Характеристики бизнес процесса: Недопустимое название — e-xecutive.ru

Содержание

Определение бизнес-процессов

Терминология процессного подхода [по Репину, Елиферову]:

Владелец бизнес-процесса — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктура, программное и аппаратное обеспечение , информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса.

Вход бизнес-процесса — ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса.

Выход бизнес-процесса — результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.

Документооборот — система документального обеспечения деятельности организации.

Заказчик — должностное лицо, имеющее ресурсы и полномочия для принятия решения о проведении работ по описанию, регламентации или аудиту (проверке) бизнес-процесса.

Модель — графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность.

Процессный подход — применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов.

Показатели бизнес-процесса — количественный и/или качественные параметры, характеризующие бизнес-процесс и его результат.

Показатели эффективности бизнес-процесса — параметры бизнес-процесса, характеризующие взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Показатели продукта (услуги) — параметры продукта бизнес-процесса.

Показатели (данные) удовлетворенности клиента (потребителя) — параметры удовлетворенности клиента.

Поставщик — субъект, предоставляющий ресурсы.

Потребитель (клиент) — субъект, получающий результат бизнес-процесса.

Потребитель может быть:

а) внутренний — находящийся в организации и в ходе своей деятельности использующий результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса;

б) внешний — находящийся за пределами организации и использующий или потребляющий результат деятельности (выход) организации.

Операция (работа) — часть бизнес-процесса.

Регламент бизнес-процесса (описание бизнес-процесса) — документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшениям.

Сеть бизнес-процессов организации — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации.

Функция — направление деятельности элемента организационной структуры, представляющие собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.

Бизнес-процесс: основные понятия и определения

Автор: Bлaдиcлав Анaтoльeвич Гaгаpcкий, независимый консультант по управлению, эксперт в области оптимизации и регламентации бизнес-процессов и анализа издержек, преподаватель программы МВА АНХ при Правительстве РФ.

 

Бизнес-процесс — это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий), при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат.

Потребитель может быть как внешним, так и внутренним по отношению к организации. Внешний потребитель — это потребитель, который не входит в состав данной организации, а внутренний — тот потребитель, который находится в рамках данной организации.

Важно знать потребителя бизнес-процесса потому, что именно он явным или неявным образом задает требования к процессу и может оказывать влияние даже на сам факт существования конкретного процесса.

Если мы рассматриваем в качестве примера предприятие, производящее шины, то производство шин — это бизнес-процесс, причем основной для данного предприятия. Почему? Производство шин (как процесс) включает в себя множество взаимоувязанных операций, потребляет определенные ресурсы (сырье и материалы, электроэнергию, труд персонала и т. п.) и выдает определенный результат потребителю — готовую шину. Потребителем для этого процесса будет одна или несколько оптовых торговых фирм, которые организуют распределение товара до конечных потребителей.

Другой пример бизнес-процесса — закупка сырья для производства тех же шин. Такой процесс также соответствует данному выше определению, но потребитель конечного результата процесса будет внутренним — это производственные цеха предприятия, в которых готовят резиновую смесь, обрезинивают металлокорд и т. д.

Результат бизнес-процесса — это самая наиболее важная его составляющая. Деятельности без результата не бывает; иначе это не деятельность, а бесцельное времяпрепровождение. Без достижения результата (причем с требуемыми потребителю характеристиками) деятельность бессмысленна. А от того, как процесс выстроен, зависят в том числе и издержки этого процесса.

У бизнес-процесса должен быть единый менеджер, который управляет процессом и отвечает за его результат. На практике часто бывает (это характерно для крупных компаний), что у бизнес-процесса есть так называемые владелец и менеджер процесса. Обе эти фигуры отвечают за результаты, но при этом владелец процесса обладает полномочиями изменять сам порядок выполнения процесса, а менеджер процесса осуществляет оперативное управление.

Чтобы это было более понятно, эти различия проиллюстрируем на примере.

Есть процесс «Материально-техническое обеспечение». Менеджером процесса является начальник отдела снабжения — должностное лицо, непосредственно участвующее в процессе и отвечающее за результат. Владельцем же процесса является заместитель генерального директора по закупкам — фигура вышестоящая и, что называется, «с весом». Знать, кто является менеджером и владельцем процесса, надо как минимум потому, что именно у этих людей потребуется собирать информацию о текущем состоянии процесса и согласовывать с ними предполагаемые изменения.

Существует некоторое количество классификаций бизнес-процессов. Мы приведем две из них. Более подробная детально отражает нюансы процессов, а более краткая обычно применяется консультантами при комплексном описании бизнес-процессов предприятий.

Итак, более подробная классификация бизнес-процессов имеет следующий вид:

  • основные процессы;
  • сопутствующие процессы;
  • вспомогательные процессы;
  • обеспечивающие процессы;
  • управляющие процессы;
  • процессы развития.

 

Основными бизнес-процессами являются процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода. Так, для завода древесно-стружечных плит и деталей (ДСП и Д) основным бизнес-процессом является производство ламинированной древесно-стружечной плиты.

Сопутствующие процессы — процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующей основному производству производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода. Так, для автотранспортного предприятия процесс ремонта стороннего транспорта на собственной ремонтной базе является сопутствующим процессом.

Вспомогательные бизнес-процессы — процессы, предназначенные для обеспечения выполнения основных БП и поддержания их специфических черт. Так, для ТЭЦ или ГЭС вспомогательным бизнес-процессом является процесс ремонта производственного оборудования.

Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы, предназначенные для жизнеобеспечения всех остальных БП и ориентированные на поддержку их универсальных черт.

На предприятиях любой отрасли это процесс финансового обеспечения деятельности, процесс кадрового обеспечения, инженерно-технического обеспечения и т. п.

Бизнес-процессы управления — это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого БП и бизнес-системы в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий.

Бизнес-процессы развития — это процессы совершенствования производимого товара или услуги, технологий, модификации оборудования. Например, это проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в машиностроении, процесс технического перевооружения в электроэнергетике и т. п.

Более простая классификация бизнес-процессов состоит из следующих типов:

  • управляющие процессы;
  • основные процессы;
  • вспомогательные процессы.

 

При этом, чтобы не путаться в определениях, проще показать, как эти две классификации соотносятся между собой (табл. 1).

 

Таблица 1. Соответствие классификаций бизнес-процессов.

Подробная классификация Простая классификация
Основные процессы
Сопутствующие процессы
Основные процессы
Вспомогательные процессы
Обеспечивающие процессы
Вспомогательные процессы
Управляющие процессы
Процессы развития
Управляющие процессы

 

Хотелось бы сразу подчеркнуть, что эти процессы можно классифицировать не только таким образом. В реальной практике встречались, например, отдельно процессы взаимодействия с клиентами. Выбор классификации не столь принципиален, важно лишь понимать, зачем вообще нужна классификация. Дело в том, что в деятельности компании можно насчитать как минимум несколько десятков бизнес-процессов. Чтобы их как-то структурировать, и вводят определенные классификации.

С классификациями вообще все не так однозначно. Классический пример — процесс «Управление персоналом». К какому из типов по простой классификации его отнести? Ответ на этот вопрос будет неоднозначный. Процесс управления персоналом, если его проанализировать, состоит из ряда относительно независимых подпроцессов.

Так, подпроцесс «Подбор персонала» явно относится к вспомогательным, поскольку при его реализации снабжаются все процессы организации ресурсами — сотрудниками. А вот подпроцесс «Планирование штатного расписания» следует отнести к управляющим, поскольку он задает, по сути, план набора персонала, т. е. создает некоторое управляющее воздействие для службы набора персонала. Примерно аналогичная ситуация будет с бухгалтерским учетом. Подготовка установленной бухгалтерской и налоговой отчетности — это обеспечивающий процесс. А подготовка первичных документов, из которых и собирается отчетность, — это вообще не процесс, а отдельные процедуры в основных бизнес-процессах.

Классификация бизнес-процессов помогает определить, как именно можно выделять конкретный процесс из общей массы.

Основные процессы мы выделяем исходя из результата, ценного для потребителя. Вспомогательные процессы мы выделяем по ресурсу, которым они снабжают компанию. Наконец, управляющие процессы мы выделяем по объекту, над которым осуществляется управляющее воздействие.

При этом важно не допускать классической ошибки: не выделять бизнес-процессы по принципу деятельности конкретного подразделения. В подавляющем большинстве случаев бизнес-процессы являются сквозными для организации, т. е. затрагивают несколько подразделений. Ведь подразделения не могут не взаимодействовать друг с другом, так как являются элементами одной системы. А это взаимодействие и есть, попросту говоря, бизнес-процессы.

Логично задаться вопросом: существуют ли универсальные модели бизнес-процессов, и если да, то какие они? Ответ также будет неоднозначен — и да, и нет.

С одной стороны, каждая организация имеет свою специфику деятельности, свою продукцию и услуги, определенных поставщиков и покупателей, действует на определенной территории, в определенном правовом поле и т. п. Поэтому говорить о типовых бизнес-процессах нельзя. На любой набор типовых бизнес-процессов можно привести контрпример, показывающий, что такой типовой набор будет неприменим к какому-либо конкретному предприятию.

С другой стороны (и многие консультанты по бизнес-процессам об этом знают), можно говорить об определенном типовом наборе бизнес-процессов применительно к отдельно взятой отрасли, в определенном регионе, в определенном временном промежутке. Причем все равно конкретная реализация бизнес-процессов будет несколько отличаться от типового набора.

Для наглядного описания бизнес-процессов компании на верхнем уровне используют так называемую карту процессов. На ней отображаются процессы верхнего уровня компании и показываются ключевые связи между ними. Как правило, процессы на карте подразделяются по типам в соответствии с выбранной классификацией. Карта процессов дает лишь общее представление о процессах компании, но для выявления издержек, связанных с процессами, ее явно недостаточно.

 

Получить практические навыки стратегического управления, и научиться обеспечивать выживание компании в долгосрочной перспективе вы можете с помощью курса «Стратегический менеджмент»:

Стратегический менеджмент: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

Ключевые характеристики преобразования бизнес-процессов предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Экономические науки Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского, 2013, № 2 (1), с. 224-229

УДК 65.011

КЛЮЧЕВЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

© 2013 г. А.Н. Визгунов

Нижегородский госуниверситет им. Н.И. Лобачевского

[email protected]

Поступила в редакцию 13. 09.2012

Дан анализ ключевых характеристик, отражающих аспекты деятельности предприятия, связанные с выполнением реорганизации бизнес-процессов. Рассматривается изменение содержания набора характеристик применительно к различным концепциям управления предприятием.

Ключевые слова: бизнес-процесс, реинжиниринг, ВРМ-системы, управление затратами.

Одним из основных путей повышения эффективности деятельности организации является совершенствование ее внутренних бизнес-процессов, связанных с производством продукции и оказанием услуг. Реорганизация бизнес-процессов затрагивает различные аспекты деятельности предприятия. Изменяются не только порядок и условия выполнения процедур, составляющих процессы, но и организационные роли участников процессов — как исполнителей, так и руководителей. Изменяются также процедуры управленческого учета — они должны быть направлены на адекватное отражение результатов происходящих изменений. Кроме того, преобразование процессов неразрывно связано с использованием современных информационных технологий. Все эти аспекты деятельности должны приниматься в рассмотрение при планировании процедур реорганизации бизнес-процессов, так как именно они во многом определяют возможные способы выполнения преобразований и потенциальную эффективность реализации изменений.

На наш взгляд, можно выделить пять ключевых характеристик, комплексно отражающих различные аспекты деятельности предприятия, связанные с выполнением реорганизации бизнес-процессов (далее — характеристики преобразования бизнес-процессов). К таким характеристикам относятся следующие.

1. Роль инициатора преобразований. Возможность предоставления сотруднику права выступать в качестве инициатора преобразований определяется следующими факторами: компетентностью сотрудника (наличием достаточных знаний и опыта), организационными полномочиями сотрудника, связанными с возможностью реализации предлагаемых им изме-

нений, ответственностью сотрудника за результаты изменений.

2. Организационные полномочия исполнителей, задействованных в процессе. Анализ данной характеристики предусматривает рассмотрение участия в реорганизации процессов исполнителей отдельных функций, составляющих бизнес-процессы. Участие исполнителей может сводиться исключительно к выполнению указаний руководства. Другой вариант — исполнители участвуют в процессе преобразований путем обсуждения и дополнения предложений по совершенствованию организации работы, выдвигаемых руководителем. Наконец, третий вариант предполагает, что исполнители являются основными инициаторами преобразований.

3. Роль сотрудника, ответственного за отражение изменений в информационной системе. Преобразования предполагают изменение формализованных моделей процессов, используемых в организации, а также настройку информационных систем, обеспечивающих поддержку выполнения процессов. Как и роль инициатора преобразований, роль сотрудника, ответственного за отражение изменений в информационной системе, определяется его компетентностью, организационными полномочиями и ответственностью. Анализ этих характеристик позволяет определить, должна ли реализация изменений в информационной системе выполняться ИТ-специалистами, либо изменения могут быть реализованы непосредственно исполнителями бизнес-функций.

4. Используемые методы и средства автоматизации процессов. Уровень компетентности, требуемый от сотрудника, ответственного за отражение изменений в информационной системе, зависит в первую очередь от функцио-

Таблица

Содержание ключевых характеристик преобразования бизнес-процессов применительно к различным

концепциям управления предприятием

Характеристики преобразования бизнес-процессов Базовая концепция управления

Концепция функционального управления Концепция процессного управления Концепция субъектноориентированного управления

Роль инициатора преобразований Высшее руководство Владельцы бизнес-процессов Исполнители бизнес-процессов

Организационные полномочия исполнителей, задействованных в процессе Исполнение указаний руководства Участие в преобразованиях Разработка предложений по совершенствованию процессов и их реализация

Роль сотрудника, ответственного за отражение изменений в информационной системе ГГ-специалисты ГГ-специалисты совместно с исполнителями бизнес-процессов Исполнители бизнес-процессов

Используемые методы и средства автоматизации процессов ПО автоматизации отдельных функциональных областей Системы моделирования бизнес-процессов; workflow-системы ВРМ-системы, реализующие субъектноориентированный подход

Используемые методы управленческого учета Учет по центрам ответственности АВС/АВМ Сбалансированная система показателей

нальности, настраиваемости и эргономичности информационных систем. Именно эти характеристики должны рассматриваться при анализе используемых методов и средств автоматизации процессов.

5. Используемые методы управленческого учета. Применительно к реорганизации бизнес-процессов роль управленческого учета состоит в отражении результатов проводимых преобразований. Данные управленческого учета должны обеспечивать информацию, необходимую для проведения анализа эффективности реализации изменений и выявления причин несоответствия планируемых и фактических результатов преобразований.

По нашему мнению, содержание данного набора характеристик определяется базовой концепцией управления, лежащей в основе деятельности предприятия. Применительно к управлению процессами можно выделить три основные концепции: функционального управления, процессного управления и субъектноориентированного управления. Содержание набора ключевых характеристик преобразования бизнес-процессов предприятия, соответствующее различным концепциям управления, представлено в таблице.

Рассмотрим подробно, каким образом изменяется содержание ключевых характеристик преобразования бизнес-процессов применительно к различным концепциям управления,

каким образом значения ключевых характеристик влияют на выбор способов реорганизации процессов и потенциальную эффективность выполнения преобразований.

1. Концепция функционального управления.

Функциональное управление предполагает разделение процессов, связанных с производством товаров, на отдельные задачи, за выполнение каждой из которых несет ответственность руководитель соответствующего подразделения. Таким образом, каждый руководитель отвечает за выполнение отдельных функций, однако не несет ответственности за результаты бизнес-процесса в целом — руководитель функционального подразделения не имеет возможности регулировать деятельность других подразделений, задействованных в бизнес-процессе, кроме того, у него недостаточно информации для оценки эффективности процесса в целом. Исходя из этого, разработка предложений по преобразованию процессов является прерогативой высшего руководства компании -только топ-менеджеры обладают информацией, необходимой для целостной оценки процессов компании, и имеют достаточно полномочий для реализации комплексных изменений.

Узкая специализация и отсутствие информации, необходимой для целостной оценки процессов, определяют и минимальное участие исполнителей отдельных функций в преобразо-

ваниях. Исполнители, задействованные в процессах, не должны заниматься поиском путей повышения их эффективности, их единственная задача — выполнение указаний руководства.

Применительно к характеристикам, определяющим использование информационных технологий, необходимо отметить, что функциональному управлению соответствуют информационные системы, обеспечивающие автоматизацию отдельных функциональных областей. Отражение изменений, связанных с преобразованием процессов, в информационной системе предполагает анализ технологической архитектуры организации [1]. В рамках технологической архитектуры рассматриваются вопросы совместного использования общих данных, исключения дублирования функционала, координации управления пользователями, ресурсами, информационной безопасностью. Соответственно, все эти вопросы могут решаться только ГТ-специалистами. Информационная система не предполагает возможности реализации значимых изменений непосредственно сотрудниками бизнес-подразделений.

Последний аспект системы управления, определяющий порядок преобразования процессов, — организация системы управленческого учета. Функциональному управлению соответствуют традиционные методы управленческого учета, отражающие эффективность выполнения отдельных функций, — например, предложенный Дж. Хиггинсом метод учета по центрам ответственности [2]. Использование данного метода позволяет обеспечить эффективный контроль затрат, поскольку в случае возникновения отклонений фактических расходов ресурсов от планируемых всегда можно точно определить, на каком участке и по чьей вине это произошло. В то же время фрагментация бизнес-процессов, лежащая в основе концепции функционального управления, определяет основной недостаток данного метода — реорганизация деятельности предприятия может привести к тому, что эффективность работы отдельных центров ответственности повысится, в то время как эффективность процесса в целом останется неизменной или даже снизится.

2. Концепция процессного управления.

В рамках концепции процессного управления в качестве основного объекта анализа деятельности предприятия рассматриваются его бизнес-процессы. Преобразования процессов могут носить «эволюционный» (пример такого подхода изложен в работах Э. Деминга [3]) либо «революционный» характер (концепция реинжиниринга бизнес-процессов, предложенная М. Хаммером и Д. Чампи [4]). Независимо от

характера преобразований, ключевые характеристики, определяющие способы изменения бизнес-процессов, представляются практически идентичными. Так, инициаторами преобразований в обоих случаях выступают владельцы бизнес-процессов. Они должны обладать компетенцией, необходимой для оценки эффективности процесса в целом и определения путей улучшения его показателей (что определяет для них возможность выступать в роли «консультантов» — в терминологии Хаммера и Чампи) и достаточными организационными полномочиями для реализации своих предложений. Кроме того, владельцы бизнес-процессов должны выступать в роли «лидеров» (в терминологии Де-минга), ориентированных на постоянный поиск путей улучшения бизнес-процессов.

Если говорить о сотрудниках, выполняющих отдельные функции в рамках бизнес-процессов, их роль в подготовке предложений по совершенствованию деятельности предприятия в рамках концепции процессного управления становится достаточно важной. Сотрудники должны не просто следовать инструкциям и указаниям, но активно участвовать в подготовке предложений по преобразованиям. Ряд принципов, сформулированных Демингом, определяют предпосылки повышения роли исполнителей в процессе преобразований, — например, принцип разрушения барьеров между подразделениями, принцип поощрения стремления к образованию и совершенствованию [3].

Поддержка бизнес-процессов выполняется с использованием информационных систем следующих видов [5].

1. Системы моделирования бизнес-процессов, используемые для описания и документирования изменений бизнес-процессов. Описание строится с использованием различных языков моделирования бизнес-процессов, таких как ARIS eEPC, IDEF0, IDEF3, UML Activity Diagram и др.

2. Workflow-системы, включающие инструментарий визуального описания последовательности этапов бизнес-процессов, сервис, обеспечивающий запуск и исполнение бизнес-процессов, а также средства мониторинга их исполнения.

3. BPM-системы — расширение систем класса Workflow, дополнительно включающие встроенные механизмы анализа бизнес-процессов и средства имитационного моделирования.

Отражение преобразований бизнес-процессов в информационной системе предполагает совместную работу IT-специалистов (системных аналитиков, отвечающих за автома-

тизацию процессов) и исполнителей, задействованных в бизнес-процессе. Исполнители обычно не обладают достаточной квалификацией для внесения изменений в существующие модели бизнес-процессов, в то же время они могут подготовить описание необходимых изменений и оценить, насколько точно они были реализованы системными аналитиками.

Рассмотрим последний аспект системы управления, определяющий характер преобразования процессов, — технологию управленческого учета. Наиболее оптимально концепции процессного управления соответствует метод управления затратами ABC / ABM (Activity Based Costing / Activity Based Management). В основе метода лежит понятие действия или функции [6]. Действия представляют собой работы, выполняемые на предприятии, конечной целью которых является производство и сбыт продукции; при осуществлении действий потребляются ресурсы предприятия. Для каждой функции определяются правила отнесения стоимости ресурсов на ее выполнение (драйверы ресурсов), а также правила распределения стоимости функции между видами производимой продукции (драйверы действий). Использование данного метода позволяет обеспечить возможность оценки эффективности выполнения отдельных функций, составляющих бизнес-процессы.

3. Концепция субъектно-ориентированного управления.

В настоящее время происходит смена концепции процессного управления. Методология новой концепции — концепции управления бизнес-процессами на основе субъектно-ориентированного подхода — была предложена и реализована компанией jCOMl AG в 2004 году [7]. В области реорганизации бизнес-процессов субъектно-ориентированный подход определяет ключевую роль исполнителей отдельных функций. Именно исполнители должны выступать в качестве основных инициаторов преобразований и обеспечивать реализацию изменений, включая отражение изменений в информационной системе.

На наш взгляд, использование субъектноориентированного подхода позволяет повысить эффективность преобразования бизнес-процессов по следующим причинам.

1. Только непосредственные исполнители бизнес-процессов имеют полное представление об особенностях реализации отдельных функций, составляющих процессы. Знания, используемые при поиске путей повышения эффективности, могут быть как явными, так и неявными [8]. Явные знания документируются в

организации. Неявные знания основываются на индивидуальном опыте, что создает трудности для их записи и хранения. Соответственно, исполнители бизнес-процессов могут формулировать свои предложения по совершенствованию на основе как явных, так и неявных знаний. Напротив, владельцы бизнес-процессов и, тем более, внешние консультанты могут использовать неявные знания в значительно меньшем объеме.

2. Поскольку общение между людьми одного уровня на предприятии обычно значительно более тесное, чем между руководителями и их подчиненными, вариант совместной подготовки предложений по преобразованиям непосредственно исполнителями бизнес-процессов представляется более эффективным, чем вариант, при котором ключевая роль в подготовке предложений принадлежит руководителю.

3. Подготовка предложений непосредственно исполнителями позволяет решить психологическую проблему, рассматриваемую Х. Бух-вальдом [9] в качестве основной причины неудач проектов, связанных с преобразованиями бизнес-процессов. Проблема обусловлена существующим у сотрудников страхом утраты (в результате преобразований) ценности их рабочих навыков. Соответственно, если сотрудники сами занимаются преобразованием процессов, данный риск исчезает.

Поскольку в рамках субъектно-ориентированного подхода непосредственно исполнители отвечают за подготовку и реализацию изменений, задачей владельцев процессов становится прежде всего обеспечение условий эффективной деятельности исполнителей; эту задачу можно определить следующим положением, сформулированным российским исследователем проблем рефлексивного управления В.Е. Леп-ским: «для субъекта должны создаваться условия, благоприятные для самостоятельного и оперативного конструирования (реконструирования) своей деятельности» [10].

Развитие субъектно-ориентированного подхода обусловлено появлением ВРМ-систем, обеспечивающих для исполнителей возможность самостоятельного выполнения изменений процессов, в которых они участвуют. ВРМ-системы, реализующие субъектно-ориентированный подход, должны соответствовать следующим требованиям ([11], [12]):

1. Количество видов графических элементов, используемых при построении модели, должно быть сведено к минимуму.

2. Язык описания бизнес-процессов должен быть максимально приближен к естественному языку и, соответственно, базироваться на конструкциях естественного языка. Базовой

конструкцией может выступать схема «субъект -предикат — объект». При описании бизнес-процессов используются следующие варианты этой конструкции: субъект X выполняет операцию Y с объектом Z; Субъект X отправляет сообщение Y субъекту Z; субъект X получает сообщение Y от субъекта Z.

3. Должен быть реализован механизм автоматизированного контроля корректности моделей бизнес-процессов (например, исключение ситуаций, когда одна функция использует результаты выполнения другой функции, выполнение которой зависит, в свою очередь, от результатов выполнения первой функции), а также механизм исполнения бизнес-процессов. Переход от модели к исполняемому процессу не должен требовать от пользователя выполнения сложных действий.

ВРМ-системы, соответствующие указанным требованиям, позволяют сотрудникам самостоятельно реализовывать изменения процессов в рамках информационной системы, не привлекая к этой работе ГТ-специалистов.

Субъектно-ориентированный подход определяет также ряд требований к системе управленческого учета. Система управленческого учета должна отражать вклад отдельных сотрудников в результаты бизнес-процессов и, кроме того, обеспечивать связь показателей деятельности сотрудников со стратегическими целями организации. Обе эти задачи могут быть решены в случае внедрения организацией сбалансированной системы показателей, в рамках которой основное внимание должно уделяться показателям, отражающим участие отдельных сотрудников в бизнес-процессах. Это позволит обеспечить возможность оценки результатов преобразований применительно как к деятельности отдельных сотрудников, так и к процессу в целом.

Выводы

Каждая из рассмотренных концепций управления определяет свои способы преобразования бизнес-процессов, с учетом влияния различных аспектов деятельности организации (организационной культуры, структуры управления, архитектуры информационных технологий и управленческого учета). Только согласованное изменение содержания набора характеристик, отражающих эти аспекты, позволит организации перейти к новой концепции управления и, соответственно, изменить подход к преобразованию процессов. Многие российские предприятия в настоящее время активно внедряют системы моделирования бизнес-процессов, уделя-

ют внимание поддержке моделей процессов в актуальном состоянии. Однако эта деятельность не обеспечит переход от функциональной к процессной концепции управления, если она не сопровождается изменениями структуры управления (назначением владельцев процессов и приданием им необходимых полномочий), организационной культуры (ростом инициативности сотрудников и развитием коммуникации между различными подразделениями), управленческого учета (переходом от отражения результатов деятельности отдельных подразделений к отражению результатов процессов в целом). Непосредственно моделирование процессов позволит организации получить определенные преимущества (повышение прозрачности деятельности, упрощение тиражирования бизнеса и др.), однако не обеспечит дополнительные возможности для эффективного преобразования процессов. Переход к третьей из рассмотренных концепций — концепции субъектноориентированного управления — потребует от организации выполнения еще более существенных изменений, целью которых является создание сотрудникам условий для самостоятельного совершенствования своей деятельности. Только в этом случае в организации будут созданы предпосылки для эффективной реорганизации бизнес-процессов с использованием неявных знаний.

Список литературы

1. Данилин А.В., Слюсаренко А.И. Архитектура и стратегия. «Инь» и «Ян» информационных технологий. М.: ИНТУИТ.РУ, 2005. 506 с.

2. Шим Джей К., Сигл Джоэл Т. Методы управления стоимостью и анализа затрат. М.: Филин, 1996. 284 с.

3. Деминг Э. Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 420 с.

4. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. 288 с.

5. Андреев В. Автоматизация бизнес-процессов — светлое будущее отечественных компаний // Директор информационной службы. № 1. 2008.

6. Кокинс Г., Страттон А., Хелбинг Дж. Учебник по методологии функционального учета затрат. М.: CAM-I, 1998. 287 с.

7. Громов А.И., Чеботарев В.Г. Эволюция подходов к управлению бизнес-процессами // Бизнес-информатика. № 1. 2010.

8. Рубцов С. Системы управления бизнес-процессами и корпоративная культура // PC Week/RE. № 46, 47, 48. 2001.

9. Buchwald H. The Power of As-Is Processes // S-BPM ONE — Setting the Stage for Subject-Oriented

Business Process Management. Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2010. 157 p.

10. Лепский В.Е. Рефлексивно-активные среды инновационного развития. М.: Когито-Центр, 2010. 255 с.

11. Singer R., Zinser E. Business Process Management — S-BPM a New Paradigm for Competitive

Advantage? // S-BPM ONE — Setting the Stage for Subject-Oriented Business Process Management. SpringerVerlag Berlin Heidelberg, 2010. 157 p.

12. Fleischmann A. What Is S-BPM? // S-BPM ONE — Setting the Stage for Subject-Oriented Business Process Management. Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2010. 157 p.

KEY CHARACTERISTICS OF THE ENTERPRISE BUSINESS PROCESS REDESIGN

A.N. Vizgunov

The article deals with the key characteristics reflecting various aspects of the enterprise business process redesign. We consider the changes in the content of the set of characteristics with respect to various concepts of enterprise management.

Keywords: business process, reengineering, BPM systems, cost management.

разработка, внедрение, управление и автоматизация

Если вы не способны описать то, что делаете, как процесс – вы не знаете, что делаете. 

Эдвардс Деминг

2020 год войдет в историю как один из переломных периодов, повлиявших на жизнь и существование человечества. Пандемия привела к существенному кризису таких отраслей как авиаперевозки и туризм, повлияла на формат работы предприятий из других сфер. Не каждый бизнес смог преодолеть эти испытания, а менеджмент приспособиться к новым реалиям. Однако, если оценить компании, которые «выстрелили», то можно заметить несколько объединяющих их характеристик:

  • продукты или услуги, предоставляемые такими компаниями, являются относительно новыми для рынка,
  • компания достаточно быстро сумела перестроить свою работу под новые условия.

Высокая скорость адаптации бизнеса на изменения рынка может быть реализована при эффективной организации работы компании через правильную систему бизнес-процессов. Оптимизация бизнес-процессов помогает бизнесу чувствовать сбя увереннее в турбулентной среде. 

Понятие бизнес-процесса, основные виды бизнес-процессов

Бизнес-процесс (БП) — это реализуемый компанией алгоритм действий по преобразованию ресурсов для достижения определенных целей или KPI.

Существует три основные группы бизнес-процессов:

  • Основные — процессы, описывающие основную деятельность компании. Обычно подобные действия составляют цепочку создания стоимости, в которой каждый шаг добавляет ценность  в создаваемый компанией продукт и в конечном счете образует конечную ценность для потребителя. Стоит также отметить, что эффективность данных процессов напрямую влияет на финансовые результаты деятельности компании.
  • Вспомогательные процессы направлены на создание инфраструктуры, пригодной для организации основных бизнес-процессов. К вспомогательным относятся процессы, описывающие порядок организации работы в компании, проведения закупок, подготовки отчетности и др. Данные процессы не оказывают влияние на доход компании, но помогают ей нормально функционировать.
  • Процессы управления в отличие от предыдущих типов, не включают в себя создание какого-либо продукта. Основная цель управленческих процессов заключается в координации, организации и контроле действий на всех этапах реализации основных и вспомогательных бизнес-процессов.

Моделирование бизнес-процессов в компании может происходить разными способами (см. рисунок).

Эволюция бизнес-процессов в компании 

Рассмотрим разные типы бизнес-процессов.

Важно отметить, что некоторые модели бизнес-процессы могут объединять в себе характеристики нескольких видов.

Предположим, что команда инициативных студентов создала старт-ап, который уже через год показал отличные результаты. При организации бизнеса, студенты-коллеги поняли, что расходы, которые каждый из них несет необходимо фиксировать – процесс формируется стихийно. В идеале, они могли создать таблицу в Google Docs, выделить несколько категорий расходов и вносить свои расходы ежемесячно, но на практике, скорее всего это будут заметки в телефоне у каждого из фаундеров.

С ростом компании и числа сотрудников в ней возникает необходимость формирования устава или правил внутреннего распорядка. Подобные документы могут служить примером описанных бизнес-процессов. Однако если начало рабочего дня в 9.00 по местному времени «написано пером», но на практике сотрудники подтягиваются ближе к обеду, сложно говорить о развитости процессного подхода в этой компании.

При увеличении объема бизнеса многие компании начинают использовать специальное ПО или приложения для трекинга заявок или клиентов. Подобные решения позволяют экономить время обработки данных и ускоряют процесс принятия бизнес-решений. Также сотрудников проще контролировать через различные сервисы мониторинга. У подобных процессов есть существенный недостаток: если использование программ или приложений вызывает неудобство у сотрудников, существуют риски некорректного отражения предоставляемой информации, потери ее актуальности, что в результате оказывает существенное влияние на принятие управленческих решений.

Важным этапом в становлении процессного подхода в компании является интеграция бизнес-процессов между подразделениями. В данном случае выстраивается рабочая система, которая позволяет обеспечить передачу информации между подразделениями с минимальными потерями. Организация процесса работы и взаимодействия становится проще и понятнее.

Высшая стадия развития бизнес-процессов в компании достигается, когда сотрудники начинают интуитивно действовать в рамках определенного процесса, а культура коммуникаций в компании располагает к организации деятельности определенным образом. Однако подобного поведения можно достигнуть только в случае выполнения нескольких условий:

  • не стоит изобретать колесо. Бизнес-процесс должен быть основан на уже устоявшихся действиях. Так, например, если в компании для организации встреч успешно используется календарь, при описании и постановке БП следует это учитывать, а не искать или, еще хуже, изобретать альтернативу успешно работающему инструменту.
  • вовлекайте сотрудников. При постановке БП следует провести работу с потенциальными исполнителями для каждого этапа работы. Важно оценить, какие сложности при получении и передаче информации между подразделениями существуют, выявить факторы, которые могут стопорить и драйвить процесс.
  • в случае, если процесс реализуется на практике после описания, важно его протестировать. Лучше создать рабочую группу, которая, работая в рамках данного бизнес-процесса, сможет определить блоки для корректировки.

В дальнейшем бизнес-процесс может преобразовываться и изменяться в соответствии с работой и развитием компании.

При постановке бизнес-процессов компании преследуют несколько целей. Так отлаженный бизнес-процесс позволяет обеспечить экономию на расходах. Более того при правильной организации бизнес-процессов имеет место повышение качества производимой продукции, сокращение времени на ее создание, повышение производительности персонала. 

Алгоритм постановки бизнес-процесса

На верхнем уровне любой бизнес-процесс можно представить как “черный ящик”, в котором ресурсы с использованием технологий и труда преобразуются в продукт для конечного потребителя (рисунок 2).

«Черный ящик» бизнес-процесса 

По такому же принципу можно рассмотреть бизнес-процессы внутри компании. При этом в качестве ресурсов имеет место выделить информацию, к клиентам могут быть отнесены сотрудники отдела.

Постановку бизнес-процессов рекомендуется начинать с выделения основных видов деятельности. Важно отметить, что в некоторых компаниях имеют место несколько основных процессов. Так если компания распространяет свою продукцию в розницу и оптом, следует рассматривать два обособленных бизнес-процесса.

Наиболее эффективно выделить в основном бизнес-процессе от 7 до 12 шагов. Меньшее количество этапов может не в полной степени раскрыть бизнес-процесс, большее – слишком сильно детализировать его. 

Далее каждый этап рассматривается отдельно и при необходимости выделяются его подпроцессы. Важно также определить, как реализуются этапы процесса: некоторые действия идут последовательно либо параллельно.

Затем для каждого этапа процесса и подпроцесса выделяются ресурсы и средства, необходимые для его выполнения, назначаются исполнители и сроки.

После определения основных процессов следует таким же образом определить и описать вспомогательные и процессы управления в компании.

Если для постановки бизнес-процесса в компанию приглашается внешний консультант, для “поиска” процессов можно использовать штатное расписание сотрудников и их должностные инструкции, внутренние регламенты и положения, а также законодательные акты на которые опирается компания в процессе работы. Показатель эффективности этой работы — понятная для всех система процессов. 

Способы описания бизнес-процессов

Начинать постановку БП следует с его описания.

Существует несколько способов представления действий, которые были отмечены при описании алгоритма постановки БП. Рассмотрим наиболее используемые из них.

Текст

Наименее эффективный способ описания бизнес-процесса. Существует несколько недостатков у применения данного инструмента обособленно от других: 

  • для подробного описания БП может понадобится большое количество времени,
  • сложность восприятия информации, определения закономерностей и причинно-следственных связей между действиями.

Однако важно отметить, что некоторые БП могут быть описаны в текстовом формате. Так, например, при постановке управленческого учета в компании создается учетная политика, в которой детально описаны способы начисления и списания расходов и т.д. Также данный формат используется как при разработке бизнес-процессов в организации, так и в разработке регламентов либо устава компании.

Таблица, в которой обычно записываются входы (ресурсы) процесса, операция, проводимая над ними, исполнители и выход (результат) процесса.

Преимуществом подобного представления является простота формирования. Однако из недостатков стоит отметить сложность полного выстраивания понимания бизнес-процесса, а также отсутствие возможности отслеживания и системы контроля порядка операций, степени загрузки сотрудников на каждом шаге процесса. 

  • Более удобным вариантом представления БП является графическое изображение.
  • Для описания БП в графическом виде часто используются такие программы как MS Visio, XMind, EDraw и др.
  • Форматы графического представления БП, применяемые консультантами, называются нотациями. 

Нотация IDEF0

Стандарт IDEF0 (ICAM DEFinition) был разработан в 1981 году в рамках обширной программы автоматизации бизнес-процессов промышленных предприятий ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing), предложенной департаментом Военно-Воздушных Сил США.

Методология IDEF0 – это технология, согласно которой система или процесс в целом рассматривается как множество взаимозависимых действий или функций.

Методология IDEF0 принята в качестве стандарта функционального моделирования в ряде стран, среди которых:

  • США,
  • Российская Федерация,
  • Республика Беларусь.

Принцип описания процесса в данной нотации состоит в следующем: действие располагается в центре, а входы, ресурсы и технологии для его реализации располагаются по разные стороны от него (см рисунок).

Пример описания БП в нотации IDEF0

Далее процесс разбивается на подпроцессы и для каждого из них аналогичным образом прописываются ресурсы.

Детализация процесса в нотации IDEF1

Этапы процесса детализируются в зависимости от сложности процесса, однако, наиболее часто «погружение» происходит до 2 уровня.

В данной форме представления процесса наименования блоков – глагол, отглагольное прилагательное и т.д. Для обозначения стрелок обычно используются существительные.

Нотация eEPC.

extended Event-driven process chain (eEPC) – расширенная цепочка процесса, управляемого событиями. Нотация eEPC была разработана в конце 80-х специалистами компании IDS Scheer AG (Германия). eEPC относится к классу work flow нотаций (описания потоков работ). 

Иллюстрация процесса с использованием данной нотации является наиболее “приятной глазу”, поскольку каждый элемент процесса отображается специальным знаком или формой. Данная нотация позволяет описывать сразу несколько уровней процесса, что упрощает восприятие процесса.

Таблица — Основные значения для описания процесса.

пример описания процесса в нотации eEPC

Если процесс описывается исключительно для внутреннего пользования компании, могут быть использованы и другие способы представления информации. Однако представленные нотации можно считать “единым” языком, используемым при описании БП, а правильное и уместное их использование для описания БП – профессиональным этикетом.

Автоматизация БП

Цель автоматизации — закрепить описанные бизнес-процессы. В период развития информационных технологий постановка бизнес-процессов  в компании стала значительно проще. Существуют разные методы автоматизации, доступные компаниям разного уровня. На рынке существует множество программных решений, позволяющих автоматизировать отношения фирмы с внешним миром. Так для организации взаимодействия с поставщиками и клиентами, участвующими в цепочке создания стоимости, а также для обеспечения корректного перетока информации между подразделениями компании используют CRM (customer relationship management) и BPM ( business project management) системы.

CRM — это программа, цель внедрения которой состоит в сборе информации от поставщиков и клиентов и ее аналитике для увеличения эффективности бизнеса. Также CRM системы являются инструментом для автоматизации для анализа маркетинговой стратегии компании, воронки потребителей, взаимоотношений с клиентами и др. Подобные программы оптимально использовать, если компания работает с широкой сетью поставщиков или покупателей, собирает о них информацию (big data) на регулярной основе и упорядочивает ее определенным образом для дальнейшего анализа.   Пример аналитики CRM.

Некоторые CRM также позволяют собирать данные о степени готовности и объеме продукции компании.При выборе CRM следует обратить внимание на специфику бизнеса компании, интеграцию ПО с другими используемыми в деятельности организации продуктами. Также важно учитывать, что для организации процессов в компании с применением CRM понадобиться время: важно не только перенести имеющиеся данные, что может быть довольно сложной и длительной процедурой, но и научить сотрудников использовать CRM, дать им привыкнуть к нововведению. 

Если собирать метрики нет необходимости, внутри компании достаточно использовать программы для организации работы и взаимоотношений между сотрудниками либо подразделениями — project management systems. Такие программные решения позволяют в т.ч. мониторить время сотрудников проведенное в интернете, сроки подготовки документов и ход работы над проектами.

Ответственному за постановку процесса в компании следует быть готовым к тому, что внедрение бизнес-процессов может быть воспринято “в штыки” сотрудниками. Сгладить данный процесс можно за счет постепенной имплементации ПО в работу, организацию обучения по его использованию, объяснения необходимости внедрения такой системы. Порой может помочь даже информирование об успешных кейсах, покажите, как другие компании автоматизировали процессы и на какие показатели это повлияло. 

На практике некоторые компании начинают подкреплять поставленные процессы административным ресурсом. Несомненно, в этом есть смысл, однако наказание сотрудников за невыполнение каких-либо действий может иметь место при соблюдении некоторых условий:

  • новый поставленный процесс согласован и одобрен руководителем,
  • все ответственные за его выполнение сотрудники уведомлены о своей вовлеченности и знают каким-образом они должны участвовать в процессе, какие инструменты и формы отчетности для этого используются.

Однако более действенно применять инструменты контроля в комплексе с элементами поощрения. На первых порах следует дополнительно мотивировать, и не обязательно материально, сотрудников на организацию работы новым образом.

Критерии оптимизации бизнес-процессов

Цель деятельности любой компании – это получение прибыли. Для того чтобы деятельность компании была прибыльной, то есть эффективной, необходимо найти оптимальное соотношение результата и затраченных усилий на его получение.
На решение этой задачи и направлена оптимизация бизнес-процессов (далее БП).

Когда появляется необходимость в оптимизации?

В какой момент или при каких условиях в компании появляется понимание того, что необходимо оптимизировать существующие БП и, соответственно, выявлять критерии оптимизации? Предпосылок этому может быть множество, перечислим некоторые из них:

  1. Крупная зрелая компания с установившимися БП, в основе развития которой лежит сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC). В такой компании оптимизация того или иного процесса уже заложена в стратегии развития компании и идет своим чередом.
  2. Объединение/укрупнение компаний и формирование холдингов. То, что было прозрачно и управляемо на уровне одной компании, становится неуправляемым и непрозрачным в результате структурных преобразований, которые сопровождают процессы слияния. В условиях отсутствия прозрачности процессов на уровне всего холдинга, потери управляемости, несвоевременности и неполноты предоставляемой информации или отчетности, нет возможности оперативно решать возникающие критические для бизнеса вопросы и, как результат, снижается конкурентоспособность компании.
  3. Компания, БП в которой изначально не были выстроены в соответствии со стратегией развития, а были адаптированы под какой-либо конкретный проект. Все последующие проекты в первоначальный БП не укладываются, в итоге БП усложняется и «обрастает» новыми деталями и нюансами, а в результате снижается эффективность процессов компании в целом.
  4. Внедрение информационной системы, например, как веяние моды или спущенный сверху корпоративный стандарт. В данном случае требуется описание и реинжиниринг всех процессов компании.
  5. Смена собственника бизнеса или руководства компании и, как результат, необходимость в понимании того, что собственно происходит в данный момент, влечет за собой как минимум необходимость в описании БП.

Список перечисленных ситуаций не полный, и в реальности ситуации могут встречаться не в «чистом» виде, а сочетаться друг с другом.

В чем причина неэффективности?

Наиболее распространенные причины низкой эффективности процессов:

  1. Полное или частичное дублирование операций, избыточные звенья цепи, излишние точки контроля. На одном из проектов была показательная ситуация с отделом канцелярии. В рамках согласования распорядительного документа отдел выступал полноценным согласующим, вносящим изменения в документ не только орфографического характера, но и стилистического, изменяя зачастую тот смысл, который вкладывался в документ автором, принимал решение о необходимости дополнительного согласования и т.п. После оптимизации БП, функции отдела были сокращены в рамках БП до проведения нормоконтроля без права внесения самостоятельных правок, проблема «слабого звена», тормозившего весь процесс, была решена.
  2. Нечеткое разграничение ответственности в рамках процесса между участниками или подразделениями.
  3. Непонимание необходимости выполнения операций. Для чего выполняется та или иная операция, какое место она занимает в бизнес-процессе в целом.
  4. Подстройка процесса под человека, а не человека под процесс.

Что оптимизируем?

Процесс оптимизации включает в себя несколько этапов.

1. Определить цель оптимизации

Необходимо понять, что в конечном итоге мы хотим получить. Цель должна быть конкретной и измеримой, к примеру, не просто «увеличить продажи продукции», а «увеличить объем продаж на 50% с сохранением текущего штата сотрудников» и т.п. Конкретный и измеримый результат необходим для понимания того, достигнута цель в результате оптимизации или нет.

2. Определить какие БП требуют оптимизации

Наиболее очевидный и распространённый ответ – самые значимые. А какие процессы являются самыми значимыми? Логично предположить, что это основные бизнес-процессы, которые создают ценность продукта. «Значимость» процесса или его участие в цепочке создания ценности не означает, что его необходимо оптимизировать в первую очередь. Первым необходимо оптимизировать процесс, который ограничивает все остальные. Стоит отметить, что оптимизация сразу всех БП также далеко не всегда является рациональной. После того как определены БП, необходимо определить критерии оценки БП и разработать план оптимизации.

3. Выполнить разработанный план и оценить результаты

Любой БП характеризуется временем, стоимостью, результатом, качеством и фрагментацией. Обозначив для каждой из характеристик ряд критериев оценки, мы получим показатели, которые необходимо улучшить. По мнению экспертов, эти показатели можно разбить на группы:

  • показатели результативности;
  • показатели стоимости;
  • показатели времени;
  • показатели качества;
  • показатели фрагментации.

Показатели результативности отражают то, в чем заключается результат БП. Если процесс имеет доходную составляющую, то показателем для него будет выступать доход. Для управления персоналом показателем может выступать уровень текучки кадров, для БП, связанного с производством, – объем производства продукции. При оптимизации БП, связанных с финансами, в качестве показателя могут выступать полнота, своевременность и достоверность информации о полученной прибыли.

Показатели стоимости являются универсальными для любых БП. Они характеризуют прямые и косвенные затраты, возникающие при протекании БП. Затраты напрямую влияют на стоимость продукции, если идет речь, например, о производственном процессе. Соответственно, снижая затраты, организация может снизить стоимость продукции и быть более конкурентоспособной на рынке. К показателям стоимости можно отнести затраты временных и материальных ресурсов.

Показатели времени, как и показатели стоимости, также являются универсальными для любых БП. Для того чтобы оставаться конкурентоспособной организации необходимо стремиться как минимум к тому, чтобы время протекания БП не превосходило аналогичные процессы у конкурентов.

Показатели качества сугубо индивидуальны для каждого БП. Качество процесса часто оценивается в количественных данных. Например, если речь идет о складских процессах, то показателем может выступать количество пересортицы, количество неправильно выданной или полученной продукции. Если речь идет о сервисной поддержке, то показателем может выступать количество обращений или количество жалоб на качество сервиса. Для производственного процесса показатель может отображать данные по проценту бракованной продукции.

Показатель фрагментарности является универсальным для любых БП. Он характеризует БП с точки зрения количества сотрудников и структурных подразделений, которые в нем участвуют. Большое количество участников, разнесенных по разным подразделениям зачастую является причиной проблем с результативностью БП, временем его протекания, качеством и стоимостью. В настоящее время существует тенденция снижать показатель фрагментарности с целью повышения эффективности и конкурентоспособности процессов.

При оптимизации БП очень часто возникает желание улучшить все показатели сразу, тут стоит помнить высказывание: «лучшее – враг хорошего». Все показатели взаимосвязаны, улучшая показатели одной группы, можно ухудшить показатели другой: «Качество – стоимость – срок: из трех показателей выбрать нужные два (с)». В данной ситуации очень важно находить золотую середину, например, сокращать сроки не привлекая дополнительные ресурсы, а не стремиться сократить одновременно и то, и другое.

Всем ли нужна оптимизация?

Несмотря на то, что оптимизировать «модно», бывают ситуации, когда оптимизация не приносит ожидаемых результатов, а становится напрасной тратой времени и ресурсов, например:

  1. В очень маленьких компаниях с несложными бизнес-процессами, жизненный цикл которых небольшой. Затраты на проведение описания БП, выявление показателей для улучшения явно будут выше реальной выгоды оптимизации.
  2. В компаниях, не располагающих внутренними ресурсами, которые бы поддерживали оптимизируемые бизнес-процессы и развивали их в дальнейшем. Привлеченный со стороны специалист – явление «временное» и дорогостоящее, после того как он завершит свою работу в компании, все может так и остаться на бумаге в схемах и описаниях.
  3. Молодые компании с быстрым ростом. Бизнес-процессы в такой компании еще незрелые, постоянно меняющиеся, и описание БП в конечном итоге может на момент готовности не соответствовать действительности или быть попросту устаревшим.

Бизнес-процесс | Глоссарий ПитерСофт

Бизнес-процесс (БП) включает в себя взаимосвязанные действия, которые реализуют одну (или несколько) из бизнес-целей компании в информационной системе компании. Можно привести следующие определения бизнес-процесса. Бизнес-процесс — это:

  • процесс из последовательности операций на предприятии, которые направлены на преобразование неких входных информационно-материальных потоков с целью получения результатов, представляющих ценность для клиента;
  • процесс создания добавленной стоимости продукции, удовлетворяющей при этом потребностям клиента;
  • совокупность взаимосвязанных функций, которые имеют один или более входов и выходов и завершаются созданием продукта, необходимого клиенту;
  • упорядоченный процесс преобразования множества входов во множество выходов, который реализует бизнес-функцию предприятия;
  • набор последовательных действий, которые приводят к решению определенной предпринимательской задачи.

Таким образом, определения дают нам понимание о трех характеристиках бизнес-процесса:

  • Стоимость — она стремится к минимальной величине.
  • Длительность — она стремится к максимальной скорости реализации бизнес-процесса.
  • Степень удовлетворённости клиента (качество продукта).

Бизнес-процессы, согласно одной из наиболее распространенных классификаций, разделяются на основные и вспомогательные (поддерживающие). Основные бизнес-процессы создают основной поток доходов компании и служат основой бизнеса, а вспомогательные процессы, в свою очередь, обслуживают основные. В качестве примера основного бизнес-процесса можно привести продажи и производство, а в качестве поддерживающего — подбор персонала и бухгалтерский учет. Каждый бизнес-процесс имеет владельца, который наделяется соответствующими правами, а также поставщика, предоставляющего ресурсы для бизнес-процесса, и потребителя, получающего выходную продукцию бизнес-процесса. При этом и поставщик, и потребитель могут быть как внешними по отношению к организации, так и внутренними.

Бизнес-процесс, как правило, поддается формализации и анализу с помощью специализированного программного обеспечения (например, «ПитерСофт: Управление процессами» на платформе 1С). Основная цель формализации бизнес-процессов заключается в возможности управления ими — например, потому что для формализованных процессов можно разрабатывать критерии их оценки. Автоматизация бизнес-процессов не является непременным условием обеспечения управляемости БП, хотя, в основном, направлена именно на это. При этом появляется возможность вести учет затрат по видам деятельности (Activity based costing) и использовать систему сбалансированных показателей эффективности (ССП). Для повышения эффективности деятельности компании периодически проводится оптимизация бизнес-процессов, и однократно — реинжиниринг бизнес-процессов. Данные мероприятия преследуют цель сокращения затрат и времени на получение результата, представляющего ценность для клиента, т.е. улучшения трех основных характеристик бизнес-процесса, указанных выше.

Понятие бизнес-процесса является центральным в рамках процессного подхода к управлению, который приобретает все большую популярность в последнее время. Данный подход рассматривает организацию как систему взаимосвязанных процессов и при грамотном применении предоставляет компании неоценимые преимущества, такие как возможность повышение прозрачности структуры организации, выделения зон ответственности и создания системы мотивации сотрудников.

Описание бизнес-процесса

Разрабатываемые документы

Модели и описания бизнес-процессов в том или ином виде составляются в большинстве ИТ-консалтинговых проектов. Обычно они являются промежуточными результатами, «кирпичиками», из которых строятся более емкие документы и решения – технические задания, BPM-системы, концепции развития и др.

Описание бизнес-процесса, как правило, состоит из модели, сделанной в рамках одной из распространенных методологий (IDEF, UML, BPMN, ARIS и т.п.) и текстового описания к ней. Модели строятся в программных средствах, универсальных (например, Microsoft Visio) или рассчитанных на работу с какой-то определенной методологией (например, BizAgi Process Modeler, позволяющих создавать BPMN-диаграммы). Для удобства представления Заказчику, диаграммы обычно преобразуются в графические файлы и включаются вместе с описанием в единый документ.

Как уже было отмечено ранее, описания бизнес-процессов могут быть использованы Заказчиком как сами по себе, так и в качестве промежуточных материалов. Например, формальное описание какого-либо бизнес-процесса уже само по себе полезно для одинакового и точного понимания всеми заинтересованными сторонами последовательности выполнения каких-либо работ в организации. Также оно может быть использовано для обучения новых сотрудников или для сертификации системы качества компании.

Тем не менее, гораздо большую отдачу могут дать последующие шаги в направлении формализации бизнес-процессов. Так, имея формальное описание процесса «КАК ЕСТЬ», можно увидеть узкие места в нем и предложить варианты его совершенствования, после чего сравнить их и выбрать наилучший. В качестве примера такого подхода можно привести функционально-стоимостной (ABC) анализ, реализованный в программном продукте AllFusion Process Modeler. С его помощью можно рассчитать и сопоставить стоимостные и временные характеристики бизнес-процесса «КАК ЕСТЬ» и нескольких вариантов «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ».

Формальные описания бизнес-процессов организации могут быть организованы в единое хранилище (репозиторий), которое может выступать в качестве целостной базы знаний. На базе такого хранилища может быть внедрена система класса Business Process Management (BPM), в рамках которой присутствует достаточно мощный и при этом универсальный функционал по автоматизации выполнениях описанных процессов, контролю, анализу эффективности и совершенствованию операционной деятельности. В качестве примера такой системы можно привести продукт webMethods (компаний IDS Sheer & Software AG), предназначенный для «исполнения» бизнес-процессов, моделируемых в средстве ARIS Toolset тех же разработчиков.

Также, формальные описания бизнес-процессов совершенно необходимы при разработке или внедрении информационной системы. В этом случае они выступают в качестве описания «объекта автоматизации».

Не смотря на то, что артефакт называется «описание бизнес-процесса», в нем могут описываться не только бизнес-процессы, но и другие элементы бизнес-модели: организационные структуры, информационные бизнес-сущности и т.п. Просто модели бизнес-процессов являются наиболее распространенными видами моделей бизнеса. В этом смысле, под «описанием бизнес-процесса» правильнее понимать «бизнес-модель и ее описание», отражающую определенный аспект реальной рассматриваемой организации.

Примеры моделей и описаний бизнес-процессов из моих работ:

Модель бизнес-процесса оценки регулирующего воздействия нормативно-правового акта федерального органа власти

Описание бизнес-процесса разработки программного обеспечения в системном интеграторе

Модель бизнес-процесса обмена счетами-фактурами в электронном виде в соответствии с законодательством РФ

Модель бизнес-процесса сдачи в аренду объекта недвижимости, находящегося в собственности города Москвы

Модель бизнес-процесса выполнения типового заказа персонализированной печати в полиграфической компании

10 Характеристики успешной системы управления процессами

Мы внедряем управление процессами и улучшаем их в течение двадцати пяти лет, и мы до сих пор обнаруживаем, что многие новые клиенты не обладают зрелыми возможностями управления процессами. Усилия по внутреннему усовершенствованию часто сосредоточены на решении неотложных проблем и тушении пожаров, при этом упускается возможность построить фундамент основного процесса, который дает возможность лучше управлять бизнесом. Ниже приведены десять характеристик системы управления процессами, которые, по нашему мнению, необходимы для успешного преобразования организации из традиционной структуры управления сверху вниз в успешное предприятие по управлению процессами и их совершенствованию.

Успешная система управления процессами

1. Назначение

Вероятно, наиболее важной характеристикой успеха является то, что у каждого процесса есть цель. Достойная цель требует, чтобы у потребителя существовала потребность, удовлетворяемая процессом, а входные данные поступали от поставщика процесса, который затем трансформировался в продукт или услугу, которые ценятся потребителем. У каждого процесса должно быть ценностное предложение, которое служит лояльному клиенту и удовлетворяет его важные потребности.Процесс, не имеющий достойной цели, не должен существовать.

2. Помолвка

Вовлеченность сотрудников имеет важное значение для успешной системы управления процессами. Процесс, определяемый теми, кто выполняет эту работу, обеспечит наиболее точное и значимое понимание процесса, которое может разработать организация. Чем выше вовлеченность сотрудников, тем больше вероятность того, что процесс будет успешно определен, выполнен, улучшен и соблюден. Вовлеченность сотрудников должна включать тех, кто управляет процессом, пользователей процесса, экспертов в предметной области, которые вносят вклад в процесс, а также клиентов и поставщиков процесса.

3. Собственность

Процесс не будет хорошо понят, улучшен и поддержан без качественной приверженности и ответственности сотрудников. При внедрении управления базой процессов и ее улучшений переосмысление ответственности и подотчетности организации в отношении владения процессом является важной характеристикой.

4. Определение

Хорошее определение процесса может быть самым сложным элементом успешного процесса. У многих наших клиентов возникают проблемы с определением текущего состояния процесса, поскольку многие процессы выполняются неформально и в некоторой степени случайным образом.Мы также видим, что многие организации определяют свои процессы на слишком высоком уровне, чтобы обеспечить реальное понимание задач, знаний, решений и обязанностей, влияющих на рабочий процесс.

5. Связь

Определение связности процесса и создание граничных отношений — необходимая характеристика, которую мы обычно не обнаруживаем. Многие организации, с которыми мы работаем, не понимают, что клиенты напрямую получают продукт или услугу, которые производятся и предоставляются процессом.Создание такой связи может быть трудным для понимания. Когда мы знаем, кто наш клиент, мы можем создать партнерство, чтобы улучшить наше ценностное предложение, что повысит лояльность клиентов. Точно так же у нас есть аналогичная возможность на стороне поставщика на границе процесса. Владелец процесса несет ответственность за предоставление поставщикам хороших спецификаций процесса, чтобы они могли удовлетворить потребности процесса.

6. Анализ

Анализ процесса может принимать различные формы, но, по крайней мере, анализ процесса должен включать анализ стоимости, анализ передачи обслуживания, анализ времени цикла, анализ доходности процесса и оценку ценности для потребителя.Существует множество дополнительных стратегий анализа процессов, которые можно использовать для достижения конкретных целей улучшения процессов.

7. Размер

Ничего нельзя улучшить без предварительного измерения. Большинство организаций измеряют то, что легко, а не то, что важно. Измерение процессов может принимать различные формы, включая эффективность клиентов, эффективность процессов, производительность ресурсов, качество продуктов и услуг и время отклика процесса. Важно определить, что важно улучшить.

8. Улучшение

Каждый успешный процесс должен иметь активно поддерживаемый план улучшения процесса. Непрерывное улучшение требует нескончаемого потока новых возможностей, которые необходимо использовать, чтобы заменить действия по улучшению, которые уже были реализованы.

9. Мониторинг

После того, как процесс был определен, проанализирован, измерен и выпущен вместе с планом улучшений, необходимо проводить постоянный мониторинг, чтобы гарантировать, что процесс соответствует ожиданиям и становится лучше.Этот мониторинг обычно проводится еженедельно или ежемесячно. Мониторинг должен включать в себя обзор текущей производительности процесса, текущего статуса внедрения улучшений, с прогнозированием ближайших действий и изменений, которые необходимо внести.

10. Устойчивое развитие

Устойчивость может быть самым важным фактором для долгосрочного успеха системы управления процессами. Многие проекты по совершенствованию процессов начинаются с большой динамики, хорошо справляются с определением процессов, выявляют проблемы, которые необходимо решить, внедряют меры и аналитику для решения этих проблем, а затем терпят неудачу во время реализации.Устойчивое развитие требует всех девяти характеристик, указанных выше, но в первую очередь вовлеченности, сопричастности и мониторинга. Организация должна взять на себя обязательство продолжать укреплять бизнес-процессы как основную стратегию повышения производительности предприятия.

Мы призываем вас взглянуть на десять вышеупомянутых характеристик и оценить, создает ли ваша организация успешную систему управления процессами и работает ли она в полной мере. По нашему опыту, очень немногие организации хорошо управляют процессами и со временем их усиливают.Как мы часто цитировали, более 70% всех проблем и возможностей, которые мы видим, возникают из-за недостатков какого-либо процесса. Процессы являются двигателем, который движет предприятием, в то время как эффективные процессы необходимы для превращения активов в прибыль.

Хотите узнать больше?

СВЯЖИТЕСЬ С НАМИ СЕГОДНЯ!

Связанные

8 характеристик хороших бизнес-систем!

Как узнать, что у вас есть хорошие бизнес-системы, такие как генерация потенциальных клиентов, обслуживание клиентов, прием на работу, выполнение заказов и многие другие, уникальные для вашей организации?

Что ж, лучший ответ на этот вопрос — достигают ли ваши бизнес-системы своей цели, достигают ли они ожидаемых результатов . Заинтересованные стороны, клиенты и сотрудники также довольны вашей работой. И ты не пинаешь собаку, когда идешь домой ночью. Но давайте будем более конкретными.

Попадание в цель

Включает ли ваша бизнес-система или процесс следующие восемь характеристик?

  1. Система разработана с учетом потребностей заказчика. (Помогает ли эта система превратить ваших клиентов в преданных поклонников?)
  2. Система представляет собой наиболее известный способ действия .(Скажите честно. Это лучшее, что вы можете сделать, или вы можете улучшить процесс?)
  3. Система имеет одно основное назначение. (Какова единственная цель этой бизнес-системы и помогает ли она вам в достижении целей вашей компании?)
  4. У системы есть владелец. (Кто подотчетен и отчитывается о результатах системы?)
  5. Система максимально проста, задокументирована, понятна работникам и воспроизводима. (Имеется ли у вас письменная система? Есть ли у ваших сотрудников мотивация и возможности?)
  6. Система имеет стандарты производительности, и результаты измеряются.(Улучшение требует измерения. Вы «управляете цифрами»?)
  7. Сотрудники получают постоянную обратную связь о производительности системы и получили признание за хорошие результаты. (Чем чаще люди получают обратную связь, тем лучше они выступают. Вы празднуете победы?)
  8. Системные детали имеют достаточное внимание, чтобы устранить большинство узких мест, неэффективности, потерь и переделок. ( В каждом процессе есть отходы. Вы сократили их до минимума?)
Никогда не прекращайте улучшать

Ваш малый бизнес может стать отличным бизнесом, если у вас есть непрекращающееся желание совершенствоваться.Есть ли у вас воля, непоколебимая решимость создать бизнес-системы и процессы с описанными выше характеристиками?

Вы будете знать, что приехали сюда после месячного отпуска, а когда вернетесь, обнаружите, что бизнес идет нормально? Это цель, к которой стоит стремиться! Вы не согласны?

Полируйте одну или две системы за раз. Прежде чем вы это узнаете, весь ваш бизнес засияет. И имейте в виду, что программное обеспечение Box Theory ™ позволит вам создавать исключительные бизнес-системы и процессы со всеми восемью основными характеристиками — И ПОЛОВИНУ ВРЕМЕНИ.Давайте идти!

Сделайте свой бизнес-процесс более эффективным за 5 простых шагов

Когда дело доходит до построения успешного бизнеса, в игру вступает ряд факторов. Один из наиболее важных? Управление бизнес-процессами.

Бизнес-процесс — это серия действий или шагов, предпринимаемых вашей организацией для достижения определенной бизнес-цели. Управление бизнес-процессами — это практика постоянного анализа и улучшения каждого бизнес-процесса в вашей организации.

Для руководителей, которые хотят расти и расширять свою организацию, управление бизнес-процессами является основным приоритетом. Согласно отчету BPTrends «Состояние управления бизнес-процессами за 2018 год», 93% опрошенных организаций участвовали в нескольких проектах по совершенствованию процессов.

Вот как работает управление бизнес-процессами, а также шаги, которые должны предпринять руководители, чтобы определить, какие процессы в их организации необходимо улучшить.

Каковы характеристики эффективного бизнес-процесса?

Бизнес-процессы могут быть внутренними (например, прием на работу новых сотрудников) или внешними (например, упаковка и отгрузка заказов клиентов).Но для того, чтобы кто-то был эффективным, важна правильная и тщательная документация с указанием каждого шага, а также того, кто в команде отвечает за каждую часть. Однако 52% компаний, опрошенных в отчете BPTrends, заявили, что они лишь от случая к случаю моделируют или документируют процессы своей компании.

«Хороший бизнес-процесс должен быть хорошо задокументирован, чтобы это была обычная игра, к которой организация может обращаться», — говорит Эрин Грейлик , старший партнер-консультант в Strata Leadership.«[Он] достаточно развит, чтобы члены команды могли повторять то, что задействовано в процессе разработки, независимо от того, на чем они сосредоточены».

Как оптимизировать бизнес-процесс для содействия росту

Вот несколько шагов, которые могут вывести вашу компанию на новый уровень эффективности.

1. Определите, что работает, а что нет.

«Поговорите с людьми, которые были вовлечены в процесс», — говорит Том Кучмарски , читающий лекции по инновациям в Kellogg School of Management в Северо-Западном университете.«Определите с их стороны, в чем заключаются некоторые преимущества процесса и в чем заключаются некоторые подводные камни? В чем они видят ключевые проблемы в рамках этого процесса? »

Получение этой первоначальной обратной связи от ключевых заинтересованных сторон — людей, которые фактически используют процесс изо дня в день, — может дать руководству бесценную информацию о том, какие процессы в их бизнесе необходимо оптимизировать.

2. Установите базовый уровень и свои цели

После того, как вы определили бизнес-процесс, который хотите улучшить, вам нужно определить, с чего именно вы начинаете и где надеетесь закончить.

«Соберите данные, чтобы знать, в каком состоянии вы находитесь, прежде чем вы начнете что-либо менять», — говорит Грейлик. Как только у вас появится этот базовый план, вы можете установить конкретные цели в отношении того, как вы надеетесь улучшить бизнес-процесс.

«Объясните, что вы собираетесь делать и почему вы хотите оптимизировать процесс», — говорит она. «[Таким образом] заранее есть ясность в отношении результата и мотивации усилий, которые вы собираетесь предпринять».

3.Используйте свою команду и создайте дорожную карту успеха

Следующим шагом является создание дорожной карты для перехода от пункта А к пункту Б. Грейлик говорит, что лидерам следует посмотреть, как бизнес-процесс функционировал до сих пор, а затем спросить себя: «Как его нужно изменить, чтобы мы могли быть? быстрее, эффективнее, продуктивнее? »

«Сформируйте многофункциональную команду людей, чтобы попытаться взглянуть на процесс [с] разных точек зрения», — говорит Кучмарски. «Главное — не иметь избытка людей из тех же функциональных областей, в которых находится процесс.”

Итак, если вы хотите улучшить процесс утверждения финансовых документов, объясняет он, вам не нужно, чтобы в этой многофункциональной команде было слишком много финансовых специалистов. Добавьте людей из отделов маркетинга, информационных технологий и других отделов. Получение широкого разнообразия представлений о бизнес-процессе может помочь вам разработать всеобъемлющий и новаторский план игры для его оптимизации, который может достичь лучших и более эффективных результатов.

4. Ищите возможности для автоматизации

Автоматизация — краеугольный камень цифровой трансформации.Это один из самых быстрых и простых способов не только повысить эффективность бизнес-процессов, но и сделать каждый процесс более интересным и полезным для вашей команды. Согласно отчету McKinsey о производительности и автоматизации: «Около 60 процентов всех профессий включают не менее 30 процентов составляющих видов деятельности, которые можно автоматизировать».

Например, ваша группа обслуживания клиентов тратит часы каждую неделю на сбор контактной информации от потенциальных бизнес-лидеров? Программное обеспечение чат-бота может автоматизировать процесс сбора этой первоначальной информации о потенциальных клиентах и ​​освободить время вашей команды, чтобы на самом деле привлечь этих потенциальных клиентов.Ваш директор по персоналу тратит значительную часть своего времени на ввод информации о преимуществах для новых членов команды? Инвестируйте в платформу управления персоналом, которая позволяет сотрудникам вводить информацию напрямую, и освободите своего директора по персоналу для работы над более высокоуровневыми проектами.

5. Разверните новый процесс и продолжайте собирать отзывы

Вы определили бизнес-процесс, который можно улучшить, вместе со своей командой разработали план улучшения этого процесса и определили возможности для автоматизации.Пришло время нажать на курок и внедрить процесс в вашей организации.

После внедрения нового бизнес-процесса может возникнуть соблазн подумать «миссия выполнена» и похлопать себя по плечу за хорошо выполненную работу. Но это важно, говорит Грейлик: «Как только вы внедрите этот процесс, вы дадите людям знать:« Эй, мне нужна обратная связь »».

Важный аспект эффективного управления изменениями — ставить людей на первое место. Таким образом, частью построения наиболее эффективных бизнес-процессов является создание среды, в которой ваша команда чувствует себя вправе предоставлять честную обратную связь.«У вас должны быть нормы и поведение, которые будут поддерживать истинное мышление сотрудничества внутри компании», — говорит Кучмарски.

Сообщите своей команде, что ваш новый бизнес-процесс не высечен на камне. Запланируйте регулярные проверки с заинтересованными сторонами, чтобы получить их отзывы о том, как процесс работает (или не работает) и что вы и ваше руководство можете сделать, чтобы продолжать улучшать и оптимизировать его.

Эффективное управление бизнес-процессами — ключ к здоровью организации

Оптимизация бизнес-процессов в вашей организации не только влияет на вашу прибыль.Он поддерживает общее состояние вашей организации и дает вашей команде возможность работать наилучшим образом, что помогает вашей организации расти изнутри.

Навыки менеджера бизнес-процессов: 13 основных качеств, необходимых для выполнения работы

Business Process Manager должен обладать необходимыми навыками и качествами, чтобы хорошо выполнять свою работу.

Навыки менеджера бизнес-процессов: 13 основных качеств, необходимых для выполнения работы

Чтобы хорошо выполнять свою работу в качестве менеджера бизнес-процессов или повысить свои шансы быть принятым на эту должность, вы должны обладать хорошим образованием и подготовкой, а также множеством других навыков и качеств.

Мир бизнеса с каждым днем ​​становится все более сложным и динамичным. Чтобы адаптироваться и добиться успеха, предприятия непрерывно ищут эффективные способы сокращения затрат, повышения качества и доставки, и, что наиболее важно, максимизации прибыли.

Задача менеджера бизнес-процессов — инициировать и внедрять эффективные способы или процессы, чтобы помочь бизнес-организации достичь своей цели по максимизации прибыли.

Вот тринадцать важных навыков и качеств, которые вам необходимо развить, чтобы стать лучшим менеджером бизнес-процессов в своем подразделении:

1. Навыки лидерства

Должность менеджера бизнес-процессов, как и все другие руководящие должности, требует больших лидерских качеств.

Как менеджер бизнес-процессов, вы непосредственно отвечаете за команду управления бизнес-процессами, поэтому ожидается, что вы будете хорошо руководить другими. Необходимы превосходные способности к организации и координации, а исключительные способности к планированию и исполнению имеют решающее значение для вашего успеха и успеха всей команды.

2. Связь

Хорошие менеджеры бизнес-процессов часто отлично умеют общаться (устно и письменно). Они несут ответственность за отдачу приказов и руководство командой управления бизнес-процессами.

В равной степени их обязанность — донести до команды новые идеи и изменения в процессах.

Кроме того, они также должны время от времени обучать новых и существующих членов команды, а также иногда помогать команде кадровых ресурсов в выборе подходящего кандидата для своих команд.

Менеджер также должен уметь хорошо общаться с людьми, не входящими в его команду, такими как другие топ-менеджеры, сотрудники и клиенты.

3. Деловая хватка

Независимо от того, является ли это природной способностью или приобретенным за годы опыта работы менеджером, отличное деловое чутье — очень важная черта менеджера бизнес-процессов.

Он / она должен уметь определять бизнес-возможности, которые соответствуют целям и ценностям компании, а также уметь определять жизнеспособность таких бизнес-возможностей и делать значимые выводы.

4. Численные и аналитические навыки

Работа по управлению бизнес-процессами включает в себя сбор и анализ большого количества данных. Так что ему / ей не следует быть застенчивым человеком.

Он / она должен уметь проводить обширные исследования, просеивать объемы данных и отбирать данные, относящиеся к его / ее анализу.

Что еще более важно, он / она должны обладать большими аналитическими способностями, потому что надежность сделанных выводов зависит не только от точности сопоставленных данных, но и от аналитических способностей менеджера бизнес-процессов (аналитика).

5. Опыт

Большинство менеджеров бизнес-процессов обычно очень опытные люди. Вы можете быть членом группы управления бизнес-процессами с небольшим опытом или без него; однако хороший менеджер бизнес-процессов требует многолетнего управленческого опыта. Это позволяет ему / ей эффективно контролировать определенные ситуации.

6. Ориентация на результат

Хороший менеджер бизнес-процессов должен быть целеустремленным. Он / она всегда должен быть сосредоточен на достижении целей фирмы и уметь эффективно расставлять приоритеты.

7. Инновационный и универсальный

Упорство — очень важное качество большинства успешных менеджеров бизнес-процессов.

Однако новаторство — дополнительное преимущество. Настойчиво заниматься конкретным проектом — это очень хорошо, но менеджер также должен уметь определять области, в которых требуются изменения, и эффективно вносить такие изменения, не нарушая первоначальную цель проекта.

8. Навыки построения команды

Хорошие менеджеры бизнес-процессов часто отлично строят команды.Чтобы работать с максимальной эффективностью, менеджеру нужна отличная команда.

Следовательно, он / она должен уметь развивать настоящий командный дух в своей команде и в организации в целом.

Он / она должен стремиться к совместной игре между членами своей команды.

9. Навыки управления эффективностью

Поскольку совместная игра очень важна, индивидуальный интеллект и производительность членов команды также должны быть признаны и вознаграждены.

Менеджер бизнес-процессов должен всегда поддерживать здоровую систему обратной связи и вознаграждения.

Это помогает поддерживать мотивацию членов команды и желание добиться большего.

Он / она не должны принимать похвалу за успех команды в одиночку, так как это может вызвать негодование со стороны других членов.

10. Дисциплинированный

Хороший менеджер бизнес-процессов должен быть дисциплинированным. Он / она должен уметь устанавливать правила и положения, регулирующие действия и действия команды.

Он / она должен также обеспечить строгое соблюдение правил. Однако он / она не должны быть чрезмерно авторитарными, и такие правила должны согласовываться с главными целями организации.

11. Честность и ответственность

Независимо от вашего положения в организации, честность — очень важное качество.

Прямолинейные люди обычно становятся хорошими менеджерами бизнес-процессов, и на них обычно возлагаются определенные обязанности.

Подотчетность также очень важна. Как менеджер бизнес-процессов, вы должны брать на себя вину, когда что-то идет не так, даже если это происходит по вине младшего сотрудника.

12. Образованные

Излишне говорить, что для высокой эффективности в качестве менеджера бизнес-процессов требуется серьезное академическое образование в области финансов, бизнеса или других смежных дисциплин.

Наличие соответствующей профессиональной подготовки также очень важно для достижения наилучших результатов.

13. Дружелюбный и страстный

Менеджер бизнес-процессов должен иметь страсть к своей работе и всегда выполнять ее с удовольствием.

Он / она всегда должен излучать позитивный настрой, так как это может быть очень заразным для других сотрудников, которыми он / она руководит.

Кроме того, поддержание дружеской атмосферы в офисе может повысить производительность. Однако такое дружелюбие не должно быть безграничным.

Вывод:

Роль менеджера бизнес-процессов во многом синонимична роли других менеджеров в организации.

Он / она является лидером во всех смыслах этого слова и, как таковой, должен обладать навыками и качествами хорошего менеджера, о которых говорилось выше, включая лидерство, подотчетность и дисциплину; а главное, он должен быть опытным.

Понравились ли вам наши навыки и качества в области управления бизнес-процессами? Пожалуйста, оставьте свой комментарий в поле ниже, включая другие навыки, которые вы считаете ценными для хорошего менеджера бизнес-процессов.

Возможно, вам потребуется пройти тест на работу, чтобы вас приняли на должность, это повысит ваши шансы на получение высоких результатов сегодня!

Тесты оценки работы: как превзойти свою конкуренцию

Как часть процесса приема на работу, большинство соискателей, прошедших начальную фазу проверки резюме / резюме, должны пройти оценочный тест на вакансию или место ученичества, на которое они претендуют.

Цель этого этапа — определить, обладает ли кандидат соответствующим набором навыков и качеств, чтобы преуспеть в работе.

Узнайте, какие тесты вам нужно будет сдать для должности, на которую вы претендуете; Получите множество проверенных на успех Практических материалов для подготовки прямо сейчас: надежный способ добиться высоких результатов на экзаменах.

Виртуальные характеристики на информационных панелях Business Process Operations

В 2011 году были внедрены информационные панели Business Process Operations.Эти информационные панели особенно используются для отслеживания прогресса во время действий по улучшению бизнес-процессов. Поскольку эти информационные панели также используются высшим руководством, чтобы понять, где достигнут прогресс, а где нет, всегда сложно обеспечить нужный уровень детализации. Многие крупные компании, которые работают по всему миру и где организация разделена на разные рынки, регионы или бизнес-единицы, спрашивают, как это можно отразить на наших информационных панелях ?! Особая проблема обычно заключается в том, что рынки или регионы не отражаются напрямую как таковые в соответствующей системе SAP, т.е.е. никакая балансовая единица, сбытовая организация или завод не представляют конкретный рынок или регион. Вместо этого рынок состоит из нескольких различных балансовых единиц, торговых организаций или заводов.

Начиная с пакета поддержки SAP Solution Manager 12, эта проблема решается с помощью так называемых виртуальных характеристик . С помощью этих виртуальных характеристик вы теперь можете создавать информационные панели, которые обеспечивают глобальный обзор всех ваших рынков, например как показано на панели инструментов ниже, данные разделены между 4 рынками: Америкой, Азией, Европой и Японией.Кроме того, вы видите один столбец, содержащий возможные балансовые единицы, которые (еще) не присвоены ни одному рынку.

Если вы настроили дополнительные родительские отношения между панелями, то возможна прямая навигация. Таким образом, если вы щелкните ячейку «Открытые и просроченные позиции FI-AR» в Америке, то вы увидите, какие балансовые единицы являются частью рынка.

Итак, как вы можете отобразить свои рынки и регионы на ваших информационных панелях?

Получение виртуальных характеристик в приборную панель

Если вы получаете доступ к своей среде настройки для инструментальных панелей Business Process Operations, то вам необходимо назначить соответствующую виртуальную характеристику на уровне Аналитического ключевого показателя (AKFI) для категории или измерения Drilldown.

Теперь, если вы заглянете в свой SAP Solution Manager, вы не сразу увидите такую ​​виртуальную характеристику. Вы должны сначала создать их, прежде чем их можно будет использовать.

Определение новых виртуальных характеристик


Если вы хотите создать и определить виртуальные характеристики в соответствии с вашими потребностями, обратитесь к инфраструктуре отчетов BPO из рабочего центра Business Process Operations. Что касается пакета поддержки 13, вы должны найти там одну полосу вкладок Виртуальные характеристики , которая поможет вам в некоторой управляемой процедуре.

Примечание : В пакете поддержки 12 приложение уже было отправлено, но еще не связано с пользовательским интерфейсом инфраструктуры отчетов BPO. Пожалуйста, позвоните по адресу https: // : / sap / bc / webdynpro / sap / ags_ri_vcharstics? Sap-language = EN & sap-wd-configId = AGS_RI_VCHARSTICS_AC01, чтобы получить доступ к приложению.

Поскольку доступ к данным общего Infocube / Twincubes в Business Process Analytics и инструментальных панелях BPO происходит технически через так называемые семантические идентификаторы , вы должны сначала создать такие новые семантические идентификаторы с префиксом ZVIRT . Семантический идентификатор определяет в качестве примера, представляет ли значение «0001» в параметре 1 завод «0001», балансовую единицу «0001» или сбытовую организацию «0001». Для нашей панели инструментов, показанной выше, мы определили новый семантический идентификатор «ZVIRT_MARKET».

На втором этапе мы определили новую виртуальную характеристику ZVIRT_CHARSTIC_MARKET (ту, которую мы присвоили AKFI, как показано выше) и присвоили ей вновь созданный семантический идентификатор. Каждая виртуальная характеристика, которую вы хотите создать, должна начинаться с префикса ZVIRT_CHARSTIC.

На третьем этапе мы определили для нашей новой виртуальной характеристики, что «конкретными ценностями» для наших рынков являются Америка, Азия, Европа и Япония. Это 4 рынка, отображаемые на панели инструментов в начале этого блога.

На четвертом и последнем шаге мы определили для каждого возможного значения виртуальной характеристики, какие «реальные значения» из системы SAP составляют, например наш рынок в Европе состоит из балансовых единиц от 3001 до 9999, DK01, FR01 и IT01.В случае показателей продаж вам потребуется определить другое отображение для Европы, которое использует семантический идентификатор ERP_VKORG, чтобы также отобразить, какие торговые организации принадлежат к рынку Европы.

На последнем шаге пошаговой процедуры вам необходимо присвоить виртуальный признак соответствующему экземпляру показателя, в котором вы хотите его использовать. Вы также должны объявить, какой семантический идентификатор будет использоваться для определения правильного значения виртуальной характеристики (например, в показателе позиции заказа на продажу у вас может быть балансовая единица, сбытовая организация, а также информация о заводе.В определении рынка вы могли выполнить присвоение для всех трех семантических идентификаторов: ERP_BUKRS, ERP_VKORG, ERP_WERKS. Теперь на этом последнем этапе назначения вы сообщаете системе, какой из трех семантических идентификаторов следует принять во внимание для точного определения рынка (в худшем случае завод, назначенный Японии, указывает на сбытовую организацию, назначенную Европе). .

Примечание : Если фильтрация с помощью виртуальных характеристик в Business Process Analytics также должна выполняться при переходе в подробный список, то вам необходимо создать соответствующую запись на 5-м шаге управляемой процедуры, т.е.е. создайте запись BPM_Detail_List. <показатель> . Это двойное обслуживание якобы устранено с помощью пакета поддержки 15.

После этого определения сопоставления и присвоения новых виртуальных характеристик вашим соответствующим AKFI, используемым на приборной панели, вы можете расслабиться и наслаждаться своими новыми информационными панелями, которые автоматически разделяют ваши данные в соответствии с вновь определенными рынками, регионами, бизнес-единицами и т. Д.

Дополнительная литература

В этом документе вы можете найти всю необходимую информацию о Business Process Analytics.Более подробную информацию об улучшении бизнес-процессов для решений SAP можно найти здесь.

Ответы на часто задаваемые вопросы о мониторинге бизнес-процессов и аналитике бизнес-процессов можно найти на страницах http://wiki.sdn.sap.com/wiki/display/SM/FAQ+Business+Process+Monitoring и

.

http://wiki.sdn.sap.com/wiki/display/SM/FAQ+Business+Process+Analytics соответственно.

Следующие блоги (в хронологическом порядке) предоставляют дополнительную информацию о функциях Business Process Analytics и Business Process Monitoring в SAP Solution Manager.

Типы бизнес-процессов — CrocoTime

Бизнес-процессы компаний начинают функционировать задолго до момента создания компании, наличия должностей, учета рабочего времени и штатного расписания. Любой бизнес-процесс начинается с идеи, которая перерастает в систему действий и в функционирующую структуру.

Бизнес-процесс начинается с опроса клиентов и заканчивается, когда клиенты довольны продуктом или услугой. Цель описания бизнес-процессов — увидеть проблемы и пробелы, которые вызывают путаницу в работе и взаимодействии различных подразделений компании.

Есть три типа бизнес-процессов:

  1. Управление: бизнес-процессы, управляющие функционированием системы. Корпоративное управление или стратегическое управление могут быть примерами этого типа. Тайм-трекер может иметь вспомогательную функцию в управлении бизнес-процессами.
  2. Операционная: бизнес-процессы, которые обеспечивают основной бизнес компании и приносят основной поток доходов. Счетчик времени действует как контроллер этого процесса.Производство, маркетинг и продажи — примеры действующих бизнес-процессов.
  3. Поддержка: бизнес-процессы, обслуживающие основной бизнес. Например, бухгалтерия, управление персоналом, техподдержка. Тайм-трекер — это ключевой инструмент управления человеческими ресурсами. Кроме того, программа учета рабочего времени может быть интегрирована с бухгалтерским программным обеспечением и службой технической поддержки для оптимизации бизнес-процессов компании.

Бизнес-процесс может быть разбит на несколько процессов, которые призваны обеспечить основной бизнес-процесс.

Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы сделать их стоимость и ценность для клиентов и исключить ненужные действия. У каждого бизнес-процесса должен быть менеджер, который будет отвечать за его эффективность. Менеджер может обеспечить мониторинг бизнес-процесса с помощью тайм-трекера.

Помимо типов бизнес-процессов существует их классификация. Обычно это необходимо для корректного описания бизнес-процессов компании.

Классификация бизнес-процессов:

  • Основные бизнес-процессы
  • Обеспечение бизнес-процессов
  • Управление бизнес-процессами
  • Разработка бизнес-процессов

Основные бизнес-процессы

Основные бизнес-процессы:

  • Процессы создания добавленной стоимости продукта, производимого на предприятии
  • Процессы создания продукта, представляющего ценность для внешних клиентов
  • Процессы, основной целью которых является получение прибыли
  • Процессы, внешние клиенты готовы платить за

Обеспечение бизнес-процессов

Обеспечение бизнес-процессов поддержки основных бизнес-процессов и инфраструктуры компании.Заказчик не готов платить за такие процессы; они необходимы для существования компании. Клиентами предоставления бизнес-процессов являются подразделения компании и сотрудники, которые являются внутренними клиентами компании.

Управление бизнес-процессами

Бизнес-процессы управления также обеспечивают бизнес-процессы. Они не нужны внешним клиентам, а нужны для управления компанией, потому что эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее существование и развитие.

Разработка бизнес-процессов

Бизнес-процессы развития — это процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе, а также улучшение и развитие компании. Инвестиции — это пример развития бизнес-процессов.

Характеристики блокчейна и консенсус в современных бизнес-процессах, Журнал промышленной информационной интеграции

Технология Blockchain привлекла большое внимание как эффективный способ инноваций бизнес-процессов.Он должен быть интегрирован с другими компонентами системы управления бизнес-процессами (BPM) для реализации определенных функций, связанных с приложениями. Текущие усилия по интеграции этой технологии в BPM находятся на очень ранней стадии. Чтобы эффективно применять блокчейн в бизнес-процессах, необходимо определить характеристики блокчейна и бизнес-процессов. Несогласованность согласования подтверждений, которая в значительной степени зависит от реализации протокола консенсуса, представляет собой серьезную проблему для операций бизнес-процессов, особенно тех, которые критичны по времени.Кроме того, валидаторы, узлы, отвечающие за выполнение консенсусных операций в системе Blockchain, могут вносить предвзятость и, как следствие, вызывать недоверие. В этом документе сначала дается определение блокчейна, а также исследуются характеристики блокчейна и бизнес-процессов. Затем мы предлагаем архитектуру бизнес-процессов в эпоху блокчейна, чтобы преодолеть проблемы несогласованности во времени и предвзятости консенсуса. Архитектура обеспечивает постоянство, достоверность, контролируемость и отсутствие посредников, которые предлагает Blockchain.Архитектура также обеспечивает гибкость, позволяя деловому партнеру выбирать узлы для достижения консенсуса; таким образом, предвзятость снижается.

中文 翻译 :


现代 业务 流程 中 的 区块 链 特征 和 共识

链 作为 一种 创新 业务 流程 的 有效 方法 已 引起 了 广泛 的 关注。 必须 其他 业务 流程 管理 系统 (BPM) 组件 , 以 实现 与 当前 技术 集成到 BPM 中 的 努力 还 处于 早期 阶段。 将 区块 链 有效 地 应用于 业务 流程 , 区块 链 业务 流程 的 特征。 协议 实施 (尤其时间 紧迫 的 操作) 中 构成 了 重大 挑战 此外 , 验证 者 是 负责 在 区块 中 执行 共识 操作 的 节点 , 可能 会 引入 偏差 , 因此 不可信。 本文 首先 定义 , 还块 链 和 业务 流程 的 特征。 然后 , 提出 了 区块 链 时代 的 业务 流程 架构 克服 时间 不一致 和 共识 偏差 的 问题 架构 提供 了 区块和 非 中介 性。 该 架构 还 允许 业务 选择 执行 共识 的 节点 来 提供 灵活性 减轻 了 偏见。 该 架构 的 伙伴 选择 执行该 架构 还 通过 允许 业务 合作 伙伴 选择 执行 共识 的 节点 来 提供 灵活性。 从而 减轻 了 偏见。

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *