Грейдинг персонала: Недопустимое название — e-xecutive.ru

Содержание

Грейдовая система оплаты труда и мотивации: как это работает

Что такое грейдовая система оплаты? Как она влияет на мотивацию и эффективность сотрудников? В этой статье команда Hurma System собрала ответы на эти и другие популярные вопросы о системе грейдирования.

Что такое грейдовая система оплаты?

Расширение бизнеса, рост численности персонала, открытие филиалов в других регионах делают компанию менее управляемой. Для поддержания конкурентоспособности в таких условиях необходима продуманная система компенсаций, которая поможет мотивировать сотрудников достигать лучших результатов. Одним из наиболее эффективных способов является система грейдирования, которая структурирует размер заработной платы, обосновывает справедливость выплат и позволяет планировать карьерный рост. 

Грейдирование — это группировка должностей по определенным факторам с целью стандартизации оплаты труда в организации. 

Грейд в системе оплаты труда — это шаг в системе вознаграждения, который определяет размер зарплаты работника. Уровень оплаты труда, как правило, определяется уровнем обязанностей, выполняемых согласно должностной инструкции, занимаемой должности, полномочиями, выполняемыми этой должностью, и продолжительностью выполнения работником своей работы.

С помощью грейдирования можно ранжировать должности в зависимости от их ценности для компании, и определить уровень оплаты, который будет соответствовать этому ранжированию.

Суть грейдинговой системы заключается в следующем: все должности в организации оцениваются по ряду факторов, например, уровень ответственности, цена ошибки, условия работы и т.д. И на основе этих данных определяется уровень оплаты труда для каждой должности.

Стоит обратить внимание, что чаще всего под грейдингом подразумевается именно ранжирование должностей, однако, существует еще и грейдинг работников, когда оцениваются и ранжируются непосредственно сотрудники.

В такой ситуации учитывается опыт, мастерство, личные качества и другие навыки сотрудника.

Преимущества и недостатки системы грейдов

Стоит заметить, что главным преимуществом системы грейдирования является перевод нематериального показателя “ценность работы сотрудника” в денежный эквивалент. Итак, рассмотрим преимущества и недостатки системы грейдирования.

ПреимуществаНедостатки
Осознание места, которое занимает должность сотрудника в существующей иерархии должностей и оценка ее роли для компании.
Несоответствие уровней оплаты труда на некоторых должностях среднерыночным показателям.
Получение справедливого вознаграждения за труд в зависимости от уровня сложности, ответственности выполняемой работы.
Группировка должностей по грейдам усложняет мониторинг заработной платы и ее анализ с учетом тенденций на рынке труда.
Оценка перспектив профессионального и карьерного роста для каждого сотрудника.
Вероятность роста напряженности в коллективе из-за сложности восприятия работниками положений грейдовой системы оплаты и возникновения конфликтов из-за неравенства заработков работников, которые имеют одинаковый грейд.
Получение возможности “горизонтального” карьерного роста (продвижение по ступеням мастерства в рамках одной должности за счет усложнения задач, расширения круга ответственности и полномочий).Рост трудоемкости эксплуатации системы оплаты работы (необходимость переоценки работы в случае изменения ее содержания, в случае появления новой должности, изменения рыночных ставок оплаты по отдельным должностям или рабочим местам).
Последовательное приобретение новых профессиональных знаний и навыков, необходимых для эффективной работы на более высоких должностях.  
Совершенствование организационной структуры в компании.

Как создать систему грейдов и внедрить ее в компанию?

Если вы используете в своей компании фиксированную оплату труда, но хотите перейти на грейдовую, вам придется много поработать, чтобы разобраться. Мы постарались максимально подробно описать процесс создания и внедрения грейдовой системы оплаты труда в компанию.

Шаг 1: определить подход

Прежде чем создавать грейдовую систему, компания должна определить, каков ее подход к компенсации. Определение подхода к компенсации требует глубокого взгляда на убеждения компании относительно заработной платы. Главное — создать философию и быть последовательным в отношении практики оплаты труда.

Подходы:

Быть лидером рынка означает, что организация платит за рабочие места больше, чем ее конкуренты. Как правило, организация делает это, чтобы получить преимущество или привлечь талантливых сотрудников, переманивая их от своих конкурентов.

  • Соответствие рынку

Если работодатель решает соответствовать рынку, он платит примерно столько же, сколько и его конкуренты, а если работодатель отстает от рынка, он платит меньше, чем средняя рыночная зарплата.

  • Отставание от рынка

Как правило, работодатель редко выбирает отставание от рынка в качестве сознательной стратегии оплаты труда. Это обычно обнаруживается после исследования рынка, или может быть результатом ограниченного бюджета на компенсации. В редких случаях бренд работодателя может быть настолько привлекательным (например, Disney, Google), что компания может платить зарплату ниже рыночной без негативного влияния на набор и удержание.

Шаг 2: провести анализ должностей

Анализ — это процесс сбора, документирования и анализа информации о работе для определения видов деятельности и обязанностей, которые она включает, ее относительной важности для других работ, квалификации, необходимой для выполнения, и условий, в которых она выполняется. Это можно сделать, наблюдая за сотрудниками, проводя опросы, интервьюируя работников, или используя комбинацию этих методов. Конечным результатом анализа должностей является четко определенное описание должностных обязанностей для каждого рабочего места.

Шаг 3: группировка рабочих мест

После того, как работодатель разработал текущие и точные описания должностных обязанностей, он должен определить, следует ли группировать рабочие места в или иметь одну систему оплаты труда для всех должностей в организации. Например, организация может иметь административную группу, группу управления и группу исполнения. Для разных компаний эти группы могут существенно отличаться, разветвляться, иметь другие подгруппы и т.д.

Шаг 4: должностной грейдинг

Оценка работы — это процесс ранжирования рабочих мест, а не людей в них, основанный на содержании работы, чтобы продемонстрировать относительную ценность и уровень ответственности всех рабочих мест друг перед другом. Существует несколько методов оценки должностей. Ниже приведены наиболее распространенные.

Факторный метод

Значимость рабочих мест может быть описана с точки зрения факторов. Факторы — это качества работы, которые являются общими для многих видов работ, таких как навыки, старание или условия труда. Каждому фактору присваивается вес или баллы в зависимости от того, как сильно этот фактор влияет на работу. Проще говоря, чем больше баллов назначено на работу, тем больше стоит работа для организации и тем лучше она оплачивается. 

Может существовать группа факторов, применимых ко всем рабочим местам, или различные факторы для отдельных функций или сочетание общекорпоративных и специфических для функции факторов. Одним из примеров является факторная система Эдварда Хея, которая использует только три фактора и измеряет степень, в которой эти три фактора требуются для каждой позиции. Системные факторы Хея — это владение технологиями, способность решать проблемы и ответственность.

Пример оценки по баллам:

РаботаJuniorMiddle Senior 
Факторы

Баллы
Навыки (максимум 50)103050
Образование (максимум 25)5510
Условия работы (максимум 10)555
Независимое суждение (максимум 15)3815
Общие баллы (max 100)234880
Метод ранжирования

Метод ранжирования представляет собой гораздо более упрощенный подход к определению ценности каждой должности. Менее строгий метод ранжирования часто используется в небольших организациях, которые имеют меньше рабочих мест для сравнения.

Шаг 5: исследование рынка

Проведение маркетинговых исследований гарантирует, что заработная плата, выплачиваемая сотрудникам, сопоставима с аналогичными позициями на рынке.

При проведении исследования рынка заработной платы работодателям следует учитывать следующее:

  • Названия должностей различаются в разных организациях. Работодатели должны убедиться, что соответствующие задачи, функции и уровни ответственности соответствуют должностям в их организациях.
  • Работодатели должны с самого начала понимать, что каждая организация имеет уникальные рабочие места и что невозможно будет найти точные соответствия для всех рабочих мест. Организации, возможно, потребуется рассмотреть вакансии, которые тесно соответствуют основным аспектам конкретной работы и рассмотреть данные о заработной плате для более чем одного типа работы.

Шаг 6: создание диапазона зарплат на основе исследований

Работодатели должны учитывать диапазон оплаты труда в исследованиях заработной платы и другую информацию, которая может иметь значение при установлении средней заработной платы. Для каждого класса оплаты организации необходимо будет установить минимальный, средний и максимальный диапазоны оплаты. 

Простой способ установить предлагаемую среднюю точку заключается в усреднении рыночных данных между различными позициями, сгруппированными в класс. Нет единого правила по созданию диапазонов зарплат.

Заключение

Грамотное использование грейдовой системы положительно влияет не только на финансовую сторону вопроса, но и на мотивацию сотрудников, что является большим плюсом для любой компании. Грейдовая система мотивации является мощным стимулом для личного и профессионального развития сотрудников и более продуктивной работы.

Зачем нужен грейдинг в системе управления персоналом

Оборотная сторона грейдинга

Как и любая структура, система грейдинга персонала вносит определенные ограничения, снижая уровень вариативности, и ограничивает бесконечность выбора, которая присутствует в любой не структурированной системе. Это снижает уровень адаптивности организации. В некоторых ситуациях такое снижение адаптивности может негативно влиять на способность компании привлекать и удерживать персонал. Рассмотрим несколько примеров:

Если рынок труда перегрет по каким-то профессиям, то уровень рыночной компенсации начинает существенно превышать уровень оплаты, утвержденный для того или иного грейда в компании. В этой ситуации возникает типичный спор между отделом рекрутмента и менеджером по оплате труда. Рекрутеры начинаю аргументированно доказывать, что с ограниченной грейдом вилкой оплаты труда они не могут привлечь нужных бизнесу кандидатов. В ответ им приводится довод, что компания не должна ломать установленную, логичную систему оплаты труда в угоду единичных проблемных случаев.

Большинство грейдинговых систем построено по принципу равномерного увеличения уровня компенсации при переходе с одного грейда на другой. Как правило, размер увеличения находится в диапазоне 10-20%. Но на быстро растущих, динамичных рынках иногда наблюдается квантовые скачи в уровне вознаграждения при переходе из уровня среднего менеджмента на уровне высшего менеджмента. Чтобы соответствовать рыночным ожиданиям работодатели должны предлагать многократное увеличение вилки оплаты труда. Все это нарушает стройность и последовательность системы грейдов, оставляя организацию с дилеммой: либо сохранять системность грейдов, либо быть конкурентными в уровне оплаты труда.

Грейдинговая модель более устойчива и применимо в условиях стабильности организационной структуры. Если организация находится в периоде затяжной трансформации, динамично растет или меняется, грейдинг позиций становится затруднительным мероприятием, поскольку любое существенное изменение организационной структуры или содержания должностных обязанностей приводит к необходимости заново оценивать грейд позиции.

2.10. Что такое грейдинг. Этапы построения системы грейдинга

2.10. Что такое грейдинг. Этапы построения системы грейдинга

Грейдинг (от англ. grade – степень, класс) представляет собой систему должностных разрядов. Система грейдов объединяет все должности организации так, что в один разряд могут входить должности одного уровня из самых разных подразделений компании.

Основная идея системы грейдинга – это введение фиксированного оклада сотрудника, то есть базовой части зарплаты (постоянной), в зависимости от занимаемой должности. При этом работу, выполняемую на каждой из должностей, оценивают с учетом определенных факторов (например, необходимых знаний и опыта, уровня ответственности). Для каждого фактора определяют свой уровень сложности.

Цели создания системы грейдинга

? Получение инструмента влияния на три составля ющие затрат на персонал: оклады, премии и социальные льготы.

? Создание ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих в компании (измерение ценности каждой должности в организации).

? Получение представления работников о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры.

? Определение допустимого размера вознаграждения на новых должностях.

? Принятие решения об индексации заработной платы.

? Упрощение администрирования корпоративной системы материального стимулирования.

? Периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении.

? Снижение текучести кадров.

Подходы к построению системы грейдинга

На качественной оценке труда работников:

? определение ценности труда с помощью оценки труда;

? группировка аналогичных видов работ в разряды;

? определение расценок работ для каждого разряда;

? установление механизмов функционирования системы.

Оплата труда, основанная на квалификации:

? четкое описание квалификационных требований;

? привязка уровня квалификации к уровням оплаты;

? проверка квалификации;

? изменение профессионального мастерства – изменение оплаты;

? перемещение сотрудника – перенос его квалификации.

Оплата по «рыночным ценам»:

? всеобъемлющая и четкая должностная инструкция;

? оценка труда = оценка рынка;

? «контрольные» виды труда устанавливаются рыночными ценами;

? сравнение/соотнесение видов труда с «контрольными».

Причины появления грейдинга

? Разноуровневая оплата труда при одинаковом функционале.

? Уровень оклада, установленный по договоренности.

? Руководство вынуждено принимать ситуационные решения по изменению Фонда оплаты труда (ФОТ).

? Отсутствует возможность соотнесения значимости деятельности и установленной оплаты.

? Отсутствуют механизмы оценки целесообразности затрат на оплату труда.

? Система надбавок и доплат носит неунифицированный характер.

Постоянная часть выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду. Изменение грейда сотрудника происходит не чаще чем один раз в год. Основанием для присвоения определенного грейда является рекомендация аттестационной комиссии по результатам полугодовой или ежегодной оценки сотрудника. Уровень соответствия грейду оценивается по строго определенным критериям, в которые включаются: уровень профессиональных компетенций (знания и навыки), достижение объективных результатов по KPI, оценка выполнения своих должностных обязанностей. Критерии соответствия сотрудников грейдам представлены в «Матрице грейдов» (пример которой приведен на рис. 2.6). Сотрудник принимается в компанию с присвоением первой ступени соответствующего его должности грейда. В исключительных случаях высокопрофессиональный сотрудник может быть принят на работу с присвоением ему 2-й ступени грейда. Этими исключительными случаями являются несоответствие матрицы грейдов компании и требований сотрудника по оплате. Требования, как правило, связаны с дефицитом или уникальностью должностей на локальном рынке.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Грейдинг и мотивирование персонала организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

26 ИШММШ / «[email protected]©qyiym=J©yrMaL»#2î2â),2©19

УДК 331.101.3

Казанцев Максим Константинович

студент магистратуры Российский государственный социальный университет

ГРЕЙДИНГ И МОТИВИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Kazantsev Maxim Konstantinovich

master’s student Russian state social University

GRADING AND MOTIVATION OF THE PERSONNEL OF THE ORGANIZATION

Аннотация

В статье рассмотрены теоретические особенности применения системы грейдов в современной организации с точки зрения мотивации персонала. Показаны сильные и слабые стороны грейдирования в российских организациях. Рассмотрены правила грейдирования. Дано краткое описание основных методов грейдирования «Хэй Груп» и «Уотсон Уайетт».

Abstract

The article deals with the theoretical features of the use of the grading system in a modern organization in terms of staff motivation. The strengths and weaknesses of grading in Russian organizations are shown. Grading rules are considered. A brief description of the main methods of grading «hay group» and «Watson Wyatt»isgiven.

Ключевые слова: грейдинг, мотивация, оплата труда, правила грейдирования.

Keywords: grading, motivation, remuneration, grading rules.

В современных условиях организационной системе мотивации отведена главная роль как инструменту борьбы не только за талантливых работников, но и за специалистов, готовых просто хорошо выполнять свою работу. Одним из методов управления, направленных на мотивацию к эффективному труду сотрудников, является грейдирование.

С точки зрения В.П. Чемекова данное понятие определяется следующим образом: «Грейдирование — это группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации» [1].

В основе грейдинга лежит слово «грейд», которое в переводе с английского языка означает «располагать по степеням, ранжировать». Совокупностью грейдов называется шкала уровней должностей, которую установили специалисты организации, занимающиеся разработкой новой системы оплаты труда. В каждой организации шкала уровней должностей своя, отличная от шкал других организаций, поскольку вся новая система должна быть адаптирована к конкретной организации, должны быть учтены особенности бизнеса и ценность должностей для организации, а также определен вклад каждого сотрудника в результаты ее деятельности. Другими словами, система грейдирования — это формирование тарификатора должностей, а грейды — это группы должностей, имеющие примерно одинаковую ценность для организации. То есть специалисты разных профессий при равной ценности для организации могут попасть в один грейд.

Грейдирование дает возможность построения иерархии организационных должностей в зависимости от их ценности для организации и разработки соответствующей системы оплаты труда, точнее

сказать, вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на базовом уровне. Только сочетание данных инструментов позволяет повысить эффективность управлениями человеческими ресурсами организации, а также способствует удержанию лучших сотрудников с помощью объективной и справедливой оценки труда всех специалистов. При этом большинство организаций воспринимают грейдирование как необходимый инструмент организационного планирования и управление затратами на персонал [2].

Система грейдирования удобна в первую очередь для крупных и средних организаций, так как она позволяет сотрудникам строить горизонтальную карьеру внутри своего уровня, что существенно отличается от вертикального построения карьеры. Помимо этого в крупных организациях имеет место проблема большого количества должностей, которым ранее в системах определения должностных окладов для расположения их в иерархической вертикали присваивались формальные названия. Данную проблему призвана решить система грейдирования.

Система грейдирования впервые появилась в США, где в начале 60-х гг. XX в. Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев. С тех пор данная система успешно зарекомендовала себя на Западе и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда.

В России система грейдирования призвана на смену тарифной системы оплаты труда, оказавшейся несостоятельной и негибкой в современных условиях. Существенными недостатками использовавшейся тарифной системы стали непрозрачная

внутренняя логика, жесткость иерархической структуры. Напротив, система грейдирования дает возможность эластично создавать схему должностных уровней, которая учитывает не только квалификацию и трудовой стаж, но и другие, не менее важные факторы, такие как степень управленческой и финансовой ответственности, сложность принимаемых решений и другие[2].

Таким образом, система грейдирования позволяет каждой должности находить свое место в системе должностей и получать соответствующую оценку в виде «вилки» оклада. Например, эксперт высокой квалификации, «закрывающий» ответственный участок бизнес-процесса, может иметь более высокий грейд, чем руководитель отдела в непрофильном направлении деятельности организации. Это способствует не только управленческому, но и профессиональному карьерному росту, что, несомненно, важно для тех, кто работает в крупных и средних организациях [3].

С другой стороны, опыт внедрения системы грейдирования в российских организациях показал и слабые стороны этой системы. В первую очередь, грейдирование является достаточно громоздкой и трудоемкой процедурой, требующей привлечения внешних консультантов. Во-вторых, система грейдирования, созданная собственными силами, нередко имеет существенную долю субъективизма -вместо оценки должностей происходит оценка людей, занимающих эти должности, причем каждый руководитель стремится получить более высокие грейды для своего подразделения.

Суть системы грейдирования заключается в том, что оценка всех должностей в организации происходит по ряду критериев, таких, например, как степень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики деятельности организации.

Итогом является создание системы функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для организации. К грейду привязывается «вилка» оплаты и объем социальных гарантий и льгот. В итоге, система оплаты труда в организации становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой.

Стоит отметить основные правила грейдирования:

— непосредственное участие в проекте грейдирования высшего руководства организации, иначе система грейдирования будет восприниматься как навязанная и малоосмысленная;

— определение четких критериев оценки должностей, максимально адаптированные к организации и однозначно понятные для всех руководителей организации;

— согласование разработанной системы грейдирования на всех уровнях управления организации: от уровня линейных руководителей до топ-менеджеров как сверху вниз, так и снизу вверх;

27_

— непосредственная взаимозависимость организационной системы мотивации и системы грейдирования;

— регулярный «апгрейд» системы грейдирования, актуализация и поддержка [4].

В мировой практике наиболее известными методами грейдинга являются методы «Хэй Груп» и «Уотсон Уайетт». Если первый указанный метод является универсальным, то второй направлен на определение грейдов в рамках менеджмента, при этом он включает оценку как управленческих, так и рядовых должностей. На основе этих методов создаются корпоративные системы грейдов, учитывающие специфику организации.

Метод «Хэй Груп» или «метод направляющих таблиц Хэя» разрабатывался в течение нескольких десятков лет во второй половине XX века Эдвардом Н. Хэем. Основой для данного метода послужили метод сравнения элементов и процентный метод оценки должностей[5].

В методе «Хэй Груп» осуществляется оценка должностей по нескольким параметрам, объединенным в три фактора:

— знания и умения;

— решение проблем;

— ответственность.

Использование небольшого количества факторов, определяющих их широту, предопределяет универсальность и широкий охват, что, в свою очередь, обеспечивает применимость в любой отрасли и к любой деятельности организации.

Метод компании «Уотсон Уайетт», в отличие от метода Хэя, предполагающего балльную оценку должностей и ранжирование их по «весам», во-первых, распределяет должности по определенным категориям, во-вторых, определяет «веса» должностных функционалов по факторам, что позволяет более точно определить грейд. Метод включает 25 грейдов, в рамках которых четко позиционируются абсолютно все должности, при этом его глобальность основана на построении единой иерархии как компаний, так и должностей, независимо от сферы деятельности.

Используя грейдинг как высокомотивирую-щий труд систему, организация устанавливает зависимость вознаграждения сотрудника не только от индивидуального, но и от группового различия при выполнении своих функций. При этом вознаграждение работника напрямую зависит от эффективности его деятельности как для организации в целом, так и для самого сотрудника [6].

По мнению многих специалистов, грейдирование способствует росту мотивации работников организации благодаря повышению прозрачности и действенности системы оплаты труда [7].

В заключении можно сказать, что грейдинг является в некоторой степени аналогом тарифной системы оплаты труда, при этом его существенным отличием является возможность оценки эффективности работы сотрудников организации, продвижения в карьере, совершенствования организационной системы мотивации.

28_

Список литературы

1. Чемеков, В.П. Трейдинг: технология построения системы управления персоналом / В.П. Чемеков. — М.: Вершина, 2007. — 208 с.

2. Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. — 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. Н.А. Горелова. — СПб.: Питер, 2004. — 880 с.

3. Современные проблемы управления человеческими ресурсами: монография / под ред. Л.В. Свиридовой, В.В. Романова. — Н. Новгород: Изд-во Волго-Вятской академии гос. службы, 2011. — 372 с.

4. Степанова М.В. Инновационные подходы к оценке персонала: грейдинг // Сборники конференций НИЦ Социосфера. — 2012. — № 24. — С. 5666.

5. Слипачук С. Система грейдов — методика определения должностных окладов [Электронный ресурс] // Ж-портал. Ж-сообщество и публикации.- иКЬ: http://hrportal.ru/article/sistema-greydov-metodika-opredeleniya-dolzhnostnyh-okladov

6. Еремеев М.А., Кублин И. М. Формирование принципов обеспечения эффективности системы оплаты и стимулирования труда в промышленности // Современная экономика: проблемы и решения. — 2011. — № 1 (13). — С. 83-92.

7. Иванова Т.Л. Инновационные подходы к оценке персонала предприятия // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. — 2015. — № 3 (8). — С. 63-67.

УДК 338.3

Каюков Вадим Владимирович

Мордовский государственный университет имени Н.П. Огарева

НОРМАТИВНО-ПРАВОВЫЕ И ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ

АВТОНОМНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

Kayukov Vadim Vladimirovich

Ogarev Mordovia State University

REGULATORY, ORGANIZATIONAL AND ECONOMIC ASPECTS OF ENSURING FINANCIAL COMPONENT OF AUTONOMOUS INSTITUTION ECONOMIC SECURITY

Аннотация

Статья исследует обеспечение финансовой составляющей экономической безопасности автономного учреждения с точки зрения механизма его финансирования. Автономные учреждения рассматриваются в сравнении с другими типами некоммерческих учреждений Российской Федерации, выделяются характерные отличительные черты, актуализирующие изучение экономической безопасности автономных учреждений. Описана структура источников финансирования деятельности автономных учреждений с позиций обеспечения финансовой составляющей экономической безопасности. Показана специфика ведения бухгалтерского учета и финансового анализа применительно к автономным учреждениям.

Abstract

The article explores the provision of the financial component of the economic security of an autonomous institution from the point of view of its financing mechanism. Autonomous institutions are considered in comparison with other types of non-profit institutions of the Russian Federation, the distinctive features that actualize the development of the economic security conception of autonomous institutions are highlighted. The structure of sources offinancing activities of autonomous institutions from the standpoint of ensuring the financial component of economic security is described. The specificity of accounting and financial analysis in relation to autonomous institutions is shown.

Ключевые слова: автономное учреждение, экономическая безопасность, экономическая безопасность автономного учреждения, финансовая составляющая экономической безопасности, финансовая составляющая автономного учреждения, обеспечение экономической безопасности автономного учреждения, механизм финансирования автономного учреждения.

Key words: autonomous institution, economic security, economic security of an autonomous institution, financial component of economic security, financial component of an autonomous institution, ensuring the economic security of an autonomous institution, the financing mechanism of an autonomous institution.

Автономные учреждения как организационно-правовая форма появились в Российской Федерации с принятием Федерального закона от 03.11.2006 № 174-ФЗ «Об автономных учреждениях». Хоть формально автономные учреждения и являются разновидностью учреждений, фактически

отличия между ними и остальными типами учреждений велики. [4, с. 9] Автономные учреждения по своей сути являются уникальным явлением: ни в одной стране, помимо Российской Федерации, такой организационно-правовой формы в настоящее время не существует. Уникальность автономных

Использование системы грейдов при мотивации персонала Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 658.3

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СИСТЕМЫ ГРЕЙДОВ ПРИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

В.Н. СЕМЕНОВА

Статья представлена доктором экономических наук, профессором Артамоновым Б.В.

В статье рассматривается новый инструмент мотивации персонала и формирования должностных окладов -грейдинг.

Ключевые слова: система грейдов, мотивация, персонал.

Мотивация персонала — одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных — большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике. К сожалению, среди российских компаний еще бытует мнение, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала, оформить его в виде приказа и оповестить о нем сотрудников, как система начнет действовать сама собой. На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап внедрения системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат.

Какие же инструменты управления позволяют компании привлекать и удерживать персонал? Таких инструментов два: это управление должностной иерархией (грейдирование) и управление талантами.

Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса и разработать соответствующую систему оплаты труда, точнее, базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на «нормальном» уровне. Управление талантами позволяет выявлять и удерживать ключевых людей на ключевых должностях, мотивировать их на высокие индивидуальные результаты.

Только сочетание этих HR-инструментов позволяет эффективно управлять кадровым потенциалом компании: объективно и справедливо оценивать труд всех специалистов и удерживать лучших.

Все больше и больше компаний понимают, что грейдирование — не только дань моде, но и необходимый инструмент организационного планирования и управления затратами на персонал.

Грейд (grade (англ.) — степень, класс) — это группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от 5-7 до 20.

Суть грейдирования проста: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики бизнеса компании. На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязывается «вилка» оплаты и объем социальных

гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой.

Система грейдов пришла к нам из США, где в начале 60-х прошлого века Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей, по заказу госструктур, которые хотели разобраться, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. С тех пор система грейдов успешно зарекомендовала себя на Западе и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда.

В России система грейдов пришла на смену тарифной сетке советских времен, которая оказалась слишком устаревшей для развивающихся и быстро меняющихся коммерческих предприятий. Основными узкими местами советской тарифной сетки были непрозрачная внутренняя логика, жесткость иерархической структуры (табл. 1).

Таблица 1

Отличия между тарифной системой и грейдами

Тарифные системы Системы грейдов

1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы 1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: — управление; — коммуникации; — ответственность; — сложность работы; — самостоятельность; — цена ошибки и другие

2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу 2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка

3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразряд-ные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные) 3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах

4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца) 4. Должности размещаются только по принципу важности для компании

Так, например, на предприятии, которое занимается интеллектуальными разработками, следом за управленцами будет идти грейд 1Т-персонала как основного зарабатывающего и приносящего прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т. д.).

Возвращаясь к термину грейдинг, надо отметить, что мы имеем в виду под этим термином именно оценку должностей или должностных позиций, хотя в практике управления персоналом прослеживается употребление этого термина для двух различных подходов.

1-й подход: грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Г рейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.

2-й подход: грейдинг работников, когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.

Второй поход к грейдингу оправдан в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника, т. е. можно сказать, что каждый работник в такой компании в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют, например, консалтинговые компании или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников (табл. 2).

Таким образом, как мы видим, грейдинг работников совмещает в себе и грейдинг должностей и оценку самих работников.

При проведении грейдинга должностей мы также не можем совсем отказаться от оценки работников. Дело в том, что «вилка» окладов для каждого грейда, а следовательно, и для каждой должности, которая относится к этому грейду, может быть достаточно широкой.

И возникает следующий вопрос: каким образом, и на каком основании мы будем определять оклад каждому конкретному работнику в рамках определенной должности? Как это сделать так, чтобы уйти от субъективности руководителей и соблюсти принципы справедливости и прозрачности, которые обычно закладываются в основу разработки системы грейдов? Если мы не зафиксируем четких, объективных и понятных для работников критериев определения их персональных окладов внутри «вилки», цели оптимизации системы оплаты труда и ее мотивирующая сила не будут реализованы.

Для определения персонального оклада работника внутри должностной «вилки окладов» необходимо оценить потенциальную ценность самого работника для компании, которая, в свою очередь, зависит от его квалификации, опыта, профессиональных знаний и уровня развития профессиональных компетенций.

Поэтому система оценки персонала является логичным и необходимым продолжением системы грейдов. В каком объеме будет реализована оценка персонала — это уже зависит от возможностей и особенностей компании. Это может быть как просто формальная оценка уровня образования и профессионального стажа, так и более полная оценка по профессиональным компетенциям работников.

Грейдирование позволяет выстроить систему оплаты труда, прозрачную и справедливую для всех. Но, каким бы острым не был кадровый голод, как много бы не говорили о том, что все сотрудники — ключевые, действует принцип Парето: есть костяк людей, критичный с точки зрения бизнеса компании, костяк, который «держит тело и дух» организации. Для кого-то ключевые люди — основные лидеры фронт-офиса, для кого-то — это «мозги», носители экспертизы, для кого-то — креативные новаторы. Это таланты в той сфере, в которой специализируется компания, либо оплот надежности. Это люди, которых практически невозможно заменить без существенной потери эффективности и объема бизнеса.

В последнее время все больше компаний переходит от программ работы с кадровым резервом к программам привлечения и удержания ключевых людей. В условиях конкурентного рынка труда резерв нужен практически на все позиции, и инвестиции на подготовку резерва зачастую расходуются вхолостую: хорошо подготовленные резервисты пользуются популярностью на рынке и легко покидают компанию, если им не предоставляется возможность карьерного роста. Удержать костяк ключевых специалистов — вот главная задача ИЯ сегодня.

Таблица 2

Проведем сравнительный анализ этих подходов по отдельным параметрам

Критерий Г рейдинг должностей Г рейдинг работников

Что оценивается Ценность должности для компании Ценность конкретного работника для компании

Критерии оценки Компенсационные факторы, имеющие отношение к самой должности. Такие как: требуемый уровень квалификации, сложность выполняемой работы, степень ответственности, степень самостоятельности, влияние на стратегические цели и бизнес-результат компании, аналитическая и коммуникативная нагрузка, условия работы и др. Отдельные компенсационные факторы такие, например, как степень ответственности и влияние на бизнес-результат дополняются критериями оценки самого работника: его квалификация, результативность и др.

Компании, для которых рекомендуется такой подход Компании с фиксированными и, желательно, четко прописанными функциями должностей, где разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции. Обычно это средние и крупные производственные, торговые, сбытовые и другие компании Компании, где выполняемые работниками функции и задачи зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Обычно это консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников, их творческим способностям

Результат Сбалансированная сетка должностных окладов, построенная с учетом ценности должностей для компании и их стоимостью на рынке труда Распределение персональных окладов работников по грейдам с учетом их квалификации, профессионализма и опыта, компетенций и (иногда) результативности

Примеры компаний, где была внедрена аналогичная система “ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд”, ООО “ЛУКОЙЛ Пермь” (Методика Hay Group) Компания ГББ (консалтинг и развитие 1Т), тренинговая компания «МТ1»

В России система грейдов становится также все более востребованной работодателями, так как в условиях нарастающей конкуренции руководители компаний стали лучше понимать необходимость заниматься своим основным ресурсом — персоналом и уделять внимание вопросам его мотивации как материальной, так и нематериальной.

В последнее время все чаще российские компании, решившие уделить внимание грейдингу, отказываются от использования достаточно сложной и объемной методики Hay Group, тре-

бующей значительных временных затрат и существенного участия консультантов. Компании предпочитают разрабатывать свои собственные подходы и методы с учетом имеющегося уже в достаточном объеме российского опыта внедрения системы грейдов. Особенно актуально это для небольших и средних компаний, которые не обладают возможностью оплачивать дорогостоящие услуги консультантов.

В настоящее время система грейдов только начинает использоваться в российской авиации. Первыми авиационными компаниями, внедрившими систему, стали ОАО «Аэрофлот», аэропорты «Шереметьево» и «Толмачево». И это неудивительно, так как система грейдов позволяет: повысить уровень мотивации персонала и способствует его удержанию, снизить текучесть персонала компании, экономить деньги на подборе и обучении новых сотрудников, а также минимизирует неизбежные потери в качестве работы при наборе новичков.

Система грейдов вполне логична и доступна для реализации собственными силами практически в любой компании. Но в любом случае, это потребует тщательного изучения этого вопроса, особенно его практической стороны, чтобы получить наиболее оптимальный результат при использовании минимальных временных, человеческих и финансовых ресурсов.

ЛИТЕРАТУРА

1. Гончаренко. А. Грейдуированная шкала // Бизнес. — 2005. — № 49 (672).

2. Домбровская. И. Т. Как построить систему премирования? Реформирование системы оплаты: каковы его цели и задачи? Как «увязать» зарплату сотрудника с результатами его труда и квалификации? // Справочник по управлению персоналом. — 2004.12.01.

3. Фузеева М. Выбираем схему материальной мотивации: грейдинг // PCWeek/RE. — 2007. — № 20.

USE OF GRADE’S SYSTEM AT STAFF’S MOTIVATION

Semenova V.N.

This article describes a new tools of staff’s motivation and salaries’ formation — Grading.

Key words: grejd, motivation, staff.

Сведения об авторе

Семенова Виктория Николаевна, окончила МГТУ ГА (2008), аспирантка МГТУ ГА, PR-менеджер компании «Paprika PR», автор 1 научной работы, область научных интересов — маркетинг, управление персоналом.

Стоит ли грейдинг выделки?

В последнее время «грейдинг» стал одним из самых популярных слов в лексиконе руководителей российских компаний. Нужен ли грейдинг вашей организации и действительно ли он позволяет сокращать расходы на управление персоналом?

Грейдинг представляет собой создание вертикальной структуры позиционных должностей, в соответствии с которыми рассчитывается заработная плата сотрудников компании. Существует несколько способов регламентирования уровней оплаты труда – так, специалисты говорят примерно о десяти конкурирующих методиках. Наиболее популярной из них сегодня является грейдинг.

Однажды зафиксированная, система грейдов становится затем основой корпоративной политики компенсаций и льгот. Поэтому к ее внедрению нужно готовиться серьезно. Олег Вожаков, заместитель административного директора компании «АВТОМИР», отмечает: «Компания, решившая принять такую систему, должна исходить из того, что внедрение грейдов – это революционное изменение, требующее значительных затрат, какой бы прогрессивной она ни была. Организация должна быть внутренне готова к подобным реформам, а руководство убеждено в том, что именно грейдинг позволит оптимизировать затраты на персонал».

Зачем нужны грейды?

Прежде всего нужно понять, какие цели преследует компания, внедряя систему позиционных уровней, или грейдов. Здесь многое зависит от конкретных потребностей организации. Дмитрий Собокарь, менеджер проектов компании AXES Management, объясняет: «Указанная схема призвана создать основу для принятия справедливых решений об окладах. В дальнейшем, исходя из принадлежности должности к определенному грейду, определяется социальный пакет каждого сотрудника. Кроме того, с учетом грейда в подавляющем большинстве случаев определяется размер премиальных выплат. Таким образом, создав эффективную систему грейдов, работодатель получает инструмент влияния как минимум на три составляющие затрат на персонал: оклады, социальный пакет, премии«.

Николай Долгов, ранее директор по персоналу компании «Гарант-ИРБиС», рассказывает о целях применения грейдинга в своей организации: «Принимая решение о начале разработки системы грейдов, мы преследовали несколько целей. Основной, пожалуй, являлась необходимость создания ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих в компании. Расчет дохода исключительно на основе рыночных данных – это очень сложная задача, а иногда и просто невыполнимая. Разница доходов по многим должностям в разных компаниях получается слишком большой, да и обязанности и требования при одном и том же наименовании позиции могут сильно отличаться. Помимо этого, система грейдов позволяет работникам получить представление о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры, руководству компании – облегчить решения относительно индексации заработной платы и определении допустимого размера вознаграждения на новых должностях, а HR-службе – упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования«. По словам Олега Вожакова, обычно можно говорить о двух основных задачах, связанных с введением грейдов. Вопервых, речь идет о создании инструмента измерения ценности каждой должности в организации. Во-вторых, о его использовании для периодического пересмотра уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении.  

Главное – это должности

После определения целей следует внимательно проанализировать организационную структуру компании и выделить 20–30 ключевых должностей, которые будут оцениваться. Цель данной процедуры состоит в том, чтобы создать единую шкалу для всех позиций на предприятии. Именно этот этап является важнейшим при создании грейдов. Здесь есть несколько подходов, которые предполагают комплексный анализ с учетом множества кореллирующих факторов. Например, система William Mercer анализирует такие параметры, как влияние, степень вовлеченности в процесс коммуникации, инновационность и уровень необходимых знаний (учитывая риск, связанный с работой на конкретной позиции). Каждая из должностей набирает определенное число баллов. Группирование баллов в кластеры создает единую линейную шкалу оценки должностей, в которой можно сравнивать, например, должности технического специалиста и бухгалтера.

Создавая систему грейдов, важно понять, для чего именно существует конкретная позиция в организационной структуре компании. Должны учитываться как финансовые, так и организационные параметры, описывающие ее (в частности количество подчиненных). Следует определить категорию должности: она может быть, например, управленческой или специальной. Обязательно составляется карта взаимодействия различных позиций и фиксируются минимальные требования к сотрудникам. Наиболее общие группы должностей часто задаются в соответствии с уровнем, на котором данный сотрудник принимает решения. Так, директора компаний обладают стратегическим видением ситуации, менеджеры несут ответственность за тактические решения, специалисты и супервайзеры – за оперативные.

Экономить на грейдах?

Итак, почему грейдинг может быть выгодным в финансовом отношении? Наиболее очевидный ответ: он позволяет оптимизировать фонд заработной платы. Дмитрий Собокарь рассказывает, чем именно обусловлена такая экономия: «Разумеется, при внедрении грейдов такая цель, как уменьшение фонда заработной платы, не ставится. Но в средней и тем более крупной организации детальный анализ должностей позволяет оценить необходимостьих существования и, как следствие, убрать малозначащие позиции из штатного расписания. Это приводит к более эффективному планированию затрат на персонал«.

Руслан Шатохин, директор по персоналу банка «Траст», делится удачным опытом своей компании: «Безусловно, грейдинг помог и помогает нам экономить. Внедрение грейдов позволило точно рассчитывать соответствие зарплатных ожиданий динамике рынка труда, в том числе и в региональных филиалах. Фактически, благодаря данной схеме нам удалось сократить фонд оплаты труда на 10%. Мы рассчитывали систему позиционных должностей исходя из текущих реалий, надеясь на сохранение фонда оплаты труда на прежнем уровне, а в итоге сумели сэкономить. В основном это связано с тем, что внедрение грейдов сопровождалось унификацией структуры филиалов. После оценки должностей до 26% персонала оказались в back-офисе. В соответствии с тенденциями на рынке, такие сотрудники имеют более низкую заработную плату, что и получило отражение в принятой системе грейдов. При этом мы вполне осознанно пошли на временное увеличение текучести кадров – с обычных 15 до 30%. Наша практика показала, что грейдинг представляет собой удобный инструмент, позволяющий корректно позиционировать компанию на рынке труда и управлять текучестью кадров«.

Дмитрий Собокарь продолжает: «После создания окладных диапазонов для каждого грейда зарплата некоторых сотрудников оказывается выше установленного максимума. Они попадают в так называемую «красную зону». С помощью ряда мер в течение 1,5–2 лет количество таких позиций снижается до минимума и компания сокращает избыточные расходы. Кроме того, понятная система грейдов повышает уровень мотивации персонала и способствует его удержанию. Снижение текучести, которое может стать одной из целей грейдинга, позволяет компании экономить деньги на подборе и обучении новых сотрудников, а также минимизирует неизбежные потери в качестве работы при наборе новичков».  

Быстрорастущие компании могут испытывать потребность в повторном пересмотре системы должностей. Существует несколько подходов к решению этой проблемы. Часть экспертов считают, что в подобных случаях может потребоваться регрейдинг, связанный с широкими изменениями в существующей системе, дроблением грейдов и т.п. Другие же утверждают, что после завершения первоначального базового проекта по созданию системы грейдов в компанию целесообразно принять специалиста, который будет заниматься точечной корректировкой системы компенсаций. При этом последняя может развиваться, сохраняя преемственность. Наконец, существует мнение, согласно которому затраты на создание и поддержание грейдов для агрессивно развивающейся компании вообще не оправдывают себя, поскольку динамика изменений в кадровой структуре слишком велика.

Опыт небольшой компании

Грейдинг на небольших предприятиях также имеет свою специфику. Рассмотрим ее на примере тренинговой компании MTI, об опыте которой рассказывает Игорь Гансвинд, исполняющий обязанности управляющего директора компании. Он подчеркивает, что в компании большинство сотрудников занимаются творческим трудом. Соответственно, факторы, лежащие в основе создания системы позиционирования должностей, должны учитывать эту особенность. Ведь грейды – это, прежде всего, административная система, требующая затрат на постоянное поддержание работоспособности. В MTI пришли к выводу, что грейды должны отражать не только количественные, но и качественные характеристики, присущие сотруднику, например соответствие корпоративной культуре. Как часть последней в MTI поощряется лидерство. Поэтому необходимым условием перемещения сотрудников по грейдам должно стать их развитие. «Мы считаем, что эта важнейшая составляющая бренда компании должна найти свое отражение в системе тарифов», – замечает Игорь Гансвинд.

Второй вопрос, требующий решения, заключался в определении категорий сотрудников, для которых нужно вводить грейды. В компании два основных типа позиций – тренеры и key-account-менеджеры (продающие менеджеры). Грейды были введены только для первой категории работников. Система, внедренная в компании, предполагала 4 позиционных уровня в зависимости от сложности клиентов, с которыми тренер способен работать. Выполнение этой задачи было облегчено тем, что в компании есть мастер-тренеры, показывающие пример профессионализма и автоматически задающие стандарты высшего четвертого уровня.

В то же время в компании сочли неэффективным введение грейдов для менеджеров. Это было обусловлено несколькими причинами. Во-первых, руководство компании понимало, что основные продажи осуществляются в связке «партнеры – key-account-менеджеры», и зачастую здесь трудно однозначно выделить чистый вклад партнеров и чистый вклад менеджеров. Этот разрыв не мог быть ликвидирован при помощи универсальной системы грейдов. Во-вторых, расходы на поддержание такой системы для менеджеров оказались слишком велики, поскольку потребовался бы специальный человек, который занимался бы этим на постоянной основе. Для небольшой компании это неприемлемо. Поэтому в MTI предпочли измерять активность менеджеров напрямую. Впрочем, здесь также существуют критерии, соответствие которым открывает для менеджера возможность карьерного роста в компании. Карьерная лестница выглядит здесь так: key-account-менеджер, консультант, партнер.

«Если говорить о целях, которые преследовала компания, вводя грейды, то здесь есть два аспекта, – резюмирует Игорь Гансвинд. – Во-первых, это был способ оптимизации расстановки наших ресурсов по отношению к клиентам. Вовторых, грейды являются хорошим мотивирующим фактором для тренеров с точки зрения карьерного роста. О прямой финансовой выгоде для компании я бы говорить не стал. Разумеется, мы теперь обоснованно можем платить большие деньги нашим лучшим сотрудникам и меньшие – людям, находящимся на низших тарифных позициях. Но экономии здесь не возникает. Наверное, экономим мы в том смысле, что грейды помогают нам правильно распределять задачи по специалистам. Но в целом же не стоит забывать, что в грейдинг сначала нужно инвестировать и только потом ожидать каких-то дивидендов. Небольшие предприятия должны рассчитывать эти траты особенно тщательно».

Расходная статья

Действительно, не следует забывать, что система грейдов не только способна оптимизировать фонд заработной платы, но и сама требует средств на поддержание. Анализ соотношения стоимости внедрения грейдов и ожидаемой финансовой отдачи – это главная проблема, которая стоит перед компаниями, планирующими внедрения данной системы. Ольга Прокофьева, генеральный директор тренинговой компании BuroAkzent, объясняет: «Грейдинг оправдывает себя прежде всего в крупных компаниях с числом сотрудников более 500 (хотя бывают и исключения). В них кадровая структура может быть очень нечеткой, а ее оптимизация способна привести в дальнейшем к значительной выгоде. При этом начальные расходы на грейдирование будут высокими, особенно с учетом налогов. Введение схемы грейдирования в качестве дани моде в компаниях с устоявшейся системой компенсаций, позволяющей управлять расходами и прогнозировать их, с моей точки зрения, нецелесообразен».

Оценивая стоимость грейдинга, не следует забывать о наличии на рынке предложений по автоматизации управления подобными расчетами. Дмитрий Таксер, руководитель отдела маркетинга компании «БОСС. Кадровые системы», предупреждает: «Проследить прямой экономический эффект от введения системы грейдов – задача не из легких. В данном случае речь скорее должна идти об оптимизации расходов на персонал, чем о непосредственной экономии. В России многие предприятия, и в первую очередь крупные производственные, уже опробовали систему грейдов в действии. Конечный результат зависит от многих факторов, стремиться к корректной оценке которых нужно еще до введения грейдов. Автоматизация, при ее правильном проведении, способна значительно облегчить этот процесс». Основная практическая проблема, возникающая при грейдировании, – это корректная оценка должностей. Николай Долгов замечает: «Если говорить о сложностях в процессе создания системы, то я бы особо отметил этап составления перечня уровней выраженности каждого из компенсируемых факторов: от точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки, производимой экспертом. Основная ошибка здесь состоит в том, что оценивать начинают не должности, но конкретных людей, которые их занимают».

По оценкам экспертов, грейдинг стал сегодня наиболее популярным в России способом расчета заработных плат во многом в силу информационной закрытости отечественного рынка. В США, например, большая часть компаний использует другой метод, так называемый market pricing. Он предполагает изучение среднего уровня зарплаты для данной должности на рынке, на основе чего устанавливается зарплата по этой позиции внутри компании. В России это фактически невозможно из-за отсутствия соответствующей информации и обилия «серых» и «черных» компенсационных схем. Дальнейшее развитие рынка труда может привести к расширению доступных для российскихкомпаний инструментов определения уровня компенсаций.    

чем будет полезна система грейдирования?

04.08.2020

Как организовать оплату труда на предприятии таким образом, чтобы были одновременно учтены интересы и работодателя, и сотрудника? Любой работник стремится получать зарплату как можно больше, в то время, как работодателю необходимо учесть цели предприятия, не работать в минус, предотвратить текучесть кадров. Увязать производство (бизнес) и систему оплаты труда, замотивировать персонал поможет система грейдов.

Справка: грейдирование — это распределение должностей в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

Для сотрудников система грейдирования — это возможность строить карьеру горизонтально, повысить зарплату без повышения в должности.

Оплата труда становится прозрачной. Сотрудники знают, за что им платят, какие возможности даст переход на новый уровень, чем чревато неисполнение обязанностей. Для перехода на более высокий грейд потребуется пройти комплексную оценку, доказать свою полезность компании. Кроме того, рядовой работник может зарабатывать больше, чем сотрудник административного персонала.

Для предприятия система грейдов — отличный способ стать «прозрачнее» для инвесторов и, как следствие, повысить конкурентоспособность, увеличить капитализацию, показать себя в роли серьёзного игрока на мировом рынке труда.

Когда целесообразно внедрять систему грейдов?

Представьте крупную компанию с численностью в несколько десятков или сотен сотрудников. Для всех необходима мотивация. Часто — это развитие и рост по карьерной лестнице. К более высокой должности привязана более высокая зарплата и другие привилегии. Чтобы система мотивации работала, компания вынуждена создавать новые должности. Часто их количество становится неоправданно велико.

Здесь и выручит система грейдов. Она позволит отказаться от лишних должностей, заменив их системой мотивации с горизонтальным развитием.

Грейдирование поможет решить и ряд других задач:

  1. Преодолеть кризисные ситуации и не сокращать штат. Экономить можно на неэффективных сотрудниках, одновременно мотивируя их работать лучше.
  2. Дать всем сотрудникам равные возможности для увеличения дохода.
  3. Позволить работникам адекватно оценить уровень личной эффективности.
  4. Обучить и подготовить резерв на основе оценки должности.

В целом, для крупных предприятий система грейдов может быть намного выигрышней традиционной тарифной системы.

Система грейдирования и тарифная система: 4 отличия

И грейдерная, и тарифная система — иерархические структуры должностей. Однако различия между ними существенны (Таблица 1).

Таблица 1. Отличия между грейдами и тарифной системой.

Система грейдов

Тарифная система

1) Предусматривает обширную линейку критериев. Среди них:

  • сложность работы;
  • управление;
  • ответственность;
  • коммуникации;
  • самостоятельность;
  • цена ошибки;
  • влияние на конечные результаты и др.

1) Построена на оценке сложности труда (профессиональных знаний, навыков, стажа работы).

2) Допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. Рабочий или мастер низшего грейда, благодаря профессионализму, может получать оклад выше, чем, например, специалист по охране труда или отдела ОТК, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка.

2) Должности выстраиваются по нарастающему принципу.

3) Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах.

3) Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межотраслевые, межразрядные, межквалификационные и т.п).

4) Должности размещаются по принципу важности для компании.

4) Должности выстраиваются строго по вертикали (от рабочего, до управленца).

Грейдерная система даёт сотруднику ценность. Она не зависит от должности или стажа работы. Система оплаты труда при грейдировании, также имеет ряд преимуществ:

  1. Принцип справедливости при вознаграждении за труд.
  2. Равная оплата для должностей, имеющих одинаковое значение для компании, достигается путем применения единой системы вознаграждения.
  3. Единые принципы оплаты труда гарантируют стабильность размеров зарплаты, если сменится руководство компании, или изменятся обстоятельства.
  4. Сотрудники могут сами видеть, по какому принципу начисляется зарплата, и какие факторы влияют на её размер.

Руководству организации остаётся выбрать, внедрить и придерживаться одной из существующих систем грейдов.

Какие системы грейдов существуют?

Способы грейдирования персонала можно разделить на три основных вида (Таблица 2).

Таблица 2. Три вида грейдирования персонала.

I вид: ранжирование деятельности персонала в зависимости от сложности поставленных задач.

Система подходит для малого и среднего бизнеса. От оригинальных методов грейдирования она далека, и для её внедрения не потребуются математические расчеты. Ввести в работу её может руководство компании.

II вид: основан на балльно-факторном методе, классической системе Эдварда Хея.

Используется для упорядочивания должностных окладов. В зависимости от штата компании в применяемой системе грейдов может быть разное количество уровней.

III вид: оригинальные авторские системы грейдов.

Основаны на балльно-факторном методе и предполагают математические расчеты.

Какие недостатки могут быть у системы грейдов?

Несмотря на огромное количество достоинств системы грейдов, стоит учитывать и недостатки. Обратите внимание на Таблицу 3.

Таблица 3. Преимущества и недостатки системы грейдирования.

Плюсы

Минусы

  • Эффективное регулирование оплаты деятельности сотрудников;
  • прозрачность начисления вознаграждения;
  • простой расчет индексации зарплат;
  • положительная мотивация персонала;
  • нет необходимости придумывать основания для начисления доплат отдельным сотрудникам;
  • продуктивное распределение персонала.
  • Существенные расходы на этапе внедрения системы;
  • трудности в оценке должностей;
  • субъективность при оценке деятельности сотрудника;
  • недостаточная информированность персонала о сути системы может привести к обращениям в инспекцию труда с жалобой на дискриминацию;
  • нехватка специалистов в этой области, дополнительные траты на привлечение экспертов.

Отрицательные моменты можно свести к минимуму, если перед внедрением системы всё грамотно просчитать и действовать по алгоритму.

Как внедрить систему грейдов на предприятии?

Прежде всего, нужно правильно выстроить концепцию мотивации работников. Сотрудники должны развиваться как внутри грейда, так и иметь возможность перейти на уровень выше. Действовать нужно осторожно. Не допускайте недооценки персонала. Это может привести к текучести кадров.

Воспользуйтесь шестью правилами корректного грейдирования:

  1. Не копируйте систему грейдов у других организаций. Её необходимо разработать индивидуально – для вашей компании.
  2. Привлеките к разработке системы руководителей подразделений. Такой шаг сделает её более эффективной.
  3. Установите понятные для сотрудников критерии оценки должностей.
  4. Согласуйте грейды не только с вышестоящим руководством, но и с рядовыми работниками.
  5. Обязательно предусмотрите систему мотивации сотрудников.
  6. Периодически обновляйте и совершенствуйте систему.

Выберите значимые для компании факторы и следуйте трём этапам:

  1. Назначьте рабочую комиссию и выберите методику.
  2. Соберите информацию о сотрудниках компании.
  3. Всю полученную информацию тщательно проанализируйте. Изучите должности для определения универсального набора факторов, подходящего для каждого сотрудника. Не забывайте руководствоваться Трудовым кодексом. Согласно ст. 22 ТК РФ, на уровень оплаты труда влияют:
  • опыт работы;
  • образование;
  • профессия и специальность.

Оценивать сотрудников нужно объективно. Никогда не опирайтесь на личную предрасположенность. При согласовании размеров окладов учтите все факторы, влияющие на оплату труда, включая рыночную стоимость специалиста, его вклад в компанию и размер ФЗО. Если опытного сотрудника не устроит зарплата, он найдет другое место работы.

Старайтесь избегать сложных и запутанных систем грейдов. Большой пользы они могут не принести, а вот потратится на внедрение придётся.

Как документально оформить переход на систему грейдирования?

Чтобы механизм грейдов вступил в силу, его нужно отразить в локальном нормативном акте — типовом положении, регламентирующем вопросы начисления заработной платы и шкалы премирования.

Документ должен содержать:

  1. Шапку с реквизитами компании.
  2. Заголовок с примерным текстом: «О введении грейдинговой системы вознаграждения персонала».
  3. Основную часть, включающую разделы и описание.

Систему грейдов необходимо утвердить коллективным договором. Не забудьте внести соответствующие коррективы в должностные инструкции и ранее созданные документы, посвящённые формированию основной и дополнительной заработной платы.

Узнайте об уровнях оценки должности

Многие работодатели используют систему классов должностей сотрудников, которая помогает различать должности и стандартизировать вознаграждение по эквивалентным навыкам и обязанностям. Такой тип системы помогает обеспечить справедливое и последовательное обращение и компенсацию для всех сотрудников.

Образец описания должностного уровня сотрудника

Вот примеры описаний уровней сотрудников от отдельных сотрудников до уровня вице-президента:

Уровень A: Индивидуальный участник начального уровня

Люди на этом уровне обычно следуют стандартным рабочим процедурам.Также могут применяться следующие параметры:

  • Работа под тщательным контролем
  • Слабая способность принимать решения
  • Не несут ответственности за бюджет или не имеют возможности расходовать средства без разрешения
  • Имеют менее трех лет соответствующего опыта работы

Уровень B: Опытные индивидуальные участники

Люди на этом уровне обычно имеют процедурный или системный опыт. Они также могут:

  • Работа под общим контролем
  • Принимать решения в установленном порядке
  • Иметь номинальную бюджетную ответственность или способность тратить
  • Иметь от трех до пяти лет соответствующего опыта работы

Уровень C: менеджеры, старшие технические специалисты и индивидуальные участники

Лица на этом уровне должны владеть используемыми процедурами и системами. Они также могут:

  • Работа над конкретными измеримыми целями, требующими навыков оперативного планирования при небольшом непосредственном контроле
  • Имеют значительную свободу в принятии решений в своем подразделении
  • Участвовать в процессах найма, развития и связанных с ними кадровых процессах
  • Имеют бюджетные обязательства
  • Развитие важнейших навыков работы с людьми
  • Иметь соответствующий опыт работы от пяти до семи лет

Уровень D: Директора

Лица на этом уровне должны иметь полное представление о теоретическом и практическом применении принципов своей профессии.Также могут применяться следующие параметры:

  • Имеют значительную свободу в принятии решений для своих операционных или функциональных подразделений
  • Имеет право нанимать и увольнять членов команды
  • Несут прямую ответственность за расходы по значительным бюджетам отдела или подразделения
  • Продемонстрировать основные навыки работы с людьми
  • Иметь соответствующий опыт от восьми до десяти лет

Уровень E: Вице-президенты или генеральные менеджеры

Люди этого уровня являются опытными профессионалами в своей области знаний.Они также:

  • Давать стратегическое руководство подразделениям, находящимся под их контролем
  • Разрабатывать и определять краткосрочные и долгосрочные цели своих подразделений
  • Предоставлять широкие полномочия по принятию решений в рамках своих функциональных подразделений
  • Имеют полный бюджетный контроль над функциями своих подразделений
  • Использовать основные человеческие навыки, в том числе способность помогать подчиненным развиваться в их карьере
  • Опыт работы более 10 лет

Уровни успеваемости и вознаграждение

Уровни должностей обычно регулируются набором параметров вознаграждения, которые называются уровнем вознаграждения. У каждой должности будет свой диапазон уровней заработной платы, от низкого до высокого.

Кроме того, может быть несколько уровней степеней компенсации, где низкая, высокая и средняя заработная плата варьируется от уровня к уровню. Например, категория «Менеджеры уровня C» может включать в себя должности младшего менеджера, менеджера и старшего менеджера со своими собственными диапазонами вознаграждения.

Роль отдела кадров

Процесс разработки, внедрения и последующего уточнения уровней должностей и уровней вознаграждения с течением времени обычно является обязанностью отдела кадров.

Рассмотрим просьбу вице-президента о создании совершенно новой должности. Они будут работать с отделом кадров в следующем процессе:

  • Подробно опишите характер, объем и обязанности новой роли
  • Определите критерии образования и опыта работы, необходимые для должности
  • Оценить бюджетные полномочия и полномочия по принятию решений для роли
  • Посмотрите на ожидаемый карьерный рост для должности
  • Сравните роль с другими в отделе
  • Сравните роль и параметры работы с другими в отрасли

Затем руководитель отдела кадров решает, на какой уровень попадает эта должность.Затем они применяли матрицу компенсации и документировали низкие, средние и высокие диапазоны компенсации.

Как работает уровень оплаты труда для сотрудников?

Уровень оплаты труда — это шаг в системе вознаграждения, который определяет размер заработной платы, которую получит сотрудник. Уровень оплаты обычно определяется уровнем обязанностей, выполняемых в рамках должностной инструкции должности, полномочиями, осуществляемыми должностью, и продолжительностью времени, в течение которого сотрудник выполнял свою работу.

Обязанности и, следовательно, более высокий уровень оплаты труда распространяются на сотрудников, которые управляют работой других сотрудников. Повышение уровня ответственности руководства сопровождается увеличением уровня оплаты труда в рамках установленного уровня оплаты труда.

Иногда горизонтальная ось связана с производительностью сотрудника, а также с продолжительностью службы сотрудника. Вертикальные ступеньки в таблице уровней заработной платы относятся к уровню ответственности, определяемому требованиями должности.

Уровни оплаты труда обеспечивают основу для компенсации, определяя размер оплаты, доступной на каждом этапе процесса трудоустройства.Уровни заработной платы заменяют собой переговоры о заработной плате, особенно в сфере занятости в государственном секторе, где справедливость важнее вклада. Уровни оплаты труда также типичны для должностей, представленных профсоюзами.

© Баланс 2018

Уровни заработной платы в государственном секторе и на рабочих местах, объединенных в профсоюзы

В частности, в государственном секторе или на рабочих местах, объединенных в профсоюзы, существующие уровни заработной платы также влияют на то, сколько денег сотрудник может рассчитывать заработать при переходе на новую работу. Первоначальное ранжирование сотрудника в рейтинге заработной платы зависит от его или ее опыта работы, образования и других факторов.В Общем графике федерального правительства, например, лица, занимающие руководящие должности, будут получать зарплату GS 14 или 15.

В соответствии с тем же графиком в определенном диапазоне классов оплаты сотрудник, который впервые приступил к работе, которую они начинают сразу после колледжа, начнет с первого шага оплаты труда. Если он или она продолжит работать в той же должности, уровень заработной платы позволит повысить зарплату, обычно на один шаг за год службы в пределах уровня заработной платы, присвоенного этой работе.

Системы вознаграждения, включающие уровни заработной платы, часто используются для работы в государственном секторе, например, в федеральном правительстве, вооруженных силах и университетах.

Шаги оплаты в рамках каждого уровня оплаты труда различаются в разных организациях и могут включать от 10 до 15 или более ступеней оплаты, прежде чем сотрудник достигнет максимальной ставки оплаты для своей категории оплаты труда. Повышение заработной платы после того, как работник достигнет верхнего уровня своей зарплаты, зависит от размера пособия на жизнь или его увеличения.

Дополнительные шаги по повышению уровня заработной платы поощряют мотивацию сотрудников и чувство мобильности

Количество ступеней оплаты труда побуждает сотрудников чувствовать, что их успехи в карьере и компенсация увеличиваются за время, пока они выполняют работу, даже если они выполняют одну и ту же работу.Это важно, так как не всегда каждый сотрудник может получить повышение, переехать в другую сторону или перейти на другую внутреннюю работу с большей ответственностью, чтобы начать продвижение по ступеням заработной платы следующего уровня заработной платы.

Пересечение заработной платы является обычным явлением в окладах

Наложение суммы заработной платы, доступной на каждой ступени оплаты труда, является обычным явлением для окладов. Например, работа начинающего работника с уровнем оплаты 1 может включать от 10 до 15 ступеней оплаты труда от 24 000 до 36 000 долларов.Уровень оплаты 2 назначает ставки от 28 000 до 40 000 долларов и так далее.

Уровни заработной платы также полезны при трудоустройстве в частном секторе. По мере роста компании вы хотите обеспечить справедливость и одинаковую структуру оплаты труда на разных должностях в рамках различных рабочих единиц и должностных функций.

Одинаковая оплата за аналогичные должностные требования и обязанности гарантирует, что каждое рабочее подразделение может привлечь и удержать отличных сотрудников. Уровни оплаты труда в частном секторе могут включать в себя переговоры о заработной плате и применение большей свободы действий руководителей, чем в аналогах государственного сектора.Это связано с тем, что в частном секторе уровни заработной платы направлены на поощрение и признание высоких результатов работы, а также такие факторы, как долголетие и приверженность.

Диапазоны заработной платы и должности для сотрудников

Диапазоны заработной платы

Уровни зарплаты в Гарварде

У каждой штатной должности есть класс. Местные кадровые службы управляют системой вознаграждения сотрудников в своих подразделениях, оценивая рабочие места и определяя класс каждой должности на основе профессиональных знаний, навыков, необходимого образования, опыта и должностных обязанностей; Тесты Гарварда; а также сложность и масштаб по сравнению с другими позициями Университета.

Административные и профессиональные должности: Каждая профессиональная должность, не имеющая отношения к профсоюзу, классифицируется по разряду от 55 до 64. Контрольные показатели разрабатываются отделом вознаграждения персонала Гарварда и местными отделениями кадров, при этом оценка должности отражает такие факторы, как масштаб и влияние принятия решений, управление бюджетом и формирование ресурсов, ответственность и планирование надзорных / управленческих функций.

Канцелярские и технические должности: Канцелярские и технические должности, включая персонал HUCTW, классифицируются по разрядам 47-56.Доступны общие описания должностей для каждого класса. Служебные и торговые роли классифицируются по разрядам 01-43. Эти рабочие места были определены как имеющие право на сверхурочную оплату в соответствии с Законом о справедливых трудовых стандартах (FLSA).

Диапазоны заработной платы в Гарварде

Диапазоны заработной платы в рамках каждого уровня оплаты основаны на квалификации, навыках, опыте, справедливости по сравнению с аналогичными должностями и стоимости внешнего рынка. Диапазоны заработной платы учитывают различия между должностями одного и того же класса, а также повышают уровень ответственности и производительности на одной и той же должности.

Диапазоны окладов в приведенной ниже таблице отражают базовые оклады, выплачиваемые на всех должностях определенного уровня в Университете. Обычно новичок может рассчитывать на стартовую зарплату где-то в нижней части диапазона. Сумма будет варьироваться в зависимости от должности и соответствующего опыта кандидата. Ни один сотрудник не будет получать зарплату ниже минимальной.

Диапазоны заработной платы

Диапазоны окладов на 21 финансовый год: Эффективные с 1 июля 2020 г. — 30 июня 2021 г. для административных и профессиональных сотрудников, не участвующих в переговорах:

Диапазоны годовой заработной платы

Марка Минимум Средняя точка Максимум
055 56 700 долл. США 73 500 долл. США 90 300 долл. США
056 61 400 долл. США 81 000 долл. США 100 600 долл. США
057 67 700 долл. США 90 800 долл. США 113 900 долл. США
058 77 400 долл. США 104 900 долл. США 132 400 долл. США
059 90 200 долл. США 123 700 долл. США 157 200 долл. США
060 107 000 долл. США 148 100 долл. США 189 200 долл. США
061 133 300 долл. США 186 800 долл. США 240 300 долл. США
062 160 200 долл. США 227 900 долл. США 295 600 долларов США
063 196 500 долл. США 280 500 долл. США 364 500 долл. США
064 251 600 долл. США 361 000 долл. США 470 400 долл. США

Действует с 1 октября 2020 г. для членов HUCTW:

Диапазоны годовой заработной платы

Марка Минимум Максимум
047 33 396 долл. США 49 368 долларов США
048 35 535 долл. США 53 031 долл. США
049 36 819 долл. США 55 473 долл. США
050 39 214 долл. США 59 602 долл. США
051 41 781 долл. США 64 021 долл. США
052 45 261 долл. США 70 098 долл. США
053 49 139 долларов США 76 755 долларов США
054 53 275 долларов США 83 995 долл. США
055 57 809 долл. США 91 990 долл. США
056 62 641 долл. США 102 491 долл. США

Для классов 047–056 диапазоны отражают 35-часовую рабочую неделю.

Примечание: Для некоторых должностей этих классов с 40-часовой рабочей неделей диапазоны корректируются соответствующим образом.

Информация о диапазоне окладов для классов 047–064 охватывает канцелярские / технические и административные / профессиональные должности. Заработная плата на должности в сфере услуг / торговли регулируется профсоюзными договорами, которые различаются в зависимости от подразделения.

Марка
001-043 Весы для сферы услуг и профсоюзов
090 Без оценки

«Выравнивание должностей» помогает оценить ценность должности

Выравнивание должностей — это системный метод объективного и точного определения ценности отдельных должностей в организации.Это процесс, который определяет и оценивает знания и навыки, необходимые для выполнения работы, и устанавливает обязанности, ответственность, задачи и уровень полномочий в рамках иерархии должностей организации.

из самых стойких и упорных проблем во многих организациях.

Последствия неправильного выравнивания часто имеют системные и долгосрочные последствия. Для организаций работа, которая оценивается слишком высоко, приведет к дополнительным компенсационным расходам.Для сотрудников работа, которая ценится слишком низко, может быть истолкована как личное оскорбление и угроза статусу. На самом деле выравнивание должностей — одно из самых заметных и важных дел в колчане кадровых ресурсов. Хотя рабочие места сложно оценить, методы, описанные в этой статье, обеспечат объективный подход к субъективной деятельности.

Когда рабочие места оцениваются неправильно

Все начинается, когда HR оказывается под прицелом недовольных сотрудников, которые считают, что их работа была искажена, их работа неправильно оценена, а их ценность недооценена.В таких ситуациях HR постоянно занимает оборонительную позицию и оказывается в неудобном положении, когда ему приходится доказывать или опровергать неуловимые факты, относящиеся к содержанию работы. (См. Врезку «Признаки того, что в организации проблемы с выравниванием должностей».)

Признаки проблем с выравниванием должностей

Вероятно, настало время серьезно отнестись к планированию должностей и выравниванию должностей, когда организация испытывает любой из следующих симптомов:

Постоянные запросы на реклассификацию должностей . В нечетком мире неоднозначности работы, путаницы в ролях и слабого внутреннего контроля сотрудники быстро понимают, что все идет не так, и потери достаются самым непрекращающимся и настойчивым жалобщикам.

Слишком много названий должностей. Распространение названий должностей обычно связано с аморфными должностями, обязанности которых определены нечетко. Это приводит к юридически вероломной и разрушительной с точки зрения организации ситуации, когда есть люди, которые занимают одну и ту же роль, но имеют разные должности и разряды, и, наоборот, есть люди с одинаковыми званиями и оценками, которые выполняют разные действия.

Восприятие сотрудниками неконкурентоспособной оплаты труда . Распространенное чувство неудовлетворенности заработной платой может быть связано с рядом основных причин, однако неспособность точно измерить рабочие места, чтобы правильно отобразить их место в организационной иерархии и приписать им правильные рыночные ценности, находится в верхней части списка.

Избыточные работы / процессы. Ошибочно измеренные и неуместные рабочие места могут привести к дублированию обязанностей и неоднозначной ответственности, которые способствуют созданию атмосферы недоверия, недопонимания и замешательства, что, в конечном итоге, снижает качество обслуживания и качества.

Финансовая «утечка». Хотя это и не очевидно до тех пор, пока проблема не будет обнаружена и исправлена, плохо определенные и неточно оцененные рабочие места имеют тенденцию к увеличению заработной платы. В условиях неопределенности компании склонны переплачивать сотрудникам.

Дисбаланс кадров. Рост числа «директоров» и соотношения сотрудников с тяжелым организационным дизайном является показателем того, что система выравнивания должностей используется в качестве копилки — способа увеличения заработной платы за счет искусственного продвижения по службе.

Источник: Sibson Consulting

Что такое работа?

«Работа» — это удобная ручка для общей суммы работы, выполненной физическим лицом. Его нельзя положить в сумку и пересчитать, поставить на весы и взвесить. Тем не менее, работу можно и нужно измерить так же точно, как и любой физический объект.

Как показано на рисунке ниже, «работа» — это конструкция, которая связывает элементы того, из чего, как предполагается, состоят рабочие места (роль, требования и обязанности), с критически важными организационными результатами.В науке эти ненаблюдаемые промежуточные конструкции называются гипотетическими переменными. Мы знаем, что они есть, потому что они помогают объяснить отношения между одним набором измеряемых переменных и другим. По сути, идея работы помогает нам понять, как работают организации.

Например, плохо составленные рабочие места порождают ролевые конфликты, предъявляют высокие требования к сотрудникам и создают ощущение несправедливости (например, делать слишком много за слишком мало). Чем лучше структурированы рабочие места (при прочих равных), тем лучше организационные результаты.Четко сформулированное разделение труда, логически распределенные уровни полномочий, достаточно достижимые обязанности сотрудников и легко определяемая рыночная стоимость рабочих мест — вот основные составляющие эффективно управляемой организации.

Методы измерения должностей

Организации традиционно подходили к выравниванию должностей с помощью одного из пяти методов измерения:

Прорезание пазов. Необходимые характеристики должностей описываются для каждого класса или диапазона в структуре заработной платы, а затем должности сортируются по соответствующему уровню в соответствии с основными обязанностями и ответственностью.

Общий рейтинг вакансий. Задания внутренне сравниваются друг с другом на основе агрегированных свойств их заданий.

Сравнение факторов. Вместо того, чтобы классифицировать вакансии целостно, они разбиваются на составляющие элементы и сравниваются друг с другом по каждому элементу. Впоследствии результаты объединяются в общий рейтинг.

Система балльных оценок. Каждому элементу задания присваивается значение, основанное на том, сколько из этого элемента считается содержащимся в задании. Сумма баллов обозначает общий размер работы. Работы можно классифицировать по точкам или сгруппировать по диапазонам точек.

Ценообразование на внешнем рынке. вакансий соответствуют аналогичным должностям на соответствующем рынке и, по сути, получают баллы в виде долларовой стоимости за совокупность своих атрибутов. Как и выше, значения можно оставить как есть или сгруппировать.Рыночные ставки устанавливаются для контрольных должностей путем сопоставления, а некондиционные вакансии включаются в структуру на основе сходства с классифицированными (контрольными) должностями.

Вакансии с рыночным ценообразованием: предостережения

Многие компании ошибочно полагают, что они могут избежать опасности выравнивания за счет рыночного ценообразования. Однако объединение рабочих мест на основе рыночной стоимости — это метод выравнивания должностей, в котором в качестве стандарта измерения используются доллары.Вот несколько предостережений об использовании рыночных цен как метода выравнивания должностей:

При ценообразовании на рынке возможны ошибки, как и в любом другом методе, и поэтому точность анализа заданий, документации заданий и процессов согласования заданий важны для достижения точных результатов.

Рынок не обязательно соответствует внутренней ценности рабочих мест для организации и, следовательно, может неверно передавать относительную важность конкретной организации.Пример парадигмы включает в себя HR: когда рынок используется для определения оценок, руководитель HR всегда ниже, чем многие из его или ее старших коллег. Часто руководители считают такие результаты неправильными и пагубными для деятельности организации и, следовательно, преобладают над рынком и настаивают на паритете в руководящих рядах.

Рынок часто не реагирует быстро на изменения в отраслевых переходах и, как следствие, недооценивает или завышает ценность.Например, в течение долгого времени маркетинг в потребительском банкинге состоял из базовых коммуникаций и печати брошюр. Банки, которые хотели модернизировать свой маркетинг, не могли найти готовых решений в отрасли финансовых услуг, поскольку отрасль в целом недооценила эту функцию. Для внутреннего репозиционирования маркетинга банкам сначала приходилось принимать решения о стоимости независимо от традиционного рынка, пока рынок не догнал их.

Дело не в том, что рыночное ценообразование — это плохой подход, а в том, что это не панацея от организационных раздоров, которые могут быть вызваны спорным внутренним порядком работы.

Источник: Sibson Consulting

Организации используют каждый из этих методов измерения, и каждый из них является жизнеспособным способом масштабирования рабочих мест, если вероятность ошибки сведена к минимуму. Чтобы решить, какой подход является наилучшим, организации необходимо оценить свою способность защищаться от общих источников ошибок при использовании определенного метода выравнивания должностей. В связи с этим Сибсон часто рекомендует оценивать потенциальные подходы к выравниванию по контрольному списку пунктов, которые могут повысить или снизить точность метода выравнивания.К ним относятся факторы, связанные с содержанием элемента, форматом ответа, интенсивностью административных процедур, требованиями ко времени, обслуживанием системы и т. Д. Есть много способов сбиться с пути выравнивания должностей, и обеспечение надлежащего контроля в начале процесса — хороший способ предотвратить бунт в организации, когда будут обнаружены результаты выравнивания.

Правильное выравнивание заданий

Все системы измерения заданий подвержены ошибкам. Задача — устранить как можно больше.Один из способов — определить, где могут возникнуть ошибки.

Например, некоторые системы выравнивания, основанные на анкетах для измерения должностей, будут располагать описания для каждого из критериев должностей в четком порядке от низкого к высокому, часто предлагая должностным лицам самостоятельно оценивать. Следовательно, оценщики осведомлены о том, как их ответы повлияют на выставление оценок должностям, что позволяет модифицировать рейтинги до желаемой оценки.

Такие прозрачные системы анкетирования не повышают точность выравнивания должностей.Более того, есть еще одна проблема с этой или любой системой, которая полагается на одного или нескольких независимых оценщиков. Даже если должностные лица заполняют формы честно и объективно, невозможно узнать, верны ли их ответы. Для подтверждения ответов не существует внешнего референта.

Поскольку работа неосязаема, как организация может определить, насколько она велика (или мала) на самом деле и правильно ли она размещена в структуре? Ответ таков: «Когда два или более человека независимо соглашаются.Это можно назвать «конвергентным видением», единственным способом увидеть то, что не видно. Это следует из старой поговорки: «Восприятие — это реальность». Это правда, когда несколько оценщиков, просматривающих одни и те же вакансии, приходят к одним и тем же выводам (статистические показатели показывают, насколько точно люди классифицируют рабочие места на основе своего уровня согласия). Люди, не участвующие в процессе категоризации, могут внести свой вклад и высказать свое мнение, но они не могут навязывать свою политическую волю результату, рискуя развратить систему.

HR может облегчить свою боль, когда запросы о реклассификации должностей перегружены:

Создание рабочих мест как нематериальных активов — нет правильного или неправильного, просто согласие или несогласие.

Обучение группы людей процессу выравнивания независимо от выбранной техники выравнивания.

Защита интересов от вмешательства в процесс. Если позволить личным предубеждениям проникнуть в систему, это нарушает важнейший принцип конвергентного видения и устраняет одного из самых способных союзников выравнивания должностей: объективность.

Заключение

Хотя выравнивание должностей может быть не самым захватывающим заданием, это одна из основных задач, и она остается центральным элементом многих программ управления персоналом. Организации с плохо определенными и неправильно классифицированными должностями часто плохо структурированы, чрезвычайно неэффективны и обременены чрезмерными расходами.

Если выравнивание должностей выполнено правильно, HR может преобразовать то, что многие ошибочно считают субъективным, в количественно точное и в процессе сделать свою организацию более справедливой, более эффективной и менее затратной.

Майкл О’Мэлли, доктор философии по социальной психологии и количественным методам, является старшим вице-президентом и консультантом по человеческому капиталу компании Sibson Consulting в Нью-Йорке. Эта статья впервые появилась в ноябрьском выпуске журнала Sibson Consulting Perspectives за 2015 год. Электронный журнал № под названием «Точное выравнивание должностей: ключ к успеху» публикуется с разрешения Sibson Consulting, подразделения Segal. © 2015 г., компания Segal Group Inc.Все права защищены.

Связанная статья SHRM:

Как противодействовать восприятию сотрудниками неравенства доходов, HR Magazine , май 2016


Понимание диапазонов заработной платы и классов должностей

В Compaas мы много говорим о диапазонах заработных плат и классах должностей (или диапазонах заработной платы и уровнях должностей). Не только в блогах, но каждый день. Диапазоны заработной платы и классы должностей — важные основы любой стратегии вознаграждения.Мы используем их в нашем программном обеспечении для управления компенсациями, чтобы помочь компаниям разобраться в том, как они платят своим сотрудникам.

В чем разница между классами должностей и диапазоном заработной платы?

Должностные оценки прояснят ваши ожидания.

  • У разных сотрудников разный уровень ответственности. Команда «младшая» или «старшая»? Это правильное сочетание для ваших целей?
  • Отвечает ли отдельный сотрудник ожиданиям в отношении своей должности? Пришло время подумать о продвижении?
  • Хорошие планы приема на работу подкреплены классами должностей.Какие навыки понадобятся вашим новым сотрудникам, чтобы привнести их в команду? На какие должности следует ориентироваться при приеме на работу новых сотрудников?

Диапазоны заработной платы являются ключевыми для планирования и коммуникации.

  • Предложения кандидатов легче создавать и они более последовательны.
  • При необходимости, диапазоны заработной платы подготовят вас к тому, чтобы сообщить кандидатам диапазон заработной платы.
  • Зарплаты помогают переводить планы найма и повышения сотрудников в бюджеты.

Вот основы их совместной работы, которые лежат в основе вашей стратегии вознаграждения.

Должности

Уровень должности может иметь название «уровень должности» или даже «классификация должностей», в зависимости от компании. Независимо от того, какое имя вы используете, концепция остается неизменной. Оценка должности — это метод определения влияния, стажа и ожиданий от конкретной должности. В лучшем случае оценка должности будет отражать знания, навыки и ответственность.

Подумайте об этом так: когда кто-то только начинает свою карьеру, мы иногда думаем о нем как о «младших» сотрудниках. Набравшись опыта, они переходят на более ответственную должность.

Оценки спешат на помощь!

Рассмотрим для примера инженерную организацию. Мы должны прояснить ожидания от «младшего инженера» по сравнению с «старшим инженером». Оба они инженеры, но их требования к работе очень разные. Мы определим нашу технологическую функцию работы с шестью уровнями: T1-T6.

  • T1: Очень ранняя карьера. Изучение технических и профессиональных навыков.
  • T2: Начало карьеры. Базовые навыки развиты. Работа способствует успеху команды и достижению целей продукта.
  • T3: Опытный профессионал. Развиваются разнообразные технические навыки. Сильный решатель проблем. Ключ к успеху команды / целей продукта.
  • T4: Очень старший. Может решить большинство возникающих проблем или вопросов. Использует опыт для продвижения целей / задач компании.
  • T5: Исключительно. Считается экспертом или идейным лидером в компании (а иногда и за ее пределами). Управляет графиком, функциями и развитием благодаря широкому влиянию.
  • T6: Светильник. Очень редкий! В основе успеха компании.Переводит стратегические цели организации в планы отделов и команд. Вносит фундаментальный вклад в долгосрочное планирование компании в своей области знаний.

Та же концепция применяется к каждому отделу компании. Каковы основные поступательные шаги в профессиональной карьере? Как они соответствуют ожиданиям компании в отношении успеха сотрудников?

Какие шаги в карьере вы ожидаете от своих сотрудников?

Но разве класс должности не то же самое, что должность?

Иногда, но не всегда!

В некоторых компаниях — и в правительстве — названия должностей много говорят об уровне стажа.Из названия «Штатный инженер» вы сразу поймете, что сотрудник — это E5. Это обычное дело в компаниях, где уровни вакансий открыты, и любой сотрудник может узнать уровень другого.

Заголовки не всегда имеют более глубокий смысл. За свою карьеру у меня было несколько необычных должностей, которые я обычно выбирал для себя. Они варьировались от Data Diva до Geek Wrangler , ни один из которых не отражал уровень должности. В этих компаниях уровни должностей были совершенно непрозрачными.Я даже не знал своей должности, хотя, оглядываясь назад, понимаю, что она у меня была.

Наконец, у вас может быть как внутренний, так и внешний заголовок. Заголовок может быть не более чем удобным ярлыком для людей за пределами компании. Я работал с людьми, которые записывали «вице-президент» на своих визитных карточках, даже когда у нас не было должностей вице-президента. Эти титулы укрепляли доверие в тех ролях, где люди могли требовать поговорить с «кем-то ответственным».

Диапазон заработной платы

Диапазоны заработной платы (или диапазоны заработной платы) — это то, как вы определяете целевую зарплату для сотрудников в рамках классов должностей.Для каждого Уровня компания должна определить минимальный и высокий уровень оплаты труда. Диапазоны заработной платы помогают при внесении предложений, удержании сотрудников и планировании будущего роста. (Напоминаем, что если вы столкнулись с CA AB-168, вы также должны сообщить кандидатам диапазон заработной платы по запросу.)

Я собираюсь составить несколько диапазонов окладов для технических категорий должностей, которые мы рассмотрели выше, чтобы вы могли увидеть, как это работает. (Я не использую рыночные данные для этих выборочных диапазонов, поэтому не копируйте это для своей компании!)

  • T1: 60k-72k
  • T2: 68–87 тыс.
  • T3: 85–107 тыс.
  • T4: 98–122 тыс.
  • T5: 115–138 тыс.
  • T6: 130–155 тыс.

Я не могу сказать вам, как лучше всего установить диапазон заработной платы для вашей компании.Но у меня есть несколько советов для начала.

Данные о заработной плате из нескольких источников

Существует множество отличных источников рыночных данных по заработной плате сотрудников. По нашему опыту, умные компании устанавливают свои диапазоны заработной платы из более чем одного источника данных. К ним относятся:

  • компаний, занимающихся исследованием заработной платы (например, Radford и Willis Towers Watson)
  • источников самооценки (например, Payscale и Comparably)
  • рекрутеров компании (Почему мы потеряли этого кандидата?)

Имея более одного источника данных, вы можете настроить диапазоны заработной платы, которые отражают цели и задачи вашей компании.

План перекрытия диапазонов заработной платы.

Когда ваши диапазоны заработной платы пересекаются (как в примере выше), у вашей компании больше гибкости. Сотрудники могут получать повышение заслуг без повышения по службе, к которому они не готовы. У менеджеров есть возможность продвигать средний цикл, не отказываясь от финансовых планов. У сотрудников есть взлетно-посадочная полоса для роста до нынешнего уровня без постоянного внимания к продвижению по службе.

Означает ли это, что мы нанимаем меньше всего?

В диапазонах заработной платы замечательно то, что у вас есть гибкость .Вам не нужно нанимать людей с нижней границей диапазона окладов, и на самом деле я в большинстве случаев не рекомендую нанимать людей с нижней границей диапазона. Когда диапазоны заработной платы довольно широки и частично совпадают, целевые диапазоны для новых сотрудников часто более узкие. Используя приведенный выше пример, компания может решить, что целевая зарплата для нового сотрудника T4 может составлять от 105 до 112 тысяч.

Вы также столкнетесь с некоторыми кандидатами, которые ведут агрессивные переговоры, заставляя вас вырваться из верхней границы целевого уровня заработной платы для новых сотрудников.При найме целевых зарплат в более узком диапазоне, чем диапазоны зарплат, вы снова получаете гибкости. Есть некоторый запас, чтобы решить, предлагается ли этому кандидату правильную роль, и насколько высоко вы действительно хотите подняться. Однако хорошо подумайте, как сделать этого кандидата успешным, прежде чем делать это предложение. Если вы попадете на вершину фактического диапазона заработной платы, это может поставить вас в невыгодное положение — если вы взвесите продвижение по службе, чтобы получить более высокую зарплату, вместо того, чтобы сосредоточиться на производительности и влиянии.

Помните своих сотрудников

Диапазон заработной платы влияет и на ваших сотрудников! После того, как вы установили диапазоны заработной платы, вам нужно внимательно посмотреть, как работают ваши сотрудники. Как минимум, вам нужно взглянуть на Compa Ratios, где отдельные сотрудники попадают в диапазон заработной платы (или проникновение в диапазон), и распределение менеджеров для вашей компании. Вы также можете ожидать увидеть некоторые выбросы, когда углубитесь в вопросы оплаты труда своих сотрудников.

(Если этот анализ кажется большим трудом, это не обязательно.Compaas упрощает эту задачу — даже включая премию сотрудникам и акции!)

Наконец, пересмотрите свои диапазоны заработной платы 1-2 раза в год

Вы не хотите постоянно менять диапазоны заработной платы, но планируйте пересматривать их хотя бы раз в год. Это поможет вам быть в курсе того, что происходит на рынке, и убедиться, что вы не отстаете.

Что такое шкала оценок заработной платы?

Шкала окладов — это формат оплаты труда, при котором сотрудники распределяются по размеру заработной платы на основе их образования и опыта работы.Каждой работе в организации назначается определенный уровень заработной платы, так что внутренняя и внешняя справедливость сбалансирована.

Разработка плана или графика выплат для крупной компании с большим количеством сотрудников, работающих в различных областях и с разными уровнями знаний, может оказаться сложной задачей. Существует несколько структур вознаграждения, которые могут облегчить эту задачу специалисту по персоналу.

Если вы хотите узнать, какая шкала оценок лучше всего подходит для вашей организации, вы должны сначала понять разницу между уровнями оплаты, диапазонами заработной платы и диапазонами оплаты.

Диапазоны заработной платы

Диапазон заработной платы (также известный как шкала оплаты труда) — это базовая структура оплаты труда, используемая для определения заработной платы в организации. Это общий диапазон заработной платы, который устанавливает ожидания в отношении заработной платы в определенной области.

Средняя заработная плата — это середина этого диапазона заработной платы. Работодатели могут использовать эти числа, чтобы гарантировать, что каждому сотруднику платят должным образом по сравнению с его коллегами — как внутри компании, так и за ее пределами по сравнению с другими аналогичными работниками.

Уровень заработной платы Пример диапазонов окладов:

В своем программном обеспечении CompAnalyst Salary.com предоставляет диапазон заработной платы для большинства профессий с информацией о заработной плате от 5-го до 75-го процентиля по данной профессии, а также предоставляет информацию о средней заработной плате. Эта шкала показывает, сколько каждый процент тех, кто работает в данной сфере, получил зарплату в течение года.

Заработная плата

Уровни заработной платы обычно выражаются в виде диапазона заработной платы, от самого низкого уровня заработной платы до самого высокого уровня заработной платы, в зависимости от квалификации и опыта.Обычно существует формальный процесс определения того, где каждая работа соответствует каждой ступени шкалы заработной платы. Этот процесс часто основан на балльной системе как справедливом способе оценки работы.

Уровни заработной платы

часто используются государственными учреждениями и компаниями для определения суммы оплаты труда сотрудников в определенной области. Каждый уровень заработной платы обычно устанавливается на основе опыта и образования.

Уровень заработной платы Пример классов оплаты:

В государственном секторе уровень оплаты Step 1 GS-4, как правило, представляет собой должность начального уровня, которая начинается с почасовой базовой оплаты в размере 11 долларов США.98 в час. Для сравнения, уровень оплаты Step 1 GS-12 обычно присваивается служащим среднего звена, начиная с базовой почасовой оплаты 30,47 долларов в час.

GS-12 является 12-м классом заработной платы в общей шкале (GS), а также наивысшим классом, который можно получить до того, как должность станет «Конкурентоспособной по карьере», то есть должность должна быть указана на USAJobs.gov и доступна для квалифицированных граждан США. применять.

Заработные платы

Диапазоны заработной платы аналогичны разрядам заработной платы, но представляют собой более широкий способ определения оценок заработной платы.И когда эти диапазоны заработной платы становятся чрезвычайно широкими, это называется расширением.

Хотя класс заработной платы может быть узко определен балльной системой, диапазон заработной платы может включать только один или несколько классов оплаты.

Пример диапазона заработной платы для уровня заработной платы:

Один диапазон заработной платы может включать в себя первый, второй, третий и четвертый классы заработной платы, в то время как другой диапазон оплаты может включать пятый и шестой классы.

Пять конкурентных преимуществ классификации должностей

Многие организации предпочитают группировать должности по классам или группам, чтобы помочь управлять решениями об оплате и вознаграждении.Системы оценки должностей, оценивающие рабочие места на основе их сложности и требуемых навыков, предлагают эффективный способ ранжирования многочисленных рабочих мест, занятых в организации, создавая структуру, которая выделяет в целом эквивалентные роли.

Мы выделяем пять ключевых преимуществ внедрения такого рода фреймворка.

1. Финансовая уверенность

С точки зрения финансового директора, оценка должностей может помочь лучше управлять расходами на заработную плату. Этот процесс важен для составления правильных бюджетов, обеспечивая, в частности, финансовому отделу большую уверенность в требуемом бюджете на управление персоналом на год.

Справедливая оплата труда и структура градаций могут быть разработаны в масштабах всей организации, создавая более точную картину оплаты труда, чтобы помочь в планировании из года в год. Итак, если вам интересно, что такое система аттестации должностей, одно из ее основных применений — обеспечить, чтобы сотрудники чувствовали себя так, как будто они получают справедливое вознаграждение в соответствии с их служебной ролью и обязанностями.

2. Сохранить оцененных сотрудников

Оценка должностей может положительно повлиять на удержание талантов двумя способами.Во-первых, привлечение всех соответствующих заинтересованных сторон для определения руководящих принципов проектирования и эксплуатации конструкции. Это обеспечивает заинтересованность с самого начала и гарантирует, что сотрудники будут чувствовать, что их слушают, и понимают логику и процесс, определяющие их уровень оплаты и льгот. Во-вторых, преобладают прозрачность и справедливость; Такой структурированный подход дает сотрудникам четкое представление о карьерном росте и, сообщая о том, что система предлагает паритетную оплату труда, сотрудники могут быть уверены в том, что они получают справедливое вознаграждение.Этот двойной подход помогает снизить затраты на текучесть кадров, что, в свою очередь, снижает эксплуатационные расходы. Затраты организаций на пополнение талантов, которые вы уже обучили, могут равняться сотням тысяч фунтов стерлингов, демонстрируя тот факт, что вознаграждение — это бизнес-вложение, а не затраты.

Установленные параметры определяют принятие решений, гарантируя, что сотрудники и менеджеры знают и понимают основу, на которой принимаются решения об оплате. Система оценок сводит к минимуму субъективность, позволяя принимать рациональные и последовательные решения на прозрачной основе.Более тщательная проверка каждой роли при установке каждой оценки гарантирует, что оценки будут максимально точными, что повысит удовлетворенность сотрудников процессом.

3. Привлечь таланты

Оценка работы также может улучшить ценностное предложение вашего сотрудника. Прочная структура может способствовать принятию решений каждым человеком и способствовать укреплению позиции организации как ответственного и этичного работодателя. Показывая кандидатам, что организация стремится к справедливым и равным возможностям, это подтверждает обещание работодателя своим потенциальным и нынешним сотрудникам.Кандидаты все чаще говорят, что отсутствие разнообразия влияет на их выбор работодателя, поэтому прозрачность объективной практики управления персоналом, применяемой в вашей организации, может быть фактором при выборе кандидатами заявки.

Поскольку две трети респондентов нашего исследования по управлению вознаграждением в Великобритании указали на продолжающиеся трудности с набором персонала, честная оплата на рынке является привлекательным предложением. Сотрудники все чаще ищут прозрачных работодателей, которые способствуют признанию талантов, а также разнообразию и вовлеченности.Благодаря внутреннему и внешнему обмену информацией о хорошей внутренней структуре оценок заработной платы, этот объективный подход может укрепить доверие кандидатов к вам и стать решающим фактором, который заставит их выбрать вас, а не компанию-конкурента в войне за таланты.

4. Продемонстрируйте зрение

Рационализация ролей в системе оценок и семейств должностей также может способствовать использованию передовых технологий. Организации оснащены фреймворком, позволяющим более эффективно использовать HR-аналитику на благо более широкого бизнеса.Система классификации должностей может также позволить организациям определить, где искусственный интеллект может легче дополнять каждую должность, повышая производительность на рабочем месте. Использование классификации должностей как части большего толчка к использованию возможностей технологий демонстрирует прогрессивный характер организации, продвигая вперед ее ИТ-возможности и поддерживая более широкое видение организации, построенное на будущее.

На уровне отдельного сотрудника, в структуре карьерной семьи для каждой должности намечен путь развития.Обычно они определяются профилями, которые описывают знания, навыки и опыт, необходимые для каждого класса. Эта структура представляет собой важный справочный инструмент для принятия решений по развитию карьеры и планированию преемственности, позволяя на раннем этапе определить, на какие должности следует набирать определенные должности и где ключевые лица выступают за продвижение по службе. Это также дает сотрудникам информацию, которую они должны видеть, чтобы понять, что от них требуется для перехода на следующий уровень. Они могут использовать структуру, чтобы понять влияние своей роли, узнать, как их роль соответствует более широкому видению компании, и почувствовать большую ценность за свой вклад.

5. Обеспечить соответствие

В Paydata мы фокусируемся на аналитической оценке работы, которая обеспечивает детализированную структуру для организаций и, что важно, обеспечивает надежную защиту от заявлений о равной оплате труда. Положения о равной оплате труда Закона о равенстве 2010 года гарантируют, что мужчины и женщины, занятые на одной работе и выполняющие равную работу, получают равную оплату, а наш подход гарантирует, что равная оплата может оцениваться по:

  • Как работа — люди, выполняющие одинаковую или в целом похожую работу.
  • Работа, оцениваемая как эквивалентная — когда действует схема оценки должностей и должности оцениваются одинаково.
  • Работа равной ценности — сравнение вакансий, для которых нет схемы оценки должностей.

Некоторые суды по трудоустройству рассматривали вопрос «что равно?», И ответ на самом деле заключается в применении справедливой аналитической оценки работы, которая лежит в основе существующих классов и семейств должностей. Поэтому объективная система классификации должностей является наиболее надежным способом оценки того, какие должности имеют равную ценность и должны быть отнесены к одной и той же категории.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *