Hr инструменты – какие инструменты используют кадровые службы

Содержание

какие инструменты используют кадровые службы

Для HR наиболее важны те технологические инновации, что способны помочь ускорить процесс поиска и отбора необходимых кандидатов. Чем меньше временные затраты, тем лучше. Как и во многих других сферах бизнеса, в HR на помощь приходят искусственный интеллект с машинным обучением и предиктивной аналитикой, big data, распознавание лиц и голоса. Рассмотрим отдельные направления и практические кейсы.

Западные компании, которые постепенно меняют рынок HR

Решение HR-задач при помощи приложений

Поскольку смартфоны являются неотъемлемой частью нашей жизни, то и работодателям, и потенциальным сотрудникам удобнее искать друг друга посредством мобильных приложений. По статистике, количество пользователей мобильных устройств составляет 4,57 млрд человек. Причем у некоторых из них не один девайс, а несколько, то есть количество активных устройств больше, чем число пользователей. Как правило, люди в три-пять раз чаще обращаются к смартфонам, а не ПК или ноутбукам, а потому мобильные «кадровые» инструменты оказываются наиболее эффективными.

Мобильные HR-сервисы используют уведомления для кандидатов и рекрутеров, что значительно ускоряет процесс коммуникации. Рекрутер размещает вакансию, после чего сервис отправляет уведомление, если на сайте кто-то разместил резюме, которое по большей части параметров совпадает с критериями отбора. Причем сервис не ограничивается уведомлениями, а проводит еще первичную сортировку оптимальных резюме.

Одно из популярных HR-приложений — Belong. Работает система на основе машинного обучения. Belong постоянно анализирует поступающие вакансии и резюме для того, чтобы найти оптимальные пары — соискатель-работодатель.

Zoho People — тоже связка «приложение-сервис», которая помогает отслеживать активность сотрудников и эффективность их работы удаленно. Приложение позволяет сотрудникам отмечать уход с рабочего места или переработку. Это же приложение дает возможность связаться с любым сотрудником из списка контактов для обсуждения определенных вопросов.

При помощи мобильных приложений для HR компания может не только искать новых сотрудников, но и получать обратную связь от соискателей или штатных сотрудников. По данным компании Adobe, люди гораздо охотнее дают отзыв в приложении с телефона, чем используя веб-сервис с ПК или ноутбука.

Автоматизация: помощь HR-роботов

Значительную долю времени рекрутеров занимают обзвон кандидатов и собеседования. С развитием технологий отбор подходящих резюме и процесс первичного обзвона автоматизировали. С этим справляется сервис «Робот Вера»

, который задает вопросы по базе и распознает простейшие ответы вроде «да», «нет» или «согласен». Первый этап работы «Веры» — отбор резюме на наиболее популярных российских ресурсах по поиску работы. Затем идет обзвон потенциальных кандидатов с предложением прийти на собеседование, если ответы собеседника-человека совпадают с базой робота. Средняя конверсия при поиске кандидата составляет 15%. Робот способен обзванивать около 30–40 тыс. соискателей в день. «Вера» способна проверить информацию, указанную в резюме, на соответствие действительности. Например, если кандидат указал, что знает английский язык на продвинутом уровне, робот задает вопросы на английском, ожидая ответа на этом же языке.

Кроме «Веры», есть масса других примеров успешной деятельности HR-роботов. В июне 2017 года банк «Открытие» завершил пилотный проект по автоматизации найма персонала. В итоге банк получил 113 сотрудников своего колл-центра и девять менеджеров по продажам благодаря роботу. В первую неделю этот робот смог найти больше кандидатов, чем целый отдел из пяти специалистов по кадрам за месяц. Сотрудники банка заявили, что именно робот позволил сократить время закрытия вакансий и скорость найма необходимых специалистов в два раза.

Еще один пример — разработка калифорнийской компании FirstJob, чат-бот которой помогает оценивать резюме на соответствие вакансии, задает ряд дополнительных вопросов и затем отсылает полученные данные HR-менеджеру. По словам разработчиков, робот дает возможность сократить время поиска сотрудника на 75%.

Большинство известных площадок для поиска работы и сотрудников используют ИИ для того, чтобы кандидаты видели наиболее подходящие для себя вакансии, а рекрутеры — релевантные резюме при «холодном» поиске. Для снижения временных затрат рекрутера на обработку нерелевантных откликов применяются различные чат-боты или голосовые боты. Часто это просто сценарные опросники, но работают они эффективно.

Помогает оптимизировать затраты на HR-процессы и поиск соискателей с учетом их местоположения. Стоит отметить, что многие соискатели соглашаются на размер заработной платы на 5–10% ниже заявленной, если работа находится в непосредственной близости от квартиры. Оптимальное время, которое практически любой человек согласен потратить на дорогу до рабочего места, составляет около 40 минут. Кстати, геолокацию при поиске сотрудников используют такие гиганты, как General Electric, Mailchimp и Goldman Sachs.

Важную роль играет и скрининг, так что многие платформы предлагают разные инструменты для тестирования кандидатов еще до того, как они приглашены на собеседование. Автоматизировать этот процесс можно, в частности, при помощи геймификации. Соответствующие платформы для выполнения этой задачи — Pymetrics и HireVue.

Какие-то задачи можно автоматизировать при помощи голосовых помощников вроде Alexa от Amazon или «Алисы» от «Яндекса» — они становятся все более умными. Цифровой ассистент мог бы сильно разгрузить HR на всех этапах взаимодействия с кандидатом или сотрудником, а также стать единой точкой входа для сотрудника, чтобы оформить больничный, отпуск или премию, выяснить дополнительную информацию.

Анализ больших данных и предиктивная аналитика

Прошло время, когда рекрутеры просто накапливали данные о потенциальных сотрудниках, создавая относительно простые базы данных. Сейчас эту информацию необходимо анализировать и прорабатывать при помощи ИИ, big data и машинного обучения. Компании, которые используют продвинутые системы анализа потенциальных сотрудников, работают в два-три раза эффективнее своих коллег, которые просто собирают информацию.

Активная работа с big data в HR только начинается — пока еще немногие компании используют возможности технологии. А спектр возможностей весьма широк: например, обработка естественного языка может применяться для анализа тысяч резюме, которые поступают в HR-отделы крупных компаний. Сотрудники-люди зачастую не в состоянии справиться с таким объемом информации, так что использование современных технологий просто необходимо. Анализ big data дает возможность проранжировать резюме и составить рейтинг соискателей, что значительно облегчает работу.

К сожалению, в России примерно 27% компаний не используют аналитику в HR. Нет ни просчета стоимости закрытой вакансии, ни анализа наиболее эффективных каналов привлечения сотрудников или текучести кадров.

Один из известных аналитических HR-сервисов Jibe Insights позволяет руководству компании отслеживать действия рекрутингового отдела, оценивать эффективность собеседований, отслеживать путь сотрудника от соискателя к руководителю.

Этот способ поиска сотрудников, в частности, использует компания Keencorp. Ее сервисы определяют потенциал соискателей и их способность работать в заявленной в резюме сфере. Согласно одному из исследований, неочевидные факты в резюме, например, продажника позволяют обнаружить и нанять весьма эффективных специалистов. Эти факторы довольно простые — отсутствие опечаток, орфографических ошибок в резюме или попыток бросить школу в детстве, успешная работа на предыдущих местах, способность анализировать нечеткие инструкции, многозадачность, умение планировать время. Результаты исследования ясно показывают, что диплом престижного вуза и рекомендации от прежних работодателей имеют не слишком высокое значение.

Обработка больших данных помогает снизить убытки компании, связанные с неудачным подбором кадров. Расходы на HR, затраты на тренинги, убытки из-за снижения общей производительности труда, уход клиентов, не получающих обещанного сервиса — это лишь часть убыточных элементов бюджета.

Положительный момент в работе с big data в HR в том, что компания может настроить свои каналы рекрутинга именно на тех специалистов, которые ей нужны. Отличный кейс— подбор кадров в социальных сетях сетью отелей Marriott Hotels. У компании самая популярная рекрутинговая страничка на Facebook, с 1,2 млн лайков и тысячами потенциальных сотрудников, которые каждый день обращаются в Marriott. Компания смогла добиться таких высоких результатов при помощи оценки различных каналов рекрутинга и тонкой настройки персонализации.

Широко используется и предиктивная HR-аналитика, когда компания изучает накопленные данные о своих сотрудниках для разных целей — например, моделирования вероятности ухода из компании или новой роли ключевого сотрудника. Благодаря предиктивной аналитике такие компании, как Xerox, Walmart и Credit Suisse смогли снизить отток кадров на 20%. Соответственно, снизились убытки из-за кадровой текучки, уменьшилось число «токсичных» сотрудников, которые негативно влияют на условия труда своего подразделения, увеличился срок удержания опытных специалистов.

Виртуальная реальность

Эта технология еще только развивается, но кейсы применения VR в кадровой сфере уже есть. Например, логистическая компания из Германии Deutsche Bann при помощи VR показывает соискателям свои офисы и рабочие места. В 2017 году эта компания расставила стенды на карьерных ярмарках и других HR-мероприятиях. Каждый желающий мог при помощи очков выбрать интересующую его локацию и оценить условия работы в компании. Именно VR помог увеличить количество тех, кто хотел бы устроиться в компанию на работу. Ранее среднее число соискателей за единицу времени составляло десять человек, после кейса с VR этот показатель вырос до 100 заинтересованных соискателей.

Еще одна компания, Jet.com, использует VR для демонстрации своих офисов. По мнению руководства, соискатели должны хорошо понимать, где будут трудиться, поэтому потенциальным сотрудникам дают возможность оценить условия труда своими глазами.

В настоящий момент именно демонстрация своего офиса и рабочих процессов при помощи VR — основное направление использования технологии. С течением времени будут появляться и другие кейсы, но для этого необходимо, чтобы VR стала более доступной рядовому потребителю.

Проблемы адаптации технологий

Многие зарубежные и отечественные компании опасаются новых инструментов, с которыми они не знакомы. Это касается и HR-сферы. Камнем преткновения здесь, в первую очередь, является нежелание тратить средства на дополнительные инструменты и технологии, которые еще предстоит тестировать.

Кроме того, многие программные HR-инструменты, используемые бизнесом сейчас, практически ни с чем не интегрируются, поскольку базируются на технологиях пяти-, а то и десятилетней давности.

Часто решение о внедрении какого-либо HR-инструмента принимает не специалист по кадрам, который может объективно оценить эффективность технологии, а не слишком компетентный в кадровых вопросах менеджер из другого отдела.

ИТ помогают специалистам по кадровым вопросам решать практически весь спектр рабочих задач:

  • поиск релевантных кандидатов;
  • проведение собеседований при устройстве на работу;
  • создание профилей сотрудников для различных позиций;
  • онбординг кандидатов;
  • обучение сотрудников и повышение их квалификации;
  • постоянное повышение эффективности сотрудников;
  • проведение exit-интервью, понимание причин ухода из компании.

Большинство проблемных и спорных моментов пока еще решаются вручную, компьютерные системы, алгоритмы и нейросети играют лишь вспомогательную роль. Но через 10–15 лет полная автоматизация и цифровизация многих указанных выше направлений работы возможна и ожидаема.

hightech.fm

Список инструментов для создания HR-бренда и приемы, которыми должен владеть каждый современный рекрутер

Шел 2010 год. Я недавно получил должность рекрутера на национальном радиоканале. До этого я занимался «традиционным» рекрутингом для таких компаний, как Ticketmaster, Magento и Intersperse. Я быстро понял, что традиционные подходы могли быстро привести к провалу. Работа в некоммерческой организации в условиях рынка с высокой и сложной конкуренцией заставила меня искать новые пути привлечения талантов. Я начал делиться с общественностью опытом взаимодействия с кандидатами, рассказывал об имевшейся культуре и талантах, и мое мнение о рекрутинге коренным образом изменилось. Я понял, какое значение имеют бренды для современных работодателей. 

С тех пор прошло много времени. Брендирование стало одной из самых быстро развивающихся областей рекрутинга. 62% лидеров в области управления талантами утверждают, что создание прочного бренда является их главным приоритетом на 2016 год. Многие компании создают специальные команды из самых преданных сотрудников, которые помогают им продвигать инициативы по изменению и улучшению брендов. Брендирование эволюционировало и стало ключевым компонентом рекрутинговой функции современного предприятия.

Больше интересных историй!

Появление брендов изменило корпоративный рекрутинг. Теперь рекрутеры не просто сопровождают деятельность организации, нанимая определенное количество сотрудников в год, но и изобретают творческие подходы, чтобы сделать этот процесс более эффективным. Это вовсе не означает, что традиционный рекрутинг исчез безвозвратно. К нему лишь добавился новый слой, позволяющий добиться больших результатов. 

Создание эффективного бренда — это процесс поиска способов взаимодействия, которые помогли бы потенциальным сотрудникам лучше понять культуру и ценности предприятия и принять обоснованные решения. Хороший бренд оказывает огромное влияние на способность компании привлекать нужные таланты и автоматически отсеивает тех, кто ей не подходит. 

Связь потребительского бренда и бренда работодателя

Мы вступаем в новую фазу эволюции бренда работодателя, который постепенно сливается с потребительским брендом, образуя так называемый «бренд талантов.” Бренд талантов — это еще один способ донесения информации, делающий акцент на опыте взаимодействия компании с сотрудниками. Гиганты вроде GE понимают, что потребители, привлеченные историями о тех, кто стоит за созданием понравившихся им товаров и услуг, могут быть чрезвычайно верны бренду, и создают кампании, которые очеловечивают бренды, в отличие от традиционных маркетинговых кампаний. С развитием этой тенденции потребность в организации четкой связи между рекрутингом и маркетингом при создании брендов талантов, будет расти. 

Список инструментов для создания бренда работодателя

Вдохновляясь примером сообщества HR Open Source (HROS.co / #HROS), одержимого идеей распространения знаний, я составил список ресурсов, инструментов и подходов, которые я использую при работе с клиентами, создавая для них эффективные стратегии развития бренда работодателя. Некоторые пункты списка были предложены моими коллегами, имена которых перечислены ниже.

Этот список можно использовать при разработке стратегии и плана развития бренда работодателя.  Распоряжайтесь им по своему усмотрению. 

Моя цель заключается в том, чтобы сделать знания доступными для всех. По мере появления новых инструментов, подходов и т.д. список будет обновляться. Ваша помощь также приветствуется! Если у вас есть идеи, о которых я не упомянул, пожалуйста, оставьте свой комментарий. 

Механизмы, техники и подходы для создания бренда работодателя

  • Ценностное предложение для сотрудников
  • Видеоролики о культуре и бренде работодателя
  • Повышенное пособие
  • Идейное лидерство сотрудников
  • Блог о корпоративной культуре
  • Стратегия поисковой оптимизации
  • Сети талантов
  • Кампании с хэштегами
  • Улучшенные описания вакансий (со ссылками, видеороликами, фотографиями команд и т.д.)
  • Улучшенная почтовая рассылка (с визуальными элементами, ссылками на социальные сети и т.д.)
  • Прямые трансляции (через FB Live, Periscope, Meerkat)
  • Анализ опыта взаимодействия с кандидатами
  • Опрос кандидатов об опыте взаимодействия с компанией
  • Посланники и пропагандисты бренда из числа сотрудников
  • Сети бывших выпускников
  • Смс-кампании
  • Дополненная реальность
  • Целевая реклама (Google, Facebook, LinkedIn и т.д.)
  • Сегментирование, маркировка, выбор первичных и повторных целей через систему отслеживания соискателей
  • Вебинары
  • Динамический рекрутинг в университетах (привлечение внимания общественности, создание резервов, профилирование)
  • Личностные карты
  • Обеспечение разнообразия бренда
  • Динамические реферальные программы
  • Информационные панели в режиме реального времени
  • Внутренняя рекламная рассылка
  • Чаты в Twitter
  • Динамические письма с предложениями
  • Новые материалы для найма
  • Подкасты
  • Блоги сотрудников
  • Независимое дублирование сотрудников
  • Корпоративная социальная ответственность
  • Исследование отказов
  • Источник влияния бренда работодателя
  • Внутренние и внешние группы на Facebook groups (для потенциальных и существующих сотрудников)
  • Внутренние каналы Slack для сбора идей сотрудников
  • Публичные листы Spotify, созданные сотрудниками
  • Розыгрыш призов под знаком бренда
  • Прицельная реклама для сотрудников на Facebook

Инструменты и ресурсы

  • Заготовки для сообщений в Twitter 
  • Рекламные буклеты
  • План развития бренда работодателя
  • Библиотека материалов по развитию бренда работодателя
  • Обучение лиц, ответственных за прием новых сотрудников
  • Сборники информации о бренде
  • Корпоративные маркетинговые цели и задачи
  • Библиотека готовых изображений
  • Инструменты для рекрутинга
  • Google Analytics
  • Системы управления взаимоотношениями с клиентами
  • Виртуальная реальность
  • Подкасты
  • Профили сотрудников в социальных сетях
  • Glassdoor
  • Мобильные приложения
  • Брендовые шаблоны для социальных сетей
  • Google Forms
  • Целевые страницы в Интернете
  • Инструменты для социального планирования (Buffer, Hootsuite и т.д.)
  • Информационные панели для отслеживания содержимого социальных сетей (Hootsuite, Tweetdeck, Radian6 и т.д.)
  • Индекс потребительской лояльности (Net Promotor Score, NPS)
  • Доски для объявлений

Общественные каналы и социальные сети

  • LinkedIn
  • Facebook
  • Twitter
  • Instagram
  • SlideShare
  • Snapchat
  • Pinterest
  • SoundCloud
  • YouTube
  • Vimeo
  • Tumblr
  • Medium
  • Google Hangouts
  • Slack
  • Flickr
  • Weibo
  • Quora
  • Facebook Live
  • Periscope
  • Meerkat
  • Приложения для обмена сообщениями (whatsapp, Facebook Messenger, Telegram и т.д.)

hr-portal.ru

9 самых горячих тенденций в HR-технологиях

1. Конвергенция управления талантами и планирование ресурсов предприятия (ERP)

В течение нескольких лет компании, которые специализируются на управлении талантами (Saba, SumTotal Systems, CornerstoneOnDemand, SuccessFactors и Taleo), были обеспокоены появлением провайдеров ERP (Oracle, SAP, Workday), которые начинали вытеснять их с рынка. И вот настало и их время.

Oracle и SAP уже поглотили Taleo и SuccessFactors соответственно, и клиенты начинают видеть значительную выгоду в этом. SuccessFactors в настоящее время насчитывает около 25 млн. пользователей. Oracle-Taleo занимает первую позицию на рынке акций (по числу клиентов), а Workday занимается бета-тестированием своего рекрутингового продукта. В то время как Workday не имеет ничего близкого к полному набору программ (suite), 12% респондентов из последнего исследования HR-технологий, проведенного CedarCrestone, планируют использовать Workday для управления талантами в течение следующих 12 месяцев. Это просто показывает, насколько хорошо ERP-игроки пришли к понимаю рынка управления талантами.

Хотя эта тенденция набирает обороты, мы не говорим, что автономный рынок программного обеспечения по управлению талантами уходит. Вся сфера управления талантами оценивается в 4,3 млрд. долларов, а в этом году, по прогнозам, она вы растет на 11% и больше, что приведет к увеличению прибыли каждого производителя.

На самом деле, не смотря на рост ERP-поставщиков, автономные игроки по управлению талантами продолжают оставаться самыми быстроразвивающимися провайдерами. CornerstoneOnDemand, SumTotal, Lumesse, Saba, Jobvite, PeopleFluent, Silkroad и Halogen Softwear предлагают расширенные функции. Они сосредоточены на различных рынках, и они хорошо понимают процессы управления талантами. А инновации, как правило, исходят из этих небольших, более целенаправленных компаний. Но крупные покупатели хотят получить интегрированные HR-системы и, как показывает наше исследование, около 40% из них готовы пожертвовать техническими характеристиками для единого решения провайдера (vendor solution).

Подрывные? Да. В течение нескольких лет провайдеры, как SAP, Oracle и теперь Workday продавали лишь перспективу интегрированных HR-систем с полным набором программ (PeopleSoft испытала ее на себе). Но на практике все оказалось гораздо сложнее.

И сегодня, благодаря облачным решениям и другим функциям, ERP-провайдеры (а также ADP, Ultimate и Ceridian) могут создавать новые подходы к талантам, и покупатели зачастую готовы отказаться от ведущей функциональности в пользу одного поставщика решений. Хотя многие провайдеры автономных систем управления талантами продолжают расти (например, CornerstoneOnDemand каждый год увеличивается на 50%), мелким компаниям будет довольно сложно конкурировать в битве за крупных клиентов.

2. Опыт пользователя – новое поле для битвы

Теперь мы подходим ко второй взрывной тенденции: фокусировка на свежем, интегрированном, простом для восприятия пользовательском опыте для HR-систем. Все наши исследования показывают, что основной причиной обращения к облачным решениям является «улучшение опыта пользователя».

Сейчас мы находимся на первой ступени массовой замены устаревших HR-программ. Исследования The CedarCrestone показывают, что 15% респондентов хотят осуществить это в следующем году (против 14%, которые хотят сделать апгрейд). А 40% организаций склоняются к облачным системам.

Поставщики понимают это, и большинство из них сфокусировано на создании «систем вовлечения», а не «систем администрирования». И речь идет не только о том, как сделать программное обеспечение легким для восприятия, но и как сделать так, чтобы сотрудники могли самостоятельно пользоваться ими, чтобы освободить сотни HR-специалистов, которые делают административную работу.

К сожалению, на практике мы получаем обратное. Исследование The CedarCrestone обнаружило, что только 15% компаний предоставили своим менеджерам прямой доступ к HR-системам. Но в прошлом году эта цифра увеличилась до 25%.

И эта тенденция имеет новаторский характер. В настоящее время дизайн является одной из самых важных дисциплин в сфере программного обеспечения. Провайдеры, которые смогут сделать ре-дизайн своего интерфейса и полностью подстроить свои мобильные девайсы под современные системы, будут на шаг впереди своих конкурентов.

3. «Тапы вытесняют Клики» Mobile это «The Platform», а не «A Platform»

Просто поразительно, насколько мобильные устройства стали неотъемлемой частью нашей жизни. За последние шесть лет, с момента появления первого iPhone, компьютерный мир очень сильно изменился. Сегодня мобильных устройств в четыре раза больше, чем персональных компьютеров, а количество мобильных телефонов превышает население США. Мы ложимся спать и кладем телефон рядом с собой, потому что он утром должен нас разбудить – мы действительно эмоционально привязаны к этим устройствам.

Все это означает, что программное обеспечение должно быть адаптировано под современный лад. LinkedIn и Prudential говорят нам о том, что более 50% их кандидатов находят работу с помощью своих мобильных девайсов. А во время разговора с несколькими топ-рекрутерами мы узнали, что некоторые самые квалифицированные кандидаты (заметим, что они всегда очень заняты) пришли к ним благодаря мобильному телефону.

Когда я беседовал с руководителями LinkedIn об их последней презентации Sponsored Jobs, Work with Us и LinkedIn Recruiter, они сказали следующее: «Мы больше не смотрим на мобильные устройства как на новую платформу. Для нас это настоящая действующая платформа».

Провайдеры говорят, что развитие мобильных приложений сейчас будет сконцентрировано на веб. В LinkedIn мобильное рекрутинговое приложение «в два тапа» привело к созданию веб-версии «в два клика».

SuccessFactors сделала тоже самое. Новые Headlines application, Jam и многие другие инновационные решения, созданные для мобильных устройств, теперь трансформируются в веб-версии. Workday, SumTotal, PeopleFluent и Cornerstone вкладывают инвестиции в разработку мобильных приложений.

И почему эта тенденция является подрывной? Потому что HR-баеры хотят получить те программы, которыми смогут пользоваться их работники. Мобильность становиться очень важным критерием, поэтому те поставщики, у которых в распоряжении есть лишь слабые стратегии развития приложений для мобильных устройств будут серьезно отставать от своих конкурентов.

4. Big Data Talent Analytics Tools (инструменты анализа талантов с помощью больших данных)

Сегодня рынок talent analytics является самой актуальной темой в HR. Совсем недавно мы опубликовали наше исследование этой тенденции, которое показало резкий взлет и большой возврат инвестиций для компаний, которые вкладывают в эту сферу.

Провайдеры не остаются в стороне. Workday представила свою версию BigData Analytics, Success Factors продолжает развивать свой лидирующий продукт WorkForce Analytics (который сейчас включает в себя Headlines, инструмент предиктивной аналитики), а Oracle, сконцентрировав все свои возможности в этой сфере, выпустил одну из наиболее применяемых систем в бизнесе OBIE и богатый набор инструментов для анализа. Новые производители, такие как Visier (визуализация решений следующего поколения и предиктивная аналитика), Evolve (аналитика управления для колл-центров и сервисных компаний), а также предложение новых данных от Burning-Glass Technologies и eQuest делают этот рынок более зрелым. И даже компании, которые специализировались на вовлечении сотрудников, стали позиционировать себя в качестве игроков сферы аналитики (посмотрите на cultureamp.com – «people intelligence platform»).

Также появилось много стартапов, но мы еще ожидаем десятки новых провайдеров данных, консультантов по HR-аналитике предиктивных моделей, которые выйдут на рынок в течение ближайших 12-18 месяцев.

Рост спроса на аналитику вынуждает поставщиков программного обеспечения представлять себя как провайдера данных. Каждый крупный продавец, с которым мы беседовали, должен думать о том, что ему делать со всеми теми данными, которыми он управляет. Например, Success Factors предоставляет некоторый бенчмаркинг данных в своей системе аналитики.

Поставка валидных данных бенчмаркингового сервиса является значительным скачком для софтверных компаний. Мы ожидаем развитие этого направления со стороны поставщиков облачных решений.

Почему эту тенденцию можно назвать подрывной? Потому что она создает новое поле боя для дифференциации рынка. Отметим, что все три основных ERP-поставщика (Oracle, SAP, Workday) – это компании с большой базой данных. У них есть достаточно денег и ресурсов для создания решений полного цикла в области аналитики HR, тем самым поднимая планку для мелких провайдеров. Также обратите внимание на сдвиг от «software as a service» (SaaS модель) к «data as a service» (DaaS модель). Это то, что Salesforce.com делает с помощью своей стратегии data.com — и мы должны ожидать подобных шагов и на рынке человеческих ресурсов.

5. Middleware становится стандартом

Хотя от самого слова middleware (связующее программное обеспечение) хочется зевать, но практически все провайдеры в сфере программного обеспечения для HR в настоящее время предлагают довольно широкий набор промежуточных инструментов для подключения к другим системам. В то время как интеграция данных продолжает оставаться серьезной проблемой (и хорошей возможностью заработать для консалтинговых фирм), такие компании как Oracle, Workday, SAP, SumTotal (elixHR) и PeopleFluent (Colossus) предлагают готовые системы «под ключ» (turnkey integration tools), чтобы помочь подсоединить их HR-программы к другим системам.

Эта тенденция появилась благодаря тому, что вокруг все «меняется». Любой новый провайдер должен найти способ как сосуществовать со многими другими системами. Раньше это было проблемой IT-отдела, а теперь, когда облачная модель занимает доминирующие позиции, это становиться проблемой поставщика. Таким образом, производители начали работу над инструментами интеграции.

Хотя эта тенденция может показаться не интересной для покупателя, но она имеет большое влияние на затраты на внедрение. Мы предлагаем клиентам поработать с консультантами, чтобы рассмотреть сценарий интеграции в деталях и определить, насколько хорошо данный продукт будет соответствовать заявленным требованиям. Проблема не только в миграции данных. Вы также должны обратить внимание на безопасность, определение данных и их преобразование, производительность и рабочий процесс. Чем более продуктивная интеграция, тем меньше головной боли и затрат для покупателей.

В то время как многие баеры могут не вникать в детали интеграционного процесса, консультанты остаются всегда начеку. Компании, такие как Deloitte, Accenture, AON Hewitt и другие понимают, какие продукты остаются самыми актуальными, что, в свою очередь, является решающим критерием при выборе поставщика программного обеспечения.

6. Эволюция науки оценивания и большие данные (BigData) меняют наш способ подбора персонала

Одним из самых интересных изменений, которые происходят в HR-сфере, является быстрое развитие рынка оценки сотрудников. Многие инструменты (тесты, симуляции, данные и модели) появились еще в ранних 1900-х во время Первой мировой войны. Сегодня на рынке работают сотни поставщиков, которые предлагают свои услуги по оценке личности, поведения, навыков и когнитивных способностей кандидатов, чтобы помочь организациям подобрать нужных людей, принять решение о найме и определить пробелы в навыках.

Большую часть этого рынка занимает оценивание кандидатов перед приемом их на работу (pre-hire assessment), которое свыше 60% организаций применяют на регулярной основе. Крупные поставщики в этом пространстве (SHL, Kenexa (IBM), DDI, Korn Ferry) и десятки более мелких компаний сегодня продают специализированные системы оценивания продаж, уровня обслуживания клиентов, лидерства и культуры. Но также появляются и новые стартапы, которые могут предложить более гибкие системы.

Основой этого рынка является исследование, которое поставщики проводили в течение десятилетий, чтобы понять, какими характеристиками обладают лучшие работники на различных должностях. В то время как многие компании, специализирующиеся на оценке, утверждают, что они обладают уникальными моделями, по-прежнему сложно сказать, какие именно способы оценивания являются лучшими для той или иной должности. В то время как теория оценивания работает хорошо, сами же инструменты остаются не достаточно удобными, поэтому вы вынуждены нанимать консультантов, если хотите их «настроить» под свою организацию.

Сегодня, однако, в мире больших данных, компании могут оценивать своих сотрудников по их реальной производительности. Новые компании (Identified, Gild, TalentBin, Entelo и другие) в своей работе используют психологию, помогая рекрутерам отобрать кандидатов с помощью анализа их социальных данных. Обратите внимание на то, что ваши кандидаты пишут в Интернете. Даже LinkedIn теперь предлагает инструмент, который позволяет рекрутерам посмотреть на социальную активность человека, чтобы узнать с кем он знаком, что он читает и о чем пишет.

Это важное изменение в способе подбора кандидатов. Хотя покупатели не могут легко идентифицировать различие между провайдерами, которые специализируются на системах оценивания, они также берут курс на сферу Big Data.

Обратите внимание на новые компании, как Evolve, которые создают оценочные решения на основе данных для торговли и служб поддержки. SHL продолжает двигаться в этом направлении со своей базой данных Talent Analytics, и я рекомендую всем компаниям сделать тоже самое.

Причина, по которой эти инструменты являются взрывными, лежит в том, что они полагаются на технологии BigData, которые ранее не были доступны для традиционных провайдеров. Они смотрят на нашу активность в LinkedIn, Facebook, Yahoo и на других специализированных сайтах, чтобы понять, кто мы такие, на чем мы специализируемся и где мы можем пригодиться.

7. MOOCs и новые методы обучения

В области корпоративного обучения и развития грядут большие перемены. Одной из них является потенциальный вклад MOOCs (Massively Open Online Courses, которые спонсируются Academic Institutions). Мы уже беседовали с главными провайдерами MOOC (Coursera, edX, Udacity, Udemy, iversity), которые говорят о том, что все они пытаются создавать решения, ориентированные на бизнес.

Coursera, например, предлагает курсы уровня MBA из Wharton и Rice за совсем небольшую плату. (Мы ожидаем, что edX и другие будут делать то же самое.) Google, AT&T и почти все крупные университеты продвигаются в этом направлении. Корпоративное обучение будет меняться, так как все больше бизнес-ориентированного контента становится доступным.

В дополнение к этому новому тренду, мы также видим изменения в природе решений по корпоративному обучению. Мы также говорили с несколькими ведущими компаниями, которые уже пересмотрели свой учебный контент и обнаружили, что более 30% этого материала является пустой тратой времени (то есть, он либо же не используется, либо является просто копией). Сегодня, когда стать автором видео очень просто (см. следующую тенденцию), обучающие организации понимают, что они легко могут создавать любой контент без особых затрат. Новые продукты, такие как Jam от SuccesFactors позволяют предметным экспертам создавать свой собственный продукт.

На рынке появляются новые формы контента. Многие исследования показывают, что «spaced repetition» является лучшим способом для изучения новых тем (математика, язык, или другие темы, которые требуют запоминания). В настоящее время существует много бесплатных инструментов, которые создают набор вопросов и ответов, которые доставляются вам в виде потока сообщений в Твиттере. Вы получаете вопрос, пытаетесь ответить на него, а ваша память уже что-то фиксирует. Затем на следующий день появляется другой вопрос, который освежает в памяти усвоенный материал.

Этот прием решает проблему «забывания» — люди часто забывают тот материал, который они не используют. Компания Axonify применяет этот метод в различных программах обучения для торговли и сферы обслуживания клиентов. Этот тип контента, вместе с мобильными девайсами и видео, становится самым актуальным трендом в обучении.

8. Видео и соцсети повсюду

Интервьюирование, оценивание, обучение и общение – все это происходит сегодня через видео. На недавней конференции LinkedIn мы видели десятки фантастических сайтов, наполненных видео материалом, который создавали сами работники.

Видео – это новый «текст». Оно является доступным, простым в создании и актуальным. Теперь практически каждый девайс может воспроизвести его (и каждый из нас может легко его снять, например, с помощью телефона, который всегда под рукой). Если вы все еще не используете видео в своей работе, тогда подумайте об этом.

Что же касается социальных инструментов, я хочу сказать, что я просто устал повторять о значимости «роли социальных инструментов в HR». Социальные инструменты проникли в каждое HR-направление: рекрутинг, обучение, адаптацию, коммуникацию, в управление производительностью и мотивацию. Все основные HR-платформы идут с набором социальных инструментов, и вы должны ожидать такой функциональности от любого продукта, который вы покупаете.

Мы все еще не пришли к единому мнению о том, как «анализировать» социальные данные, а многие компании по-прежнему не имеют социальной политики в своем арсенале. Но «лед уже тронулся». Теперь, когда на арену вышел Twitter, мы должны принять тот факт, что мы живем в социальном мире в режиме онлайн, к которому должен адаптироваться и наш бизнес. Работники хотят учиться у своих руководителей, делиться с ними своими мыслями и общаться в режиме реального времени. И эта тенденция уже ушла от «нового рынка» к «набору характеристик», которыми «должны обладать» все HR-платформы. Сегодня все больше и больше взаимодействий происходят онлайн.

9. Обратите внимание на компьютерную технику, которую можно «надевать»

Последней тенденцией является приход на рынок девайсов, которые можно «одевать» на себя.

Недавно мы видели прототип рекрутингового приложения для Google Glass, созданный TMP Worldwide. Он просто потрясающий: представьте процесс интервьюирования кандидата, когда вы можете получать сообщения на свои очки с просьбой задать другой вопрос.

Еще одним примером является Hitachi Business Microscope, устройство, которое можно прикрепить к вашему бейджу. Оно измеряет «взаимодействие» с другими работниками и создает диаграммы, чтобы показать, кто и с кем контактирует в течение рабочего дня. Одна компания сообщила нам, что ей удалось улучшить производительность своих сотрудников, когда им удалось выяснить, кто и с кем может продуктивно взаимодействовать в процессе работы. Подумайте о возможностях больших данных в этой технологии.

Хотя эти продукты еще не появились на рынке, но мы настаиваем, что в следующем году мы горячо обсуждать девайсы, которые можно «одевать на себя». Бомба? Еще какая. Эти приложения могут вызвать много противоречий, но они также могут помочь нам улучшить то, как мы работаем.

Итог: HR-технологии продолжают развиваться стремительными темпами

Помните о том, что HR – это огромный рынок: каждая компания, в которой работают более 10 сотрудников, имеет программное обеспечение, которое помогает управлять человеческими ресурсами. И сегодня HR-инструментами могут пользоваться менеджеры, работники, кандидаты – все, кому это нужно. С изменением технологий на рынке появляются новые идеи и поставщики. Это увлекательный мир, и каждый год он удивляет нас новыми возможностями для развития.

Джош Берзин, forbes.com
Перевод Татьяны Горбань

hr-portal.ru

8 HR-инструментов, которые стоило применить еще вчера

Евгений Бондаренко и Александр Кучеренко побывали в США и познакомились с корпоративной культурой Facebook, LinkedIn, Hewlett Packard. В этих компаниях уже активно используют HR-инструменты, о которых многие пока только читают в книгах. Евгений Бондаренко сделал подборку из 8 инструментов, которые можно и нужно брать в работу.

Boot camp

Его мы привезли из Facebook. Это очень сильный формат обучения и поиска инновационных подходов.

Как это работает? Однодневное мероприятие, где могут участвовать несколько сотен человек. Сотрудники сами организовываются в команды вокруг проектов (на кемпе задается определенная тематика).

Цели: поиск креативных идей и организация команд для их реализации + развитие сотрудников, путем их перемещения в новые команды (развитие новых компетенций).

Сад на крыше офиса Facebook

Горизонтальные связи

Взаимодействие между сотрудниками без посредничества руководителей.

Как это работает? В компании фокус смещается с традиционной формы взаимодействия через руководителя в формат линейных связей. Такой подход позволяет искать самостоятельно коллег из соседних подразделений и решать задачи клиента как можно быстрее. Эту методику используют в GE, где учат сотрудников, как взаимодействовать с коллегами и получать выгоды от горизонтального взаимодействия.

Цели: плоские связи повышают оперативность реакции, объединяют сотрудников в решении задач, устраняют бюрократию.

Real Time Feedback

Инструмент очень набирает популярность, а удобные диджитал-решения, которые активно используют компании, только помогают в этом.

Как это работает? Многие компании регулярно проводят оценку персонала в формате “Оценки 360” или же “Ежегодной оценки деятельности”. RTF позволяет получать данные регулярно (а не 1 раз в год или любой другой период) и наладить обратную связь. Внутренние социальные сети, мессенджеры и прочие диджитал-инструменты упрощают реализацию этой системы.

Цели: достичь максимальной объективности в оценке персонала, своевременно корректировать поведение, путем промежуточного получения информации.

Внутренние соцсети

Их активно используют в разных компаниях. Одни создают собственные решения, другие пользуются общедоступными. Самый распространенный инструмент – Workplace от Facebook (этим инструментом активно пользуются и украинские компании).

Как это работает? Социальная сеть в компании – это не только фан и общение, но и инструмент обучения. Например, в Hewlett Packard есть учебный портал, где сотрудники могут подписываться на интересующие каналы или своих коллег. Экспертом стает не тот, кого назначает руководство, а тот у кого хотят учиться сотрудники + сами сотрудники выбирают направления своего обучения.

Цели: обучение через общение, способствует Peer to Peer.

Одна из самых популярных внутренних социальных сетей для компаний

Пространства вместо аудиторий

Это стандарт для многих западных IT-компаний, когда вместо рядов стульев и флипчарта, организовываются совсем “неформатные” помещения.

Как это работает? Обучение проходит не в тренинговом зале, а в пространстве для обучения и развития. Не один проектор и флипчарт, а вся комната – сплошная доска и экран. Обучение проходит в атмосфере творчества, максимального погружения и отрыва от реальности.

Цели: нестандартные решения, для которых нужен нестандартный подход + пространства способствуют общению, позволяют каждому выбрать удобное для него место.

Зал для обучения в GE

Здоровый образ жизни и Lifebalance в офисе

Истощенные “жизнью в офисе” сотрудники уже не в моде. Здоровый образ жизни пропагандируется во всем. Эталоном для нас стала компания LinkedIn, где просто все организовано таким образом, чтоб сотрудник заботился о своем здоровье.

Как это работает? Время, которое сотрудник проводит в офисе, должно максимально гармонировать с жизнью человека, дополнять ее. Ценности и жизненные приоритеты могут и должны объединяться на работе и вне ее. Любит человек йогу – пускай ходит на нее 2 раза в неделю с коллегами, прямо в офисе, предпочитает занятие боксом – есть небольшой зал и тренер по понедельникам. Хочет показать родителям, чем он занимается – приводит их на Parents Day, как в LinkedIn.

Цели: рост вовлеченности и лояльности сотрудников + гармония с компанией на уровне ценностей.

Кухня в офисе

Peer to Peer обучение

Все уже слышали, многие пробовали, но мало у кого получается использовать этот инструмент эффективно. сотрудники сами решают, что они хотят изучить. Например, внутренняя соцсеть в Hewlett Packard активно используется как инструмент для Peer to Peer обучения.

Как это работает? Сотрудник сам инициирует свое обучение в ходе выполнения задач и достижения целей. Внутри команды эксперты определяются органично, деляться опытом и обучают коллег.

Цели: этот метод развивает находчивость, умение сотрудничать и отстаивать свои идеи.

Собственные проекты

Многие компании закладывают время для создания проектов сотрудниками в рабочее время.

Как это работает? Компании выделяют осознанно какую-то часть времени (1 день в неделю, 1 день в месяц, пол дня пятницы и т.д.), когда сотрудники могут заниматься проектами, которые им интересны. Они не всегда могут быть связаны с бизнесом компании. Они могут иметь социальную, волонтерскую направленность.

Цели: генерация новых идей/продуктов (часто сотрудники создают проекты именно для компании) + повышение вовлеченности сотрудников.

daily.scm.com.ua

10 пунктов построения правильного HR

Мысль о том, кто такой идеальный HR у меня возникла в 2007 году, в профессии я был уже два года. С тех пор я искал ответ на свой вопрос в книгах, конференциях, знакомствах с лучшими HR’ами, СЕО и владельцами бизнесов и вот, спустя десять лет, я нашел ответ на свой вопрос.

Какие уроки я вынес для себя из всех этих знаний? Их несколько. От наиболее очевидных, но не всегда применяемых на практике, до достаточно уникальных, взятых из других сфер. Главный ключ к моему ответу я нашел тогда, когда перестал смотреть на HR как сервис или набор инструментов.

Сегодня для меня HR – это с одной стороны бизнес-партнерство, а с другой – набор первоклассных продуктов, предоставляемых 4 ключевым аудиториям: сотрудники, руководители, ТОП-менеджмент и сами HR.

Большое влияние на меня оказал курс по Product Management от компании из кремниевой долины 280 group, который вел директор по продуктам из Сан Франциско, с 20 летним стажем работы в Adobe (создатели Photoshop, Acrobat Reader etc).

Там я узнал о том, как наиболее эффективно создавать и выводить продукты. Понимание же бизнеса я развивал с 14 лет, когда в 9 классе у меня появился урок экономики, в старших классах основы бизнеса нам уже преподавали в одном из банков, затем последовала банковская академия.

На последних курсах института я пошел работать в банк в отдел корпоративных клиентов, который всесторонне изучает бизнес клиента для предоставления ему финансовых услуг. 

И вот сегодня я хочу поделиться пройденными уроками с вами.

Урок 1. Бери за основу модель компетенций SHRM

HR курс я решил создать еще в 2014 году. Обучение других мне всегда помогает систематизировать свои знания и по-новому взглянуть на уже рутинные вещи. Я изучил все, что предлагается на рынке HR образования как на русском языке, так и за рубежом.

Из всего найденного, я отобрал для себя несколько авторитетных организаций: CIPD, HRCI, SHRM. Каждая из них предлагала свой свод знаний (Body of Knowledge) на тему HR. В итоге мой выбор пал в пользу SHRM, т.к. он основан на самом свежем исследовании о том, какими знаниями должны обладать HR’ы.

SHRM выделяет 4 функциональные области и 9 поведенческих компетенций:

нажмите на изображение, чтобы увеличить его

На сегодняшний день свои знания и знания свое команды я развиваю именно по этой модели.

Урок 2. Выбери правильную модель

Существую разные модели работы HR в компании. Все они – это разные стадии эволюции HR как функции и набора знаний. Каждая последующая стадия эволюции является более сложной с точки зрения освоения и внедрения, поэтому многие компании оставили у себя HR еще ранних этапов развития.

Если совсем кратко и просто, то вот все стадии и соответственно действующие модели HR функции. Каждая последующая модель обладаем всеми плюсами предыдущей, но является более развитой.

ДЕЙСТВУЮЩИЕ HR-МОДЕЛИ

1 ОТДЕЛ КАДРОВ 

Компания ограничивается минимально необходимым набором функций. Все, что нужно для соблюдения законодательства + примитивный способ реализации других направлений. 

Когда в 2005 году я искал работу в банке и обошел лучшие банки города – там были только отделы кадров с женщинами «за сорок». Сейчас такая модель сохранилась в государственных компаниях, некоторых заводах и там, куда не успел заглянуть прогресс. 

Обычно отделы кадров существуют там, где первое лицо не знает о задачах HR-отдела и не способно сформировать потребность.

 2 СЕРВИСНАЯ ФУНКЦИЯ 

Наиболее распространенная на сегодня модель. HR оказывает набор сервисов от рекрутинга, до обучения, оценки и построения схем премирования. В работе HR’ы опираются на лучшие практики и действуют по принципу «у всех есть и нам нужно». 

Такие HR’ы иногда даже выступают на конференциях с успешными докладами о внедрении новой HR технологии, но испытывают трудности с ответом на вопрос «Какую проблему/задачу бизнеса это решило и какой бизнес-результат был получен?».

3 ЦЕНТР ЭКСПЕРТИЗЫ 

Это сервисная модель, во главе которой стоят эксперты, хорошо разбирающиеся в предметной области. Эксперты понимают взаимосвязь разных HR процессов, глубоко владеют теорией и практикой HR. 

Они говорят «мы внедрили эту систему, т.к. всем известно, что для бизнеса важно иметь такую систему, это делает бизнес прибыльным и эффективным». 

Эта модель – классика, о которой пишет Майкл Армстронг в своей книге, пережившей уже несколько переизданий. Даже есть перевод на русский язык.

4 БИЗНЕС-ПАРТНЕРСТВО 

Модель, где наравне с центрами экспертизы вводится институт бизнес-партнеров. Это люди, которые находятся между бизнес руководителями и HR функцией и могут с одной стороны транслировать потребности бизнеса в HR-запросы, а с другой стороны обеспечить качественную интеграцию и адаптацию централизованных HR-инструментов в своем бизнес-подразделении. 

Бизнес-партнеры разбираются в особенностях бизнес-процессов своего подразделения, знают цели и задачи подразделения, участвуют в совещаниях наравне с руководителями подразделения, выступают коучами и консультантами руководителей подразделений, решают конфликты, помогают выстраивать взаимодействие между своим и другими бизнес-подразделениями. 

У них очень хорошо развита компетенция “Business acumen” – понимание бизнеса. Модель популярна в крупных компаниях и корпорациях, где существуют крупные бизнес-подразделения. Обычно, численность персонала в компании от 1000-2000 человек и сама компания имеет западные корни или прозападный отечественный менеджмент.

5 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПАРТНЕР 

Партнер, создающий продукты. Самая современная и наиболее сложная модель. Применяется в современных IT-гигантах вроде Google или Facebook. 

Здесь HR’ы мыслят уже не категорией сервисов, а категорией продуктов, которые они создают. HR продукты нацелены на решение долгосрочных целей, реализацию стратегии, отображение ценностей и миссии компании. 

В такой модели HR строит свои планы с опором на бизнес-стратегию и часто является активным участником создания самой бизнес-стратегии. ​

Я рекомендую переходить на более высокий уровень, не перескакивая через один. Нельзя с сервиса стать сразу бизнес-партнером, не обретя глубокой экспертизы. В разных компаниях я прошел все стадии (первую стадию мне посчастливилось пройти не в роли сотрудника HR, а в качестве сотрудника бизнес-подразделения, но все «прелести» на себе я ощутил).

Урок 3. Будь стратегом

Этот урок я вынес, проработав в компании, где нет бизнес-стратегии, а затем в компании с ярко-выраженной бизнес-стратегией. Работая в компании, я выстроил отличные HR-сервисы.

У меня была лучшая команда рекрутеров на всей территории СНГ, мы создали уникальную систему переменного вознаграждения, которая реально работала и влияла на эффективность работы сотрудников, мы делали лучшие мастер-классы с мировыми гуру и создали лучшую программу ускоренной адаптации сотрудников.

Наш пакет бенефитов был самым большим в стране с минимальным бюджетом в пересчете на одного сотрудника и уровнем удовлетворенности 95%.

Но я всегда был недоволен. Мне не хватало чего-то. Я видел, что нет качественной связи моего HR отдела и СЕО. Я много трудился, чтобы создать HR стратегию, я делал ее несколько лет подряд и следовал ей. Но отсутствие бизнес-стратегии умножало усилие моей команды на ноль.

Поэтому задача HR’а – помочь сформировать СЕО стратегию бизнеса.

Я не говорю, что HR может или должен ее сделать, нет. Но HR обязан выступить катализатором и фасилитатором ее появления.

Кстати, Дэвид Ульрих хорошо пишет на тему HR и стратегии.

Урок 4. Применяй правильные HR инструменты

Количество HR инструментов зашкаливает. Чего только стоит название книги 1000 и 1 способ мотивации сотрудников. На сегодняшний день я оцениваю разнообразие всех HR инструментов примерно в 10000 штук. Из них не более 100 уникальных.

Первые 5 лет работы в HR хочется применить тот или иной инструмент просто для опыта или потому, что так нужно или потому, что кто-то из известных применил. Мне долго хотелось сделать грейдинг, провести опрос удовлетворенности, создать систему премирования, написать программу обучения руководителей.

Опытного HR’а от начинающего отличает то, что опытный HR мечтает решить проблему/задачу бизнеса.

Переломный момент или точка невозврата происходит тогда, когда ты видишь бизнес-результаты своей работы. У меня это в первый раз произошло в 2013 году. Я сделал отчет HR в цифрах, где посчитал разные метрики и увидел, как они изменились за 3 года, осознав причины изменений.

Урок здесь такой – на первом месте вопрос «Зачем», на втором «Что», на третьем «Как». Не «мы хотим сделать грейдинг». А «мы хотим сравнить наши затраты на персонал с рынком, чтобы платить на уровне (зачем).

Для этого нам нужно оценить уровень наших заработных плат с заработными платами рынка (что). Оценить заработные платы нам поможет грейдинг и обзор рынка ЗП (как)».

Когда мы судили проекты 50 участников номинации премии HR бренд года мне запомнилась одна сеть бензозаправок, у которой проект с точки зрения HR был вообще скучным и не интересным и мои коллеги даже сначала не обратили достаточно внимания ему.

Но там был колоссальный бизнес-результат, который своим эффектом был обязан работе HR. Я привлек внимание коллег к проекту и он победил в номинации, когда мы пересмотрели его уже под углом бизнес-эффективности.

Не гонитесь за инструментами. Мечтайте повлиять на бизнес (желательно в хорошую сторону 🙂

Урок 5. Анализируй потребности бизнеса

Как повлиять на бизнес? Нужно анализировать его потребности. Как анализировать потребности? Приведу простой пример, который мы применили в этом году. Для начала мы взяли стратегию компании, выделили годовые цели и начали задавать себе вопросы:

как HR может помочь реализовать стратегию

  • какие нам нужны люди для реализации стратегии и как мы их можем привлечь
  • каких знаний нам не хватает для достижения целей

Потом мы начали проводить интервью с бизнес руководителями, задавая всего два вопроса:

  • какие цели у твоего подразделения стоят в этом году
  • как HR может помочь тебе в достижении целей

На основании ответов на все вопросы мы сформировали карту потребностей. Все потребности сгруппировали в 25 блоков. Для каждого блока написали решение – что мы сделаем и какой результат хотим получить, чтобы помочь бизнесу.

Урок 6. Бери в расчет жизненный цикл или User journey

У HR’ов есть понятие «жизненный цикл сотрудника», у компаний, разрабатывающих продукт – user journey. Мне больше нравится второй инструмент, т.к. он более бизнесовый.

Суть его проста – рисуется весь путь сотрудника в компании и проблемы/препятствия/сложности с которыми он сталкивается. Определяются точки, где сотрудник теряет эффективность, вовлеченность и может уйти и разрабатываются мероприятия на устранение этих точек.

Урок 7. Начинай с Beta-версий

Если вы сталкивались с миром разработки программ или игры – слышали о бета версиях. Есть бета версии прошивок для iPhone, есть бета версии Windows.

Суть простая – прежде, чем выпустить в широкое пользование, компания предоставляет доступ к продукту выбранному кругу пользователей, которые знают о том, что продукт в режиме тестирования, может иметь ряд ошибок.

Это применимо и к работе HR. Зачем запускать полномасштабную программу развития руководителей, а не опробовать ее сначала на десяти руководителях отдела продаж?

Кстати, в своей книге Work Rulez, HR директор Google описывает ровно такой же подход.

Урок 8. Повышай качество работы

Big Data уже давно не в моде. Мощность существующих компьютеров, объемы информации и сложность анализа помогли устареть этому понятию. Data driven decisions (решения, основанные на цифрах) – давно реальность современного бизнеса.

Цель любого HR’а – научится измерять работу сервисов, продуктов, советов и консультаций, чтобы постоянно оптимизировать работу.

Есть множество способов и инструментов, но мы с HR Директором Google сходимся в одном – лучший инструмент HR измерений – опросники мнений. Они простые, их легко создать на базе Google Forms (и здесь мы с ним сходимся), легко анализировать и делать выводы.

Урок 9. Останавливай неактуальные HR-сервисы

Страшный сон любого HR’а, но уже повседневность для современного бизнесмена. Известно, что в бизнесе выживает только каждый десятый стартап. Неуспешные, неактуальные, устаревшие проекты быстро и эффективно выводят с рынка. Попробуйте например пойти и найти в продаже новый телевизор с электронно-лучевой трубкой.

HR’ам тоже нужно учиться выводить из оборота и останавливать свои сервисы и продукты, которые уже не актуальны. Как это делать без потери лица и репутации – учится у лидеров. Вот кстати, Facebook недавно прислал уведомление, что почта не будет больше приходить на мой адрес в домене @facebook.com. И пережили же как-то 🙂

Урок 10. Развивай свои Soft Skills

Не последний по значимости урок. Список компетенций есть выше в модели SHRM, я с ним полностью согласен и не буду добавлять. Урок, который я для себя вынес за 10 лет – за год можно и нужно развивать только 1 компетенцию. Очень помогает в этом коуч. Без чтения книг по теме компетенцию развить крайне тяжело.

Из всего списка на первое место я бы поставил «Понимание бизнеса». Как развивать, если основное образование не связано с бизнесом? Сегодня есть много локальных хороших MBA, которые дают основы понимания бизнеса.

В целом, после 5-7 лет опыта работы можно уже идти учиться. Если нет желания, времени, денег – читать книги о создании и развитии успешных компаний:

Михаил Притула, l-a-b-a.com/

hr-portal.ru

Инструменты управления персоналом

Инструментов управления персоналом огромное множество, причем каждый инструмент разными руководителями может применяться по-разному. Не все руководители задумываются над их классификацией, выделяя обычно только поощрения и штрафные санкции. На практике таких инструментов, конечно, намного больше, и их содержание может быть сложнее. Об административных и экономических инструментах, а также о корпоративной культуре и контроле рассказал Роман Алёхин, президент Ассоциации социальных предпринимателей.

 

Роман Алёхин, Инструменты управления персоналом, особенности управления персоналом, новые технологии управления персоналом, информационные технологии в управлении персоналом, построение систем управления персоналом, информационное управление персоналом

Корпоративная культура

Это очень важный и сложный инструмент, которому компании во всем мире в последнее время уделяют все больше внимания. Сложность его в том, что он требует персонального участия не только руководителей, но и собственника, а также значительных эмоциональных усилий и постоянной поддержки.

Читайте также: Увидел «Срочно!» – кидай в шредер. Как расставлять приоритеты в HR

Из-за этого во многих компаниях этот инструмент оставляется «на потом». Это неправильно – чем позже внедряется корпоративная культура, тем сложнее это сделать. Корпоративная культура в широком смысле этого слова со временем складывается в компании в любом случае, только без контроля руководства это произойдет стихийно, и не факт, что руководству устоявшиеся порядки понравятся.

Проблема в том, что ломать уже сложившуюся культуру сложнее, чем внедрить ее в только образованную компанию. Если же говорить о пользе этого инструмента, то лучше всего его характеризует такое определение: корпоративная культура – это то, что определяет работу сотрудника, когда на него не смотрит начальник. Это тесно связано и с лояльностью, так как чем больше сотрудники ценят корпоративную культуру, тем лояльнее они к компании. А это уже напрямую влияет на эффективность работы сотрудников, их нацеленность на результат и ответственность за свои действия.

Административные инструменты

Под административными инструментами понимается непосредственное управление самим руководителем или через его заместителей. Пожалуй, это и самые сложные, и самые эффективные средства. От умения поставить задачу, делегировать полномочия и проконтролировать выполнение напрямую зависит эффективность работы организации.  Важно понимать, кому ты ставишь задачу, и уже при постановке замотивировать на её выполнение. Причем задачу можно поставить на уровне целей, на уровне действий и на уровне четких инструкций. Очень важно при постановке задачи учитывать разные типы личности и уровень ответственности специалиста.

Дело в том, что одни и те же инструкции могут как мотивировать, так и демотивировать – все зависит от того, кому ставится задача. Соответственно, надо учитывать личность исполнителя: понятна ли ему не только цель, но и путь ее достижения. Что касается делегирования, то здесь важно помнить, что это не просто передача задачи, но и выдача ресурсов. Если работнику не рассказать о тех ресурсах, которыми он может пользоваться, то результата либо не будет, либо он будет не в то время. Соответственно, руководитель должен быть достаточно вовлечен в рабочие процессы и достаточно разбираться в своих подчиненных, чтобы правильно ставить задачи и делегировать их выполнение.

Контроль

Контроль также является важным и незаменимым инструментом управления. На уровне контроля руководитель не только закладывает следующие шаги планирования, но и поощряет либо наказывает сотрудников. Причем поощрение и наказание при всей их видимой простоте требуют очень аккуратного применения.

Здесь все зависит от сотрудника, на которого направлено воздействие. Одни и те же слова и действия могут привести к абсолютно разным результатам: для кого-то слишком жесткий разговор может стать поводом к увольнению, для кого-то – мотивацией к действиям. Поэтому при применении этих инструментов надо учитывать личность сотрудника.

Не стоит забывать и так распространенные сейчас технические средства контроля: программы, мобильные приложения, трекеры, планы и отчеты. Некоторые используют фотографии рабочего дня, что позволяет увидеть сделанное за день не только руководителю, но и самому сотруднику (для него это может быть дополнительной мотивацией). Если говорить о применении этих средств, то можно отметить, что их использование не должно быть самоцелью и не должно вредить рабочему процессу. Другими словами, сотрудник должен большую часть времени заниматься своей работой, а не написанием отчетов.

Роман Алёхин, Инструменты управления персоналом, особенности управления персоналом, новые технологии управления персоналом, информационные технологии в управлении персоналом, построение систем управления персоналом, информационное управление персоналом

Экономические инструменты

Базовые инструменты мотивации сотрудников – это премирование и штрафы. Пожалуй, наиболее распространена сейчас мотивация за достижение ключевых показателей эффективности. Здесь стоит учитывать, что эти показатели должны варьироваться в зависимости от специфики деятельности: чем ниже должность, тем проще должны быть показатели. Смысл в том, что сотрудники должны понимать, за что и как они поощряются, так как иначе смысла в такой мотивации не будет. Некоторые компании даже проводят специальные практические занятия для своих сотрудников, на которых они учатся рассчитывать KPI и свою зарплату.

Смотрите также: Коучинг как технология управления

Другой базовый экономический инструмент – это штрафы. Это неоднозначный механизм, отношение к которому у руководителей разное. Негативная оценка этого инструмента связана с тем, что нередко ошибки сотрудника – это следствие ошибок руководителя (неправильно поставленная задача, отсутствие ресурсов, неумение управлять персоналом и т.д.). И в этом ракурсе применение штрафов должно быть максимально прозрачным и ограниченным: если в компании могут оштрафовать за любую ошибку, то это перекладывание ответственности за все процессы на сотрудников, и это говорит о неправильном управлении. В то же время ошибка должна исправляться за счет того, кто ее совершил, но разумнее и справедливее, когда под этим подразумевают время, а не деньги работника.

Фото Pexels

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 23 сентября 2019

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!

hr-tv.ru

как не загубить компанию лучшими HR-практиками

Сергей Тихонов

Новые HR-практики и технологии, продвинутые методики, постоянный поиск и эксперимент… Всегда ли их внедрение приносит компании пользу? Какие ошибки совершают эйчары, пытаясь использовать «самые лучшие» HR-технологии? Как оценить целесообразность HR-инструментов для вашей организации? Мыслями делится Сергей Тихонов.

Об авторе

Сергей Тихонов — генеральный директор «Смарт Трек». В прошлом — федеральный HR-директор «МегаФон Ритейл» (начал свой путь с должности продавца-консультанта в салоне связи) и заместитель генерального директора в «Агентстве инноваций Москвы».

Член ассоциации менеджеров России, эксперт профессиональных изданий, спикер крупнейших конференций и выставок в сфере HRM.

Окончил РАНХиГС по программе MBA («Общий и стратегический менеджмент», «Деловое лидерство»), а также факультет социологии и политологии Южного федерального университета.

Когда-то на одном обучающем мероприятии именитый тренинг-менеджер сказал: «Карьерный путь многих консультантов устлан трупами организаций». Тогда, будучи еще совсем молодым менеджером, я не придал этим словам особого значения, но, как ни странно, запомнил их.

Сегодня, уже поработав HR-директором, с уверенностью могу сказать, что в этой резковатой фразе заложен значительный смысл для руководителей, которые отвечают за организационное развитие и управление компаниями.

Порой кажется, что чем больше практик, инструментов, методик мы внедряем, тем лучше от этого будет. На мой взгляд, это не так. Несмотря на все усилия, «лучшего» можно и не достичь, а потерять при этом уже достигнутое хорошее — вполне реально.

Компания — это живой организм, со своими задачами, внутренними взаимосвязанными элементами, процессами и системами. Вмешательство приводит к тем или иным последствиям для жизнеспособности (читай — конкурентоспособности) компании.

Адекватность HR-инструментов предполагает, что инструменты соответствуют целям и ценностям компании. И направлены они на решение конкретных задач бизнеса, на достижение результатов.

Один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века, Питер Друкер, проводил такую аналогию между врачебной практикой и менеджментом. При простудном заболевании чай с малиной, витамин С и горчичник будут адекватными инструментами, а вот при зубной боли эти средства вряд ли являются таковыми.

Вместе с тем в практике менеджмента можно часто увидеть «лечение зубной боли» с помощью горячего чая с малиной, и HR-технологии не являются исключением. Почему?

Основные причины, на мой взгляд, заключаются в следующем:

  1. «Чем больше, тем лучше», «учиться, учиться и еще раз учиться» или «мотивации много не бывает». Так ли это на самом деле? Опыт немалого количества российских компаний является «прекрасным» подтверждением сказанного: сотрудники компаний проходят огромное количество тренингов, семинаров, обучающих программ. В организациях создаются внутренние университеты, коучинговые институты, компании тратят миллионные бюджеты на системы дополнительной мотивации и тому подобное.

    И тут возникает ряд вопросов: «Зачем? Какую пользу принесёт конкретное обучение конкретному сотруднику? Как соотносится формат обучения с корпоративной культурой компании, ее целями? Или — если говорить про мотивацию — каково соотношение «мотивирующих элементов» и требований, предъявляемых к сотруднику? И что происходит с мотивацией сотрудника, когда мотивация любого рода превышает требования к нему?
  2. «Делай как все» — неудачная сторона бенчмаркинга, или внедрение инструментов, используемых в других компаниях. Например, ассессмент-центры — эффективный инструмент комплексной оценки персонала. Применение этого инструмента в организации с открытой и развивающей корпоративной культурой и организациях, административно-иерархичных и политизированных — будет иметь разные последствия.

    В первом случае ассессемент-центр позволит более точно определить возможности для развития людей и сосредоточиться на них, во втором — может стать элементом расправы, инструментом политической борьбы и так далее. Да что лукавить, многие организации открыто говорят, что используют ассессемент-центр, чтобы «оптимизировать персонал», заменить тех или иных сотрудников.

  3. «Мы за ценой не постоим». Действительно, насколько целесообразно применение того или иного HR-инструмента? Возьмём тот же ассессмент-центр — затратное по времени и ресурсам мероприятие для компании. Организация собирает со всей страны менеджеров, нанимает дорогих консультантов (в лучшем случае — использует свои ресурсы), привлекает руководителей всех уровней. В итоге мы получаем срез, который зачастую соответствует оценке руководителя или коллег, которые просто не давали все это время обратную связь сотруднику (по разным причинам).

    Так может, стоило просто развивать культуру обратной связи в организации (и на ценностном и на инструментальном уровне), что уже куда более эффективно с точки зрения скорости и качества изменений?

  4. «Пока объяснял, сам понял». Применение каких-либо инструментов высокой сложности в неопытных или неподготовленные руках становится похожим на сюжет фильма-катастрофы, где пассажир пытается управлять самолетом…

    Узнал где-то HR-директор о крутой западной технологии (системе вознаграждения, системе оценки и прочих) и «внедрил» ее. На уровне головного офиса в крупной компании, может, всё и понятно. Но когда технология постепенно доходит до регионов, в ней должны разобраться (овладеть ей) региональные HR-специалисты, да еще и объяснить обычным сотрудникам — да так, чтобы те не только поняли, поверили, но и жить по ней начали. Вот здесь-то и начинаются реалии внедрения.

  5. Неконгруэнтность инструмента целям, ценностям и контексту. Пример: развитие «кадрового актива» во время оптимизации или внедрение культуры «открытости» в больших иерархичных системах, которым открытость «по природе» не свойственна, а в некоторых случаях и губительна.

  6. Нет комплексного понимания бизнеса. Тут часто кроется опасность внешних консультантов, которые внедряют инструменты, не учитывая всех элементов, взаимосвязей и причин. Но реформаторы не всегда видят весь комплекс причин. А как говорилось выше, организация — это организм, и рассматривать ее нужно системно и комплексно. Качественная диагностика — фундамент для позитивных изменений.

  7. «Профессионализм». Несколько лет назад посетил я тренинг по продажам одного начинающего тренера. Смотрю: в блоке «выявление потребностей» он учит стажеров задавать 12–15 вопросов. (Для прояснения запроса клиента в салоне связи обычно 3–5 вполне достаточно, остальное вызывает эффект «навязчивости».) Понимаю, что после того, как ученики научатся, клиенты от них убегать будут и в жалобную книгу писать. Спрашиваю тренера: сам-то он пытался выявить потребность у реального клиента таким пулом вопросов? И вижу, что — нет, но по «теории» и «книжкам» все сделано верно…

Что помогает подходить к HR-технологиям и инструментам более сбалансированно? Каковы действительно лучшие практики, которые позволяют достигать нужного результата при внедрении «лучших практик»?

1. Прояснение запроса бизнеса

При поступлении запроса от руководства компании мы должны в первую очередь не пожалеть времени и прояснить запрос и ожидания.

Так, создавая систему обучения в компании, руководство должно четко понимать, что должно являться результатом на каждом этапе. Какими знаниями должен обладать стажер после первого дня обучения, и какие навыки он сможет применить в первый день работы в салоне связи после окончания полного курса обучения. Прояснение запроса, критерии оценки результата могут занимать часы, а порой и дни. Но согласитесь, насколько комфортно, а главное — безопасно для всех участников процесса работать при ясности запроса.

2. Развитие культуры эффективности

Развивая культуру эффективности, мы формируем в сознании сотрудников бережное отношение к ресурсам компании. Когда появляется идея, предложение, «новая практика», мы должны прививать навыки оценки эффективности и оценки затрат на ее реализацию на всех уровнях менеджмента.

Возьмём сотовый ритейл. Конечно, было бы очень здорово, чтобы после подготовки в учебном центре стажеры-продавцы были на 100% готовы к работе в салоне. И некоторые компании ставят такую задачу. Но для этого необходима учебная программа на 20–25 дней, стажировки в стенах учебного центра, внушительный штат тренеров и другие ресурсы. Рассчитав в свое время подобный кейс, мы пришли к пониманию необоснованности таких затрат и создали систему пятидневного обучения, с последующей системой наставничества в салонах, которая эффективно работает более двух лет и отвечает именно тем критериям эффективности, которые мы для себя определили на старте.

3. Соотношение желаемого результата и стоимости инструмента

Это отдельная тема. Классический пример: есть заказ — развить навыки публичных выступлений топ-менеджеров. Стандартная идея, которая приходит большинству в голову — заказать самый продвинутый тренинг на рынке. Вопрос: получат ли после двухдневного тренинга (стоимостью более 10 000 $) топы навыки публичных выступлений? Опыт показывает, что нет, поскольку навык публичных выступлений надо формировать месяцами, если не годами.

И здесь более эффективным инструментом будет формирование индивидуальных программ публичных выступлений топ-менеджеров, запись на видео, использование ресурсов внутренних бизнес-тренеров, индивидуальный подход (кому-то голос надо ставить, кому-то с пластикой работать). Самый лучший и дорогой тренинг в Москве не решит этой задачи. Еще и не забываем про желание, без которого любая программа бессмысленна.

4. Учет контекста и корпоративной культуры

Если у вас в компании жесткая иерархичная система, которая работает и обеспечивает конкурентоспособность, применение горизонтальных структур и демократических принципов взаимодействия не сослужат вам хорошей службы. Если ваш гендир — жесткий, авторитарный руководитель, то к чему голосование при принятии решений? Если в компании силен политический фрейм, то развитие инструментов обратной связи, «360 градусов» и подобных — бессмысленно, а где-то и чревато негативными последствиями. Не бывает плохих или хороших корпоративных культур, бывает эффективные (конкурентоспособные) и другие.

5. Понимание бизнеса

В «МегаФон» сложилась отличная традиция, при которой все сотрудники офисных подразделений с определённой периодичностью посещают салоны связи и call-центры, и некоторое время назад все сотрудники перешли с корпоративных тарифных планов на коммерческие. Очень важно понимать клиента, знать продукт, который вы продаете, его преимущества и недостатки, понимать, как работает бизнес изнутри.

В свое время нам удалось принципиально изменить качество презентации компании на групповых собеседованиях, после того, как сотрудники HR-подразделений поработали в салоне. Презентации стали более искренними, информативными, насыщенными примерами. После такой презентации соискателю, с одной стороны, всё понятно про работу и условия (без какого либо пафоса), с другой — хочется работать в этой компании. Здесь же у нас родилась практика приглашения руководителей на собеседование, где они, с одной стороны, могут ответить на вопросы соискателей, с другой — поучаствовать в процессе отбора.

6. Вовлечение руководителей

Запуск новых HR-практик без вовлечения руководителей практически обречен. В «МегаФон Ритейл» наиболее эффективно работающие инструменты в компании были созданы совместно с руководителями подразделений или при их значительном участии. Один из самых ярких примеров — запуск федеральной программы тренингов, направленных на развитие управленческих компетенций управляющих салонов и их заместителей (1800 салонов). Программа этого тренинга создавалась при прямом участии руководителей розницы. Более того, на этапе запуска и обкатки она редактировалась и дополнялась ими же.

7. Преемственность и экологичность

Важно сказать о таких культуральных ценностях как преемственность и экологичность. Многие практики, инструменты и подходы, принятые в компании, стороннему наблюдателю могут показаться, мягко сказать, «неадекватными», что совсем не говорит об их неэффективности. Именно поэтому новые сотрудники (чаще — руководители подразделений) или внешние консультанты часто начинают ломать старое и строить «новое», не учитывая контекст, корпоративную культуру, уровень организационной зрелости и многое другое. Мой опыт говорит, что сломать систему в десятки раз легче, чем ее построить. И «эффективных» ломателей систем в 10 раз больше, чем эффективных строителей.

Задача HR-директора, CEO, собственника бизнеса — оградить компанию от негативных изменений, построить систему адаптации и интеграции новых сотрудников. На уровне смыслов формировать у сотрудников ценность эволюционного пути развития, при котором мы последовательно, непрерывно, структурно проводим изменения в действующих системах и подходах, не зачёркивая предыдущий опыт, а используя его.

А безопасность при внедрении изменений и новых практик должна обеспечить система внутренних коммуникаций. При выстроенной системе вы будете получать информацию незамедлительно. Она, как лакмусовая бумажка, первой забьёт тревогу о сбоях. Ведь даже если вы не внедряете «лучшие практики», то их наверняка уже внедряют ваши сотрудники с совершенно искренними намерениями улучшить жизнь в организации.

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

www.hr-journal.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о