Эффективное управление питера друкера: Эффективное управление предприятием | Друкер Питер Фердинанд

Содержание

Основные методы эффективного управления от Питера Друкера

Питер Друкер был одним из самых влиятельных бизнес-мыслителей ХХ века. Преподавал менеджмент в Беннингтонском коледже и в Нью-Йоркском университете.

Выпустил 39 книг и 900 научных статей. Развивал одну из первых в стране МВА-программ для работающих профессионалов. С ним советовались главы General Motors, Sears, General Electric, IBM, Intel и даже Джордж Буш.

Питер Друкер настолько глубоко смотрел в будущее, что все его советы по менеджменту актуальны и сегодня. Мы собрали правила, в которые верил ученый.

 

 

Не руководите, а ведите за собой

Друкер уверял, что менеджмент усложняет работу тем, кто её выполняет. Иногда менеджер так увлекается улучшениями и оптимизацией, что отвлекает сотрудников. Дайте им свободу действий и освободите от лишних управленческих решений.

А если руководитель не доверяет подчиненным, то, скорее всего, у руля стоят совсем не те люди.

Каждый руководитель должен быть сначала лидером, а уже потом — начальником. Управляющий нужен, чтобы давать инструменты для работы и обеспечивать комфортными условиями.

Но никогда руководитель не должен навязывать свои методы работы, особенно работникам интеллектуальной сферы. 

 

Миссия лидера в компании — заражать людей идеей.

 

Харизма лидера — это хорошо, но его идеи гораздо важнее. Периодически пересматривайте свои методы управления, анализируйте, какие из них не работают и почему.

 

 

Чтобы удержать хороших сотрудников, дайте им «лунный выстрел»

Термин «лунный выстрел» ввел Питер Диамандис — американский инженер авиации и предприниматель. Он объяснил явление, когда великая цель создает притяжение и держит сотрудников на своей орбите.

Такой метод удержания персонала считал наилучшим и Питер Друкер. Денежная мотивация или карьерный рост не сравнятся с желанием творить великие дела.

Возможность достигать вершин — лучший двигатель прогресса.

И если дать сотрудникам понимание, насколько масштабной может быть их работа, они не задумаются об увольнении. Ну а если испытания пугают сотрудников, такие люди компании не нужны.

 

 

Прежде, чем приступить к выполнению задачи, спросите, зачем это вообще нужно

Руководители начинают свой день с планирования. Каждый день тратят время на то, чтобы продумать, какие задачи решать в первую очередь и как это делать. Но Друкер советует сначала задать себе вопрос, почему задача вообще появилась и важна ли она.

Сейчас не важно количество, главное — насколько качественно ты делаешь свою работу и сколько пользы она приносит. После критической оценки дел, треть из них отпадет за ненадобностью.

 

 

Скука — только ваша зона ответственности

Питер Друкер полностью отдавался работе. Главной движущей силой он называл интерес.

«Трудно работать равнодушным и не имеющим цели», — говорил он.

И уверял, что если вам скучно, это только ваша вина. Значит, вы не понимаете своей цели или не любите свое дело.

Эту же мысль транслирует и Марк Мэнсон в книге «Тонкое искусство пофигизма».

Американский предприниматель советует начать брать ответственность за свою жизнь: только так вы будете мыслить иначе и принимать значимые решения.

 

 

Сделайте сотрудников волонтерами

После окончания карьерной деятельности Друкер давал бизнес-советы волонтерским организациям, прививал им деловую хватку. Волонтеры — это люди, вдохновленные общей идеей, целью.

Именно их приверженность делу позволяет достигать результатов.

 

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

 

Опыт работы с некоммерческими организациями подсказал Друкеру, что такую же преданность нужно прививать наемным рабочим.

Сделайте из своих сотрудников идейных волонтеров и тогда они сами будут хвататься за работу.

Чувство социальной ответственности в работе присуще работникам поколения Y и Z, что и предсказал Друкер.

 

 

Откажитесь от прошлого

Упование на прошлые заслуги не дают двигаться вперед. Пока руководитель смакует былые успехи, достижения, попадание компании в престижный топ, работа стоит, и компания остается на прежнем уровне.

Развитие — это постоянный процесс, требующий ежедневных усилий. Только когда руководитель стремится к большему, недоволен нынешним положением дел, — у компании есть будущее.

Следуйте спортивному принципу: как только ты сошел с пьедестала — ты никто и нужно снова упорно работать.

Сюда же можно применить принцип оптимальности Беллмана. Математический метод отлично применим и в жизненных ситуациях. Он заключается в том, чтобы принимать оптимальное решение в условиях, в которых находишься.

Забудьте о всех упущенных возможностях и действуйте максимально эффективно в текущих условиях в жизни и бизнесе.

 

 

Главное — маркетинг и технологии

Инновационность в бизнесе дает продукты и решения. Маркетинг их продает. Все остальные этапы и процессы — это лишь издержки, которые ведут к главной цели.

Они не дают большой отдачи, поэтому тратить время и инвестиции на них нужно минимально. Сосредоточьтесь на основных задачах, и это принесет больше дивидендов.

 

 

Делайте так, чтобы товар сам себя продавал

Большинство людей применяют техники маркетинга, чтобы продать свой товар. Качественно прорекламировать, сформировать правильное восприятие торговой марки. Но Питер Друкер уверял, что цель маркетинга в том, чтобы товар сам себя продавал.

Для этого маркетологи проводят исследования, изучают аудиторию и потребности клиента. Маркетинг нужен, чтобы давать покупателю то, что ему нужно, а не навязывать товар.

 

 

Наращивайте и применяйте знания на практике

Постоянно прибавляйте и используйте знания. Ведь если не применять навыки в своей области, они просто испарятся. Кроме того, будьте придирчивым потребителем в сфере образования.

Выбирать курсы, лекции и семинары на актуальные темы от лучших преподавателей. Иначе вы зря потратите время, деньги и усилия.

Особое внимание Друкер уделял чтению полезной литературы. Бизнес-книги, аналитические работы и кейсы авторов — это лучшие пособия для обучения.

Создайте положительную среду для получения новых знаний сотрудниками. Сейчас в компаниях есть потребность в вариативном обучении. Для этого атмосфера в коллективе должна быть открытой к приобретению и накоплению информации.

Наступила эпоха, когда знания — самый мощный ресурс. Они стали гораздо важнее, чем земля, труд или капитал. Друкер предрекал это еще в 1959 году в работе «Landmarks of Tomorrow».

Как показало время, его предсказания о развитии бизнеса в будущем всегда оказывались верными. За такой талант и награждают званием величайшего мыслителя века.

Эффективный управляющий — Гуманитарный портал

Питер Фердинанд Друкер (Peter Ferdinand Drucker; 1909–2005) — американский экономист, социолог, писатель, консультант и педагог, один из основоположников теории менеджмента и создателей концепции информационного общества. Начиная с 1939 года написал 39 книг, а также сотни статей, прежде всего для изданий The Wall Street Journal и Harvard Business Review. Работал со многими крупнейшими корпорациями, общественными организациями и правительственными агентствами США, Японии, Мексики и других стран. Имеет почётную докторскую степень многих университетов мира. Продолжал профессиональную деятельность до самой смерти.

Главным вкладом учёного является систематизация знаний по проблемам управления и выделение менеджмента в отдельную науку. Его работы широко известны во всём мире, регулярно переиздаются большими тиражами и служат основными источниками для изучения современной теории бизнеса и управления во многих университетах и бизнес-школах. Настоящая работа впервые опубликована в 1967 году и посвящена практике эффективного управления.

Аннотация

Питер Друкер считает, что работа управляющего состоит в том, чтобы быть эффективным, а основным критерием эффективного управляющего является его способность «делать то, что надо». Это значит делать то, что другие обычно упускают из виду, одновременно избегая бессмысленных действий. В управленческой деятельности ум, воображение и знания могут дать результат только в сочетании с профессиональными знаниями. Автор определяет пять практических элементов управленческой деятельности, которые необходимо знать, чтобы достичь успеха: планирование по времени; разработка обоснованной программы реорганизации управления; определение места и способа мобилизации сил для достижения наибольшей эффективности; правильный выбор целей; рациональное сочетание указанных элементов в процессе принятия оптимального решения.

Рассматривая роль управляющего на различных предпринимательских и правительственных уровнях, автор предлагает оригинальный взгляд на старые и казалось бы простые ситуации.

«Эффективный руководитель» за 14 минут. Краткое содержание книги Друкера

Эффективности можно научиться

От любого руководителя требуется правильное выполнение задач — эффективность. Люди с блестящими умственными способностями могут оказаться неэффек­тивными работниками. Ум, воображение и знания только в сочетании с эффективностью воплощаются в результаты.

До недавнего времени основной проблемой организации была продуктивность деятельности работников физического труда. За последнюю сотню лет мы научились её измерять и многократно увеличили произво­ди­тельность отдельного рабочего. В основе деятельности современных организаций лежит интеллек­туальный труд.

  1. Его нельзя измерить с помощью критериев, выведенных для физического труда;
  2. Не поддаётся количественному измерению;
  3. Не измеряется по произведённым затратам;
  4. Вклад руководителей не зависит от количества подчинённых;
  5. Эффективность — это результаты, а не объём управленческой работы.

В книгах по развитию управлен­ческого персонала представляют портрет «руководителя завтрашнего дня» как «человека на все времена», в таких людях мир всегда испытывал большой недостаток. Требуется универсальный гений:

  1. Умеющий проводить анализ;
  2. Принимать решения;
  3. Работать с людьми;
  4. Творчески мыслить;
  5. Хорошо разбираться в математике;
  6. Понимать характерные особенности своей компании и структуры управления.

Компании набирают людей, в лучшем случае обладающих одним из желаемых качеств. Формируйте организацию так, чтобы любой человек, сильный в той или иной сфере, мог использовать свои навыки и способности в работе. Делайте ставку на расширение горизонтов деятельности людей с помощью доступных им орудий труда. Не рассчитывайте на резкий скачок в развитии личных способностей.

Продолжение после рекламы:

Отличительная черта эффективных руководителей — умение добиваться положительного результата во всём. Пять привычек, которые необходимо выработать руководителю, чтобы работать эффективно:

  1. Знайте, на что расходуется ваше время. Работайте над управлением временем, повышением его эффективности.
  2. Концентри­руйтесь на достижениях, выходящих за рамки организации. Нацельтесь не на выполнение работы, а на конечный результат.
  3. Развивайте сильные стороны — свои собственные, своих начальников, коллег, подчинённых. Не зацикли­вайтесь на слабостях, не начинайте с задач, которые не в состоянии решить.
  4. Концентри­руйтесь на сферах, в которых высокока­че­ственная работа приведёт к выдающимся результатам. Определяйте приоритеты и не отступайте от них.
  5. Принимайте эффективные решения. Правильные решения — это система, ряд правильных шагов в правильной последо­ва­тельности. Эффективное решение основано на несовпадении мнений, а не на консенсусе. Быстрые решения — ошибочные решения. Решений должно быть немного, но они должны быть фундамен­тальными. Необходима правильная стратегия, а не изобрета­тельные приёмы.

Распределяйте своё время

Ресурс времени незаменим! Научитесь управлять своим временем — сначала как можно точнее определите, на что оно фактически расходуется и максимально сократите его непродуктивное использование. Консоли­дируйте время, которое можете контролировать, в укрупнённые блоки, не делайте 20 блоков, сделайте 5.

Процесс управления временем состоит из трёх этапов.

Брифли существует благодаря рекламе:

Регистрация времени

Учитывайте количество времени, потраченного на работу, анализируйте свою эффективность.

Первый шаг к повышению эффективности работы руководителя — это точная регистрация фактических трат времени. Регулярно регистрируйте свои временные затраты. Выявите наиболее непродуктивные занятия и избавьтесь от них. После каждой проверки составляйте новый рабочий график. Задайте себе диагностические вопросы:

  1. Что случится, если этого не делать вообще? Если ответ «ничего» — откажитесь от этого дела.
  2. Какими видами деятельности, за которые я отвечаю, может заняться другой человек и выполнить работу не хуже, а то и лучше, чем я?
  3. Какие мои действия тратят время, не принося пользы работе?

Управление временем

Составляйте план для полезных и нужных дел. Плохое управление тратит прежде всего ваше время.

  1. Выявите непродуктивные затраты времени из-за отсутствия системы или недально­видности. Повторяющиеся из года в год кризисы в работе — хороший сигнал для принятия мер. Кризис, который случился во второй раз, больше возникнуть не должен.
  2. Следите за тем, чтобы рабочей силы не было слишком много — это уменьшает эффективность. В таких случаях работники тратят больше времени на «взаимодействие», чем на работу. Если руководители тратят больше десятой части своего времени на решение «проблем человеческих взаимоот­ношений» — коллектив слишком велик.
  3. Излишнее количество собраний — показатель плохой организации работы. Задание должно быть целостным, не разбивайте его на несколько подзаданий, когда ответственность делится между многими людьми и информация не доходит до тех, кому она действительно необходима. Собрания должны стать не правилом, а исключением из правил.

Консолидация времени

Сгруппируйте дела в крупные временные блоки. Рабочее время будет потрачено безрезультатно, если оно раздроблено на блоки по 15−30 минут. Для консолидации блоков времени существует множество способов. Можно один день в неделю работать дома; планировать собрания, проверки, обсуждения разных проблем на два дня недели; составлять график дневной нагрузки каждое утро, перед уходом на работу.

Дискреционное время идёт на выполнение дел, приносящих наивысшую отдачу. Оцените, какое его количество имеется в вашем распоряжении. Выделите цельные блоки времени на проведение конкретных мероприятий. Постоянно пересмат­ривайте свой график и избавляйтесь от наименее продуктивных видов деятельности.

Не оставляйте план на бумаге — работайте с ним постоянно.

Руководителям зачастую приходится заниматься малоэффек­тивными, но необходимыми делами: разговорами с лучшими клиентами, участием в собраниях подчинённых, предоставлением справок… Старайтесь поручать такие дела ответственным подчинённым. Для достижения реальных результатов работник умственного труда должен сосредо­точиться на достижениях и целях работы всей организации.

Продолжение после рекламы:

Какой вклад я могу внести в успех моей организации?

Помните о своей ответственности перед компанией. Человек, который фокусирует всё своё внимание на текущих усилиях и постоянно подчёркивает свои полномочия и власть, — всего лишь подчинённый, каким бы высоким ни был его статус в организации.

Личные обязанности руководителя

Каждой организации необходимо преуспевать в трёх основных сферах:

  1. Непосред­ственные результаты;
  2. Выработка ценностей и их подтверждение;
  3. Подготовка сотрудников для работы в будущем. Если организация даёт сбой на одном из этих направлений, то сначала она окажется в состоянии застоя, а затем прекратит своё существование. Именно в эти сферы должен вносить свой вклад руководитель.

Неспособность или нежелание меняться в соответствии с требованиями новой должности — распространённая причина неудачи руководителя. Изменяются не только результаты, на которые направлена его деятельность, изменяется общая важность трёх основных параметров успешного труда.

Как повысить эффективность специалиста

Нужно дать специалисту возможность эффективно работать в своей нише. Он должен чётко понять, кто будет использовать итоги его труда и что нужно знать и понимать пользователю, чтобы сделать свою работу продуктивно. Необходимо позаботиться о практической применимости своего продукта. Главное — не плодить универсалов, «мастеров на все руки».

Брифли существует благодаря рекламе:

Правильные межличностные отношения

Правильные межличностные отношения возникают, когда в работе и отношениях с окружающими руководитель сосредо­та­чивается на своём вкладе в общее дело. Требования к эффективным межличностным взаимоот­ношениям:

  1. Коммуникация;
  2. Командная работа;
  3. Саморазвитие;
  4. Развитие других людей.

Эффективное собрание

Главное правило — изначально сориентируйте собрание на конкретный результат.

Эффективный руководитель должен чётко знать, чего он хочет достичь благодаря собранию, докладу или презентации. Содержание таких мероприятий должно тщательно продумываться и заранее доводиться до сведения участников.

Как укрепить сильные стороны

Для достижения результатов используйте все возможные сильные стороны подчинённых, партнёров, начальства и свои собственные. Сделайте сильные стороны максимально продуктивными.

Подбор работников на основании их сильных сторон

Правила подбора персонала:

1. Должность, на которой уже сменилось два или три человека, отлично справлявшиеся со своими обязанностями на предыдущих местах работы, следует считать невыполнимой. Измените её.

2. Сделайте каждую должность масштабной и значимой. Рабочее задание должно быть настолько широким, чтобы все сильные качества работника проявились в полную силу — это выявит в кандидате его сильные стороны.

3. Начинайте работу с людьми, раскрывая и правильно используя их потенциал, а не поручая им стандартные обязанности. Не пытайтесь оценить потенциал работника, потенциал — это только обещание. Успешные руководители разрабатывают собственные формы оценки, которые состоят из перечисления достижений работников на их прежних должностях и четырёх вопросов:

  • Что он делает хорошо?
  • Что ещё он может делать хорошо, исходя из своих способностей?
  • Что ему нужно, чтобы научиться в полной мере использовать свои сильные стороны?
  • Если бы у меня были дети, хотел бы я, чтоб они в будущем работали у этого человека? Почему?

4. Чтобы использовать сильные стороны, нужно уметь мириться со слабостями.

5. Избегайте опасной ловушки — создания должностей под конкретного человека.

Как управлять своим начальником

Акцент на сильных сторонах своего руководителя, то есть создание ему условий для действий, на которые он способен, делает эффективной работу как его самого, так и подчинённого.

Если сильная сторона начальника — это способности в сфере политики на посту, где политика имеет определяющее значение, первым делом ознакомьте его с политическим аспектом ситуации. Он поймёт, о чём идёт речь, и эффективно использует свою сильную сторону с учётом нового направления политики.

Повышение собственной эффективности

Занимайтесь тем, что вы умеете делать лучше всего, постоянно ищите, что можно ещё сделать.

Эффективный руководитель всегда наблюдает за собственной работой, её результатами и пытается отследить общие тенденции: как эффективнее работать с аудиторией или в какое время суток лучше писать презентации, делать быстрые записи или тщательно прорабатывать каждое предложение.

Чтобы быть эффективным, необходимо расширять благоприятные возможности и ограничивать проблемы. Стандарты для деятельности группы людей устанав­ливаются на примере лидера — ваша деятельность должна базироваться только на ваших сильных сторонах.

Всему своё время

Главный секрет эффективности — концентрация. В первую очередь необходимо выполнять самые важные дела и никогда не делать несколько важных дел одновременно. Необходима жёсткая самодис­циплина, железная сила воли и умение говорить «нет». Это поможет вам при решении огромного количества задач.

Делать одно дело за один отрезок времени — значит делать его быстро. Люди, способные переделать массу дел, разных по своему характеру, занимаются ими по очереди.

Избавляемся от груза вчерашнего дня

Система­тическое избавление от старого — единственный способ эффективно начать новое. Избавьтесь от прошлых неудач; вчерашних успехов, переставших быть продуктивными; видов деятельности, которые не принесли желаемых результатов.

Проблема известных организаций не в отсутствии креативности. Зачастую все их работники слишком заняты решением задач вчерашнего дня. Стимули­рование креативности бывает успешным даже в самых ограниченных, пропитанных бюрократией структурах, если в них регулярно проводится проверка программ и видов деятельности на их актуальность и любая непродуктивная деятельность немедленно прекращается.

Приоритетные и прочие вопросы

Определение приоритетов — задача простая. Сложнее определить неприоритетные задачи, которые следует отложить и строго придерживаться своего решения. Смелость, а не анализ диктует действительно важные правила определения приоритетов:

  1. Выбирайте будущее, а не прошлое;
  2. Сосредо­та­чи­вайтесь на благоприятных возможностях, а не на проблеме;
  3. Выбирайте собственное направление, а не плывите по течению, вслед за победителями;
  4. Ставьте цели, которые дадут видимый результат, а не те, что достигаются безопасно и просто.

Навязывайте собственную первооче­рёдность задач, несмотря на ограничения времени и обстоятельств. Это единственная надежда руководителя стать хозяином своего времени и обстоятельств, а не их рабом.

Процесс принятия решений

Эффективные руководители мыслят стратеги­ческими и масштабными категориями. Не ставьте себе цель решить текущие проблемы, не принимайте слишком много решений. Концентри­руйтесь только на важнейших. Не стремитесь к быстрому принятию решений.

Необходимо знать, когда решение следует основывать на принципе, а когда — исходить из потребностей момента и прагматичности. Больше всего времени в этом процессе идёт не на принятие решений, а на воплощение их в жизнь. Реализация эффективного решения должна быть простой и максимально приближённой к возможностям среднего работника.

Процесс принятия эффективных решений:

  1. Спросите себя: «Является ли эта ситуация характерной, или это исключение из правил?». Общую характерную проблему решайте через установление принципа. С исключениями нужно разбираться, учитывая конкретную ситуацию.
  2. Чётко определяйте, чего именно следует достичь благодаря конкретному решению. Какие цели оно преследует? Какие минимальные задачи перед ним ставятся? Каким условиям оно должно удовлетворять? Эффективное решение должно соответ­ствовать целям, в противном случае оно неэффективно и нецелесо­образно.
  3. Начинайте с того, что правильно, а не с того, что приемлемо. На конечной стадии всё равно приходится идти на компромисс. Если человек не знает, как соответ­ствовать граничным условиям, он не может сделать выбор между правильным и неправильным компромиссом, и это часто приводит к ошибкам.
  4. Внедрение решения занимает больше всего времени. Ни одно решение не будет эффективным, если с самого начала не будут разработаны механизмы его реализации. Ни одно решение нельзя считать принятым, пока на кого-то не будет возложена ответственность за его выполнение. Претворение решения в реальные действия требует ответов на несколько вопросов: «Кому следует знать об этом решении?», «Какие действия следует предпринять?», «Кто должен будет их совершать?», «Каким должно быть действие, чтобы люди, которым его поручают, сумели его выполнить?». Действия должны соответ­ствовать способностям людей, которым будет поручено их выполнение.
  5. Предусмотрите систему обратной связи для постоянной проверки воплощения в жизнь решения и сверки с планом реализации. Для эффективной обратной связи нужна организованная информация, цифры и данные. Руководитель должен лично проверять, как выполняются его решения, в противном случае его деятельность будет неэффективной.

Эффективные решения

Любое решение — это выбор между вариантами. Для принятия эффективного решения соберите максимальное количество мнений, подтвер­ждённых фактами. Вырабатывайте как в себе, так и в своих коллегах привычку определять, на что следует обращать внимание, что нужно изучать и что проверять. Это основа любого эффективного решения.

Эффективное решение — не результат консенсуса в оценке имеющихся фактов, это итог конфликтов разных мнений, а также серьёзного анализа самых разных вариантов.

Разработка подходящего оценочного механизма связана с определённым риском. Чтобы вынести суждение, нужно иметь варианты для выбора. Только при наличии вариантов можно надеяться на обоснованный выбор.

Первое правило принятия решений — не принимайте решения, пока не услышите мнений, противо­речащих вашему. Почему принимая решение, следует настаивать на контрар­гументах:

  1. Это единственная возможность предотвратить ситуацию, когда лицо, принимающее решение, становится пленником организации. Способ вырваться из плена предубеждений — обеспечить поступление задокумен­ти­рованных и тщательно продуманных возражений.
  2. Только разногласия обеспечивают альтернативы предлагаемому варианту. Решение без альтернативы — это всего лишь ход отчаявшегося азартного игрока, насколько бы тщательно он не был продуман. Посмотрите на оппозицию как на средство для обдумывания вариантов решения.

Каждое решение — это вмешательство в отлаженную систему. Хороший руководитель не будет рисковать и принимать лишних решений. Решение следует принимать, если без него ситуация, скорее всего, ухудшится. Благоприятные возможности чаще всего ведут к усовершен­ствованию, чем к радикальным изменениям.

Вы готовы принять решение, если: требования продуманы, варианты изучены, риски и преимущества взвешены, но этого не достаточно. В этой ситуации успешный руководитель должен не поддаться соблазну и провести исследование данного вопроса ещё раз.

Друкер, Питер — это… Что такое Друкер, Питер?

  • Друкер Питер Фердинанд — Питер Друкер Питер Фердинанд Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker; по немецки его имя звучит как Петер; 19 ноября 1909, Вена  11 ноября 2005)  американский учёный австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых… …   Википедия

  • Друкер, Питер Фердинанд — Питер Фердинанд Дрyкер нем.  Peter Ferdinand Drucker …   Википедия

  • Питер Друкер — Питер Фердинанд Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker; по немецки его имя звучит как Петер; 19 ноября 1909, Вена  11 ноября 2005)  американский учёный австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков… …   Википедия

  • Питер Фердинанд Друкер — Питер Друкер Питер Фердинанд Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker; по немецки его имя звучит как Петер; 19 ноября 1909, Вена  11 ноября 2005)  американский учёный австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых… …   Википедия

  • Питер Дракер — Питер Друкер Питер Фердинанд Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker; по немецки его имя звучит как Петер; 19 ноября 1909, Вена  11 ноября 2005)  американский учёный австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых… …   Википедия

  • Друкер П. — Питер Друкер Питер Фердинанд Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker; по немецки его имя звучит как Петер; 19 ноября 1909, Вена  11 ноября 2005)  американский учёный австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых… …   Википедия

  • Друкер П. Ф. — Питер Друкер Питер Фердинанд Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker; по немецки его имя звучит как Петер; 19 ноября 1909, Вена  11 ноября 2005)  американский учёный австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых… …   Википедия

  • Друкер — еврейская фамилия. Друкер, Питер Фердинанд (Peter Ferdinand Drucker; 1909 2005)  американский экономист, публицист, педагог австрийского происхождения. Викторов, Борис Михайлович (настоящая фамилия Друкер; 1947 2004)  русский поэт …   Википедия

  • ДРУКЕР (DRUCKER) Питер Фердинанд — (1909 2005) американский ученый австрийского происхождения, родоначальник современного менеджмента. В разные годы был советником правительств США, Канады, Японии. Автор ряда фундаментальных работ по менеджменту, вопросам экономической теории и… …   Политологический словарь-справочник

  • Дракер, Питер — Питер Друкер Питер Фердинанд Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker; по немецки его имя звучит как Петер; 19 ноября 1909, Вена  11 ноября 2005)  американский учёный австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых… …   Википедия

  • Читать книгу «Эффективный руководитель» онлайн полностью📖 — Питера Друкера — MyBook.

    Эту книгу хорошо дополняют:

    От хорошего к великому

    Джим Коллинз

    Измеряйте самое важное

    Джон Дорр

    Как преодолеть кризисы менеджмента

    Ицхак Адизес

    Привычки лидера

    Мартин Ланик

    Принципы. Жизнь и работа

    Рэй Далио

    Peter Drucker

    The Effective Executive

    The Definitive Guide to Getting the Right Things Done

    Harper

    Питер Друкер

    Эффективный руководитель

    8-е издание

    Москва
    Издательство «Манн, Иванов и Фербер»
    Издательство «Эксмо»
    2019

    Информация


    от издательства

    Издано с разрешения Estate of the Peter F. Drucker 1996 Literary Works и Andrew Nurnberg Literary Agency

    Возрастная маркировка в соответствии с Федеральным законом от 29 декабря 2010 г. No 436-ФЗ: 12+

    Друкер, Питер

    Эффективный руководитель / Питер Друкер ; пер. с англ. О. Чернявской. — 8-е изд. — М. : Манн, Иванов и Фербер; Эксмо, 2019.

    ISBN 978-5-00146-077-0

    В самой известной книге Питера Друкера поднимается тема эффективности работников умственного труда, приобретающих в современной организации статус руководителя, если в силу своего должностного положения или знаний они отвечают за работу, которая непосредственно влияет на способность данной организации функционировать и добиваться результатов. Чтобы стать эффективным руководителем, недостаточно быть умным и много трудиться. Чтобы быть эффективным, не требуется специальных навыков, талантов или склонностей. Чтобы работать эффективно, руководителю нужно выполнять определенные — причем довольно простые — правила, описанные и прокомментированные в этой книге. Сегодня эффективные руководители быстро превращаются в важнейший ресурс общества, а эффективность на руководящем посту становится насущной потребностью любого человека, нацеленного на успех, самореализацию и достижения — как того, кто только начинает работать, так и того, кто уже прошел определенный путь наверх по карьерной лестнице.

    Все права защищены.

    Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

    © Peter Drucker, 1967, 1985, 1996, 2002, 2006

    © О. Чернявская, перевод на русский язык, 2012

    © Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», ООО «Издательство “Эксмо”», 2019

    Оглавление

    От автора

    Я счастлив от того, что моя книга вновь выходит в свет. Со времени первой публикации в 1966 году она стала очень популярной у широкого круга читателей во всем мире и была переведена более чем на два десятка языков. Эту книгу настоятельно рекомендуется прочитать сотрудникам многих международных компаний, больших и малых, — как тем, кто только что занял свой первый в жизни руководящий пост, так и тем, кто получил повышение в должности. Потребность учиться эффективному руководству актуальна всегда. Эффективность руководителя обусловлена не «талантом» и уж точно не «гениальными способностями» человека. Эффективный руководитель использует практические методики, которым можно и нужно обучиться. В нашем все более разностороннем обществе эффективно работать в должности руководителя становится все сложнее, и это касается не только бизнеса, но буквально всех организаций. Эффективный труд в равной мере необходим для самореализации индивида и эффективной работы организации.

    Эта книга представляет собой одновременно и краткий план повышения эффективности работы руководителя организации, и практическое руководство по управлению самим собой во имя достижения высоких результатов — как в рамках организации, так и вне их. Это самый лучший вводный курс в теорию менеджмента и теорию организаций для тех, кто не имеет отношения к менедж­менту, — студентов непрофильных вузов и факультетов и специалистов из других областей деятельности.

    Книга стала результатом двадцатилетнего опыта автора в управленческом консалтинге, а начиналось все с разработки программы для руководителей высшего звена администрации президента Эйзенхауэра. Книга уже давно вошла в список обязательных для прочтения сотрудникам многих бизнес-организаций и всем руководителям, получившим новое назначение, независимо от их уровня и опыта. Ее также настоятельно рекомендуют прочитать всем административным работникам ряда крупнейших университетов мира, например заведующим кафедрами и деканам. То же самое можно сказать о главах больниц. Книга доказала свою огромную пользу более чем миллиону человек, которые за последние тридцать лет основали в Соединенных Штатах Америки благотворительные или другие неприбыльные фонды и организации. Всем известно, что каждое развитое общество сегодня стало обществом организаций, а успех (и даже само выживание) любой организации, независимо от ее функций, зависит от эффективности работы ее руководителей.

    Питер Друкер

    Друкер эффективное управление предприятием — Официальный сайт

    Ищешь, кто сделает за тебя задание?

    Тогда заходи и мы обязательно поможем!
    Внимание! В связи с большим количеством обрашений мы переехали на новый VIP сервер

    Пожалуйста, подождите…
    Если сайт долго не загружается,
    перейдите по ЭТОЙ ссылке
    самостоятельно.

    Друкер эффективное управление предприятием

    

    Эффективное управление. Друкер, эффективное управление предприятием. Эта книга о том, что делать. Друкер эффективное — вильямс друкер эффективное управление предприятием питер ф. Друкер менеджмент организации, эффективное управление. Эффективное управление предприятием. Лучшие бизнес-книги на management. Эффективное управление. Эффективное управление. Купить ‘эффективное управление предприятием. Кабель управления. Со склада и под заказ. Доставка в регионы. Управление проектами презентация управление проектами презентация. Скачайте бесплатно. Cкачать питер друкер. Эффективное — скачать книги, журналы, аудиокниги по питер друкер. Эффективное управление предприятиемобучение эффективному управлению! Mba менеджмент и экономика школа бизнеса ранхигс, эффективное управление — 17. 2013книга эффективное управление предприятием стала учебником по всем видам бизнеса — , книга эффективное управление.

    Интернет магазин ozon. Ru предлагает купить книгу эффективное управление предприятием. Wms система управления складом закажите эффективные решения для вашего склада! , эффективное управление. Книга эффективное управление предприятием питер ф. Друкер, вильямс, 2008 г. Рубрика управление предприятием читайте бесплатно! Эффективное управление предприятием, автоматизированная система управления эффективностью контекстной рекламы. Бесплатно 15 днейуправление предприятием как сделать бизнес более прибыльным и управляемым? Бесплатный мини-курс, книга эффективное управление. Книга: эффективное управление предприятием (managing for results). Автор: питер друкер. Эффективное управление. Эффективное управление предприятием — бизнес. Общие вопросы — 168. доставка по киеву, оптимизация затрат развивайте свой бизнес с pmr. Консалтинг, исследования, прогнозы. Управление предприятием система автоматизации бизнеса. 45 дней работы бесплатно!

    Друкер эффективное управление предприятием

    Количество комментариев: 36

    Лучшие книги по менеджменту: ТОП-20

    Автор Алексей Александров На чтение 8 мин. Обновлено

    Управление компанией – важнейшая часть бизнеса, потому что у него не существует сроков завершения. Управлять собой, сотрудниками, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами – ключевой навык руководителя.

    В этой подборке вы найдете как новые книги по менеджменту, так и работы классиков вроде Питера Друкера.

    1. 1. «Маркетинг менеджмент», Филип Котлер
    2. 2. «Менеджмент нового времени. Простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке», Эдвардс Деминг
    3. 3. «Энциклопедия менеджмента», Питер Друкер
    4. 4. «Эффективный руководитель», Питер Друкер
    5. 5. «Эффективное управление предприятием», Питер Друкер
    6. 6. «Классические работы по менеджменту», Питер Друкер
    7. 7. «Задачи менеджмента в XXI веке», Питер Друкер
    8. 8. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум», Михаил Рыбаков
    9. 9. «Основы менеджмента», Франклин Хедоури, Майкл Альберт, Майкл Мескон
    10. 10. «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры», Дэйв Логан, Джон Кинг
    11. 11. «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира», Джеффри Лайкер
    12. 12. «Управление жизненным циклом корпораций», Ицхак Адизес
    13. 13. «Хороший плохой босс. Наиболее распространенные ошибки и заблуждения топ-менеджеров», Стефан Стерн, Кэри Купер
    14. 14. «Менеджмент. Природа и структура организаций», Генри Минцберг
    15. 15. «Прокачай в себе управленца», Сергей Филиппов
    16. 16. «Инновационный менеджмент», Harvard Business Review
    17. 17. «Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов», Оливер Гассман
    18. 18. «Стратегический риск-менеджмент: принципы и методики», Асват Дамодаран
    19. 19. «Холакратия. Революционный подход в менеджменте», Брайан Робертсон
    20. 20. «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем», Ицхак Адизес

    1. «Маркетинг менеджмент», Филип Котлер

    Книга – известный труд классика маркетинга Филипа Котлера и настольная книга студентов и маркетологов. Издание содержит теоретические основы курса маркетинга с примерами из практики. У книги продуманная и удобная структура, что делает ее незаменимым пособием по одной из самых актуальных экономических дисциплин. Новое издание сильно изменено и дополнено: появились новые концепции. Здесь многие темы получили развитие и отражают современные рыночные реалии, примеры полностью переработаны. Книгу рекомендуют Российская ассоциация маркетинга и лучшие вузы России. Купить электронную книгу!

    2. «Менеджмент нового времени. Простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке», Эдвардс Деминг

    Классическое и одно из основополагающих изданий по экономике. Автор – один из самых авторитетных специалистов в области теории управления в мире. Издание станет для начинающих менеджеров неким напутствием перед погружением в мир бизнес-процессов, высокой ответственности, контроля и принятия сложных решений. Опытные предприниматели поймут здесь, почему так важно не стоять на месте и вкладываться в развитие компании на всех уровнях. Купить электронную книгу!

    3. «Энциклопедия менеджмента», Питер Друкер

    Автор называл эту книгу путеводителем по своим работам. Это издание составлено по материалам десяти книг Питера Друкера, опубликованным за все 60 лет научной и творческой деятельности.

    4. «Эффективный руководитель», Питер Друкер

    Тема книги – управление самим собой. Это самая известная работа Питера Друкера, переведенная на 20 языков. Она представляет собой самый лучший вводный курс в теорию менеджмента и одновременно и краткий план повышения эффективности работы руководителя организации, и практическое руководство по управлению самим собой во имя достижения высоких целей. Купить электронную книгу!

    5. «Эффективное управление предприятием», Питер Друкер

    Книга рассказывает об экономических задачах, которые необходимо решить любой бизнес-компании, желающей добиться экономической эффективности и результатов. Издание помогает организовать эти задачи так, чтобы руководители могли решать их комплексно, целенаправленно, с пониманием дела и с разумной вероятностью достижения намеченных целей.

    6. «Классические работы по менеджменту», Питер Друкер

    Издание состоит из 15 выдающихся работ Друкера, которые объединяет призыв к менеджерам не столько заботиться о производительности, сколько об эффективности, и фокусироваться на тех немногих вопросах, от которых действительно зависит работа компании.  Купить электронную книгу!

    7. «Задачи менеджмента в XXI веке», Питер Друкер

    Книга посвящена глобальным проблемам, с которыми столкнется мировая экономика и все человечество в XXI веке. Автор считает, что человечество ожидают серьезные перемены, и все мы должны быть к ним готовы. Издание представляет интерес не только для специалистов, но и каждого, кому небезразлично будущее.

    8. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум», Михаил Рыбаков

    Книга – система практических инструментов менеджмента, которые позволят вам наладить бизнес, чтобы он приносил хорошую прибыль и стал более конкурентоспособным и устойчивым к кризисам. В издании читатели найдут 130 практических заданий для усовершенствования бизнеса, 123 примера и комментария от владельцев и руководителей компаний, 418 примеров из авторской практики. Купить электронную книгу!

    9. «Основы менеджмента», Франклин Хедоури, Майкл Альберт, Майкл Мескон

    Один из самых популярных учебников по менеджменту во всем мире. В нем подробно и максимально доступным языком изложены основы менеджмента и рассказывается об основных принципах и концепциях менеджмента. В издании описаны как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды. Купить электронную книгу!

    10. «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры», Дэйв Логан, Джон Кинг

    Книга, которая поможет создать сильную корпоративную культуру. Авторы доказывают, что эта связь поднимает важные вопросы о том, как развиваются лидеры, как они становятся великими и какое наследие они оставляют. Издание создано в результате десятилетних полевых исследований с участием 24 тысяч человек из двух дюжин организаций. Купить аудиокнигу!

    11. «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира», Джеффри Лайкер

    Издание посвящено истории возникновения и развития компании Toyota и рассказывает о процветании, основанном на 14 принципах, а также о возможностях внедрения и применения системы бережливого производства в любой компании мира.  Купить электронную книгу!

    12. «Управление жизненным циклом корпораций», Ицхак Адизес

    Единственная книга, в которой автор последовательно рассматривает все три основные составляющие части своей методологии. В ней изложены практические рекомендации по совершенствованию управления и ответы на вопросы: почему одни компании достигают колоссального расцвета, а другие идут на паперть, какие болезни роста нормальны, а какие аномальны, какими методами можно быстро диагностировать и решить управленческие проблемы, а также, какие четыре стиля лидерства необходимы для успешного руководства компанией. Купить электронную книгу!

    13. «Хороший плохой босс. Наиболее распространенные ошибки и заблуждения топ-менеджеров», Стефан Стерн, Кэри Купер

    Авторы разбирают 44 самых известных мифа об управлении и дают подробные инструкции о том, как избавиться от них навсегда, а также приводят интервью с выдающимися специалистами в области управления. Издание адресовано менеджерам среднего и высшего звена, а также владельцам крупного и среднего бизнеса.  Купить электронную книгу!

    14. «Менеджмент. Природа и структура организаций», Генри Минцберг

    Автор считает, что очень часто многочисленные трудности вынуждают менеджера к поверхностным действиям: он перегружает себя работой, поспешно реагирует на внешние стимулы и раздражители, избегает обобщений, принимает решения небольшими порциями, действуя импульсивно и без должной подготовки. Эффективный руководитель способен устоять перед поверхностными поступками: он может сделать шаг назад, чтобы увидеть целостную картину, и активно использует аналитические методы. Издание адресовано и начинающим, и опытным менеджерам, а также студентам вузов и бизнес-школ и всем интересующимся проблемами развития современных организаций и менеджмента.

    15. «Прокачай в себе управленца», Сергей Филиппов

    Автор рассказывает четко и по делу, как стать проницательным, уважаемым и дальновидным руководителем, зная несколько основных, но не очевидных принципов. В ней собраны приёмы пятнадцатилетнего опыта управления автора и приёмы, проверенные сотнями клиентов, партнёров консалтинговой компании Vertex.  Купить электронную книгу!

    16. «Инновационный менеджмент», Harvard Business Review

    Издание рассказывает, как создавать инновации и управлять ими, как можно извлечь идеи для инноваций из повседневной рабочей рутины, почему для оценки эффективности инноваций не следует исполь­зовать стандартные финансовые показатели и какие критерии использовать следует. На примерах таких крупных игроков, как General Electrics, BMW и 3M, авторы объясняют, как интегрировать команду инновационного проекта в структуру компании, и разоблачают мифы и развеивают страхи, связанные с инновационным процессом в бизнесе. Купить электронную книгу!

    17. «Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов», Оливер Гассман

    Предложенная в этой книге методология – отличное подспорье как начинающим компаниям, так и тем, кто хочет перестроить свой бизнес и достигнуть новых высот. Авторы рассказывают о стратегии создания и внедрения инновационных бизнес-моделей, а также о важных этапах и препятствиях на этом пути. Центральная часть книги – это 55 шаблонов бизнес-моделей, которые в различных комбинациях лежат в основе ведения бизнеса наиболее успешными современными компаниями. Купить электронную книгу!

    18. «Стратегический риск-менеджмент: принципы и методики», Асват Дамодаран

    Первая часть книги посвящена традиционной и поведенческой экономике, вторая  –  корпоративным финансам, а третья – корпоративному стратегическому планированию. Теория дополнена открытиями психологов, в последние годы далеко продвинувшихся в исследовании того, как люди реагируют на риск. Издание будет интересно тем, что охватывает несколько разных областей и тесно привязано к практическому риск-менеджменту.

    19. «Холакратия. Революционный подход в менеджменте», Брайан Робертсон

    Издание посвящено холократии. Это революционный подход в менеджменте, который переопределяет менеджмент как таковой и дает возможность каждому члену команды почувствовать себя лидером. С помощью этой технологии управления можно создать команды, которые будут быстро работать, эффективно общаясь друг с другом, на пути к следующей цели, не придерживаясь жестких графиков и таймлайнов.  Купить электронную книгу!

    20. «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем», Ицхак Адизес

    Автор утверждает, что ни один человек не может быть идеальным «книжным» руководителем, а игнорирование этого факта приводит к потере производительности и падению прибылей компании. Он представляет новый подход к управлению: необходимо признать, что менеджмент – слишком сложный процесс, чтобы надеяться, что один человек сможет одинаково успешно исполнять все управленческие роли. Купить электронную книгу!

    Итак, вы получили с этой подборкой мощную теоретическую базу специалиста по менеджменту. Применяйте полученные знания в бизнесе и жизни!

    «Эффективный руководитель» Питера Друкера — Краткое содержание книги | Рави Кумар | Power Books

    Книга Питера Друкера «Эффективный руководитель» была одним из моих лучших выборов в 2018 году. Я настоятельно рекомендую ее всем работающим профессионалам (работникам умственного труда, как Питер называет их в книге), независимо от того, где они находятся на тотемном полюсе своей жизни. организация. Я без колебаний скажу, что если вы будете применять принципы, изложенные в книге, дисциплинированно, это повысит вашу эффективность на много ступенек выше.Я собираюсь вернуться к этой книге много раз в своей карьере.

    Надеюсь, вам понравится краткое содержание:

    В книге семь глав:

    1. Эффективности можно научиться
    2. Знай свое время
    3. Чем я могу помочь?
    4. Повышение продуктивности силы
    5. Первое дело
    6. Элементы принятия решений
    7. Эффективные решения
    • Предмет книги — управление собой ради эффективности.
    • Руководители, которые не знают, как повысить эффективность своей работы и работы, подают неправильный пример.
    • Чтобы быть эффективным, не требуются особые дары, особые способности или подготовка.
    • Эффективность можно практиковать, пока она не войдет в привычку.
    • Без эффективности нет производительности.
    • Интеллект, воображение и знания — важные ресурсы, но только эффективность преобразует их в результаты.

    Кто такой руководитель?

    • Каждый работник умственного труда — менеджеры или отдельные профессионалы — в современной организации является руководителем, если в силу их положения или знаний от них ожидается принятие решений в обычном ходе своей работы, которые оказывают значительное влияние на производительность и результаты в целом.
    • Он должен взять на себя ответственность за свой вклад.
    • Предполагается, что в силу своих знаний он лучше подготовлен для принятия правильного решения, чем кто-либо другой.
    • Умственная работа не определяется количеством. Ни то, ни другое не определяется его стоимостью. Это определяется его результатами.

    Чтобы стать эффективным руководителем, необходимо приобрести пять умственных способностей:

    1. Эффективные руководители знают, на что уходит их время. Они систематически работают над тем, чтобы распоряжаться той небольшой частью своего времени, которую можно взять под контроль.
    2. Эффективные руководители сосредоточены на внешнем вкладе. Они ориентируют свои результаты на результат, а не на работу.
    3. Эффективные руководители опираются на сильные стороны — собственные сильные стороны, сильные стороны своих начальников, коллег и подчиненных. Они не строят на слабостях. Они не начинают с того, чего не могут делать.
    4. Эффективные руководители сосредотачиваются на нескольких основных областях, в которых превосходная работа дает выдающиеся результаты. Они заставляют себя расставлять приоритеты и придерживаться своих приоритетных решений. Они знают, что у них нет другого выбора, кроме как сначала делать первые дела, а вторые — совсем не делать.
    5. Эффективные руководители принимают эффективные решения.
    • Эффективные руководители не начинают со своих задач. Они начинают со своего времени. И они не начинают с планирования. Они начинают с того, что выясняют, на что на самом деле уходит их время.
    • Затем они управляют своим временем, сокращая непродуктивные потребности своего времени.
    • Наконец, они объединяют свое время в максимально возможные непрерывные единицы.
    • Этот трехэтапный процесс является основой эффективности руководства: 1) Время записи 2) Время управления 3) Время консолидации .
    • Время знания руководителей является ограничивающим фактором. В отличие от других ресурсов, нельзя арендовать, нанять, купить или получить больше времени.
    • Эффективный руководитель знает, что для управления своим временем он сначала должен знать, на что оно на самом деле уходит.
    • Чтобы быть эффективным, каждый работник умственного труда должен уметь распределять свободное время довольно большими порциями. Даже если общее количество часов составляет внушительное количество времени, будет недостаточно.
    • Поскольку работник умственного труда руководит сам, он должен понимать, каких достижений от него ждут и почему.
    • Там, где интеллектуальные работники хорошо работают в крупной организации, руководители высшего звена берут тайм-аут по регулярному графику, чтобы посидеть с ними, иногда вплоть до зеленых юниоров, и спрашивают: « Что мы должны во главе организация знает о вашей работе? Что вы хотите сказать мне об организации? В чем вы видите возможности, которые мы не используем? Где вы видите опасности, к которым мы все еще слепы? Что вы хотите узнать от меня об организации?
    • Без вышеупомянутого разговора с руководством интеллектуальный работник либо теряет энтузиазм и становится хранителем времени, либо направляет свою энергию на свою специальность, а не на возможности и потребности организации.
    • Термин «делегирование» является недоразумением. Но избавление от всего, что может сделать кто-то другой, чтобы не было необходимости делегировать полномочия, но действительно можно было заняться своей собственной работой, — это серьезное повышение эффективности.
    • Эффективные руководители систематически спрашивают: « Что мне делать, чтобы зря тратить ваше время, не влияя на вашу эффективность
    • Шаблон приглашения на встречу , чтобы вы не тратили время зря — «Я попросил господина X и Y встретиться со мной на (X.X.XXX) в комнате XYZ для обсуждения бюджета. Пожалуйста, приходите, если вам нужна информация или вы хотите принять участие в дискуссии. Но в любом случае вы сразу же получите полное резюме обсуждения и любых принятых решений вместе с просьбой о ваших комментариях ». В этом формате приглашения никто не чувствует себя обделенным.
    • Руководители должны задать три диагностических вопроса, которые помогут справиться с непродуктивными и отнимающими много времени действиями:
    1. Потеря времени часто возникает из-за чрезмерного укомплектования штатов.
    • Есть довольно надежный признак раздутия персонала. Если старшие люди в группе тратят более одной десятой своего времени на проблемы человеческих отношений, на распри и разногласия, на юрисдикционные споры, то рабочая сила почти наверняка слишком велика.
    • В бережливой организации у людей есть пространство, чтобы двигаться, не сталкиваясь друг с другом, и они могут выполнять работу, не требуя все время объяснять это.
    • Поводом для избытка персонала всегда является необходимость в специалисте в команде на случай, если он нам понадобится.В команде нужно иметь только те знания и навыки, которые необходимы изо дня в день для выполнения основной части работы. Специалисты, которые нужны время от времени, всегда должны оставаться на улице и наниматься по контракту.

    2. Еще одна распространенная трата времени — неправильная организация.

    • Симптом — переизбыток встреч. Мы встречаемся, потому что люди, занимающие разные должности, должны сотрудничать, чтобы выполнить конкретную задачу. Мы встречаемся, потому что знания и опыт, необходимые в конкретной ситуации, недоступны в одной голове, а должны быть собраны вместе из опыта и знаний нескольких людей.Каждая встреча порождает множество небольших последующих встреч — некоторые формальные, некоторые неформальные, но обе растягиваются на несколько часов. Следовательно, собрания должны быть целенаправленными. Ненаправленная встреча — это не просто неприятность, а опасность. Встречи должны быть исключением, а не правилом .
    • Как правило, встречи никогда не должны становиться основным требованием времени руководителя.
    • Слишком много собраний означает, что работа, которая должна выполняться в рамках одного задания, или один компонент распределяется по нескольким заданиям или нескольким компонентам.Они означают, что ответственность рассредоточена.

    3. Последняя серьезная трата времени — это сбой в работе с информацией.

    • Всегда тщательно готовьтесь к встречам и выполняйте домашнее задание.
    • Руководители высшего звена редко действительно имеют в своем распоряжении четверть своего времени и готовы заниматься важными делами, вопросами, которые вносят вклад, вопросами, за которые им платят.
    • Чем выше руководитель, тем большая часть его времени не находится под его контролем и не тратится на пожертвования. Следовательно, эффективный руководитель знает, что он должен консолидировать свое дискреционное время (время, которое вносит реальный вклад).
    • Он знает, что ему нужны большие отрезки времени, а маленькие отрезки вообще не имеют значения.
    • Некоторые пожилые мужчины работают дома один день в неделю: распространенный метод консолидации времени.
    • Другие люди планируют всю рабочую работу — встречи, обзоры, обсуждение проблем — на два дня в неделю и выделяют утро оставшихся дней для последовательной работы по основным вопросам.
    • Эффективные руководители начинают с ОЦЕНКИ, сколько свободного времени они могут реально выделить для себя. Затем они соответствующим образом выделяют непрерывное время.
    • Все эффективные руководители постоянно контролируют свое время. Они не только ведут постоянный журнал и периодически анализируют его, но и устанавливают для себя крайние сроки для важных действий, основываясь на своих суждениях и дискреционных действиях.
    • Эффективный руководитель сосредотачивается на вкладе.Он спрашивает: « Что я могу внести, что существенно повлияет на производительность и результаты учреждения, которое я обслуживаю?». Его упор делается на ответственности.
    • Подавляющее большинство руководителей сосредотачиваются вниз. Они заняты усилиями, а не результатами. Они беспокоятся о том, что организация и их начальство должны им и должны сделать для них.
    • Человек, сосредоточенный на усилиях и подчеркивающий свою нисходящую власть, является подчиненным, независимо от того, насколько высок его титул и ранг.Но человек, который сосредотачивается на вкладе и берет на себя ответственность за результаты, независимо от того, насколько он младший, является в самом буквальном смысле «высшим руководством».
    • Руководители, которые не задаются вопросом: «Чем я могу помочь?» не только склонны стремиться слишком низко, но и стремятся не к тому. Они могут слишком узко определять свой вклад.
    • Каждой организации нужны результаты в трех областях:
    1. Нужны прямые результаты: Они играют ту роль, которую калории играют в питании человеческого организма.
    2. Формирование ценностей и их подтверждение: Они играют роль витаминов и минералов. Должно быть что-то, за что стоит эта организация, иначе она перерастет в дезорганизацию, замешательство и паралич.
    3. Строим и развиваем людей завтрашнего дня. : Таким образом, сегодня организация должна предоставить людей, которые смогут управлять ею завтра. Ему необходимо обновить свой человеческий капитал.
    • Все три вышеперечисленных должны быть встроены в вклад каждого руководителя.
    • Люди приспосабливаются к уровню предъявляемых к ним требований. Руководитель, который стремится внести свой вклад, поднимает взгляды и стандарты каждого, с кем он работает.
    • Приверженность вкладу — это приверженность ответственной эффективности. Без этого человек оборачивается, лишает своей организации и обманывает людей, с которыми работает.

    Правильные человеческие отношения

    • Руководители организации не имеют хороших человеческих отношений, потому что у них есть «талант к людям».У них хорошие человеческие отношения, потому что они сосредоточены на вкладе в свою работу и в отношениях с другими.

    Эффективная встреча

    • Встреча, отчет или презентация — типичная рабочая ситуация для руководителя. Это его особые повседневные инструменты. Они также очень требовательны к его времени.
    • Эффективные руководители знают, чего они ожидают от встречи, отчета или презентации и какова должна быть цель встречи или презентации.
    • Они спрашивают себя: «Почему мы проводим эту встречу?» «Хотим ли мы принять решение, или мы хотим сообщить, или мы хотим прояснить себе, что мы должны делать?»
    • Они настаивают на том, чтобы цель была обдумана и разъяснена до созыва собрания.
    • Эффективный руководитель всегда в начале встречи заявляет о конкретной цели и вкладе, которого он должен достичь. Он не допускает, чтобы собрание, созванное для информирования, выродилось в мозговой штурм, в котором все разделяют яркую идею.
    • Он всегда в конце встречи возвращается к вступительной речи и связывает окончательные выводы с первоначальным намерением.
    • Основное правило собрания — с самого начала сосредоточиться на вкладе.
    • Сосредоточиться на вкладе — значит сосредоточиться на эффективности.
    • Сосредоточенность на вкладе сама по себе обеспечивает четыре основных требования эффективных человеческих отношений:
    1. Связь
    • Чем сильнее начальник пытается что-то сказать своему подчиненному, тем более вероятно, что подчиненный будет ослышаться.Он будет слышать то, что ожидает услышать, а не то, что говорится.
    • Эффективные руководители, которые берут на себя ответственность за вклад в свою работу, как правило, требуют, чтобы их подчиненные тоже брали на себя ответственность.
    • Они спросят своих людей: «За какой вклад эта организация должна требовать от вас ответственности?» «Чего мы должны ожидать от вас?» «Как лучше всего использовать ваши знания и способности?». И тогда общение становится легким.
    • После того, как подчиненный обдумал, какой вклад от него ожидается, начальник имеет право и обязан судить об обоснованности этого вклада.

    2. Работа в команде

    • Сосредоточение внимания на вкладе приводит к потере коммуникации и тем самым делает возможной командную работу. Эти люди должны работать вместе добровольно и в соответствии с логикой ситуации и требованиями задачи, а не в соответствии с формальной юрисдикционной структурой.

    3. Саморазвитие

    • Человек, который спрашивает себя: «Какой самый важный вклад я могу внести в работу этой организации?» Фактически спрашивает: «Какое саморазвитие мне нужно? Какие знания и навыки мне нужно приобрести, чтобы внести свой вклад? » «Какие стандарты я должен себе установить?» «Какие сильные стороны я должен использовать?»

    4. Развитие других

    • Руководитель, который сосредотачивается на вкладе, также стимулирует других к саморазвитию, будь то подчиненные, коллеги или начальство. Он устанавливает стандарты, которые являются требованиями к совершенству, высоким стремлением, амбициозными целями и большой отдачей в работе.
    • Работники умственного труда растут в соответствии с требованиями, которые они предъявляют к себе. Растут в соответствии с тем, что они считают достижением и достижением. Если они мало чего требуют от себя, они останутся низкорослыми.Если они потребуют от себя много, они вырастут до гигантских размеров.
    • Эффективный руководитель делает силу продуктивной. Он знает, что нельзя опираться на слабость.
    • Чтобы достичь результатов, нужно использовать все доступные сильные стороны — сильные стороны сотрудников, сильные стороны вышестоящих и собственные сильные стороны. Эти сильные стороны — настоящие возможности.
    • Эти сильные стороны могут сделать слабые стороны несущественными.
    • Эффективный руководитель принимает кадровые решения, основанные не на минимизации слабостей, а на максимизации силы.
    • Тот, кто пытается укомплектовать организацию, чтобы избежать слабости, в лучшем случае окажется посредственным. У сильных людей всегда есть сильные слабости.
    • Человеческое превосходство может быть достигнуто только в одной области или, самое большее, в очень немногих.
    • Сосредоточиться на том, чего нет, и на слабостях — расточительно.
    • Достижения должны оцениваться по объективным критериям вклада и производительности. Это возможно только в том случае, если задания определены и структурированы безлично. В противном случае в кратчайшие сроки будут приняты кадровые решения на тему «Нравится ли мне этот парень?». Или «Будет ли он приемлемым?» Вместо того, чтобы спрашивать: «Скорее всего, он сделает выдающуюся работу?»
    • Структурирование рабочих мест в соответствии с личными предпочтениями почти наверняка приведет к фаворитизму и конформизму. Ни одна организация не может себе этого позволить. Ему необходимы беспристрастность и безличная беспристрастность в кадровых решениях. Иначе он потеряет своих хороших людей.
    • Люди, которые создают первоклассные управленческие команды, обычно не близки со своими ближайшими коллегами и подчиненными. Выбирая людей по их способностям, а не по личным симпатиям и антипатиям, они стремятся к результативности, а не к соответствию. Чтобы обеспечить такой исход, они держат дистанцию ​​между собой и своими близкими коллегами.

    Как эффективно руководить кадрами?

    • Эффективный руководитель в первую очередь следит за тем, чтобы работа была хорошо спланирована.И если опыт подсказывает ему обратное, он не гонится за гением, чтобы сделать невозможное. Он переделывает работу. Он знает, что проверка организации — не гениальность. Это его способность заставлять простых людей добиваться необычных результатов.
    • Эффективный руководитель знает, что, чтобы обрести силу, нужно смириться со слабостями.
    • Эффективный руководитель спросит: «Есть ли у этого человека сила в одной важной области? И эта сила имеет отношение к задаче? Если он достигнет совершенства в этой области, будет ли это иметь существенное значение? И если ответ положительный, он назначит человека.
    • Должно быть незыблемым правилом продвижение по службе человека, который, по результатам проверки работоспособности, лучше всего подходит для работы.
    • И наоборот, долг руководителя — безжалостно устранять любого, особенно менеджера, который постоянно не работает с высокими показателями. Позволить такому человеку остаться развращает других.
    • Начальник несет ответственность за работу других. Он также имеет власть над карьерой других. Повышение эффективности сильных сторон — это гораздо больше, чем просто залог эффективности.Это моральный долг, ответственность власти и положения. ‘
    • Сосредоточиться на слабостях не только глупо, но и безответственно.
    • Начальник обязан своей организации сделать силу каждого из своих подчиненных настолько продуктивной, насколько это возможно.
    • Организация должна служить человеку, чтобы достичь его за счет его сильных сторон и независимо от его ограничений и слабостей.

    Как мне управлять своим начальником?

    • Эффективный руководитель старается максимально эффективно использовать сильные стороны своего начальника.
    • Повышение эффективности силы начальника — ключ к эффективности подчиненного.
    • Эффективный руководитель признает, что босс — человек, у него есть свои сильные и слабые стороны.
    • Эффективные руководители не слишком беспокоятся о том, чего не может сделать начальник. Поэтому он спрашивает: «Что у моего босса действительно хорошо получается?» «Что он сделал действительно хорошо?» «Что ему нужно знать, чтобы использовать свою силу?» «Что ему нужно получить от меня, чтобы выступить?»
    • Секрет эффективности — это концентрация.
    • Эффективные руководители в первую очередь делают то, что делают, и делают одно за раз.
    • Необходимость сосредоточиться основана на характере работы руководителя.
    • Чем больше руководитель работает над тем, чтобы сделать свои сильные стороны продуктивными, тем больше он осознает необходимость сосредоточиться на главных возможностях. Это единственный способ добиться результатов.
    • Чем больше человек может сконцентрировать время, усилия и ресурсы, тем больше разнообразия и задач он действительно может выполнить.
    • Руководитель, который хочет быть эффективным и хочет, чтобы его организация была эффективной, контролирует все программы, все действия, все задачи. Он всегда спрашивает: «Стоит ли это делать?» А если нет, он избавляется от этого, чтобы иметь возможность сконцентрироваться на нескольких задачах, которые, если они будут выполнены с совершенством, будут иметь значение.
    • Компания DuPont добилась большего успеха, чем ее конкуренты, потому что она отказывается от продукта или процесса до того, как он начнет падать.
    • Необходимость отбросить устаревшее старое, чтобы сделать возможным продуктивное новое, универсальна.

    Приоритеты и апостериорства

    • Смелость, а не анализ диктует действительно важные правила определения приоритетов:
    • Выбирайте будущее, а не прошлое.
    • Сосредоточьтесь на возможности, а не на проблеме.
    • Выбирайте собственное направление, а не лезьте в тупик.
    • Цельтесь высоко, стремитесь к чему-то, что будет иметь значение, а не к тому, что безопасно и легко сделать.
    • Принятие решений — одна из задач руководителя.
    • Эффективные руководители, принимают эффективные решения.
    • Эффективные руководители не принимают много решений. Они концентрируются на важных.
    • Они пытаются принимать несколько важных решений на высшем уровне концептуального понимания.
    • Им нужна сила, а не техника. Они хотят быть здравыми, а не умными.
    • Эффективные руководители знают, когда решение должно быть основано на принципах, а когда — на сути дела и прагматично.
    • Если решение «не превратилось в работу», это не решение; в лучшем случае это хорошее намерение.

    Пять элементов процесса принятия решений:

    1. Первый вопрос, который задает лицо, принимающее решения: «Это общая ситуация или исключение?» »Это что-то, что лежит в основе очень многих событий? Или происшествие — уникальное событие, которое нужно рассматривать как таковое? На общее всегда нужно отвечать правилом, принципом.
    2. Процесс принятия решения — это четкие спецификации того, чего должно достичь решение. Каких целей должно достигать решение? Каких минимальных целей он должен достичь? Каким условиям он должен удовлетворять — так называемым граничным условиям?
    • Чем более кратко сформулированы граничные условия, тем выше вероятность того, что решения будут эффективными.
    • «Какой минимум необходим для решения этой проблемы?» Форма, в которой исследуются граничные условия.

    3. Нужно начинать с того, что правильно, а не с того, что приемлемо — именно потому, что в конце всегда приходится идти на компромисс. Но если кто-то не знает, что является правильным для удовлетворения спецификаций и граничных условий, он не может отличить правильный компромисс от неправильного.

    4. Преобразование решения в действие — четвертый важный элемент в процессе принятия решения. Решение не вступит в силу, если обязательства к действию не будут включены в решение с самого начала.

    5. Наконец, в решение необходимо включить обратную связь, чтобы обеспечить непрерывное тестирование ожиданий, лежащих в основе этого решения, в сравнении с фактическими событиями. Нужны отчеты и цифры. Но если обратная связь не строится на непосредственном контакте с реальностью, он обрекает себя на бесплодный догматизм, а вместе с ним и на неэффективность.

    • Решение — это постановление. Это выбор между альтернативами. Редко бывает выбор между правильным и неправильным.
    • Эффективный руководитель знает, что люди не начинают с поиска фактов.Они начинают с мнения.
    • Люди неизбежно начинают со своего мнения: просить их сначала поискать факты даже нежелательно.
    • Единственный строгий метод, единственный, который позволяет нам сравнивать мнение с реальностью, основан на четком признании того, что мнения были на первом месте — и так и должно быть.
    • Эффективный руководитель поощряет мнения. Затем он спрашивает: «Какими должны быть факты, чтобы это мнение было обоснованным?»
    • Он настаивает на том, чтобы люди, которые высказывают свое мнение, также несли ответственность за определение того, каких фактических результатов можно ожидать и которых следует искать.
    • Первое правило принятия решений — не принимать решения, если нет разногласий. Решения принимаются правильно только в том случае, если они основаны на столкновении противоположных взглядов, диалоге между разными точками зрения, выборе между разными суждениями.
    • Эффективные руководители не принимают решений «интуитивно». Они делают упор на проверку мнений фактами.
    • Каждый из эффективных президентов в американской истории имел свой собственный метод выражения разногласий, необходимый ему для принятия эффективного решения.Каждый создавал разногласия, необходимые для понимания сути решения.
    • Существует три основных причины настойчивого несогласия:
    1. Это единственная гарантия того, что лицо, принимающее решения, не станет пленником организации. Единственный способ вырваться из тюрьмы предвзятых представлений — убедиться в наличии аргументированных, задокументированных, продуманных разногласий.
    2. Только разногласия могут предоставить альтернативу решению.Решение без альтернативы — бросок игрока.
    3. Несогласие нужно для стимуляции воображения.
    • Эффективный руководитель использует конфликт мнений как инструмент, чтобы убедиться, что все основные аспекты важного вопроса тщательно рассмотрены.
    • Есть еще один последний вопрос, который задает эффективный руководитель: «Действительно ли необходимо решение?» Одна альтернатива — это всегда альтернатива бездействию. Нужно принять решение, когда состояние может ухудшиться, если ничего не делать.
    • Подавляющее большинство решений находится между этими крайностями. Проблема не решится сама собой; но вряд ли он перерастет в дегенеративное злокачественное новообразование. Возможности только для улучшения, а не для реальных изменений и инноваций; но это все равно довольно много. Если мы не будем действовать, мы, по всей вероятности, выживем. Но если мы будем действовать, нам может быть лучше.
    • В этой ситуации эффективное лицо, принимающее решения, сравнивает усилия и риск действия с риском бездействия.
    • Рекомендации:
    • Действуйте, если сбалансировано, выгоды значительно перевешивают затраты и риск;
    • Действовать или не действовать; но не «хеджируйте» и не идите на компромисс.

    Заключение: необходимо изучить эффективность

    Книга основана на двух предпосылках:

    • Работа руководителя — быть эффективной
    • Эффективности можно научиться

    Эффективность — это не «предмет», а личность -дисциплина.

    Шаги :

    1. Запись, где идет время.Если делать это непрерывно, запись времени подтолкнет человека к следующим шагам для большей эффективности.
    2. На этом этапе исполнительный директор дисциплинирует себя, чтобы он обдумал причину, по которой он получил заработную плату, и взнос, который он должен сделать. Ответы должны привести к требованию к себе высоких стандартов. Эти вопросы просят руководителя взять на себя ответственность, а не удовлетворяться, если он «нравится начальнику».
    3. Повышение эффективности сильных сторон — руководитель объединяет индивидуальные цели и потребности организации, индивидуальные возможности и результаты организации, индивидуальные достижения и возможности организации.
    4. Эффективное решение связано с рациональными действиями. Он требует как процедуры, так и анализа, но его суть — этика действия.

    Саморазвитие эффективного руководителя имеет центральное значение для развития организации. По мере того, как руководители работают над своей эффективностью, они повышают уровень производительности всей организации.

    Полное руководство по правильному ведению дел, Питер Ф. Друкер

    Друкер — не «отец современного менеджмента», а «бог менеджмента».Его предсказания носили пророческий характер, а именно. интеллектуальный работник, построение параллельной карьеры, признание важности управления НКО, анализ силы (теперь широко известный как ключевая компетенция — придуман С.К. Прахладом, вдохновленным Друкером) и т. д.

    Хотя эту книгу можно было бы сократить, а примеры датированы , это, среди прочего, служит для нас суровым напоминанием о том, что мы должны задуматься о том, как тратится наше время в цифровую эпоху труда.

    Резюме
    Вы можете научиться быть эффективными
    Вы не можете управлять другими, если не можете управлять собой.Для руководителя — высшего «работника знаний» — это означает управление собственной эффективностью. Это не сложная задача. Он включает в себя принятие нескольких конкретных практик и пяти основных привычек. Эффективность — важнейшее требование для любого руководителя. Неэффективный руководитель — это самозванец — лидер только на словах. Чтобы стать более продуктивным, используйте следующие восемь практик:
    1. Сосредоточьтесь на том, что нужно делать. Часто это может отличаться от того, что вы хотите делать. Занимайтесь только одной или двумя задачами в любой момент времени.Делегируйте остальных.
    2. Убедитесь, что ваши действия приносят пользу вашей организации. Делаете ли вы лучшее для своего предприятия? Важна организация, а не «владельцы, цена акций, сотрудники или руководители».
    3. Создайте план действий — Знания, мудрость и опыт бесполезны без действий. Однако действия без плана контрпродуктивны. Ваш план действий отражает ваши намерения, а не обязательства. Будьте готовы измениться, если того потребуют обстоятельства. Периодически проверяйте свой план, чтобы убедиться, что он по-прежнему работает правильно.
    4. Возьмите на себя ответственность за свои действия — Убедитесь, что ваши непосредственные подчиненные знают план действий и все его важные детали, включая сроки. Определите, кто будет его выполнять, на кого он повлияет, и кто должен быть проинформирован и обновлен о плане.
    5. Сообщите свой план другим — включая ваших подчиненных и начальство.
    6. Ищите возможности. Смотрите на изменения как на то, что можно использовать, а не как на угрозу. Никогда не позволяйте проблемам блокировать возможности.
    7. Сделайте ваши собрания продуктивными. Встречи либо очень полезны, либо тратят много времени.Промежуточного не существует. Для плодотворных встреч требуется самодисциплина. Прекратите их, как только достигнете своих целей.
    8. Ориентируйте свое мышление на «мы», а не на «я». То, что для вас важно, на самом деле не имеет значения. Важнее всего то, что ценно для организации.
    «Руководителю платят за эффективность».
    Руководители могут быть блестящими, изобретательными и информированными, но все же неэффективными. Эффективные руководители систематичны. Они упорно трудятся в нужных областях, и их результаты определяют их.Это работники умственного труда, которые помогают организации в достижении ее целей. Они выходят за рамки простых управленческих задач и пытаются уловить важные тенденции, которые повлияют на их организации. К сожалению, авторитет руководителей на самом деле противоречит их личной эффективности.
    Ограничения по времени
    Время руководителя — не его личное дело. Он принадлежит всем в организации. Таким образом, когда людям внутри или за пределами фирмы нужно взаимодействовать с руководителем, они могут совершенно свободно перебивать.Такие постоянные перерывы в концентрации усложняют продуктивную работу.
    Operation-itis
    Руководители в США продвигаются по служебной лестнице, поэтому они часто сосредотачивают львиную долю своего внимания на своих изначальных «домашних» отделах. То есть застревают в рабочем режиме. Некоторые аналитики винят европейских руководителей в той же проблеме, но, по иронии судьбы, многие европейские руководители переходят в высшее руководство из «центрального секретариата», где раньше они работали как универсалы.
    Организационные разрозненности
    У большинства организаций есть отдельные вотчины, где отдельные эксперты сосредоточены на специализированных занятиях — бухгалтерском учете, праве, исследованиях, управлении данными и т. Д.У каждой группы свои планы и цели, но их руководители часто должны объединять свои усилия. К сожалению, руководители не всегда имеют контроль над региональными специалистами и могут не получать требуемой поддержки из их собственных сфер.
    Insularity
    Руководители работают глубоко внутри организации. В результате многие не контактируют с посторонними, включая клиентов, аналитиков рынка, поставщиков и так далее. Но эти внешние связи действительно важны. Организация не может выжить без благоприятных внешних результатов, таких как рост продаж, хорошие связи с общественностью и сильная поддержка со стороны дистрибьюторов.Таким образом, для любой организации внешняя реальность контролирует почти все достоинства. К сожалению, по мере продвижения внутри организации многие руководители теряют связь с этой важной внешней реальностью. Их эффективность страдает, поскольку они начинают больше сосредотачиваться на компьютерных данных об операциях и меньше на реальных рыночных реалиях.
    «Эффективные руководители в первую очередь делают то же самое, а делают одно за раз».
    Все руководители сталкиваются с такими профессиональными рисками. Действительно, они идут с территорией.К счастью, вы можете научиться быть более эффективным, несмотря на препятствия, развивая следующие пять привычек:
    Первая привычка: «Знай свое время»
    Чтобы правильно использовать свое время, выполните следующие три шага:
    1. «Записывать время» — если вы не отслеживаете свое время, вы не можете знать, как вы его тратите (или тратите). Поэтому внимательно запишите, сколько времени занимает выполнение каждой задачи, а затем используйте этот журнал в качестве руководства для делегирования определенных дел и действий. Поручите эти вопросы своим непосредственным подчиненным, но также спросите, не теряете ли вы их время.Если да, внесите изменения. Чем они эффективнее, тем эффективнее вы станете.
    2. «Управление временем» — есть ли у вас хорошая система для защиты вашего времени? Вы этого не сделаете, если регулярно испытываете одни и те же периодические временные кризисы — например, спешите проводить ежегодную инвентаризацию. Лучше планируйте повторяющиеся мероприятия, чтобы сэкономить время. Иногда наличие слишком большого количества людей под рукой тратит время, потому что сотрудники взаимодействуют, а не просто выполняют соответствующие действия. Сократите персонал, чтобы он работал более эффективно.Проведение слишком большого количества встреч — большая потеря времени. По возможности сокращайте.
    3. «Консолидация времени». Если вы являетесь руководителем высшего звена, вы, скорее всего, будете контролировать только четверть своего собственного времени, а может и меньше. Определите, сколько свободного времени у вас есть, а затем закрепите его, чтобы использовать его с пользой. Отложите этот отрезок времени, чтобы использовать его продуктивно. Не позволяйте ничему мешать. Часто для этого требуется железная самодисциплина. Пусть будет так. Вы не можете добиться устойчивых результатов за небольшие промежутки времени.
    Вторая привычка: «Чем я могу помочь?»
    Вы слишком много беспокоитесь о повседневной деятельности своих сотрудников и недостаточно о том, каких результатов они достигают? Эффективный менеджер по продажам — это не тот, кто руководит отделом продаж, а, скорее, тот, кто следит за тем, чтобы продукция компании продавалась. Эффективный бухгалтер не просто балансирует бухгалтерские книги; вместо этого они предоставляют финансовую информацию, которая необходима бизнесу, чтобы обеспечить его прибыльность. Меньше сосредотачивайтесь на своих индивидуальных усилиях.Вместо этого сосредоточьтесь на реальном основном вкладе, который вы можете внести в организацию.
    «Руководители — деятели; они казнят. »
    Не определяйте эти вклады узко. Включите «прямые результаты», такие как увеличение продаж или снижение затрат, а также работу, которая способствует развитию организации, например, руководство новыми сотрудниками или помощь в создании и поддержании ценностей вашей организации. Спросите своих коллег, подчиненных и начальство: «Какой вклад я могу сделать, чтобы вы могли вносить более эффективный вклад?» Затем усердно работайте, чтобы доставить его.
    Третья привычка: «Делать силу продуктивной»
    Сила — это актив. Это верно в отношении ваших сильных сторон — ваших способностей, опыта, знаний и личности — и ваших коллег. Эффективный руководитель всегда опирается на свои сильные стороны, а также на сильные стороны других. Это начинается с кадровых решений. При приеме на работу не пытайтесь избегать слабых мест. Вместо этого максимизируйте сильные стороны. Не спрашивайте: «Будет ли этот человек хорошо работать со мной?» Скорее сосредоточьтесь на вкладе, который человек может внести в организацию.
    «Время — самый дефицитный ресурс, и, если им не управлять, ничем другим управлять нельзя».
    Во время Гражданской войны в США советники предупредили президента США Авраама Линкольна, что высокоэффективный генерал Улисс С. Грант был пьяницей. «Если бы я знал его бренд, я бы отправил бочку … другим генералам», — ответил Линкольн. Он всегда ориентировался на результат, а не на слабые места. То же самое сделал генерал Роберт Э. Ли, глава армии Конфедерации. Один генерал под командованием Ли проигнорировал его приказы, тем самым нарушив боевой план Ли.«Почему бы тебе не освободить его от командования?» — спросил Ли один помощник. «Какой абсурдный вопрос», — ответил Ли. «Он выполняет». В бизнесе, как и на войне, важны результаты. Помните об этом при оценке будущих и нынешних сотрудников.
    Четвертая привычка: «Сначала главное»
    Многозадачность — это ошибка, и она действительно не работает. Чтобы добиться цели, сосредоточьтесь на одной задаче за раз, максимум на двух. Три — это почти всегда нереально. Тем не менее, на протяжении всей истории некоторым гениям удавалось выполнять множество задач одновременно.Вольфганг Моцарт якобы мог создавать одновременно несколько музыкальных композиций. Но большинство из нас не Моцарты. Возможно, вы сможете достичь своих целей, выполняя несколько задач одновременно, но ваша работа будет некачественной.
    «Чем раньше операционные менеджеры научатся принимать решения на основе истинных суждений о рисках и неопределенности, тем скорее мы преодолеем одну из основных слабостей крупных организаций — отсутствие какого-либо обучения и тестирования для руководящих должностей, принимающих решения».
    Вместо многозадачности работайте быстро и с умом, выполняя одно задание за раз.Это не означает работу в спешке; это означает концентрацию и постоянную работу над поставленной задачей. Вовлеките себя и свою команду в продуктивную деятельность. Если занятие непродуктивно, бросьте его. Всегда расставляйте приоритеты. Это требует мужества. Ставьте перед собой высокие цели. Смотри в будущее, а не в прошлое. Всегда оставляйте запас рабочего времени на случай непредвиденных обстоятельств. Определенно будет.
    Пятая привычка: «Принятие решений»
    Большинство ситуаций, требующих от вас принятия решений, в основном являются общими, то есть типичными и обычными.Вы можете справиться с такими обстоятельствами, применяя установленные правила, а также общие принципы и процедуры. Задача состоит в том, чтобы определить, действительно ли ситуация типична, а когда отличается от других и требует особого подхода. Самая большая ошибка при принятии решения — это попытаться решить общую проблему, как если бы она была необычной.
    «Большинство руководителей усвоили, что от того, что откладывают, на самом деле отказываются».
    Например, производственные проблемы повторяются постоянно, поэтому вы можете решать их, используя решения и действия, которые хорошо работали в прошлом.С другой стороны, массовое отключение электроэнергии (например, на северо-востоке Северной Америки в 1965 году) — явление в высшей степени нетипичное. Решение этой проблемы требует особого решения, а не применения проверенных правил. Умение отличать обычные ситуации от необычных — основа эффективного принятия управленческих решений.
    «Критерий релевантности»
    Ценность принимаемых вами решений зависит от их актуальности. Это правильное измерение обоснованности вашего субъективного суждения относительно любой ситуации, с которой вам приходится справляться как руководителю.Ясность и актуальность вашего мнения имеют значение, потому что реальные факты в большинстве ситуаций редко можно различить сразу; они обычно проявляются в течение определенного периода времени.
    «Решение требует мужества так же, как и суждения».
    Всегда действуйте так, как будто «традиционное измерение — неправильное измерение». Ищите другие варианты. Например, вы можете измерить стоимость инвестиций или капитальных затрат в зависимости от того, сколько времени потребуется, чтобы окупить ваши затраты. Вы можете определить предполагаемую прибыльность инвестиций или текущее значение ожидаемой прибыли.Каждый из этих критериев представляет лишь частичную картину вероятной стоимости расходов, поэтому настаивайте на том, чтобы ваши бухгалтеры предоставили все такие расчеты. Комбинация данных, полученных с помощью этих отдельных способов оценки релевантности, позволит вам принять наиболее обоснованное решение.
    Все зависит от вас
    Как руководитель и работник умственного труда вы представляете очень ценный — и даже незаменимый — ресурс. Общество зависит от вас и миллионов таких работников умственного труда, как вы, чтобы быть максимально эффективным.Если вы эффективны, ваша организация может быть продуктивной и вносить важный вклад в общее благо. Целенаправленные и эффективные организации могут служить «полезными инструментами» для улучшения жизни всех. Это просвещенная и благородная цель. Но общество не может достичь этой жизненно важной цели, если его организации неэффективны. Чтобы избежать этой ловушки, им требуются сильные умственные работники. Таким образом, вы — неотъемлемый элемент системы, двигающей общество вперед. К счастью, любой руководитель может стать еще более эффективным профессионалом.Это дело привычки.

    Друкер — не «отец современного менеджмента», а «бог менеджмента». Его предсказания носили пророческий характер, а именно. работник умственного труда, построение параллельной карьеры, признание важности управления НКО, анализ силы (теперь широко известный как основная компетенция — придумал С.К. Прахлад, вдохновленный Друкером) и т. д.

    Хотя эту книгу можно было бы сократить, а примеры Это, помимо прочего, служит для нас суровым напоминанием о том, как мы тратим время в цифровую эпоху работы.

    Ключевые выводы:
    1. КНИГИ УПРАВЛЕНИЯ обычно имеют дело с управлением другими
    людьми. Тема этой книги — управление собой для эффективности
    . То, что можно действительно управлять другими людьми, отнюдь не убедительно доказано. Но всегда можно справиться с собой.

    2. Кто такой руководитель?
    Каждый интеллектуальный работник в современной организации является
    «руководителем», если в силу своего положения или знаний он
    несет ответственность за вклад, который существенно влияет на способность организации выполнять
    и получать результаты.
    Это может быть способность бизнеса выпустить новый продукт
    или получить большую долю на данном рынке.

    Что сделало их всех эффективными, так это то, что они следовали тем же восьми методам
    :
    • Они спросили: «Что нужно делать?»
    • Они спросили: «Что правильно для предприятия?»
    • Разработаны планы действий.
    • Они взяли на себя ответственность за решения.
    • Они взяли на себя ответственность за общение.
    • Они были сосредоточены на возможностях, а не на
    проблемах.
    • У них были продуктивные встречи.
    • Они думали и говорили «мы», а не «я».
    Первые две практики дали им необходимые
    знания. Следующие четыре помогли им преобразовать эти знания
    в эффективные действия. Последние два гарантируют, что вся организация
    почувствует ответственность и подотчетность.

    Нести ответственность за решения

    Аудиокнига недоступна | Audible.com

    • Evvie Drake: более чем

    • Роман
    • К: Линда Холмс
    • Рассказал: Джулия Уилан, Линда Холмс
    • Продолжительность: 9 часов 6 минут
    • Несокращенный

    В сонном приморском городке в штате Мэн недавно овдовевшая Эвелет «Эвви» Дрейк редко покидает свой большой, мучительно пустой дом почти через год после гибели ее мужа в автокатастрофе.Все в городе, даже ее лучший друг Энди, думают, что горе держит ее взаперти, а Эвви не поправляет их. Тем временем в Нью-Йорке Дин Тенни, бывший питчер Высшей лиги и лучший друг детства Энди, борется с тем, что несчастные спортсмены, живущие в своих худших кошмарах, называют «ура»: он больше не может бросать прямо, и, что еще хуже, он не может понять почему.

    • 3 из 5 звезд
    • Что-то заставляло меня слушать….

    • К Каролина Девушка на 10-12-19

    5 уроков Питера Друкера, которые сделают вас лучшим менеджером

    Если вы хотите вести за собой людей, вам нужно прочитать только одну книгу.

    Серьезно.

    Конечно, есть много других увлекательных книг по менеджменту и лидерству, но все они построены на основе этой книги.

    Это книга, написанная главным руководителем менеджмента Питером Друкером. Он называется The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done, и впервые был опубликован еще в 1966 году.

    Эта книга выдержала испытание временем и содержит все, что вам нужно как менеджеру, чтобы иметь возможность расти и быть эффективным лидером.Эту книгу я раздаю всем нашим менеджерам в Drift (и до того, как появился COVID, я заставил их держать ее на своих столах в офисе).

    Я так люблю эту книгу, что однажды мы потратили целый выпуск «В поисках мудрости», чтобы разложить книгу и раскрыть пять основных уроков менеджмента, которые изложил Друкер. Вы можете прослушать полный выпуск ниже или продолжить просмотр уроков.

    1. Эффективные руководители знают, на что уходит их время.

    ☝ Твитнуть

    Этот урок посвящен проактивному использованию имеющегося у вас времени.

    По словам Друкера, вы должны задать себе вопрос: «Что бы произошло, если бы этого вообще не было сделано?» И если ответ — ничего не произойдет, тогда, очевидно, вы должны прекратить это делать.

    Все дело в основных принципах, в больших камнях, в том, чтобы сосредоточиться на чем-то одном. Как писал Друкер: «Удивительно, сколько вещей делают занятые люди, которые никогда нельзя пропустить».

    Еще один момент, который следует принять во внимание: вам нужно искать закономерности.По словам Друкера, «кризис, который повторяется во второй раз, — это кризис, который больше никогда не должен повториться». Ничего страшного, если оно возникло в первый раз, ничего страшного, если мы допустили ошибку или что-то упустили. Но если это повторяется снова и снова — одна и та же модель снова и снова, — тогда ошибка не в самой этой ошибке. Недостаток заключается в том, чтобы управлять этим, и в том, что мы позволяем этому повторяться снова и снова, и мы не учимся.

    И последнее, когда дело доходит до управления временем: добавление большего количества людей редко помогает.Фактически, самая большая потеря времени часто происходит из-за перенасыщения персонала. Как писал Друкер:

    Персонал действительно может быть слишком мал для выполнения этой задачи, и тогда пострадает работа, если она вообще будет выполнена. Но это не правило. Гораздо чаще встречаются люди, которые слишком велики для эффективности. Таким образом, рабочая сила, которая тратит все больше времени на взаимодействие, а не на работу.

    Вот почему в Drift мы верим в подход, основанный на распределенных командах, и в сохранение небольшого размера команд, что Джефф Безос называет правилом «две пиццы на команду», которое он использует в Amazon.Добавление большего количества людей почти никогда не решает проблему быстрее. Вместо этого это только создает больше процесса, больше встреч и больше накладных расходов, и фактически замедляет все это.

    И был Питер Друкер, до правила двух пиццерий, до того, как вы услышали это от меня, прежде чем вы прочитаете это где-либо еще, Питер Друкер имел это в своей книге.

    2. Эффективные руководители сосредотачиваются на внешнем вкладе.

    ☝ Твитнуть

    Перевод: все дело в результатах.

    Я люблю, когда люди прилагают усилия. Но дело не в усилиях. Дело в результатах. И эти результаты могут быть достигнуты с помощью грубой силы или более разумного подхода к вещам.

    Я часто говорю об усердной работе, потому что это основное, что вам нужно сделать, чего не удается большинству людей. И когда я это делаю, люди вспоминают: «О, дело не в том, чтобы усердно работать, а в том, чтобы работать умнее». Но для меня это очевидно. Очевидно, нам нужно работать с умом. Очевидно, когда я говорю «усердно работай», я не говорю «работать тупо».”

    Ключ в том, чтобы делать и то, и другое: усердно работать и работать умно. Но, в конце концов, успех зависит не от усилий, а от результатов.

    Как менеджер, вы всегда спрашиваете: «Чем я могу помочь?» Но это не лично для вас, это касается организации. Это подход, основанный на служении и лидерстве, и это ваша работа как менеджера — служить вашей команде и организации. И это вопрос, который вам следует задать: не «Что вы можете предоставить?», А «Что вы можете предоставить другим, чтобы они были эффективными?»

    3) Эффективные руководители делают силу продуктивной.

    ☝ Твитнуть

    Это то, о чем мы все время говорим в Drift: укреплять свои слабости или увеличивать свои сверхспособности.

    Первая часть — это определение вашей суперсилы, а затем ее удвоение. И вот в чем состоит урок Друкера: опереться на свои основные сильные стороны, сделать их суперсильными, а затем окружить себя людьми, которые столь же сильны в других измерениях, где вы слабы. Это ключ.

    Возьмите в качестве примера любой командный вид спорта, будь то баскетбол, футбол или любой другой вид спорта, и представьте, что все в команде обладали одинаковыми навыками.Так что если бы все были квотербеком, если бы все хотели быть Томом Брэди — это не команда. Они, наверное, не могли бы забить очень хорошо, если бы все хотели бросить мяч.

    То же самое, если бы каждый хотел быть успешным на любой должности. Это не сработало бы так хорошо. У вас есть фирменные блюда. И люди специализируются на этом, и вместе они образуют сплоченную команду.

    Процитировать Друкера:

    Сделать силу производительной — единственная цель организации.Конечно, он не может преодолеть слабости, которыми в изобилии наделен каждый из нас. Но это может сделать их неактуальными.

    Следует помнить об одном: у сильных людей всегда есть сильные слабости. Ваша суперсила — это также ваша суперслабость.

    Возьмем для примера моего соучредителя Элиаса. Его суперсила в том, что он очень экстраверт, поэтому ему нравится разговаривать с людьми, и ему нравится прыгать посреди хаоса и пытаться навести порядок в хаосе. И это потрясающе.

    Но та же самая сверхдержава, обладание такой силой в этом контексте, также является его слабостью.Потому что у него от природы нет способности оставаться в своей голове или, возможно, не хотеть превращать любую ситуацию в хаотическую, в которую он может вмешаться. И это становится этой сверхслабостью.

    Еще один момент, который следует учитывать, когда дело доходит до продуктивной силы: при приеме на работу большинство менеджеров пытаются заполнить описание должности, а не искать подходящую роль для конкретного человека. 10x человек, люди, которые способны стать 10x людьми, почти никогда не впишутся в какое-то предвзятое описание работы, которое у вас есть.И это те, на которые вам нужно будет делать большие ставки.

    За мою карьеру большинство людей, которые вернулись в 10, 100 раз, были людьми, которые не подходили идеально для той роли, которую мы искали. Дело в том, что в них есть что-то такое, что кажется, что они обладают 10-кратными возможностями. Возможно, для них нет никакой роли, но давайте посмотрим, сможем ли мы построить вокруг них роль. Потому что обычно люди с 10-кратным ростом не проходят нормальный процесс и не подходят для нормальной роли.

    4. Эффективные руководители сосредотачиваются на нескольких основных областях, где превосходная работа дает выдающиеся результаты.

    ☝ Твитнуть

    Перевод: Focus, focus, focus.

    На этой неделе у меня был разговор с другом, который заставил меня задуматься об этом. В Drift мы сейчас проходим процесс масштабирования. Мы пытаемся масштабировать компанию и команду.

    Теперь вы можете попробовать сделать две вещи одновременно: масштабировать и оптимизировать. Вы можете заставить большинство людей в компании сосредоточиться на масштабировании — повторении того, что в прошлом работало.И тогда небольшая группа может одновременно экспериментировать.

    Но нельзя, чтобы люди, которые пытаются масштабировать и повторять, одновременно экспериментируют. Потому что все дело в сосредоточении, сосредоточении, сосредоточении.

    Для людей из списка дел у вас может быть пять дел, которые вам нужно сделать за день. Но, как правило, всегда есть одно, что если вы сделаете это за день, то это будет в 10 раз больше вашего рабочего дня. Вот на чем вы должны сосредоточиться.

    5. Эффективные руководители, наконец, принимают эффективные решения.

    ☝ Твитнуть

    Главный вывод из этой главы можно описать двумя словами:

    Нет консенсуса.

    Принятие эффективных решений требует отсутствия консенсуса. Ненавижу консенсус. Это один из принципов нашего лидерства в Drift: отсутствие консенсуса. Потому что мы хотим иметь возможность воплощать в жизнь 10-кратные идеи, те, которые действительно продвигают компанию вперед, и обычно те, которые не могут быть реализованы на основе консенсуса.

    Консенсус возвращает нас к «достаточно хорошему» — это то, с чем может согласиться каждый.Наименее обидный вариант.

    Решение: выберите непосредственно ответственного человека и позвольте ему или ему принять решение и взять на себя ответственность. Пусть у них будет подотчетность и автономия для принятия этого решения. А затем двигайтесь вперед.

    Psst! Ты слышал? В поисках мудрости НАЗАД.

    Примечание редактора : эта статья была опубликована в январе 2018 года и была обновлена ​​с учетом новой информации.

    Как применять управленческие практики Питера Друкера к эффективным менеджерам

    Business Week назвал покойного Питера Друкера «человеком, который изобрел менеджмент» своими теориями о современном бизнесе повлиял на многих лидеров.Один из величайших мыслителей в области менеджмента современности, ваша организация все еще может извлечь выгоду из его идей.

    8 практик эффективного руководителя

    Статья Друкера 2004 года для Harvard Business Review, Что делает эффективного руководителя? по-прежнему имеет вес — для руководителей, руководителей высшего звена и даже для менеджеров среднего звена. Несмотря на то, что генеральные директора, которых он сравнивает в статье, значительно отличаются друг от друга, все они имели восемь общих практик.Вот что в статье Друкера рекомендует делать вам и вашим сотрудникам для достижения успеха:

    Хотите узнать больше?

    Свяжитесь с Дуайтом сегодня, чтобы побеседовать о вашей организации и о том, как ваши менеджеры могут повысить свою общую эффективность.

    Спросите, что нужно сделать: Получите необходимые знания, спросив, что нужно сделать, и отнеситесь к вопросам серьезно. Как только вы узнаете список дел, расставьте приоритеты.

    Спросите, что правильно для предприятия: Не сосредотачивайтесь на том, что правильно для людей (т.е. владельцев, инвесторов, сотрудников или клиентов.) То, что подходит для организации в целом, не всегда подходит для отдельных заинтересованных сторон.

    Разработайте планы действий: Составьте план, который определяет результаты и ограничения, совместимые с целями организации. Часто пересматривайте свой план, чтобы отразить новые возможности.

    Возьмите на себя ответственность за действия: Убедитесь, что в каждом решении указывается ответственное лицо (лица) и крайний срок.Описывает, на кого это влияет и кого держать в курсе и информировать.

    Возьмите на себя ответственность за общение : Обязательно четко объясните свой план действий и информационные потребности. Поделитесь своим планом с начальством, подчиненными , и коллегами и дайте им знать, чего вы ожидаете от каждого человека.

    Примите перемены: Не относитесь к изменениям как к угрозе. Вместо этого используйте возможности и исследуйте изменения внутри и за пределами вашей организации (технологии, рыночные инновации), которые принесут пользу вашему предприятию.

    Проводите продуктивные встречи : Четко сформулируйте цель встречи и завершите ее, как только вы ее добьетесь. Напишите краткое содержание встречи и укажите новые задания и сроки.

    Говорите «мы», а не «я»: Чтобы добиться наилучших результатов, всегда ставьте потребности вашей организации выше собственных. Вы не можете разделить или делегировать большую часть своих обязанностей, но у вас есть эти полномочия, потому что вы пользуетесь доверием организации.

    На основе эффективных принципов

    Вдохновленные работой Друкера, мы использовали восемь характеристик в сочетании с передовым мышлением многих других, чтобы создать Пять требований к эффективным менеджерам TM . Эти пять требований, реализованные в контексте, установленном Друкером, представляют собой основу для всех менеджеров, которые хотят быть эффективными в своей работе. Это не из приятных дел; они необходимы каждому руководителю, серьезно относящемуся к своей управленческой работе:

    1. План: Разработайте план, который является частью плана вашего руководителя и полностью увязан со стратегическими целями организации.
    2. Do: Для тех вещей, которые необходимо сделать для выполнения вашего плана, определите ту работу, которую можете выполнять только вы, в вашем положении, с вашими возможностями, и решите, когда и как вы будете это делать.
    3. Установите контекст и границы: Обеспечьте контекст для вашей команды в целом и для каждого члена команды в отдельности, чтобы направлять их принятие решений, чтобы они соответствовали вашему плану и приоритетам организации.
    4. Делегат: Решите, какую работу должен выполнять каждый член команды, чтобы в сочетании их работы и вашей работы привели к успешному выполнению вашего плана, и специально делегируйте те дела, за которые каждый из них несет особую ответственность сверх своей текущая оперативная работа.
    5. Создание циклов обратной связи: Создавайте циклы обратной связи между вами и вашей командой, вами и каждым членом команды, менеджерами в других частях организации и соответствующими членами сообщества.

    Теории Питера Друкера в отношении менеджмента предлагают много уместных взглядов на привычки и обязанности высокоэффективных лидеров и менеджеров. Работая с исследованием Друкера, мы создали план эффективности для каждого менеджера. Менеджеры должны работать над тем, чтобы обеспечить воплощение всех пяти качеств, чтобы обеспечить эффективность для себя, своих подчиненных и для всей организации.

    Что делает эффективного руководителя — мое почтение Питеру Друкеру

    Карл Робинсон, доктор философии, авторское право 2007

    Питер Друкер скончался чуть больше года назад. Я перечитал несколько его статей и книг и был поражен тем, насколько хорошо он понимал мысли руководителей и насколько ясными и точными он мог быть. Многое из того, что я читал, перекликается с моим опытом работы с руководителями.

    Одна из вещей, которая меня бесконечно беспокоит, — это когда я сталкиваюсь с людьми из отдела кадров, у которых есть идеализированное видение того, как должен действовать руководитель.Они ожидают, что их руководители должны быть исключительными «людьми», экстравертами от природы, которые могут и находят время, чтобы с сочувствием выслушивать своих сотрудников, которые обладают способностью сохранять спокойствие и энтузиазм и никогда не сбиваются с толку. Более того, они ожидают, что эти руководители будут стратегами, методичными и опытными тактиками в руководстве и управлении их организациями. Дай мне перерыв.

    Эффективные руководители, которых я встречал, бывают самых разных форм и размеров. Для меня эффективность означает, что они управляют финансово успешными организациями, пользуются уважением своих сотрудников и клиентов и являются хорошими корпоративными гражданами.Они люди с человеческими слабостями и недостатками. Они стараются хорошо выполнять свою работу, заботятся о своих людях и стараются оставить хороший корпоративный след. Некоторые из них тихие, другие соответствуют стереотипу харизматичного руководителя (например, Стив Джобс). Тем не менее, они имеют тенденцию делать многие из того, что Друкер наблюдал ниже, не все время, но большую часть времени.

    Вместо того, чтобы перефразировать Друкера, я цитирую отрывок из статьи, которую он написал после 65 лет консалтинга. В заключение выскажу несколько дополнительных мыслей из своего опыта.

    «Эффективному руководителю не обязательно быть лидером в том смысле, в котором этот термин сейчас используется чаще всего. Например, у Гарри Трумэна не было ни грамма харизмы, но он был одним из самых эффективных руководителей в истории США. Точно так же некоторые из лучших руководителей предприятий и некоммерческих организаций, с которыми я работал более 65 лет консалтинговой карьеры, не были стереотипными лидерами. Они были повсюду с точки зрения их личностей, взглядов, ценностей, сильных и слабых сторон. Они варьировались от экстравертов до почти замкнутых, от легкомысленных до контролирующих, от щедрых до скупых.

    Что сделало их всех эффективными, так это то, что они следовали одним и тем же восьми методам:

    • Спросили: «Что делать?»
    • Спросили: «Что правильно для предприятия?»
    • Разработаны планы действий.
    • Они брали на себя ответственность за решения.
    • Они взяли на себя ответственность за общение.
    • Они были сосредоточены на возможностях, а не на проблемах.
    • У них были продуктивные встречи.
    • Они думали и говорили «мы», а не «я».’

    Первые две практики дали им необходимые знания. Следующие четыре помогли им преобразовать эти знания в эффективные действия. Последние два обеспечили чувство ответственности и подотчетности всей организации. Я собираюсь добавить один финал, бонусную практику. Это настолько важно, что я возведу его до уровня правила: сначала слушайте, а говорите в последнюю очередь «.

    Друкер заключает: «Эффективные руководители сильно различаются по своим личностям, сильным и слабым сторонам, ценностям и убеждениям.Все, что у них общего, это то, что они делают правильные вещи. Некоторые рождаются эффективными. Но спрос слишком велик, чтобы удовлетворить его исключительным талантом. Эффективность — это дисциплина. И, как и в любой другой дисциплине, эффективности можно научиться, и ее нужно заработать ».

    Друкер также подчеркивает, что независимо от стиля руководства, эффективные руководители также относятся к людям с уважением. Снова цитируя Друкера: «… у них есть власть только потому, что они пользуются доверием организации.Это означает, что они думают о потребностях и возможностях организации, прежде чем думать о собственных потребностях и возможностях. Это может показаться простым; это не так, но это нужно строго соблюдать ».

    Одно из моих практических правил при оценке руководителя (когда меня просят о новом найме или продвижении по службе) заключается в том, чтобы спросить себя: доверяю ли я этому человеку? Они искренние? Они заставляют других чувствовать себя ценными? Я помню, как встречался с генеральным директором одной из крупнейших компаний по оказанию финансовых услуг в стране, когда я работал с одним из его непосредственных подчиненных (коучинг для руководителей).Он относился ко мне, как к гостю в его доме. В этом отличие от генерального директора другой фирмы, который был (я буду великодушен) напыщен и больше всего заинтересован в том, чтобы услышать собственный голос. В обеих компаниях я брал интервью у ключевых руководителей в рамках процесса оценки коучинга руководителей. В фирме по оказанию финансовых услуг люди говорили о том, насколько привилегированным для них является работа с руководителем, в то время как в последнем они в основном говорили о том, насколько осаждены они. Обе компании были «успешными» по финансовым меркам.На какой из них вы бы предпочли работать? Руководитель, которого я тренировал в последней компании, в конце концов ушел (примерно через год). Сейчас он работает на их главного конкурента. Ставлю на конкурента.

    Питер Друкер прожил долгую и продуктивную жизнь (95 лет). Мы, консультанты по менеджменту (и руководители), в большом долгу перед ним.

    Как реализовать теорию менеджмента Питера Друкера

    Многие прошлые теоретики менеджмента придумали термины и концепции, которые противоречат современным стилям менеджмента.Но Питер Друкер, которого называют отцом современного менеджмента, сформулировал теорию, которая используется до сих пор.

    Друкер считал, что менеджеры должны, прежде всего, быть лидерами. Вместо того, чтобы устанавливать строгие часы работы и препятствовать инновациям, он выбрал более гибкий подход, основанный на сотрудничестве. Он придавал большое значение децентрализации, интеллектуальной работе, управлению по целям (MBO) и процессу под названием SMART.

    Чтобы привести вашу команду к успеху, поддерживая и воодушевляя каждого человека, подумайте о том, чтобы направить подход Друкера.Вот как реализовать его теорию управления.

    Делегируйте равные полномочия по всем направлениям.

    Хотя важно, чтобы сотрудники уважали вас как своего руководителя, они не должны чувствовать, что они ниже вас. У каждого сотрудника должна быть возможность высказаться и поделиться идеями со своей командой, будь то во время собраний персонала или личных конференций.

    Когда с рабочими обращаются как с равными, они более уверены в себе и мотивированы в своей работе, что приносит пользу компании не меньше, чем им.Поговорите с каждым сотрудником так, как будто его роль так же необходима, как и ваша (потому что это так), и напомните им, что у них есть право голоса в организации.

    Поощряйте сотрудничество.

    Сотрудничество — важная часть любой организации. Вместо того, чтобы настраивать сотрудников друг против друга или создавать среду, в которой сотрудники остаются замкнутыми, побуждайте их работать вместе, делясь идеями, советами и рекомендациями.

    Это не означает, что ваши сотрудники не должны работать индивидуально, но они не должны чувствовать, что они не могут просить помощи или вдохновения у других.Ваши сотрудники должны чувствовать себя командой, а вы должны выступать в качестве их тренера.

    Повышение эффективности.

    Чтобы убедиться, что вы по-прежнему уделяете приоритетное внимание производительности, используйте концепцию MBO, процесса, который требует от сотрудников всех уровней совместной работы для достижения общей цели. Есть пять шагов к MBO:

    1. Обзор целей
    2. Установить цели
    3. Монитор прогресса
    4. Оценить производительность
    5. Наградить сотрудников

    Эти цели должны быть SMART или конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ориентированными на время.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *