Employer branding это – Employer branding — это… Что такое Employer branding?

Содержание

Employer branding — это… Что такое Employer branding?

Employer branding (HR-брендинг, развитие бренда работодателя) — совокупность усилий компании по взаимодействию с существующими и потенциальными сотрудниками, которое делает её привлекательным местом работы[1], а также активное управление имиджем компании в глазах партнёров, потенциальных сотрудников[2] и других ключевых стейкхолдеров[3].

Происхождение концепции бренда работодателя

В 1990-е годы

Термин «employer brand» впервые был представлен управленческому сообществу в 1990 г.[4] Симоном Бэрроу (Simon Barrow), президентом People in Business и позже был определён им совместно с Тимом Эмблером (Tim Ambler), старшим научным сотрудником Лондонской школы бизнеса в статье в Journal of Brand Management, вышедшей в декабре 1996 года[5]. Эта академическая публикация стала первой попыткой протестировать возможность применения методов бренд-менеджмента к управлению человеческими ресурсами. В ней Бэрроу и Эмблер определяют бренд работодателя (employer brand) как совокупность функциональных, психологических и экономических преимуществ, предоставляемых работодателем и отождествляемых с ним.

В 2000-е годы

К 2001 году из 138 лидирующих компаний, опрошенных Conference Board в Северной Америке, 40% утверждали, что активно занимались развитием своего бренда как бренда работодателя[6]

В 2003 году журналом The Economist было проведено исследование среди широкого круга читателей, которое выявило 61%-ный уровень осведомлённости о термине «employer brand» среди специалистов по управлению человеческими ресурсами и 41%-ный уровень осведомлённости у неспециалистов[7].

Первая книга, посвящённая развитию бренда работодателя, вышла в 2005 году под авторством Симона Бэрроу и Ричарда Мосли и была озаглавлена «The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work» («Бренд работодателя: применение [всего самого] лучшего из бренд-менеджмента к работникам»). В ней авторы изучают причины появления понятия «employer brand», а также обращают внимание на его исторические корни, кроящиеся в развитии бренд-менеджмента. Кроме того, авторы обращают внимание на практические шаги, необходимые для достижения успеха в управлении брендом работодателя, и описывают кейсы Tesco, Wal-Mart, British Airways и Prêt à manger

[8].

В 2008 году генеральный директор Королевского Института персонала и развития Великобритании (en:Chartered Institute of Personnel and Development, CIPD) Джеки Орм (Jackie Orme) подтвердила растущий статус дисциплины в своём вступительном слове к ежегодной конференции CPID, сопроводив свои слова наблюдением: «Когда я начинала в этой профессии, никто не говорил о развитии бренда работодателя. Теперь это абсолютно неотъемлемая часть деловой стратегии, которая резонирует далеко за пределами двери отдела кадров».

Похожее признание растущей значимости employer branding со стороны профессионалов HR-рынка было неоднократно озвучено в многочисленных публикациях на этот счёт в США

[9], Австралии[10][3], Азии[11][12][13] и Европе[14][15][16][17].

Управление брендом работодателя

Управление брендом работодателя (employer brand management) расширяет сферу применения HR-бренда в коммуникации путём его включения во все аспекты HR-менеджмента, которые формируют представления существующих и потенциальных сотрудников[18]. Иными словами, управление брендом работодателя обращается к реальному трудовому опыту (тому, как работают люди в конкретной компании), а не просто его представлению, тем самым поддерживая как внешний рекрутмент нужных компании специалистов, стремящихся к достижению целей организации, так и эффективное вовлечение сотрудников в трудовой процесс и их удержание.

Employer/employee value proposition

Как и в случае с потребительскими брендами, большинство практиков employer branding и авторов публикаций по данной теме утверждают, что эффективность управления брендом работодателя, как и в случае с бренд-менеджментом, требует чёткого предложения бренда работодателя (employer brand proposition)[18], а также регулярно обращаются к категориям ценностного предложения сотруднику или работодателю (employer value proposition или employee value proposition).

Ценностное предложение сотруднику и ценностное предложение работодателю (employee/employer value proposition, EVP) используются для обозначения баланса вознаграждений и льгот, предоставляемых работодателями, в обмен на производительность сотрудников на рабочем месте[19]. Бретт Минчингтон определяет ценностное предложение сотруднику как набор ассоциаций и предложений, предоставляемых организацией в обмен на навыки, способности и опыт, которые сотрудники отдают ей. EVP является сотруднико-ориентированным подходом, который приводится в соответствие с существующими стратегическими планами по управлению кадрами, потому что последние обусловлены существующими работниками и внешней целевой аудиторией. EVP должно быть уникальным, актуальным и убедительным, чтобы выступать ключевым драйвером привлечения, вовлечения и удержания талантливых сотрудников

[3][10].

Бред Хилл (Brad Hill) и Кристин Танде (Christine Tande), основатели компании Tandehill Human Capital (занимается созданием программ мотивации и повышения производительности труда работников), подчёркивают связь бренда работодателя с ценностным предложением сотруднику, и настоятельно призывают все организации разработать объяснение того, почему опыт работы в их компании более значим, нежели в других организациях

[20]. Ценностное предложение должно определить политики, программы и процессы, демонстрирующие приверженность организации карьерному росту сотрудников, развитию менеджмента, текущему признанию сотрудников и т.п. понятиям. Наличие подобных моментов в ценностном предложении является основным стимулом для сотрудника к тому, чтобы самостоятельно довериться организации как надёжному работодателю. Ценностное предложение сотруднику должно быть немедленно обнародовано во всех отделах организации, имеющих отношение к набору персонала, в вакансиях компании и других источниках, став основным предложением потенциальному сотруднику со стороны работодателя.

В качестве выгоды компании от правильно сформированного EVP можно назвать привлечение и удержание талантливых сотрудников, помощь в расставлении приоритетов в политике HR, создание сильного народного бренда, а также вторичное привлечение ранее ушедших сотрудников и снижение премии за найм персонала

[21].

Взаимосвязь управления брендом работодателя и внутреннего маркетинга

Внутренний маркетинг сосредоточен на передаче обещания потребителям бренда, а также сообщении сотрудникам компании определённых привычек и поведения для донесения этого обещания до потребителей[22][23]. Несмотря на очевидную выгоду для организации в понимании её сотрудниками своей роли в доставке этого сообщения потребителям, часто эффективность внутреннего маркетинга оказывается краткосрочной. Это происходит в том случае, если ценности, на которых основан бренд компании для потребителей, не испытываются самими сотрудниками компании в процессе работы[24]. Это разрыв, который можно преодолеть с помощью развития бренда работодателя путём поиска более взаимовыгодного трудового контракта (см. en:Psychological contract).

Ведущие мировые компании, работающие в сфере Employer branding

Среди ключевых компаний, работающих на мировом рынке employer branding, можно выделить Universum Global, Employer branding online, Employer brand international, Collective learning Australia, OneAgent, ThirtyThree и некоторые другие. Помимо собственно работы с ключевыми работодателями и развития их брендов, эти компании занимаются составлением различных рейтингов (как, например, рейтинг лучших работодателей от компании Universum под названием Ideal Employer).

Employer branding в России

Появление интереса к тематике employer branding в России можно отнести ко второй половине 2000-х гг., когда постепенно начинает проявляться, прежде всего, исследовательский интерес к брендингу работодателя (который в отечественной научной литературе чаще фигурирует под формулировкой HR-брендинга). Отечественные авторы объясняют интерес к развитию бренда работодателя трансформацией «рынка работодателя» в «рынок работника»

[25]. Многие публикации посвящены целесообразности и месту брендинга работодателя в России[26][27], а также его сущности и опыту применения[28][29][30][31]. В Интернете можно найти и другие публикации, посвящённые теме Employer branding — обычно на сайтах HR-направленности[32][33].

Выполнение проектов в сфере employer branding на данный момент осуществляется в достаточно малом количестве компаний (в основном международных), каждая из которых старается привлечь к себе сотрудников соответствующего профиля. Среди отечественных компаний, оказывающих специализированные услуги брендинга работодателя, можно найти информацию о следующих компаниях: ISKRA, Smart Step

[34], Работа для Вас[35], FutureToday[36].

Примечания

  1. Lloyd S. Branding from the inside out (англ.) // Business Review Weekly : журнал. — 2002. — Т. 24. — № 10. — С. 64—66.
  2. Martin G., Beaumont P. Branding and People Management : what’s in a name? — London: Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), 2003. — P. 38. — (CIPD Research Report).
  3. 1 2 3 Минчингтон Б. HR-бренд. Как стать лидером. Строим компанию мечты = Employer Brand Leadership – A Global Perspective. — М.: Юнайтед Пресс, 2011. — 280 с. — 3000 экз. — ISBN 978-5-4295-0033-1
  4. Barrow S. Turning recruitment advertising into a competitive weapon : paper delivered at the CIPD Annual Conference. — Harrogate: Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), 1990.
  5. Ambler T., Barrow S. The employer brand (англ.) // The Journal of Brand Management : журнал. — 1996. — Т. 4. — С. 185—206.
  6. Dell D., Ainspan N. Engaging employees through your brand : Conference Board Report No. R-1288-01-RR. — Washington: Conference Board, 2001.
  7. Employer Branding Survey // The Economist : журнал. — 2003.
  8. Amazon.com: The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work. — страница книги на портале интернет-магазина Amazon.com. Архивировано из первоисточника 12 сентября 2012. Проверено 6 февраля 2012.
  9. Sartain L., Schumann M. Brand from the Inside: Eight Essentials to Emotionally Connect Your Employees to Your Business. — San Francisco: John Wiley & Sons, 2006. — 272 p.
  10. 1
    2 Minchington B. Your Employer Brand: Attract, Engage, Retain. — Collective Learning Australia, 2006. — 232 p.
  11. Baid P., Rao A. R. Employer Branding : Concepts and Cases. — Hyderabad: ICFAI University Press, 2006. — ISBN 9788131405031
  12. Budhwar P. S., Bhatnagar J. Employer Branding as a differentiator // The changing face of people management in India : журнал. — Routledge, 2008.
  13. Zhao, Zhang L. 张学良 / 刘长春, 赵杰 [Employer Branding]. — Beijing, 2008.
  14. Schuhmacher F., Geschwill R. Employer Branding – Human Resources Management für die Unternehmensführung. — Berlin, 2008.
  15. Petrovic M. Employer Branding // Rainer Hampp Verlag : журнал. — Münich, 2008.
  16. Engelund H., Buchhave B. Employer Branding Som Discipline. — Copenhagen: Samfunds Litteratur, 2009.
  17. Rosethorn H. The Employer Brand – Keeping Faith with the Deal. — Farnham: Gower, 2009.
  18. 1 2 Barrow S., Mosley R. The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work. — 2-е изд. — Chichester: John Wiley & Sons, 2005. — С. 232. — ISBN 0470012730
  19. The Employee Value Proposition: 6 Things You Need to Know. Recruiters Network. Архивировано из первоисточника 12 сентября 2012. Проверено 3 февраля 2012.
  20. Hill B., Tande C. The Employment Value Proposition  (англ.) (PDF) 19-22. Tandehill Human Capital Consulting (October 2006). Архивировано из первоисточника 12 сентября 2012. Проверено 10 февраля 2012.
  21. Employee Value Proposition Infosheet (PDF). talentsmoothie. Архивировано из первоисточника 12 сентября 2012. Проверено 10 февраля 2012.
  22. Papasolomou I., Vrontis. B. Using internal marketing to ignite the corporate brand // Journal of Brand Management. — 2006. — Vol. 14. — P. 177-195.
  23. Kotler P. et al. Principles of Marketing. — 4-е изд. — Harlow: Pearson, 2005.
  24. Mosley R. Customer experience, organisational culture and the employer brand // Journal of Brand Management. — 2007. — В. October. — Vol. 15. — P. 123-134.
  25. Арькова Т. Ю. Управление человеческими ресурсами организации на основе системы HR-брендинга (рус.) // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика : рецензируемый журнал. — 2011. — № 1. — С. 62-66. — ISSN 2073-5537.
  26. Балашова Е. HR-брендинг: пустые траты или долгосрочные инвестиции? (рус.) // Управление персоналом : журнал. — 2008. — № 20. — С. 25-27.
  27. Кучеров Д. Г. Бренд работодателя: область маркетинга или управления человеческими ресурсами? (рус.) // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8: Менеджмент : рецензируемый журнал. — 2009. — № 3. — С. 98-120.
  28. Купцова Е. Создание адекватного HR-бренда требует немалых затрат (рус.) // Управление персоналом : журнал. — 2010. — № 6. — С. 52-57.
  29. Сидоркина С. Опыт построения бренда компании как работодателя (рус.) // Управление персоналом : журнал. — 2007. — № 18. — С. 33-36.
  30. Арькова Т. Ю. Сущность HR-брендинга как механизма позиционирования организации на рынке труда (рус.) // Известия Волгоградского государственного педагогического университета : рецензируемый журнал. — 2011. — Т. 57. — № 3. — С. 125-129. — ISSN 1815-9044.
  31. HR-брендинг: работа с репутацией работодателя (рус.) // Корпоративная имиджелогия : журнал. — 2008. — № 1. — С. 46-49. — ISSN 1997-5937.
  32. Донецкая В. Employer-branding: 5 правил работы с репутацией компании как работодателя  (рус.). buildteam.ru (1 апреля 2010). Архивировано из первоисточника 12 сентября 2012. Проверено 16 февраля 2012.
  33. Джонс Л. Employer branding — искусство «продажи» компании кандидату  (рус.). job.ru (6 августа 2008). Архивировано из первоисточника 12 сентября 2012. Проверено 16 февраля 2012.
  34. Smart Step: Обзор LinkedIn. LinkedIn.com. Архивировано из первоисточника 12 сентября 2012. Проверено 16 февраля 2012.
  35. Вакансия Менеджер по продажам (направление Employer branding), работа в Работа для Вас. HeadHunter.ru. Архивировано из первоисточника 12 сентября 2012. Проверено 16 февраля 2012.
  36. Группа в Фейсбуке Employer Brand Experts. Facebook.com. Проверено 16 февраля 2012.

dic.academic.ru

С чего начинать построение HR бренда работодателя

ПОИСК
  • Вакансии платформа
  • Расписание
    • маркетинг
      • PR и реклама
      • CRM-маркетинг
    • бизнес
      • бизнес-аналитика
    • продуктивность
      • создание презентаций
    • менеджмент
      • HR

l-a-b-a.com

5 правил работы с репутацией компании как работодателя

Современные работодатели всё чаще задумывается о такой составляющей бизнеса, как люди. «Люди — главная ценность компании», «Персонал — наше всё» — именно такие лозунги слышатся со всех сторон. Да и соискателю нравится мысль работать в организации, в которой его будут воспринимать как человека, а не как трудовую единицу без чувств, желаний и идей, унифицированную и обезличенную. Но что на самом деле скрывается за сладким словосочетанием «лучший работодатель»? Каким он может быть?

Рождение бренда

Для начала разберёмся с понятиями.

Репутация — создавшееся общее мнение о качествах, достоинствах или недостатках кого-либо, чего-либо, человека, фирмы или товара (экономический словарь).

Имидж — образ фирмы, товара, услуг, обеспечивающий положение компании на рынке, верность покупателя фирменной марке, который должен оказывать эмоционально-психологическое воздействие на целевую аудиторию в целях популяризации лица, фирмы, товара, услуги (экономический и рекламно-полиграфический словари).

Бренд — образ марки товара или услуги в сознании покупателя, выделяющий его в ряду конкурирующих марок (экономика и финансы).

Не секрет, что компания должна потратить много времени, денег и сил, чтобы о ней или её продукте сказали «бренд». И заметим, далеко не каждая компания становится брендом. Часто путают понятие «бренд» и просто известность. То же самое и с имиджем компании как работодателя.

Можно и нужно управлять общественным мнением, работать с репутацией компании как работодателя. Делать это можно разными способами: внешние и внутренние коммуникации, например, должны быть достаточно развитыми, чтобы любое упоминание о компании в блогах и других источниках общественного мнения не осталось без внимания, а внутри организации сотрудники сохраняли лояльность.

Но всё это пустой звук, если компания реально не заботится о каждом сотруднике. Именно персонал (бывший, настоящий и будущий — соискатели) является основным носителем общественного мнения о компании. Именно они могут его формировать. А кроме того, как ни странно, именно они в итоге будут основной движущей силой для ваших продуктов/услуг. Если человек не доволен своей работой, как правило, это недовольство распространяется и на то, что он производит/продаёт. И это в конечно итоге скажется на показателях прибыльности компании. Исключения бывают, но они только подтверждают правило: нужно не просто говорить, а говорить по делу, и говорить о реально происходящих вещах.
Итак, имидж — это результат работы компании во всех её сферах, в том числе и работа с репутацией. Создав определённый имидж компании, вы ещё не создали бренд, но задали стандарты, на которые можно ориентироваться.

Employer-brand — это идеальный образ компании как работодателя, при котором организация воспринимается соискателями как самое лучшее место трудоустройства, а заслуги компании признают все — и клиенты, и конкуренты, и партнёры.

Успешная деятельность по созданию employer-brand предполагает лояльность сотрудников к компании и продукту, который она производит, не только на рабочем месте, но и за его пределами. Это самый лучший расклад, к которому следует стремиться: ведь всегда приятно ощущать себя самым большим, сильным, могущественным, влиятельным… Или не всегда?

Зачем это нужно и нужно ли это вообще?

Задайте себе вопрос: а зачем employer-brand нужен вашей компании? Просто ради того, чтобы «было как у всех»? Безусловно, этот фактор является очень серьёзным: модно быть «сотрудникоориентированным», да и конкуренты уже имеют соответствующие дипломы, говорящие о признании их заслуг на данном поприще. Но если в действительности все ваши заслуги заключаются в соблюдении ТК, то это не «имидж компании как работодателя».

Если же вы реально понимаете ценность этой работы, то вы на полпути к успеху. Потому что нельзя внедрять идею о сотрудниках как самой важной ценности искусственно. Это должно культивироваться с момента рождения компании.

И самое важное — положительный имидж компании как работодателя начинается с руководства. Сколько историй могут рассказать соискатели о том, как они приходили в очень известную компанию, мечтая там работать, и уходили с мыслью «да ни за что и никогда». Потому что руководитель, проводящий собеседование, или HR-специалист всем своим видом демонстрировали совершенно противоположное тому, что ожидал увидеть кандидат.

Далеко не каждой компании нужно усиленно работать над своим имиджем. Благодаря таким компаниям, как Yandex и Google, у большинства соискателей сложилось мнение, что в интернет-среде работать не только престижно, но и приятно. С другой стороны, есть компании, которые, как бы они себя ни позиционировали, всё равно являются непривлекательными в глазах кандидатов (например MLM). Но MLM-компании активно работают с общественным мнением и уже можно говорить о положительных результатах их деятельности.

5 правил создания employer-brand

1. Определитесь, что это такое, нужно ли это компании. Бренд нужен не всем, но с репутацией и имиджем работать должны все компании, которые ставят перед собой амбициозные цели.

2. Нужно понимать, что формирование положительного имиджа компании как работодателя нужно начинать с момента создания фирмы — это гораздо эффективнее, чем искусственное внедрение на более поздних этапах существования организации.

3. От слов к делу — только реальные действия. Не рассказывайте о том, чего нет: если вы отправили на тренинг одного сотрудника, это не значит, что у вас есть система обучения персонала.

4. Работа по созданию employer-brand должна быть комплексной. Самые желанные работодатели занимаются не только тем, что внедряют корпоративные университеты или регулярно проводят командообразующие тренинги. Это масштабная деятельность HR-департамента и топ-менеджмента, затрагивающая все сферы жизни сотрудников. Подумайте, есть ли у вас на это ресурсы (денежные и человеческие)?

5. Будьте честными с сотрудниками: все процессы, происходящие в компании, должны быть прозрачны и понятны персоналу. Купируйте слухи и развенчивайте мифы — они дестабилизируют работу компании.

Это только первые шаги в создании положительного имиджа компании как работодателя.

Если компания заботится о своих сотрудниках и является «работодателем мечты», удешевляет и упрощает ли это подбор персонала? Вопрос спорный. С одной стороны, чем лучше компания, тем больше можно привлечь в неё талантливых людей. Однако и ненужных кандидатов становится тоже больше. Очевидно одно: положительная репутация позволяет удерживать ценных специалистов и создавать сильную команду профессионалов. А в конечном счёте это-то и помогает вам победить конкурентов.

buildteam.ru

hr-portal.ru

employer branding Википедия

Employer branding (HR-брендинг, развитие бренда работодателя, HR (Human Resourses) — человеческие ресурсы) — совокупность усилий компании по взаимодействию с существующими и потенциальными сотрудниками, которое делает её привлекательным местом работы[1], а также активное управление имиджем компании в глазах партнёров, потенциальных сотрудников[2] и других ключевых стейкхолдеров[3].

Происхождение концепции бренда работодателя[ | ]

В 1990-е годы[ | ]

Термин «employer brand» впервые был представлен управленческому сообществу в 1990 г.[4] Симоном Бэрроу (Simon Barrow), президентом People in Business и позже был определён им совместно с Тимом Эмблером (Tim Ambler), старшим научным сотрудником Лондонской школы бизнеса в статье в Journal of Brand Management, вышедшей в декабре 1996 года[5]. Эта академическая публикация стала первой попыткой протестировать возможность применения методов бренд-менеджмента к управлению человеческими ресурсами. В ней Бэрроу и Эмблер определяют бренд работодателя (employer brand) как совокупность функциональных, психологических и экономических преимуществ, предоставляемых работодателем и отождествляемых с ним.

В 2000-е годы[ | ]

К 2001 году из 138 лидирующих компаний, опрошенных Conference Board в Северной Америке, 40 % утверждали, что активно занимались развитием своего бренда как бренда работодателя[6]

В 2003 году журналом The Economist было проведено исследование среди широкого круга читателей, которое выявило 61%-ный уровень осведомлённости о термине «employer brand» среди специалистов по управлению человеческими ресурсами и 41%-ный уровень осведомлённости у неспециалистов[7].

Первая книга, посвящённая развитию бренда работодателя, вышла в 2005 году под авторством Симона Бэрроу и Ричарда Мосли и была озаглавлена «The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work» («Бренд работодателя: применение [всего самого] лучшего из бренд-менеджмента к работникам»). В ней авторы изучают причины появления понятия «employer brand», а также обращают внимание на его исторические корни, кроющиеся в развитии бренд-менеджмента. Кроме того, авторы обращают внимание на практические шаги, необходимые для достижения успеха в управлении брендом работодателя, и описывают кейсы Tesco, Wal-Mart, British Airways и Prêt à manger[8].

В 2008 году генеральный директор Королевского Института персонала и развития Великобритании (en:Chartered Institute of Personnel and Development, CIPD) Джеки Орм (Jackie Orme) подтвердила растущий статус дисциплины в своём вступительном слове к ежегодной конференции CPID, сопроводив свои слова наблюдением: «Когда я начинала в этой профессии, никто не говорил о развитии бренда работодателя. Теперь это абсолютно неотъемлемая часть деловой стратегии, которая резонирует далеко за пределами двери отдела кадров».

Похожее признание растущей значимости employer branding со стороны профессионалов HR-рынка было неоднократно озвучено в

ru-wiki.ru

Employer branding — Википедия (с комментариями)

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Employer branding (HR-брендинг, развитие бренда работодателя) — совокупность усилий компании по взаимодействию с существующими и потенциальными сотрудниками, которое делает её привлекательным местом работы[1], а также активное управление имиджем компании в глазах партнёров, потенциальных сотрудников[2] и других ключевых стейкхолдеров[3].

Происхождение концепции бренда работодателя

В 1990-е годы

Термин «employer brand» впервые был представлен управленческому сообществу в 1990 г.[4] Симоном Бэрроу (Simon Barrow), президентом People in Business и позже был определён им совместно с Тимом Эмблером (Tim Ambler), старшим научным сотрудником Лондонской школы бизнеса в статье в Journal of Brand Management, вышедшей в декабре 1996 года[5]. Эта академическая публикация стала первой попыткой протестировать возможность применения методов бренд-менеджмента к управлению человеческими ресурсами. В ней Бэрроу и Эмблер определяют бренд работодателя (employer brand) как совокупность функциональных, психологических и экономических преимуществ, предоставляемых работодателем и отождествляемых с ним.

В 2000-е годы

К 2001 году из 138 лидирующих компаний, опрошенных Conference Board в Северной Америке, 40 % утверждали, что активно занимались развитием своего бренда как бренда работодателя[6]

В 2003 году журналом The Economist было проведено исследование среди широкого круга читателей, которое выявило 61%-ный уровень осведомлённости о термине «employer brand» среди специалистов по управлению человеческими ресурсами и 41%-ный уровень осведомлённости у неспециалистов[7].

Первая книга, посвящённая развитию бренда работодателя, вышла в 2005 году под авторством Симона Бэрроу и Ричарда Мосли и была озаглавлена «The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work» («Бренд работодателя: применение [всего самого] лучшего из бренд-менеджмента к работникам»). В ней авторы изучают причины появления понятия «employer brand», а также обращают внимание на его исторические корни, кроящиеся в развитии бренд-менеджмента. Кроме того, авторы обращают внимание на практические шаги, необходимые для достижения успеха в управлении брендом работодателя, и описывают кейсы Tesco, Wal-Mart, British Airways и Prêt à manger[8].

В 2008 году генеральный директор Королевского Института персонала и развития Великобритании (en:Chartered Institute of Personnel and Development, CIPD) Джеки Орм (Jackie Orme) подтвердила растущий статус дисциплины в своём вступительном слове к ежегодной конференции CPID, сопроводив свои слова наблюдением: «Когда я начинала в этой профессии, никто не говорил о развитии бренда работодателя. Теперь это абсолютно неотъемлемая часть деловой стратегии, которая резонирует далеко за пределами двери отдела кадров».

Похожее признание растущей значимости employer branding со стороны профессионалов HR-рынка было неоднократно озвучено в многочисленных публикациях на этот счёт в США[9], Австралии[10][3], Азии[11][12][13] и Европе[14][15][16][17].

Управление брендом работодателя

Управление брендом работодателя (employer brand management) расширяет сферу применения HR-бренда в коммуникации путём его включения во все аспекты HR-менеджмента, которые формируют представления существующих и потенциальных сотрудников[18]. Иными словами, управление брендом работодателя обращается к реальному трудовому опыту (тому, как работают люди в конкретной компании), а не просто его представлению, тем самым поддерживая как внешний рекрутмент нужных компании специалистов, стремящихся к достижению целей организации, так и эффективное вовлечение сотрудников в трудовой процесс и их удержание.

Инструментом управления брендом работодателя является брендбук работодателя. Он включает в себя описание миссии и целей компании, ключевых характеристик бренда работодателя, айдентики бренда, а также внешнюю и внутреннюю коммуникационную стратегию. Данный инструмент впервые был разработан и внедрен в России консалтинговой компанией [www.iskra-hr.ru/ ISKRA].

Employer/employee value proposition

Как и в случае с потребительскими брендами, большинство практиков employer branding и авторов публикаций по данной теме утверждают, что эффективность управления брендом работодателя, как и в случае с бренд-менеджментом, требует чёткого предложения бренда работодателя (employer brand proposition)[18], а также регулярно обращаются к категориям ценностного предложения сотруднику или работодателю (employer value proposition или employee value proposition).

Ценностное предложение сотруднику и ценностное предложение работодателю (employee/employer value proposition, EVP) используются для обозначения баланса вознаграждений и льгот, предоставляемых работодателями, в обмен на производительность сотрудников на рабочем месте[19]. Бретт Минчингтон определяет ценностное предложение сотруднику как набор ассоциаций и предложений, предоставляемых организацией в обмен на навыки, способности и опыт, которые сотрудники отдают ей. EVP является сотруднико-ориентированным подходом, который приводится в соответствие с существующими стратегическими планами по управлению кадрами, потому что последние обусловлены существующими работниками и внешней целевой аудиторией. EVP должно быть уникальным, актуальным и убедительным, чтобы выступать ключевым драйвером привлечения, вовлечения и удержания талантливых сотрудников[3][10].

Бред Хилл (Brad Hill) и Кристин Танде (Christine Tande), основатели компании Tandehill Human Capital (занимается созданием программ мотивации и повышения производительности труда работников), подчёркивают связь бренда работодателя с ценностным предложением сотруднику, и настоятельно призывают все организации разработать объяснение того, почему опыт работы в их компании более значим, нежели в других организациях[20]. Ценностное предложение должно определить политики, программы и процессы, демонстрирующие приверженность организации карьерному росту сотрудников, развитию менеджмента, текущему признанию сотрудников и т. п. понятиям. Наличие подобных моментов в ценностном предложении является основным стимулом для сотрудника к тому, чтобы самостоятельно довериться организации как надёжному работодателю. Ценностное предложение сотруднику должно быть немедленно обнародовано во всех отделах организации, имеющих отношение к набору персонала, в вакансиях компании и других источниках, став основным предложением потенциальному сотруднику со стороны работодателя.

В качестве выгоды компании от правильно сформированного EVP можно назвать привлечение и удержание талантливых сотрудников, помощь в расставлении приоритетов в политике HR, создание сильного народного бренда, а также вторичное привлечение ранее ушедших сотрудников и снижение премии за найм персонала[21].

Взаимосвязь управления брендом работодателя и внутреннего маркетинга

Внутренний маркетинг сосредоточен на передаче сообщения потребителям бренда, а также сообщении сотрудникам компании определённых привычек и поведения для донесения этого сообщения до потребителей[22][23]. Несмотря на очевидную выгоду для организации в понимании её сотрудниками своей роли в доставке этого сообщения потребителям, часто эффективность внутреннего маркетинга оказывается краткосрочной. Это происходит в том случае, если ценности, на которых основан бренд компании для потребителей, не испытываются самими сотрудниками компании в процессе работы[24]. Это разрыв, который можно преодолеть с помощью развития бренда работодателя путём поиска более взаимовыгодного трудового контракта (см. en:Psychological contract).

Ведущие мировые компании, работающие в сфере Employer branding

Среди ключевых компаний, работающих на мировом рынке employer branding, можно выделить Greate Place To Work, People in Business, Reputation Institute, Universum, AON Hewwitt, Employer Brand International и некоторые другие. Помимо собственно работы с ключевыми работодателями и развития их брендов, эти компании занимаются составлением различных рейтингов (как, например, рейтинг лучших работодателей от компании Randstad под названием The Most Attractive Employers, Best Employers Study компании Aon Hewitt, Universum под названием Ideal Employer и другие).

Employer branding в России

Появление интереса к тематике employer branding в России можно отнести ко второй половине 2000-х гг., когда постепенно начинает проявляться, прежде всего, исследовательский интерес к брендингу работодателя (который в отечественной научной литературе чаще фигурирует под формулировкой HR-брендинга, ошибочный перевод термина EB выполнен Компанией HeadHunter). Отечественные авторы объясняют интерес к развитию бренда работодателя трансформацией «рынка работодателя» в «рынок работника»[25]. Многие публикации посвящены целесообразности и месту брендинга работодателя в России[26][27], а также его сущности и опыту применения[28][29][30][31]. В Интернете можно найти и другие публикации, посвящённые теме Employer branding — обычно на сайтах HR-направленности[32][33].

Выполнение проектов в сфере employer branding на данный момент осуществляется в достаточно малом количестве компаний (в основном международных), каждая из которых старается привлечь к себе сотрудников соответствующего профиля. Но с каждым годом количество компаний, кто начинает серьезно заниматься HR-брендингом, значительно увеличивается.

В целях развития HR-брендинга компания HeadHunter с 2006 года запустила проект «Премия HR-бренд».

Напишите отзыв о статье «Employer branding»

Примечания

  1. Lloyd S. Branding from the inside out (англ.) // Business Review Weekly : журнал. — 2002. — Vol. 24, no. 10. — P. 64—66.
  2. Martin G., Beaumont P. [www.cipd.co.uk/search/results/bookrow.asp?ID=187813 Branding and People Management : what’s in a name?] — London: Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), 2003. — P. 38. — (CIPD Research Report).
  3. 1 2 3 Минчингтон Б. [www.ozon.ru/context/detail/id/7279637/ HR-бренд. Как стать лидером. Строим компанию мечты] = Employer Brand Leadership – A Global Perspective. — М.: Юнайтед Пресс, 2011. — 280 с. — 3000 экз. — ISBN 978-5-4295-0033-1.
  4. Barrow S. Turning recruitment advertising into a competitive weapon : paper delivered at the CIPD Annual Conference. — Harrogate: Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), 1990.
  5. Ambler T., Barrow S. The employer brand (англ.) // The Journal of Brand Management : журнал. — 1996. — Vol. 4. — P. 185—206.
  6. Dell D., Ainspan N. Engaging employees through your brand : Conference Board Report No. R-1288-01-RR. — Washington: Conference Board, 2001.
  7. Employer Branding Survey // The Economist : журнал. — 2003.
  8. [www.amazon.com/Employer-Brand-Bringing-Management-People/dp/0470012730 Amazon.com: The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work]. — страница книги на портале интернет-магазина Amazon.com. Проверено 6 февраля 2012. [www.webcitation.org/6Acrex6gc Архивировано из первоисточника 12 сентября 2012].
  9. Sartain L., Schumann M. [www.amazon.com/Brand-Inside-Essentials-Emotionally-Employees/dp/0787981893 Brand from the Inside: Eight Essentials to Emotionally Connect Your Employees to Your Business]. — San Francisco: John Wiley & Sons, 2006. — 272 p.
  10. 1 2 Minchington B. [www.amazon.com/Your-Employer-Brand-Attract-Engage/dp/0646465023/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1328882174&sr=1-1 Your Employer Brand: Attract, Engage, Retain]. — Collective Learning Australia, 2006. — 232 p.
  11. Baid P., Rao A. R. [www.kkagencies.com/index.php?p=sr&Uc=2387722519767263567 Employer Branding : Concepts and Cases]. — Hyderabad: ICFAI University Press, 2006. — ISBN 9788131405031.
  12. Budhwar P. S., Bhatnagar J. Employer Branding as a differentiator // The changing face of people management in India : журнал. — Routledge, 2008.
  13. Zhao, Zhang L. 张学良 / 刘长春, 赵杰 [Employer Branding]. — Beijing, 2008.
  14. Schuhmacher F., Geschwill R. Employer Branding – Human Resources Management für die Unternehmensführung. — Berlin, 2008.
  15. Petrovic M. Employer Branding // Rainer Hampp Verlag : журнал. — Münich, 2008.
  16. Engelund H., Buchhave B. Employer Branding Som Discipline. — Copenhagen: Samfunds Litteratur, 2009.
  17. Rosethorn H. The Employer Brand – Keeping Faith with the Deal. — Farnham: Gower, 2009.
  18. 1 2 Barrow S., Mosley R. [www.amazon.com/Employer-Brand-Bringing-Management-People/dp/0470012730 The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work]. — 2-е изд. — Chichester: John Wiley & Sons, 2005. — С. 232. — ISBN 0470012730.
  19. [www.recruitersnetwork.com/articles/article.cfm?ID=1456 The Employee Value Proposition: 6 Things You Need to Know]. Recruiters Network. Проверено 3 февраля 2012. [www.webcitation.org/6AcrfliTo Архивировано из первоисточника 12 сентября 2012].
  20. Hill B., Tande C. [www.tandehill.com/pdfs/Total-Rewards.pdf The Employment Value Proposition] (англ.) (PDF) 19-22. Tandehill Human Capital Consulting (October 2006). Проверено 10 февраля 2012. [www.webcitation.org/6AcrgHCj4 Архивировано из первоисточника 12 сентября 2012].
  21. [www.talentsmoothie.com/wp-content/uploads/2010/02/Employee-Value-Proposition-infosheet.pdf Employee Value Proposition Infosheet] (PDF). talentsmoothie. Проверено 10 февраля 2012. [www.webcitation.org/6Acrgwq93 Архивировано из первоисточника 12 сентября 2012].
  22. Papasolomou I., Vrontis. B. Using internal marketing to ignite the corporate brand // Journal of Brand Management. — 2006. — Vol. 14. — P. 177-195.
  23. Kotler P. et al. Principles of Marketing. — 4-е изд. — Harlow: Pearson, 2005.
  24. Mosley R. Customer experience, organisational culture and the employer brand // Journal of Brand Management. — 2007. — Vol. 15. — Вып. October. — P. 123-134.
  25. Арькова Т. Ю. [elibrary.ru/item.asp?id=16375130 Управление человеческими ресурсами организации на основе системы HR-брендинга] (рус.) // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика : рецензируемый журнал. — 2011. — № 1. — С. 62-66. — ISSN [www.sigla.ru/table.jsp?f=8&t=3&v0=2073-5537&f=1003&t=1&v1=&f=4&t=2&v2=&f=21&t=3&v3=&f=1016&t=3&v4=&f=1016&t=3&v5=&bf=4&b=&d=0&ys=&ye=&lng=&ft=&mt=&dt=&vol=&pt=&iss=&ps=&pe=&tr=&tro=&cc=UNION&i=1&v=tagged&s=0&ss=0&st=0&i18n=ru&rlf=&psz=20&bs=20&ce=hJfuypee8JzzufeGmImYYIpZKRJeeOeeWGJIZRrRRrdmtdeee88NJJJJpeeefTJ3peKJJ3UWWPtzzzzzzzzzzzzzzzzzbzzvzzpy5zzjzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzztzzzzzzzbzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzvzzzzzzyeyTjkDnyHzTuueKZePz9decyzzLzzzL*.c8.NzrGJJvufeeeeeJheeyzjeeeeJh*peeeeKJJJJJJJJJJmjHvOJJJJJJJJJfeeeieeeeSJJJJJSJJJ3TeIJJJJ3..E.UEAcyhxD.eeeeeuzzzLJJJJ5.e8JJJheeeeeeeeeeeeyeeK3JJJJJJJJ*s7defeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeSJJJJJJJJZIJJzzz1..6LJJJJJJtJJZ4….EK*&debug=false 2073-5537].
  26. Балашова Е. [elibrary.ru/item.asp?id=11681482 HR-брендинг: пустые траты или долгосрочные инвестиции?] (рус.) // Управление персоналом : журнал. — 2008. — № 20. — С. 25-27.
  27. Кучеров Д. Г. [elibrary.ru/item.asp?id=12887333 Бренд работодателя: область маркетинга или управления человеческими ресурсами?] (рус.) // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8: Менеджмент : рецензируемый журнал. — 2009. — № 3. — С. 98-120.
  28. Купцова Е. [elibrary.ru/item.asp?id=14280943 Создание адекватного HR-бренда требует немалых затрат] (рус.) // Управление персоналом : журнал. — 2010. — № 6. — С. 52-57.
  29. Сидоркина С. [elibrary.ru/item.asp?id=9563310 Опыт построения бренда компании как работодателя] (рус.) // Управление персоналом : журнал. — 2007. — № 18. — С. 33-36.
  30. Арькова Т. Ю. [elibrary.ru/item.asp?id=16395491 Сущность HR-брендинга как механизма позиционирования организации на рынке труда] (рус.) // Известия Волгоградского государственного педагогического университета : рецензируемый журнал. — 2011. — Т. 57, № 3. — С. 125-129. — ISSN [www.sigla.ru/table.jsp?f=8&t=3&v0=1815-9044&f=1003&t=1&v1=&f=4&t=2&v2=&f=21&t=3&v3=&f=1016&t=3&v4=&f=1016&t=3&v5=&bf=4&b=&d=0&ys=&ye=&lng=&ft=&mt=&dt=&vol=&pt=&iss=&ps=&pe=&tr=&tro=&cc=UNION&i=1&v=tagged&s=0&ss=0&st=0&i18n=ru&rlf=&psz=20&bs=20&ce=hJfuypee8JzzufeGmImYYIpZKRJeeOeeWGJIZRrRRrdmtdeee88NJJJJpeeefTJ3peKJJ3UWWPtzzzzzzzzzzzzzzzzzbzzvzzpy5zzjzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzztzzzzzzzbzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzvzzzzzzyeyTjkDnyHzTuueKZePz9decyzzLzzzL*.c8.NzrGJJvufeeeeeJheeyzjeeeeJh*peeeeKJJJJJJJJJJmjHvOJJJJJJJJJfeeeieeeeSJJJJJSJJJ3TeIJJJJ3..E.UEAcyhxD.eeeeeuzzzLJJJJ5.e8JJJheeeeeeeeeeeeyeeK3JJJJJJJJ*s7defeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeSJJJJJJJJZIJJzzz1..6LJJJJJJtJJZ4….EK*&debug=false 1815-9044].
  31. [elibrary.ru/item.asp?id=9925123 HR-брендинг: работа с репутацией работодателя] (рус.) // Корпоративная имиджелогия : журнал. — 2008. — № 1. — С. 46-49. — ISSN [www.sigla.ru/table.jsp?f=8&t=3&v0=1997-5937&f=1003&t=1&v1=&f=4&t=2&v2=&f=21&t=3&v3=&f=1016&t=3&v4=&f=1016&t=3&v5=&bf=4&b=&d=0&ys=&ye=&lng=&ft=&mt=&dt=&vol=&pt=&iss=&ps=&pe=&tr=&tro=&cc=UNION&i=1&v=tagged&s=0&ss=0&st=0&i18n=ru&rlf=&psz=20&bs=20&ce=hJfuypee8JzzufeGmImYYIpZKRJeeOeeWGJIZRrRRrdmtdeee88NJJJJpeeefTJ3peKJJ3UWWPtzzzzzzzzzzzzzzzzzbzzvzzpy5zzjzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzztzzzzzzzbzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzvzzzzzzyeyTjkDnyHzTuueKZePz9decyzzLzzzL*.c8.NzrGJJvufeeeeeJheeyzjeeeeJh*peeeeKJJJJJJJJJJmjHvOJJJJJJJJJfeeeieeeeSJJJJJSJJJ3TeIJJJJ3..E.UEAcyhxD.eeeeeuzzzLJJJJ5.e8JJJheeeeeeeeeeeeyeeK3JJJJJJJJ*s7defeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeSJJJJJJJJZIJJzzz1..6LJJJJJJtJJZ4….EK*&debug=false 1997-5937].
  32. Донецкая В. [www.buildteam.ru/Employer-branding_5_%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%B8%D0%BB_%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D1%8B_%D1%81_%D1%80%D0%B5%D0%BF%D1%83%D1%82%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B5%D0%B9_%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B8_%D0%BA%D0%B0%D0%BA_%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%BE%D0%B4%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8F_article3262?page=0 Employer-branding: 5 правил работы с репутацией компании как работодателя] (рус.). buildteam.ru (1 апреля 2010). Проверено 16 февраля 2012. [www.webcitation.org/6AcrhR9b9 Архивировано из первоисточника 12 сентября 2012].
  33. Джонс Л. [nnov.job.ru/seeker/career/article/default.aspx?ca=36322&cacid=1 Employer branding — искусство «продажи» компании кандидату] (рус.). job.ru (6 августа 2008). Проверено 16 февраля 2012. [www.webcitation.org/6AcrjDenP Архивировано из первоисточника 12 сентября 2012].
34. Победителем премии HR-бренд 2014 в России в номинации «Мир» стала компания с украинскими корнями, которая занимается [4service-group.com/ru/news/340/ маркетинговыми исследованиями и консалтингом 4Service Group].

Отрывок, характеризующий Employer branding

Офицеры засмеялись.
– Хоть бы попугать этих монашенок. Итальянки, говорят, есть молоденькие. Право, пять лет жизни отдал бы!
– Им ведь и скучно, – смеясь, сказал офицер, который был посмелее.
Между тем свитский офицер, стоявший впереди, указывал что то генералу; генерал смотрел в зрительную трубку.
– Ну, так и есть, так и есть, – сердито сказал генерал, опуская трубку от глаз и пожимая плечами, – так и есть, станут бить по переправе. И что они там мешкают?
На той стороне простым глазом виден был неприятель и его батарея, из которой показался молочно белый дымок. Вслед за дымком раздался дальний выстрел, и видно было, как наши войска заспешили на переправе.
Несвицкий, отдуваясь, поднялся и, улыбаясь, подошел к генералу.
– Не угодно ли закусить вашему превосходительству? – сказал он.
– Нехорошо дело, – сказал генерал, не отвечая ему, – замешкались наши.
– Не съездить ли, ваше превосходительство? – сказал Несвицкий.
– Да, съездите, пожалуйста, – сказал генерал, повторяя то, что уже раз подробно было приказано, – и скажите гусарам, чтобы они последние перешли и зажгли мост, как я приказывал, да чтобы горючие материалы на мосту еще осмотреть.
– Очень хорошо, – отвечал Несвицкий.
Он кликнул казака с лошадью, велел убрать сумочку и фляжку и легко перекинул свое тяжелое тело на седло.
– Право, заеду к монашенкам, – сказал он офицерам, с улыбкою глядевшим на него, и поехал по вьющейся тропинке под гору.
– Нут ка, куда донесет, капитан, хватите ка! – сказал генерал, обращаясь к артиллеристу. – Позабавьтесь от скуки.
– Прислуга к орудиям! – скомандовал офицер.
И через минуту весело выбежали от костров артиллеристы и зарядили.
– Первое! – послышалась команда.
Бойко отскочил 1 й номер. Металлически, оглушая, зазвенело орудие, и через головы всех наших под горой, свистя, пролетела граната и, далеко не долетев до неприятеля, дымком показала место своего падения и лопнула.
Лица солдат и офицеров повеселели при этом звуке; все поднялись и занялись наблюдениями над видными, как на ладони, движениями внизу наших войск и впереди – движениями приближавшегося неприятеля. Солнце в ту же минуту совсем вышло из за туч, и этот красивый звук одинокого выстрела и блеск яркого солнца слились в одно бодрое и веселое впечатление.

Над мостом уже пролетели два неприятельские ядра, и на мосту была давка. В средине моста, слезши с лошади, прижатый своим толстым телом к перилам, стоял князь Несвицкий.
Он, смеючись, оглядывался назад на своего казака, который с двумя лошадьми в поводу стоял несколько шагов позади его.
Только что князь Несвицкий хотел двинуться вперед, как опять солдаты и повозки напирали на него и опять прижимали его к перилам, и ему ничего не оставалось, как улыбаться.
– Экой ты, братец, мой! – говорил казак фурштатскому солдату с повозкой, напиравшему на толпившуюся v самых колес и лошадей пехоту, – экой ты! Нет, чтобы подождать: видишь, генералу проехать.
Но фурштат, не обращая внимания на наименование генерала, кричал на солдат, запружавших ему дорогу: – Эй! землячки! держись влево, постой! – Но землячки, теснясь плечо с плечом, цепляясь штыками и не прерываясь, двигались по мосту одною сплошною массой. Поглядев за перила вниз, князь Несвицкий видел быстрые, шумные, невысокие волны Энса, которые, сливаясь, рябея и загибаясь около свай моста, перегоняли одна другую. Поглядев на мост, он видел столь же однообразные живые волны солдат, кутасы, кивера с чехлами, ранцы, штыки, длинные ружья и из под киверов лица с широкими скулами, ввалившимися щеками и беззаботно усталыми выражениями и движущиеся ноги по натасканной на доски моста липкой грязи. Иногда между однообразными волнами солдат, как взбрызг белой пены в волнах Энса, протискивался между солдатами офицер в плаще, с своею отличною от солдат физиономией; иногда, как щепка, вьющаяся по реке, уносился по мосту волнами пехоты пеший гусар, денщик или житель; иногда, как бревно, плывущее по реке, окруженная со всех сторон, проплывала по мосту ротная или офицерская, наложенная доверху и прикрытая кожами, повозка.
– Вишь, их, как плотину, прорвало, – безнадежно останавливаясь, говорил казак. – Много ль вас еще там?
– Мелион без одного! – подмигивая говорил близко проходивший в прорванной шинели веселый солдат и скрывался; за ним проходил другой, старый солдат.
– Как он (он – неприятель) таперича по мосту примется зажаривать, – говорил мрачно старый солдат, обращаясь к товарищу, – забудешь чесаться.
И солдат проходил. За ним другой солдат ехал на повозке.
– Куда, чорт, подвертки запихал? – говорил денщик, бегом следуя за повозкой и шаря в задке.
И этот проходил с повозкой. За этим шли веселые и, видимо, выпившие солдаты.
– Как он его, милый человек, полыхнет прикладом то в самые зубы… – радостно говорил один солдат в высоко подоткнутой шинели, широко размахивая рукой.
– То то оно, сладкая ветчина то. – отвечал другой с хохотом.
И они прошли, так что Несвицкий не узнал, кого ударили в зубы и к чему относилась ветчина.
– Эк торопятся, что он холодную пустил, так и думаешь, всех перебьют. – говорил унтер офицер сердито и укоризненно.
– Как оно пролетит мимо меня, дяденька, ядро то, – говорил, едва удерживаясь от смеха, с огромным ртом молодой солдат, – я так и обмер. Право, ей Богу, так испужался, беда! – говорил этот солдат, как будто хвастаясь тем, что он испугался. И этот проходил. За ним следовала повозка, непохожая на все проезжавшие до сих пор. Это был немецкий форшпан на паре, нагруженный, казалось, целым домом; за форшпаном, который вез немец, привязана была красивая, пестрая, с огромным вымем, корова. На перинах сидела женщина с грудным ребенком, старуха и молодая, багроворумяная, здоровая девушка немка. Видно, по особому разрешению были пропущены эти выселявшиеся жители. Глаза всех солдат обратились на женщин, и, пока проезжала повозка, двигаясь шаг за шагом, и, все замечания солдат относились только к двум женщинам. На всех лицах была почти одна и та же улыбка непристойных мыслей об этой женщине.
– Ишь, колбаса то, тоже убирается!
– Продай матушку, – ударяя на последнем слоге, говорил другой солдат, обращаясь к немцу, который, опустив глаза, сердито и испуганно шел широким шагом.
– Эк убралась как! То то черти!
– Вот бы тебе к ним стоять, Федотов.
– Видали, брат!
– Куда вы? – спрашивал пехотный офицер, евший яблоко, тоже полуулыбаясь и глядя на красивую девушку.
Немец, закрыв глаза, показывал, что не понимает.
– Хочешь, возьми себе, – говорил офицер, подавая девушке яблоко. Девушка улыбнулась и взяла. Несвицкий, как и все, бывшие на мосту, не спускал глаз с женщин, пока они не проехали. Когда они проехали, опять шли такие же солдаты, с такими же разговорами, и, наконец, все остановились. Как это часто бывает, на выезде моста замялись лошади в ротной повозке, и вся толпа должна была ждать.
– И что становятся? Порядку то нет! – говорили солдаты. – Куда прешь? Чорт! Нет того, чтобы подождать. Хуже того будет, как он мост подожжет. Вишь, и офицера то приперли, – говорили с разных сторон остановившиеся толпы, оглядывая друг друга, и всё жались вперед к выходу.
Оглянувшись под мост на воды Энса, Несвицкий вдруг услышал еще новый для него звук, быстро приближающегося… чего то большого и чего то шлепнувшегося в воду.
– Ишь ты, куда фатает! – строго сказал близко стоявший солдат, оглядываясь на звук.
– Подбадривает, чтобы скорей проходили, – сказал другой неспокойно.
Толпа опять тронулась. Несвицкий понял, что это было ядро.
– Эй, казак, подавай лошадь! – сказал он. – Ну, вы! сторонись! посторонись! дорогу!
Он с большим усилием добрался до лошади. Не переставая кричать, он тронулся вперед. Солдаты пожались, чтобы дать ему дорогу, но снова опять нажали на него так, что отдавили ему ногу, и ближайшие не были виноваты, потому что их давили еще сильнее.
– Несвицкий! Несвицкий! Ты, г’ожа! – послышался в это время сзади хриплый голос.
Несвицкий оглянулся и увидал в пятнадцати шагах отделенного от него живою массой двигающейся пехоты красного, черного, лохматого, в фуражке на затылке и в молодецки накинутом на плече ментике Ваську Денисова.
– Вели ты им, чег’тям, дьяволам, дать дог’огу, – кричал. Денисов, видимо находясь в припадке горячности, блестя и поводя своими черными, как уголь, глазами в воспаленных белках и махая невынутою из ножен саблей, которую он держал такою же красною, как и лицо, голою маленькою рукой.
– Э! Вася! – отвечал радостно Несвицкий. – Да ты что?
– Эскадг’ону пг’ойти нельзя, – кричал Васька Денисов, злобно открывая белые зубы, шпоря своего красивого вороного, кровного Бедуина, который, мигая ушами от штыков, на которые он натыкался, фыркая, брызгая вокруг себя пеной с мундштука, звеня, бил копытами по доскам моста и, казалось, готов был перепрыгнуть через перила моста, ежели бы ему позволил седок. – Что это? как баг’аны! точь в точь баг’аны! Пг’очь… дай дог’огу!… Стой там! ты повозка, чог’т! Саблей изг’ублю! – кричал он, действительно вынимая наголо саблю и начиная махать ею.
Солдаты с испуганными лицами нажались друг на друга, и Денисов присоединился к Несвицкому.
– Что же ты не пьян нынче? – сказал Несвицкий Денисову, когда он подъехал к нему.
– И напиться то вг’емени не дадут! – отвечал Васька Денисов. – Целый день то туда, то сюда таскают полк. Дг’аться – так дг’аться. А то чог’т знает что такое!
– Каким ты щеголем нынче! – оглядывая его новый ментик и вальтрап, сказал Несвицкий.
Денисов улыбнулся, достал из ташки платок, распространявший запах духов, и сунул в нос Несвицкому.
– Нельзя, в дело иду! выбг’ился, зубы вычистил и надушился.
Осанистая фигура Несвицкого, сопровождаемая казаком, и решительность Денисова, махавшего саблей и отчаянно кричавшего, подействовали так, что они протискались на ту сторону моста и остановили пехоту. Несвицкий нашел у выезда полковника, которому ему надо было передать приказание, и, исполнив свое поручение, поехал назад.
Расчистив дорогу, Денисов остановился у входа на мост. Небрежно сдерживая рвавшегося к своим и бившего ногой жеребца, он смотрел на двигавшийся ему навстречу эскадрон.
По доскам моста раздались прозрачные звуки копыт, как будто скакало несколько лошадей, и эскадрон, с офицерами впереди по четыре человека в ряд, растянулся по мосту и стал выходить на ту сторону.
Остановленные пехотные солдаты, толпясь в растоптанной у моста грязи, с тем особенным недоброжелательным чувством отчужденности и насмешки, с каким встречаются обыкновенно различные роды войск, смотрели на чистых, щеголеватых гусар, стройно проходивших мимо их.
– Нарядные ребята! Только бы на Подновинское!
– Что от них проку! Только напоказ и водят! – говорил другой.
– Пехота, не пыли! – шутил гусар, под которым лошадь, заиграв, брызнула грязью в пехотинца.
– Прогонял бы тебя с ранцем перехода два, шнурки то бы повытерлись, – обтирая рукавом грязь с лица, говорил пехотинец; – а то не человек, а птица сидит!
– То то бы тебя, Зикин, на коня посадить, ловок бы ты был, – шутил ефрейтор над худым, скрюченным от тяжести ранца солдатиком.
– Дубинку промеж ног возьми, вот тебе и конь буде, – отозвался гусар.

Остальная пехота поспешно проходила по мосту, спираясь воронкой у входа. Наконец повозки все прошли, давка стала меньше, и последний батальон вступил на мост. Одни гусары эскадрона Денисова оставались по ту сторону моста против неприятеля. Неприятель, вдалеке видный с противоположной горы, снизу, от моста, не был еще виден, так как из лощины, по которой текла река, горизонт оканчивался противоположным возвышением не дальше полуверсты. Впереди была пустыня, по которой кое где шевелились кучки наших разъездных казаков. Вдруг на противоположном возвышении дороги показались войска в синих капотах и артиллерия. Это были французы. Разъезд казаков рысью отошел под гору. Все офицеры и люди эскадрона Денисова, хотя и старались говорить о постороннем и смотреть по сторонам, не переставали думать только о том, что было там, на горе, и беспрестанно всё вглядывались в выходившие на горизонт пятна, которые они признавали за неприятельские войска. Погода после полудня опять прояснилась, солнце ярко спускалось над Дунаем и окружающими его темными горами. Было тихо, и с той горы изредка долетали звуки рожков и криков неприятеля. Между эскадроном и неприятелями уже никого не было, кроме мелких разъездов. Пустое пространство, саженей в триста, отделяло их от него. Неприятель перестал стрелять, и тем яснее чувствовалась та строгая, грозная, неприступная и неуловимая черта, которая разделяет два неприятельские войска.
«Один шаг за эту черту, напоминающую черту, отделяющую живых от мертвых, и – неизвестность страдания и смерть. И что там? кто там? там, за этим полем, и деревом, и крышей, освещенной солнцем? Никто не знает, и хочется знать; и страшно перейти эту черту, и хочется перейти ее; и знаешь, что рано или поздно придется перейти ее и узнать, что там, по той стороне черты, как и неизбежно узнать, что там, по ту сторону смерти. А сам силен, здоров, весел и раздражен и окружен такими здоровыми и раздраженно оживленными людьми». Так ежели и не думает, то чувствует всякий человек, находящийся в виду неприятеля, и чувство это придает особенный блеск и радостную резкость впечатлений всему происходящему в эти минуты.
На бугре у неприятеля показался дымок выстрела, и ядро, свистя, пролетело над головами гусарского эскадрона. Офицеры, стоявшие вместе, разъехались по местам. Гусары старательно стали выравнивать лошадей. В эскадроне всё замолкло. Все поглядывали вперед на неприятеля и на эскадронного командира, ожидая команды. Пролетело другое, третье ядро. Очевидно, что стреляли по гусарам; но ядро, равномерно быстро свистя, пролетало над головами гусар и ударялось где то сзади. Гусары не оглядывались, но при каждом звуке пролетающего ядра, будто по команде, весь эскадрон с своими однообразно разнообразными лицами, сдерживая дыханье, пока летело ядро, приподнимался на стременах и снова опускался. Солдаты, не поворачивая головы, косились друг на друга, с любопытством высматривая впечатление товарища. На каждом лице, от Денисова до горниста, показалась около губ и подбородка одна общая черта борьбы, раздраженности и волнения. Вахмистр хмурился, оглядывая солдат, как будто угрожая наказанием. Юнкер Миронов нагибался при каждом пролете ядра. Ростов, стоя на левом фланге на своем тронутом ногами, но видном Грачике, имел счастливый вид ученика, вызванного перед большою публикой к экзамену, в котором он уверен, что отличится. Он ясно и светло оглядывался на всех, как бы прося обратить внимание на то, как он спокойно стоит под ядрами. Но и в его лице та же черта чего то нового и строгого, против его воли, показывалась около рта.

wiki-org.ru

HR-брендинг как инструмент привлечения персонала — что это такое

Для любого крупного работодателя одной из важнейших задач в рамках развития бизнеса является проведение HR-брендинга. Также известный как Employer branding – это процесс создания своего бренда в сфере не продажи продукта, но в качестве работодателя, у которого хочется работать соискателям. Сейчас HR-брендинг как инструмент привлечения персонала демонстрирует наибольшую эффективность и позволяет обеспечить себе квалифицированные кадры при достаточно небольших затратах в случае его грамотного проведения.

HR-брендинг — что это такое

Понятие HR-брендинга или Employer branding возникло в среде менеджеров по управлению персоналом приблизительно в середине 90-х годов. Все больше мировых компаний испытывали жесткую конкуренцию друг с другом за высококвалифицированных работников, и поэтому стремились предлагать им широкий спектр дополнительных преференций. В то же самое время и сами сотрудники к этому времени интересовались не только непосредственным уровнем предлагаемой зарплаты, но и другими важными аспектами трудовой деятельности. Одни компании становились буквально магнитом для новых сотрудников, которые были работать на них за меньшую заработную плату. Другие же — превращались в аутсайдеров несмотря на привлекательную оплату труда.

Именно правильное проведение HR-брендинга и приводило к этим результатам. Работодатели поняли, что бренд — это не только основной продукт компании, то есть, непосредственно ее товары и услуги. Это — ещё и сама компания в роли работодателя. Если рассматривать компанию, как продавца рабочих мест, а соискателей — как потребителей, и принимать соответственные меры по созданию образа привлекательного работодателя — это и будет называться HR-брендингом.

Сейчас HR-брендингу уделяют внимание все крупные компании. Ведь именно он может стать самым эффективным инструментом привлечения персонала в долгосрочной перспективе. При этом игнорирование принципов HR-брендинга и репутации среди соискателей может привести к обратной ситуации — снижению заинтересованности соискателей и в целом эффективности работы служб по управлению персоналом в компании. В рамках HR-брендинга сейчас используется множество различных методик, и поэтому практически каждый работодатель может создать свой собственный подход к формированию бренда, который в любом случае должен быть уникален.

HR-брендинг как таковой, неотъемлемо связан с другими инструментами управления персоналом и его мотивацией. Невозможно обеспечить эффективный HR-брендинг без фактического обеспечения трудящихся какими-либо бонусами для их мотивации. Однако уже созданный бренд работодателя может обеспечить долговременную экономию средств и повышение привлекательности компании для соискателей, а также для потребителей.

На что влияет HR-брендинг в современном бизнесе

Сейчас HR-брендинг действительно является эффективным и удобным инструментом, который позволяет решать сразу несколько важных задач как в подборе персонала, так и в последующем управлении им. Именно поэтому практически любой развивающийся бизнес рано или поздно сталкивается с ситуацией, когда следует позаботиться о своём бренде в качестве работодателя. К ключевым аспектам хозяйственной деятельности, на которые влияет HR-брендинг, можно отнести следующие факторы:

  • Корпоративный дух. Формирование корпоративного духа в рамках компании — одна из важнейших задач и составляющих HR-брендинга. Именно когда сотрудники гордятся своей работой, чувствуют причастность к её работе и ценят возможность работать именно в этом месте — тогда можно говорить об эффективном HR-брендинге. Создание и поддержание эффективного бренда работодателя однозначно влияет и на формирование корпоративного духа.
  • Продуктивность труда. HR-брендинг позволяет значительно повысить не только привлекательность компании для новых работников, но также и эффективность труда уже действующих сотрудников. Ведь в первую очередь создание привлекательного бренда связано с тем, что предоставляет компания своим действующим работникам. Удобная и презентабельная система мотивации и оплаты труда, хорошие гарантии — все это напрямую влияет и на эффективность самих работников.
  • Расходы на трудовые ресурсы. Одна из основных задач HR-брендинга — это оптимизация расходов на оплату труда. За счет того, что бренд работодателя пользуется спросом, работодатель может искать альтернативные способы привлечения и удержания работников, кроме прямого повышения их зарплаты. Часто обеспечение дополнительных гарантий, приятной обстановки и возможностей для развития ценится выше, чем непосредственные размеры оплаты, что может снизить расходы на трудовые ресурсы компании.
  • Репутация у потребителей. Компании, которые заботятся о своих сотрудниках и являются лучшими работодателями, могут рассчитывать и на повышение своей репутации у потребителей. Более того, в современном мире все более важными для покупателей становятся этические принципы продавцов товаров или услуг, и пренебрежение потребностями сотрудников может серьезно ударить по репутации бизнеса и по его привлекательности для конечных потребителей.
  • Развитие и инновации. Ещё одной задачей HR-брендинга можно назвать ускорение развития компании за счет привлечения мотивированных и высококлассных специалистов. В конкурентных условиях без грамотного HR-брендинга найти хорошего сотрудника по многим направлениям может быть очень сложно или даже невозможно. Эффективный топ-менеджер вряд ли будет устраиваться в никому не известную компанию, независимо от размеров оплаты труда. И наоборот — может быть заинтересован в подходящей вакансии, даже если уровень зарплаты будет ниже ожидаемого.
  • Эффективность конкуренции. Как уже было упомянуто ранее, за высококлассных сотрудников многим компаниям приходится конкурировать друг с другом и даже заниматься хед-хантингом. Востребованный корпоративный бренд компании как работодателя может помочь повысить ее привлекательность для соискателей и улучшить текущие позиции на рынке за счет профессионализма работников в сравнении с конкурентами.
  • Снижение текучести кадров. Высокий корпоративный дух, лояльность к бренду, эффективная система вознаграждения и мотивации сотрудников позитивно влияют на текучесть кадров, снижая её до минимального уровня. Именно поэтому многие компании, особенно в условиях дефицита квалифицированных работников, уделяют все больше внимания HR-брендингу, чтобы не допустить отток кадров к конкурентам.

Employer branding – пошаговое руководство

Не в последнюю очередь для руководителей может быть интересно, как именно может выглядеть HR-брендинг, и как следует им заниматься. Работа над брендом в качестве работодателя является долгой и комплексной, в ней должны быть задействованы множество подразделений компании. Однако небольшое пошаговое руководство может помочь понять приблизительное направление действий по созданию образа «работы мечты» в глазах своих работников и соискателей:

  1. Создание УТП. В первую очередь, необходимо понимать, что как и любой другой бренд, компания должна иметь уникальное торговое предложение для своих действующих и будущих сотрудников. Именно с формирования уникального продукта в виде трудоустройства, следует начать подготовку к фактической реализации принципов employer branding’а. Следует определить свои сильные и слабые стороны, перспективные направления для развития и проблемы, с которыми сталкивается компания как работодатель и с которыми могут столкнуться сами соискатели.
  2. Формирование целей. Работодатель должен четко понимать основную задачу, которую должен решать HR-брендинг в тактическом и стратегическом поле, и фокусироваться в первую очередь на ней. К примерам таких задач можно отнести — удержание сотрудников в компании, переманивание кадров у конкурентов, повышение вовлеченности персонала в работу компании, улучшение репутации.
  3. Сбор рабочей группы. В рамках решения задач, входящих в сферу HR-брендинга необходимо участие широкой группы специалистов, не только из непосредственно HR-отдела, но также — маркетологов, руководителей структурных подразделений, PR-менеджеров и финансистов.
  4. Исследование рынка труда. Работодателю следует определить, какую именно позицию он занимает сейчас среди соискателей на рынке труда. После этого следует выделить основную целевую аудиторию потенциальных и действующих работников, на которую будет направлен HR-брендинг.
  5. Продвижение компании. Когда у компании есть сформированное уникальное предложение, можно приступать к практической реализации выбранной политики HR-брендинга.
  6. Анализ эффективности. Регулярный анализ эффективности проводимых мероприятий важен в HR-брендинге так же, как и во всех других сферах и аспектах ведения бизнеса. Необходимо четко оценивать полученные результаты и их динамику, а также эффективность использования средств компании.

HR-брендинг отнюдь не является обязательным для всех субъектов хозяйствования. Работать над ним следует только тогда, когда компания уже начинает сталкиваться с дефицитом квалифицированных кадров и является крупным игроком на рынке труда. Однако основы HR-брендинга и минимальные принципы его реализации можно закладывать даже на этапе создания бизнеса.

Инструменты в HR-брендинге

Сейчас существует множество эффективных инструментов и методик по продвижению компании в качестве бренда-работодателя. При этом во многих случаях такие инструменты и методы являются уникальными для многих работодателей, но есть и определенные универсальные решения, над которыми следует задуматься руководству при определении своей политики по привлечению и удержанию персонала. К самым распространенным методам улучшения своих позиций в рамках HR-брендинга можно отнести следующие практические мероприятия и решения:

  • Расширенный социальный пакет. Предоставление социальных гарантий на уровень выше, чем это предусмотрено требованиями законодательства — однозначный плюс для любого соискателя. При этом законодательство РФ позволяет действительно широко расширять пакет социальных гарантий. В него может входить материальная помощь сотрудникам, предоставление дополнительных дней оплачиваемого отпуска, отгулов и компенсаций различных затрат.
  • Партнерские дисконтные пакеты. Интересным ходом для многих современных работодателей является предложение своим сотрудникам возможностей для улучшения их жизни и жизни их семей за счет предоставления особых скидок у партнеров. Например, это может быть скидка на одежду определенного бренда, выгодные абонементы в центры семейного досуга или же бесплатное посещение каких-либо мастер-классов или туристических курортов.
  • Приятный коллектив. Работа в комфортных условиях с точки зрения психологического климата в коллективе — это важный вопрос для многих соискателей. Обеспечение хорошего микроклимата среди сотрудников может однозначно повысить привлекательность компании для новых работников.
  • Возможности для профессионального развития. Предоставление своим сотрудникам возможностей решать интересные задачи и совершенствоваться в своей сфере деятельности — это отличный способ не только получить мотивированных работников, но и привлечь их в свою компанию. В то же время отсутствие перспектив, слишком простая или попросту монотонная работа будут прямо способствовать увеличению текучести кадров в корпорации.
  • Ценности компании. Сейчас все больше внимания как потребители, так и сотрудники, уделяют глобальной миссии и ценностям компании помимо получения прибыли. Если корпорация делает хорошее и полезное людям дело — работать в ней намного приятнее, чем просто выполнять ежедневные задачи по повышению чьей-то прибыли.
Загрузка…

delatdelo.com

бренд работодателя и работа с талантами

Employer Brand (бренд работодателя или HR-бренд) всегда базируется на двух частях — внешнем и внутреннем бренде. Фактически, суть работы с Employer Brand заключается в его структурном развитии и подразумевает целый комплекс офлайн- и онлайн-активностей, помогающих донести вашу идею до целевой аудитории.

Всегда выделяю две основные причины.

Во-первых, сильный бренд работодателя позволяет привлекать новых сотрудников и удерживать старых за меньшую заработную плату. Классическим примером, в данном случае, являются компании так называемой «Большой четверки»: специалисты знают, что оклады в этих компаниях не самые высокие, но, тем не менее, многие продолжают отправлять резюме и мечтают там работать.

Другой фактор, на который компании ориентируются, когда задумываются о развитии Employer Brand, — бренд является в определенной степени потолком организации. Без сильного бренда работодателя вы не сможете нанять к себе специалистов определенного уровня. Стоит подчеркнуть, что эти преимущества распространяются, прежде всего, на организации с ежегодным наймом от 50 до 100 человек, так как компании с небольшими объемами годового роста штата, как правило, не нуждаются в сильном HR-бренде за отсутствием сложностей в поиске необходимых специалистов.  

Рассказывает практик

Людмила Самойлова, Менеджер специальных проектов по работе с персоналом компании М.Видео

Сейчас тема подбора HiPo[i] студентов стала очень популярна. Рынок меняется и, несмотря на то что студентов становится меньше из-за демографической ямы 90-х, каждый работодатель хочет взять в свою компанию только самого лучшего, не снижая планку критериев при отборе.

В нашей компании также существуют программы для молодых специалистов, включая программу годовых стажировок, где мы раскрываем потенциал HiPo студентов. Наша основная цель – формировать кадровый резерв на начальные позиции в Центральном офисе из перспективных и талантливых студентов, которые в будущем смогут профессионально вырасти и привнести свой вклад в развитие компании.  В течение стажировки студенты занимаются интересными и сложными проектами, иногда вовлечены в несколько одновременно или реализуют собственную идею в рамках функционала должности, где они работают и получают свой первый серьёзный опыт. Работа планируется по индивидуальному графику, который позволяет совмещать стажировку и учебу (1/2 или 2/3 рабочей недели).

Участники решают реальные текущие проекты. Суть в том, что они выполняют задания в рамках проектов, которые делают сотрудники компании, которые становятся наставниками на время программы, так как полностью самостоятельно достаточно сложно включиться в работу, понять все тонкости. Начиная с того, что нужно изучить ряд программ, с которыми будет необходимо работать, заканчивая самой спецификой и опытом данной работы.

Студенты могут участвовать во всех дополнительных проектах компании (волонтерских и творческих). Специально для группы стажеров организуется внутреннее модульное обучение, которое начинается с вводного курса «Добро пожаловать в Компанию» и экскурсии в наши магазины, а также включает в себя такие интересные для ребят блоки, как, например, эффективная коммуникация, и др. 

Не соглашусь с убеждением, что HiPo могут быстро занять позицию, на которую претендует опытный сотрудник, так как, несмотря на их свежий и интересный взгляд, реального профессионального опыта и ключевых компетенций им, тем не менее, не хватает. Это приходит только со временем. Но плюс в том, что они готовы быстро учиться и развиваться, браться за неизведанные задачи и активно получать новый  опыт, что способствует их быстрой адаптации и может привести росту внутри компании.

Набирая студентов на нашу программу стажировок, каждый год мы повышаем планку как к самим стажерам, так и с точки зрения задач, которые ставят стажерам линейные руководители различных дирекций. Ранее мы пробовали набирать студентов через объявление на работных сайтов, а также участвовали в ярмарках вакансий или приходили в вузы. В этом году мы хотели не только набрать очередную волну талантливых студентов, но и рассказать подробнее о нашей компании студентам лучших вузов страны и о розничном бизнесе, о котором существует множество мифов.

В результате участия нашей компании в Национальной лиге кейсов Changellenge Cup Case 2015, которая прошла в апреле, пятеро лучших студентов Москвы стали стажёрами Центрального офиса. В этом году наша компания представила кейс на тему формата магазина будущего для первого отборочного тура в «русской секции» чемпионата. Кейс был создан при участии Георгия Кононова, руководителя Департамента по развитию розницы Дирекции розничных продаж.

Студентам, исходя из первичной информации, нужно было проанализировать ситуацию, придумать свою концепцию магазина «М.Видео» будущего, предоставить экономические выкладки и оформить решение в виде презентации. На подготовку давалась неделя. Наиболее показательные критерии оценки ориентированы на качество проделанной работы по сбору и анализу информации, вместе с тем важна ориентация участников на внутреннего клиента, а также четкая коммуникация.

В очном представлении командами-участниками кейсов полуфинала и финала, в качестве судей выступили ведущие ТОП-менеджеры компании, а также приняли участие в дискуссии со 120 студентами-участниками полуфинала на тему «Как попасть в C-suite?». Лучшие студенты страны задавали интересные вопросы о карьерном пути топ-менеджера: о необходимости получения бизнес-образования, особенностях роли топ-менеджера в западных и российских компаниях, интересовались личными примерами из жизни, целями и ценностями.

Среди участников были определены победители в решении кейса нашей компании, которые позже признались, что только после его решения и дискуссии с топ-менеджерами они не только оценили темпы развития и уровень задач, стоящих перед нашей компанией, но и поняли, что ритейл – это высокотехнологичная отрасль экономики страны.

Заявки подали более 300 студентов-участников чемпионата, а позиций стажеров было всего пять. Сегодня пятеро лучших уже приступили к стажировке в Дирекции по маркетингу и электронной коммерции, Дирекции по управлению поставками, дистрибуцией и логистикой, Коммерческой дирекции, Дирекции розничных продаж и

После участия в  лиге кейсов мы не стали  делать сложным процесс отбора на стажировку, так как студенты, которые уже проявили себя, как отличные аналитики, креативщики и инноваторы, не нуждались в дополнительных ассесментах. Мы проводили лишь собеседование с HR и руководителем и иногда в финале давали творческое задание, которое помогало определить из двух самых сил

www.gd.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о