий.
  • Разработка и внедрение нормативных и регламентирующих документов, стандартизирующих деятельность компании и персонала.
  • Прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах, оптимизация организационной структуры и штатного расписания, бюджетирование расходов на персонал.
  • Систематизация процесса отбора, найма, адаптации, оценки персонала, формирование кадрового резерва.
  • Выявление потребностей в обучении, организация корпоративного обучения, в т.ч. разработка и проведение тренингов.
  • Разработка и внедрение системы оценки должностей, модели ключевых компетенций. Разработка и внедрение системы регулярной аттестации и оценки персонала
  • Разработка и внедрение мотивационных программ для разных должностей (на основе KPI). Администрирование и контроль ФОТ. Организация учета расходов на персонал, автоматизация процессов и контроль проведения расчетов вознаграждения. Участие в проекте по автоматизации системы оплаты труда в информационных системах компании.
  • Анализ и формирование корпоративной культуры, создание системы внутренних коммуникаций, внедрение корпоративного информационного портала компании, внутрикорпоративный PR, организация корпоративных мероприятий.
  • Аудит, контроль ведения и автоматизация кадрового делопроизводства.
  • Мониторинг и анализ рынка труда.
  • Работа с руководителями по вопросам управления персоналом.
  • Руководство департаментом управления персоналом.

Требования:

  • Высшее образование (экономическое, управление персоналом)
  • Общий стаж работы в области управления персоналом – от 6 лет.
  • Знание правил и принципов формирования мотивационных схем, систем оплаты труда.
  • Опыт работы в области компенсации и льгот, построения систем премирования по KPI от 3 лет.
  • Опыт работы в кадровом администрировании и отличное знание ТК РФ.
  • Отличное владение MS Office, особенно Excel, 1С:8.1 (2,3).
  • Навыки разработки оргструктур, расчета необходимой численности персонала.
  • Навыки анализа бизнес-процессов.
  • Системное аналитическое мышление, высокая степень самоорганизации , способности к саморазвитию и развитию команды.
  • Обязателен практический опыт работы на всех участках управления персоналом: подбор, обучение, развитие, КДП.

Мы предлагаем:

  • Интересные разнообразные профессиональные задачи
  • Прямое подчинение Генеральному директору
  • Заработная плата по результатам собеседования: оклад +премия по KPI
  • Оформление согласно ТК РФ
  • Возможность для развития, самореализации, корпоративное обучение
  • Дружный коллектив, современный, уютный офис
  • Корпоративную автопарковку
  • Скидку на продукцию компании
  • График работы 5\2 с 10.00 до 19.00
  • Место работы: г. Москва, БЦ «Аннино», 10 минут пешком от м. Аннино

Присоединяйтесь к нашей команде «Аспера», вместе мы сможем больше!

Уважаемые соискатели!

Просьба в сопроводительном письме указывать ожидаемый уровень дохода, Ваше территориальное месторасположение и желательное время в пути до работы.

hh.ru

Управление организационным развитием компании — советы от кадрового агентства Dpersonnel

Достаточно часто перед руководителем любого уровня встают вопросы организационного развития компании. Это происходит, когда в своем становлении организация (фирма, компания, предприятие, общество) достигла уровня, требующего систематизации кадровых, коммуникационных и организационных вопросов.

Мы сталкиваемся с этим проблемами в нашей практической деятельности: перестала работать внутрикорпоративная коммуникация, устарели и не работают стандарты, должностные лица совершают системные ошибки из-за «размытости» распределения полномочий, не правильно произведена расстановка кадров ведущих  специалистов и многое другое, что раньше не было существенным для развития и укрепления организации

Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития организации и возникающие в них проблемы. К числу наиболее известных относится модель Айзедиса

Модель Айзедиса

В основе модели Айзедиса  лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Таким образом, чтобы предотвратить процесс «старения», рано или поздно встает вопрос организационного устройства или переустройства компании, организации, предприятия. Этим  в компании занимается менеджер по организационному развитию.

Примечание: Не путать с менеджером по развитию бизнеса. Это другая направленность и другая профессия. Менеджер по развитию бизнеса занимается коммерческим развитием компании: разрабатывает новые рынки и каналы сбыта,  ищет новые продукты и новых клиентов. Это продажи+маркетинг

Менеджер по организационному развитию занимается организационным строительством компании. Его задача – разработать (изменить) структуру организации в соответствии с текущими и стратегическими задачами компании и грамотно, эффективно вписать в эту структуру сотрудников компании с их функциями и обязанностями. А затем актуализировать эту организационную структуру, сделать ее действенной, внедрить в жизнедеятельность предприятия.

Организационное развитие компании — это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях.

На практике это подразумевает проектирование и внедрение изменений по направлениям:

  1. 1. Разработка или внесение существенных изменений в организационную структуру и численности компании.
  2. 2. Описание основных и вспомогательных бизнес-процессов компании.
  3. 3. Разработка функциональных документов для работы структурных подразделений, должностных лиц, стандартов и регламентов компании, матриц ответственности, т.е. локальных нормативных актов компании.
  4. 4. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

За подразделением, отвечающим за организационное развитие, должна быть закреплена либо непосредственная деятельность по этим направлениям, либо организация и координация ее проведения смежными структурными подразделениями. В обоих случаях лицо, отвечающее за организационное развитие компании, целесообразно подчинять непосредственно руководителю и, как правило, этим занимается Директор по организационному развитию.

4 основных этапа организационного развития предприятия

I этап. Разработка организационной структуры компании

  (Линейно-функциональная организационная структура)

Исходя из стратегических и текущих задач компании мы предлагаем линейно-функциональную структуру, по методологии полностью соответствующую этапу жизненного цикла организации по модели Айзедиса

Бизнес процесс
Разумеется, это только предполагаемый пример организационной структуры коммерческого или производственного предприятия.

Далее необходимо выполнить наложение численной составляющей персонала на организационную структуру, говоря профессиональным языком – провести штатную расстановку персонала. При этом необходимо учитывать нормы охраны труда, безопасности работы на том или ином оборудовании и т.д., особенно в производственных подразделениях.

Оптимизация организационной структуры и численности предполагает удешевление исполнения бизнес- процессов. Достигается это, как правило, за счет:

  • сокращения избыточных управленческих должностей;
  • определение оптимального числа специалистов, занимающих главные должности;
  • реструктуризация (укрупнения, уменьшения, слияния)  подразделений;
  • пересмотра существующего распределения функций между уровнями управления;
  • выявления и ликвидации неэффективных штатных единиц.

II этап.  Описание бизнес-процессов

Бизнес-процессы делятся на: основные, обеспечивающие и вспомогательные

 Схема бизнес процесса

Итак, бизнес-процессы – это цепочка взаимосвязанных последовательных действий, которые разрабатываются для удовлетворения потребностей, являющихся движущей силою любого предприятия.

Предлагаем пошаговую инструкцию описания бизнес-процесса

1) Определяем название процесса.

2) Определяем точки «входа» и точки «выхода» в процесс.

3) Определение цели процесса.

4) Назначаем менеджера процесса, который бы исполнял управленческие функции

5) Выход из процесса.

6) Если существует «выход» с процесса, очевидно должен быть и «вход

 

Структурно любой бизнес-процесс можно разделить на следующие составляющие:

— Процесс (основной уровень)

— Подпроцесс (результативный уровень)

— Прцедура (технологический уровень)

— Функционал (операционный уровень)

Практический пример описания бизнес-процесса  «Управление персоналом» (выдержка)

Процесс «Управление персоналом»

Подпроцесс «Удовлетворение потребностей в персонале»

Процедура «Маркетинг  персонала:  внутренний и внешний» (метод «четырех пи» — 4Р)

Анализ потребностей предприятия в персонале

Анализ внешнего рынка труда (рабочая сила, рабочие места, заработная плата)

Анализ профессий на внешнем рынке труда

Анализ географического положения предприятия и окружающей среды

Анализ внутреннего рынка рабочей силы и рабочих мест предприятия

Анализ имиджа предприятия (внешнего и внутреннего)

Анализ эффективности каналов поступления рабочей силы с внешнего рынка

Анализ эффективности перемещения рабочей силы на внутреннем рынке предприятия

Процедура «Поиск и подбор персонала»

Получение заявки на подбор кандидата

Оценка реальной потребности в кандидате с учетом задач стоящих перед компанией

Согласование заявки у руководства, расстановка приоритетов поиска кандидатов

Формирование (актуализация) плана по подбору персонала исходя из приоритетов и сроков закрытия вакансий

Оценка бюджетных возможностей на подбор персонала (конкретного кандидата)

Анализ способов поиска и каналов получения информации о кандидатах

Формирование описания вакансии (профиль вакансии и компетенции кандидатов). Согласование с заказчиком и руководством

Поиск и отбор резюме кандидатов согласно требованиям описания  вакансии (активный и пассивный поиск)

Представление резюме заказчику

Телефонное интервью с соискателем

Представление уточненного резюме руководству компании

Проведение установочного собеседования с кандидатом в службе персонала

Проведение тестирования (профопроса)

Проведения собеседования  кандидата с непосредственным руководителем

Проведение собеседования кандидата с руководителями компании

Получение обратной связи от кандидата

Окончательное принятие решения руководством компании и кандидатом.

Проведение процедуры представления документов для оформления приема на работу

Процедура «Формирование кадрового резерва компании»

Отбор резюме кандидатов по закрытым вакансиям компании для формирования  кадрового резерва

Отбор  кандидатов, одобренных руководителями подразделений, но не приступивших к информационным дням

Учет кандидатов, прошедших отбор, но не прошедших по конкурсу  (приоритеты № 2, 3 и т.д.)

Формироваие и актуализация общей базы кадрового резерва

Процедура «Актуализация электонной базы документов по подпроцессу «Удовлетворение потребностей в персонале» (визуализация операций)

Таблица подбора персонала

Таблица анализа внешнего рынка труда и заработной платы

Таблица анализа текучести кадров на предприятии

Таблица анализа каналов поступления резюме

Подпроцесс «Адаптация персонала»

 

III этап. Разработка документов (функционал), локальных нормативных актов компании

 

Название

Участники

 

Уровень

Документы

 

 

Стратегический

 

Собственник бизнеса

Генеральный директор

Заместители ген. директора

Начальники отделов

 

 

 

Процесс

 

 

Основной

Корпоративная конституция

Программы

Комплексные планы Перспективное планирование

 

Тактический

 

Генеральный директор

Заместители ген. директора

Начальники отделов

Специалисты отделов

 

 

 

Подпроцессы

 

Результативный

 

Положения

Правила

 

Оперативно-

тактический

 

Заместители ген. директора

Начальники отделов

Специалисты отделов

 

 

 

 

Процедуры

 

Технологический

 

Инструкции

Календарные планы

Месячное планирование

Отчеты

 

Оперативный

 

Специалисты отделов

Технические специалисты

Рабочие группы

Коллегиальные органы

 

 

 

Функции

 

 

Операционный

 

Регламенты

Оперативное планирование

Ситуативные  планы

Отчеты

Графики

 

IV этап. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

Это один из важнейших этапов организационного развития компании. Здесь главенствующую роль играет Директор по организационному развитию компании.

Эффективный директор по развитию — это выпускник технической, а не психологической школы. Предмет его труда — СИСТЕМА. Гуманитарии не могут системно мыслить, их этому не учили, они к этому не склонны, их сильные стороны совершенно в другом. Системный подход в крови у любого технаря, даже у того, у кого в ВУЗе не читали Теорию Систем. Он постигает её «на аналогах», чертыхаясь на экзаменах по сопромату, теории машин и механизмов, АСУ и т.д.

Его область знаний — управление изменениями, и более, того, не всеми изменениями подряд, а только такими, которые нацелены именно на развитие организации. Эта более узкая сфера Change-Management называется Improvement.

Об этом более подробно мы рассмотрим в нашей следующей статье: «Как подобрать Директора по организационному развитию компании»

www.dpersonnel.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о