Инсорсинг и аутсорсинг: Аутсорсинг против инсорсинга

Содержание

Аутсорсинг против инсорсинга

Зачем создают кэптивные ИТ-компании и как они решают задачи материнской организации? Как перейти на инсорсинг и почему аутсорсинг неистребим?

Бизнесмены часто и много говорят об аутсорсинге: он эффективен, интересен компаниям разной величины — от малого бизнеса до транснациональных корпораций — и имеет большое будущее. Но есть и другая модель бизнеса, достойная нашего внимания, — инсорсинг. Это классическая схема вывода части функций предприятия в дочернюю или аффилированную компанию. В общем случае инсорсингом является даже сдача в аренду «лишних» складских или офисных площадей, но нас интересуют более серьезные вопросы, связанные с принципиальными изменениями модели бизнеса при оказании ИТ-услуг заказчику.

Различий между инсорсингом и аутсорсингом довольно много, но главных всего два. Первое: при аутсорсинге заказчик может гибко регулировать уровень своих затрат, потребляя разные объемы услуг. При инсорсинге уровень затрат остается неизменным, зато можно увеличить прибыль инсорсинговой компании, предоставляя услуги сторонним заказчикам либо вовсе продав ее. Чем хороша продажа — она дает мгновенную финансовую отдачу и возможность сохранить привычный уровень сервиса (SLA) при заключении с проданной структурой договора на обслуживание. Второе ключевое различие заключается в том, что инсорсинг — это модель не для всех. Его могут позволить себе только крупные компании. Среднему бизнесу инсорсинг уже не очень интересен, так как приносит больше бюрократических проблем и накладных расходов, чем экономического эффекта.

Инсорсинг может принести прибыль в тех случаях, когда материнская компания накопила такие компетенции в определенном виде деятельности, что выделение его в отдельный бизнес позволит не затеряться на конкурентном рынке. И, что важно, должны быть в наличии избыточные мощности для масштабирования инсорсингового бизнеса под потребности сторонних клиентов.

Не следует ждать от инсорсинга повышения качества обслуживания. Скорее всего, в переходный период оно даже снизится из-за общей неразберихи и набивания шишек при наработке новых процессов, после чего вернется к исходным SLA. Причина проста: ключевые фигуры в кэптивной компании остались всё те же.

Трудный выбор

Что же выбрать большой компании, имеющей возможность пойти любым из этих путей? Прежде всего, нужно определить, как целевая функция вписывается в стратегию бизнеса. На разовый проект лучше задействовать аутсорсера. Если же речь идет о непрофильной функции, сопровождающей деятельность компании на протяжении всей ее жизни, то можно задуматься о выделении ответственного за нее департамента в отдельное юрлицо.

Следующий вопрос — доступность аутсорсинга в том месте, где он понадобится. В Москве или любом крупном городе страны легко найти компанию, которая возьмет предложенные работы на себя и будет их выполнять для заказчика. В маленьких населенных пунктах, в моногородах ситуация обратная: нужную фирму с грамотными специалистами там вряд ли можно отыскать, если речь не о таких простых функциях, как клининг. На первый взгляд, это азы, на которые не стоит тратить буквы, но если бы всё было так просто.

Возьмем для примера всем известный крупный российский банк. Как и любой современный банк, он во главу угла ставит финансовую деятельность, но вынужден иметь дело с большим числом современных ИТ-систем и владеть обширным парком компьютерного оборудования. Центральный офис и большая часть отделений расположены в Москве и крупных городах, где партнеры готовы решать ИТ-задачи. Но и в районных центрах, в поселках есть отделения банка. Ставить их в зависимость от сторонней компании, специалистам которой придется добираться туда при необходимости? Банк решил иначе и создал кэптивную компанию, которая занимается самостоятельной разработкой, внедрением и поддержкой его ИТ-систем.

Какие конкретные причины стали ключевыми при принятии этого решения, мы не знаем, но с определенной уверенностью можем допустить, что важную роль сыграла возможность полного контроля за внедрением и обслуживанием систем применительно ко всей ИТ-инфраструктуре — с выездами специалистов на места и нахождением их там в течение любого необходимого времени.

Аналогичным образом поступают и нефтегазодобывающие, металлургические компании.

Переходный период

Успешный переход на инсорсинг невозможен без достаточной зрелости процессов в головной компании. Они должны быть не только выстроены, но и описаны, и документированы, иначе разделение функций и переход на денежные отношения между вчерашними подразделениями одной компании могут вызвать хаос и в конечном счете потери для бизнеса.

Переход на инсорсинг влечет за собой не только разрыв старых связей. Создание новой компании начинается с разработки ее экономической модели, решения юридических и кадровых вопросов, составления каталога услуг и типовых договоров, планирования штата, создания службы заказчика, инвентаризации и передачи инсорсеру необходимого имущества. Только после этого заключаются договоры на облуживание.

Характерно, что чаще всего инициаторами перехода на инсорсинговую модель становятся CIO крупных компаний. Эти люди занимают высокое положение в служебной иерархии, обладают реальной властью и крупным бюджетом внутри своего подразделения. Но в существующей структуре они никогда не станут первыми лицами в силу того, что их специальность не ключевая для бизнеса. Финансовый директор или директор по развитию могут стать председателями совета директоров, но не CIO. Поэтому создание кэптивной компании для них еще и шаг к личностному росту.

Панацея?

Не следует считать инсорсинг панацеей. Одна компания, даже крупная, не может выполнить весь спектр ИТ-услуг своему заказчику, и нелепо требовать этого от нее. Указанный выше банк, имея колоссальные финансовые возможности, отдал своему инсорсеру только задачи, относящиеся к банковским ИТ-системам: АБС, процессинг, ДБО, скоринг, «главная книга» и прочее. А такие задачи, как внедрение и обслуживание контакт-центра, разработка нового веб-сайта и тому подобное, он всё равно отдает на обслуживание сторонней компании.

В чем причина? Это невыгодно. В штате следует держать только тех специалистов, которые лучше других знают ключевые для бизнеса ИТ-системы, а контакт-центром, CRM, сайтом и прочими непрофильными ИТ могут заниматься интеграторы или вендоры. Тем более что для выполнения этих задач обычно не требуется выезжать в города, которые не на каждой карте найдешь.

В целом мы ожидаем, что число кэптивных компаний не будет расти высокими темпами. Во-первых, в России не так много крупных корпораций, чтобы бесконечно плодить «дочек». Во-вторых, в период кризиса достаточно высокие издержки перехода на инсорсинг могут помешать бизнесу заниматься проблемами непрофильных направлений.

18.3. Инсорсинг и аутсорсинг. Основы логистики

Читайте также

Продажа или аутсорсинг?

Продажа или аутсорсинг? Если вашу сферу компетенции нельзя использовать для патентования, то вы можете получить с ее помощью деньги, продав ее или передав ее на сторону.

Значение передачи ряда операций на сторону, или аутсорсинга, в последние годы увеличилось и, возможно,

Тема 18 Аутсорсинг в логистике

Тема 18 Аутсорсинг в логистике 18.1. Сущность аутсорсинга В современной экономике все большее значение приобретает совокупное предложение «товар-услуга», то есть когда покупателю вместе с товаром предлагаются услуги, связанные с его приобретением (транспортировка,

18.2. Логистический аутсорсинг

18.2. Логистический аутсорсинг Логистический аутсорсинг или «контрактная логистика» – это привлечение сторонней организации для выполнения всех или части логистических функций с целью совершенствования деятельности предприятия.Предприятие-заказчик услуг

Аутсорсинг корпоративных автопарков

Аутсорсинг корпоративных автопарков Транспортные проблемы предприятий Все предприятия испытывают потребность в автотранспорте, но деятельность собственной транспортной службы для них порой проблематична. Приходится заниматься закупкой автомобилей, регистрацией их

Аутсорсинг непрофильных работ

Аутсорсинг непрофильных работ Поговорка «время – деньги» устарела. Время дороже. Предприятиям, даже крупным, невыгодно содержать специалистов всех необходимых для управления специальностей, владеющих методами и приемами, необходимыми для решения возникающих

АУТСОРСИНГ В РАБОТЕ С ЧР

АУТСОРСИНГ В РАБОТЕ С ЧР Раньше считалось, что предоставление услуг в сфере ЧР обязано обеспечить само предприятие. В настоящее время они все чаще приобретаются у сторонних поставщиков. Руководители сталкиваются с проблемой, которую сформулировал Том Петерс (1988): «Они

Аутсорсинг аутсорсинга

Аутсорсинг аутсорсинга Научившись работать с внештатным помощником, следует освоить технику аутсорсинга самого аутсорсинга, поскольку важно передавать не только исполнение задач, но и сам процесс.

Лучше всего автоматизировать распределение задач! Я добился этого с

Аутсорсинг приложений

Аутсорсинг приложений Этот вариант приобретает все более широкое распространение и должен быть серьезно изучен.Основные достоинства:• используются существующие знания и процессы разработчика;• синергия и экономия на объемах.Основные недостатки или

Аутсорсинг бизнес-процессов (BPO)

Аутсорсинг бизнес-процессов (BPO) Организации испытывают нарастающее давление работать эффективнее, дешевле, быстрее и более маневренно. И это относится не только к опорным процессам и ключевым продуктам организаций, а ко всем процессам, даже процессам

Альтернатива аутсорсингу – инсорсинг

Альтернатива аутсорсингу – инсорсинг Веяние последних 5–10 лет в области крупномасштабного аутсорсинга – возвращение компаниями процессов, которые были в аутсорсинге, внутрь организации. В большинстве случаев это происходит в результате осознания, что эти процессы на

Аутсорсинг

Аутсорсинг Компании не всегда выгодно создавать собственную структуру сбыта, иногда целесообразно обратиться к услугам независимых фирм, специализирующихся на продажах соответствующих товаров. Передача организацией части бизнес-процессов или функций некой другой

Смело используйте аутсорсинг

Смело используйте аутсорсинг В стремлении упростить ищите способы передать другим компаниям те задачи, которые они могут выполнить вместо вас. Любая функция, которая не является частью вашего основного бизнеса, может стать кандидатом на аутсорсинг – начиная с

58.

 Аутсорсинг

58. Аутсорсинг ИнструментМожет ли кто-нибудь делать часть вашей работы лучше вас?Аутсорсинг возник в 1990-х гг. и означает передачу выполнения бизнес-процессов сторонним организациям.Эта концепция не является новой. Активным сторонником аутсорсинга, например,

Используйте аутсорсинг

Используйте аутсорсинг Впрочем, из ситуации, когда некая работа требует дорогостоящего специального оборудования, есть и другой выход, позволяющий вам сэкономить значительные средства, — аутсорсинг.Вы можете заказать эту работу другой фирме, и тогда ваша фирма сможет

Аутсорсинг результата

Аутсорсинг результата Следующий этап. Люди прочли книгу, приходят и говорят: «Слушайте, вот я все понял. Я знаю, как писать книгу, но она никак не пишется!» Открываем секрет: чтобы книга писалась, ее надо писать. Что же сделать человеку, у которого книга никак не пишется?Идем

Аутсорсинг

Аутсорсинг В последнее время стало возможным нанять специалиста, который будет управлять вашим брендом и контролировать его. Вложенные средства оправдают себя. Если нанятый человек будет еженедельно заниматься вашим брендом, проверять ситуацию на рынке и отслеживать

Аутсорсинг vs инсорсинг — маркетинговое агентство Open Group

Когда перед руководством компании возникает выбор — что выгоднее: опора на внутренние ресурсы или аутсорсинг — в основе лежит гораздо более важный для собственника бизнеса вопрос: а что эффективнее? Таким образом, это вовсе не вопрос дискуссии о преимуществах той или иной методики, ее плюсов и минусов — это вопрос целесообразности управленческих решений для каждого конкретного бизнеса и тех условий, в которых он находится здесь и сейчас, и где этот самый бизнес и его собственник планируют оказаться в самом ближайшем будущем.

Опыт российского предпринимательства ясно демонстрирует, что именно кризисы — когда на счету каждый рубль — становятся временем принятия поворотных решений. Меньше денег — больше поводов задуматься о реформах. Причина стремления к реформированию на поверхности — именно во времена кризисов необходимо найти пути, способные дать компании конкурентное преимущество. И сделать это достаточно быстро.

Успешные экономики как целых стран, так и отдельно взятых компаний демонстрируют два тренда, напрямую влияющих на повышение эффективности — отказ от масштабирования непрофильных функций в пользу масштабирования идей и развитие soft skills компании.

Первый подход основан на том, что менеджмент компании передает непрофильные функции на аутсорсинг и сосредотачивается на стратегических направлениях, которые могут принести максимальный экономический эффект. Передаваться могут и некоторые профильные функции, имеющие четкий алгоритм работы и контроля. Таким образом устроены не только экономики крупнейших корпораций, но и экономики самых развитых стран — Японии, США, Германии. Сколько бы ни совершенствовались прикладные практики и hard skills, эффект от их применения будет неизмеримо ниже, чем интеллектуальные инвестиции — из всего, что делается в компании, 70–80% создается при помощи человеческого интеллекта (если мы посмотрим ТОП-10 мировых компаний за 2014 год, даже такой традиционно прибыльный бизнес, как нефтяной, окажется в конце списка***). Для макроэкономики действительна та же пропорция — по определению экспертов Международной организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) нематериальные факторы обеспечивают в странах ОЭСР от 70 до 80 % стоимости общественного продукта.

Что касается развития soft skills, эффективность подбора и развития сотрудников именно в направлении коммуникативных навыков и лидерства быстро получила признание и в российском бизнесе, хотя до относительно недавнего времени это было прерогативой преимущественно западных компаний. Объяснение очевидно — профессиональные навыки могут устареть с течением времени и сменой технологического уклада, а вот soft skills актуальности не утрачивают. В тех или иных интерпретациях менеджеры и эксперты HR оценивают вклад hard skills и soft skills в успех компании как 15 к 85.

Преимущества аутсорсинга перед традиционными работодателями в контексте масштабирования идей и инноваций очевидны — они позволяют перераспределить управленческий ресурс в пользу более эффективной деятельности за счет отказа от «ручного» управления и высвобождения времени. На круглом столе «Работники под запретом» Андрей Судаков* привел такие данные из собственной практики: при содержании транспортных средств на балансе, а водителей — в штате организации, система управления БДД** включает 203 шага реализации (ключевых функции, которые должен выполнять директор и сотрудники). Если транспортные средства в аренде, количество шагов сокращается до 149, а при выводе функции на полный аутсорсинг — до 46 позиций. То есть, при обращении к аутсорсингу, управленческая нагрузка снижается практически в пять раз.

Если с высвобождением управленческого ресурса все более или менее очевидно, то когда речь заходит о развитии soft skills компании, возникает как будто бы некоторое противоречие при передаче на аутсорсинг ряда функций, особенно HR. Аутсорсинг, по мнению ряда экспертов, отдаляет и отделяет сотрудника от компании и ее корпоративной культуры.

Действительно, традиционными угрозами аутсорсинга считаются потеря контроля за деятельностью подразделения, снижение безопасности и утрата конфиденциальности, различия в культурных подходах, отсутствие доверия и географической близости. С другой стороны, нельзя не признать и преимущества аутсорсинга, такие как доступ к набору специализированных навыков и ресурсов, который инсорсинг не сможет обеспечить без значительных трат; возможность оперативно изменить размер и масштаб деятельности; гибкость в ситуациях, когда некая функция больше не нужна, является сезонной, временной и т.п. и необходимо оптимизировать/перераспределить персонал, оборудование, технологии. Аутсорсинг — прерогатива зрелых компаний, которые имеют отлаженные бизнес-процессы и возможность контроля за ними даже при передаче на аутсорсинг.

Совершенствование soft skills и передача функций на аутсорсинг представляются взаимоисключающими лишь на первый взгляд и то лишь с точки зрения традиционных технологий. Очевидно, что все ускоряющимися темпами развиваются не только технологии, модели управления также претерпели кардинальные изменения с середины прошлого века, когда они были впервые описаны Друкером. Справиться с контролем за эффективностью работы сотен сотрудников, да еще и работающих в разных городах России, не под силу руководству ни одной компании, если это управление происходит в ручном режиме. Но сегодня управленцы располагают такими мощными инструментами сбора и анализа данных как, например, системы Workforcе Management и Talent Management, которые позволяют автоматизировать массу функций: поставить под контроль каждое рабочее место и каждого сотрудника (как временного, так и постоянного), составлять сложнейшие расписания, оптимизировать ФОТ, перераспределять нагрузки, управлять развитием персонала с момента приема на работу и т.д.

Вообще, противопоставление аутсорсинга и инсорсинга представляется несколько искусственным. Потому как ни одно из проявлений фанатизма, кроме, пожалуй, искренней преданности своему делу, никогда не приносило пользы бизнесу. Обе модели могут волне эффективно сочетаться в рамках одной компании. В общем виде можно заметить, что преобладание в компании стандартных процессов склоняет весы в сторону выбора аутсорсинга, а уникальность операций требует наличия «домашних» узких специалистов — что также не предполагает приверженность единственной модели и не исключает передачу на аутсорсинг неуникальных поцессов. Сочетание аутсорсинга, традиционных подходов и интеллектуальных систем управления человеческим капиталом способно дать компании не только быструю и заметную отдачу, но и существенный синергетический эффект.

Экономические процессы, как известно, цикличны, и текущий спад непременно сменится ростом, а задача сокращения персонала — его поиском. В условиях жесткой конкуренции динамика изменений, которую может себе позволить компания, является одним из основных факторов успеха. Компании, обладающие более гибким и разнообразным инструментарием, будут лучше подготовлены к выходу из кризиса и с большой долей вероятности проще и быстрее преодолеют препятствия на пути обеспечения новых проектов необходимым персоналом и эффективной инфраструктурой.

Источник: http://www.hr-portal.ru/blog/autsorsing-vs-insorsing
____________________

* Из выступления Андрея Судакова, эксперта по Безопасности дорожного движения Независимой Ассоциации управляющих корпоративными автопарками «РФА» 4 декабря 2014 г на круглом столе «Работники под запретом»
** Безопасности дорожного движения

аутсорсинг и инсорсинг. Преимущества и недостатки

Логистический аутсорсинг – передача предприятием по контракту внешнему исполнителю базовых функций организации и управления потоковыми процессами .

Методология инсорсинга противоположна аутсорсингу и подразумевает включение в организационную структуру компании собственного подразделения логистики, оказывающего определенные логистические операции. Однако, переходя на аутсорсинг, предприятие сталкивается с проблемой ликвидации собственного подразделения, выполняющего ту или иную операцию, планируемую к передаче внешнему исполнителю или необходимостью реинжиниринга действующих бизнес-процессов. Если внутреннее подразделение конкурентоспособно и постоянно повышает свою эффективность, то предприятию следует оставлять за собой инсорсинг.

Сравнение инсорсинга и аутсорсинга

Критерий сравнения

Аутсорсинг

Инсорсинг

Степень зависимости от внешней среды (поставщиков услуг)

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Высокая

Низкая

Степень сосредоточенности на основном бизнесе

Выше

Ниже

Степень «замороженности» финансовых средств в непрофильных активах

Меньше

Больше

Степень автономности контроля логистических бизнес-процессов со стороны предприятия

Низкая

Высокая

Степень раскрытия (конфиденциальность) внутренней информации предприятия

Высокая

Низкая

Ответственность за товар

Разделена или лежит полностью на аутсорсере

Полностью на владельце

Анализ таблицы  свидетельствует, что каждое направление имеет свои положительные и отрицательные стороны. При этом, выбор одного из направлений вовсе не предполагает отказ от другого или полную замену его другим. На практике возможна передача сторонним исполнителям – логистическим посредником только части логистических функций, сохраняя за предприятием оставшиеся, т.е. в определенных условиях оказывается эффективным оптимальное сочетание аутсорсинга и инсорсинга отдельных услуг.

Таким образом, у предприятия существует два направления оптимизации логистических процессов: собственными силами (инсорсинг) осуществлять отдельные логистические операции либо с помощью сторонних логистических операторов (аутсорсинг).

            Так, например, передача торговыми компаниями в аутсорсинг внешней организации транспортных перевозок по доставке партий товаров на собственный склад и товароснабжение обслуживаемых магазинов позволяет иметь существенные преимущества. Во-первых, это даёт возможность торговой компании минимизировать свой автопарк до оптимального уровня, а освободившиеся средства инвестировать в развитие основных средств. Во-вторых, это позволяет обеспечить своевременность перевозок в пиковые периоды завоза и поставок товаров. В-третьих, наличие у логистических посредников профессионального опыта и собственной инфраструктуры для выполнения передаваемых им операций позволяет снизить себестоимость самих услуг. При этом риски, связанные с товарными потерями являются проблемами посредников-аутсорсеров. В-четвертых, торговая компания или индивидуальный предприниматель снимает с себя проблемы по координации процессов перемещения и хранения продукции, что также снижает распыление финансовых и трудовых ресурсов.

             С другой стороны не всегда использование аутсорсинга приносит предприятию ожидаемую выгоду. Это во многом  объясняется стратегическими ошибками во внедрении аутсорсинга, непониманием его принципов или неверной их интерпретацией. Компания, намеревающаяся прибегнуть к аутсорсингу должна ясно представлять возможности и риски его применения. Поскольку, передавая исполнение определённых операций их внешнему исполнителю, важно выявить не только позитивные , но и негативные последствия такого решения, его влияние на другие бизнес-операции, управление которыми сохраняется в ведении компании, а также повышение зависимости от логистического оператора, проблемы координации действий участников цепи поставок.

В условиях рыночных отношений любая организация может решать для себя: перейти ли ей к контрактной логистике или самостоятельно осуществлять все вопросы, связанные с процессом товародвижения и управлением цепью поставок. Однако, выбирая логистического посредника – партнёра по бизнесу, безусловно, следует сформулировать ряд требований к компании-аутсорсеру:

1.    Компания должна быть признанным специалистом в данной сфере;

2.    Компания-поставщик должна быть клиентоориентированной и высоко ценить своего потребителя;

3.    Компания должна демонстрировать инновационность подходов в работе, ориентируясь как на удовлетворённость клиента, так и на снижение себестоимости оказываемых услуг;

4.    Внедрять современные технологии и информационные средства в процесс обслуживания клиентов;

5.    Регулярно осуществлять бенчмаркинг с целью изучения опыта работы других участников рынка;

6.    Расширять спектр оказываемых услуг и находить возможности по оптимизации затрат своих клиентов.

Концепция аутсорсинга в последнее время находит всё более широкое распространение в деятельности как зарубежных, так и российских компаний, поскольку отражает в себе общепризнанные глобальные тенденции разделения ресурсов и углубление специализации поставщиков услуг.

           

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Аутсорсинг или инсорсинг? | Клуб Логистов

Развитие  рынка  логистических  услуг  в  России  во  многом связано с приходом крупных компаний — производителей и ритейлеров  (чаще  иностранных), которые  нуждаются  в  профессиональных  логистических  услугах.  Особенностью  этого  развития является, с одной стороны, передача отдельных звеньев логистической цепочки профессионалам, а с другой — стремление  иметь  собственную  логистику  и,  целиком  полагаясь  на вои силы, держать ее под контролем . Точно так же современный  горожанин  мог  бы  самостоятельно  выращивать зерно,  получать  из  него  муку  и  печь  хлеб.  Однако  горожане, вместо того чтобы заниматься сельским хозяйством, работают в офисах, а хлеб предпочитают покупать в магазинах.  На том и  основана  современная  экономика:  каждый  занимается  тем, что умеет выполнять лучше и качественнее других, а все недостающее приобретает на рынке. Что же удерживает российский бизнес от широкого применения логистического аутсорсинга? Увы, причин этому немало (см. рис. 1).

Во-первых,  конечно,  традиционное  желание  управленцев постсоветской  школы  менеджмента  полностью  контролировать  все  бизнес-процессы,  в  том  числе  и  процессы  обеспечения. К тому же 1990-е годы все еще незримо присутствуют на задворках народной памяти, и партнерам доверяют не всегда. Тем не менее конкуренция на российском рынке логистического  аутсорсинга  становится  все  более  жесткой,  и,  чтобы  удержать клиентов, продавцы логистических услуг заинтересованы в предоставлении действительно качественного сервиса.   поэтому  подобные  опасения  постепенно  становятся  неоправданными и неактуальными.

Во-вторых,  бизнес  предусмотрительно  ожидает  любого развития событий, в том числе и такого сценария, при котором стоимость  услуг  операторов  через  некоторое  время  окажется выше издержек инсорсинга.  естественно, подобные предположения легко опровергаются с помощью доступного методического аппарата. практический опыт показывает, что при достижении определенного уровня издержки на внешнюю логистику обычно снижаются, что обусловлено как изменением структуры  затрат  (перевод  части  постоянных  затрат  в  переменные), так  и  прямым  сокращением  отдельных  статей  затрат  (например, при сокращении штатной численности персонала логистической службы). возможный же рост валовых издержек часто компенсируется  положительной  динамикой  уровня  качества обслуживания (например, транспортного или складского).

В-третьих, предприниматели не желают попадать в зависимость от оператора логистических услуг, когда фирма остается без  кадровых  и  материальных ресурсов  для  самостоятельного  ведения  логистической  деятельности,  передав  ее  на  откуп аутсорсеру.   в такой гипотетической ситуации оператор способен диктовать заказчику любые условия (и не только по цене), а фирма будет не в состоянии подобрать ему адекватную замену в короткие сроки.

В-четвертых,  контрактная  логистика  предполагает  тесное и долгосрочное сотрудничество между заказчиком и оператором, в результате которого стороны получают доступ к конфиденциальной  информации  партнера.  в  нашей  же  стране  идея коммерческой тайны доведена в некоторых случаях до абсурда и открытие доступа к информации рассматривается не как возможность создать основу для партнерских отношений, а как неоправданный риск. Здесь кроется еще один страх — компании опасаются утечки информации о своей деятельности.

Средством преодоления этих препятствий являются давно выработанные и успешно применяющиеся эффективные методики  поиска  и  отбора  поставщиков  услуг,  в  том  числе  логистических  операторов,  минимизирующие  риск  неправильного выбора.

Когда  преимущества  передачи  логистики  сторонним  операторам  становятся  более  значимыми,  чем  вышеперечисленные,  не  всегда  обоснованные,  опасения,  компании  получают конкурентные преимущества от достоинств аутсорсинга.

1. Появляется  возможность  использовать  ресурсы  (человеческие,  финансовые)  более  эффективно.  Так  как  для большинства  компаний  логистика  относится  к  непрофильным процессам,  ее  передача  стороннему  исполнителю  позволяет сосредоточиться  на  более  важных  бизнес-направлениях,  где необходимо  повышать  рентабельность  и  наращивать  конкурентоспособность,  что  приводит  в  итоге  к  существенному  повышению прибыльности компании.

2. Создаются условия для устранения конфликтов интересов между структурными подразделениями организации. Часто логистическое и сбытовое подразделения компании имеют разные  интересы:  продавцам  необходимо  наличие  товара  в строгом  соответствии  с  графиком  продаж,  а  транспортники стремятся  минимизировать  расходы  на  доставку  и  склонны ждать  формирования  оптимальных  в  этом  смысле  партий груза  (например,  по  параметру  объема).  на  сторону  логистов нередко  встает  финансовое  подразделение,  так  как  оно  тоже преследует  цель  снижения  издержек.   в  подобной  ситуации сбытовикам  остается  лишь  слезно  просить  клиентов  подождать.  Очевидно,  такие  конфликты  ведут  к  снижению  эффективности  работы  компании.  а  вот  при  аутсорсинге  логистики подобный  конфликт  интересов  отсутствует:  оператор  мотивирован к максимально строгому соблюдению условий контракта, в содержании которого учтены интересы всех подразделений компании.

3.  Сотрудничество  с  внешним  логистическим  оператором обусловливает  отсутствие  затрат  на  первоначальную  закупку и  последующее  содержание  транспортного  парка.  наличие же  собственного  логистического  подразделения  отвлекает финансовые ресурсы компании и снижает ее рентабельность. Когда заказчик оплачивает лишь реально потребленный объем услуг, доход фирмы вырастает. в этой ситуации важно и то, что меняется  сама  структура  издержек:  логистические  издержки становятся условно-переменными, а это позволяет эффективнее  планировать  и  контролировать  получение  желаемого  финансового результата.

4. Логистический  аутсорсинг  позволяет  исключить  сокращение прибыли компании из-за неучтенных издержек (связанных, например, с износом транспорта или перерасходом горючего). Эта проблема весьма актуальна для российских реалий: водители  нередко  используют  транспорт  работодателя  для выполнения «халтуры» (особенно во внутригородских перевозках). Конечно, предотвратить это нетрудно, благо, что сегодня на рынке немало эффективных систем транспортного контроля.  но  это  опять  порождает  рост  издержек  (закупка,  монтаж, обучение  операторов),  которые  можно  избежать  с  помощью аутсорсинга.

5.  Устранение  вынужденного  простоя  производственных мощностей и транспортных средств решается путем привлечения  внешнего  оператора:  компании  часто  не  могут  стабильно загружать  работой  свои  логистические  подразделения,  из-за чего  люди  и  транспорт  простаивают,  и,  напротив,  возникают ситуации, когда собственный парк транспортных средств фирмы  оказывается  недостаточным.   при  заключении  договора с внешним оператором проблема загрузки транспортных мощностей перестает беспокоить заказчика.

Как видим, передача логистики на аутсорсинг имеет массу преимуществ.  практический опыт показывает, что при достижении определенных объемов производства компаниям гораздо  выгоднее  заключить  договор  (долгосрочный,  как  правило, предпочтительнее) на логистическое обслуживание со специализированным внешним оператором. Сторонники применения аутсорсинга, имея общую позицию по этому вопросу, расходятся  лишь  в  определении  количества  поставщиков  логистических услуг.  например, в рамках концепции Lean Production рекомендуется иметь одного поставщика (к тому же он рассматривается как партнер по бизнесу). Другие подходы предполагают несколько поставщиков (обычно 2—3), что исключает зависимость от единственного поставщика, позволяет предотвратить сбои  в  оказании  логистических  услуг,  улучшает  качество  обслуживания (через конкуренцию между операторами).

А может ли возникнуть ситуация, когда фирме все же целесообразно сохранить собственную логистику? разумеется. например,  в  случае  перевозки  уникальных  грузов  или  в  сферах деятельности,  связанных  с  коммерческой  (или  государственной) тайной. Но много ли на рынке компаний, чья специфика соответствует этим условиям? К счастью, нет. именно поэтому логистический аутсорсинг, по нашему мнению, является оптимальным решением практически для всех.

Данный инструмент обеспечения предпринимательской деятельности требует предварительного тщательного анализа, особенно  в  тех  случаях,  когда  цель  состоит  не  в  организации разовых перевозок, а в подборе оператора, который сумеет организовать  для  заказчика  полноценное  логистическое  обслуживание  с  минимальными  издержками  и  максимально  высоким  качеством.  Сегодня  компании,  передающие  логистику  на аутсорсинг, выбирают из 2 PL, 3 PL, 4 PL (см. рис. 2) наиболее подходящий способ и организуют логистическое обеспечение с использованием соответствующих сил и средств.

Несомненно, что при переходе к контрактной логистике требуется оценить качество и экономическую эффективность собственного логистического подразделения, провести тщательный анализ рынка услуг и разработать процедуру оценки оператора с  учетом  той  или  иной  специфики. подобный  переход  должен быть поэтапным (см. таблицу), дабы обеспечить взаимную адаптацию партнеров и сохранить для заказчика возможность отказа от услуг оператора. В каждой отдельной ситуации аутсорсинг требует взвешенного подхода, с обязательным анализом потенциальных возможностей и рисков.

В  каждом  отдельном  случае  преимущества  аутсорсинга как инновационной технологии управления могут быть достигнуты или не достигнуты в рамках реализации конкретного проекта аутсорсинга .

Как  показал  проведенный  анализ,  четкую  границу  между тем, когда компании выгоднее заниматься логистикой самостоятельно, а когда лучше полностью передать ее на аутсорсинг, провести  нельзя.  Оба  этих  принципиально  разных  варианта развития  имеют  право  на  существование  как  раздельно,  так и в симбиозе, когда некоторая часть операций передается логистическому  оператору,  а  другая  остается  под  управлением компании. решение о том, какой путь выбрать, принимается в первую очередь исходя из организационно-экономической целесообразности  на  основе  сравнительного  анализа  экономической эффективности каждого.

Сегодня у российского рынка логистических услуг, в  частности  у  логистического  аутсорсинга,  есть  значительный потенциал  для  развития. перспективы  его  огромны:  доля аутсорсинга  логистики  в России  составляет  пока  только 25—30% (в то время как на Западе более 50%), объем всего российского рынка логистического аутсорсинга оценивается в $50—60 млрд.

Анализ современной практики организации и ведения бизнеса показывает, что одной из основных стратегий повышения эффективности  деятельности  компании  является  снижение издержек. аутсорсинг, представляя собой передачу отдельных непрофильных  функций  сторонним  исполнителям,  является действенным  механизмом,  реализующим  данную  стратегию.За счет своей специализации и большого объема услуг логистический  оператор  может  обеспечить  клиентам  более  низкий уровень  издержек,  чем  если  бы  они  занимались  логистикой самостоятельно, поэтому в подавляющем большинстве случаев компаниям гораздо выгоднее передавать соответствующие функции  на  аутсорсинг,  поручив  их  исполнение  профессиональным провайдерам.

Лев Ворушилин, Артур Курбанов

Аутсорсинг и инсорсинг как взаимодополняющие инструменты менеджмента для формирования оптимальной организационной структуры предприятий Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

АУТСОРСИНГ И ИНСОРСИНГ КАК ВЗАИМОДОПОЛНЯЮЩИЕ ИНСТРУМЕНТЫ МЕНЕДЖМЕНТА ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ ОПТИМАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

ПРЕДПРИЯТИЙ

Н.В. Луцкая

Иркутский национальный исследовательский технический университет

Россия, 664047, Иркутск, ул. Лермонтова, 83

Аутсорсинг и инсорсинг традиционно принято рассматривать как инструменты повышения конкурентоспособности предприятий, в первую очередь, благодаря возможности заказчика концентрироваться на развитии основных компетенций. Автор рассматривает аутсорсинг и инсорсинг как взаимодополняющие инструменты формирования оптимальной организационной структуры (состоящей из внутренних и внешних подразделений) для достижения главной цели предприятия — увеличения стоимости и прибыльности бизнеса. Выделены производственный и управленческий аспекты взаимодействия сторон, при этом предлагается рассматривать управленческий аспект как определяющий с точки зрения стратегии предприятия. Сформулированы возможные признаки, характеризующие неэффективное взаимодействие подразделений внутри организации при инсорсинге. Предложен подход, согласно которому одним из факторов успешности применения аутсорсинга является выбор аутсорсера, способного максимально удовлетворить бизнес-цели заказчика. В соответствие с данным подходом предложены 4 уровня аутсорсинга и соответствующие им модели взаимодействия сторон с привязкой к бизнес-целям заказчика и возможностям аутсорсера

Ключевые слова: стратегия предприятия, организационная структура предприятия, аутсорсинг, инсорсинг, эффективность взаимодействия, управленческая эффективность

Общие задачи корпоративной стратегии — это построение и развитие отношений внутри организации, обеспечивающей эффективное выполнение всех ее задач, направленных на увеличение прибыльности бизнеса [7]. Стратегия определяет организационную структуру. Система эффективного управления операционными процессами также не может функционировать без опти-

Для цитирования:

Луцкая, Н.В. Аутсорсинг и инсорсинг как взаимодополняющие инструменты менеджмента для формировании оптимальной организационной структуры предприятий [Текст] / Н.В. Луцкая // Организатор производства. — 2016. -Т.69. — №2.- С.41 — 57. Сведения об авторах:

Нонна Владиславовна Луцкая ([email protected]), аспирант, представитель руководства по качеству Группы Компаний «Форус».

мальной организационной структуры, представляющей собой совокупность взаи-взаимодействующих звеньев, направленных на целостную деятельность и развитие организации. Такая структура дает возможность предприятию осуществлять наиболее рациональное взаимодействие как между его внутренними подразделениями, так и с внешней средой, наиболее эффективно достигать поставленных целей, исходя из об-общей стратегии организации [22]. Поэтому актуальным становится вопрос выстраивания организационной структуры предприятия, которая бы обеспечивала наиболее эффективную реализацию стратегии. Структура управления должна отвечать общим принципам менеджмента, в том числе соответствовать целям и задачам предприя-

тия, обеспечивать оптимальное разделение труда, быть адекватной условиям внутренней и внешней среды.

В данной статье мы покажем, что для построения оптимальной организационной структуры предприятия важно оптимальное сочетание его внутренних и внешних ресурсов, то есть инсорсинга и аутсорсинга

О необходимости анализа и эффективного привлечения ресурсов (внутренних и внешних) для достижения целей организации сказано в ISO 37500 — первом международном стандарте в области аутсорсинга [25].Согласно нормативному документу, политика в области ресурсов разрабатывается в рамках подготовки программы достижения стратегических целей организации. Т.е. решение об аутсорсинге (ресурсная политика) является результатом анализа стратегии и инструментом для достижения целей организации.

Под аутсорсингом (outside resource using) в данной статье будем понимать привлечение внешних ресурсов (исполнителя) для решения задач в интересах заказчика. Под инсорсингом (inside resource using) -использование внутренних ресурсов организации.

Обычно аутсорсинг применяется в качестве инструмента снижения издержек, возможности сфокусироваться на ключевых компетенциях, а инсорсинг — для сохранения кадров, наращивания собственных компетенций, информационной безопасности. [2, 20]. Мы же предлагаем рассматривать аутсорсинг и инсорсинг как взаимодополняющие инструменты формирования оптимальной оргструктуры для достижения главной цели предприятия — увеличения стоимости и прибыльности бизнеса.

Компании зачастую выбирают между полярными сценариями: передача максимально возможного количества процессов/процедур на аутсорсинг (вплоть до полного), что может создать нежелательные риски, или противоположное, — выполнение большей части обеспечивающих процессов

in house, т. е. внутренними ресурсами, что может приводить к высоким издержкам [27]. При этом в соответствии со стратегическими матрицами аутсорсинга (например, матрицы McKinsey, Хлебникова или IBS, в скомпилированной статье [21], отчасти дают ответы на вопрос «производить или покупать») сочетание внешних и внутренних ресурсов подразумевается, хотя и в неявном виде. Матрицы рекомендуют различные оптимальные стратегии в отношении разных видов деятельности, в зависимости от таких критериев, как, например, вовлеченность процесса в производственную цепочку и его прибыльность или стратегическая важность процесса для бизнеса и качество компетенций/результатов работ в сравнении с рынком, учитывая то, что многие компании представляют собой совокупность бизнес-единиц, потенциально готовых к аутсорсингу, все более актуальным становится вопрос именно оптимального сочетания внутренних и внешних ресурсов предприятия.

Актуальный тренд, напрямую влияющий на повышение эффективности, который демонстрируют успешные организации сегодня — это отказ от масштабирования непрофильных функций в пользу усиления стратегических направлении, которые могут принести максимальный экономический эффект [10].

Преимущества аутсорсинга в контексте масштабирования идей и инноваций очевидны — они позволяют перераспределить управленческий ресурс в пользу более эффективной деятельности за счет отказа от «ручного» управления и высвобождения времени. Так, в работе [10] приведены данные практической деятельности предприятия, когда при содержании транспортных средств на балансе, а водителей — в штате организации, система управления включает 203 шага реализации (ключевых функции, которые должен выполнять директор и сотрудники). Если транспортные средства в аренде, количество шагов сокращается до 149, а при выводе функции на полный аут-

сорсинг — до 46 позиций. То есть, при обращении к аутсорсингу, управленческая нагрузка может быть снижена в несколько раз.

Если с высвобождением управленческого ресурса все более или менее очевидно, то когда речь заходит о совершенствовании внутрифирменного взаимодействия может возникнуть противоречие при передаче на аутсорсинг некоторых функций. Аутсорсинг, по мнению ряда экспертов [2, 10, 18, 20], отдаляет и отделяет сотрудника от компании и ее корпоративной культуры.

Действительно, традиционными угрозами аутсорсинга считаются потеря контроля над деятельностью подразделения, снижение безопасности и утрата конфиденциальности, снижение вовлеченности сторон в совместный процесс, различия в культурных подходах и другие. С другой стороны, нельзя не признать и преимущества аутсорсинга, такие, как доступ к набору специализированных навыков и ресурсов, который инсорсинг не сможет обеспечить без значительных трат; возможность оперативно изменить размер и масштаб деятельности; гибкость в ситуациях, когда некая функция больше не нужна (является сезонной, временной и т.п.) и необходимо оптимизировать/перераспределить персонал, оборудование, технологии.

Однако, на практике, «вырвать» обеспечивающие процессы из организационной системы и передать их на аутсорсинг оказывается достаточно сложно. Формировавшаяся годами организационная структура и система обеспечивающих процессов предприятия имеет, как правило, ряд особенностей, таких как:

— высокая степень интеграции обеспечивающих процессов в деятельность основного процесса (что, как следствие, вызывает высокую зависимость внутреннего заказчика от внутреннего исполнителя),

— специфичность процессов — адаптация под потребности конкретного внутреннего заказчика, при нетиповых операциях (этот

же фактор препятствует масштабированию процесса и снижению связанных с ним издержек),

— отражение корпоративной культуры и ценностей компании — характерно для некоторых процессов, исполнителями которых могут быть только носители ценностей компании-заказчика, но не внешние исполнители,

— выстроенные связи внутри подразделений компаний,

— высокая степень информационной/ финансовой безопасности.

Эти и другие особенности формируют организационные ограничения на формирование оптимальной структуры из внутренних и внешних подразделений, поэтому организация должна стремиться искать оптимальный для нее компромисс между преимуществами и недостатками использования внешних и внутренних провайдеров для выполнения необходимых ей процессов, причем для разных процессов решения по выбору внутреннего или внешнего провайдера могут отличаться [12, 15]. Этот комплекс решений в итоге приведет к формированию оптимальной структуры организации, включающей в себя как внутренние, так и внешние подразделения.

Создать оптимальную структуру предприятия — это значит создать эффективную систему взаимодействия структурных подразделений и разделения труда по ним, а также алгоритм координации деятельности этих подразделений [9]. Для предприятий (со штатом от 50 и выше сотрудников), особенно приближающихся к стадии зрелости по теории Адизеса [1], характерна проблема снижения мобильности и гибкости реагирования по сравнению с небольшими компаниями. Из-за сложной организационной структуры и высокой степени интеграции поддерживающих процессов в основные бизнес не может оперативно реагировать на запросы внешних клиентов, он реагирует как единая большая система, медленно, неоперативно, тем самым проигрывая

небольшим компаниям-конкурентам, готовым быстро оказать услуги своей немногочисленной клиентуре.

Оргструктура, будучи инструментом исполнения, должна в рыночных условиях обеспечивать не формальное управление бизнесом, но такое его ведение, которое позволяет максимально приспособить его к условиям окружающей среды, запросам потребителей и собственным требованиям к эффективному управлению. И структурирование, и распределение прав и ответственности осуществляется путем выстраивания иерархии — одни организационные звенья становятся ответственными перед другими, образуя вертикаль управления, которая, в свою очередь, характеризуется количеством уровней ответственности. Таким образом, оргструктура должна иметь вертикаль управления, обеспечивающую эффективную связь между всеми уровнями — от самого верхнего до самого нижнего. Эффективность, в свою очередь, характеризуется двумя параметрами: результативность — способность системы достигать поставленных целей и экономичность -способность минимально расходовать ресурсы для достижения цели. Таким образом, более конкурентоспособна та организация, в которой принятие и реализация верных решений (реакция на внутренние и внешние изменения) будет приниматься в наиболее короткие сроки в сравнении с конкурентами. Отсюда приходим к выводу, что большое количество уровней подчиненности, если по всем аспектам они замкнуты на единый центр принятия решений, будут только утяжелять структуру организациии, снижать ее конкурентоспособность [8]. В работе [22] автор обращает внимание, что в

условиях инновационной среды наиболее эффективным представляется тип организационной структуры, который позволяет преобразовывать вертикальные жесткие системы в горизонтальные динамические конструкции, ориентированные на сетевой принцип взаимодействия. Особенности таких конструкций, а так же факторы успеха, влияющие на сетевой синергизм, представлены в работе [14].

Помимо скорости принятия управленческих решений и гибкости организационных структур, одним из факторов, определяющих эффективность предпряития, является быстродействие внутренних процессов: основных и обеспечивающих, т.е. взаимодействие внутренних заказчиков и внутренних исполнителей. Для преодоления производственной неэффективности внутренние заказчики могут обращаться к внешним исполнителям, т.е. аутсорсерам. При этом менеджмент зачастую не рассматривает аутсорсинг, как инструмент решения проблемы управленческой неэффективности, которая, с точки зрения стратегии предприятия, зачастую имеет главенствующую роль в сравнение с производственной неэффективностью.

Анализ практической деятельности предприятий позволил автору этой статьи предложить рассматривать управленческий аспект (характеризующий эффективность взаимодействия заказчика и исполнителя) как определяющий с точки зрения стратегии предприятия на пути к достижению ее цели. Автор сформулировал возможные признаки, характеризующие неэффективное взаимодействие подразделений внутри организации при инсорсинге (таблица 1).

Таблица 1

Признаки неэффективности взаимодействия сторон при инсорсинге: производственная и _управленческая составляющие_

Признаки производственной неэффективности Признаки управленческой неэффективности

— неудовлетворенность внутреннего заказчика качеством получаемых услуг (возможные причины: нехватка компетенций исполнителя, устаревшая инфраструктура, нехватка производственных мощностей, устаревшие технологии выполнения задач и т.д.), — нестабильность получения услуги заказчиком (возможные причины: нехватка производственных мощностей исполнителя, неразвитость/перегруженность инфраструктуры, нестабильность процессов и т.д.), — долгий срок реакции выполнения задач внутренним исполнителем, который, как следствие, приводит к ослаблению конкурентных преимуществ внутреннего заказчика при работе с внешними клиентами, — высокая стоимость внутренних услуг (в сравнении с ценами, которые предлагают внешние исполнители, т. е. аутсорсеры), при неудовлетворенности внутреннего заказчика. — недостижение внутренним заказчиком бизнес- целей (по причине ограничений и условий, которые «диктуют» исполнители), — внутренний исполнитель «диктует» заказчику ограничения и условия, — отсутствие причинно-следственной связи влияния показателей работы исполнителей на результаты работы заказчика (целевая воронка, рисунок 1) — высокие издержки взаимодействия (большие потери на простои и ожидания: долгое согласование и реакция на запросы, ожидание ответов и принятия решений, переделки, склонность затягивать ответы и переписку, лишние итерации, поиск ответственных, слишком большое количество вопросов, замыкающихся на одном ответственном за принятие решений). — склонность исполнителя видеть ограничения, а не возможности, — расставление исполнителем приоритетов очередности задач-заявок от заказчиков, исходя из собственных целей/желаний, а не целей бизнеса, — «нездоровая» конкуренция между отделами внутри одной организации, — отсутствие проактивности (упреждения проблем) со стороны внутреннего исполнителя, — различия в видении/ценностные различия сторон, — непрозрачность SLA.

затраты на взаимодействие с исполнителем [6, 16, 17], однако они, как правило, по умолчанию считаются более высокими, чем затраты на взаимодействие с внутрифирменным провайдером). Управленческий аспект взаимодействия сторон является общим для любых взаимодействий (не важно, аутсорсинг это или инсорсинг), и при его низкой эффективности сотрудничество не приносит планируемых выгод, а достижение планируемых целей заказчиком будет реализо-вываться с высокими издержками.

Если рассмотреть глубже основные причины управленческой неэффективности, мы увидим, что одной из них является несовпадение интересов взаимодействующих сторон, когда подразделения ориентированы на достижение разных, зачастую не поддерживающих друг друга целей.

Наличие этих признаков указывает на неэффективность взаимодействия подразделений в организации, которую следует устранять либо внутренними «реформами» (в том числе и за счет привлечения внешних компетенций, в том случае, если собственных компетенций организации для устранения проблем окажется недостаточно, — например, на основе бенчмаркинга, [4] либо передачей некоторых процессов на аутсорсинг.

Отметим, что в существующей литературе по аутсорсингу основное внимание уделяется именно устранению производственной неэффективности [2, 18, 23], тогда как проблема управленческой неэффективности практически не рассматривается (интересно отметить при этом, что в методиках оценки экономического эффекта от использования аутсорсинга учитываются

О том, почему так важно выстраивать работу компании с ориентацией всех подразделений на единый интегральный результат, посвящена книга А. Федосеева и Д. Караба-нова «Битва за эффективность» [25].Согласно теории, изложенной авторами, если на предприятии всем установить цели (результаты), от уровня линейных сотрудников до уровня руководства организации, включая все подразделения, то получится дерево целей. Если перевернуть дерево целей, то получится целевая воронка, которая является проекцией дерева целей на организационную структуру компании. При этом, когда устанавливают цели подразделениям, на предприятии не обращают внимания на одно важное обстоятельство — связи между подразделениями в оргструктуре не причинно-следственные. Ведь подразделения в ней образованы и подчинены логике установления ответственности и подчиненности, а не логике создания результата. И потому получаемые результаты не могут интегрироваться в один общий, так как причинно-следственной связи показателей в ней нет. Отсюда работа как отдельных подразделений, так и их сотрудников не сонаправлена на одну общую цель. К такому важному выводу приходят авторы работы [25], и в качестве рекомендации предлагают не сразу устанавливать цели подразделениям и сотрудникам, а сначала строить факторную модель деятельности, то есть целевую воронку, а потом установить соответствие между результатами/драйверами воронки и подразделениями оргструктуры.

Визуально это будет выглядеть следующим образом: дерево целей (рисунок 1а) и воронка, перевернутое дерево целей (рисунок 1б). Сверху в воронку поступают показатели работы всех сотрудников, и далее через причинно-следственные связи возникают промежуточные результаты — сначала подразделений, которые складываются в результаты следующих уровней, и наконец, образуют интегральный результат всей структуры, то есть всего предприятия.

Наличие этих признаков указывает на неэффективность взаимодействия подразделений в организации, которую следует устранять либо внутренними «реформами» (в том числе и за счет привлечения внешних компетенций, в том случае, если собственных компетенций организации для устранения проблем окажется недостаточно, — например, на основе бенчмаркинга, [4] либо передачей некоторых процессов на аутсорсинг.

Отметим, что в существующей литературе по аутсорсингу основное внимание уделяется именно устранению производственной неэффективности [2, 18, 23], тогда как проблема управленческой неэффективности практически не рассматривается (интересно отметить при этом, что в методиках оценки экономического эффекта от использования аутсорсинга учитываются затраты на взаимодействие с исполнителем [6, 16, 17], однако они, как правило, по умолчанию считаются более высокими, чем затраты на взаимодействие с внутрифирменным провайдером). Управленческий аспект взаимодействия сторон является общим для любых взаимодействий (не важно, аутсорсинг это или инсорсинг), и при его низкой эффективности сотрудничество не приносит планируемых выгод, а достижение планируемых целей заказчиком будет реализо-вываться с высокими издержками.

Если рассмотреть глубже основные причины управленческой неэффективности, мы увидим, что одной из них является несовпадение интересов взаимодействующих сторон, когда подразделения ориентированы на достижение разных, зачастую не поддерживающих друг друга целей.

О том, почему так важно выстраивать работу компании с ориентацией всех подразделений на единый интегральный результат, посвящена книга А. Федосеева и Д. Караба-нова «Битва за эффективность» [25]. Согласно теории, изложенной авторами, если на предприятии всем установить цели (результаты), от уровня линейных сотрудни-

ков до уровня руководства организации, включая все подразделения, то получится дерево целей. Если перевернуть дерево целей, то получится целевая воронка, которая является проекцией дерева целей на организационную структуру компании. При этом, когда устанавливают цели подразделениям, на предприятии не обращают внимания на одно важное обстоятельство — связи между подразделениями в оргструктуре не причинно-следственные. Ведь подразделения в ней образованы и подчинены логике установления ответственности и подчиненности, а не логике создания результата. И потому получаемые результаты не могут интегрироваться в один общий, так как причинно-следственной связи показателей в ней нет. Отсюда работа как отдельных подразделений, так и их сотрудников не сонаправлена на одну общую цель. К такому важному

выводу приходят авторы работы [25], и в качестве рекомендации предлагают не сразу устанавливать цели подразделениям и сотрудникам, а сначала строить факторную модель деятельности, то есть целевую воронку, а потом установить соответствие между результатами/драйверами воронки и подразделениями оргструктуры.

Визуально это будет выглядеть следующим образом: дерево целей (рисунок 1) и воронка, перевернутое дерево целей (рисунок 2). Сверху в воронку поступают показатели работы всех сотрудников, и далее через причинно-следственные связи возникают промежуточные результаты — сначала подразделений, которые складываются в результаты следующих уровней, и наконец, образуют интегральный результат всей структуры, то есть всего предприятия.

Рис. 1. Дерево целей

Рис. 2. Целевая воронка

Вышеописанные тезисы подтверждают гипотезу автора данной статьи о важности согласования целей подразделений внутри организации. Кроме того, ориентация подразделений на единый интегральный результат, как следствие, повышает клиенто-риентированность внутренних исполнителей, которые в иных случаях могут не учитывать потребности внутренних заказчиков, т. к. являются единственным и безальтернативным исполнителем конкретных видов работ в структуре предприятия.

Как мы отмечали выше, принцип согласования (или сонастройки) целей актуален и для случаев, когда компании прибегают к аутсорсингу.

Независимо от того, о каком уровне аутсорсинга идет речь (от простого выполнения разовых заказов до долгосрочного сотрудничества, позволяющего заказчику нарастить конкурентные преимущества), одним из определяющих факторов успешности использования аутсорсинга является выбор

аутсорсера, способного максимально удовлетворить бизнес-цели заказчика.

Автором статьи ранее были предложены 4 уровня аутсорсинга и соответствующие им модели взаимодействия сторон с привязкой к бизнес-целям заказчика и возможностям аутсорсера [13]. Согласно модели, выбор аутсорсера должен осуществляться по критерию его соответствия тому уровню аутсорсинга, в котором заинтересован заказчик.

Выбранная заказчиком, в зависимости от бизнес-целей, модель взаимодействия с аутсорсером, будет определять такие аспекты сотрудничества, как уровень принятия решений об аутсорсинге, степень вовлеченности сторон в рамках сотрудничества, требования к содержанию SLA, степень управления процессами, переданными на аутсорсинг, управление рисками, наличие стратегии выхода из аутсорсинга [23], схему ценообразования, а также распределения финансового результата (таблица 2).

Таблица 2

Классификация уровней аутсорсинга и соответствующих им моделей взаимодействия _сторон_

Модель взаи- 1-й уровень 2-й уровень 3-ий уровень 4-ый уровень

модействия аутсорсинга аутсорсинга аутсорсинга аутсорсинга

Содержание Выполнение постав- Выполнение (сопровож- Выполнение задач с Выполнение

взаимодей- ленных заказчиком дение) типовых задач или учетом специфики задач индиви-

ствия типовых задач в процессов деятельности с дуально под

интересах исполни- заказчика на долгосроч- ориентацией на потребности

теля в рамках ной основе оптимизацию и заказчика с

разовых кратко- улучшение процес- целью развития

срочных (до года) сов заказчика при его бизнеса.

заказов средне/долгосрочно Сотрудничество

м сотрудничестве от краткосроч-

ного до

долгосрочного

Рынок Высококонкурент- Рынок массового обслу- Не массовое обслу- Индивидуаль-

ный рынок с живания. Олигополия живание в виду ное

большим количе- крупных компаний- специфичности обслуживание.

ством исполнителей исполнителей и большое оказываемых услуг Узкая ниша с

и заказчиков число заказчиков небольшим

количеством

аутсорсеров и

заказчиков.

Модель рабо- Исполнитель (аут- Исполнитель, в силу Исполнитель ока- Аутсорсер

ты сорсер) работает на олигополии, не ориенти- зывает услуги с (интегрирован-

исполнителя рынке массового рован на выстраивание учетом специфики и ный партнер)

обслуживания и не партнерских отношений требований заказ- ориентирован

ориентирован на с заказчиком. Обеспечи- чик, базируясь на на развитие

выстраивание вает надежность и собственных стан- бизнес-

индивидуальных гарантированное выпол- дартах и направления

партнерских отно- нение типовых услуг технологиях работ. заказчика.

шений с заказчиком. квалифицированным Ориентирован на Принимает

Исполнитель начи- персоналом, может лидерство в своем участие в

нает оказывать предлагать различные направлении, оптимизации

услугу или произ- пакеты сервисов для применении луч- расходов пред-

водство товара клиентов. Технология ших практик, и приятия-

только после полу- оказания услуг суще- оптимальных заказчика и

чения заказа. ственно не отличается от решений за счет повышение его

Исполнитель рабо- усредненной. высокого уровня эффективности

тает по своим проф. компетенций, за счет сокра-

внутренним регла- с индивидуальным щения затрат

ментам и. подходом. Ориен- (финансовых,

Исполнитель вы- тирован на ресурсных)

полняет заказ на удержание клиента. Уровень квали-

основе типовых Готов предлагать фикации

производственных гибкое ценообразо- исполнителя —

мощностей. вания для очень высокий.

долгосрочного Ориентирован

сотрудничества на взаимовы-

годное

сотрудничество

Продолжение табл. 2

Модель рабо- Заказчик размещает Заказчик размещает у Взаимодействие Заказчик фор-

ты заказчика у исполнителя заказ исполнителя заказ на сторон носит парт- мулирует

на производство оказание типовых услуг нерский характер. исполнителю

типового товара или сопровождения с уста- Заказчик формули- свои ожидания

оказание стандарт- новленными рует свои бизнес и бизнес-цели в

ной услуги. требованиями к уровню потребности и отношении

Заказчик не заинте- сервиса. Заказчик ориен- ожидания от аут- выделенного

ресован в тирован на долгосрочное сорсера. На процесса/

выстраивании сотрудничество. Цели основании реко- предметной

индивидуальных сторон -обеспечении мендаций области. Сов-

партнерских отно- бесперебойного стабиль- аутсорсера может местно с

шений с ного оказания /получения корректировать и исполнителем

исполнителем. Цели услуг согласно SLA, с оптимизировать прорабатывает

участников: макси- минимальным отвлече- свои бизнес- наилучшие

мизация выгоды. нием заказчика. процессы. Сотруд- варианты

ничество носит развития собы-

взаимовыгодный тий. Может

характер. Готов осуществляться

платить премию за обмен знаниями

дифференциацию и компетенция-

продукта или сверх- ми, что может

результат приводить к

реструктуриза-

ции процессов

Управление Отсутствие гибкости Надежность и техноло- Аутсорсер может Ответствен-

рисками взаимодействия и гии ауторсера позволяют предоставлять ность за

заинтересованности предотвра- услугу страхования управление

в сотрудничестве, а щать/оперативно рисков. Таким рисками, как

также полномочий исправлять последствия образом, ответ- правило, рас-

влияния на аутсор- наступивших рисков. ственность за пределена

сера делает Ответственность за управление рисками между сторо-

маловероятным последствия рисков несет и их последствиями нами в равной

возможность управ- заказчик берет на себя степени

ление рисками аутсорсер.

Регулирование Отношения между Отношения между сто- Отношения сторон, Отношения

отношений сторонами опреде- ронами определены официально закреп- между сторо-

лены договором договором сопровожде- ленные в договоре и нами

оказания услуг, при ния/ оказания услуг с максимально по- определены

этом исполнитель прописанными уровнями дробно учитывают договором

максимально ориен- предоставляемого серви- все аспекты сотруд- (контрактом) с

тирован на снятие с са (SLA). ничества, в т.ч. подробным

себя ответственно- стратегию выхода. описанием

сти при наступлении Неформальный этапов и ожида-

каких-либо рисков. фактор успеха- емых

высокая степень результатов

вовлеченности работ. Преду-

обеих сторон в смотрены

процесс. Наличие вопросы рас-

выделенных ответ- крытия

ственных информации,

передачи зна-

ний, а так же

стратегия

выхода из

отношений

Разумеется, предлагаемая иерархия уровней аутсорсинга не является фиксированной — в связи с дальнейшим развитием моделей межфирменного взаимодействия (которое, в свою очередь, представляет собой ответ на потребности отдельных фирм) содержание отдельных уровней может пересматриваться, и могут появляться новые уровни.

Похожая иерархия взаимодействия, основанная на согласованности целей, присутствует и во внутрифирменных взаимодействиях. По аналогии с уровнями аутсорсинга, первому уровню инсорсинга будет соответствовать разовое, единичное обращение к внутреннему исполнителю. Второму уровню — сопровождение исполнителем бизнес-процессов или оказание услуг «как есть» без предложения каких-либо оптимизаций или улучшений; третьему уровню — активная позиция внутреннего исполнителя и совместная с заказчиком вовлеченность в процесс (стоит, однако, учитывать, что высокая динамика внутреннего заказчика может войти в противоречие с ресурсными возможностями и целями внутреннего исполнителя). Четвертому уровню инсорсинга будет соответствовать модель взаимодействия, при которой стороны занимают проактивную позицию в отношении совместных задач, высокая интеграция, знание специфики процессов и система мотивации на общие цели обеспечивают заинтересованность для эффективного взаимодействия. Таким образом, в случае инсорсинга, модели взаимодействия, соответствующие первому и второму уровню становятся неоправданными, не несущими ценность для внутреннего заказчика, поскольку от внутреннего исполнителя, глубоко погруженного в специфику деятельности организации, ожидают большую пользу, чем ориентация на выработку и механическое выполнение задач. Модели третьего и четвертого уровня ориентированы на выстраивание эффективного взаимодействия, которое может быть достигнуто в

случаях, когда мотивация подразделений направлена на достижение единого общего результата.

В ситуациях нехватки внутренних ресурсов, которая может возникать, несмотря на их тщательное планирование, внутренним исполнителям может быть рекомендовано временное привлечение услуг аутсорсеров для усиления собственных мощностей. Так, например, обслуживающие подразделения могут структурировать свою деятельность на стратегическую (ключевые задачи создания ценности для достижения целей предприятия) и операционную (сопровожденческую, которая может быть типовой и нетиповой. Операционная-типовая, требующая минимального взаимодействия сторон и имеющая отлаженные процессы, может быть передана аутсорсерам первого или второго уровня, а операционная-нетиповая (специфические процессы, проекты) — может передаваться ауторсеру третьего уровня на этапах нехватки собственных мощностей организации.

Сформулированные уровни и модели взаимодействия демонстрируют разноплановость аутсорсинга/инсорсинга, а также прямую зависимость между потребностями заказчика, уровнем аутсорсинга/инсорсинга и моделью взаимодействия сторон. Наиболее типовым и краткосрочным задачам соответствует первый и второй уровни взаимодействия, наоборот, если с помощью аутсорсинга/инсорсинга планируется достижение целей более высокого ранга (повышение эффективности бизнеса и конкурентоспособности в долгосрочной перспективе), для них характерны модели третьего и четвертого уровней соответственно.

Взаимодействие с аутсорсером, в свою очередь, не должно быть «оторвано» от внутренних процессов организации, результаты деятельности аутсорсера должны так или иначе влиять на показатели «целевой воронки». Они могут быть промежуточными в цепочке процессов заказчика и влиять лишь косвенно на показатели из целевой

воронки, однако подобная причинно-следственная связь их влияния должна быть установлена. Логично, что эти (и другие) показатели будут формировать SLA между заказчиком и исполнителем. Для того, чтобы сотрудничество с аутсорсером было эффективным со стороны компании-заказчика обязательно должны быть выделены ответственные сотрудник/рабочая группа для управления взаимодействием сторон (важность управления отношениями с аутсорсерами подробно рассмотрена в стандарте [26].

Таблица 3

Эффективный аутсорсинг. Шаги на пути выстраивания оптимального взаимодействия.

Вопросы Рекомендации Бе1оШе Рекомендации автора по управленческому инструментарию и методикам

Что можно выводить на аутсорсинг Проанализировать виды деятельности, планируемые к передаче на аутсорсинг Рекомендации ISO 9001:2015. Определить тип процесса (основной, обеспечивающий, управленческий). Определить место процесса и его взаимосвязь в схеме процессов организации, а так же степень влияния на них

Ключевые или сложные для быстрого масштабирования процессы не передаются внешним компаниям, но их можно передать в центр компетенций внутри своей компании Ключевые или сложные процессы могут быть переданы по агентской схеме, для выполнения сложномасштабируемых процессов возможен «индивидуальный» аутосрсинг без экономии на масштабах

Готова ли компания к аутсорсингу Определить готовность компании к аутсорсингу Провести предварительную оценку передачи процесса на аутсорсинг по ряду критериев (сложность. уникальность, стандартизация, критичность для бизнеса квалификация провайдера на рынке, влияние на бренд и т.д.)

Создать стандартизированную модель процессов Модели описания процесса (текстовые, кросс-функциональные, табличные, графические (блок-схемы, оперограммы, Aris-нотации, idef)

Рассчитать стоимость перехода на аутсорсинг Согласно аутсорсинг-проекту, учесть всевозможные статьи затрат, риски, а так же внутренние ресурсы подразделений на организацию поддерживающих операций по переходу [2, 6, 17].

Учесть риски для самой функции на аутсорсинг и для смежных функций Полный или упрощенный риск менеджмент. Процессный подход, ISO 31000

Какого партнера вы ищите Сформулировать свои бизнес-цели и требования к провайдеру в привязке к передаваемым процессам Smart-описание задач в рамках бизнес-целей Табличные и графические способы описания процессов и их контекста

Определить организационные роли провайдера и бизнеса Модель уровней аутсорсинга Организационная структура команды взаимодействия (в тч. роли, полномочия, ответственность)

Работа с потенциальными партнерами Выстроить эффективную схему аккредитации потенциальных провайдеров Собрать команду с высококвалифицированными специалистами для подготовки запроса и выбора провайдера ISO 9001:2015 (взаимодействие с внешними сторонами, требования и критерии к поставщикам) Формирование критериев аккредитации Аудиты 2-ой стороны

Есть ли план перехода и выхода? Согласовать детальный план перехода на аутсорсинг, Определить опции перехода (полный аутсорсинг, комбинация аутсорсинг и инсорсинг), степень вовлеченности сторон, Сформулировать стратегию выхода из аутосринга ISO 37500, PMBok, Управление переходом на аутсорсинг, как внутренним проектом

Безусловно, для принятия решения об аутсорсинге одного фактора, учитывающего цели заказчика и возможности исполнителя, не достаточно. Консультанты Deloitte [5] предлагают применять следующую последовательность шагов, чтобы сделать аутсорсинг эффективным (1 -й и 2-й столбцы таблицы 3). Мы предлагаем дополнить данную таблицу еще одним столбцом, конкретизировав ее управленческими инструментами и методиками:

Таким образом, формирование оптимального состава предприятия, включающего в себя как внутренние, так и внешние подразделения (т.е. оптимальное распределение бизнес-процессов и функций между внешними и внутренними провайдерами с точки зрения обеспечения максимальной эффективности предприятия [15]) должно строиться на основе не только критерия снижения производственных издержек, но и с учетом совпадения целей заказчика и исполнителя, а также на основе критерия повышения гибкости и управляемости предприятия. Стремление снизить одни только производственные издержки может негативно сказаться на качестве функционирования предприятия в целом, снизить гибкость его деятельности, а в случае привлечения внешнего исполнителя -привести к провалу межфирменного сотрудничества. В частности, низкое качество взаимодействия с внешним провайдером может компенсировать всю экономию от снижения себестоимости выполнения переданного ему процесса.

В случае применения инсорсинга предприятию будет необходимо выстроить эффективную организационную структуру (предполагающую оптимальное количество уровней подчиненности и делегирование полномочий), тогда как применение аутсорсинга предполагает наличие у компании алгоритма внедрения аутсорсинга и методик управления аутсорсинговыми отношениями. Это позволяет нам поставить важную научную и практическую задачу разработки такого алгоритма (и соответствующих методик).

Библиографический список

1. Адизес, И.К. Управление жизненным циклом корпорации [Текст] / И.К. Адизес. СПб.: Питер, 2012. — 384 с.

2. Аникин, Б. А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менедж-

мента [Текст] : учеб. пособие / Б. А Аникин., И. Л Рудая. — . М.: ИНФРА-М, 2009. — 320с.

3. Бабурин, Д. Е. Методика оценки экономии, полученной от использования аутсорсинга в войсках [Текст] / Д.Е. Бабурин // Финансовая аналитика: проблемы и решения. — 2011. — № 16. — С. 54-57.

4. Ворушилин, Л.В. Алгоритм применения бенчмаркинга в интересах повышения экономической эффективности логистических систем [Текст] / Л.В. Ворушилин, А.Х. Курбанов, Е.В. Клюкин Е.В. // Экономика и менеджмент систем управления. — 2015. — Т. 18. -№4,- С. 46-53.

5. Гаспарян, В. Аутсорсинг в цепочках поставок Ожидания и реальность аутсорсинга для российских [Текст] / В. Гаспарян // Официальный сайт Deloitte Touche Tohmatsu Limited/Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www2.deloitte .com/content/ dam/Deloitte/ru/Documents/ consumer-busin ess/russian/ru deloitte adam smith rus. pdf

6. Грибова, Ю.Н. Аутсорсинг как фактор повышения эффективности деятельности промышленных предприятий [Текст] / Ю.Н. Грибова, А.В. Боговиз // Вестник алтайской академии экономики и права. — 2010. — № 3. — С. 45-48.

7. Гурков, И.Б. Стратегия и структура корпорации [Текст] / И.Б. Гурков. — М.: «Дело» АНХ, 2008. — 288с.

8. Добровольский, Е. Бюджетирование шаг за шагом [Текст] / Е. Добровольский, Б. Карабанов. СПб.: Питер, 2005. — 448 с.

9. Жемчугов, А.М. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы [Текст] /A.M. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Проблемы теории и практики управления. — 2014. -№5. -С. 75-80.

10. Зиновьева, О. Аутсорсинг VS Ин-сорсинг [Текст] / О Зиновьева // Ведущий портал о кадровом менеджменте/ [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://hrm. ru/ blog_autsorsing-vs-insorsing_de15a

11. Кирьянов, И. В. Количественная оценка трансакционных издержек организации. Общий методический подход [Текст] /

И.В. Кирьянов // Вестник НГУЭУ. — 2015. -№ 1. — С. 78-101.

12. Кирьянов, И.В. Трансакционные издержки, феномен торгового дома и экономическая организация [Текст] / И.В. Кирьянов // Journal of institutional studies. -2015. -№ 4. — Том 7. — С. 112-127

13. Королев, О. Б. Теория и практика обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур на основе инструментов аутсорсинга [Текст]: монография / О Б. Королев. — М.: Элит. — 2014. — 208 с.

14. Костина, Г.Д. Сетевой синергизм в условиях горизонтального взаимодействия производственных структур [Текст] / Г.Д. Костина, М. В. Акульчева // Организатор производства . — 2015. — № 3. — С. 11-18.

15. Котляров, И.Д. Внутренняя и внешняя среда фирмы: уточнение понятий [Текст] / И.Д. Котляров // Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. — 2012. — № 1. -С. 56-61

16. Котляров, И.Д. Проблемы оценки экономического эффекта аутсорсинга [Текст] / И.Д. Котляров // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. -2013,-№6.-С. 9-13

17. Курбанов, А.Х. Экономико-математическая модель оценки организационно-экономической эффективности внедрения аутсорсинга [Текст] / А.Х. Курба-нов // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. — 2012. — № 2. -С. 40-44.

18. Курбанов, А. Х. Аутсорсинг: история, методология, практика [Текст] / А. Х. Курбанов, В.А. Плотников. — М: Инфра-М, 2011. — 112 с.

19. Луцкая, Н.В. Аутсорсинг: уровни предоставляемых услуг и модели взаимодей-

ствия сторон [Текст] / Н.В. Луцкая // Компетентность — 2016. -№2(133). — С 28-34.

20. Луцкая, Н.В. Принципы и риски аутсорсинга [Текст] / Н.В. Луцкая, П.А. Лонцих // Nauka dzis: teoria, metodologia, praktyka, problematika. — Sopot 30-31.07.2014. -Warszawa 2014. -С 25-31.

21. Митрофанова, Е. Как оптимизировать бизнес-модель компании [Текст] / Е. Митрофанова // Финансовый директор. -2005. — № 7. — С. 25-32.

22. Рубин, А. Г. Формирование организационной структуры управления предприятием в условиях конкурентного развития и глобализации рынков [Текст] /

A.Г. Рубин // Теория и практика общественного развития. — 2011. — №3. — С. 350-352

23. Тушавин, В. А. Особенности аутсорсинга в сфере информационно-коммуникационных технологий [Текст] /

B.А. Тушавин // Менеджмент и бизнес-администрирование. — 2014. — № 1. — С. 7986.

24. Фархутдинов, И.И. Реструктуризация промышленных предприятий на основе сорсингового маневра [Текст] / И.И. Фархутдинов И.И. // Социально-экономические и технические системы: исследование, проектирование, организация. — 2013. — Т. 63. — № 1. — С. 77-84.

25. Федосеев, А. Битва за эффективность / А. Федосеев, Б. Карабанов. — М: Альпина Паблишер. — 2013. — 288с.

26. ISO 37500. Международный стандарт. Аутсорсинг. Руководство по управлению — 2014.

27. Jong C.W Insourcing or outsourcing: The entrepreneurship approach // University of Missouri Academy of Entrepreneurship Journal. 2015. № 1. C. 13-32.

Поступила в редакцию — 25 апреля 2016 г. Принята в печать — 24 июня 2016 г.

OUTSOURCING AND INSOURCING AS COMPLEMENTARY MANAGEMENT TOOLS FOR CREATING THE OPTIMAL ORGANIZATIONAL STRUCTURE

OF ENTERPRISES

N.V. Lutskaya

Irkutsk National Research Technical University,

83, Lermontova st., 664074, Irkutsk, Russian Federation

Abstract

Outsourcing and insourcing are traditionally viewed as the tools of enhancing the competitiveness of enterprises, primarily, owing to the customer’s opportunity to focus on promotion of key competencies. The author regards outsourcing and insourcing as complementary tools of creating the optimal organizational structure (composed of internal and external units) to achieve the main objective of an enterprise, namely, increasing the cost and profitability of business. The production and managerial aspects of interaction between the stakeholders have been outlined. It is proposed to view the managerial aspect as the decisive one in terms of enterprise strategy. The main features have been specified which characterize inefficient interaction between the units within an organization during insourcing. The approach has been proposed, according to which the choice of an outsourcer, able to satisfy the business objectives of a customer in the best way is one of the factors of successful outsourcing procedure. In compliance with this approach, four levels of outsourcing have been offered, along with corresponding models of interaction between the stakeholders, with reference to customer’s business objectives and outsourcer’s capabilities

Key words: enterprise strategy, organizational structure of an enterprise, outsourcing, insourc-ing, efficiency of interaction, managerial efficiency

For citing:

Lutskaya, N. V. (2016) Autsorsing i insorsing kak vzaimodopolnyayushchie instrumenty menedzhmenta dlya formirovanii optimal’noj organizacionnoj struktury predpriyatij [Tekst] [Outsourcing and insourcing as complementary management tools for creating the optimal organizational structure of enterprises [Text]]. Organizator proizvodstva [Organizer of Production], 2, 69, 41-57.

On authors:

Nonna Vladislavovna Lutskaya ([email protected]), a postgraduate, the quality management official of «Forus» Company Group.

References

1. Adizes, I.K. (2012). Upravlenie zhiznennum cyclom corporacii [Managing corporate lifecy-cles]. Piter, 384.

2. Anikin, B.A., Rudaya, I.L. (2009). Autsorsing i autstaffing: vysokie tekhnologii menedzhmenta [Outsourcing and outstaffing: high technologies of management]. Moscow. Infra-M, 320.

3. Baburin, D.E. (2011). Metodika ocenki economii, poluchennoj ot ispolzovaniya autsorsinga v vojskah [Methods of assessment of savings derived from the use of outsourcing in the army] Finansovaya analitika: problemy i resheniya. [Finance analytics: problems and solutions], 16, 5457.

4. Vorushilin, L.V., Kurbanov, A.H., Kljukin, E.V. (2015). Algoritm primenenija benchmarkinga v interesah povyshenija jekonomicheskoj jeffektivnosti logisticheskih sistem [Benchmarkin algoritm application in order to improve the economic efficiency of logistics systems]. Ekonomika i menedzhment sistem upravlenija [Economy and management control systems ], 4, 46-53.

5. Gasparjan, V. .Autsorsing v cepochkah postavok Ozhidanija i real’nost’ autsorsinga dlja ros-sijskih [Gasparyan Outsourcing in supply chains Expectations and reality of outsourcing for Russian], [E-resource]. Access mode: http://www2.deloitte. com/content/dam/Deloitte/ ru/Documents/ consumer-business /russian/ru deloitte adam smith rus.pdf

6. Gribova, J.N., Bogoviz, A.V. (2010). Autsorsing kak faktor povyshenija jeffektivnosti deja-tel’nosti promyshlennyh predprijati [Outsourcing as a factor in increasing the efficiency of industrial enterprises] Vestnik altajskoj akademii jekonomiki i prava [Bulletin of the Altai Academy of Economics and Law], 3, 45-48.

7. Gurkov, I. B. (2008). Strategia i structura korporacii [Corporation strategy and structure]. Moscow.: «Delo» The Academy of National Economy, 288.

8. Dobrovolskiy, E., Karabanov, B. (2005). Budzheirovanie shag za shagom [Step by step budgeting]. St.-Petersburg: Piter, 448.

9. Zhemchugov, A.M., Zhemchugov, M.K. (2014). Cel’ predpriyatiya i strategiya ee dosti-zheniya. Konceptual’nye osnovy [The company’s goal and strategy to achieve it. Conceptual bases]. Problemy teorii I practiki upravleniya [The problems of theory and practice management], 5, 75-80.

10. Zinovieva, O. Outsorsing vs insorsing [outsourcing vs insourcing]. Vedushij portal o kadrovom managmente [Leading portal for personnel management]. [E-resource]. Access mode: http://hrm.ru/blog_autsorsing-vs-insorsing_de 15a

11. Kiryanov, I.V. (2015). Kolichestvennaya ocenka transakcionnuh izderzhek organizacii [Quantitative estimation of the transaction costs of the organization]. Obshij metodicheskiy podhod [General methodological approach]. Vestnik NGUEU [The Bulletin of Novosibirsk State University of Economics and Management], 1, 78-101.

12. Kiryanov, I.V. (2015). Transakcionnye izderzhki, fenomen torgovogo doma i jekonomich-eskaja organizacija [Transaction Costs, the Phenomenon of the Trading House and Economic Organization]. The Journal of Institutional Studies, 4, 112-127.

13. Korolev, O.B. (2014). Teoriya i practika obespecheniya konkurentosposobnosti predprini-matelskih struktur na osnove instrumentov autsorsinga [The Theory and practice of maintenance of competitiveness of enterprise structures on the basis of outsourcing tools]. Moscow, 208.

14. Kostina, G.D., Akulcheva, M.V. (2015). Setevoj sinergizm v uslovijah gorizontal’nogo vzaimodejstvija proizvodstvennyh struktur [Network sinergizm in the conditions of horizontal interaction production structures]. Organizator proizvodstva [Organization of Production], 3, 11-18.

15. Kotljarov, I.D. (2012). Vnutrennjaja i vneshnjaja sreda firmy: utochnenie ponjatij [Internal and external firm environment: concepts specification]. Izvestija vysshih uchebnyh zavedenij. Serija: jekonomika, finansy i upravlenie proizvodstvom [Proceedings of the higher educational institutions. Series : economics, finance and production managemen], 1, 56-61.

16. Kotljarov, I.D. (2013). Problemy ocenki jekonomicheskogo jeffekta autsorsinga [Problems relating to assessment of outsourcing economic effect ]. Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kom-pleksom [ Problems of the economy and management of oil and gas complex], 6, 9-13.

17. Kurbanov, A. Kh. (2012). Ekonomiko-matematicheskaja model’ ocenki organizacionno-jekonomicheskoj jeffektivnosti vnedrenija autsorsinga [Economic-mathematical model of evaluation of organizational-economic efficiency of outsourcing introduction]. Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kompleksom [Problems of economy and management of oil and gas complex], 2, 40-44.

18. Kurbanov, A.H., Plotnikov, V.A. (2011). Autsorsing: istoriya, metodologiya, practika [Ot-soursing: history, methodology, practice]. Moscow. INFRA, 112.

19. Lutskaya, N.V. (2016). Autsorsing: urovni predostavlyaemyh uslug i modeli vzaimodejst-viya storon [Outsourcing: service levels and cooperation models]. Kompetentnost’ [The competence], 2, 133, 28-34.

20. Luckaya, N.V. Loncih, P.A. (2014). Principy i riski autsorsinga [Outsourcing risks and principles]. Nauka dzis: teoria, metodologia, praktyka, problematika [Science today : Theory , methodology, practice , problems ], 25-31.

21. Mitrofanova, E. Kak optimizirovat’ biznes-model’ kompanii [How to optimize the company’s business model]. Finansovy Direktor [CFO], 7, 25-32.

22. Rubin, A.G. (2011). Formirovanie organzacionnoj structury upravleniya predpriyatiem v usloviyah koncurentnogo razvitiya i globaizacii rynkov [The formation of the organizational structure of the enterprise management in the competitive development and the globalization of markets ]. Teori-ya I prktika obshestvennogo razvitiya. [Theory and practice of social development], 3, 350-352.

23. Tushavin, V.A (2014). Osobennosti autsorsinga v sfere inormacionno-kommunikacionnyh tehnologij [Features of outsourcing in the field of information and communication technologies]. Managment i bisness administrirovanie [Management and business administration], 1, 79-86.

24. Farhutdinov, I.I. (2013). Restructurizacia promushlennyh predpriyatij na osnove sorsingvo manevra [Restructuring of industrial enterprises on the basis of sourcing flexibility]. Socialno-economicheskie i tehnicheskie sistemy: issledovaniya, proectirovanie, organizaciya [Socio-economical and technical systems: research, planning, organization], 1, 77-84.

25. Fedoseyev, A., Karabanov, B. (2014). Bitva za effiktivnosy’ [The battle for efficiency],

288.

26. ISO 37500:2014. Mezhdunarodnyj standart [International standart]. Autsorsing. Rukovod-stvo po upravleniu [Guide to outsourcing].

27. Jong, C.W. (2015).Insourcing or outsourcing: The entrepreneurship approach // University of Missouri Academy of Entrepreneurship Journal, 1, 13-32.

мифы и реальность в России

Чтобы говорить об аутсорсинге и инсоринге, нужно разобраться с определениями, хотя уже из названия многим ясно, что инсорсинг (от английского in и source/ресурс) подразумевает решение задач за счет внутренних резервов, а аутсорсинг (out и source) – за счет внешних.

Применительно к сфере ИТ это означает, что компания может привлекать как третьи стороны для передачи им части функций по обслуживанию информационной инфраструктуры, так и формировать свои собственные внутренние резервы для решения таких задач.

Причем в случае с инсорсингом речь идет как о внутреннем подразделении, так и, возможно, о дочерней компании, обслуживающей единственного заказчика. Главное, что, как и в случае с аутсорсингом, здесь тоже обычно действует SLA – соглашение об уровне обслуживания. В случае аутсорсинга, существуют договорные отношения между двумя компаниями, заказчиком и исполнителем, и сервис предоставляется внешним поставщиком.

С проектами ИТ-аутсорсинга можно ознакомиться в каталоге TAdviser. Инсорсинговые проекты не всегда афишируется за пределами созданных структур, хотя обороты таких инсорсинговых компаний могут быть очень значительными. В частности, склонны формировать инсорсинговые ИТ-структуры крупные промышленные компании с государственным участием в капитале, например, в нефтегазовом секторе. Недавний пример из финансового сектора: создание «Сбербанком» инсорсинговой компании «Сбербанк-Технологии». Также инсорсинговые структуры есть у «Газпрома» («Газпром-информ») и «Лукойла» («Лукойл-Информ»).

По данным, которые приводит CNews на 2012 год[1], на инсорсинг приходится от 45 до 65% ИТ-бюджетов в России, что формирует настоящий «серый» рынок. Причем часть этих сумм может перераспределяться в виде заказов субподрядчикам – аутсорсинговым компаниям. Не удивительно, что часто от ИТ-сервисных компаний можно услышать неодобрительные отзывы в пользу инсорсинга. При детальном рассмотрении обе модели имеют как преимущества, так и недостатки.

Бизнес-предпосылки к развитию ИТ-аутсорсинга

Для выживания в меняющейся конкурентной среде бизнесу необходимо минимальное время принятия и реализации решений

  • Внедряют технологии для обеспечения текущей деятельности бизнеса
  • Достигают наилучших результатов в поддержке операционной деятельности
  • Фокусируются на эффективности, экономии от объемов и непрерывности
  • Хорошо регламентированные процессы в крупном ИТ-подразделении
  • Определяют, как технологии изменят бизнес;
  • Достигают наилучших результатов во внедрении постоянных технологических инноваций
  • Фокусируются на быстром и адекватном реагировании на бизнес-возможности
  • Динамичные само-организующиеся процессы в малых ИТ-командах

Миф №1: Аутсорсинг всегда обеспечивает экономию

На самом деле, аутсорсинг далеко не всегда является гарантией экономии ИТ-бюджета. Как следует из ниже приведенных данных MarketVisio, это знают и большинство заказчиков: главные мотивирующие факторы для использования аутсорсинга далеко не финансовые, в первую очередь – это нехватка экспертизы и персонала внутри компании.

Мотивирующие факторы для использования аутсорсинга

MarketVisio Consulting, 2012

Как отмечают в «КРОК», стоимость контракта ИТ-аутсорсинга может быть равна или даже превышать стоимость обслуживания инфраструктуры штатными сотрудниками. У аутсорсинга другое преимущество – возможность строго контролировать выполнение работ, их качество и стоимость. Также появляется возможность доступа к знаниям и опыту узких специалистов, которых заказчику нет смысла нанимать к себе в штат.
«Иногда мы советуем заказчикам продолжать использовать схему инсорсинга. Бывают случаи, когда собственная компетенция внутри заказчика очень высока, и использование внешнего подрядчика просто не имеет смысла с точки зрения улучшения качества услуг», — рассказали в компании.

Миф №2: Аутсорсинг подходит всем

На аутсорсинг передается все то, что, в конечном счете, окажется дешевле снаружи, чем «внутри», то, что измеряется в рамках SLA, и то, что оказывается слишком сложно для ИТ-служб компании. В России уже получил самое широкое распространение аутсорсинг ИТ-инфраструктуры, технической поддержки, поддержки бизнес-систем, аутсорсинг печати, аутсорсинг колл-центра и другие виды. Тем не менее, для нестандартных решений ИТ-аутсорсинг может оказаться неприменим.

Использование аутсорсинга целесообразно в двух вариантах: во-первых, в случае работы со стандартной технологией, и необходимыми и в данной связи систематическими процедурами профилактики и устранения инцидентов. За относительно небольшие деньги в рамках аутсорсинга можно получить специализированную услугу в рамках работы со стандартным решением.

Второй вариант – если компании требуются anykey-услуги. Можно привести пример из сферы розничной торговли, чаще всего отличающейся территориальной распределенностью сетей, высоким уровнем отказоустойчивости сервисов и возможностью централизованного управления. В данном случае довольно частой практикой является использование ИТ-аутсорсинга для выполнения немногочисленных операций, которые требуют физического присутствия специалиста.

В «КОРУС Консалтинг» отмечают, что несмотря на все более широкое проникновение ИТ-аутсорсинга, инсорсинг останется востребованным для уникальных решений: например в случае, когда компания в течение долгих лет разрабатывает собственный продукт или сервис, уникальную систему, под которую требуются комплекс уникальных компетенций и экспертных знаний. Такие системы очень сложно передавать на аутсорсинг, поскольку этот вид услуги подходит для поддержки более-менее стандартизированных решений. Такие услуги должны быть в определенном смысле универсальными для того, чтобы быть востребованными более чем у одной компании.

Миф №3: Компетенция инсорсинговой команды гораздо слабее аутсорсинговой

Как показывает практика, это не так. Напротив, по словам Ирины Семеновой, вице-президента по маркетингу Maykor, в инсорсинговые структуры выводят команды, которые уже имеют многолетний опыт обслуживания конкретного технического парка заказчика (в данном случае, внутреннего).
«У таких команд нет потерь времени на вхождение в специфику бизнеса и ИТ-инфраструктуры заказчика, есть понимание особенностей внутренних коммуникаций. Однако если меняется только название – внутренний департамент вырастает в отдельное юрлицо — это практически не меняет сути и объема проблем с обслуживанием, которые существовали в компании прежде», — пояснила она.

Кроме того, по ее словам, в регионах, особенно для градообразующих предприятий и маленьких городов, рынок ИТ-кадров почти отсутствует или развит в недостаточных для крупного клиента объемах. Подобрать (или просто выбрать) аутсорсинг-партнера с квалифицированным штатом сотрудников бывает крайне сложно. Инсорсинг — единственно возможный способ в данном случае.

Минус инсорсинга заключается в том, что если эксперт уходит из компании, это рождает необходимость затрачивать множество времени и средств на обучение нового сотрудника. В большинстве случаев, при уходе такого специалиста компания вынуждена отказаться от развития данной системы и задуматься о миграции на новую, отмечают специалисты «КОРУС Консалтинг».

Миф №4: У инсорсинговых и аутсорсинговых компаний одинаковый SLA

Принципиальное отличие аутсорсинга и инсорсинга в том, что на рынке аутсорсинга есть реальная конкуренция.
«Мы не видели, чтобы у инсорсеров были значительные объемы бизнеса за пределами их ареала обитания. Это означает, что у них отсутствует серьезная мотивация бороться за качество сервиса. Конечно, встречаются те, что пытаются расширить свою клиентскую базу. Однако они изначально ориентированы на оказание услуг в рамках одного заказчика», — полагают в компании «Инфосистемы Джет».
Об этом же говорят в Deutsche Telekom IT Solutions (ранее T-Systems CIS, Т-Системс СиАйЭс): те компании, которые выбирают инсорсинг, хотят все контролировать: процессы, данные, закупку и учет каждого комплекта оборудования и т.д. Иногда это помогает оперативно исправить проблему. Однако такой подход не позволяет избежать систематических сбоев. Минусы такой модели могут состоять в том, что отсутствуют четкие и измеряемые SLA c внутренним заказчиком, и, как ни странно, отсутствие прозрачности и учета того, что на балансе.
«К тому же на балансе организации остается достаточно высокий CAPEX: оборудование, лицензии, здания, другие основные средства, и высокие персональные затраты, включая интернет, мобильную связь, больничные, премии, а также управленческий персонал. К минусам аутсорсинга же можно отнести меньшую управляемость», — заявили эксперты компании.

Выводы

Ирина Семенова полагает, что противостояние «инсорсинг vs аутсорсинг» несколько надуманно. Данные модели вполне могут сосуществовать. Компании могут по новым направлениям привлекать новых подрядчиков, а для уже существующих работ по обслуживанию сложившейся ИТ-инфраструктуры использовать компетенции и накопленный опыт собственных служб для управления качеством услуг.

Если говорить о выборе между инсорсингом и аутсорсингом, есть смысл обратить внимание на следующее: если у вас консервативный бизнес, не поддающийся новомодным веяниям, можно предпочесть инсорсинг с позиции «зачем что-то менять, если все работает», говорят в Maykor. Но если вы планируете новое направление, территориальное расширение, есть необходимость срочно перестроить или полностью обновить портфель услуг, если есть понимание, что услуги могут оказываться на принципиально ином качественном уровне, а менять громадную бюрократическую машину нет ни сил, ни времени – необходимо пробовать аутсорсинг.

В «Борлас» говорят, что часто имеют дело с гибридной схемой. В одних схемах преобладает модель инсорсинга, в других – аутсорсинга, но в любом случае эти два вида потребления взаимодействуют и дополняют друг друга. Инсорсинг – консервативный способ потребления – в нем основной акцент делается на собственной команде, взращивается собственная экспертиза. Инсорсинг говорит скорее о закрытости и нестандартизованности бизнеса в области ИТ. Конечно, формат инсорсинга повышает статус руководителя ИТ – в крупной организации он является директором, начальником нескольких отделов, в его подчинении десятки людей. Есть некоторое заблуждение, что собственным персоналом управлять легче и если надо, то и сверхурочно могут поработать. В достаточно редких (и непонятных для меня) случаях формат инсорсинга также принимается для повышения капитализации компании.

К аутсорсингу переходят компании, у которых основной бизнес является достаточно зрелым с точки зрения организации процессов. Компания, успешно управляющая своим бизнесом, вполне в состоянии управлять еще одним (или несколькими) поставщиками ИТ-услуг. Только две функции крайне редко передаются во внешнее управление – это служба заказчика и собственная безопасность.
«Из минусов аутсорсинга можно назвать два. Из хозяйственника вы превращаетесь в управленца и услуги внешней компании при определенных условиях могут стоить дороже, чем затраты на содержание собственного персонала (но здесь уже надо сравнивать также качество и эффективность). Основными плюсами аутсорсинга есть и будут прозрачность затрат, избавление от непрофильных активов и функций», — заключили в «Борласе».

Читайте также

Инсорсинг в сфере информационных технологий

Крупнейшие ИТ-инсорсинговые компании в России

Компетенции ИТ-инсорсеров

Примечания

Аутсорсинг и Инсорсинг: в чем разница?

Аутсорсинг — это процесс найма сторонней организации, не связанной с компанией, для выполнения определенных задач. С другой стороны, инсорсинг — это бизнес-практика, осуществляемая в рамках операционной инфраструктуры организации. Основное различие между аутсорсингом и инсорсингом заключается в методах, в которых работа, проекты или задачи распределяются между различными компаниями и отделами для стратегических целей.

Аутсорсинг

Аутсорсинг использует развитую рабочую силу сторонней организации для выполнения задач, а также ресурсы внешней организации для оказания услуг и производства продукции. Экономия денег на расходах обычно является мотивацией для передачи работы на аутсорсинг другой компании. Такие отрасли, как телекоммуникации, путешествия, транспорт, СМИ и розничная торговля, часто полагаются на аутсорсинг для выполнения важных проектов или задач.

Ключевые выводы

  • Аутсорсинг привлекает помощь сторонних организаций, не связанных с компанией, для выполнения конкретных задач.
  • Инсорсинг, с другой стороны, представляет собой бизнес-практику, осуществляемую в рамках операционной инфраструктуры организации.
  • Контроль организации за операциями и решениями будет отличаться в зависимости от того, использует ли компания аутсорсинг или инсорсинг.
  • Инсорсинг обычно размещает новые операции и процессы внутри организации, в то время как аутсорсинг вовлекает внешнюю организацию, которая отделена от операций основной организации.

Компании могут использовать аутсорсинг, чтобы лучше сосредоточиться на основных аспектах своего бизнеса.То есть передача непрофильных видов деятельности на аутсорсинг может повысить эффективность и производительность. В то же время аутсорсинг может повлиять на рабочие места, начиная от поддержки клиентов и заканчивая производством, а также технологии и бэк-офис.

Контроль организации за операциями и решениями будет отличаться при использовании аутсорсинга и инсорсинга. Организации, использующие аутсорсинг для конкретной услуги или производственного процесса, имеют минимальный управленческий контроль над методами внешней организации, которая была нанята для проекта.Например, организация, известная своим дружелюбным обслуживанием клиентов, не имеет возможности контролировать или управлять тем, как внешний центр поддержки взаимодействует с клиентами.

Инсорсинг

Insourcing поручает проект сотруднику или отделу внутри компании вместо того, чтобы нанимать стороннего человека или компанию. Он использует развитые ресурсы внутри организации для выполнения задач или достижения цели. Например, организация может получить техническую поддержку для нового продукта, потому что у компании уже есть существующая техническая поддержка для другого продукта в организации.

Кроме того, инсорсинг обычно размещает новые операции и процессы на месте внутри организации. По этой причине инсорсинг может быть более дорогостоящим для компании, поскольку он часто включает внедрение новых процессов для создания другого подразделения в организации.

Юридические фирмы Пример

В то время как аутсорсинг рабочих мест и работы часто является основным предметом обсуждения экономики США, инсорсинг является относительно распространенным явлением и все чаще используется компаниями, стремящимися лучше контролировать важные проекты и задачи.Взаимодействие с другими людьми

Юридические фирмы являются примером компаний, использующих инсорсинг. В 2018 году результаты опроса в отчете Legal Benchmarking Report показали, что юридические фирмы в настоящее время выполняют не менее 75% своей работы внутри компании, что на 17% больше, чем годом ранее. Кроме того, 20 процентов опрошенных заявили, что они выполняют всю подобную работу самостоятельно. Еще 20 процентов привлекают как минимум половину судебных разбирательств и электронных открытий внутри компании.

Разница между аутсорсингом и инсорсингом | Малый бизнес

Зак Лаццари Обновлено 20 мая 2019 г.

Как инсорсинг, так и аутсорсинг являются жизнеспособными способами приобретения рабочей силы или специальных навыков для бизнеса без найма их в качестве постоянных сотрудников.Оба варианта чрезвычайно распространены и необходимы для многих бизнес-моделей. В некоторых случаях аутсорсинг является внутренним, а в других — зарубежным. Инсорсинг почти всегда осуществляется на дому, потому что рабочая сила и навыки предоставляются на дому.

Определение трудового аутсорсинга

Аутсорсинг — это очень распространенная бизнес-практика, которая предполагает использование сторонних компаний для выполнения задач для бизнеса. Эта концепция чаще всего применяется как процесс экономии средств, а аутсорсинг выполняется либо внутри страны, либо за рубежом.Преобладает модель зарубежного аутсорсинга, поскольку источники иностранной рабочей силы предлагают значительную экономию средств.

Обычно процессы, переданные на аутсорсинг, не являются важными. Другими словами, основные рабочие роли, участвующие в процессах принятия решений, остаются внутри компании, в то время как другие заменяемые роли передаются на аутсорсинг. Работа и производственные процессы обычно передаются на аутсорсинг. Колл-центры, обслуживание клиентов и техническая поддержка также являются распространенными областями аутсорсинга.

Ключ к аутсорсингу — это возможность при желании сменить внешнего провайдера.Это означает, что бизнес не привязан к поставщику постоянно. Например, компания, которая передает свою службу поддержки в Индию, не привязана к этой модели постоянно. Они могут вернуть рабочие роли домой или сменить поставщиков. Аутсорсинг — это не статичная модель.

Определение инсорсинга персонала


Инсорсинг аналогичен аутсорсингу в отношении способов функционирования контракта. Работа остается контрактной, и рабочая сила не зависит от постоянной базы сотрудников.Услугу предоставляет сторонняя компания, и она по-прежнему действует как метод экономии затрат на приобретение определенных навыков.

Отличие заключается в способе выполнения задач по инсорсингу. Они происходят в рамках физического бизнеса, и у компании есть более практичный подход к управлению процессом. Инсорсинг функционирует в рамках внутренней нормативной базы и во многих случаях требует более высоких затрат, но компания по-прежнему экономит на найме, льготах и ​​расходах, связанных с постоянными сотрудниками.

Инсорсинг и аутсорсинг


Обе модели предлагают гибкий вариант для работы по контракту. Аутсорсинг может обеспечить значительную экономическую выгоду, но работа часто выполняется за границей в менее контролируемой среде. Контроль качества, управление и условия работы часто связаны с аутсорсингом.

Поиск лучших поставщиков — это интенсивный процесс, и компания должна преодолеть языковые и культурные барьеры, чтобы построить функциональную систему аутсорсинга.Тем не менее, когда надежный поставщик услуг аутсорсинга застрахован, отношения действительно могут стать взаимовыгодными.

Insourcing по-прежнему предлагает экономию средств, но поставщик предоставляет свой труд и даже оборудование внутри страны. Привлеченные сотрудники могут работать в одном и том же физическом месте или в независимом пространстве, доступном менеджерам и руководящей команде.

Инсорсинг упрощает управление

Процесс инсорсинга также устраняет элемент импорта и тарифов, связанных с физическими продуктами, и создает рабочие места внутри страны.Существует меньше языковых и культурных препятствий, и весь процесс управления упрощается.

Выбор лучшего варианта

Оба варианта обеспечивают преимущества, и решение в конечном итоге зависит от бизнес-модели и стратегии. В конечном итоге преимущества инсорсинга и аутсорсинга заключаются в экономии затрат и предлагаемой гибкости. В противном случае предприятия просто выполняли бы эти функции собственными силами.

Оптимальный вариант зависит от конкретных потребностей. Например, производственному предприятию может потребоваться отдельная деталь для продукта.Производителю смартфона может потребоваться микросхема или проводник, даже если сборка осуществляется внутри страны. Они могут передать изготовление единичной детали на аутсорсинг зарубежной компании, у которой есть оборудование и специализированная рабочая сила, необходимые для эффективного производства этого конкретного элемента.

Однако окончательная сборка того же телефона может выиграть от привлечения рабочей силы. В этом случае смешанная модель является наиболее эффективным средством создания конечного продукта.

Insource vs Outsource: как выбрать

Insource vs Outsource.

Решение, которое многие компании ставят под сомнение в современную эпоху глобализации.

Во-первых, Условия

Прежде чем мы рассмотрим, почему это решение так важно, давайте удостоверимся, что вы понимаете, что на самом деле означают «инсорсинг» и «аутсорсинг».

«Инсорсинг» или «инсорсинг» означает процесс, когда сотрудник вашей компании выполняет задачу или бизнес-процесс.

«Аутсорсинг» или «аутсорсинг» относится к процессу, когда кто-то, не относящийся к вашей компании, не являющийся сотрудником, выполняет задачу или бизнес-процесс.Это может быть аутсорсинговое агентство или консультант.

Скажем, например, у вас в организации куча работы с кредиторской задолженностью. Вы можете нанять сотрудника своей организации для обработки вашей кредиторской задолженности или передать это на аутсорсинг компании, которая специализируется на ведении счетов к оплате. Это отличный и очень распространенный пример выбора между инсорсингом и аутсорсингом.

Есть много способов прийти к такому решению. Ваш бизнес может быть настолько феноменальным, что вы можете подумать об аутсорсинге для увеличения объема.Или ваш бизнес может пережить финансовый спад, и вы смотрите на аутсорсинг как на инструмент сдерживания затрат.

В любом случае, решение использовать инсорсинг или аутсорсинг — это очень серьезное решение, к которому нельзя относиться легкомысленно.

Это решение ставит под угрозу многое. Ваш выбор может быть причиной того, что ваш бизнес растет в геометрической прогрессии, или спасает вашу компанию от разорения. Это также может быть причиной того, что ваш бизнес действительно разоряется.

Теперь, когда вы понимаете важность решения о инсорсинге или аутсорсинге, давайте рассмотрим плюсы и минусы каждого варианта.

Insource vs Outsource: преимущества инсорсинга

Есть масса действительно веских причин выбрать инсорсинг в дебатах по инсорсингу или аутсорсингу.

Во-первых, обычно, когда вы создаете функцию, у вас больше контроля над этим процессом.

Возьмем наш предыдущий пример: если бы вы наняли нового сотрудника для выполнения расчетов с кредиторской задолженностью, у вас было бы гораздо больше возможностей сказать, как его обучали.Это означает, что вы могли бы установить руководящие принципы того, как они выполнили вашу кредиторскую задолженность, что вы, возможно, не смогли бы сделать при работе с аутсорсинговой фирмой кредиторской задолженности.

Сотрудник, как правило, также будет больше гордиться своей работой и испытывать чувство ответственности за нее. Это означает, что они приложат все усилия, чтобы убедиться, что кредиторская задолженность вашей компании находится на высшем уровне. Они будут более новаторскими и, вероятно, будут иметь меньше ошибок, чем сотрудник аутсорсинговой фирмы, которая не чувствует лояльности к вашему бизнесу.

Эта концепция довольно хорошо известна и применима к множеству различных ситуаций. Вы всегда будете чувствовать больше собственности и гордости за то, что принадлежит вам, по сравнению с тем, что принадлежит кому-то другому.

Наличие внутренних сотрудников для обработки вашей кредиторской задолженности также позволит вам настроить процесс и быстрее реагировать на изменения, чем если бы вы использовали аутсорсинг.

Поскольку у аутсорсинговой компании есть множество различных клиентов, которых они должны обслуживать, ей потребуется стандартизированный процесс, применимый ко всем клиентам.Это означает, что любая настройка или действия, которые вы делаете особым образом, отличным от них, скорее всего, будут недоступны.

Допустим, у вашего бизнеса появился новый клиент, которому нужно определенным образом оформить свою кредиторскую задолженность. Ваш внутренний сотрудник сможет быстрее удовлетворить этот запрос, чем в фирме по работе с кредиторской задолженностью, где вам нужно будет позвонить менеджеру по работе с клиентами, а затем получить ценовое предложение для нового процесса изменения.

Insource vs Outsource: недостатки инсорсинга

Несмотря на то, что инсорсинг имеет массу преимуществ, он также имеет немало недостатков.

Во-первых, стоимость инсорсинга в долгосрочной перспективе может быть намного выше, чем стоимость аутсорсинга. Набор, найм, а затем обучение нового сотрудника — дорогое удовольствие. И по мере того, как ваши потребности растут, продолжение этого может потребовать больших затрат времени и средств.

Имея аутсорсинговую фирму, вам не нужно оплачивать все расходы, связанные с наймом и обучением кого-либо. Вы просто заключаете контракт с аутсорсинговой фирмой и увеличиваете ежемесячные расходы на нее, чем больше у вас работы. Итак, если у вас есть 60 часов работы с кредиторской задолженностью в неделю, вы знаете, что аутсорсинговая фирма способна справиться с этой мощностью.

Если вы ищете инсорсинг, вам придется принять решение нанять одного человека для выполнения работы и попросить его работать 20 часов сверхурочно каждую неделю или нанять 2 штатных сотрудников, которым не хватает работы. на полную 40-часовую неделю.

(Очевидно, что в этом примере есть множество различных сценариев, таких как найм работника, занятого неполный рабочий день, но мы, например, сделали это очень простым.)

И чем больше становится ваша компания, тем больше это становится проблемой.Допустим, вам нужна целая команда сотрудников по счетам к оплате, чтобы справиться с рабочей нагрузкой вашей компании.

Вам нужно нанять менеджера для руководства этой командой? Потребуется ли вам проводить постоянное обучение, чтобы убедиться, что их навыки соответствуют отраслевым стандартам?

В некоторых ситуациях масштабируемость инсорсинговой команды не так проста или настраиваема, как заключение контракта с аутсорсинговой компанией.

Insource vs Outsource: преимущества и недостатки аутсорсинга

Вы обнаружите, что в дебатах о инсорсинге и аутсорсинге положительные стороны инсорсинга обычно противоположны или отрицательны.Наоборот.

В то время как инсорсинг дает вам больше контроля, позволяет вашим сотрудникам чувствовать большую ответственность и позволяет вам иметь больше настроек и гибкости для быстрых изменений, аутсорсинговые компании, скорее всего, не обладают такими возможностями.

Сотрудники аутсорсинговой фирмы не будут испытывать такой же гордости за работу, которую они выполняют для вашей компании, потому что это не ваша компания, которую они тоже испытывают. Если вы найдете действительно отличную аутсорсинговую фирму, которая очень сосредоточена на удовлетворении потребностей клиентов, это может быть не так.Но в большинстве случаев это так.

У аутсорсинговой фирмы масса клиентов, не только вы. Таким образом, у них нет такой же способности быстро реагировать на изменение или настройку процесса так, как это нравится вашей компании. Все аутсорсинговые фирмы разные, но, как правило, это проблема аутсорсинга определенных бизнес-процессов.

У

Insourcing есть свои недостатки. Стоимость, необходимое обучение и масштабируемость могут легко выйти из-под контроля, если ваша компания растет довольно быстро.Это были победы аутсорсинга в дебатах о внутреннем и внешнем.

Аутсорсинг — отличный вариант для снижения затрат в долгосрочной перспективе. Их гораздо легче масштабировать, чем инсорсинг, из-за количества имеющихся у них ресурсов. Если вы будете работать еще 20 часов в неделю, это не повлияет на вашу аутсорсинговую компанию, но станет огромным бременем для ваших внутренних сотрудников.

Аутсорсинговые компании также несут ответственность за собственное обучение. Поэтому, когда вам нужно что-то сделать, вам не нужно беспокоиться о том, чтобы ускорить процесс вовлечения нового человека в задачу.

Кроме того, поскольку аутсорсинговая компания специализируется на указанном бизнес-процессе или задаче, они обычно обладают знаниями экспертного уровня. Наем сотрудников с таким уровнем знаний в вашей организации может оказаться слишком дорогим для вашей прибыли, поэтому имеет смысл полагаться на аутсорсинговую компанию, обладающую таким опытом.

Insource vs Outsource: последнее слово

Когда ваша компания застряла в споре между внутренними и внешними источниками, важно оценить все доступные вам варианты и выбрать лучший для ваших бизнес-целей.В то время как инсорсинг обеспечивает больший контроль и настраиваемость, аутсорсинг может быть более масштабируемым и экономичным.

Отличия и способы аутсорсинга внутри компании

Инсорсинг и аутсорсинг Анализ стал сегодня одной из самых спорных тем.

Как вы, наверное, знаете, аутсорсинг и инсорсинг — это два метода передачи работы организации разным компаниям для достижения различных стратегических перспектив.

Позвольте нам узнать разницу между инсорсингом и аутсорсингом, чтобы уменьшить ваше замешательство и помочь вам выбрать лучший тип поиска для вашей компании.

Что такое инсорсинг?

Хотя аутсорсинг был типичным в прежнем мире, стремление к инновациям для поддержки аутсорсинга стало знаменательным способом привлечения дочерних компаний в современную эпоху. Она смогла открыть дополнительный офис в любой части мира.

Инсорсинг (внутренний) — это метод найма персонала от имени компании и выполнения задач или функций для внутренней работы вместо предоставления работы сторонним сотрудникам.

Проще говоря, это можно определить как привлечение иностранного сотрудника в организацию с более низкой заработной платой, чтобы увидеть, как их работа сделана.

White Label Insourcing Company

Insourcing выполняется во время интерпретации компетенций и производства, чтобы сократить количество рабочих, транспортных средств и налогов.

Преимуществами инсорсинга в первую очередь являются контроль качества, контроль интеллектуальной собственности и быстрая реализация проекта.

В последнее время было множество примеров крупных предприятий, показывающих, что инсорсинг — лучший выбор. Чтобы назвать пару из них, Кабинет министров Великобритании внедрил свои основные ИТ-функции, и аналогичным образом IBM по всему миру наняла 1000 согласованных дизайнеров, чтобы они взяли на себя их возможности проектирования.

Аналогичным образом, после скандала со страхованием защиты платежей (PPI) банки продемонстрировали желание, чтобы их функции, включая взаимодействие с клиентами, были инсорсингом, что полностью противоположно процессу аутсорсинга.

Что такое аутсорсинг?

Аутсорсинг — это метод передачи определенных рабочих функций внешнему поставщику / стороне вместо того, чтобы выполнять их штатным сотрудником или отделом.

Вы можете передать проект на аутсорсинг сотруднику или компании.Часто приходит к выводу, что это тактика экономии времени и затрат, когда организация может сосредоточиться на жизненно важных функциях проекта и передать вспомогательные функции сторонним поставщикам.

Аутсорсинг

Объем рынка аутсорсинга в мире составил 88,9 миллиарда долларов США, что вдвое больше, чем за последнее десятилетие. Эта статистика побуждает все больше организаций склоняться к аутсорсингу.

Аутсорсинг получил высокую оценку, хотя он имел и некоторые негативные последствия для общества, такие как потеря местных рабочих мест и влияние на экономику стран, которые аутсорсинг и независимый партнер по аутсорсингу часто называют «рыночной фирмой»

Аутсорсинг или инсорсинг : Что было первым и лучшим подходом

Почти 70% компаний, принявших участие в опросе, впервые имели опыт работы с аутсорсингом.Аутсорсинг считался выигрышной ставкой для компаний на начальных этапах развития рынка.

Каковы основные различия между инсорсингом и аутсорсингом?

Есть некоторые черты, такие как управление ресурсами, тайм-менеджмент и контроль над проектом, которые показывают плюсы и минусы инсорсинга по сравнению с аутсорсингом. , уполномочивают компании принимать прибыльные управленческие решения. Вот несколько существенных различий между инсорсингом и аутсорсингом

1.Возможности контроля качества:

Insourcing дает возможность отслеживать процесс разработки и позволяет вам контролировать качество работы, обеспечивая максимальную производительность и помогает достичь желаемых результатов.

При необходимости вы можете быстро внедрить, протестировать и исправить изменения в проекте. Это также дает вам возможность поддерживать теплые отношения с ключевыми сотрудниками проекта, позволяя вам обнаружить их сильные и слабые стороны, чтобы вы могли в будущем поручить работу нужному сотруднику в соответствии с набором навыков персонала.

Как правило, с инсорсингом компании получают больший контроль над принятием решений и способность выполнять свои задачи быстро и точно.

В случае аутсорсинга вы находитесь далеко от сотрудников, которые на вас работают, что затрудняет отслеживание качества работы.

Таким образом, вы теряете связь с ключевыми участниками вашего проекта и возможность добавить изюминку или настройки в требуемых разделах, чтобы повысить качество продукта.

2.Управление интеллектуальной собственностью (IP):

Здесь вы можете увидеть существенную разницу между инсорсингом и аутсорсингом. Вам повезло, что вы не беспокоитесь о таких вещах в инсорсинге.

Здесь вы обладаете большей властью над сотрудниками, ресурсами и властью контролировать конфиденциальность вашей интеллектуальной собственности. Нет причин связываться с каким-либо сторонним поставщиком, чтобы сохранить секреты вашего внутреннего бизнеса.

Вы столкнетесь с минимальным риском при инсорсинге, поскольку вы можете полностью контролировать интеллектуальную собственность.

При аутсорсинге весь проект находится в руках третьей стороны. У вас нет ни контроля над ресурсами и сотрудниками, ни возможности контролировать или контролировать интеллектуальную собственность проекта.

Вы также не можете постоянно проверять конфиденциальность интеллектуальной собственности, так как это ставит под угрозу ваши отношения с поставщиками услуг аутсорсинга.

В случае утечки вашего IP (интеллектуальной собственности) будет ужасно видеть, как ваши вложения в исследования, людей и разработки идут напрасно, а другие люди называют ваши идеи своими, чтобы получить прибыль от вашего рынка.

Таким образом, предприятиям, у которых есть проблемы с безопасностью, культурой, соответствием требованиям или требованиями клиентов, лучше всего будет инсорсинг своего проекта.

3. Адаптивность к инновациям:

Инсорсинг преимуществ, которые работают рука об руку с вашей командой разработчиков, вы можете следить за каждым шагом в своем бизнесе, находить проблемы и решать их, во время которых иногда вы стремитесь создавать лучшие вещи или инновации.

Благодаря своим инновационным способностям, продуктам и услугам вашего бизнеса, вы будете продвигать свой бренд на рынке и обновлять его.При аутсорсинге вам не удается отслеживать, когда возникает проблема и как она решается.

В этом случае вы видите себя в ловушке, заключающейся в уменьшении вашего инвестиционного капитала, растрате ваших возможностей контролировать и командовать экспертами аутсорсинговых поставщиков для новых услуг, продуктов или инновационных технологий.

4. Снижение затрат:

Инсорсинг позволяет избежать «затрат на аутсорсинг» или издержек «посредников», таких как ненужные сборы и комиссии, как при аутсорсинге.

Insourcing также побуждает указывать на другие экспоненциальные возможности затрат, такие как привлечение и использование сторонних поставщиков, которые предлагают ценообразование на основе ценности или цены «плюс».

При аутсорсинге сокращаются затраты на рабочую силу, и вам не нужно беспокоиться о ресурсах и управлении. Однако экономия не всегда означает победу.

Вам следует беспокоиться и о других фактах, поэтому переход от аутсорсинга к инсорсингу является лучшим вариантом.

5. Деловые коммуникации:

Аутсорсинг сталкивается с угрозой в процессе коммуникации.В этом случае существует вероятность недопонимания, поскольку аутсорсинг и поставщик находятся в разных местах.

Сначала он передает информацию главному руководству, а затем, в свою очередь, они передают ее менеджерам стороннего поставщика, которые, наконец, передают ее сотрудникам. Во время этого цикла существует риск недопонимания.

Однако вам не нужно беспокоиться об этом в инсорсинге. Понятие недопонимания уменьшается при инсорсинге, поскольку вы напрямую общаетесь со своими сотрудниками.

Вы способны четко передавать рубрики и процессы проекта в прямом общении.

6. Повышение репутации / ценности бренда:

Обычно люди предпочитают покупать товары или услуги у бренда, который находится поблизости. Инсорсинговые компании создают рабочие места для местного населения, что, в свою очередь, создает сентиментальные отношения с местным населением. Это помогает получить лучшую клиентскую базу данных.

Аутсорсинговые продукты или услуги кажутся людям чуждыми, и это может вызвать в сознании аудитории факторы остракизма.

Insourcing имеет преимущество в том, что устраняет проблемы клиентов быстрее, чем сторонние компании, что активно создает положительную ценность бренда.

7. Срок реализации проекта:

Аутсорсинг имеет привязанный к нему термин, когда речь идет о продолжительности реализации проекта. Термин «правило 4X» . Посмотрим, что это означает. «X» обозначает время, отведенное на завершение проекта.

«Правило 4х» показывает, что поставщику услуг аутсорсинга требуется в четыре раза больше фактического времени, чтобы завершить проект и передать его первой стороне.

При инсорсинге вы получите свой проект вовремя, потому что вы — босс, который должен планировать и выполнять критерии для завершения проекта в установленное вами время.

8. Развитие лидеров на рабочем месте:

Если вы годами последовательно реализуете проекты, вы получите доступ к развитию талантов. В таком случае с инсорсингом вы бы наняли сотрудников и работали с ними годами. В этот период у вас был доступ к талантам всех ваших сотрудников.

Например, вы можете встретить таланты, которые могут быть лидерами.Так что неплохо сделать из них завтрашних лидеров, сделав их полезными для вашей компании / бренда, а также для их личного роста. Это укрепляет вашу скамейку лидеров в организации.

При аутсорсинге вы получаете только продукт, даже если пожимаете руку третьей стороне в течение нескольких лет.

Аутсорсинг может дать вам доступ к глобальному пулу талантов. Однако вы будете получать от них выгоду только до срока действия контракта.

Эстебан Эррера, партнер международной консультационной фирмы по поиску поставщиков, говорит: «За все эти годы у меня не было ни одного клиента, который имел бы представление о доступе к талантам, особенно к талантам лидерства, которые были бы легкими или многочисленными.Просто аутсорсинг обманывает вас, нанимая молодых и потенциально талантливых людей из вашей компании и помещая их в чужую ».

10. Часовой пояс и культурные факторы:

Передача вашего проекта за границу может столкнуться с некоторыми проблемами из-за разных часовых поясов и культурных факторов. Варьируя физические внешние источники, поставщик может использовать различные методы, дизайн и разработку.

В этом случае вы обязаны заставить их правильно понять ваши требования и часто проверять, все ли идет правильно.

Вы также можете столкнуться с проблемами связи из-за разных часовых поясов. Вы свободны от часовых поясов и культурных проблем в инсорсинге.

При инсорсинге ваша команда легко расскажет о ваших требованиях, дизайне и разработчике, чтобы произвести продукт в соответствии с вашим рождением.

Аутсорсинг или инсорсинг: что лучше?

Вы можете телескопически увидеть типичный инсорсинг в сравнении с плюсами и минусами аутсорсинга. Немногие фирмы используют аутсорсинг, немногие используют инсорсинг, а есть некоторые, для которых комбинация матрицы решений по инсорсингу работает нормально.

Компаниям необходимо внимательно изучить оба варианта, прежде чем использовать их. Инсорсинг жизнеспособен, когда у вас достаточно таланта, но вы чувствуете, что нужно нанимать таланты, которые будут поглощать любой проект.

Инсорсинг также подходит тем, кто благоразумно опасается аутсорсинга из-за некоторых барьеров, таких как культурные различия, задержки в доставке и потеря интеллектуальной собственности.

Аутсорсинг предназначен для предприятий, которым нужны ясные и лаконичные специалисты из числа талантливых специалистов со всего мира, и которые без колебаний платят им в соответствии со стандартной оплатой, установленной в данной местности.

Почему большинство выступает против аутсорсинга?

Многие компании, с которыми мы консультировались, столкнулись с плохой ситуацией, когда они в конечном итоге заплатили огромные тысячи долларов за более низкую работу, а некоторые даже посчитали, что цены для компании в развивающейся стране заоблачные, добавили, что они по-прежнему выполняли качественную работу, поскольку обещал.

Большинство цитировало, что они были втянуты в бурю фальшивых обещаний, в конечном итоге передающих проект на аутсорсинг из-за низкой стоимости структуры.

Почти три из пяти компаний, с которыми мы консультировались, указали на потерю контроля над своими проектами, переданными на аутсорсинг. У них не было реальной картины количества людей, работающих над их проектом, чем указано компанией, которой они передали на аутсорсинг.

Идея безопасности была просто большим нулем, поскольку на карту была поставлена ​​конфиденциальность данных (хотя действующие NDA были подписаны).

Однократное продление поддержки после доставки проекта было меньше, этот сценарий привел к тому, что материнская компания потеряла первоклассную поддержку клиентов с клиентами, поскольку они имели только приблизительное представление о работе, выполненной с проектом.

Преимущества инсорсинга перед аутсорсингом

На инсорсинг и аутсорсинг влияет множество факторов. Помня их, вы должны выбрать правильный тип источника, чтобы получить качественный продукт по умеренной цене.

Однако аутсорсинг может показаться дешевым, но он имеет следующие ограничения, которые следует учитывать:

  1. Вы потеряете способность контролировать мощности.
  2. Вероятность выбора непригодных клиентов очень высока.
  3. Длительные сроки поставки.Он потребляет в четыре раза больше, чем инсорсинг.
  4. Это может быть довольно рискованно; поскольку вы можете потерять некоторые потенциальные «основные виды деятельности», которые необходимо развивать.
  5. Потеря местных рабочих мест, то есть «опустошение».
  6. Языковые и культурные барьеры, ведущие к плохому общению.
  7. Риск потери интеллектуальной собственности.
  8. Это дороже

Преимущества инсорсинга по сравнению с аутсорсингом

Инсорсинг может показаться более значительным, но преимущества, которые он дает по сравнению с аутсорсингом, помогут во многих отношениях, как показано ниже:

  1. Инсорсинг экономит время, поскольку он обеспечивает быструю доставку, в то время как умножается в четыре раза на аутсорсинге.
  2. У вас есть возможность максимально использовать свой внутренний талант.
  3. Сотрудники получают возможность узнавать новое и совершенствовать свои навыки.
  4. Сотрудники обычно четко воспринимают проект из-за близкого присутствия.
  5. Владелец проекта обладает высокой способностью выполнять функции проекта.
  6. Insourcing позволяет компании находить лучшие таланты при открытии бизнеса.

Как проводится инсорсинг (внутренний)?

Инсорсинг обычно осуществляется путем поощрения расширения местной команды путем привлечения лучших талантов для каждого необходимого отдела.

Со временем Insourcing претерпела реконструкцию, которую принимают, поддерживают и рекомендуют многие технологические компании, и это Insourcing через размещение дочерних компаний в развивающихся странах.

Среди развивающихся стран на мировом рынке Индия, Китай, Беларусь, Литва и Вьетнам занимают лидирующие позиции как самые популярные направления для рынка инсорсинга. Индия точно знает, как стильно победить своих конкурентов. Огромный список профессионалов среди ее конкурентов наряду с поддержкой Stan Ventures делает Индию непобедимым выбором.

Почему Индия среди других стран?

Недавнее исследование в 2015 году было проведено с целью понять рынок наиболее популярных направлений Insourcing.

  • Россия / Украина / Беларусь, как правило, дороже из-за высшего образования и уровня квалификации.
  • Вьетнам, как правило, недорого из-за очень благоприятного обмена валюты, языковых барьеров и относительно нового ИТ-рынка с нехваткой старших разработчиков.
  • Южная Америка имеет тенденцию быть дорогим из-за сходства часовых поясов, языка и культуры.
  • Индия, как правило, более рентабельна с точки зрения высшего образования и уровня квалификации. Очень выгодный обмен валюты с солидным англоязычным и быстро адаптирующимся сообществом инженеров делает сделку, от которой вы не сможете отказаться.

В Индии, лидере среди ведущих развивающихся стран, проживает огромное количество населения, значительная часть которого относится к сообществу талантливых, творческих, молодых англоговорящих инженеров.

С большой разницей в стоимости валюты каждой развитой страны, Индия обещает быть любимым местом для безопасной и бесперебойной работы.Индия может похвастаться наличием высокопрофессиональных молодых и ярких сотрудников, что гарантирует высокую и эффективную производительность на рабочем месте.

Культура — решающий фактор, за который каждая компания хотела бы держаться. Индия — это разнообразная страна с 22 региональными языками и стилем жизни, жители Индии приспосабливаются к культурным различиям и всегда стремятся сделать их своими. Приход таких технологических гигантов, как IBM и Microsoft, дал нашим людям вкус западной культуры и ее образа жизни. Нашим людям потребовалось время, чтобы понять, адаптироваться и усовершенствоваться в следовании этому.

Какова точная ситуация в Индии с аутсорсингом или инсорсингом?

Stan Ventures рада рассказать вам о ситуации на рынке Индии. Из-за большой разницы в стоимости между долларом США (USD) и индийской рупией (INR) стоимость ресурсов намного доступнее, чем вы можете себе представить.

Сценарий в реальном времени заключается в том, что вы можете нанять старшего Java-разработчика с его основными знаниями в области Java Frameworks и концепций OOPS за 800 долларов в месяц, ресурсы с аналогичными техническими навыками набираются за 3000-5000 долларов в месяц еще в Соединенные Штаты, это минимум 300% экономии на одном ресурсе при инсорсинге в Индии.Вдобавок к этому факту можно практически управлять офисом из пяти человек с зарплатой одного ресурса в США.

Почему мне следует работать со Stan Ventures?

Team Stan Ventures — это группа бизнес-профессионалов-единомышленников, которые разделяют общее видение того, как помочь мечтам другой компании воплотиться в реальность.

Stan Ventures уже некоторое время занимается управленческим консалтингом. Их время было полностью потрачено на бизнес-идею Insourcing, на понимание каждой проблемы, стоящей перед стратегией.

Команда потратила время на то, чтобы сформулировать лучший и удобный для иностранных компаний маршрут для работы в Индии.

Stan Ventures несет ответственность за регистрацию дочерней компании, поиск офисных помещений, набор ресурсов и управление офисом от имени материнской компании. Это означает, что у вашей дочерней компании есть все необходимое для работы в Индии.

Завершение!

Если вам, по сути, нужен высококвалифицированный персонал, и вы осмеливаетесь выходить за рамки своих проектов и нанимать экспертов для выполнения работы, то инсорсинг — это для вас стержень.

Insourcing не только гарантирует ваше качество, но и предоставляет вам квалифицированный персонал, ресурсы и подходы, которые предполагают, что вы переходите от аутсорсинга к инсорсингу.

В целом, инкорпорация предприятия дает несколько преимуществ. Однако вам необходимо принять во внимание несколько соображений, чтобы убедиться, что проект стоит того, прежде чем погрузиться в процесс, не зная, о чем он вообще идет.

Как вы, возможно, узнаете, как и в любой другой области, у инсорсинга есть свои плюсы и минусы, но если вы правильно проработаете процесс инсорсинга, вы, несомненно, выйдете победителем.

Руководство по наукам о жизни

Самый большой ресурс любой организации в области наук о жизни — это человеческий капитал. Как знает любой руководитель, ответственный хотя бы за часть процесса найма, проблемы привлечения, удержания и управления подходящей рабочей силой могут быть колоссальными.

В настоящее время постоянно меняющиеся потребности в рабочей силе удовлетворяются различными способами, в зависимости от типа необходимой работы, требуемого набора навыков и продолжительности конкретного проекта. В большинстве случаев таланты получают через аутсорсинг , самоподсорс или инсорсинг .

Здесь мы определяем и кратко раскрываем пять причин, по которым инсорсинг становится все более популярной моделью рабочей силы для получения значительного конкурентного преимущества в конкурентной среде труда в биологических науках.

Аутсорсинг против инсорсинга против самостоятельного подряда: краткий обзор
  • Аутсорсинг предполагает передачу определенных функций по контракту. В науках о жизни модель аутсорсинга обычно поддается проектной работе.«Проекты» могут сильно различаться по размеру и сложности, от крупномасштабных клинических испытаний до рутинного аудита. Подрядная организация контролирует рабочие задачи, цели проекта и результаты. Они часто работают по модели оплаты услуг.
  • Самостоятельный поиск , с другой стороны, представляет собой процесс использования внутреннего персонала отдела кадров для рекламы, управления приложениями и т. Д. Для потенциальных прямых наймов.
  • Инсорсинг — это процесс использования сторонней кадровой компании либо посредством традиционного прямого найма, либо посредством резервных (временных) договоренностей.

Примерно за последнее десятилетие руководители предприятий вновь проявили интерес к методам инсорсинга. В обзоре Deloitte , сравнивающем аутсорсинг и инсорсинг, 48% руководителей предприятий сообщили о фактическом расторжении договоров об аутсорсинге по причине или по удобству.

Хотя внутренние менеджеры по качеству прилагают все усилия, чтобы укрепить соглашения о качестве с внешними организациями, срывы, к сожалению, случаются. Как известно любому руководителю биологических наук, такие сбои могут привести к многочисленным медицинским ошибкам, заниженным побочным эффектам лекарств или хуже .

Почему инсорсинг?

Insourcing обеспечивает тонкий, но мощный баланс между полной внутренней деятельностью по поиску, найму и управлению сотрудниками; и внешние контакты для специализированных «нишевых» услуг.

Это особенно полезно для фармацевтики, медицинского оборудования, диагностики и других регулируемых областей науки о жизни, где различные специализированные таланты всегда пользуются большим спросом. Привлечение сторонней кадровой фирмы может облегчить прием как традиционных сотрудников, так и более краткосрочные договоренности по конкретным проектам.

at The FDA Group, мы помогаем медико-биологическим организациям раскрыть как минимум пять преимуществ привлечения талантов, которые мы определили ниже.

1. Большая маневренность и гибкость

Циклы расширения и сокращения бизнеса становятся все более быстрыми. Это требует повышенной скорости реагирования. Часто определенные ограничения в контрактах на аутсорсинг могут замедлить выполнение необходимых срочных процедур — проблема, которую PwC India раскрыла в своем предложении для инсорсинга здесь .

Инсорсинг условного персонала дает компаниям возможность быстро масштабировать проекты вверх или вниз по мере необходимости — все , не влияя на численность основного персонала.

Потребность в гибкости моделей управления персоналом — еще один фактор, способствующий инсорсингу. Эта потребность особенно актуальна в отраслях разработки лекарств и медицинского оборудования, где компании должны реагировать на открытия своих конкурентов, , а также развивать свои собственные инновации, и все это в ужесточающейся рабочей среде.

2. Возможности для общего снижения затрат

За последние 10 лет многие лекарственные препараты-блокбастеры были запатентованы. Это создало серьезную проблему для фармацевтических производителей, которым теперь нужно выводить лекарства на рынок гораздо быстрее. Задержки с запуском продукта могут серьезно повлиять на выручку. Всего с задержкой в ​​один месяц продукт за 150 миллионов долларов может, , как объяснил один из руководителей , привести к снижению конечных продаж на 12 миллионов долларов.

Раньше предполагалось, что аутсорсинг — это важнейший путь к экономической эффективности .Аутсорсинговая организация взяла на себя все обязанности в соответствии с контрактным соглашением со спонсирующей организацией.

Многие компании действительно назвали стоимость стимулом для аутсорсинга. Однако многие организации обнаружили, что факторы затрат нарастают в геометрической прогрессии, когда проблемы выявляются из-за низкого качества аутсорсинга. К другим факторам, влияющим на затраты, относятся «смещение объема работ» или заказы на изменение.

3. Обеспечение качества

ИТ-индустрия предлагает реальный пример того, как проблемы повсеместного «чрезмерного аутсорсинга» привели к восстановлению инсорсинга с положительными результатами.Как указывает Deloitte в своем отчете по ИТ-инсорсингу за 2013 год, колоссальные 79% были удовлетворены или полностью удовлетворены этим изменением.

Любой хороший менеджер знает, что качество — это главный фактор в фармацевтической или любой другой отрасли, связанной со здоровьем. Проблемы с качеством могут привести к многочисленным проблемам, которые, к сожалению, могут попасть в руки спонсирующей организации.

Множественные проблемы были отмечены , когда спонсирующие организации полностью передали на аутсорсинг функции регулирования.Многие из этих проблем могут иметь прямое негативное влияние на обеспечение качества. В их числе:

  • Трудности мониторинга эффективности CRO
  • Трудности при оценке работы CRO
  • Нарушение потока информации между компанией-спонсором и CRO
  • Несовпадение общего видения и / или целей

Основными факторами обеспечения качества, особенно в производстве медико-биологической отрасли, являются человеческий капитал и соответствующие навыки.

Лидеры отрасли хорошо осведомлены о проблемах, связанных с привлечением и удержанием высококлассного персонала. Согласно отчету , опубликованному Коалицией государственных институтов биологии (CSBI), вопросы регулирования и соблюдения требований остаются наиболее трудными для заполнения.

В FDA Group мы стремимся предложить подлинное кадровое решение этих проблем, удовлетворяя эти критические потребности в ресурсах с помощью гибких и удобных моделей пополнения персонала Модели и найма .Менеджеры по найму нанимают соответствующий персонал либо в качестве непосредственного найма, либо для выполнения конкретных функций по проекту с помощью условного набора персонала.

4. Сотрудничество и обмен знаниями

Интересное исследование , опубликованное в 2018 году, изучает, как инсорсинг может быть связан с социальным капиталом и обменом знаниями. Было проведено сравнение социального капитала и обмена знаниями внутри компаний и между ними.

Результаты показали, что обмен знаниями и социальный капитал сильнее, когда сотрудники находятся в отношениях между поставщиками.Он также предположил, что доверие играет важную роль в обмене знаниями и социальном капитале. Таким образом, инсорсинг может заложить здоровую основу для обмена знаниями, создавая среду производительности и доверия.

За последнее десятилетие компании по всему миру заметили преимущества инсорсинга как одного из аспектов восстановления экономики. Компании рассматривают инсорсинг как способ сохранить ключевые компетенции внутри организации, причем в одном документе содержится важный момент в его аннотации:

«Перед лицом мирового экономического кризиса стоит задуматься о том,« какие изменения в мышлении необходимы, чтобы оживить мировую экономику? »Традиционные методы управления уже утратили большую часть своего потенциала.Соответствие категории работы человеческой природе — важный фактор, поддерживаемый инсорсингом ».

Здоровое и позитивное общение, наряду с вовлеченностью и удовлетворением сотрудников, играет важную роль в сотрудничестве и обмене знаниями.

Деятельность, направленная на привлечение прямого найма или персонала временных контингентов, способствует развитию этих позитивных качеств. Сотрудники более склонны к сотрудничеству, обмену идеями и поддержке.Благодаря целенаправленным, эффективным и продуманным стратегиям инсорсинга сотрудники чувствуют себя более поддержанными и оцененными по достоинству. Конечный результат — улучшение и сохранение лояльности сотрудников.

5. Контроль критических функций и набор навыков

Лидеры отрасли медико-биологических наук справедливо обеспокоены компрометацией или потерей важнейших навыков внутри компании. Научные исследования, разработки и инновации всегда будут иметь большое значение для выживания и процветания организации.

Insourcing позволяет организациям поддерживать контроль процессов и коммуникаций. В некоторых случаях руководители ссылаются на улучшение контроля как на критически важный фактор при принятии решения в первую очередь о привлечении внутренних ресурсов. Одно исследование показало, что 77% руководителей ссылались на усиление контроля как на основание для привлечения внешних ресурсов.

В зависимости от отрасли, надзор со стороны регулирующих органов занимает первое место в списке проблем. Практически любая организация, которая должна соблюдать нормативный надзор, захочет иметь контроль над критически важными функциями.

Некоторые исследования также подтверждают опасения лидеров отрасли по поводу потери набора навыков сотрудников, что может помешать будущим проектам и функциям. На руководителей, специалистов по персоналу и менеджеров впоследствии ложится бремя переосмысления задач и переработки других заданий.

FDA Group служит для поиска и размещения штатных сотрудников или сотрудников по прямому найму, которые будут обеспечивать управленческий контроль как над критическими процессами , так и с наборами навыков квалифицированного медико-биологического персонала.

Сводка и дальнейшие действия

В этой статье приводится доказательное обоснование высокой ценности инсорсинговых стратегий для достижения и превышения целей в производстве наук о жизни.

Продуктивные и доверительные отношения с кадровой фирмой, специализирующейся на медико-биологических науках, несомненно, приведут к:

  • Экономическая эффективность
  • Превосходное качество товаров и услуг
  • Успешное управление ценными ресурсами
  • Гибкость в использовании быстрых изменений
  • Заинтересованный, увлеченный внутренний персонал

Несмотря на то, что аутсорсинг и самоокупаемость имеют длительную пользу в отрасли наук о жизни, инсорсинг, несомненно, становится реальным решением конкретных проблем и проблем, которые оживляют отрасль наук о жизни — как сейчас, так и в будущем.

Подключайтесь к идеально подходящим ресурсам по наукам о жизни.

Нужен надежный партнер по инсорсингу для быстрого и надежного заполнения ролей? Мы сотрудничаем с тысячами медико-биологических компаний, в том числе 17 из 25 ведущих производителей фармацевтической продукции, устройств и биотехнологий, чтобы упростить процесс поиска и найма персонала как для FTE, так и для штатных консультантов.

Мы специализируемся на всем диапазоне процесса найма, предоставляя вам широкий спектр ресурсов и знаний, которые становится все труднее найти в отрасли биологических наук.

Воспользуйтесь нашей обширной сетью ресурсов в области биологических наук, которые могут обеспечить эффективное и действенное выполнение вашего проекта или программы с помощью нашей удобной модели увеличения штата или прямого набора сотрудников. Сообщите нам о своих потребностях в ресурсах , и мы гарантированно пополним или наймем ваших сотрудников именно тем, кто вам нужен.

Узнайте больше о наших услугах инсорсинга в каждой из наших функциональных областей:

Ознакомьтесь с нашим примером ниже, чтобы получить реальную историю успеха наших услуг по подбору персонала в действии.Хотите узнать больше о наших возможностях инсорсинга и получить быстрый и надежный доступ к лучшим специалистам? Свяжитесь с нами сегодня.


БЕСПЛАТНЫЙ ПРИМЕР

Международный аудиторский проект с привлечением консультантов по всему миру

Узнайте, как FDA Group в партнерстве с компанией по производству медицинских продуктов поддержала серию международных аудитов качества для оценки надлежащей производственной практики (GMP) и надлежащей клинической практики (GCP) в США, Европе, Азии и на Ближнем Востоке.

Инсорсинг и аутсорсинг: за и против

Производственным фирмам постоянно приходится взвешивать свои варианты, когда дело доходит до того, где и как поставляются продукты и материалы. При выборе аутсорсинга или инсорсинга частей производственного процесса необходимо учитывать многое, от транспортных расходов и накладных расходов на рабочую силу до логистики и контроля качества. Вот некоторые плюсы и минусы инсорсинга по сравнению с аутсорсингом в производстве.

Инсорсинг-профессионалы

  • Контроль качества намного выше
    • Полный контроль над процессом выбора материалов и сокращением количества отходов
  • Гораздо более быстрая дата в руке
    • Экономия на доставке
    • Естественно более короткая и оптимизированная логистическая сеть
  • Может заявлять, что «сделано в Америке» или «произведено на месте» в рамках PR

Инсорсинг Минусы

  • Вероятно дороже из-за:
    • Повышенная заработная плата
    • Улучшенный трудовой распорядок
    • Новая техника
  • Может потребоваться больше времени, чтобы внедрить новые технологические процессы, обучить сотрудников и построить производственные площади

Специалисты по аутсорсингу

  • Как правило, намного дешевле передать на аутсорсинг повторяющиеся небольшие работы
  • Скорее всего, относится к компании, которая выполняет очень поставленные задачи с существующей оптимизированной инфраструктурой и процессами
    • Снижение сроков оборота продукции
  • Расширение бизнес-сети для будущего партнерства по аутсорсингу

Минусы аутсорсинга

  • Контроль качества сложнее
    • Отсутствие контроля над обслуживанием клиентов или сроками выполнения работ
    • Отсутствие отношений с работниками для обеспечения удовлетворения и благополучия
  • Время задержки между готовым продуктом и доставкой в ​​руки намного больше
  • Расстояние в нескольких часовых поясах может задержать связь
  • Затонувшие перевозки и дополнительные затраты на рабочую силу
  • Возможные языковые барьеры при аутсорсинге за рубежом

Многие аналитики считают, что выбор между инсорсингом и аутсорсингом сводится к желанию компании контролировать качество или контролировать расходы.Хотя, безусловно, есть конкретные случаи, когда бизнес может использовать лучшее из обоих миров, всегда будут компромиссы с каждым стилем производства. Использует ли ваш бизнес инсорсинг, аутсорсинг или их сочетание? Дайте нам знать в комментариях ниже.

Сравнение ваших вариантов — BMC Blogs

Аргументы за и против аутсорсинга ИТ-услуг, потребляемых организацией, многочисленны и разнообразны.

Следует помнить, что на этой фотографии нет «универсального решения».Скорее всего, большинству предприятий потребуется передать на аутсорсинг по крайней мере часть услуг, которые имеют очень специализированную платформу или требования к поддержке. Но насколько далеко можно зайти в освобождении от ответственности за размещение, управление и поддержку ИТ-сервисов, — это очень индивидуальное решение.

В этой статье я рассмотрю ряд плюсов и минусов аутсорсинга ваших ИТ-услуг.

Инсорсинг или аутсорсинг: все или ничего?

Ваши конкретные причины для принятия этого решения не будут такими же, как у другой организации.Вы можете интересоваться финансовыми вопросами, ресурсами, опытом или любыми другими соображениями. Скорее всего, лучшим вариантом будет гибридный подход, при котором некоторые службы поддерживаются внутри организации, а некоторые — через сторонних поставщиков.

Как и любой другой подход к управлению услугами, вы адаптируетесь к своим индивидуальным требованиям.

Преимущества аутсорсинга ИТ-услуг

Давайте сначала рассмотрим некоторые преимущества аутсорсинга:

Экономия затрат

Чаще всего движущей силой перехода к управляемым службам является стоимость.Отказ от дорогостоящих технических ресурсов, опыт которых может потребоваться лишь изредка, может принести значительную экономическую выгоду.

Одним из преимуществ, о котором часто забывают, является то, что аутсорсинг устраняет расходы на текучесть кадров, отпуск и отпуск по болезни, а также другие периоды простоя, которые возникают при работе с внутренними ресурсами.

Аналогичным образом, совместное использование сложных технологических платформ может обеспечить значительную экономию для бизнеса. Инфраструктура как услуга (IaaS), программное обеспечение как услуга (SaaS), телекоммуникации как услуга (TaaS) и другие предложения могут обеспечить значительную экономию масштаба.Оплата части услуги в качестве арендатора в большинстве случаев будет дешевле, чем оплата оборудования, лицензирования, безопасности, обслуживания и других сопутствующих расходов на собственное решение.

Наличие экспертизы

Провайдер управляемых услуг, обслуживающий нескольких клиентов, будет иметь возможность получать и оплачивать высокий уровень знаний в отношении предлагаемых продуктов.

Стоимость найма на этом уровне может быть непомерно высокой для одного бизнеса, особенно если учесть, что:

  • Специализированные знания эксперта могут не требоваться очень часто.
  • В большинстве случаев этот эксперт, скорее всего, будет выполнять задачи, которые намного ниже их уровня навыков, которые вряд ли будут интересными или полезными.

Для критически важных систем, которые должны быть доступны круглосуточно, одного ресурса будет недостаточно. Управляемый поставщик будет иметь несколько ресурсов, а также готовность удовлетворить согласованные требования к услугам, независимо от времени возникновения проблем.

Инвестиционные соображения

Использование управляемых услуг позволяет организации переносить капитальные затраты (CapEx) на операционные расходы (OpEx).Это может упростить заключение соглашения о новых услугах.

Попробуйте перед покупкой

Услуги аутсорсинга дают вам возможность «попробовать, прежде чем покупать», гарантируя, что услуга, которую вы рассматриваете, соответствует цели и будет иметь ценность, которую вы ищете.

Это невозможно, если вы создаете решение собственными силами. В этом случае вы должны быть уверены, что с самого начала получите отдачу от инвестиций. После того, как вы приобрели и установили инфраструктуру и программное обеспечение, будет слишком поздно, чтобы изменить свое мнение.

Гибкость

Важным преимуществом аутсорсинга является возможность быстро добавлять и удалять мощности в соответствии с меняющимися требованиями.

Например, государственное налоговое агентство может иметь потребность в дополнительных мощностях в течение годовых периодов подачи документов, но не будет требовать этого в течение других 11 месяцев в году.

  • Поставщик управляемых услуг сможет быстро предоставить эту дополнительную емкость и удалить ее, когда она больше не понадобится.
  • Инсорсинговое решение всегда должно иметь доступную мощность для работы в пиковые периоды года, что приводит к потерям и неиспользованным мощностям.

Гибкость также может проявляться при планировании новых услуг или изменении старых. Поставщики смогут быстро «развернуть» виртуальные машины в качестве тестовых сред и так же быстро их удалить. Такое временное увеличение емкости — очень ценная возможность, которая неэкономична для большинства инсорсинговых сред.

Придерживайтесь того, что у вас хорошо получается

Последняя мысль в пользу аутсорсинга: если вы работаете в розничном бизнесе, бухгалтерской фирме или больнице, значит, у вас есть навыки, которые подходят для этих специальностей. Действительно ли имеет смысл наращивать ИТ-возможности в организации? Вам лучше сосредоточиться на своем основном бизнесе и оставить ИТ специалистам в этой области?

Риски аутсорсинга ИТ-услуг

Очевидно, что инсорсинг не будет только клумбой из роз.Вам, несомненно, придется вести переговоры.

Для сравнения, давайте теперь посмотрим на некоторые риски, с которыми вы столкнетесь при аутсорсинге ИТ-услуг.

Проблемы безопасности

В мире, где утечки данных постоянно появляются в заголовках газет, многие организации, естественно, будут беспокоиться о том, чтобы доверить данные своих клиентов и конфиденциальный IP-адрес третьей стороне. Более крупные провайдеры могут мало контролировать, где в мире хранятся ваши данные, и это, вполне понятно, может вызвать беспокойство.

Независимо от того, сколько договорных гарантий вы ввели в действие, вы все равно передаете опеку над этой информацией другой компании, над которой у вас нет повседневного контроля. Хотя контракты могут дать вам возможность обратиться за помощью, если что-то пойдет не так, это вряд ли восстановит репутацию, которая была повреждена в результате серьезной утечки данных.

Потеря управления

Идея передать контроль над важной частью вашего бизнеса третьей стороне может вызвать беспокойство. Поставщик услуг будет нести ответственность за соответствие и контроль управления ИТ-услугами.

Передача этого контроля поставщику может вызвать затруднения и беспокойство, особенно когда вы пользуетесь услугами поставщика, с которым раньше не работали. Избавьтесь от этих опасений, встретившись с другими компаниями, которые пользуются услугами предлагаемого вами поставщика.

Незапланированные дополнительные расходы

Аутсорсинг должен сэкономить деньги. Однако выбор самого дешевого предложения может оказаться не лучшим вариантом. Вам необходимо точно понимать, что предусмотрено вашим контрактом, а что будет считаться дополнительным.

Убедитесь, что вы точно понимаете, на что дает вам выбранный уровень обслуживания — уверены ли вы, что это удовлетворит ваши потребности? Если этого не произойдет, это почти наверняка будет стоить вам больше, чем более высокий контрактный уровень обслуживания.

Утрата права собственности и ответственности

Внутренние ИТ-специалисты вкладываются в бизнес, в котором они работают, и поэтому с большей вероятностью будут испытывать чувство сопричастности к поиску решения проблемы. Они с большей вероятностью приложат все усилия, чтобы помочь своим коллегам вернуться к работе при возникновении ИТ-проблем.

Внешние ИТ-ресурсы не будут испытывать такого же чувства собственности и ответственности за своих коллег и, следовательно, могут не прилагать таких же усилий для поиска решения.

Недостаток понимания бизнеса

Узкоспециализированные компании могут столкнуться с трудностями при поиске поставщиков управляемых услуг, которые действительно «получают» их бизнес. Найти подходящую поддержку для нишевых услуг может быть сложно. Могут возникнуть обстоятельства, при которых аутсорсинг просто не является жизнеспособным вариантом.

Еще одно имя в очереди?

У крупного поставщика управляемых услуг будет несколько клиентов, у которых могут быть конкурирующие требования… где вы занимаетесь в очереди?

Если у другого клиента возникнет критический инцидент, когда одна из ваших основных служб перестанет работать, получит ли ваш инцидент соответствующий приоритет? Или вы будете ждать решения первой проблемы, прежде чем ресурсы смогут работать с вашей учетной записью?

Outsourced vs insourced: как выбрать

В конечном итоге решение заключается не в том, отдавать ли аутсорсинг.Вопрос должен быть:

Какие именно из ваших услуг должны управляться третьей стороной?

ИТ-услуги, которые в основном являются товаром, являются основными объектами аутсорсинга. Это то место, где, вероятно, будут ваши наибольшие сбережения и где вы столкнетесь с наименьшим риском.

Услуги, которые лучше подходят для внутреннего управления, часто включают:

  • Услуги, связанные с конфиденциальными данными
  • Высокоспециализированные услуги
  • Услуги, которые могут раскрыть вашу ключевую интеллектуальную собственность

Проблемы с этими конкретными услугами представляют более высокий репутационный риск и, вероятно, будут сопровождаться гораздо более высокой ценой — ни то, ни другое не имеет смысла.

Гибридный подход к управлению ИТ-услугами, вероятно, обеспечит вашей организации наилучший результат.

Дополнительные ресурсы

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *