Функции делегирования – Что такое делегирование: цели, этапы, основные принципы + советы как правильно делегировать полномочия и не допустить ошибок

Содержание

Делегирование ключевых функций в компании: типовая схема для собственника

Менеджмент 48784 эксперт по системному бизнесу

Величайший прогресс в развитии производительной силы труда и значительная доля искусства, умения и сообразительности, с какими он направляется и прилагается, явились, по-видимому, следствием разделения труда

Адам Смит

кому: собственникам, топ-менеджерам

Как у гидры вырастают две головы на месте срубленной, так и при ошибочном делегировании функций — проблемы удваиваются.

Неправильно делегировать ключевые функции организации, это все равно что рубить головы гидры. Ты их “рубишь”, а они отрастают снова, умножая существовавшие ранее проблемы.

Иногда ключевые функции возвращаются… обратно к собственнику

Каждый собственник сталкивался с ситуацией, когда поручал заслуженному и опытному руководителю-профессионалу руководство, развитие или администрирование какого-либо важного процесса или проекта, и… не получал ожидаемого результата.

По всем параметрам человек казался толковым и вы верили, что он справится. Вы вводили его в курс дела, оказывали всевозможную поддержку, мотивировали. Вы и предоставляли полномочия, и грозили кулаком. Но проходило время, а ситуация оставалась на стадии “воз и ныне там”. При этом качество доверенного процесса только деградировало.

А доводилось ли вам назначать лучшего специалиста руководителем отдела? Казалось бы, дела в подразделении после этого должны пойти превосходно. А на самом деле начинался бардак. Лояльные к компании сотрудники сетовали, что новый руководитель лишил их возможности развиваться, и что они загружены задачами только половину дня. В то время как новоиспеченный начальник всю сложную и важную работу делал сам, засиживаясь в офисе допоздна. В чем же причина?

Оглавление статьи

  • «И опыт, сын ошибок трудных», или Как я неправильно делегировал одну из ключевых функций
  • Список ключевых функций в компании
  • Поиск дополнительного критерия, связанного с управленческими способностями
  • Управленческие роли по Адизесу (PAEI): Производитель результатов, Администратор, Предприниматель, Интегратор
  • Есть ли среди нас «супермены-руководители»?
  • Как избежать ловушки «команды инвалидов»?
  • Соотношение управленческих компетенций и управленческих ролей руководителя
  • Делегирование ответственности за ключевые функции в организации с учётом управленческих ролей
  • Схема распределения ключевых функций в компании между управленческими ролями
  • Какие последствия возникают, когда в вашей компании нет играющих роль “Интегратора”?
  • Действия, которые необходимо выполнить, чтобы сбалансировать систему управления компанией
  • Практика: типовые ситуации, когда игнорирование управленческих ролей приводит к “перекосам” и убыткам
  • Типовая ошибка №1: Назначать лучшего специалиста на должность руководителя
  • Типовая ошибка №2: Требовать от руководителя исполнять противоположные управленческие роли на “отлично”
  • Заключение, или Небольшое практическое задание

«И опыт, сын ошибок трудных», или Как я неправильно делегировал одну из ключевых функций

Я столкнулся с подобной ситуацией, когда рассчитывал, что исполнительный директор (он же управляющий) сможет совершенствовать маркетинг, систему продаж и внутренние процессы в нашей компании. Несколько раз я пытался делегировать задачи, и каждый раз сталкивался с провальным результатом. Делегированные процессы, вместо того чтобы совершенствоваться, достаточно быстро деградировали.

У меня возникло ощущение, что управляющий мне «обратно пересаживает обезьяну». Но мысль, что делаю что-то не так именно я, не давала мне покоя. Так в чём же причина? Прежде чем ответить на этот вопрос, предлагаю разобраться со списком ключевых функций, которые присутствуют в любой компании.

Список ключевых функций в компании

  • Стратегическое развитие компании и всех перечисленных ниже функций (горизонт планирования — несколько лет или десятилетий, контроль и тактические планы в промежуточных точках).
  • Координация и подчинение общим целям и ценностям выполняемых задач, проектов и программ в рамках всех нижеперечисленных функций.
  • Создание системы управления компанией и её дальнейшее развитие (развитие используемых управленческих технологий, например, перестройка системы управления из состояния “как сложилось” в состояние “регулярный менеджмент”).
  • Оперативное управление компанией (контроль за выполнением установленных правил, организация работы в рамках существующих в компании систем: работы с внутренними процессами, продаж, подбора сотрудников и т.д.).
  • Аудитор. Подчиняется и взаимодействует только с советом директоров (или с собственником), не управляет сотрудниками напрямую. Ключевые задачи (быть “глазами” собственников в компании): поиск узких мест, нестыковок с принципами работы компании, вытаскивание “проблем” из-под ковра, куда их могут заметать наёмные менеджеры. Не обязательно участвует в выработке решений “как исправить”, основная функция — предоставлять информацию “как есть” без личностных оценок.
  • Развитие и совершенствование внутренних и клиентских процессов. Включает в себя повышение качества товаров и услуг (например, есть процесс “отгрузка товара для клиента”, который дорабатывается с целью: сократить издержки, быть более выгодным и удобным для клиента, упростить сам процесс, исключить потери и т.д.).
  • Производство: развитие и совершенствование процессов и технологий, оперативное управление. Если в вашей компании есть производственные подразделения — их курирование рекомендую рассматривать в качестве отдельной функции.
  • Разработка маркетинговой стратегии, её корректировка и развитие в зависимости от внутренних и внешних факторов (изменения на рынке, себестоимость материалов и ресурсов, действия и планы конкурентов и т.д.).
  • Построение системы привлечения и удержания клиентов и дальнейшее её развитие (система привлечения клиентов позволяет получить постоянный поток “тёплых” входящих заявок как из интернета, так и из оффлайна, а система удержания — не растерять их в процессе выполнения работ/оказания услуг).
  • Создание системы продаж и её дальнейшее развитие (система продаж включается после того, как получена заявка от потенциального клиента или таковой был найден другим способом; обязательно учитывает технологию повторных продаж и допродаж).
  • Построение системы подбора сотрудников и её дальнейшее развитие (обеспечивает своевременный подбор сотрудников по заданным критериям на любую должность).
  • Создание системы профессионального развития сотрудников. Рекомендую здесь выделить отдельную функцию “Подготовка, отбор и обучение топ-менеджеров и руководителей среднего звена”.
  • И другие функции, которые носят прикладной характер: финансы, IT, бухгалтерия, юристы и т.д.

Поиск дополнительного критерия, связанного с управленческими способностями

Итак, мы подходим к ответу на важные вопросы: “А каким критериям должны соответствовать люди, которые будут отвечать за перечисленные ключевые функции? Нужно ли подбирать людей только по профессиональным навыкам и опыту работы или есть ещё значимые параметры, которые должны быть учтены?”

У меня перед глазами был список управленческих компетенций руководителя. Казалось бы, составляй на их основе программу обучения и смело делегируй ту или иную функцию. Но не тут-то было. Мой опыт показал, что одного желания овладеть управленческими компетенциями бывает недостаточно даже для очень мотивированных и имеющих большой управленческий опыт руководителей.

Отсюда возникло ощущение, что у руководителей, кроме личных и профессиональных характеристик, есть и другой важный параметр — наличие определённых управленческих способностей.

Их степень зависит от особенностей системы мышления конкретного человека, которая складывается на основе жизненного и профессионального опыта, полученного образования, а возможно и врождённых талантов.

Есть и другой важный параметр — наличие определённых управленческих способностей.

Деление людей на тех, кто больше ориентирован на “процесс” и тех, кто — на “результат” (очень много смешанных типов с различным соотношением этих параметров) было мне на тот момент известно, но мало что прояснило.

Рассуждая логически и не желая изобретать велосипед, я подумал, что кто-то уже наверняка выделил и структурировал в систему управленческие способности. Это действительно так.

На мой взгляд, наиболее простое деление руководителей в зависимости от их управленческих способностей — классификация по ролям, которую предложил Ицхак Адизес (один из мировых экспертов в области менеджмента). Для тех, кто хочет “копнуть глубже” в этом направлении, рекомендую книгу Адизеса “Как преодолеть кризисы менеджмента”.

Управленческие роли по Адизесу (PAEI): Производитель результатов, Администратор, Предприниматель, Интегратор

Итак, Ицхак Адизес выделяет следующие четыре управленческие роли (буквы, их обозначающие, — английские, как в первоисточнике):

  • P (Производитель результатов). Роль в первую очередь нацелена на получения результатов. Например, если руководитель такого типа контролирует некоторый процесс, то у этого процесса есть измеримый результат. Руководитель управляет задачей так, чтобы результат её выполнения соответствовал критериям качества и был полезен для заказчика. В эту категорию попадает выполнение работы и из профессиональной области менеджера, если выполнение таковой предусматривается его должностными обязанностями.
  • А (Администратор). Роль подразумевает слежение за соблюдением установленных правил, организацию процесса выполнения задания (с концентрацией на процессе, а не на результате; напоминаю, что за результат отвечает роль P), поддержание порядка. Также роль отвечает за формализацию и описание в регламентах и инструкциях существующих процессов.
  • E (Предприниматель). Способность разрабатывать новые стратегии действий, корректировать планы исходя из анализа прошлого, происходящих событий (как на рынке, так и внутри компании), трендов, которые заметны уже сейчас или контуры которых только намечаются. Одним словом, активно создавать новое и развивать существующее (придумывать и разрабатывать новые подходы и процессы, улучшать и активно развивать существующие, генерировать идеи). Инициировать действия самостоятельно, без чьих либо указаний. Своего рода исполнять роль предпринимателя в подразделении или проекте.
  • I (Интегратор). Роль подразумевает умение формировать общие цели и ценности по ключевым вопросам (в зависимости от должности — на уровне компании или подразделения). Объединить сотрудников для их достижения. Также собрать в коллективе идеи и предложения, использовать критику и спорные вопросы как трамплин для развития процессов, структур, систем, технологий компании. Такой человек способствует выработке решений с точки зрения учёта интересов всех сторон (там, где это возможно) и делает это так, что решения находят поддержку как у тех, кто будет их выполнять, так и у тех, на кого они повлияют.

Есть ли среди нас «супермены-руководители»?

Моя практика показывает: один человек лишён возможности (самой природой?) одновременно исполнять все четыре управленческие роли “на отлично”. Также, как на грани невозможного встретить человека одновременно с гуманитарным и системно-математическим складом ума. Здесь я принимаю это как факт. Возможно, ответ на вопрос “почему именно так” есть у экспертов по устройству человеческого мозга.

Итак, как правило, люди изначально предрасположены к определенному виду работы. Кто-то виртуозный продавец, а кто-то мастер структурирования документов, регламентов и внутренних приказов. Если их поменять местами друг с другом, то из-под пера “продажника” будут выходить нежизнеспособные регламенты, а профессиональный регламентатор в роли продавца завалит все сделки.

Ничто так не помогает разобраться в управленческих ролях, как удар граблями 🙂

Верю ли я, что можно полностью изменить природу человека и сделать так, чтобы он играл все четыре управленческих роли на “отлично” с помощью обучения и развития его управленческих компетенций? Мой ответ: “Нет”.

Значит ли это, что нужно смириться с “пустышкой” хотя бы по одной из управленческих ролей у кандидата на пост руководителя? Смириться конечно можно, но это значит, что придётся смириться и с тем, что его действия будут наносить компании ущерб.

Представьте руководителя, который играет роль “Администратора” на “отлично”, но при этом у него “пустышка” в роли “Интеграция”. От него будет веять сухим канцеляризмом, и любые инициативные сотрудники, играющие на “хорошо” или “отлично” роли “Предприниматель” и “Интеграция”, будут от него попросту разбегаться.

Если руководитель “пустышка” в одной из управленческих ролей — это принесёт перекосы и убытки

Подразделение такого руководителя (если, конечно, у него ещё на “хорошо” роль “Производитель”) будет показывать неплохую производительность труда, однако оно обречено на стагнацию и деградацию из-за отсутствия развития и неспособности руководителя объединить коллектив для достижения общих целей.

С другой стороны, очевидно, что управленец с сильной ролью “Администратор” и соответствующими профессиональными навыками предрасположен к выполнению обязанностей исполнительного директора. Что с этим делать? Назначать или не назначать его исполнительным директором?

Для ответа на этот вопрос потребуется выделить три класса умения играть управленческую роль:

  • Первый класс: “отлично” или “хорошо с плюсом”;
  • Второй класс: “удовлетворительно”, “хорошо с минусом”
  • Нулевой класс: “неудовлетворительно” или “пустышка” (“ноль”).

Если вы руководитель и превосходно владеете хотя бы одной или двумя ролями, то имеет смысл попотеть, чтобы освоить хотя бы на «удовлетворительно», а лучше на «хорошо с минусом», оставшиеся роли.

Да, это будет непросто. Ведь чем больше человек концентрируется на деятельности, которая у него хорошо получается, тем больше остальные параметры атрофируются (как мышцы “обнуляются” в случае отсутствия регулярных тренировок).

Как же быть, если исполнительный директор нужен уже сейчас, и на развитие у него роли “Интегратор” хотя бы до уровня “удовлетворительно” времени нет? Подобрать ему заместителя, который играет роль “Интегратора” на “отлично”. При назначении спозиционировать их как команду, решающую общие задачи, с чётким посылом: “вам необходимо сотрудничать, а не бороться друг с другом”. Заодно “Интегратор” поможет развить эту роль у исполнительного директора, если такую задачу перед ним поставить.

Как избежать ловушки «команды инвалидов»?

В русских народных сказках есть примеры формирования “команды инвалидов”, когда слепой, глухой, безногий и т.д. формировали некую группу под решение определенной задачи.

Недостатки “команды инвалидов”: низкая производительность труда и отсутствие минимальной взаимозаменяемости.

Переводя на язык ролей, “команда инвалидов” — это тот случай, когда один из руководителей совсем не умеет играть роль “Предпринимателя” и не учится её играть хотя бы на “удовлетворительно”, а подбирает себе в команду человека, который умеет играть роль “Предпринимателя” на “отлично”, зато оказывается “пустышкой” по каким-то другим ролям.

В итоге все вместе они “закрывают” все управленческие роли, однако слабо имеют представление о процессах, происходящих в соседнем секторе, у них отсутствует минимальная взаимозаменяемость. Ещё один недостаток: низкая производительность труда, т.к. решать задачу такая команда может только в полном составе.

Поэтому, если такие команды и формировать, то только как временные — для решения конкретной задачи / проекта или с последующим целенаправленным развитием “пустышек” в управленческих ролях у членов команды. А избежать ловушки “команды инвалидов” просто — не формировать такие команды навечно или заниматься развитием “неудовлетворительных” управленческих ролей у членов команды.

Соотношение управленческих компетенций и управленческих ролей руководителя

В деле совершенствования владения ролями вам поможет список управленческих компетенций руководителя от Александра Фридмана, про который я рассказываю подробно в статье “Ключевые компетенции руководителя для эффективного управления подчинёнными — «страшный» чек-лист для самопроверки и оценки”.

Предлагаю своё видение схемы соответствия управленческих компетенций и ролей руководителя. Это поможет понять, какие именно компетенции нужно развивать, чтобы лучше освоить ту или иную роль.

1. Производитель результата

  • Делегирование

2. Администратор

  • Оперативное планирование
  • Регламентация
  • Контроль

3. Предприниматель

  • Выработка решений

4. Интегратор

  • Представление решений
  • Управление группой
  • Координация
  • Оперативная мотивация
  • Оперативное лидерство
  • Техники коммуникации
  • Коучинг

Делегирование ответственности за ключевые функции в организации с учётом управленческих ролей

Среди всех упоминаемых ключевых функций в компании я ставлю на самое важное место роль “Прозводитель результатов”. Объясняется это просто: в случае её отсутствия будут лишены смысла все остальные роли: “Администратор”, “Предприниматель” и “Интегратор”, ибо их выполнение будет нацелено на всё что угодно, но не на достижение конечного результата.

Если какую-либо из функций не способен выполнять один человек, то эту функцию необходимо дробить на более мелкие или формировать команду из разных управленцев, в которой будут представлены все необходимые роли.

Схема распределения ключевых функций в компании между управленческими ролями

Столбец “Наиболее важные роли” показывает, какими ролями обязательно должен владеть на “отлично” управленец, отвечающий за конкретную функцию. Если обладает и другими — это только в плюс. Однако не стоит забывать и о профессиональных знаниях и опыте, которые необходимы для реализации конкретной функции.

В разных компаниях, особенно небольших, один человек может выполнять одновременно несколько функций. Едва ли это повод для радости, ведь экспертность в соответствующей профессиональной области и одновременно умение играть необходимую роль “на отлично” редко совпадают более чем для одной функции.

Таблица №1. Вариант распределения и делегирования ключевых функций и соответствующие им управленческие роли
Название функций Наиболее важные роли Возможная должность
Стратегическое развитие компании ВСЕ роли Коллективный орган — совет директоров
Координация и подчинение общим целям и ценностям выполняемых задач, проектов и программ в рамках всех нижеперечисленных функций Интегратор Генеральный директор
Создание системы управления компанией ВСЕ роли Команда проекта, в которую входят как топ-менеджеры, так и внешние консультанты
Развитие и совершенствование системы управления компанией ВСЕ роли Коллективный орган — совет директоров
Оперативное управление компанией Администратор Исполнительный директор
Аудитор Предприниматель, Администратор Один из собственников или отдельная должность
Развитие и совершенствование внутренних и клиентских процессов Предприниматель Директор по развитию
Производство: развитие и совершенствование процессов и технологий Предприниматель Заместитель директора производства по развитию
Производство: оперативное управление Администратор, Интегратор Директор завода
Разработка маркетинговой стратегии и её развитие Предприниматель Директор по развитию
Построение системы привлечения и удержания клиентов (маркетинг) и дальнейшее её развитие Предприниматель, Администратор Директор по маркетингу
Построение системы продаж и её дальнейшее развитие Предприниматель, Администратор Директор по продажам (или начальник отдела продаж)
Создание и развитие системы подбора сотрудников, их дальнейшего развития, а также использования ресурса работников для развития компании Интегратор, Администратор Генеральный директор, Начальник HR-отдела
Подготовка, отбор и обучение топ-менеджеров и руководителей среднего звена Интегратор, Администратор Генеральный директор, Начальник HR-отдела

Какие последствия возникают, когда в вашей компании нет играющих роль “Интегратора”?

Как правило, если основные роли руководителя и подчинённого разные и при этом у кого-либо из них роль “Интегратор” на “нуле”, а у второго на “удовлетворительно”, возникает недопонимание и почва для конфликтов, даже если оба профессионалы в своём деле (например, руководитель “Администратор”, а подчинённый “Предприниматель”).

Поэтому многие руководители набирают подчинённых, которые играют на “отлично” одни и те же роли, ибо между ними есть взаимопонимание и без руководителя — “Интегратора”.

Если отсутствует “Интегратор”, или у одного из состоящих в управленческой связке “руководитель — подчинённый” эта роль “на нуле”, а у второго “удовлетворительно” — быть беде.

Но в чём здесь проблема? Искать тех, кто “думает так же, как я” необходимо, когда вы хотите заменить себя в какой-то управленческой функции. Но если вы хотите “закрыть” другую функцию — ищите того, кто играет необходимую роль на “отлично” именно для неё (см. таблицу).

Например, вы — собственник компании и играете роль “Администратор” на “отлично”. Значит на функции “построение системы продаж и маркетинга в компании” безусловно нужно искать “Предпринимателя”, т.е. человека, в определённом смысле с мышлением, противоположным вашему. Почти единственный вариант сработаться — развивать роль “Интегратор” у себя до “удовлетворительно”.

Действия, которые необходимо выполнить, чтобы сбалансировать систему управления компанией

Теперь, основываясь на представленной выше таблице, предлагаю краткий алгоритм действий для делегирования ответственности за ключевые функции в компании с учётом управленческих ролей.

  • Распределить ключевые функции в компании между управленцами так, чтобы ими занимались те, кто умеет хорошо играть требуемые для их качественного управления роли (или запланировать подбор на открытом рынке труда). Для небольшой компании несколько ролей может прекрасно совмещать и одни человек. Главное, чтобы совпадали требуемые управленческие роли, которые он умеет играть “на отлично”. Некоторые из ролей могут играть внешние эксперты или подрядчики. Однако найти таковых бывает, мягко говоря, непросто.
  • Убедиться, что на уровне организации совместными усилиями успешно выполняются все четыре управленческие роли: Производитель результата, Администратор, Предприниматель, Интегратор.
  • Для остальных руководителей запустить повышение управленческой квалификации с целью, чтобы они могли играть свои “слабые” роли на оценку “удовлетворительно”.

Перечисленные мероприятия необходимы, но далеко не достаточны для систематизации бизнеса. Это лишь часть начального этапа проекта внедрения регулярного менеджмента. Подробнее об этапах в статье “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели”.

Практика: типовые ситуации, когда игнорирование управленческих ролей приводит к “перекосам” и убыткам

Буквально парочка примеров. Проблемы возникают из-за несоответствия необходимых ролей, которые руководитель должен играть на “отлично” для данной функции и фактических ролей, которые он умеет играть.

В рамках примеров предполагается, что проблема именно в ролях, а не в профессиональных навыках и опыте сотрудника, и уж тем более не потому, что он находится в позиции “саботаж” по отношению к системе управления.

Типовая ошибка №1: Назначать лучшего специалиста на должность руководителя

Эта ошибка настолько типовая, что я лично сам несколько раз “наступал на эти грабли” и уж тем более встречал данную ситуацию в компаниях своих клиентов во время внедрения регулярного менеджмента.

Липовые ожидания — словно повязка на глазах у человека или путь, в конце которого очень часто находится обрыв.

Ошибка заключается в следующем: руководителем подразделения назначают лучшего специалиста, который показывает наибольший результат и может решать самые сложные задачи. Делается это в надежде, что под его руководством у остальных в скором времени вырастет как продуктивность, так и квалификация.

Увы, этого, как правило, не происходит. Наоборот, такой руководитель “тянет лямку” за весь отдел, в то время как его подчинённые расслаблены и иногда не знают, чем ещё занять “свободное” рабочее время. Почему так происходит?

Обычно у хорошего специалиста наиболее развита роль “Производитель результата”. И вот ему вверяют управление подразделением без учёта, что и остальные роли должны выполняться руководителем хотя бы на “удовлетворительно”. Естественно, он продолжит производить результат, а вот для того чтобы у него появились успехи в руководстве, остальные роли необходимо целенаправленно развивать.

В этом случае бывает значительно эффективнее назначить руководителем того, кто уже играет какие-нибудь дополнительные роли хотя бы на “удовлетворительно”.

Итак, налицо два типовых сценария при назначении руководителей

  • Экономим время и назначаем по принципу “раз ты лучший в производстве результатов, то будешь руководить”. Руководитель-специалист “перегорает” и либо увольняется, либо просто “забивает” на всё. Так или иначе результаты коллектива в какой-то момент резко падают. В подразделении устанавливается анархия и дезорганизация.
  • При выборе руководителя учитываем способность кандидата играть каждую из 4-х ролей, опираясь на то, какие задачи ему предстоят (если цель — поддержание текущей системы, то должен быть уклон в “Администратора”, если бурное развитие — то скорее в “Предпринимателя”) и каков его потенциал роста по каждой из них. Далее — “подтягиваем” его до необходимых параметров.

Думаю, уже понятно, что лучший специалист — далеко не идеальный кандидат в руководители. Но что делать, если вы его уже назначили? Откровенная беседа.

Расскажите о том, какие компетенции ему придётся осваивать и что работа руководителя — это не только возможность получать более высокий оклад или иметь лучшее кресло. Поместите его в “местность смерти” и “покажите дорогу к жизни”. Вилка для него следующая: либо данный руководитель “прокачивает” роли менеджера и осваивает управленческие компетенции, либо идет на должность старшего специалиста / советника / эксперта и становится официальным консультантом руководителя по сложным техническим вопросам.

А если не назначили? Продумайте, к каким компетенциям он предрасположен, какие уже развиты, а в развитие каких придётся вкладываться. Исходя из соотношения всех параметров и выбирайте.

Типовая ошибка №2: Требовать от руководителя исполнять противоположные управленческие роли на “отлично”

Противоположные управленческие роли менеджера с моей точки зрения — “Производитель результатов/Администратор” и “Предприниматель/Интегратор”.

Если дать человеку функцию с главной управленческой ролью, которая противоположна той, которой он хорошо владеет, неудовлетворительный результат неизбежен.

Как правило, люди склонны либо к администрированию, либо к развитию. Поэтому на грани невозможного решать эти задачи на “отлично” одним человеком (только разве что при открытии бизнеса, когда основатель вынужден играть все роли самостоятельно в той или иной степени).

В начале статьи я уже кратко рассказал о своём печальном личном опыте развития системы продаж и внутренних процессов с помощью исполнительного директора, у которого роль “Администратора” была на “отлично”.

Я был свидетелем того, как в компании одного из моих Клиентов директору по развитию (роль “Предприниматель”) вменили в обязанность осуществлять контрольные функции по всей организации, а также следить за выполнением внутренних правил и регламентов.

Развитие в компании полностью остановилось, а оперативное управление так и не было налажено должным образом

Вскоре это привело к тому, что развитие в компании полностью остановилось. При этом оперативное управление так и не было должным образом налажено. Поэтому один из совладельцев был вынужден постоянно вмешиваться в оперативное управление.

Представьте, что чувствовал директор по развитию? Он был естественно демотивирован, т.к. вместо того, чтобы играть роль “Предпринимателя” на “отлично”, он вынужден был стать отличником — “Администратором”, что на мой взгляд, на грани невозможного из-за противоположности этих ролей.

Как удалось исправить ситуацию в конкретном случае:

  1. Совет директоров снял ответственность за функцию “оперативное управление” с директора по развитию и передал ее совладельцу компании, который и ранее вынужден был вмешиваться.
  2. Директор по развитию вернулся к тому, что у него очень хорошо получалось — развитию компании (роль “Предприниматель”).
  3. Совладелец компании организовал формализацию ключевых бизнес-процессов в области оперативного управления и после этого передал эту роль найденному на открытом рынке труда наёмному менеджеру, который занял должность исполнительного директора.

Заключение, или Небольшое практическое задание

Есть такая проблема. Многие читают статьи, но по итогам ровным счётом ничего не делают, поэтому и результатов не получают. Чтобы это было сказано не про вас, рекомендую выполнить небольшое практическое задание. Делайте не откладывая, прямо сейчас.

  • Составьте список всех топ-менеджеров в своей компании и оцените уровень владения каждым из них всех четырёх управленческих ролей (если вы руководитель среднего уровня — проделайте то же самое для вашего департамента).
  • Заполните таблицу по распределению ключевых функций в вашей компании. Отметьте функции, которые либо “повисли в воздухе” (т.е. нет явного ответственного за их выполнение), либо за них отвечает руководитель, чьи управленческие роли, которые он хорошо играет, не соответствуют функциям, за которые он отвечает.

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

openstud.ru

Что представляет собой делегирование полномочий

Природой и целью любого бизнеса является рост: финансовый, географический, качественный (расширение ассортимента, интеграция в социальные структуры). По мере роста компании на владельца ложится всё больше обязанностей, задач, рутинных действий. В итоге наступает такой момент, когда вы понимаете, что бизнес как процесс не просто перестал приносить вам удовольствие — он отнимает всё ваше время, вам попросту некогда жить, некогда пользоваться плодами своих ежедневных трудов. И это тот самый момент, когда пришла пора разобраться, что представляет собой делегирование полномочий, как правильно применять этот инструмент, а затем начать его внедрение в процессы управления компанией.

Делегирование в бизнесе

«Большинство людей приучены к мысли, что для успеха нужно много и тяжело трудиться. На самом деле главное — выбрать правильную роль и уже в ней прикладывать усилия».
А. Высоцкий

Есть одно непременное условие, при отсутствии которого невозможно добиться успеха, — осознанность своих действий. Успеха нельзя достичь случайно или интуитивно, это целенаправленный труд на благо системы. Система начинается с владельца. Но многие люди просто не представляют себе, что такое в действительности роль владельца бизнеса. Они думают, что руководитель должен работать больше всех — не только знать свою компанию от первого до последнего винтика, но и уметь заменить любого сотрудника: закрутить этот самый винтик, составить отчёт, привлечь клиента. Создавая бизнес, они несут в компанию эти убеждения.

Фактически в деятельности каждого предприятия рано или поздно наступает такой момент, когда владелец должен научиться делегировать полномочия, чтобы не допустить регресса.

Виды делегирования

Что такое делегирование? Если говорить простыми словами, то делегировать — это значит передавать функциональные обязанности подчинённым.

В процессе принимают участие два субъекта:

  • делегирующее лицо — тот, кто передаёт функции, которые раньше выполнял сам;
  • делегат — это сотрудник или подразделение, которые эти функции принимает.

Говоря «функции», мы подразумеваем всю полноту бизнес-процессов, делегировать можно любую работу, любые полномочия.

Существует два основных вида делегирования:

  1. Линейное — когда функции смещаются от высшего звена к нижестоящему, по этому принципу исполнитель становится руководителем того или иного уровня;
  2. Штабное — когда делегирование штабных полномочий подразумевает передачу контролирующих, координационных, рекомендательных функций: например, сотрудник ревизионного отдела, в отличие от владельца, не имеет прямой власти над директором магазина, но вправе издавать обязательные к исполнению распоряжения.

В идеале можно добиться таких высот систематизации, когда владелец получает возможность полностью отстраниться от решения операционных задач.

Этапы делегирования по мере развития организации


Чтобы понять, каким образом делегирование связано с осознанием истинных обязанностей владельца, давайте проследим за процессом создания крупного бизнеса.

Первый этап развития

Если вы не покупаете готовую компанию, а начинаете дело с нуля, это выглядит примерно так:

  • вы нашли востребованный продукт, загорелись идеей;
  • разработали бизнес-план;
  • приступили к осуществлению своих замыслов в одиночку или с несколькими помощниками.

На первоначальном этапе организатор с опытом узнаёт, что такое делегировать работу. У ваших помощников, по сути, нет каких-то чётких должностных обязанностей, вы просто даёте им те или иные поручения, которые не успеваете выполнить сами.

У вас нет никаких проблем с управлением: сотрудники прекрасно понимают, какие действия нужно предпринимать, к каким результатам они должны прийти. Ваша основная задача —  продвижение продукта на рынок.

Второй этап

Закрепившись в своей маленькой нише, вы начинаете развиваться. У вас выстраивается иерархия специализированных сотрудников: руководитель; люди, изготавливающие продукт; отдел продвижения, рекламы.

Вы по-прежнему не испытываете проблем с управлением: вам понятны все процессы, вы знаете, как изготавливать и как продавать. Вы можете объективно оценить эффективность сотрудника, вы можете мотивировать его лично, поощрить его или заменить. Вся полнота ответственности за деятельность компании по-прежнему лежит на вас.

Этап внедрения менеджмента

Когда полем деятельности отдельных специализированных сотрудников начинают заниматься целые отделы, организатор обычно приходит к мысли о необходимости профессионального менеджмента. И вот здесь больше половины владельцев попадают в замкнутый круг.

Вы нанимаете руководителей отделов, которые являются специалистами своего дела, планируете развиваться дальше, но расширения не происходит: напротив, компания откатывается назад, к тому уровню, когда всё прекрасно работало под вашим личным управлением.

Владельцы годами пытаются решить эту проблему сменой команды менеджеров, но добиваются только того, что теряют половину штата: не все линейные подчинённые психологически могут выдержать постоянную смену непосредственного руководства. Кроме того, текучка в рядах руководящего состава разрушает у «полевых»  сотрудников уверенность в надёжности компании.

На самом деле первое, что должен сделать создатель бизнеса — это научиться передавать полномочия и ответственность.

Что происходит при отсутствии делегирования


Если вы не передаёте часть своих управленческих функций, когда это возможно, персонал лишается чувства ответственности. Половину своего рабочего времени вы затрачиваете на консультирование сотрудников по широчайшему спектру вопросов и контроль за исполнением поставленных перед ними задач. В итоге неизбежно создание ситуации, когда вы, руководитель, завалены работой, а сотрудники сидят без дела, ожидая ваших инструкций.

И эта ситуация, кстати, отвечает на вопрос: «Можно ли делегировать ответственность?». Получая новый круг полномочий, подчинённый принимает на себя и ответственность за их решение, даже если не исполняет их лично. Пример: в обязанности руководителя отдела продаж не входит работа за прилавком, но именно он отвечает перед владельцем за повышение объёмов реализации.

Основная цель делегирования в этом и заключается: повысить инициативность сотрудников, усилив мотивацию путём повышения ответственности. Нельзя рассчитывать, что инициативность вырастет только за счёт поощрений, на работников нужно возлагать ответственность.

В результате высвобождается ваше личное время, и вы получаете возможность заниматься стратегическими задачами.

Что представляет собой делегирование полномочий на практике

«Когда мы мечтаем о бизнесе, мы почему-то думаем обо всём, кроме того, что нам придётся строить систему управления. Мы должны мечтать обо всех этих менеджментских вещах, учиться им… Тогда ваши наёмные менеджеры будут справляться со своими обязанностями, тогда вы сможете поднять бизнес на новый уровень».
А. Высоцкий

При отсутствии делегирования регресс неизбежен, поскольку владелец естественным образом отдаляется от понимания многих процессов, у него появляются задачи более высокого уровня.

На втором этапе вы знаете, как создать продукт и как его продать. Для эффективного управления этих знаний и здравого смысла вполне достаточно.

Но чтобы перейти на третий уровень развития, необходимо управлять не процессами, а менеджерами. То есть делегировать полномочия по контролю за подразделениями команде.

Делегировать полномочия — это значит, что вы как владелец получаете возможность исключить из своего круга внимания рутинную работу. Вы позволяете принимать решения на более низком уровне иерархии. И это правильно, потому что вы передаёте ответственность людям, которые находятся ближе к производственным работам, к полю возникновения проблем. Исполнители зачастую могут самостоятельно решить вопрос оперативнее и лучше, чем под вашим непосредственным руководством.

Ошибки делегирования

  1. Первая и главная ошибка делегирования — это его отсутствие: ситуация, когда руководитель уверен, что он знает лучше, а потому никому не может доверить те или иные функции.
  2. Второй промах, который может допустить руководитель, — это преждевременное делегирование: когда обязанность решения проблемы передаётся поспешно, без анализа и рассмотрения. Что значит делегировать обязанности сотруднику, который не готов к выполнению данных функций или не имеет полной информации о проблеме? Это означает упустить драгоценное время на запросы, уточнения, совещания и в итоге, возможно, потерять ценного сотрудника: бесполезно потраченные рабочие часы и неизбежная критика могут полностью убить его инициативу.
  3. Поручение ответственности «через голову». Многие руководители, которые привыкли держать под контролем всю организацию, считают, что нет принципиальной разницы, сотруднику какого уровня давать поручение. Такой подход вызывает массу трений и морального напряжения в коллективе. Если вас в чём-то не устраивает, допустим, система отчётности, то не нужно обсуждать этот вопрос с линейным сотрудником, который готовит отчёты. У вас для этого есть начальник отдела, вы управляете им, а не работой подразделения.
  4. Передача функций, не предназначенных для исполнителей. В развитии бизнеса существуют сферы, которые нельзя передать в чужие руки без риска потерять контроль над деятельностью компании.

Ключевые функции владельца бизнеса, которые нельзя передать наёмным работникам

«Общество думает, что лежать на пляже, ничего не делать — это и есть работа создателя бизнеса. Но это, разумеется, глупость. Владелец бизнеса должен заниматься вопросами развития».
А. Высоцкий

Мы рассмотрели, какую работу можно делегировать подчинённым — это решение оперативных задач:

  • текущие вопросы администрирования, реализации, контроля;
  • узкоспециализированные задачи, в которых руководитель не является экспертом;
  • подготовительные работы: анализ деятельности конкурентов, первоначальный сбор информации для запуска проекта;
  • точечные задачи, не имеющие прямого отношения к долгосрочной стратегии: например, решение о премировании за удачно завершённый этап работы.

Теперь поговорим о том, что категорически нельзя делегировать в процессе управления.

Разработка идеологии компании

Идеологии часто уделяется недостаточно внимания, а между тем это главный инструмент развития бизнеса.

Обязанность создания и контроль за неукоснительным следованием идеологии коллективом — главная задача создателя бизнеса. Сотрудники должны чётко понимать, в чём заключается деятельность организации, это залог высокой мотивации работников.

Мотивация гарантирует слаженность, эффективность, лояльность сотрудников. От уровня мотивированности зависит, будут ли ваши кадровые резервы расти и трудиться внутри компании или, набравшись опыта, уходить к конкурентам.

Стратегический маркетинг

Стратегическое планирование — прерогатива собственника. Только вы решаете, будет ли ваш бренд классическим или креативным. Вы определяете базовые принципы продвижения продукта. На ваших плечах лежит ответственность за определение методов взаимодействия с целевой аудиторией.

Если вы, как владелец, не будете заниматься этими задачами, то рано или поздно ваши менеджеры начнут делать это за вас. И ваш бизнес станет совсем не тем, чем вы его видели, а после и вовсе развалится: каждый менеджер будет действовать, исходя из потребностей своего участка, не учитывая общей картины. Такое положение дел неизбежно и для уровня местных руководителей, и на уровне совета директоров.

Формализация технологии производства

Российский бизнес — это почти всегда очень личная история. Владелец помнит поимённо всех клиентов за последнее десятилетие, знает стоимость каждого стула в офисе, легко оперирует цифрами объёмов продаж. С точки зрения исполнителя это прекрасные качества, но на самом деле это означает, что без пристального контроля бизнес умрёт: никто не знает, как и что работает.

Формализовать технологию — это значит описать, зафиксировать все процессы, чтобы можно было обучать этому свои кадры.

Построение организации

Организационные вопросы подразумевают построение иерархии, структуру компании. Вам необходимо разработать правила, инструкции для своих менеджеров, то есть определить стандарты работы, которые не будут противоречить основным идеологическим принципам.

Управление финансами

Закрепить за собой управление финансовыми потоками компании — не означает, что владелец должен взваливать на себя функции главного бухгалтера. Достаточно определить политику обращения с деньгами. Задать шаблоны, стандарты и потом следить за их исполнением. Текущими задачами: оплатой счётов, формированием премиального фонда, поиском активов на развитие — занимается команда менеджеров.

Обеспечение безопасности

Здесь речь идёт не только о сохранности физических ресурсов, хотя и об этом тоже: создание службы безопасности, проработка противопожарных мероприятий, инструкций и т. д. Но не менее важно обеспечить юридическую, финансовую безопасность: отладить процесс контроля, регистрации, анализа хозяйственной деятельности, разработать алгоритмы составления приказов и инструкций, чтобы они не вызывали противоречий между собой.

Управление совладельцами

Необходимая функция собственника, которая вызывает у бизнесменов наибольшее недоумение: мол, если мы равноправные партнёры, то о каком управлении совладельцами может идти речь?

На самом деле подобная политика рано или поздно приводит к коллапсу. Один решил, что нужно сменить основное направление, второй единолично распорядился вложить прибыль в тот или иной проект — и всё, процесс разрушения бизнеса запущен. Поэтому кто-то один должен быть ведущим, должен принимать на себя бремя ответственности за окончательные решения.

Заключение

Делегирование является необходимым инструментом ведения бизнеса, которое высвобождает время собственника для решения стратегических задач и избавляет его от необходимости жить в своём кабинете, решая операционные вопросы.

При делегировании полномочий от руководителя требуется найти оптимальную форму контроля: слишком часто требовать отчёта, стоять над душой — означает сковывать инициативу сотрудника; слишком сильно доверять профессионализму менеджера — это допускать риск, что процесс выйдет из-под контроля, что будет допущена критическая ошибка, которую не удастся выявить вовремя. Нужно найти равновесие, баланс.

Во многих компаниях контроль носит формальный характер и осуществляется с помощью системы отчётности. Но универсального решения тут нет: каждый руководитель должен выбирать метод контроля, исходя из особенностей своего собственного бизнеса.

bbooster.online

Делегирование как функция менеджмента

Понятие делегирования

Делегирование, как управленческое действие, большинство менеджеров называют основным секретом успеха. Кто умеет делегировать, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности.

Определение 1

Делегирование является организацией работы, при которой руководитель занимается распределением между сотрудниками организации определенных поручений. Проще говоря, делегирование включает в себя передачу сотруднику организации различных задач или действий, которые обязан выполнить руководитель, вместе с нужными для этого полномочиями.

Делегирование представляет собой действие, которое является совершенно необходимым.

Существует две основные причины, почему делегирование является таким необходимым:

  • Каждодневный объем работы, которую необходимы исполнить руководителю, всегда является выше чем его физические и временные возможности. Каждый день ему необходимо делать больше, чем он может, и это является нормальным. А поручение различных дел и заданий другим сотрудникам позволяет руководителю исполнить наибольший объем работы;
  • Подчиненный способен делать определенную работу или справиться с определенной задачей намного лучше, чем руководитель. Этого не нужно бояться, а наоборот, это необходимо поощрять и культивировать. Хороший менеджер это не тот, кто умеет делать какое-либо дело лучше других сотрудников, а тот, кто руководит таким образом, что каждый сотрудник выполняет свое дело самым наилучшим образом.

Согласно другому определению, делегирование включает в себя процесс передачи руководителем определенного количества своих служебных функций подчиненным, при этом без активного вмешательства в их действия.

Функция делегирования

Основной принцип делегирования полномочий заключается в передаче руководителем некоторых возложенных на него полномочий, прав и ответственности другим компетентным в данной области работникам.

Традиционно, делегируются такие в

spravochnick.ru

Основные правила делегирования полномочий

Руководитель — не только лучший специалист, но и организатор труда других. Он должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя.

Один наш знакомый менеджер так высказался по этому поводу: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю — они работают под началом хорошего руководителя».

Руководство и делегирование — синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.

Основные цели и ситуации делегирования

  1. Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника. Ничего парадоксального или противоестественного в том, что руководитель в каких-то узких областях слабее специалиста, нет. Главная квалификация руководителя, в которой он должен быть на голову выше любого подчиненного, заключается в умении мобилизовать и координировать, применить все имеющиеся у подчиненных способности, навыки и знания. Зрелый руководитель не боится делегирования.

  2. Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Никакой, даже самый способный руководитель не в состоянии выполнить всю работу один. В этом смысле делегирование — это средство борьбы с текучкой.

  3. Делегирование полномочий может быть методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва.

  4. Делегирование позволяет руководителю высвободить время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами.

  5. Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных. Поручая своим сотрудникам те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности. Кроме того, временные отношения подчинения одних сотрудников другим позволяют выявить наиболее работоспособные группы, приязни и неприязни между членами коллектива, т. е. неформальную структуру. Применяя делегирование как психологический инструмент, следует соблюдать большую осторожность и осмотрительность.

  6. Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие. Это один из видов морального поощрения.

  7. Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это достигается за счет того, что решения принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая информация, опыт и умение узких специалистов.

  8. Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает «эффект доверия начальника». Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы «не ударить в грязь лицом».

Правила делегирования

  1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.

  2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах.

  3. Будьте готовы поддерживать своих делегатов.

  4. Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным.

  5. Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».

  6. Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.

  7. Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений.

  8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями.

Ошибки делегирования

  1. Неумение объяснить. От того, как подчиненный усвоил ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Вместо вопроса «Все ли вы поняли?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я вам все объяснил?».

  2. Фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать подчиненным те полномочия, которыми они уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и вас, и ваши указания.

  3. Ошибка в выборе делегата.

  4. Ворчливость. Никогда не высказывайте своего недовольства ходом дел, если у вас нет ясных деловых предложений.

  5. Несдержанность. В таком деликатном деле, как делегирование, излишнее проявление эмоций опасно. Хладнокровие и ровное обращение с коллегами необходимо на всех этапах делегирования.

  6. Делегирование группе функций и полномочий без определения индивидуальной ответственности: «Семь поваров супа не сварят».

  7. Боязнь «уронить» авторитет. Если вы чего-то не знаете — скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы можете предполагать.

  8. Важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции руководства. Верховным координатором деятельности многих людей является именно руководитель. Делегировать этот род функций — весьма опасный путь, который чреват крупными нарушениями в ритмичности и согласованности работы всего коллектива.

Инструкции по процедуре делегирования

  1. Прежде, чем поставить какую-либо конкретную задачу, запишите содержание передаваемых полномочий. Сократите свою запись до предела. Укажите лишь цель и срок. Продумайте план выполнения предстоящей работы. Составьте список того, что должен знать подчиненный для успешного решения поставленной перед ним задачи.

  2. Определите время, необходимое для решения задачи, а также запишите все, что вам потребуется знать, чтобы быть уверенным в действительном выполнении работы.

  3. Подготовьте задание, включив в него отчетность как обязательное требование. Задание должно быть абсолютно четким и ясным для вашего подчиненного. Дайте исчерпывающие инструкции в письменной форме. Простейшие поручения даются в устной форме. Убедитесь, что инструкции поняты. Установите, какие отчеты вам потребуются и когда. Предельно четко определите права и обязанности.

  4. Дайте подчиненным образец для подражания — это должен быть ваш личный пример. Покажите, каким образом результаты их работы повлияют на общую работу.

  5. Следите за тем, как младший персонал реагирует на передачу части ваших полномочий. Нет ли признаков трений и увиливания от выполнения порученной работы? При появлении первых же подобных признаков подтвердите передачу полномочий и сохраните доверие к тому, кому вы их передали.

  6. Будьте готовы предложить любую помощь, какая требуется делегату, но не вмешивайтесь в его дела до тех пор, пока он не попросит вас об этом. Когда же возникнет потребность проверить работу делегата, не делайте это слишком явно. Предлагайте свою помощь только тогда, когда она действительно нужна, не обижая своего подчиненного. Развивайте у подчиненных чувство законной гордости за хорошо выполненную работу.

  7. Оцените итоги работы каждого и продолжайте передавать свои полномочия дальше, пока не добьетесь полного использования личных способностей каждого работника. Используйте похвалу и конструктивную доброжелательную критику, когда для этого есть основания.

  8. Как быстро нужны результаты законченной работы? Если результаты нужны немедленно, вряд ли стоит делегировать. Чем больше есть времени, тем более вероятно делегирование.

  9. Насколько хороша система коммуникаций в вашей организации? Чем четче работает информационная система и определены должностные обязанности, тем легче делегировать.

Резюме

Прежде, чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, вы должны четко себе представлять, каких результатов вы ожидаете от своих подчиненных, а также когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены вам. Добейтесь полной ясности в этих двух вопросах и, исходя их этого, стройте контроль.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования.

Делегирование — это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем.

Учтите, что при неумелом делегировании начинают действовать Принцип Питера и его следствия, в частности, следствия № 1 и № 20:

  • Для каждой существующей в мире должности где-то есть человек, неспособный ей соответствовать. При достаточном числе продвижений по службе эту должность займет именно он.

  • В иерархии возможности компетентного подчиненного управлять некомпетентным начальником превосходит возможности некомпетентного начальника управлять компетентным подчиненным.

эксперт Александр Викторович Либин, кандидат психологических наук, старший научный сотрудник Института психологии РАН.

Источник: elitarium.ru

hr-portal.ru

содержание и значение. Принципы делегирования. Виды полномочий

Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых резуль­татов предполагает: 1) что цели установлены, а планы раз­работаны; 2) что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими и 3) что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач.

Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпо­сылкой для осуществления любых стоящих перед упра­вляющими целей и что на практике все функции упра­вляющего сливаются в единый вид деятельности.

2. Принцип функциональной дефиниции означает, что чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и пол­нее определены направления их деятельности и делеги­рованные организационные полномочия, чем яснее осо­знаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей пред­приятия.

Несоблюдение данного принципа способно вы­звать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать.

3. Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководите­лей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотре­ние они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий.

4. Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональ­ной дефиниции и скалярного принципа. На каждом орга­низационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что сохранение эффектив­ности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.

Другими словами, на каждом уровне управляю­щие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руко­водства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции.

5. Принцип единоначалия формулируется следующим образом: чем полнее взаимо­связь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых ука­заний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса деле­гирования полномочий предполагалось, что (за исключе­нием случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятель­ности передается подчиненному только одним руководи­телем.

6. Принцип безусловной ответственности. Поскольку от­ветственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответствен­ности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответст­венность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответствен­ность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности. Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность – это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответствен­ность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространст­венно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи.

ВИДЫ ПОЛНОМОЧИЙ

Линейные полномочия – полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей.

Штабные полномочия. Сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий. Можно классифицировать штабной аппарат по трем основным типам:

консультативный – когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат;

обслуживающий – в любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг. Наиболее известным примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров;

личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью.

Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть природу делегированных ему полномочий. Имеются широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Это:

1. Рекомендательные полномочия – полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом.

2. Обязательные согласования – аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, тогда фирма расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо из решений.

3. Параллельные полномочия – высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Эти полномочия применяются для контроля финансовых расходов, когда требуется две подписи в случае всех крупных покупок.

4. Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Эти полномочия широко распространены, т.к. современные организации требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости.

studfile.net

Делегирование полномочий в организации

В организации делегирование полномочий – это один из важнейших аспектов системы управления персоналом. Именно на основании делегирования полномочий и ответственности обеспечивается эффективное разделение труда и функционирование всей иерархической структуры в рамках предприятия. И о том, как правильно должно обеспечиваться делегирование полномочий, следует знать как каждому рядовому сотруднику, так и руководителям и представителям отдела кадров.

Делегирование полномочий – что это такое

С точки зрения классической теории менеджмента, делегирование полномочий – это процесс, в рамках которого функции и имеющиеся у начальника полномочия или их часть в том или ином виде передаются подчиненному работнику. При этом на сотрудника также возлагается и определенная ответственность за выполнение поставленных перед ним задач, однако таковую же ответственность в полной мере разделяет и руководитель. Но прежде чем рассматривать определенные принципы передачи полномочий, необходимо ознакомиться непосредственно со значением данного термина.

Так, под полномочиями подразумевается наличие у работника определенных прав по распоряжению ресурсами работодателя. Полномочия работников и руководителей должны быть закреплены во внутренних нормативных документах организации – локальных нормативных актах и правилах внутреннего трудового распорядка. При этом в данной документации могут закрепляться и принципы их делегирования.

Делегирование полномочий высшего руководства или иных работников в рамках не только внутренней, но и внешней деятельности предприятия при необходимости также может подтверждаться оформлением соответствующей доверенности.


Необходимо отметить, что современная теория менеджмента персонала разделяет виды существующих полномочий. Так, они могут быть:
  • Линейные. К данным полномочиям относятся те задачи и цели, которые напрямую передаются от вышестоящего руководства по иерархической лестнице последовательно к конечным исполнителям в рамках рабочего процесса. Линейные полномочия позволяют эффективно организовать рабочий процесс в целом, однако в случае больших размеров штата выполнение всех задач только в рамках означенного вида полномочий может быть сильно замедлено, что скажется на общей результативности экономической деятельности предприятия.
  • Штабные. Под штабными полномочиями подразумеваются специфические права и обязанности, налагаемые на отдельные структурные подразделения вне рамок общей линейной иерархии. Соответственно, штабные полномочия позволяют оперативно решать важные вопросы в рамках каких-либо отдельных компетенций. Так, штабными полномочиями в решении кадровых вопросов занимается отдел кадров, что освобождает работодателя от необходимости иметь во всех структурных подразделениях отдельных кадровых специалистов и напрямую обеспечивать реализацию кадровых решений всеми другими подразделениями через всего лишь одну структуру.

Основные цели и задачи делегирования полномочий

В любой организации делегирование полномочий позволяет решить сразу несколько проблем и является комплексным процессом, использование которого необходимо в современном менеджменте персонала. Так, оно позволяет решить следующие основные задачи субъекта хозяйствования или руководителя структурного подразделения:

  • Освобождение времени руководителя для решения более важных стратегических задач или непосредственно управленческих вопросов вместо выполнения стандартной работы.
  • Обеспечение развития эффективных сотрудников, предоставление им возможности продемонстрировать свои умения и навыки и дать перспективы для карьерного роста, повышая при этом квалификацию и мотивацию.
  • Увеличение общей эффективности труда отдельно взятого структурного подразделения и организации в целом за счет точного распределения обязанностей.

Как осуществляется делегирование полномочий

Процесс делегирования полномочий и его практической реализации может серьезно отличаться в зависимости от размеров субъекта хозяйствования, его сферы деятельности и множества иных нюансов. Однако вне зависимости от вышеозначенных факторов, в своих общих принципах эта процедура выглядит следующим образом:

  1. Определение задачи. Руководитель рассматривает находящиеся перед ним задачи и структурирует их так, чтобы передать некоторые из них – своим подчиненным.
  2. Передача поручения исполнителю. Определив конкретную задачу, руководитель передает её исполнителю. При этом для совершения означенной процедуры он должен отдать письменное или устное распоряжение.
  3. Предоставление исполнителю полномочий для решения поставленной задачи. Работнику должны быть делегированы все необходимые для выполнения поручения полномочия в соответствии с правилами трудового распорядка.
Если передаваемые полномочия и задачи никак не рассматриваются трудовым договором с сотрудником и иными локальными нормативными актами, то работник не обязан выполнять их. Соответственно, прежде чем осуществлять делегирование полномочий, необходимо обеспечить полную правовую базу для данного процесса и его соответствия требованиям трудового законодательства.

Принципы делегирования полномочий

Процесс делегирования полномочий должен строиться на обязательном соблюдении некоторых определенных принципов. Знать о них следует как работодателям, так и простым сотрудникам. К принципам делегирования полномочий в организации можно отнести:

  • Принцип единоначалия. Это – один из основных принципов, которому должен соответствовать процесс делегирования полномочий. Он подразумевает, что у каждого сотрудника должен быть только один непосредственный руководитель. То есть, задачи могут делегироваться сотруднику только тем лицом, которое является его начальником, а не начальниками иных отделов как в горизонтальной, так и в вертикальной системе субординации на предприятии.
  • Принцип безусловной ответственности. Хоть в рамках делегирования полномочий, ответственность за решение задачи переносится на сотрудника, его руководитель также в полной мере несет ответственность за её исполнение – как по причине того, что эта задача изначально была поставлена перед ним, так и за счет того, что именно руководитель принимает решение о делегировании полномочий.
  • Принцип ожидаемых результатов. При делегировании полномочий руководитель всегда должен понимать, какой именно результат и в какие сроки он хочет получить от сотрудника, которому были переданы определенные полномочия.
  • Принцип уровня полномочий. Каждый сотрудник обязан осознавать свои полномочия и не передавать их обратно вышестоящему руководству за исключением крайней необходимости и полной невозможности реализации поставленных задач.
  • Принцип дефиниции. Каждый участник системы делегирования полномочий должен знать полностью спектр и своих полномочий, и прав и обязанностей других контактирующих с ним сотрудников.
  • Принцип соотнесения ответственности. Ответственность, передаваемая в рамках полномочий, должна соответствовать их объему. То есть, работник должен нести ответственность только в рамках полученных им полномочий, а не за все решение задачи в принципе.

Отдельные нюансы и особенности делегирования полномочий и ответственности

При делегировании полномочий, руководителю следует знать о нескольких характерных особенностях данного процесса. Так, в первую очередь, необходимо понимать, какие полномочия и виды задач рекомендуется передавать подчинённым:

  • Рутинные задачи. К ним относится исполнение основных ежедневных обязанностей в рамках рабочего процесса.
  • Маловажные вопросы. Различные вопросы, которые выбиваются из общих рамок стандартных трудовых задач, но не имеют большой важности, также могут быть делегированы.
  • Подготовительная и обслуживающая работа. Если какая-то деятельность требует дополнительной подготовки, то эту подготовку также может быть целесообразно передать подчиненным.
  • Специализированный труд. Не всегда руководитель обладает всеми необходимыми профессиональными навыками, которые имеются у его подчиненных, поэтому специализированный труд в обязательном порядке должен делегироваться, особенно при отсутствии опыта его выполнения.

Кроме рекомендованных к делегированию задач, есть также перечень вопросов, которые должен решать сам руководитель, без их передачи подчиненным:

  • Определение стратегических целей. Будь это руководство предприятием или отдельным структурным подразделением, именно конкретный руководитель данной структуры определяет основные цели и задачи, которые будут решаться коллективом. И перекладывать их на подчиненных недопустимо.
  • Управление подчиненными. Основная задача руководителя – это управление подчиненным ему персоналом. Какой смысл от руководителя, который избавляется от этой обязанности, перекладывая её на других сотрудников?
  • Рискованные задачи. Если определенные задачи содержат в себе значительные риски, руководитель должен брать их решение на себя или, как минимум, быть постоянным куратором означенного вопроса.
  • Нестандартная работа. Если сотрудники не имеют опыта решения каких-либо отдельных задач, руководителю не следует передавать им эти задания без своего личного участия. Однако, если руководитель сам имеет опыт разрешения данных вопросов и знает механизмы решения – делегировать их следует для повышения квалификации подчиненных.
  • Конфиденциальные задачи. Некоторые вопросы, связанные с защитой коммерческой, банковской или иной тайны, просто не могут делегироваться сотрудникам из соображений безопасности.

Необходимо также понимать, что далеко не все задачи могут быть делегированы конкретным сотрудникам. Так, руководитель должен самостоятельно определять, какую именно задачу следует поручить конкретному работнику. При определении исполнителя, которому будут предоставляться полномочия, следует обратить внимание на следующие нюансы:

  • Работник должен иметь возможность выполнить задачу. Постановка заведомо невыполнимых задач не будет мотивировать работника на её исполнение и поставленный вопрос в итоге не будет решаться в принципе.
  • Задача не должна вызывать отторжения у сотрудника. Делегирование неприятных задач сотруднику – плохая практика. Принятие решений об увольнении работников или даже просто рассылка уведомлений о сокращении штата, либо наличие принципиальных разногласий по вопросам исполнения поставленных задач – причины по которым не стоит делегировать работу.

Распространенной ошибкой многих начинающих руководителей является принципиальный отказ от делегирования полномочий. Они могут быть не уверены в своих подчиненных, или напротив – слишком уверены в собственных силах. Кроме этого, мешать делегированию может и чрезмерное чувство ответственности, и страх потерять должность из-за отказа самостоятельно решать поставленные задачи. Избавляться от этих факторов жизненно необходимо как самому руководителю, так и его непосредственному начальству.

Загрузка…

delatdelo.com

Цели и принципы делегирования — Сайт о кадрах и управлении

Руководитель фирмы или отдела не может в одиночку заниматься всеми делами. Поэтому на него ложится важнейшая задача – сделать так, чтобы подчиненные качественно выполняли определенные задачи. Этого можно достигнуть путем делегирования полномочий. Об основных принципах делегирования полномочий читайте в данной статье.

Содержание статьи:

Что такое делегирование

Делегирование полномочий представляет собой процесс передачи управляющим компании своим определенных задач подчиненному с учетом уровня его квалификации и опыта.

Этот процесс предполагает не перекладывание своей ответственности и работы на подчиненных, а ее грамотное распределение между всеми работниками компании.

Это делается для повышения результативности деятельности всей компании в целом.

Цели делегирования

К основным целям делегирования можно отнести:

  • Разгрузка работников вышестоящих управленческих должностей, освобождение их от текучки и создание оптимальных условий для решения важнейших стратегических и перспективных задач управленческого характера;
  • Повышение дееспособности работников нижестоящих должностей;
  • Активизация «человеческого фактора», повышение вовлеченности сотрудников в трудовой процесс.

Принципы делегирования полномочий в менеджменте

Как и все в менеджменте, делегирование полномочий имеет свои принципы. Благодаря их соблюдению можно повысить результативность деятельности компании на 30-40%.

Основными принципами делегирования являются:

  1. Принцип единоначалия. Он является ключевым. Он означает, что у каждого сотрудника должен быть один единственный начальник, у которого он будет находиться в подчинении.
  2. Ограничения. За каждым работником управленческой должности должно быть закреплено конкретное число сотрудников. Он имеет право управлять только ими.
  3. Принцип обязанностей и прав. Он означает, что нельзя давать работнику больше полномочий, чем прописано в его должностных обязанностях.
  4. Закрепления ответственности. Процесс делегирования полномочий не снимает ответственности с управляющего фирмы.
  5. Принцип передачи ответственности. При делегировании полномочий управляющий должен знать, что все задачи будут исполнены.
  6. Принцип отчетности. Если произошли какие-либо отклонения от выполнения задач, необходимо составить отчет для директора компании.

Правила делегирования

Процесс делегирования полномочий должен осуществляться в соответствии с определенными правилами. К основным из них можно отнести:

  • Необходимо брать в учет занятость сотрудника. Загруженный сотрудник не сможет качественно справиться с доп. задачами, полученными от руководства.
  • Делегировать полномочия нужно с пользой для фирмы.
  • Власть не нужно концентрировать в одном месте.
  • Планы необходимо формировать с возможной вероятностью делегата на ошибку.
  • Ответственность за исполнение делегатом работы ложится на руководителя фирмы.

Этапы делегирования

Делегирование полномочий осуществляется в несколько этапов:

  1. Поручение подчиненным определенных индивидуальных заданий.
  2. Предоставление подчиненным ресурсов и полномочий, необходимых для исполнения полученных заданий.
  3. Формулирование обязательств подчиненных работников выполнить порученные им задачи.

Преимущества делегирования

Процесс делегирования обладает следующими преимуществами:

  • Директор компании освобождается от исполнения рутинных задач и получает время на решение важных стратегических вопросов;
  • Благодаря делегированию, работники могут повысить уровень своей квалификации.

z-motiv.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *