Hr руководитель это – Кто такой HR-директор?

Содержание

Кто такой HR-директор?

Ведомости

 

Какова роль HR-директора и чем он отличается от привычного начальника отдела кадров? По сей день во многих российских фирмах царит полная неразбериха в этом вопросе. Настало время разобраться, who is who.

Основные направления деятельности директора по управлению персоналом (HR-директора):

  • Стратегическая роль. Директор по работе с персоналом входит в руководство компании (совет директоров, правление т. п. ) и участвует в разработке средних долгосрочных планов компании, вносит предложения по оптимизации организационной структуры компании, дает оценку планируемым действиям руководства компании с точки зрения департамента управления персоналом.
  • Корпоративная культура. Разработка корпоративных правил компании. Создание корпоративной «Библии» (руководства) — свода внутрикорпоративных правил: краткая история компании, ее миссия, основные цели и задачи, структура компании, правила внутрикорпоративного поведения и т. д.
  • Подбор персонала. Комплексная система планирования и подбора персонала, адаптация вновь набранного персонала.
  • Обучение персонала. Создание системы обучения и повышения квалификации персонала, разработка и внедрение системы аттестации персонала.
  • Система компенсаций /премирование.
  • Разработка эффективной системы стимулирования труда сотрудников компании, нацеленной на максимальную мотивацию персонала, реализация социальных программ (медицинская страховка, питание, другие дополнительные льготы).
  • Кадровое делопроизводство. Оформление контрактов, трудовых книжек, больничных листов, отпусков, приказов и т. д.
  • Решение дисциплинарных вопросов.
  • Взаимодействие с государственными структурами и профсоюзами.
  • Конфликтные ситуации. Диагностика, разрешение и профилактика конфликтов.
  • Общее руководство. Осуществление общего руководства отделом по управлению персоналом. Осуществление контроля над соответствием кадровой политики и мероприятий компании российскому трудовому законодательству.

(Справка подготовлена специалистами компании Accord Group)

Словосочетание «директор по управлению персоналом», или «HR-директор», начало внедряться в лексикон российских управленцев в начале 90-х, после появления на нашем рынке большого количества западных компаний. Поддавшись влиянию пришлых фирм, некоторые российские предприятия также поторопились переименовать начальников отделов кадров в HR-менеджеров, и вот тут началась путаница.

Фирмы, например, заказывали рекрутинговым агентствам поиск кандидата на место директора по персоналу, но устанавливали ему зарплату, которую уместно платить клерку среднего звена. Или же поручали директору отдела кадров провести какие-то серьезные мероприятия, например, по оценке персонала, но не наделяли его соответствующими властными полномочиями. Однако, даже для того, чтобы внедрить единую для всей компании модель обратной связи между начальниками и подчиненными или наладить работу по формированию кадрового резерва, HR-директор должен обладать достаточно высоким статусом (иначе руководители других подразделений будут игнорировать его поручения).

Уже из описания позиции директора по управлению персоналом понятно, чем он отличается от начальника отдела кадров.

Последний, по сути, занимается только кадровым делопроизводством, в то время как остальные функции по управлению персоналом размыты между другими менеджерами среднего и высшего звена.

Директор по управлению персоналом сосредоточивает все вопросы, связанные с управлением персоналом, в одних руках.

«HR-директор является партнером в бизнесе, и он должен очень хорошо знать и понимать бизнес компании, а также оценивать последствия принимаемых им решений», — считает Александр Церковный, менеджер по работе с персоналом представительства компании Pepsi-Cola.

Такой подход к делу признается наиболее эффективным современной наукой по управлению. Поэтому постепенно на смену начальникам отделов кадров приходят современные HR-директора. Эту мысль подтверждают результаты опроса, сделанного Accord Group для газеты «Ведомости» (в ходе исследования было опрошено 16 руководителей отделов персонала московских офисов наиболее передовых российских и международных компаний). Практически все директора по персоналу, принявшие участие в опросе, полагают, что начальник отдела кадров — это всего лишь исполнитель, а НR-директор — «партнер», «инициатор» и «законодатель». Опрошенные директора по персоналу подтверждают, что кадровое делопроизводство стало лишь одним из аспектов их деятельности.

Но не только разнообразие функций отличает директора по персоналу от начальника отдела кадров. В «продвинутых» фирмах должность НR-директора действительно руководящая — примерно половина из 16 опрошенных входят в состав совета директоров компании (или management team) и совместно с высшим руководством занимаются разработкой кадровой политики.

Тем не менее, многие HR-директора признаются, что до сих пор не могут сломать стереотип и изменить отношение к себе как к начальнику отдела кадров и со стороны своего руководства, и со стороны сотрудников компании. «До сих пор многие расценивают HR-менеджера как человека, который выдает различные справки, заполняет трудовую книжку, оформляет приказы, и ничего более этого», — говорит Марина Рябоконь, менеджер по работе с персоналом компании «Пионер Первый. КУИФ».

В чем причина этого? По мнению Александра Егорова, начальника управления по работе с персоналом банка «Авангард», с одной стороны, в этом виноваты руководители компаний, которые не решаются делегировать полномочия директору по работе с персоналом, а с другой — сами начальники кадровых служб, которые еще не готовы ко всему разнообразию функций. По мнению Антона Стороженко, заместителя главы представительства компании Accord Group, сегодня нашим HR-директорам не хватает «стратегии, умения подняться над рутинными нуждами компании и видеть, к чему она придет в будущем».

Многие российские HR-директора не имеют специального высшего образования (это бывшие «технари», педагоги, переводчики, юристы и т. д. ) , что не удивительно, т. к. профессиональное образование в этой области появилось в России только 2 — 3 года назад. Результаты опроса показывают, что необходимые навыки «новые русские» директора по персоналу приобретали по ходу работы, а также на различных курсах и тренингах, а их общий стаж работы в этом качестве в среднем не превышает 5 — 6 лет.

Численность сотрудников отдела персонала напрямую зависит от общего количества сотрудников. Оптимальное соотношение, по словам директоров, составляет 1:75. Хотя чаще эта пропорция несколько выше — 1:100 — 1:150. В больших компаниях управления (департаменты) по работе с персоналом состоят из нескольких отделов. Например, в «ЮКОСЕ» существует отдел планирования персонала, развития систем управления персоналом и мотивации, а в компании «Юникон/МС» имеется отдел подбора и найма персонала, отдел кадров и отдел развития человеческих ресурсов.

hr-portal.ru

HR-директор или HR-специалист?

Для каждого из нас важно осознавать свои приоритеты в работе, «стратегические» установки в отношении собственного профессионального развития. Четко сформулировав цель, человек способен объективно оценить свои сильные (и слабые) стороны, соотнести их с требованиями, предъявляемыми к должности, о которой «мечтается». Только тогда он сможет понять, какие качества ему нужно развивать в себе, чтобы достичь поставленной цели.

Не менее важно и для организации четко сформулировать предъявляемые к сотрудникам требования, особенно к тем, кто занимает высшие должности. Неясности в формулировках порождают проблемы: при завышенных требованиях гарантированы длительные (и, как правило, безуспешные) поиски «идеального» сотрудника, при заниженных — привлечение в компанию специалиста, который не способен выполнять свои задачи на должном уровне.

На последнем Форуме по персоналу творческая мастерская «Отличие работы HR-директора от работы HR-специалиста» вызвала живой интерес участников. Оба автора статьи накопили достаточно большой опыт работы в должности HR-директора, в том числе — организации работы HR-специалистов своих департаментов, поэтому могут профессионально оценить различные аспекты их деятельности. Обобщив собственный опыт и наблюдения коллег-эйчаров, мнения экспертов, изложенные в профессиональной литературе, мы решили попытаться ответить на возникшие у участников Форума вопросы.

Итак, каждый из нас решает: кем быть, на какую позицию «замахиваться» — HR-специалиста или HR-директора? Какой вектор карьерного развития предпочесть — вертикальный или горизонтальный? Давайте рассмотрим, в чем ключевые различия между этими должностями.

Мы выделили пять составляющих, которые оказывают влияние на успешность деятельности сотрудника в организации:

  1. Профессиональные знания в предметной области.

  2. Управленческие навыки.

  3. Лидерские качества.

  4. Уровень («масштаб») тех проблем/ задач, которые сотрудник может решать.

  5. Соответствие ценностных установок человека корпоративной культуре.

Рассмотрим эти факторы более подробно.

1. Профессиональные знания. Стандартные направления HR-деятельности можно представить в виде «айсберга» (рис. 1):

  • кадровое администрирование;

  • подбор, прием на работу и перемещение;

  • адаптация;

  • планирование численности;

  • оценка и аттестация;

  • обучение и развитие;

  • управление продвижением сотрудников;

  • разработка, внедрение и оценка эффективности систем материального и нематериального стимулирования;

  • развитие корпоративной культуры;

  • управление производительностью;

  • разработка стратегии управления персоналом;

  • стратегическое партнерство.

Рис. 1. Направления HR-деятельности

Основание айсберга составляют принципы стратегического партнерства. По мере продвижения вверх сложность и ответственность задач уменьшается. Вершину айсберга составляют рутинные базовые задачи эйчара.

Переход от уровня HR-специалиста на уровень HR-директора предполагает не только овладение дополнительными специальными знаниями и навыками, но и повышение «масштаба» и сложности решаемых задач и степени ответственности.

HR-специалист, особенно в небольших компаниях, специализируется обычно на выполнении задач в одном или нескольких направлениях (например, специалист по подбору персонала часто ведет кадровое делопроизводство и программы адаптации, а специалист по оценке — организует обучение). Он умеет их выполнять и постоянно совершенствуется в этом, но в то же время — часто не видит системной взаимосвязи всех задач в сфере управления персоналом.

Сфера ответственности HR-директора — разработка стратегии компании в области человеческих ресурсов и методов ее реализации, детализация стратегии и постановка перед специалистами конкретных задач, формирование команды для достижения поставленных целей. HR-директор должен понимать роль человеческих ресурсов в реализации стратегических планов компании, видеть систему управления персоналом в целом, взаимосвязь всех направлений деятельности своего департамента. При этом приоритетность и глубина реализации конкретных задач может изменяться — в зависимости от типа организации и этапа ее развития.

2. Под управленческими навыками мы понимаем умение ясно и доступно для подчиненных сформулировать задачу, мотивировать сотрудников и организовать процесс выполнения задачи, проконтролировать достижение запланированных результатов и дать адекватную и своевременную обратную связь.

Эти навыки необходимы для любого управленца, в том числе и для HR-директора. Для HR-специалиста они желательны (особенно когда речь идет об управлении самим собой), но их наличие не является обязательным условием для работы на этой должности.

3. Лидерские качества весьма желательны для HR-директора. Лидер способен повести за собой не только своих непосредственных подчиненных, но и других управленцев. Лидерские способности позволяют достичь результата как за счет тщательного выполнения прописанных процедур, так и благодаря вовлечению сотрудников, созданию мощной мотивации, объединению людей вокруг привлекательной идеи. Иногда наличие личной харизмы для руководителя значительно важнее, чем управленческие навыки.

4. «Масштаб» реальных задач, которые решает сотрудник в своей ежедневной практической деятельности, весьма важен. Успешность их решения во многом зависит от способностей человека, особенно в такой сложной сфере деятельности, как менеджмент. Чем выше должность (и, соответственно, масштабнее ответственность), тем в большей степени успешность сотрудника зависит от широты понимания стоящих перед ним проблем или задач, от умения рассматривать их в общем контексте деятельности организации.

Для HR-директора это особенно важно, потому что чем сложнее бизнес-задача, тем больше степеней свободы действий необходимо для ее эффективной реализации.

Полезным инструментом для оценки «масштаба» задач, которые способен решать сотрудник, может служить модель организации, разработанная в корпорации «Агро-Союз» (Днепропетровск). Эта модель (рис. 2) описывает уровни функционирования бизнеса, каждый из которых включает предыдущий в качестве подсистемы:

  1. Техническая система.

  2. Технологическая система.

  3. Логистическая система.

  4. Экономическая система.

  5. Управленческая система.

  6. Экологическая система.

  7. Философская система.

Рис. 2. Модель функциональных уровней организации

Техническая система — подсистема технологической, та, в свою очередь — подсистема логистической и т. д. Как правило, для решения возникающих на определенном уровне задач требуются изменения системы более высокого уровня. Поэтому «масштаб» руководителя определяется тем, с системами какого уровня он может работать, взаимосвязи какой сложности понимает.

С нашей точки зрения, HR-директор должен понимать, какие процессы происходят на всех семи уровнях, в то время как для хорошего HR-специалиста достаточно уметь «работать» на первых трех. Чем больше «масштаб» задач, которые может решать управленец, тем легче ему находить общий язык с коллегами по Совету директоров, а значит, и влиять на стратегию компании.

5. Соответствие внутренних личностных установок организационной культуре предприятия. Это едва ли не самый тонкий вопрос, поскольку «просто» добросовестно выполнять свои функциональные обязанности недостаточно для того, чтобы действительно подняться на уровень топ-менеджера. HR-директор не является исключением из этого правила.

По имеющейся у авторов информации, за последний год сменилось около 70% HR-руководителей (выводы ограничены объемом выборки организаций, которые удалось отследить). Судя по статистическим данным, HR-руководитель — это просто «расстрельная» позиция. Тому есть много причин: и отсутствие в настоящее время системы подготовки эйчаров (а значит, недостаточный уровень квалификации специалистов, которые преимущественно учатся на собственном опыте и краткосрочных тренингах), и молодость профессии (просто не накопилась еще в стране критическая масса специалистов, имеющих солидный опыт работы)…

Но одна из важнейших причин, по нашему мнению, — несоответствие системы ценностей эйчара корпоративной культуре конкретной организации. Это происходит потому, что в компаниях с различной корпоративной культурой от HR-подразделений ожидают разных результатов деятельности. Кроме того, корпоративная культура организации изменяется по мере того, как она проходит различные стадии цикла своего развития, что редко кто из руководителей учитывает. Неумение эйчаров оценить степень соответствия своих ценностных установок доминирующей в компании корпоративной культуре и неготовность понять, чего же ожидается от них в этой конкретной компании, и приводит к столь скоропалительным «разводам».

Особенности корпоративной культуры отражаются в принципах построения организации и взаимоотношений, ведения бизнеса. Рассмотрим различия в ожиданиях компании относительно результатов деятельности HR-директора. Ряд исследователей, например, Ким Камерон (Kim S. Cameron) и Роберт Куинн (Robert E. Quinn) предложили следующую типологию «чистых», «эталонных» корпоративных культур:

В организации с клановой культурой HR-директор ориентирован на сплочение коллектива, формирование у людей чувства преданности организации, на развитие способностей сотрудников и повышение их квалификации. Он должен быть способен давать оценку поведения персонала с точки зрения принятых в компании ценностей и норм. Его роль достаточно ограничена — быть наставником работников, содействовать их развитию, хранить традиции и ценности клана, обеспечивать целостность и незыблемость компании. Условие успешности HR-директора в организации с клановой культурой (а часто и просто попадания в нее) — стать частью этого клана.

В компании с адхократической культурой HR-директор нацелен на организационное обновление. Он должен уметь анализировать, инициировать и проводить организационные изменения, выступать в качестве консультанта. Его роль — быть агентом изменений. Условие успешности HR-директора в компании с этим типом культуры — создать и поддерживать креативную среду, мотивировать людей к творчеству.

В организации с иерархической культурой HR-директор занимается оптимизацией процессов деятельности персонала. Его цель — создание рациональной (оптимальной) инфраструктуры, поэтому он должен уметь совершенствовать процессы. Его роль — специалист-администратор. Условие успешности HR-директора в организации с иерархической культурой — разработка и внедрение четких и стройных систем, процедур, регламентов, стандартов; обеспечение неукоснительного выполнения правил персоналом; организация идеального документооборота; своевременная подача стандартизованной информации.

В организации с рыночной культурой HR-директор обеспечивает эффективное использование человеческих ресурсов в рамках реализации стратегических бизнес-задач. Его цель — способствовать достижению стратегических целей компании за счет оптимизации количественного состава персонала и повышения его качества. Он — стратегический бизнес-партнер в команде руководителей. Условие успешности HR-директора в организации с рыночной культурой — умение работать в высококонкурентной среде, толерантность к конфликтам и способность их конструктивно разрешать, гибкость в принятии решений, умение оперативно перестраивать свою деятельность.

Как мы видим, роли HR-директора и, что очень важно, условия успешности его деятельности в каждой из данных культур различны. Эти различия плохо осознаются эйчарами и редко учитываются как при выборе организации, так и при определении своей позиции в ней — HR-директор или HR-специалист.

Чем выше позиция, которую занимает работник в компании, тем более важно — совпадают ли его ценности, жизненные установки с корпоративными ценностями. Нам неоднократно приходилось наблюдать, как весьма опытный и квалифицированный HR-директор «не находит себя» в другой организации (нередко вследствие этого у человека даже развивается «комплекс профнепригодности»). На самом деле он просто оказался не в «своей» организации, требующей исполнения несвойственной ему роли.

Что можно посоветовать в такой ситуации — не отчаивайтесь, не теряйте самоуважения и ищите «свою» компанию. Правда, для этого нужно понять, что искать — осознать свои ценности и определить, какой корпоративной культуре они соответствуют…

Не во всякой организационной культуре есть возможность пройти путь от HR-специалиста до HR-директора. В компаниях с рыночной или адхократической культурой выше вероятность, что на эту должность пригласят «чужого» — человека не из своей компании. Организации с иерархической или клановой культурой, напротив, заинтересованы в том, чтобы вырастить «своего» сотрудника. При этом вполне предсказуемый карьерный рост в такой компании займет достаточно много времени, а возможности выйти на стратегический уровень принятия решений в должности HR-директора будут крайне ограничены.

Таким образом, наличие развитых профессиональных и управленческих компетенций, а также соответствующая корпоративной культуре конкретной компании система личных ценностей — основа успешности HR-директора, базис для построения стратегического партнерства. Суть стратегического партнерства (для крупной корпорации) состоит в том, что HR-директор:

  • принимает участие в разработке стратегии компании;

  • ведет переговоры «политического» характера с учредителями (собственниками), директорами подразделений;

  • влияет на изменения в организации и, в случае необходимости, — инициирует их;

  • принимает участие в формировании системы управленческого учета в компании: определяет показатели для оценки результатов деятельности организации на микро- и макроуровне, а также тенденций ее развития.

Конечно, HR-директор осуществляет и руководство своим функциональным подразделением, но это не единственная его обязанность (и не первая в списке приоритетов).

Делая выбор: кто я HR-специалист или HR-директор, каждому профессионалу важно объективно оценить: «Какой уровень в организационной иерархии я занимаю? Какого масштаба задачи решаю? За что отвечаю? На кого я могу оказывать влияние — насколько готовы со мной соглашаться и принимать мою точку зрения коллеги моего уровня, а также руководители компании, что и как готовы менять?»

Работа на стратегическом уровне требует от него активной деятельности в рамках Совета директоров. Если при всех перечисленных выше достоинствах HR-директор — еще и яркий харизматичный лидер, то он сможет стать настоящим стратегическим партнером, сплотить всех топ-менеджеров компании в мощную управленческую команду, которой по плечу любые вершины.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

HR-Лига

Автор: Теплов Сергей, Рутицкая Владислава

hr-portal.ru

HR специалист — обязанности и чем занимается отдел читайте в статье на сайте Fancyjob

В настоящее время в современных организациях, имеющих развитую корпоративную культуру и многообразную сеть взаимодействующих департаментов и филиалов, позиция HR-менеджер или HR-generalist давно вытеснили такие должности, как кадровик или менеджер по персоналу. Если поверхностно посмотреть на эти должности, то они достаточно схожи и многие даже могут назвать их синонимами, но если взглянуть на должностную инструкцию или ежедневно выполняемый функционал настоящего HR-специалиста, то ваше мнение кардинально измениться.

Что такое hr-специалист?

HR-специалист — это своеобразный Superman, участвующий во всех бизнес-процессах современной организации, настоящий специалист широкого профиля, который курирует одновременно множество самых разнообразных сфер внутри самой организации, обеспечивающий бесперебойное функционирование производственных и деловых процессов.

Сфера HR, то есть сфера управления человеческими ресурсами, достаточно глобальный блок с точки зрения развития и становления организации, который не заканчивается просмотром резюме на job-сайтах и проведением собеседований с потенциальными кандидатами.

Обязанности hr-специалиста:

  • своевременное обеспечение всех подразделений высококвалифицированными и опытными работниками,
  • формирование и поддержание в актуальном состоянии кадрового резерва,
  • организация процессов подбора, отбора и найма персонала,
  • адаптация и введение в должность новых сотрудников,
  • мотивация существующего действующего состава,
  • управление карьерой и выстраивание видимых перспектив для опытных работников с большим стажем работы в компании,
  • разработка должностных инструкций, локальных нормативных актов, кодекса корпоративной этики,
  • организация корпоративных мероприятий, формирование командного духа в коллективе/

Это основные и самые популярные обязанности, которые выполняют HR-специалисты на современных предприятиях. Данный список может расширяться и сужаться в соответствии с размерами, сферой деятельности, существующим организационным устройством компании, а также должностным окладом самого менеджера. Изучив список должностных и функциональных обязанностей hr-специалистов, вас перестанет мучить вопрос «кто это».

Отдел HR: что это и чем занимается?

Итак, чем занимается hr-специалист, мы уже выяснили и поняли. Но на предприятиях с большой численностью работающего персонала существуют целые отделы HR-менеджеров, которые могут насчитывать более десяти, двадцати, а то и большее количество работников.

Основные факторы, влияющие на количественный показатель данного отдела:

  • общая численность всех трудоустроенных и работающих сотрудников компании,
  • показатель текучести кадров,
  • развитость корпоративной и организационной культуры,
  • выделенный бюджет и ФОТ на HR-отдел.

Хоть hr-специалист и является работником широкого профиля, в одиночку он не может детально и качественно контролировать все процессы, протекающие среди его персонала, поэтому на больших предприятиях создают целую и развитую сеть отделов кадровой службы, которые решают различные задачи, но функционируют как целый и единый организм.

В этот организм могут входить такие департаменты, как: отдел рекрутинга, отдел по адаптации и обучению, отдел по мотивации и стимулированию, отдел кадров, бухгалтерия, или финансовый отдел. Hr-отдел это — все выделенные департаменты организации, хоть, по сути, они независимы и решают определенный спектр поставленных задач, но вместе они охватывают весь сегмент HR с разных сторон.

Отдел рекрутинга

Отдел рекрутинга или отдел поиска и подбора персонала берет на себя все функции, связанные с качественной и своевременной укомплектовкой штата, а также формированием и поддержанием актуальности кадрового резерва.

Функционал отдела рекрутинга:

  • составление профиля должности и профиля идеального подходящего кандидата,
  • взаимодействие с самыми популярными job-сайтами и СМИ региона, в котором осуществляется поиск и подбор персонала,
  • своевременное заключение договоров с потенциальными поставщиками кадров,
  • публикация и обновление действующих вакансий компании,
  • просмотр и изучение всех откликов и резюме потенциальных кандидатов,
  • проведение собеседований и тестирований,
  • организация повторный собеседований руководства с успешными соискателями.

Отдел по адаптации и обучению персонала

После того, как кандидат успешно прошел конкурсный отбор на конкретную вакансию, отдел рекрутингапередает его в ведение отдела по адаптации и обучению персонала. Данный отдел проводит ознакомительные мероприятия с миссией и целями компании, с ее корпоративной этикой и культурой, знакомит с будущим коллективом и коллегами, проводит стажировку и обучение, необходимые для успешного ввода в должность.

Как правило, стажировка длится не больше нескольких дней, за это время как кандидат, так и компания, получают всю необходимую информацию друг о друге, при успешном исходе принимая решение о дальнейшем сотрудничестве. Мероприятия по адаптации могут длиться в течение всего испытательного срока кандидата, максимальный срок которого по трудовому законодательству Российской Федерации может продолжаться до трех календарных месяцев. Адаптационные мероприятия являются важным процессом HR-блока, так как от них в большинстве случаев зависит то, как кандидат будет чувствовать себя в новом коллективе и как он будет выполнять свои должностные обязанности.

Отдел кадров

Отдел кадров — третий этап трудоустройства, который проходит кандидат после конкурсного отбора и стажировочных дней в компании. Специалисты отдела кадров занимаются официальным трудоустройством нового сотрудника, а также в дальнейшем взаимодействуют с ним по всем вопросам, касающихся перемещений и возможных неявок.

Функционал отдела кадров:

  • оформление новых сотрудников, заключение с ними трудовых договоров и договоров о материальной ответственности,
  • подписание с сотрудниками всех должностных инструкций, локальных нормативных актов, соглашений о неразглашении коммерческой тайны и т.д.,
  • ведение графика отпусков и оформление самих отпусков, в том числе по уходу за ребенком,
  • проверка, оформление и заполнение больничных листов,
  • документальное оформление всех кадровых перемещений, замещений и увольнений,
  • внесение записей в трудовые книжки сотрудников,
  • ведение табеля учета рабочего времени.

Отдел по мотивации и стимулированию

Отдел мотивации и стимулирования, как действующего состава, так и новеньких сотрудников напрямую влияет на коэффициент текучести кадров и уровень удовлетворенности персонала. В двадцать первом веке в условиях рыночной экономики действует политика жесткой конкуренции, не только среди компаний, позиционирующих себя в первую очередь как производители качественных товаров и услуг, но и как работодателей. Для привлечения самых опытных, талантливых и эффективных сотрудников, компании тратят огромные деньги на мотивационную и бонусную составляющую, которая выгодно выделяет их на фоне компаний-конкурентов, предлагая своим сотрудникам более выгодные условия труда.

Таким образом, отдел мотивации и стимулирования занимается разработкой той самой материальной или нематериальной базой организации, которая будет привлекать потенциальных и успешных работников. Также данный отдел занимается организацией и проведением праздников в честь дня рождения сотрудников и самой компании, организует корпоративные мероприятия, тематические вечеринки и выезды на природу, повышая лояльность и привязанность сотрудников к своей организации.

 

Финансовый отдел

Сложно поверить, что бухгалтерия или финансовый отдел, могут выступать как отдельный сегмент HR-департамента, но это так. Финансовый отдел и бухгалтерия тесно взаимодействует с отделом кадров и отделом мотивации, рассчитывая аванс, заработную плату, премиальную и бонусную часть, различные выплаты и другие компенсации, причитающиеся сотрудникам. Также финансовый отдел зачастую занимается бюджетированием всех hr-процессов и будущих мероприятий, именно поэтому он выступает как одно из самых важных составляющих звеньев.

Грамотное hr-управление, организованное и непрерывно функционирующее внутри организации, является одним из самых важных атрибутов успешной работы всей компании. Ведь качество производимых товаров и услуг напрямую зависит от работников компании, на что, в свою очередь, оказывают решающее влияние HR-специалисты и весь блок в целом. От уровня образования, навыков и опыта принятых сотрудников, от качества и оборудования на рабочем месте, от мотивированности и удовлетворенности собственным работодателем и условиями своего трудового договора зависит работоспособность и интенсивность работника, который приносит прибыль организации.

Именно поэтому современный HR-специалист занимает особую и важнейшую роль в иерархии должностей любой организации, независимо от того, на каком этапе жизненного цикла она находится в данный момент.

Эффективный HR — своевременный и качественный подбор персонала, быстрая адаптация и трудоустройство новичка, результативная и успешная мотивация, а значит удовлетворенные сотрудники и процветающая компания.

fancyjob.ru

Марина Гусева — о роли HR-директора в бизнесе и о том, что должен требовать глава компании от этого человека

В этой серии колонок «Управление бизнесом» мы с вами будем говорить об инструментах, которыми должны быть вооружены собственник и генеральный директор, чтобы быть уверенными в будущем своей компании. О системе управления, команде и корпоративной культуре, навыках управленца. Вы можете предложить свою тему и задать вопрос на почту [email protected]

Кто в компании «ближе к телу» генерального директора? По моему опыту работы с российским бизнесом, это финансовый и коммерческий директора, главный бухгалтер. А вот директор по персоналу зачастую не в почете, что, конечно, его обижает. Как так, почему? И действительно, почему? Ведь любой руководитель знает, что ключевой ресурс в бизнесе — это люди, то есть директор по персоналу занимается одной из важнейших задач.

Я вижу две причины этого «почему». С одной стороны, причиной являются сами HR-специалисты, которые в большинстве случаев занимаются только наймом и кадровым учетом и не готовы взять на себя обязанности шире. То есть не сознают важность своей роли для генерального директора, по сути оставаясь все теми же «кадровиками», как и раньше.

С другой стороны, сами руководители не до конца понимают, что HR может дать бизнесу и чего от него требовать. Потому что не осознают, какие возможности открывает для бизнеса грамотное управление персоналом. Кроме того, не каждый бизнес может позволить себе затраты на хорошего HR-директора, и многие ограничиваются только менеджером, который выполняет срочные задачи по найму и кадровому делопроизводству. То есть руководители привыкают к низкому уровню компетенций HR.

Замкнутый круг из этих двух причин создает систему, которая годами работает в бизнесе, закрывая минимальные потребности, вместо того, чтобы стать для бизнеса фактором роста и развития по сравнению с конкурентами.

Что такое современный бизнес-подход к HR

Итак, сегодня сфера HR играет в успехе бизнеса крайне важную роль. Почему я так уверена в этом и хочу донести эту мысль до коллег — руководителей бизнеса? Во-первых, каждый, кто находится в активном поиске сотрудников, знает, что ситуация на рынке труда катастрофическая — кадров не хватает от слова «совсем». Причем дело и в количестве, и в качестве кандидатов.

Например, в моем бизнесе в силу проектного характера работы часто открыта вакансия консультанта по финансам. Еще пару лет назад мы обрабатывали 30 кандидатов на одну открытую вакансию, пять из них проходили этап профессионального тестирования, и в итоге один подходил на должность. Сейчас мы дожидаемся только 8–10 кандидатов, и никто из них не проходит этап тестирования.

А ведь кроме профессиональных требований, есть еще и личностные качества, нужные бизнесу. Сегодня я сталкиваюсь с тем, что у большинства кандидатов не хватает лидерских качеств и междисциплинарного мышления. Все это приводит к тому, что хороших сотрудников приходится взращивать изнутри, сохраняя и развивая, а не полагаться на набор извне. Необходимо создавать систему удержания, заинтересовывать, развивать в них качества, нужные вашему бизнесу. Кто это должен делать? Конечно, HR!

Во-вторых, сегодня огромную роль в успехе компании играют организация бизнес-процессов, повышение производительности и эффективность персонала. Развитие рынка, конкурентов, продуктов идет с бешеной скоростью, и выигрывает тот, кто может соответствовать скорости этих изменений — разрабатывает и выпускает новые продукты, наращивает компетенции команды, внедряет новых технологии. Для того чтобы выжить и преуспеть в таких условиях, бизнес должен быть вооружен грамотной стратегией (превращенной в конкретные цели и показатели, которые измеряют их достижение), а также правильной организационной структурой (то есть эффективным взаимодействием сотрудников). Кто должен взять на себя эти задачи в компании? Снова HR!

Для того чтобы заниматься такими серьезными вопросами, HR-директор должен мыслить задачами бизнеса, знать его «физику», понимать все процессы, происходящие в компании. Только тогда он станет для руководителя бесценным специалистом, который управляет одним из ключевых ресурсов компании, знает бизнес и вносит вклад в его эффективность.

Адаптация и развитие персонала

С подбором и наймом все более или менее ясно — эту функцию HR все знают и используют, как и кадровое делопроизводство. В сфере адаптации новых сотрудников крайне важной задачей является создание такой системы, которая позволяет новому человеку в кратчайшие сроки войти в работу. То есть узнать все регламенты, наладить коммуникацию со всеми отделами и службами, чтобы сразу войти в работу и давать отдачу бизнесу.

Развитие персонала — это оценка, обучение, аттестация, ротация и формирование кадрового резерва. Чего мы хотим от персонала? Чтобы сотрудники на должном уровне компетенций выполняли свои функции и чтобы они были заинтересованы в своей работе, вовлечены в нее. Это должно стать системой, которая работает без перебоев. Задачи HR в этой части — разработка портрета специалиста, нужного для той или иной должности, регулярная проверка сотрудников на соответствие портрету, подбор и/или организация обучающих мероприятий и выделение наиболее выдающихся сотрудников в кадровый резерв. Это регулярная работа, которая должна соответствовать актуальным потребностям бизнеса.

Корпоративная культура

Конечно, речь идет не о корпоративах и дресс-коде, а о корпоративной культуре, напрямую связанной со стратегией бизнеса. Прежде всего это система ценностей, тип мышления, тип коммуникации и лидерства, который нужен именно этой компании на этом рынке здесь и сейчас — в соответствии с теми задачами, которые стоят перед компанией сегодня.

В рамках этой зоны ответственности HR должен иметь обязательные знания в области стратегии, маркетинга, специфики рынка, на котором работает компания. Без этого очень непросто создать и развивать по-настоящему эффективную корпоративную культуру.

О какой системе ценностей я говорю? Самый простой пример — официант в ресторане. Если им работает человек, для которого общение с людьми, сервис не являются ценностью, он не сможет обслуживать гостей на нужном уровне. Да, он выучит меню и будет выносить по нескольку тарелок сразу, но без улыбки и доброжелательности вряд ли обеспечит возврат посетителей. Научить его этим ценностям вы не сможете — это характеристики личности. А значит, это должно быть прописано в портрете специалиста как обязательное требование при отборе кандидатов.

Следующая задача HR — поддерживать нужные ценности внутри компании с помощью различных инструментов. Например, в моей компании одной из главных ценностей является командная работа. В консалтинговом бизнесе продуктом является проект для заказчика, который ни при каких условиях и ресурсах невозможно выполнить отдельному специалисту. На проект выделяется команда консультантов — экспертов из разных областей, от их взаимодействия между собой зависят результат, удовлетворенность клиента, качество и в итоге прибыль компании. Эта ценность подразумевает умение следовать правилам взаимодействия в команде проекта, выполнять указания менеджера, а также готовность помочь, выполнить работу за другого, если этого требует проект. Для этого подходят только командные игроки. И все наши корпоративные мероприятия поддерживают эту ценность: мы не пойдем отмечать Новый год в ресторан, мы пойдем в квест, где результат зависит от всей команды, ее слаженности. Также на это работают внутренние соревнования между командами и другие мероприятия.

Организационная структура бизнеса

Эта тема гораздо шире составления штатного расписания. Организационная структура — это полноценный инструмент управления, который может быть очень полезным и эффективным, а может буквально тормозить рост и развитие бизнеса. Очень важно построить вертикаль управления, выделить службы и подразделения, их зоны ответственности и функции такими, которые будут помогать бизнесу реализовывать цели собственника.

Почему эта тема часто «проседает» в компаниях? Как правило, ей просто некому заниматься. Директору не хватает времени, HR — компетенций, а нести затраты на отдельного специалиста по оргразвитию могут себе позволить далеко не все компании. В итоге на предприятии годами сохраняется «исторически сложившаяся» оргструктура, и никто не задается вопросом, какие на самом деле нужны подразделения, какая иерархия, как это влияет на бизнес-результат.

В таких условиях сотрудники живут и работают в хаосе — кто отвечает за ту или иную задачу, кто может ответить на тот или иной вопрос. Как вы думаете, к кому в итоге они все идут? Конечно, к генеральному директору, и он, понимая, что без него работа встанет, решает все вопросы и сам раздает поручения, погрязая в этой рутине. К тому же это сильно тормозит включение в работу новых сотрудников — они остаются без регламентов, без должностной инструкции, без показателей оценки качества работы. На адаптацию вместо нескольких дней уходит месяц (а то и больше), то есть бизнес просто теряет деньги на зарплате и налогах сотруднику, который еще даже толком не приступил к выполнению обязанностей. А в России это слишком большие затраты, чтобы позволить себе просто смириться с ними и не попытаться управлять ситуацией.

Оргструктура — это зона ответственности, которую может закрыть хороший HR. Для этого необходимо знать стратегию бизнеса и понимать принципы оргпроектирования (лучше, конечно, иметь в этом опыт). Какие основные шаги нужно сделать? Выбрать тип оргструктуры, который подходит вашему бизнесу — исходя из отрасли, стратегии развития, типа управления. Затем описать функционал подразделений, чтобы четко и однозначно определить, кто за что отвечает в компании, кто какие решения принимает. А дальше поддерживать оргструктуру в актуальном состоянии и менять по мере изменения стратегии бизнеса.

Мотивация сотрудников

Здесь я имею в виду материальное стимулирование персонала. Я уверена, что эту систему необходимо создавать на основании ключевых показателей эффективности, когда от выполнения зависит переменная часть зарплаты сотрудников.

Чтобы разработать такую систему, надо изнутри знать, как работает бизнес, понимать логику бизнес-процессов и смотреть на работу компании через призму экономики и финансов. Кто в большинстве компаний обладает всеми этими знаниями? И кто, соответственно, чаще всего занимается разработкой системы KPI для сотрудников? Правильно, финансовый директор или сам генеральный — потому что больше некому. Но это абсолютно точно та зона ответственности, которую может и должен взять на себя грамотный HR.

Вокруг мотивации на основе KPI много мнений, мифов и стереотипов. Главная ошибка, которая приводит к тому, что нововнедренная система KPI не помогает бизнесу, а мешает, заключается в том, что большинство компаний (да и консультантов на эту тему) считает, что KPI — это про мотивацию. И вместо единого организма, который как часы работает на достижение единой цели, получают ситуацию «лебедь, рак и щука», когда показатели разных сотрудников и отделов не согласованы между собой.

Я регулярно провожу мастер-классы по ключевым показателям эффективности и каждый раз настаиваю на том, что KPI — это в первую очередь про управление бизнесом. Про выделение факторов, которые влияют на бизнес-результат, превращение их в измеримые и показали и лишь потом — про мотивацию персонала на эти показатели. Этот подход близок и понятен генеральным директорам и собственникам, которые заинтересованы в бизнес-результате компании как никто другой, а вот HR-директора очень редко поднимаются на этот уровень, не понимают глубины и важности вопроса. Но, к сожалению, без поддержки со стороны HR руководство компании чаще всего не может разработать и запустить правильную систему мотивации персонала, которая будет работать на реализацию стратегии (нет времени, свободных рук).

Как получить такие KPI? Первый шаг — разработка факторной модели бизнеса, отталкиваясь от стратегии. Надо разобрать на винтики бизнес-процессы компании и состыковать это с экономикой бизнеса. Так мы выделим факторы, от которых зависит результат работы всего бизнеса. Затем для каждого фактора определяем показатель эффективности и закрепляем его за конкретным сотрудником. И только после этого можно приступать к разработке системы материального стимулирования — определив те показатели, от которых будет зависеть переменная часть зарплаты. KPI должны быть прежде всего ориентирами для сотрудников и руководителей, которые позволяют понять, как ежедневные действия связаны со стратегическими целями компании.

Обеспечение бизнеса сотрудниками, развитие персонала, стратегия и организация бизнеса — это три важнейших зоны ответственности современного HR-директора. Решая их, он становится важным участником бизнеса, от которого напрямую зависит финансовый результат. Именно такой работы должен требовать руководитель от своего HR.

Редакция «Континента Сибирь» проводит серию совместных проектов с компанией «ИНТАЛЕВ» и Мариной Гусевой (Гуляевой) про управление бизнесом. Читайте эти материалы на нашем портале KSONLINE.RU. Рубрика «Управление финансами»  – это серия интервью с топ-менеджерами сибирских компаний, в которых они рассказывают о своем опыте и своей специфике. Рубрика «Бизнес от первого лица» – это серия интервью с собственниками и руководителями. С ними вместе мы разбираемся в том, какие инструменты управления и личные качества помогли им добиться успеха.

Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту [email protected] или через наши группы в Facebook и ВКонтакте Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.

Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

ksonline.ru

Почему кадровик и HR – не одно и то же

В сети встречаются умные статьи на тему подбора персонала или поиска работы. Авторы смело оперируют фразой «кадровик проводит собеседование» или «на что обращает внимание кадровик в вашем резюме». Больше того. Любой менеджер по персоналу слышал в отношении себя фразу: «Ты же кадровик!». Наш колумнист и бренд-амбассадор Worki Андрей Сорокин объясняет, почему так писать (и говорить) не совсем верно.

Немного истории

«Для тех, кто не в курсе, хочу уточнить: называть эйчара (менеджера по персоналу) кадровиком так же нелепо, как называть экономиста бухгалтером, а программиста – сисадмином.

Во времена СССР почти в каждой организации был отдел кадров. Сотрудники этих отделов были специалистами по кадрам. В обиходе – кадровиками. Но ни в одном документе нет официальной должности «кадровик». Никаких HR-менеджеров, конечно, тогда не было, и мало кто мог предположить, что такие появятся.

После распада СССР, нескольких кризисов и становления новых эномических процессов появилась потребность в подборе высококвалифицированных кадров. Как раз в это время у нас и зародилась профессия HR.

Согласно Википедии, HR (англ.яз., human resources – человеческие ресурсы) – совокупность сотрудников, работающих в организации; персонал компании. В последние годы аббревиатура HR также стала синонимом профессиональной специализации. Эйчарами называют себя специалисты в области управления персоналом (менеджеры по персоналу, рекрутеры, специалисты по оплате труда, бизнес-тренеры).

В современном мире структура службы персонала включает множество функций, обеспечивающих процессы управления персоналом. Поэтому и названий должностей тоже много. Разделяются они и по названию, и по функционалу.

Два человека – два отдела

Чем крупнее компания, тем больше отделов и должностей в службе персонала. В средних по численности компаниях (100-150 человек) могут быть две должности: менеджер по персоналу (HR) и специалист по КДП (кадровому делопроизводству). HR занимается непосредственно привлечением сотрудников в компанию, адаптацией, организацией обучения и развития, мотивацией – всем, что связано с процессами управления персоналом. Специалист по КДП занимается исключительно бумажной работой: оформление трудоустройства, перемещения, отпуска, увольнение, сокращение штата.

Перекосы случаются в тех компаниях, где неправильно понимают роль менеджера по персоналу и возлагают на него обязанности по ведению КДП. Это грубая ошибка. Руководитель, который идет этим путем, связывает себе руки и потом не понимает, почему его HR плохо работает. И приход в компанию нового HR после увольнения предыдущего не может изменить глобальную ситуацию, связанную с персоналом.

Даже по характеру работы это должны быть сотрудники разного темперамента. Работать с людьми будет лучше живой, активный человек, который не любит монотонных обязанностей. Специалист по КДП – как раз тот человек, которого можно условно называть «кадровик» – напротив, усидчив, внимателен в документах, не любит общения с людьми.

Оба персонажа в структуре компании могут входить в отдел персонала, но правильнее – сделать их раздельными, самостоятельными единицами. HR в идеале должен входить в отдел персонала, а кадровик – в отдел кадров. Пусть это будут отделы из одного человека. Сразу появится понимание, что эти люди решают разные вопросы, и оба подчиняются напрямую директору или его заместителю.

Когда компания растет, формируется служба персонала. В нее входит отдел кадров и отдел персонала. Руководители отделов подчиняются руководителю службы персонала. Во многих больших компаниях службы могут называться департаментами, на западный манер.

По мере роста компании появляются новые должности и новые отделы в службе персонала. Например, отдел обучения, в котором трудятся специалисты по обучению и бизнес-тренеры; отдел компенсации и льгот, где работают Compensation and Benefits Specialist, сокращенно – C&B.

Кстати, специалист C&B – сравнительно редкая специальность на нашем рынке, которая набирает популярность. Функция компенсации и льгот долгое время относилась к зоне ответственности планово-экономических отделов, отделов финансового анализа и бюджетирования, и во многих компаниях так и осталась за ними.

Что с этим делать

Называть эйчара кадровиком не совсем грамотно и даже немного неприятно для самого специалиста. Многих это не задевает, но кто-то действительно обижается. Все-таки это невежество – не знать элементарных вещей. Это показывает уровень развития человека и демонстрирует отношение к вашей должности.

Как реагировать, когда вас, менеджера по персоналу, называют кадровиком, – дело ваше. Обидеться или доходчиво объяснить, в чем нюанс, – выбирать тоже вам. Но умение и желание объяснять – это также показатель уровня развития человека.

Так что, дорогие эйчары, искренне желаю вам терпения во всех перекосах и недопониманиях, связанных с нашей профессией. Проводить ликбез – нелегкое дело, но благодарное и человечное».


worki.ru

Где находится «волшебная кнопка» HR-директора — OfficeLife

Как в идеале работает HR-подразделение компании и при чем тут огуречный рассол, какие книги предлагают почитать экспатам, чтобы понять белорусов, как строить управление человеческими ресурсами в эпоху VUСA, как создается система возможностей для сотрудников — об этом разговор с Сергеем Приходько, коучем, бизнес-тренером, преподавателем HR-университета БГУ, тренером Mentallyfitglobal.ru. В профессиональном портфолио Сергея — организация продаж в компании Amazon, CEO компании «Парфюмбытхим», HR-директор в Белросбанке (группа Société Generale) и Альфа-Банке.

Сергей Приходько

Бизнес-тренер, преподаватель
HR-университета БГУ

— Сергей, у вас есть опыт построения с нуля и управления HR-подразделением крупных компаний. Какова ваша формула успешного HR-подразделения, успешного HR-директора?

— Часто можно услышать, что хороший HR-директор — тот, кто любит людей. Это стереотип. Уважение и доверие — более правильный концепт. Задача HR-директора, как и менеджмента, — повышение акционерной стоимости компании, обеспечение ее финансовой эффективности. Сотрудники, люди со своими чувствами, эмоциями, потребностями, являются главным акселератором или тормозом бизнеса. Наличие баланса, когда организация относится к сотрудникам с должным уважением, признанием вклада каждого в общий пирог при неуклонном соблюдении интереса акционеров, — показатель зрелого HR-директора.

Для решения задач грамотный HR-директор создает «центры экспертизы» по направлениям (кадровое администрирование, оплата труда, мотивация, обучение и развитие и т. д.), которые возглавляют наиболее компетентные и гибкие сотрудники. С компетентностью понятно, почему гибкие? Потому что у нас слово «нельзя» употребляется только в случае, когда все возможности законного обхода ограничений изучены и иного решения нет. Гибкость — способность найти приемлемое решение для конкретной задачи, оставаясь в правовом поле.

— Центры экспертизы? Но собственники уверены, что HR-директор должен разбираться во всем и что быть экспертом — его прямая обязанность.

— Собственнику удобно иметь одну «точку входа». А порой и сами HR-директора замыкают потоки на себе: значимость и власть никто не отменял.


В реальности, только когда человек перерос этап «я такой крутой, такой важный» и стал тем, кто двигает организацию вперед через слаженную команду, — только тогда он стал HR-директором.


Ему совсем не обязательно быть экспертом в кадровом администрировании или грейдировании. Он должен знать HR-инструменты и понимать их применимость в зависимости от стратегических задач развития бизнеса, уровня сплоченности команды топов и стадии развития компании.

— Кого сложнее сплотить — команду топов или команду операционных менеджеров?

— Топов, у каждого из которых есть собственное понимание развития бизнеса, свое стратегическое направление деятельности, интересы которого он отстаивает, поскольку обладает информацией по нему лучше других. Но информация порой бывает достаточно ангажированной и поэтому возникают трения. Интегративная функция HR-директора в данной ситуации заключается в том, чтобы создать возможности для топов услышать друг друга.

При этом HR-директор не должен подменять руководителя. Часто руководитель, увольняя сотрудника, перекладывает ответственность на эйчара — он, мол, скажет об этом мягко. Этого делать нельзя. Развивать, давать оценку, мотивировать и карать — задача руководителя, а не эйчара.

— Тогда почему не каждый руководитель готов взять на себя такую ответственность?

— Потому что на руководящую должность человек иногда попадает не благодаря своим качествам, а потому, что ему надо поднять заработную плату, и, иначе как повысить его в должности, сделать это невозможно. А он, как руководитель, никакой. Или случается, назначают человека руководителем, но требуют с него как с эксперта. Подобный подход характерен для небольших компаний, где руководитель, кроме управленческой функции, вынужден выполнять и исполнительские. Такой подход контрпродуктивен. Когда человек становится руководителем, это означает, что он переходит на новую работу, где у него не будет задач и дел, которыми он занимался раньше. Здесь у него другие, управленческие задачи.

— Из вашего опыта — чего сегодня бизнес ждет от своего HR-директора?

— «Волшебной кнопки», которая существует только в воображении. А если серьезно — помощи в вопросах, где HR обладает большей экспертизой. Бизнесу также нужна своевременная и релевантная HR-аналитика — например, анализ рынков трудовых ресурсов и оплаты труда, динамика изменений показателей вовлеченности, дохода на одного сотрудника, текучки и т. д.

Любая HR-функция ничего не значит без связи с задачами бизнеса. Ценность рекрутинга — своевременно приобретенный ресурс с требуемыми критериями. Если слышу «дайте мне все приходящие резюме», а не short list — проблема с доверием экспертизе эйчара. (Только в странах СНГ рекрутингом занимаются вчерашние студенты. Рекрутеры на Западе — это бывшие директора компаний, бывшие HR-директора, люди в возрасте 60 лет и старше). Ценность адаптации персонала как инструмента — в быстром выводе сотрудника на проектную мощность, кадрового администрирования — в экономии рабочего времени сотрудника, защите бизнеса от штрафных санкций, связанных с трудовым законодательством. И так по каждой функции. Если руководители видят ценность в предлагаемых HR-инструментах, они готовы нести дополнительные затраты и на эйчаров, и на персонал.


Опыт в HR, наблюдение за успешными коллегами убедили: самые хорошие эйчары те, кто пришел из бизнеса. Красивые слова, не облаченные в форму цифр и понимание специфики бизнеса, не работают.


— Насколько необходимость в эйчаре и требования к нему коррелируются с масштабом бизнеса?

— Существенно. На уровне крупной компании HR-директор должен понимать, как работать с наблюдательным советом, и топ-менеджмент там совсем другой. Направление бизнеса тоже влияет на функционал и требования к эйчару. Например, компания айтишная, с кучей звезд, за которыми идет охота на рынке труда, с которыми надо работать, договариваться, думать, как удерживать, — это один случай. В такой компании требуется центр экспертизы, который занимается оплатой труда и мотивацией, разработкой сегментированных и даже индивидуальных EVP-решений. Крупная компания, где основной персонал — работники склада, — совсем другой случай… Функции эйчаров будут одинаковы, но их инструментальное наполнение будет отличаться.

— Какие качества должны быть присущи хорошему HR-директору, просто эйчару?

— HR-директору — системное мышление. Хорошие коммуникативные навыки, ведь он взаимодействует и с наблюдательным советом, и с топами, и с рядовыми сотрудниками. Умение ставить цели и задавать себе вопрос «зачем».


Любому эйчару надо быть продавцом. Когда мы говорим об аллокации расходов, подразумеваем, что есть подразделения, которые зарабатывают деньги, и есть те, которые эти деньги тратят.


Что такое дополнительные эйчары или люди в подразделениях, которые деньги не приносят? Это увеличение планов для зарабатывающих подразделений. Нужно понимать: если ты предлагаешь инструмент, ты должен быть уверен в его пользе для бизнеса и продать идею. Бизнес готов платить за простые и эффективные решения.

Важна аналитика — эйчар должен выделять компетенции людей, которые наиболее успешно работают в компании, задаваться вопросом, «почему именно они», и смотреть, где находятся такие люди на рынке. Из опыта: ни одно агентство не сможет закрыть вакансию качественнее, чем хороший внутренний рекрутер.

— Когда вы были HR-директором в Альфа-Банке, набирали сами?

— Да, этим занимался отдел рекрутинга. Обычно практикуют два подхода. Если нужно быстро развить новое направление бизнеса, ищешь готовую экспертизу на внешнем рынке. Если есть возможность и время дообучить людей для стабильного направления, растишь внутри.

— В банковской сфере есть своя специфика управления человеческими ресурсами?

— Система управления персоналом в банке — классическая современная модель, присутствующая в большинстве западных компаний и в продвинутых отечественных. Она построена на понятии «жизненный цикл сотрудника» и подходе к сотруднику как внутреннему клиенту.

Отличие — в более тщательном подборе и проверке будущего сотрудника. Практически каждый сотрудник банка имеет доступ к чувствительной информации, которая интересует различного толка мошенников и преступников. Операционные риски персонала в финансовой сфере наиболее опасны и значимы. Поэтому особые требования — к системе корпоративного управления, комплаенс-контролю, внутреннему аудиту. Соответственно, и топ-менеджмент, а также члены наблюдательных советов проходят обязательную оценку соответствия в Национальном банке Республики Беларусь и только после этого имеют право занять соответствующую руководящую должность.

— Сергей, c вами Альфа-Банк получил первое место в номинации «Развитие корпоративной культуры» в рамках «Премии HR-бренд Беларусь — 2016». Почему вы ушли с поста HR-директора крупного банка?

— Работа с людьми отнимает много жизненной энергии и времени… Нужно остановиться и понять те изменения, которые происходят вокруг. А это новые вызовы и задачи. Я за свою жизнь три раза был на пике карьеры и уходил, начиная что-то новое.

— Можете об этом рассказать подробнее?

— Завершив военную карьеру в звании полковника, погрузился в гражданскую жизнь. Разные сферы бизнеса, численность сотрудников и география — от организации продаж в компании Amazon до исполнительного директора компании «Парфюмбытхим». Появилась возможность поработать в международном проекте ЕС/ПРООН BOMBEL1,2 (автоматизация границы, строительство центра размещения мигрантов в Бресте, реконструкция кинологического центра в Сморгони, закупка оборудования, тренинги и т. д.) — расширил свой опыт и экспертизу. Когда проекты закончились, мне предложили поработать в сфере HR. Вначале был Белросбанк, затем — Альфа-Банк. В Белросбанке я создавал подразделение HR: прочитал два американских учебника в оригинале и все выстроил в соответствии. Когда пришли французы (группа SG) — ничего не пришлось менять. Они отметили, что в банке построена классическая работающая западная модель управления персоналом.

Будучи в Альфа-Банке, практически всю команду обучил в HR-университете. Хотя возникали вопросы, зачем специалистам по кадровому администрированию учиться рекрутингу. Убедил руководство в том, что люди должны понимать полный цикл.

Но в какой-то момент любой HR-директор понимает, что многое уже выполнено, что надо уступить дорогу молодым, что за операционкой ты уже не видишь глобальных изменений, которые происходят в том числе и в HR.

— HR-университет предназначен для уже работающих специалистов?

— Курс задумывался как переподготовка на базе высшего образования для HR-директоров и собственников бизнеса. В Беларуси компаний, где выстроены классические работающие процессы управления персоналом, мало. Чаще это либо «дочки» западных компаний, либо западные компании, которые здесь работают, либо российские компании. Остальное — неразвитое поле. Обучать есть кого.

— Но менталитет белорусов отличается и от русского, и уже тем более — от западного…

— Но бизнес не отличается. Подходы к бизнесу одинаковые, просто внешняя среда разная. Поэтому и системы управления персонала — общие. Конечно, менталитет нужно учитывать. Даже россияне не всегда учитывают особенности белорусского менталитета. В банке для российских экспатов мы даже проводили краткую беседу по отличиям: если люди говорят на русском языке, это не означает, что они думают и понимают так, как в России. Белорус — он присматривающийся. Там, где нужно семь раз отмерить, он восемь раз отмерит. И всегда рекомендуем почитать Алеся Адамовича.

Конечно, с передачей знаний тоже не все просто. Почему молодежь приходит к нам с устаревшей системой знаний? Университет должен давать только базу, а составлять специальные курсы должны практики, чтобы академические знания дополнялись практической реальностью.

Как хорошо сказал академик Глушков: «Зачем автоматизировать существующий хаос?» Не надо внедрять старые технологии или инструменты, если уже есть новые. У меня сейчас есть время, чтобы постоянно отслеживать изменения, которые происходят.

Мир меняется на глазах. Еще 100 лет назад средняя продолжительность существования компании из индекса S&P составляла 67 лет. Сегодня компания живет в списке 15 лет. Через 8–10 лет 75% в индексе S&P будут составлять те компании, о которых вы никогда не слышали.


Знаний людей, получивших дипломы в 1984 году, хватало лет на 30, сегодня полезная жизнь знаний, приобретенных в вузе, — 5 лет.


Раньше мы с вами жили в мире SPOD (steady, predictable, ordinary, definite) — стабильный, предсказуемый, простой, определенный. Годами наработанные стратегии, в том числе и в HR, давали предсказуемые результаты. Главное было — выбрать правильную. И вот в какой-то момент они начали «сбоить», и мы проснулись в мире VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) — нестабильность, неопределенность, сложность, неоднозначность.

А для этого мира нужен совершенно иной набор компетенций. И красный диплом уже ничего не определяет. Первую попытку выработать топ-10 компетенций для нового мира — 2020 предпринял Давосский экономический форум в 2015 году (впервые были включены такие компетенции, как эмоциональный интеллект и когнитивная гибкость). Сегодня эксперты пытаются найти компетенции под мир-2025.

— И какие компетенции необходимы лидеру в мире VUCA?

— Если бы я составлял перечень, то гибкость, совокупный интеллект (VQ / коэффициент жизненной энергии + SQ / духовный интеллект + EQ / эмоциональный интеллект + IQ / ментальный, умственный интеллект + BQ / телесный (интуитивный) интеллект), критическое мышление, умение решать сложные задачи в условиях ограниченного выбора — вошли бы в топ моих приоритетов.

Впервые технологический цикл стал опережать социальный. Японцы отмечают, что цикл новых технологических изменений уже составляет 5–8 лет. Каждое изменение порождает новые требования к компетенциям и инструментам эйчара. Они уже другие. Кто думал когда-то, что автоматизированные комплексы, которые сейчас собирают информацию по социальным сетям о кандидатах, смогут определить Big-8 компетенций человека по его контенту в соцсетях. Правда, так же как развиваются функции компаний в поиске и анализе информации, так и кандидаты совершенствуются в обмане. Человек с хорошим интеллектом способен и обманывать самые крутые тесты, и составлять фейковые профили…

— Сергей, на фоне VUCA управление талантами — новый тренд в HR или просто модное название?

— В управлении талантами практикуют инклюзивный и эксклюзивный подходы. Эксклюзивный, когда в пул талантов входит ограниченное количество людей. В General Electric это 20%, в каких-то других компаниях — 10%, в SG было 2%. Здесь таланты — это люди, которые могут занять позиции руководителей в ближайшее перспективе или через 3–5 лет. И соответственно, подготовка этих людей идет по управленческому циклу. В эксклюзивном подходе выделяют еще и ключевых сотрудников, т. е. эффективных сотрудников, выбравших экспертную карьеру. При инклюзивном подходе, который используется в Альфа-Банке и многих российских компаниях, талантами считаются все сотрудники. Здесь нацеленность — понять, какой у человека талант и как его использовать. Сейчас этот подход набирает силу, потому что непонятно, какие компетенции будут нужны через 10–20 лет.

При такой системе важно создавать систему возможностей. В Альфа-Банке мы проводили конкурс «Уникальный шанс». Сотрудникам предложили: неважно, чем сейчас вы занимаетесь, если вы созрели к изменениям, если вы чувствуете достаточный уровень энергии, если вы обладаете определенными компетенциями, участвуйте в конкурсе, — мы пока не знаем, чем точно вы будете заниматься, но чем-то интересным — 100%. Сотрудники подали свои резюме, и, по мере того, как разворачивались проекты в организации, людям давали возможность расти. Они с успехом двигали свои проекты, потому что уже были готовы менять свою жизнь и менять окружение.

Есть такое понятие — «закон огурца»: если взять свежий огурец и положить к огурцам, которые давно лежат в рассоле, он скоро станет таким же. Так вот закон эйчара — не менять огурцы, а менять рассол. Рассол — это корпоративная культура компании. Меняется корпоративная культура — меняются сотрудники. И никак по-другому.

Фото предоставлено собеседником.

officelife.media

HR-директор: профессиональный портрет

HR-директор — особая должность… карьерная вершина амбициозных рекрутеров, специалистов департамента управления персоналом, всех, кто причастен к кадровому менеджменту, золотому фонду, к самым ценным активам любой организации — персоналу! Чем занимаются HR-директора, какую роль выполняют в компании?

HR-директор формирует или реализует кадровую политику компании. Позиция HR-директора может включать несколько десятков функций — все зависит от того, что именно нужно компании на данном этапе. Как правило, позиция HR-директора появляется в компаниях с численность свыше 200 человек. Бизнес растет, а вместе с ним меняется и HR-функции: если на стартовом этапе фирме требуется делопроизводитель, занимающийся ведением трудовых книжек, то по мере расширения компании появляются новые задачи. Рано или поздно появляется необходимость постановки системы кадрового управления, разработки и координации программ оценки и развития персоналом, оптимизации мотивационной системы, и, конечно же, формирование HR-стратегии.

В числе основных требований, которые работодатели обычно предъявляют к кандидату на должность HR-директора — аналогичный опыт работы не мене 2 лет, особенно цениться опыт организации службы персонала с нуля, практическое знание всех направлений HR-деятельности:

  • рекрутмент и адаптация
  • обучение и аттестации персонала
  • мотивационная система
  • корпоративная культура
  • кадровое делопроизводство
  • трудовое законодательство,
  • решение конфликтных ситуаций

Работодатели справедливо требуют наличия у соискателя таких личных качеств, как:

  • дипломатичность, умение разрешать спорные ситуации
  • инициативность,
  • лидерские качества
  • организаторские способности
  • ответственность
  • развитые коммуникативные навыки
  • способность находить нестандартные управленческие решения
  • стрессоустойчивость
  • целеустремленность

В последнее время работодатели стали требовать у соискателей на позицию HR-директора профильного образования по управлению персоналом или соответствующий диплом MBA. Если в недавнем прошлом такое требование было почти не реализуемым, то сегодня спектр программ по специальности «управление персоналом» достаточно широк. Другое дело, что профессионалы, начинавшие свою HR-карьеру в 90х и на сегодняшний день обладающие огромным опытом, профильного образования чаще всего не имеют. Впрочем, специалисты со стажем более 10 лет, как правило, являются обладателями многочисленных сертификатов о повышении квалификации или прохождении мастер-классов, семинаров, тренингов. Опытному управленцу вполне достаточно дополнительного образования, чтобы успешно справляться с хорошо знакомыми на практике HR-задачами.

Впрочем, портрет идеального HR-директора вывести достаточно сложно: многое зависит от руководства и собственника компании. Одни работодатели хотят видеть на посту директора HR-департамента грамотного психолога, другие полагают, что с этой ролью лучше всего справляются бывшие военные. HR-директор реализует кадровую политику компании, которая очень зависит мировоззрения и от стиля управления топ-менеджеров, их видения бизнеса. Только в компаниях с развитой корпоративной культурой HR-директора входят в состав правления и обладают соответствующими управленческими полномочиями. Во многих российских фирмах HR-директора не наделены достаточной властью, чтобы самостоятельно решать серьезные кадровые вопросы.

Казалось бы, заняв пост директора по персоналу, HR-специалист достиг свой профессиональной вершины, позволяющей самореализоваться, воплотить в жизнь самые грандиозные проекты, раскрыть свой управленческий талант. Но все так просто. Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем больше ответственности и лояльности к фирме требует от вас ее владелец. Сложно представить HR-директора, не любящего компанию, в которой он трудится. Быть может, «любовь» не самая подходящая дефиниция, но лояльность и преданность организации — одно из главных условий для обладателей высоких должностей.

Как правило, потребность в HR-директоре появляется в период бурного роста компании и связано с желанием выстроить системную работу с кадрами: реализовать эффективные мотивационные модели, разработать программы обучения и аттестации персонала. Формирование HR-департамента может начаться после назначения директора по управлению персоналом, который формирует соответствующее подразделение. А, может наоборот, развивается в обратном порядке — на базе отдела кадров создается структура, которую возглавит специально подобранный HR-специалист. Спрос на HR-директоров выше в торговых компаниях, востребована позиция HR-директора и в смешанных — торгово-производственных холдингах, а производственные предприятия значительно уступают по уровню развития системы управления персоналом. Объясняется это тем, что конкурентоспособность компаний, ориентированных на потребительский рынок, напрямую зависит от человеческого фактора, следовательно, потребность в системной работе с персоналом и развитии сотрудников в таких компаниях осознается раньше.

Специфика деятельности компании, особенности отрасли, личные качества и ценностные установки топ-менеджмента — все это определяет базовые требования к руководителю HR-департамента. HR-директор должен не только понимать, но и разделять представления собственников бизнеса о принципах управления человеческими ресурсами. HR-специалисту, привыкшему работать в творческом коллективе, будет нелегко перейти в производственную или, например, клинковую компанию, где большая часть сотрудников простые рабочие. И наоборот, HR-директору компании, занимающейся грузоперевозками, уйти на аналогичную позицию в издательский бизнес или рекламное агентство будет не менее проблематично. Однако крупные холдинги имеют в своем составе самые различные подразделения: и производственные цеха и научно-исследовательские департаменты, и креативные отделы. Поэтому от кандидата, претендующего на должность HR-директора компании с многочисленным штатом и разветвленной структурой, ожидается богатый опыт работы (в столь же крупной организации) и определенная психологическая гибкость, умение находить понимать как потребности топ-менеджеров, так рядовых служащих.

Таким образом, требования к HR-директору достаточно высоки: это и хорошее образование (нередко профильное), и опыт работы не менее 2х лет на аналогичной позиции (чаще всего работодателей интересуют специалисты с опытом работы от 5 лет), отличные управленческие качества, знание специфики данной отрасли или сегмента рынка, свободное владение иностранным языком (для международных компаний).

Валентина Селиверстова, buildteam.ru

hr директор

hr-portal.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о