Интервью с руководителем компании: Интервью с директором компании — публикации ПБК «Главный Бухгалтер»

Содержание

Интервью с директором компании — публикации ПБК «Главный Бухгалтер»

Юлия, вы уже год возглавляете компанию, а как начиналась ваша карьера?

Я пришла в эту компанию 10 лет назад, когда училась на втором курсе финансовой академии. Сначала работала ассистентом главного бухгалтера, потом стала ведущим главным бухгалтером, затем мне предложили стать заместителем генерального директора. Согласилась я не сразу – какое-то время думала, а потом занимала эту должность чуть меньше года. И вот уже год я возглавляю компанию в качестве генерального директора.

А когда вы решили, что хотите стать именно бухгалтером?

Это странно, но я никогда не видела себя именно бухгалтером. Еще учась в школе, готовилась стать юристом. Училась я хорошо (школу закончила с медалью), всегда боролась за справедливость и видела себя помогающей людям. Так что нацелена была на гражданское право. Но потом моя семья вернулась в Москву (родители Юлии – военные – Авт.), и я почему-то решила подать документы на менеджмент. Причем сразу на заочный, поскольку знала, что параллельно буду работать. Устроилась менеджером по продажам, и мне хватило полгода, чтобы понять, что это не мое. Не интересно… Я не понимала, чему можно учиться 5 лет, если уже к тому моменту за 6 месяцев я стала неплохим специалистом в этой области… Я забрала документы и пришла поступать в финансовоюридическую академию.

Но теперь-то уже на юридический?

Нет, на экономический. Причем я до сих пор сама до конца не понимаю, почему так поступила. В то время все хотели стать юристами, и я, видимо, таким образом выразила свой протест «моде».

Может быть, это родители повлияли?

Мне повезло: родители никогда открыто не шли против моей воли… Меня никто не заставлял учиться, мне доверяли. Единственное, что посоветовала мне мама, – это получить профессию, которая будет не только интересной, но и приносить доход. Например, тогда я еще увлекалась психологией, но мама сказала, что это может стать второй профессией.

Подать документы на экономический факультет решила я сама.

И сейчас об этом, наверное, не жалеете?

Сейчас, конечно же, нет. Но так было не всегда. В первый год моей учебы я не работала по специальности – была менеджером по продажам. Поэтому не совсем понимала, куда попала. Только на втором курсе я совершенно случайно оказалась на собеседовании в нашей компании и прошла его. Поработала 2 месяца и даже готова была уйти – скучно и неинтересно. Но потом потихоньку стала втягиваться. Работа очень помогала учебе (именно так, а не наоборот) и стало легко.

А когда стало интересно?

Интерес к работе у меня рос с каждым днем, когда я развивалась как специалист. Это был долгий путь. Еще интереснее стало, когда перешла на руководящую должность. Здесь и бухучет открылся с другой стороны, и управленческая стезя… Я поняла, что это мое. Вообще, я очень дисциплинированный человек, мне нравится офисная жизнь, нравится задерживаться на работе, разбираться во всем досконально…

А почему вы так долго думали, когда вам предложили повышение?

Я достаточно долго работала на одном уровне, занимала позицию ведущего бухгалтера. Думаю, что просто мне в тот момент не хотелось перемен. Тем более, что их хватало в личной жизни: я тогда только вышла замуж… Но о должности генерального директора я уже не думала, согласилась сразу. (Улыбается – Авт.)

Вы работаете в компании почти с самого ее основания. Насколько она изменилась за это время?

Мы очень выросли. Когда я пришла, в штате было около 10 сотрудников, а сейчас под моим руководством уже почти 30 человек. Мы входим в один из крупнейших консалтинговых холдингов России. В клиентской базе ПБК уже больше 400 клиентов, 300 из которых работают с нами на постоянной основе.

Связано ли такое расширение компании с тем, что ваши услуги стали более востребованы на рынке?

Безусловно. Мы занимаемся аутсорсингом бухгалтерских и юридических услуг. И если еще 10 лет назад в нашей стране к аутсорсингу относились с опаской, то сейчас все больше перенимается европейский и американский опыт, где такая форма бухучета очень распространена. Там, скорее, редкость – свой бухгалтер в компании. Сейчас и у нас начинают понимать, что аутсорсинг – это удобно. Не нужны лишнее помещение в офисе и рабочие места, не нужно хранить архивы, уменьшаются налоги. Встречи с бухгалтером – два раза в месяц.

Конечно, удобно, но ведь считается, что свой бухгалтер – это надежность и конфиденциальность. А здесь – чужой человек.

Вы знаете, сколько случаев, когда «свой» бухгалтер встает и уходит вместе с бухгалтерской или клиентской базой? А уж сколько к нам приходят после того, как столкнулись с нечистоплотными бухгалтерами, работающими на дому! Хотели сэкономить, а получили беспорядок в документах, несданные вовремя отчеты и штрафы. У нас же человеческий фактор исключен, все закреплено договором, есть внутренний аудитор, и наша ответственность застрахована на 100 000 долларов США в ОСАО «Ингосстрах».

Если по каким-то причинам бухгалтер не может закончить работу, то она тут же передается другому сотруднику, и мы в любом случае выполняем свои обязательства по договору перед клиентом.

И все-таки человеческий фактор наверняка очень важен в вашей работе?

Ведь клиентам не все равно, кто будет с ними работать? Наш бизнес на 99 процентов зависит от кадров. Это именно человеческий фактор плюс квалификация. Каждый новый сотрудник при приеме на работу проходит 4 этапа собеседования. Отдел кадров делает свою обычную работу по поиску и первичной встрече, внутренний аудитор проверяет знания, менеджер по работе с клиентами – стрессоустойчивость, взаимодействие с коллективом, общение с клиентами. Потом уже я сама проверяю по всем трем направлениям. Очень важно, чтобы человек был не только профессионалом, но и мог легко влиться в команду. В нашей работе очень важно, чтобы коллектив был дружным, и все могли посоветоваться когда нужно, с коллегами, работающими по другим направлениям. И в этом, кстати, тоже одно из преимуществ аутсорсинга. Также важно умение работать с клиентом. К клиентам нельзя допустить кого угодно. С ними нужно уметь общаться, и здесь важна психологическая совместимость.

К вам на работу могут попасть только опытные профессионалы?

Бухгалтера – да. Но есть и другие вакансии, которые не требуют какого-то особого опыта (курьеры, архивариусы, секретари). Бывали случаи, когда из них вырастали ведущие специалисты по ведению бухгалтерского учета. У всех наших сотрудников всегда есть перспектива роста. Я приветствую активных людей, желающих учиться и развиваться.

Ваши основные клиенты – мелкие компании? Или есть и крупные?

Разные, но больше представителей среднего бизнеса. Это для них наиболее выгодно. Потихоньку и крупный бизнес переходит на удаленное ведение учета. Уже сейчас крупные компании, имеющие свои штатные бухгалтерии, передают на аутсорсинг отдельные участки работы – например, расчет заработной платы и т.п.

Помогают ли вам в работе современные технологии? Например, Интернет.

Интернет, конечно же, нам помогает и экономит бухгалтеру массу времени. Там можно найти любую информацию и даже отправить отчетность, не вставая со своего рабочего места. Есть нюансы по конфиденциальности, но все продумано и зашифровано. Кстати, с этого года отчетность по НДС необходимо сдавать исключительно в электронном виде через телекоммуникационные каналы связи (раньше это можно было делать, например, почтовым отправлением).

Компаний, подобных вашей, довольно много. В чем ваши преимущества?

По сути у всех все примерно одинаково. Кто-то дает бонусы, кто-то бесплатно оказывает мелкие дополнительные услуги. Но бесплатно – не всегда хорошо, как показывает практика. Наше преимущество в том, что мы работаем без предоплаты, наши клиенты платят не фиксированную цену, а по фактически оказанным услугам. Плюс, как я уже говорила, мы страхуем ответственность (это добровольно, и делают это не все), что для клиентов очень важно. Кроме того, наша компания оказывает еще и юридическую поддержку. Договора, регистрация, перерегистрация, судебные разбирательства… Клиенту удобно, что все в одном месте. И опять же не нужно иметь в штате своего юриста. Мы можем взять на себя всю юридическую сторону бизнеса.

А вы так и не вернулись к идее получить юридическое образование?

Идея есть, времени не хватает. Меня очень радует, что я имею возможность на работе учиться каждый день, ведь знать все невозможно. К тому же, есть масса интересных тренингов и курсов, которые я периодически посещаю. Компания не маленькая, я расту вместе с ней, и, возможно, в моей жизни еще придет время для второго образования, а может и для третьего.

Юлия, а для семьи времени хватает? Ведь считается, что карьера и семья не совместимы.

Возможно… Но в моем случае все совместимо. Хотя муж и бывает недоволен, что я задерживаюсь на работе, но он понимает, что у меня должно быть свое пространство (как и у него). Я считаю, что мы проводим вместе достаточно времени.

Как вы проводите свободное время?

Иногда мне кажется, что свободного времени у меня нет. По крайней мере, мне его не хватает. Даже в выходные постоянно находятся какие-то дела.

Но муж старается организовать свободное время так, чтобы было весело: мы едем к друзьям, на природу, или в дом отдыха… Он вообще ведет очень активный образ жизни и мне сидеть не дает. Зимой катаемся на горных лыжах, хотя это не совсем мое.

А что ваше? Занимаетесь спортом?

Заниматься спортом нужно систематически, а у меня на это иногда просто нет времени. Даже на бассейн (хотя иногда я все-таки туда хожу, поскольку работа сидячая и это необходимо). Острой необходимости в активном спорте для себя я пока не чувствую.

Тогда как удается сохранять такую великолепную форму? Диеты?

Нет. На диетах я никогда не сидела. Просто стараюсь полноценно завтракать, не пропускать обед и не есть на ночь. А дома мы предпочитаем здоровую еду. Хотя я умею и люблю готовить. Ведь росла я в суровых военно-гарнизонных условиях и приспособлена к любым бытовым ситуациям. Выживу даже там, где жить, казалось бы, невозможно. Иногда могу простоять весь день у плиты, изобретая сложные блюда, но это бывает редко, т.

к. нет необходимости: мне повезло, и самое вкусное для мужа – паровая курица и гречка.

У вас есть мечта?

Мечта? Пожалуй, есть. Хочу, чтобы у всех все было хорошо! (Улыбается). Есть жизненные цели… А еще хочу просто в выходной полежать перед телевизором с чемнибудь вкусненьким. Но все никак не получается.

Интервью: Светлана Давыдова


Интересные интервью с бизнесменами, руководителями компаний, банкирами, интервью с успешными людьми

В этой подрубрике мы публикуем интересные интервью с бизнесменами, руководителями компаний и банкирами, видными деятелями культуры, искусства, политики и экономики, медицины, новых технологий, а также ключевых персон других сфер и областей жизни общества.


Для представителей финансовой сферы и тех, кто интересуется новостями всевозможных институтов экономики и их работой, мы представляем самые интересные интервью с руководителями бирж, банков, инвестиционных, управляющих и брокерских компаний, торговых платформ и систем, страховых и пенсионных фондов, микро финансовых организаций, валютных и других ассоциаций и союзов.

Герои рассказывают о себе, своем прошлом, настоящем и планах на будущее, про свои увлечения, а иногда даже раскрывают секреты прибыльного бизнеса и приоткрывают завесу тайны личной жизни. В данном разделе размещаются статьи не только об отечественных успешных руководителях, но и экспатах, которые делятся с нами и читателями Finparty своим опытом и впечатлениями, а также знакомят со своей родной культурой.
Не обходит стороной эта рубрика и ключевых персон, чья деятельность направлена на поддержание charity: публикации об основателях и покровителях благотворительных домов и хосписов, меценатах и филантропах имеют место быть на портале.

Здесь же публикуются не только материалы с известными банкирами, но и статьи о владельцах крупных арт-ансамблей, галерей, антикварных и аукционных домов, ломбардов, о коллекционерах, художниках и других известных в мире искусства людей.

Помимо прочего, мы пишем про деловых людей, развивающих свое дело в области красоты и моды — всего, что особенно интересует деловых и известных людей. Владельцы клиник с новейшими технологиями, модных салонов красоты и здоровья, стильных брендов и бутиков дают нам интервью, где рассказывают о себе, карьере, истории становления и принципах развития своего бизнеса и других познавательных и любопытных вещах.

Интервью с руководителем компании РЕЗОНИТ А.Кучерявым

Интервью с руководителем компании РЕЗОНИТ А.Кучерявым

«Резонит»: стратегия успеха

См.также интервью: 2020 года | 2018 года

  • Интервью с руководителем компании РЕЗОНИТ Андреем Кучерявым

Наш собеседник — Андрей Ильич Кучерявый. Ему 44 года. Родился и вырос в Сергиевом Посаде. В 1987 г. поступил в Московский институт электронной техники (МИЭТ), который закончил в 1993 г. по специальности «Проектирование и конструирование интегральных микросхем». С тех пор Андрей Ильич живет и работает в Зеленограде. В 1997 г. он основал компанию «Резонит» и возглавляет ее уже более 17 лет.
   Перед нами — профессионал, который собственным трудом создал одну из успешных компаний на российском рынке электроники, человек, который занимается любимым делом, развивает производство и не боится мечтать о новых достижениях. Андрей Ильич женат, имеет двух детей, сын учится в МИЭТ, дочь — школьница.

— Расскажите вкратце о себе. С чего начался Ваш путь в бизнес?

После окончания института в 1993 г. я четыре года проработал в разных компаниях, которые занимались изготовлением электронных приборов, был и начальником радиомонтажного производства. Печатными платами в начале 1990-х гг. серьезно практически никто не занимался. На рынке были представлены либо неповоротливые советские заводы, либо частные спекулянты с Митинского рынка. Как начальнику электронного производства мне приходилось заниматься закупками комплектующих (в т.ч. печатных плат). Я видел все недостатки системы, которая сложилась на то время. В какой-то момент, просчитав потенциал этого рынка, я решил создать свое предприятие. Начинал на пустом месте с абсолютного нуля — первые несколько месяцев число клиентов можно было сосчитать на пальцах одной руки.

— Как росла компания, что такое «Резонит» сегодня?

Первые несколько лет мы занимались классическим трейдингом — давали рекламу, участвовали в выставках, принимали заказы от клиентов и размещали их на заводах России и Белоруссии. В 2001 г. мы, помимо этого, заключили договора с поставщиками печатных плат из Китая и одними из первых начали предлагать клиентам поставки с азиатского рынка.
   Собрав значительный (по российским меркам) портфель заказов, мы решили инвестировать в собственные производственные площадки. В 2003 г. мы открыли собственный монтажный участок и начали предлагать дополнительную услугу — монтаж печатных плат.
   Производством печатных плат мы занялись еще спустя год — в 2004 г. В то время в Зеленограде одновременно закрылось несколько производств печатных плат, в т.ч. цеха заводов «Элакс» и «Квант». Мы выкупили их оборудование, взяли на работу людей, арендовали помещение и начали производство печатных плат.
   В 2007 г. мы купили полуразрушенную фабрику в Клинском районе Подмосковья и занялись ее реконструкцией и ремонтом. Через семь лет нам удалось создать в Клину один из самых современных и высокотехнологичных заводов по контрактной сборке изделий электроники (включая цеха металлообработки, монтажно-сборочный участок, цех по производству печатных плат).
   На момент создания нашего первого производственного участка (в 2003 г.) в компании работало около 50 человек. Теперь же у нас трудится более 450 человек, из которых порядка 350 работают на производственных участках, около 60 сотрудников относятся к офисному персоналу и примерно 30 сотрудников работают в инженерном бюро. Кроме того, в наших региональных офисах в Санкт-Петербурге и Екатеринбурге работают еще 25 человек. Они занимаются консультацией клиентов, координированием заказов, продажами, логистикой.
   В настоящее время компания «Резонит» располагает двумя цехами печатных плат (в Зеленограде и Клину), сборочным заводом в Клину. В Зеленограде также успешно работает монтажный цех. Для удобства клиентов из Северо-Западного региона несколько лет назад был создан еще один монтажный участок — в Санкт-Петербурге.

— Как организован контроль качества на вашем производстве?

На предприятии создана единая служба ОТК, которая следит за качеством продукции. У нас используются практически все существующие виды контроля, в т. ч. с помощью установок безадаптерного электротестирования (flying probe) и установки автоматической оптической инспекции (AOI). Однако, прежде всего, качество продукции определяется не столько контролем или оборудованием, сколько работой технологов.
   Приведу пример. До сих пор часть наших заказов мы размещаем в Китае. Для контроля над технологией производства наши специалисты периодически выезжают в командировки на заводы партнеров. По результатам подобных поездок составляется отчет с перечислением проблемных мест того или иного поставщика. Один из таких сравнительных отчетов показал, что (условно) завод №1, не оснащенный самым современным оборудованием, обеспечил отличную технологическую дисциплину и контроль качества не только на финальных стадиях, но и отличный межоперационный контроль. Завод №2 в плане оборудования оснащен намного лучше завода №1, но технологическая дисциплина на втором предприятии находится не на должном уровне: нет журналов промежуточных замеров по химии, межоперационный контроль почти отсутствует, весь контроль качества сведен только к выходному контролю. В результате от дальнейшей работы со вторым поставщиком пришлось отказаться.
   На самом деле, эти поездки наших технологов в Китай и в Европу дали очень мощный толчок в технологическом плане. Причем, процесс обучения — взаимный. У нас имеются партнеры в Китае, которые ездят в Россию и учатся у нас. Мы ездим туда и чему-то учимся у них. Это постоянный процесс обмена информацией и технологией, который позволяет всем нам выйти на новый уровень.

— Давайте немного поговорим о Вас. Вы диктатор или либерал, часто ли оглядываетесь назад, стали ли жестче за эти годы?

Всего понемногу — не диктатор, но и не стопроцентный либерал. Конечно, я не решаю все в одиночку, и когда мне возражают, всегда прислушаюсь к аргументам и стараюсь понять. Возможно, я стал немного жестче в последнее время. Во всяком случае, теперь я бережнее отношусь к своему времени и уже не готов, как прежде, полдня доказывать свою правоту. Если я вижу, что меня не хотят понять, то предпочту приказ убеждению.
   Часто ли я оглядываюсь назад? Скорее нет, чем да. Мой подход — лучше остановиться на каком-то решении, пусть оно потом окажется не до конца правильным, и двигаться дальше, чем колебаться, думать, сомневаться и терять время. Если я и жалею о чем-то в прошлом, так это о зря потраченном времени. Уверен, мы могли бы развиваться быстрее.

— Вы спокойно оставляете компанию, когда уходите в отпуск, или каждый день звоните сотрудникам?

Отпуск отпуску рознь. Обычно я получаю в отпуске ежедневные сводки в автоматическом режиме, начиная со сводок по ежедневным заказам, по тому, что происходит с ними, банковские сводки, а также еженедельные и ежемесячные отчеты от начальников подразделения. Часто я уезжаю в совершенно удаленные места, где нет телефонной связи, но даже в этом случае я нисколько не волнуюсь. Дело в том, что невозможно создать какую-то большую организацию, не делегируя полномочия. Нельзя быть специалистом во всем. Есть костяк, команда, люди, которые занимаются производством, финансами. Самое большое достижение для нас — не доля рынка. Самый большой наш актив (помимо клиентов) — коллектив компании. Текучка у нас практически отсутствует. Кроме того, мы стараемся создать внутри коллектива карьерную лестницу, искать потенциальных лидеров, сильных менеджеров и способствовать их продвижению. Мы стараемся взять способного человека, который проявил себя уже в других подразделениях, отправляем его учиться, даем время, чтобы этот сотрудник, что называется, «набил шишек». В любом случае, в результате появляется специалист, который вырос в этой компании.

— Что Вас мотивирует сегодня, когда компания напоминает хорошо отлаженный механизм?

Наша компания развивалась с нуля, причем очень быстро. В процессе этого достаточно много вещей было сделано по временной схеме. Нам был важен темп развития, а сейчас мы устраняем эти недоработки. Это первое, чем я занимаюсь ежедневно — устраняю риски, заменяю то, что было сделано впопыхах, надежными решениями. А есть глобальные планы, идея дальнейшего развития… Вопрос в амбициях. Наверное, с возрастом я стал более рациональным. Когда мы начинали и мне было 27 лет, у меня был огромные амбиции, без которых, наверное, мы не создали бы то, что есть. А теперь мне просто интересно развивать то, что уже создано — работать в этой нише и делать что-то новое. Например, мне хотелось бы инвестировать в соседние сегменты рынка. Я вижу нереализованные возможности в рамках того бизнеса, которым занимаюсь, много потенциально интересных направлений. В планах — создание еще нескольких производственных участков. Но, в любом случае, наша компания — российская, мы работаем только на российском рынке и всю свою производственную активность планируем осуществлять только здесь.

— О чем вы сожалеете, оглядываясь назад? Что бы Вы изменили, если бы была такая возможность?

Я много раз видел, как создаются заводы в Китае. Инвестор покупает готовый проект (либо нанимает проектировщиков), строительная компания возводит здание, занимает ся инженерно-техническим обеспечением. Специальная инжиниринговая компания подбирает оборудование в зависимости от задачи, затем приглашается команда инженеров с огромным опытом работы (чаще всего, из Европы), набирается и обучается команда технологов, нанимается персонал. Европейские специалисты «ставят» технологию, обучают местные кадры. В результате появляется завод, готовый к выпуску продукции через два–три года после начала работ.
   Нам же приходилось практически во всех вопросах «изобретать велосипед». Многие вещи приходилось переделывать по несколько раз, прежде чем мы добились задуманного, т.к. подсказать было некому. Очень жаль потерянного понапрасну времени. Оглядываясь назад, я вижу, что если бы мы с самого начала делали все правильно, мы сэкономили бы и время, и деньги. С нынешним опытом мы все сделали бы и быстрее, и дешевле, и уже сейчас вышли бы на новый технологический уровень.
   В качестве одного из примеров могу привести очистные сооружения на нашей фабрике в Клину. Поскольку на этой площадке не было возможности подключиться к каким-то готовым очистным сооружениям или сливать воду в промзону, мы с самого начала приняли решение о строительстве полностью оборотных очистных сооружений. У нас попросту не было другого выхода. Это было довольно авантюрное решение, т. к. на тот момент, насколько мне известно, в России не было очистных подобного рода (подобных сооружений и в Европе очень немного). За пять лет мы сменили четырех партнеров, каждый раз переделывая все практически заново. В конце концов, мы наняли специалистов из Италии, которые не только помогли реализовать этот проект, но и обучили наших технологов. Да, было потеряно очень много времени и понапрасну потрачены огромные деньги, зато теперь эти очистные — одни из самых современных в России (возврат воды в производство — 99,3%).

— Какова структура российского рынка печатных плат? Что ожидать в текущем году?

Это слишком большой вопрос для короткого интервью. Да и сам рынок печатных плат далеко не однороден. Есть гражданский рынок, есть ведомственный. О последнем я не могу квалифицированно судить в силу недостатка информации.
   Оценивать рынок печатных плат в России очень тяжело также по ряду других причин. Существуют российские заводы по производству печатных плат (включая принадлежащие нам предприятия). Какую-то оценку этого сегмента можно делать по косвенным данным — к примеру, по продаже стеклотекстолита. Часть клиентов предпочитает размещать заказы в Китае либо через посреднические компании, либо напрямую. В этом случае можно воспользоваться данными ФТС, чтобы составить приблизительное представление о рынке. Но что делать с теми, кто заказывает в Китае не только сами платы, но и монтаж, а иногда и сборку этих изделий, полуфабрикаты? Эта продукция ввозится уже по другим кодам, и собрать по ним статистику невозможно.
   В последние три года мы наблюдаем довольно-таки стабильную ситуацию с объемом заказов (если говорить об объемах производства). При этом заметно растет доля высокотехнологичных плат в портфеле заказов — многослойных плат, гибких и гибко-жестких плат. Самый заметный рост наблюдается в сегменте печатных плат на алюминиевом основании. Поскольку высокотехнологичные заказы априори более дорогие, в денежном исчислении имеется даже небольшой рост. В 2014 г., я думаю, ситуация не изменится. Мы прогнозируем небольшой спад по объемам — не более 4–5% по сравнению с 2013 г.

— У вас есть видение, каким будет «Резонит» через год, два, три?

У меня есть видение нашей компании в трех-, пяти- и даже десятилетней перспективе. Но я прекрасно понимаю, что сегодня мы планируем одно, а завтра жизнь внесет коррективы. Я не отношусь слишком серьезно к этим планам. Я уже говорил, что есть мечты, которые хотелось бы когда-нибудь воплотить. Мне очень хочется построить в России большой завод, который конкурировал бы по ценам с Китаем. Но для этого нужны огромные инвестиции и запредельный уровень автоматизации производства.

— Наверное, в России едва ли найдется так много заказчиков для серийного производства?

Заказы мы найдем, даже не обращаясь к военному сегменту рынка или госзаказам. У нас уже есть довольно большой портфель заказов, которые мы пока вынуждены отправлять в Китай. Мне хотелось бы когда-нибудь всю эту продукцию изготавливать в России.

Материал подготовили Владимир Фомичев и Леонид Чанов
опубликовано в сборнике ЖИВАЯ ЭЛЕКТРОНИКА РОССИИ-2014

— Е-learning продюсер. Интервью — Студенты магистерской программы «Трансмедийное производство в цифровых индустриях» НИУ ВШЭ

Интервью с руководителем: — Е-learning продюсер. Интервью — Студенты магистерской программы «Трансмедийное производство в цифровых индустриях» НИУ ВШЭ Издательская платформа НИУ ВШЭ

Блок «Интервью с руководителем» содержит интервью не только с генеральными директорами, но и старшими менеджерами, руководителями отделов и других высших должностей в сфере онлайн-обучения. 
Прежде чем прочитать с интервью, ознакомьтесь для чего нужен тот или иной высший руководитель:

Директор образовательного подразделения компании – это человек, который отвечает за создание и непрерывное функционирование процесса образования сотрудников в компании. Обязанности директора включают в себя организацию системы обучения сотрудников согласно специфике компании, оценку KPI корпоративных образовательных программ, продюсирование онлайн-курсов. 

Генеральный директор отвечает за функционирование организации, принимает решения касательно рапределения ресурсов в производственно-хозяйственной деятельности компании, создании новых проектов, установлении партнёрских взаимоотношений и др., организует и контролирует выполнение сотрудниками их должностных обязанностей

Старший менеджер по онлайн-обучению – это человек, который выполняет роль руководителя курсов дистанционного обучения. В его обязанности входит организация МООС, разработка и запуск интерактивных онлайн-курсов, продвижение e-learning и осуществление контроля за функционированием дистанционного учебного формата.

Руководитель отдела по работе с клиентами – это человек, который занимается управлением отдела по работе с клиентами, организацией деятельности сотрудников данного отдела и непосредственно коммуникацией с клиентами компании. Также в его обязанности входят участие в тендерах, ведение учета финансовой отчётности, постановка задач и контроль их выполнения, проведение переговоров и многое другое.




© НИУ ВШЭ, 2018—2021

Интервью с директором по логистике компании Saint Gobain

STS Logistics продолжает встречаться с представителями бизнеса крупнейших российских и международных компаний.

В рамках проекта «Бизнес глазами логиста», мы встретились с Сергеем Петраковым, директором по логистике, компании Saint Gobain.

Группа Saint Gobain пришла в Россию в начале 90-х годов XX века. В настоящее время здесь работают больше 3000 сотрудников, компания представлена тремя направлениями деятельности.

Компания Saint Gobain в России представлена тремя направлениями деятельности:

  • Строительная продукция
  • Инновационные материалы
  • Стеклянная тара и упаковка

Группа Saint Gobain владеет 8-ю действующими заводами в России.

Беседовала с Сергеем, директор по маркетингу компании STS Logistics, Яшенина Ольга

Ольга: Сергей, расскажите, почему логистика?

Сергей: Когда то давно, когда я еще был студентом  МФТИ, было популярно заниматься собственным бизнесом. Я не был исключением. Этот опыт был очень интересным и полезным для меня. Но со временем захотелось попробовать поработать в известной мировой компании, чтобы получить опыт ведения большого бизнеса у профессионалов. Лучшим билетом в корпоративный бизнес, как я посчитал тогда, было бизнес образование в одной из рейтинговых бизнес школ. Я не ошибся. После окончания RSM – школы бизнеса в Роттердаме я начал свою трудовую карьеру на позиции менеджера активных продаж в компании Hilti.  Когда в этой области был достигнут некоторый потолок, мне предложили заняться бизнес-аналитикой. Это было интересно и увлекательно. Мы внедрили сегментацию рынка, выделили перспективные для роста регионы, описали долгосрочную стратегию позиционирования и развития компании в России. И именно в этот момент, уходит директор по логистике. Конечно, моя активность, всегда была на виду. В итоге, занять позицию было предложено мне, как некоторое временное решение. Но, как известно, ничто так не постоянно, как все то, что временно. Потом были другие сегменты рынка, но позиция в логистике, стала уже бессменной.

Ольга: В компании Saint Gobain Вы работаете уже достаточно длительное время, не стало скучно?

Сергей: Совсем нет. В этой компании есть энергия и драйв. Компания постоянно развивается. Например,  уже сейчас у компании есть восемь заводов. Завод по производству теплоизоляционных материалов ISOVER на основе стекловолокна, завод по производству теплоизоляционных материалов ISOVER на основе каменного волокна, три завода по производству сухих строительных смесей WEBER-VETONIT, завод по производству гипсокартона GYPROC, стеклотарный  завод. И мы не стоим на месте, а планируем и дальше открывать производства на территории России.

Ольга: Скажите, а поступает ли продукция компании из других стран?

Сергей: Да, импорт у нас есть. В основном это сухие смеси из Финляндии. Но сейчас доля импорта сократилась, так как мы увеличиваем производственные мощности на территории России. Импортировали гипсокартон из Польши. Есть небольшие поставки из Германии, Англии, Швеции. Часть сырья для производства поступает из-за рубежа

Ольга: Сергей, а кого Вы можете назвать покупателем продукции компании?

Сергей: В основном мы работаем через дистрибьюторов, но активно развиваем и проектные продажи. Сейчас также активно развивается такой канал продаж , как DYI сети. Ведется точечная работа со строительными компаниями, генеральными проектировщиками.

Ольга: В компании не случается такая проблема, как избыток производства и как следствие не реализованная продукция?

Сергей: Нет. У нас действует система планирования. Планирование ведется стратегически, долгосрочно на 3-5 лет и тактически, краткосрочно, на год, квартал, месяц. Сейчас конечно, из-за быстро меняющейся ситуации на рынке мы корректируем наши планы на еженедельной основе.

Ольга: Сергей, расскажите, как происходит распределение продукции с заводов.

Сергей: На территории каждого завода действуют склады, некоторые площадью около 30 тысяч кв.м. В основном продукция идет транзитом, со склада завода на объект или распределительный центр дистрибьютора. Если говорить о регионах, то в крупнейших городах, таких как Санкт Петербург, Екатеринбург, Новосибирск, у нас действуют свои распределительные центры с которых мы доставляем товар нашим клиентам.

Ольга: Вы сказали, что компания планирует расширять производство в России. Вы планируете построить новые заводы?

Сергей: Сейчас в связи с неопределенной экономической ситуацией в ближайшее время мы не планируем расширяться. Но наша компания, которой в этом году исполняется 350 лет, всегда думает долгосрочно и стратегически. На будущее мы рассматриваем разные варианты, как постройка новых заводов, так и покупка существующих. Производственные линии и оборудование в основном завозится из-за рубежа. Задача по перевозке очень не простая. Требуется консолидация на разных перевалочных пунктах и сложный процесс таможенного оформления. Для таких задач, мы используем проверенные крупные компании, работающих на этом рынке.

Ольга: Мы говорили о ваших дилерах. Расскажите, как организована дилерская логистика, – в какие регионы направлены самые крупные грузопотоки продукции? Какие направления наиболее динамично развиваются?

Сергей: В основном это центральный регион, северо-западный федеральный округ, по изоляции хорошо развита Сибирь и Дальний Восток. Гипсокартон по железной дороге отправляется в Казахстан. Сейчас мы развиваем Юг.

Ольга: Компания Saint Gobain позиционирует себя, как инновационная компания. Скажите, а представлены вы в такой свободной экономической зоне, как например Елабуга?

Сергей: Да, мы присутствуем, даже в той же Елабуге. В Елабуге, у нас действует совместное предприятие с Турецкой компанией по производству стекла. У нашей компании есть инновационное подразделение, которое занимается разработкой и внедрением на различные рынки инновационных материалов. Сейчас в России мы строим R&D центр где будут осуществляться инновационные разработки для нашего бизнеса сухих смесей.

Ольга: Скажите, ощутили ли вы на себе действие санкций?

Сергей: Да, к сожалению мимо нас это не прошло. Логистические потоки стали перераспределяться. Например, сейчас, упал грузопоток из Питерского порта, что повлияло на рост цен в этом направлении. Цены на сырье, как импортное, так и отечественное значительно выросли, и это сказывается на конечной стоимости для потребителя.  Как следствие, оборот компании снизился. Хотя не критично.

Ольга: Сергей, мы начали немного говорить о складах. Есть ли какие то современные решения на складе, в части ИТ, или роботизированных технологий.

Сергей: У нас все достаточно просто. В основном используется ручная механизация. Это обусловлено спецификой товара, и требованием к его хранению. А вот где мы действительно совершенствуемся, так это в транспортной логистике. Внедряем решения, которые позволяют планировать загруженность склада, создавать электронные очереди, с временным интервалом для каждого автомобиля. Следующий этап, это контроль товаров в пути, через gps трекинг.

Ольга: А как справляетесь с пиковой нагрузкой в сезон?

Сергей: Наличие окон загрузки значительно сокращает эти пики. Никто не исключает привлечение аутстафинговых компаний, для решения проблем с нехваткой персонала. Мы уделяем большое внимание и обучению, и безопасности работы, поэтому у нас действует договоренность о выделении нам одних и тех же сотрудников, на весь период привлечения дополнительных ресурсов на складе.

Ольга: Сергей, ассортимент продукции весьма широкий. Есть ли какие-то интересные проекты, которые компания реализовывает в данный момент.

Сергей: Да, у нас есть очень интересный проект. Дом, построенный полностью из наших материалов. Сейчас это в разработке. Второй интересный момент-это наш проект по e-commerce. Как и многие off-line игроки, мы всерьез задумались о создании и развитии такого канала продаж, как интернет. В данный момент мы работаем над сайтом. Готовим инфраструктуру для обслуживания заказов. Логистика для интернет-магазина существенно отличается от той логистической модели, которая используется в компании сейчас. Поэтому, мы изучаем опыт передовых компаний, профессионально оказывающих услуги fulfillment. В итоге мы однозначно придем  к решению самостоятельной организации процесса, или передачи его на аутсорсинг.

Ольга: Сергей, и все таки логистика важная и неотъемлемая часть нашей жизни. Скажите пару слов тем студентам, которые сейчас учатся в профильных вузах.

Сергей: Логистика — это направление, где можно встретить интересных людей, всегда решать интересные задачи. Если есть возможность оказаться в этой отрасли- это нужно непременно использовать. В логистике вырабатывается и стрессоустойчивость, формируется понимание общих бизнес процессов. Логистика — это отличный трамплин в мир большого бизнеса и интересных историй!

Интервью с руководителем направления обслуживания в цифровых каналах «Дом.ru»

С распространением Интернета сосредоточием жизни стал смартфон. Здесь люди ведут личные и рабочие дела: просматривают новости, работают, путешествуют, совершают покупки и наблюдают за жизнью друзей. Когда под рукой есть гаджет и Интернет, любая задача решается в два счета. Этот тренд прочувствовали на себе и многие компании, увидев, как растет количество обращений через приложения, социальные сети и мессенджеры. 

О том, как рационально подойти к обслуживанию в цифровых каналах, повысив при этом эмоциональный капитал компании, рассказывает Петр Смирнов, руководитель направления обслуживания в цифровых каналах «Дом.ru» (АО «ЭР-Телеком Холдинг»).

Клиенты предпочитают обращаться через соцсети и мессенджеры

За 2018 год количество обращений через «цифру» выросло на 35%, и стало очевидно, что мы недостаточно времени уделяли этому направлению. 

Потребовалось заново выстроить работу, поднять эффективность по многим параметрам, обучить людей и автоматизировать процессы, чтобы не только справляться с потоком входящих, но и увеличивать лояльность клиентов при снижении затрат на обслуживание.

Мы начали с простых вопросов: кто эти люди, которые обращаются к нам через соцсети, мессенджеры, чаты, и чего они хотят? И выяснили, что основной аудиторией цифровых каналов стали миллениалы — новое поколение клиентов, выросшее в диджитал-среде.

От своего оператора они ждут: 

  • комфортного и удобного взаимодействия; 
  • оперативности;
  • профессиональной помощи в решении вопросов при первом же обращении. 

Проанализировав запросы, формат общения и поведение, мы обнаружили ряд особенностей, которые отличают цифровые каналы от «голоса» и к которым мы пока не были готовы. 

Особенности обслуживания в цифровых каналах

Язык общения. Пользователи чаще всего переносят свои привычки, шутки, манеру общения из обычной жизни в цифровую среду. Поэтому большинство обращений, которые мы получали, были написаны на так называемом неформальном языке — свободно, с обилием эмодзи, стикеров и смайлов. 

Такой стиль требовал со стороны оператора соответствующего ответа.

Цифровые каналы.Они доступны в любое время, поэтому у клиентов не возникает препятствий для обращения. 

Как правило, пользователи ждут мгновенной реакции на свой запрос, поэтому от нас потребовалось упростить большую часть бизнес-процессов и диагностики, пересмотреть и изменить речевые модули, обучить сотрудников и ввести новые KPI. 

Сейчас мы обслуживаем свыше 90% наших клиентов в течение первых 20 секунд ожидания.

Нестандартные обращения. Это стало третьим нашим «открытием» — как оказалось, в «цифру» люди пишут не только с вопросами по услугам компании, но и на сторонние темы. 

Например, найти службу по ремонту компьютеров, заказать такси, помочь слабовидящей женщине прочитать информацию о ближайших концертах ее любимой группы, предупредить клиента о том, что он «топит» соседей снизу и другие. 

Мы научили наших сотрудников помогать клиентам в любой «непонятной» ситуации. Клиентоориентированный сервис, а не только скрипты и стандарты обслуживания — вот что сейчас важно компании. 

Перестройка сознания

Глобальные преобразования мы начали, прежде всего, с перестройки сознания сотрудников, их навыков, инструментов и мотивации. Недаром общеизвестная мудрость гласит: «Если хочешь изменить мир, начни с себя». 

Несколько лет назад соперничать с конкурентами на рынке можно было за счет особенного продукта, тарифа, услуги, которой нет у других, но сейчас все изменилось. Компании включились в гонку технологий и wow-сервиса. Одной из основных причин, по которой клиенты сейчас меняют оператора, стал клиентский опыт:

  • эмоции;
  • впечатления от общения;
  • удовольствие от встречи со специалистом, как со старым другом. 

В этом смысле для неформального, раскованного общения гораздо привлекательнее именно онлайн с размыванием границ общения. В них любой пользователь, даже если он авторизован, может отступить от жестких рамок и задать вопрос, не связанный со спецификой компании, или пошутить. 

От сотрудников этот тренд потребовал изменения своего отношения к людям, задачам и способу мышления. Мы стали отбирать в команду подготовленных сотрудников: тех, кто уже работал на телефонной линии, обладающих как профессиональными — грамотность, скорость печати не менее 200 символов в минуту, умение общаться с клиентом коротко, так и личными компетенциями — гибкостью, психологической устойчивостью, чувством юмора и, что особенно важно, — эмпатией.

Хочешь результат — обучи и замотивируй

Собрав команду, мы обучили каждого. Сотрудники прошли несколько технических тренингов, сдали нормативы по скорости печати, подтянули знание русского языка, написав за время подготовки не один диктант. Теперь наших специалистов можно сравнить с врачами общей практики: они и диагностику оборудования проведут удаленно, и посоветуют, что вашему ребенку посмотреть вечером.

Мы изменили систему мотивации и оплаты — сделали их более прозрачными, ввели критерии результативности. Их три. 

Оценка уровня сервиса клиентомпосле обращения в компанию по пятибалльной шкале. 

Качество обслуживания— подразумевает отсутствие ошибок при консультации и полноту решения вопроса пользователя. 

Время обработки чата— мы не стремимся жестко ограничивать этот критерий, но наши специалисты понимают, что его эффективность заключается и в количестве принятых и решенных обращений. Чем быстрее он освобождается, тем больше пользы приносит компании и клиентам, которые ждут ответ.

На языке клиентов

Чтобы нас понимали быстро и корректно, мы начали работать с особенностями обслуживания в цифровых каналах — языком и бизнес-процессами. Проаудировали сотрудников, изменили их речевые модули, скрипты. 

Язык общения стал простым и понятным, в общение добавились смайлы. 

У сотрудников появилась свобода формировать ответы, исходя из ситуации. Таким образом проблема с заскриптованностью была решена. Сегодня мы поощряем их за то, что пишут сами: интересно и доброжелательно здороваются, интересуются настроением клиента, посылают ему «лучи добра». Человек должен чувствовать, что мы отвечаем персонально ему.

«Цифра» — это свежее направление, и отработанных многолетним опытом рекомендаций в нем пока нет. Сейчас мы как раз заняты разработкой тренингов и мастер-классов для наших специалистов. Они будут направлены на то, как быстро понимать настроение клиента по тексту, распознавать слова-маркеры и вообще быть уместными в своей неформальности. Мое мнение — не нужно запрещать индивидуальный творческий подход, наоборот — нужно разрешить его, а потом на основе наработанной практики создать эффективные кейсы.

Вероника Тимошенко — супервайзер группы обслуживания в цифровых каналах «Дом.ru»

С первого рабочего дня у меня было четкое понимание — будь я по другую сторону экрана, мне бы не понравился сухой ответ оператора и его дежурные шаблонные фразы. Поэтому я сразу отказалась от заготовленных речевых модулей. И каждый раз, общаясь с человеком, у меня получалось что-то новое, пропитанное свежей индивидуальностью, ситуацией и настроением. 

Такой формат находил отклик у клиентов — люди раскрывались, делились своим мнением и часто говорили, что наш подход к консультации сильно отличается от других операторов. Это поддерживало меня во мнении, что, вероятно, я двигаюсь в нужном направлении.

Отследить динамику позитивных изменений позволяла также и оценка клиентов — она выросла до весьма достойного уровня 4,95 из 5 возможных баллов. 

Люди стали оставлять обратную связь по завершении переписки, а каждый третий разговор завершался комплиментом.

Неформальное общение позволяло иногда даже изменить ранее сформированное клиентом негативное мнение о компании в нашу пользу. И я стала показывать эти кейсы коллегам, чтобы показать, как это круто — уходить от стандартов. 

Выходить за пределы стандартных задач

Круг тем и вопросов, с которыми к нам обращаются люди, уже давно вышел за пределы стандартных процессов компании. Я говорю про так называемые нестандартные обращения. 

Иногда с нами консультируются по работе бытовых приборов, оформлению интернет-заказов, просят помочь найти расписание транспорта или решить форс-мажорные ситуации. 

Мы стремимся решить вопрос каждого клиента. Если у человека хорошее настроение, оператор может пошутить с ним, и это как раз тот фактор, за который клиенты в будущем будут выбирать ту или иную компанию. 

По сути, теперь каждый телеком-оператор, которому приходится почти десять миллионов раз в год контактировать со своими клиентами, должен иметь свой внутренний профессиональный «Comedy Club»: команду доброжелательных специалистов, обладающих хорошим чувством юмора и умением понять момент, когда его можно тактично применить.

А в чем тут экономика?

В современном мире обслуживание клиентов в цифровых каналах стало насущной необходимостью, поэтому бизнес старается использовать потенциал новых форматов и инвестирует в техническое оснащение контакт-центров для увеличения собственной прибыли. Какие критерии позволяют заработать на цифровых каналах?

Количество параллельно обрабатываемых сообщений. Чем их больше, тем лучше (в пределах здравого смысла, конечно). В 2018 году мы обрабатывали в среднем 1,8 сообщения, в 2019-м — 2,5. 

Количество цифровых каналов, через которые клиент может к нам обратиться. Начав когда-то с веб-чата и электронной почты, сейчас обратиться к нам можно через мобильное приложение, соцсети, личный кабинет и Viber, а в недалеком будущем и через WhatsApp. 

Снижение удельной стоимости обработки каждого сообщения (SAC)

Самым главным для нас является третий критерий. Благодаря внедрению нового ПО, которое позволяет специалистам контакт-центра работать в режиме единого окна, обеспечив доступ ко всем необходимым инструментам, например, к CRM или истории обращений клиента, нам удалось повысить производительности труда в полтора-два раза. 

Я верю, что именно за этим направлением будущее. На сегодня есть еще масса цифровых каналов, в которых мы еще не представлены, так что, помимо управленческих задач, впереди еще очень много проектной деятельности. 

Мы идем от хорошего к лучшему 

Мы будем и дальше непрерывно повышать качество и сервис, увеличивать эффективность работы в цифровых каналах, расширяя список каналов и совершенствуя мобильное приложение. А производительность будет расти за счет автоматизации и перестройки процессов компании. 

В ближайшее время планируется внедрение автоматизированных чат-ботов и ассистентов-суфлеров, которые самостоятельно выдают специалистам рекомендации в ходе диалога с клиентом. Иначе говоря, речь идет о возможном совмещении функций искусственного интеллекта с работой живого оператора — простые вопросы будут решаться быстрее, а общение с оператором станет еще более комфортным.

Эффективное интервью с руководителем компании

Рекомендации портала Строй-Крым.рф по подготовке интервью с руководителем компании

Интервью с руководителями компаний строительного комплекса размещаются в разделе ПЕРСОНЫ Крымской строительной энциклопедии.

ЗАКАЗАТЬ ИНТЕРВЬЮ РУКОВОДИТЕЛЯ 

 

Для чего нужно и как работает интервью с руководителем компании

Интервью с руководителем компании отлично работает при выборе производителя или подрядчика заказчиком, поскольку при прочтении «живого» интервью возникает эмоциональное сопереживание и неосознанное запоминание именно вашей компании в той сфере, в которой вы работаете.

Каким должно быть интервью с руководителем компании

Интервью должно быть «живым», чтобы «цеплять» внимание читателя, работать на подсознательный выбор именно вашей компании, а значит её материалов и услуг. Интервью с ответами на заранее подготовленные вопросы не работает. Вопросы должны быть спонтанные и возникать по мере ответов интервьюируемого.

Самое главное, что надо осветить:

как было создано предприятие? какой путь прошло? какие трудности на пути? достижения? отличия продукции от конкурентов, планы на будущее, интересы руководителя, как он оценивает состояние рынка в сфере, в которой работает.

Но начинать надо с базовых вопросов:

Какие проблемы в вашем секторе бизнеса вы считаете основными? Почему? Какие проблемы можно решить «малой кровью» и своими силами, какие нельзя?

Какие проблемы вам удалось решить в последнее время? Что вы как руководитель для этого сделали?

Есть ли проблемы, которые решить пока не удалось? Почему?

Какими достижениями в бизнесе вы особенно гордитесь? Почему? Что помогло вам добиться этого?

Фишка в том, что интервьюируемый не должен заранее знать вопросы, ответы должны быть спонтанны, и вопросы неожиданны. Так выстраивается «живое» интервью, интересное и цепляющее читателя.

Первое и важное, чтобы заинтересовать и «цеплять внимание» читающего, интервью должно быть нестандартным и нерекламным. Это достигается тем, что интервьюируемый не должен отвечать на заранее подготовленные вопросы, а интервьюер не должен их заранее четко формулировать, имея в голове только направления вопросов. При этом интервьюер должен хорошо изучить отрасль, в которой работает интервьюируемый, и особенности работы предприятия.

«Живое» интервью обеспечивается с помощью диалога, в котором интервьюер в свободной форме разговаривает с интервьюируемым, задавая вопросы по мере рассказа интервьюируемого в тех местах, которые «зацепилили» его внимание.

В то же время интервьюер должен задавать направление ответам, для этого надо для себя заранее их прописать. Вопросы заранее подготовленные должны быть общего плана, то есть многозначными, вопросы которые задаются по мере рассказа интервьюируемого конкретными.

Вопросы общего плана выглядят приблизительно так:

— Расскажите, пожалуйста, о возникновении предприятия

— Расскажите о себе: какие у вас интересы, как вы стали руководителем предприятия, почему вы выбрали именно это направление бизнеса

— В чем отличие продукции, которая производится вашим предприятием от аналогичной других производителей.

— Какими достижениями гордитесь

— Какие проблемы видите

— Как вы оцениваете сегодняшний рынок вашей сферы деятельности

и т.д.

Но самыми главными вопросами являются те, которые задаются по мере рассказа интервьюируемого.

Интервью записывается на диктофон, затем стенографируется, после чего редактируется (выбрасывается второстепенное, акцентируется главное), обязательно предоставляется на подпись для редактирования и правок руководителю, после чего высылается в редакцию портала Строй-Крым.рф вместе с фотографией для опубликования. Стенограмма никогда и никому не показывается.

Успехов!

  ЗАКАЗАТЬ ИНТЕРВЬЮ РУКОВОДИТЕЛЯ 

 

Как пройти собеседование с генеральным директором и основателем компании

Как основатель Eventbrite, я опросил почти каждого человека, которого мы наняли.

Почему? Это не право вето при приеме на работу — на самом деле, мой соучредитель и я даем возможность нашим командам принимать правильные решения, и мы даем оценку кандидату так же, как и любой другой член команды, проводящей собеседование.

Настоящая причина в том, что, на мой взгляд, нет ничего важнее, чем помочь посторонним лучше понять, что мы за компания и как они могут вписаться в нашу команду.К моменту встречи с кандидатами в «Раунде учредителей» они уже прошли собеседование с командой и выполнили задание, связанное с навыками, необходимыми для решения текущей задачи, которую мы пытаемся решить. Поскольку кандидаты уже проверены, я могу превратить свое собеседование в настоящую беседу.

Вот небольшое представление о процессе.

После того, как мы представляемся, я обычно начинаю с того, что прошу кандидата рассказать мне свою историю (я знаю, что это устрашающая просьба!).Собеседники склонны искать зацепки, задаваясь вопросом, с чего начать свою жизненную историю. Что мне действительно нужно, так это отличное резюме о жизни и карьере собеседника, но не только ради развлечения (хотя я люблю отличные истории). Я специально ищу три вещи: мотивацию, намерение и убеждение.

Далее я углубляюсь в позицию, на которую мы нанимаем. Я пропускаю «Почему Eventbrite?» потому что это никогда не дает подробного представления о человеке, который на него отвечает. Это также похоже на открытую дверь для нежелательных комплиментов — а они мне не нужны.Я действительно хочу знать, насколько хорошо респонденты понимают три вещи: задачу, которую мы пытаемся решить, навыки, необходимые для ее решения, и то, как они могут доказать, что обладают этими навыками. Понимание важности позиции и сильная связь с большим видением компании — большой плюс!

Я всегда заканчиваю интервью, переворачивая стол, давая кандидату возможность задать мне любые оставшиеся вопросы. Собеседование Founder’s Round, вероятно, будет последним кандидатом на личное собеседование перед приемом на работу, и я хочу, чтобы они полностью осознали возможности, миссию и ценности компании.Кроме того, я оцениваю типы вопросов, которые задают кандидаты. Если они задают вопросы, на которые можно легко ответить, прочитав прессу о Eventbrite, скорее всего, они либо недостаточно подготовлены, либо очень нервничают.

Не знаете, что спросить? Мне нравится, когда меня спрашивают об определенных сферах бизнеса и вопросы, которые позволяют мне дать контекст и перспективу. Еще я люблю, когда кандидат задает неудобные вопросы. Чем откровеннее, тем лучше.

Конечно, все интервью Founder’s Round будут отличаться в зависимости от культуры компании, интервьюера и должности.Но по большей части помните, что это не должно быть большим и пугающим событием. В конце концов, если вы зашли так далеко, команда, вероятно, уже думает, что вы добьетесь успеха. Если вы будете честны, открыты, теплы и искренне заинтересованы в том, чтобы поделиться своей историей с интервьюером, у вас все будет в порядке.

Узнайте, каково работать в Eventbrite

Фотография собеседования любезно предоставлена ​​ShutterStock.

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью.Подождите, пока мы убедимся, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet. Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne. Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind. Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt.Een momentje geduld totdat, мы выяснили, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede. Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade.Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet. Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 62e2be1a7b7175bb.

Любимые вопросы на собеседовании очень успешных боссов

Если бы вы были животным, каким бы вы были?

Сторми Саймон (слева) и Райан Холмс (справа).Business Insider

«Царство животных обширно, и каждый может идентифицировать себя с конкретным животным, которое, по их мнению, олицетворяет его собственные личности и характеристики», — сказал Business Insider Сторми Саймон, бывший президент Overstock.

«Есть так много разных человеческих черт, в каком животном царстве они себя помещают и почему, это действительно дает понимание человеку, отвечающему на вопрос.Например, то, что вы любите собак, не означает, что вы будете идентифицировать себя как собаку », — сказала она. «Люди часто выбирают то же животное, что и другие кандидаты, но характеристики, которые они описывают, никогда не были одинаковыми», — сказал Саймон. Но это не все хорошие ответы.

«Однажды собеседник сказал, что они идентифицировали себя с красным панда, потому что все думают, что они такие милые и доступные, но оказывается, они просто очень ленивы.Мы все равно наняли кандидата, несмотря на этот ответ, но разошлись в течение трех недель. Это просто показывает, насколько важен вопрос ».

Председатель и соучредитель HootSuite Райан Холмс также любит спрашивать кандидатов:« Какое у вас духовное животное? »

« Во время ее собеседования я спросил своего нынешнего исполнительного помощника, какое ей больше всего нравится животное. Она сказала мне, что это была утка, потому что утки спокойны на поверхности и суетятся, как сумасшедшие, делая что-то под водой », — сказал он.

«Я думаю, что это был потрясающий ответ и идеальное описание роли эксперта. Для справки, она работает с нами уже больше года и прекрасно справляется со своей работой», — сказал Холмс.

Холмс также известен тем, что спрашивал кандидатов: «Какая у вас суперсила?»

8 вопросов, которые следует задать управляющему директору в интервью

Как ведущие мировые хедхантеры, нас просят искать на уровне C-Suite и постоянно спрашивают, какие самые сложные вопросы нужно задавать при хедхантинге управляющего директора? Итак, садясь на собеседование с управляющим директором, очевидно, важно точно знать, о чем вы хотите его спросить.Но как лучше всего получить от собеседника самое важное, что вам нужно знать? Как бы вы ни хотели сидеть и ломать голову весь день, у вас есть ограниченное время на проведение собеседования, и чем более подробны ответы ваших собеседников, тем меньше времени у вас будет на то, чтобы задать важные вопросы. Эффективность является ключом к успешному собеседованию как для вас, так и для кандидата, и лучший способ добиться этого — сделать каждый вопрос на счету.

Имея это в виду, давайте рассмотрим 8 ключевых вопросов, которые вы можете задать управляющему директору во время собеседования, чтобы определить, являются ли они естественным лидером, необходимым вашему бизнесу.

1. Каковы ваши долгосрочные цели, удалось ли вам их достичь и как?

Достаточно стандартный вопрос для собеседования, и не зря. У каждого хорошего руководителя должен быть четкий набор целей как для себя, так и для своего бизнеса. Вам необходимо знать, какие ожидания ваш собеседник предъявляет к себе, и совпадают ли его цели с вашими целями как компании. Поощряйте их как можно подробнее рассказать, достигли ли они этих целей и как. Убедитесь, что они объясняют, как они достигли своих целей или идут по пути к их достижению, а если нет, то почему, по их мнению, они этого не сделали.Это фантастический метод получить представление о процессе работы и достижениях вашего собеседника, а также позволяет кандидату продемонстрировать собственное самосознание, признавая и понимая причины своих недостатков.

2. Что было для вас самой большой проблемой и как вы ее преодолели?

Это может быть хорошо связано с последним вопросом, и это потому, что каждому управляющему директору придется столкнуться с серьезными проблемами для достижения целей своей компании, и если они этого не сделают, вам, вероятно, придется сомневаться, были ли их цели достаточно амбициозными на первом месте.Мы знаем, что нет ничего плохого в том, чтобы признаться в том, что вы боретесь с чем-то или чувствуете, что испытываете трудности с чем-то, и демонстрация того, как вы преодолеваете такую ​​проблему, может быть очень впечатляющей. Задавая такой вопрос, важно убедиться, что человек, с которым вы проводите собеседование, знает и открыто рассказывает о том, что он считает сложным, и о том, как он может решать такие проблемы таким образом, чтобы вселить в вас уверенность, если он столкнется с аналогичными проблемами в твоя роль.

3. Насколько важна для вас корпоративная культура и какие меры вы принимаете, чтобы поддерживать желаемую культуру?

Каждый руководитель на рабочем месте должен хорошо знать культуру своей компании и окружающую среду.Построив несколько вопросов вокруг этого, вы сможете выяснить, считают ли они культуру важной и какова их идеальная культура. Вы также можете узнать об их способности адаптироваться, например, если они хотят, чтобы их рабочее место было очень специфической средой, и как это отношение будет перенесено и адаптировано к вашей компании. Это хороший способ определить, будет ли кандидат преуспевать в вашей компании или ему будет сложно адаптироваться или создать влияние в незнакомой рабочей культуре.

4.Каковы ваши ценности как руководителя компании? Как вы обеспечиваете соблюдение этих ценностей сотрудниками?

Ценности компании лежат в основе хорошо функционирующего бизнеса, но отношение к основным ценностям сильно различается от компании к компании. Особенно в компаниях, ориентированных на клиентов или клиентов, многие лидеры любят строить свой бизнес вокруг таких ценностей, часто выделяя их на своем веб-сайте, в публикациях, в офисах и т. Д. Спросите интервьюируемого, какие ценности они обозначили для себя или для своего бизнеса, и какие меры они принимают, чтобы поддержать их.

Вы можете начать составлять приоритеты вашего собеседника как лидера, выяснив, почему их конкретные ценности важнее любых других и какую пользу это приносит их компании. Затем вы можете узнать больше об их лидерских качествах и приоритетах, спросив, какие действия они предпринимают для отстаивания этих ценностей со своими сотрудниками в рамках всего бизнеса. Если вы хотите сделать еще один шаг, попробуйте начать обсуждение ценностей вашей собственной компании и того, как они будут адаптироваться к ним или какое влияние они хотели бы иметь.

5. Какие качества делают хорошего лидера? Вы бы назвали себя хорошим лидером и почему?

Думайте об этом как о вариации старинной подсказки «Назовите кого-нибудь, кто вас вдохновляет». Хотя вы можете свободно использовать это, может быть более полезным сосредоточиться на том, какие качества кандидат находит вдохновляющими, поскольку эти качества они, вероятно, будут пытаться подражать. Любой может назвать кого-то, кого он считает хорошим лидером, но это показывает истинную проницательность кандидата, когда он может заявить, почему кто-то является хорошим лидером.Затем вы можете узнать, как респондент думает о себе, какие из этих качеств он разделяет или какие еще у него есть черты, которые делают его хорошим лидером, чтобы получить представление об их восприятии себя.

6. Вы бы назвали себя любителем риска? Опишите некоторые риски, на которые вы взяли как MD, и результаты.

На этот вопрос обычно есть разногласия, но он может быть важным фактором, который следует учитывать. При приеме на работу на должность высшего руководства или директора вам, вероятно, понадобится человек, который не боится рисковать, но в то же время не проявляет беспечности и дерзости.Будет интересно, как респондент ответит на этот вопрос, поскольку в зависимости от человека и имеющейся возможности принятие риска может восприниматься как положительное или отрицательное качество. Если попросить их описать риски, на которые они пошли, это также покажет, какие действия они считают рисками и по какой причине.

7. Как вы налаживаете взаимопонимание со своими работниками? Как вы думаете, почему это эффективно?

Мы знаем, что как управляющий директор, то, как вы взаимодействуете и выстраиваете отношения с сотрудниками, другими директорами и членами правления, имеет решающее значение для вашего успеха.Но отношения, очевидно, не строятся в одночасье. Спросите собеседника, какие сознательные усилия они приложили для установления взаимопонимания с работниками своего бизнеса и почему они считают этот метод эффективным. Узнайте, любят ли они быть дружелюбными, привлекательными, профессиональными, отстраненными и т. Д., И сравните это с вашей компанией, чтобы увидеть, подходит ли их стиль руководства вашим нынешним сотрудникам.

Другие факторы включают в себя то, проводят ли они установление взаимопонимания в офисе или организуют специальные мероприятия по построению команды вне офиса.Конечно, если кандидат может полностью оправдать то, как они выстраивают взаимопонимание, он все равно может хорошо подходить для вашего бизнеса. Все вращается вокруг твердого, убедительного оправдания.

8. Каков ваш текущий и идеальный баланс работы и личной жизни? Какие меры вы принимаете, чтобы контролировать баланс работы и личной жизни для вас и ваших сотрудников?

Не секрет, что должность управляющего директора требует много работы. Это загруженная работа с минимальным временем простоя, и любой может легко выгореть от переутомления, независимо от вашей роли.Чтобы добиться успеха на руководящей должности, такой как управляющий директор, важно, чтобы вы могли сбалансировать свою работу и личную жизнь, а также понимать, как это делают другие участники вашего бизнеса. Узнайте, как ваш кандидат распоряжается своим временем, сколько свободного времени он себе предоставляет и по какой причине оно является идеальным или нет. Также важно выяснить, как они это делают для своих сотрудников, например, ожидают ли они, что сотрудники пожертвуют всей личной жизнью, или ценят ли они важность свободного времени.Обязательно узнайте, как они это делают, например, с помощью правил, поощрений или праздников.

Не забывайте создавать диалог

Самое главное, вы не должны чувствовать необходимость быть слишком жесткими в вопросах собеседования. Попытка начать диалог — это, в конечном счете, лучший способ позволить вашему собеседнику открыться естественным образом и дать вам более полное представление о том, кто он, как он думает и как взаимодействует с другими профессионалами. Во время собеседования со своим кандидатом дайте себе время для более свободной дискуссии по выбранной вами теме.Это должно дать вам хорошее представление об их навыках критического обсуждения и разговора, даже если тема не обязательно имеет прямое отношение к работе.

Это лишь некоторые из вариантов, которые у вас есть при собеседовании с управляющим директором, но что важно, независимо от того, какие конкретные вопросы вы задаете, — это то, что вы подвергаете своего кандидата тесту и получаете от него необходимую информацию, чтобы убедиться, что что кандидат, которого вы выберете, является подходящим человеком, чтобы вывести вашу компанию на новый уровень.

Как на самом деле следует проводить собеседование с руководителем отдела продаж

Сосредоточьте вопросы на собеседовании с руководителем отдела продаж по этим трем областям, и вы откроете для себя тот тип динамичного лидера, который может стимулировать рост и развиваться вместе с вашей компанией.

Наличие сильного лидера продаж может преобразовать компанию в режиме роста. Но найти подходящего человека непросто. Продавцы отлично умеют продавать, особенно когда продукт — это они сами, так как же выйти из тупика и определить суть?

Интервью — это то место, где разворачивается настоящая история, но чтобы получить эту историю, вам нужно задавать правильные вопросы и знать, к чему прислушиваться в ответах.Основываясь на успешном размещении десятков кандидатов, это ключевые вопросы, которые могут помочь вам избежать тех «хороших на бумаге» кандидатов, потенциал которых, кажется, никогда не реализуется в реальном мире.

Могут ли они руководить?

Лидерство в продажах на 100% связано с достижением результатов. Какова способность этого человека определять стратегию, объединять команду вокруг общей цели и менять направление, когда это необходимо для достижения успеха?

Задайте этот вопрос: «Какую роль в достижении доходов на своей последней позиции лидера продаж вы играли?»

Послушайте: Этот человек разработал процесс продаж и поставил цели по доходам? Вносили ли они свой вклад в существующую стратегию продаж? Или их роль ограничивалась реализацией стратегии? Растущей компании нужен стратег, а не просто грамотный тактик.

Задайте этот вопрос: «Каким было ваше недельное расписание на предыдущей работе?»

Послушайте: Есть ли у них понимание того, что они закатывают рукава, строят и делают? Они активно тренируют свой отдел продаж? Или они проводят большую часть своего времени на собраниях руководителей? Компании, находящейся в режиме роста, нужен кто-то, кто сможет профессионализировать процесс продаж снизу вверх, а не тот, кто сможет вписаться в существующую систему.

Могут ли они создавать команды-победители?

Привлечение нужных людей в автобус имеет решающее значение для растущей компании, и не каждый руководитель продаж обладает такой способностью. Знает ли этот человек, как найти, нанять и удержать команду, которая может увеличить доход?

Задайте вопрос: «Расскажите мне о командах, которыми вы напрямую управляли, и о том, как вы их создавали?

Послушайте: Как команда продаж выглядела, когда они начинали, и как они выглядели, когда они уходили? Рассказывает ли он об устойчивой команде и росте доходов? И полагались ли они за поддержку на внутренних или внешних рекрутеров или отдел кадров? У большинства растущих компаний нет таких ресурсов, и для создания команды с нуля потребуется лидер по продажам, знающий рынок.

Задайте этот вопрос: « Расскажите, как вы управляли представителями, не выполнившими свою квоту?»

Послушайте: Какому процессу и графику они следовали? Сколько времени потребовалось, чтобы выйти из группы, не выполнившей квоту? У каждого руководителя продаж будет свой подход, но вы хотите знать, что у них есть процесс и ритм для управления кем-то, и что они не боятся принимать трудные решения. Если они настаивают на том, что хотят видеть, что у них есть свой собственный процесс и собственный ритм для развития своих команд, а также управления ими, если это необходимо, и делали ли они это раньше? Могут ли они принимать трудные решения?

Могут ли они построить выигрышный процесс ses?

По мере развития вашей компании повторяемый и предсказуемый процесс продаж позволяет вам стабилизироваться, не теряя при этом темпов роста.Ваш руководитель отдела продаж должен уметь творчески анализировать, адаптировать и систематизировать процесс, учитывающий различные покупатели и возможности.

Задайте этот вопрос: «Как вы видите, что продажи, маркетинг и успех клиентов сочетаются друг с другом?»

Послушайте: Где начинается и заканчивается жизненный цикл клиента для этого человека? На предыдущих должностях они сосредоточились исключительно на процессе продаж? Или их роль распространялась на маркетинг и функции по работе с клиентами? Как им удалось согласовать эти функции и сотрудничать с ними для увеличения доходов и максимальных возможностей?

Задайте этот вопрос: «Когда вы присоединились к своей нынешней / последней компании, как выглядел процесс продаж? Как она развивалась к тому времени, когда вы ушли, ? Как вы повлияли на эту эволюцию? »

Послушайте: Знает ли этот человек, как критически оценивать процесс продаж и вносить изменения для его улучшения? Или они просто выполняли четко определенный, ограниченный процесс продаж, который уже существовал? Растущей компании нужен лидер продаж, который продемонстрировал аналитические и стратегические навыки для построения предсказуемого и гибкого процесса продаж, который соответствует целевым показателям доходов организации.

Многие руководители продаж прекрасно выглядят на бумаге и умеют слепить глаза на собеседовании. Но как компании, находящейся в режиме роста, вам нужно больше, чем просто харизматичный доводчик. Не позволяйте ослеплять выдающиеся показатели продаж; Лидер продаж, достигший 100 миллионов долларов годового объема продаж в зрелой корпоративной среде, может потерпеть неудачу в неструктурированной предпринимательской среде.

Более важным, чем точные цифры, является доказанная способность создавать и руководить работающими командами и процессами.Сосредоточьте вопросы собеседования с руководителем отдела продаж на этих трех областях, и вы откроете для себя тот тип динамичного лидера, который может стимулировать рост и развиваться вместе с вашей компанией.

20 самых популярных вопросов на собеседовании с генеральным директором [включая советы]



Как подготовиться к интервью с генеральным директором

Генеральный директор — это высшее должностное лицо в организации. Подбор генеральных директоров может быть сложной задачей, поскольку они играют огромную роль в успехе компании. Они принимают важные решения в компании, выстраивают бизнес-стратегии и формируют организационную культуру.Идеальный кандидат на эту должность обычно имеет многолетний опыт работы в качестве генерального директора или на другой должности уровня высшего руководства. Лучше всего искать кандидатов, знакомых с вашей отраслью, поскольку они лучше понимают задачи и цели вашей компании.

Когда вы определите своих лучших кандидатов на должность генерального директора, запланируйте вводное собеседование на месте, чтобы рассказать об их навыках и потребностях вашего бизнеса. Подготовьте вопросы для собеседования с генеральным директором, которые оценивают управленческие навыки кандидатов и навыки решения проблем.Используйте осязаемые критерии, чтобы понять, подходят ли они для вашей компании, например, узнайте, насколько хорошо они знают вашу компанию и ваших конкурентов, и спросите, какие изменения они планируют внести в случае найма. Рассмотрите возможность включения членов совета директоров и других руководителей в процесс найма, чтобы выбрать кандидатов, которые хорошо подходят для вашей управленческой команды.

Вопросы для собеседований для генеральных директоров также могут выявить, какие кандидаты обладают характеристиками, которые делают хорошего лидера, такими как стойкость, терпение и влиятельное чутье.Генеральный директор принимает важные финансовые решения и регулярно общается с акционерами и потенциальными инвесторами. Итак, ищите кандидатов с подходом, основанным на данных, вниманием к деталям и острыми навыками ведения переговоров.

Ниже вы найдете лучшие вопросы, которые можно задать генеральному директору на собеседовании.

Операционные и ситуационные вопросы

  • Каковы, по вашему мнению, миссия и видение нашей компании?
  • Какие изменения вы бы осуществили в течение первого года работы в компании? Как бы вы построили пятилетний план?
  • Что бы вы сделали в первые 30 дней в качестве генерального директора нашей организации?
  • Кто, по вашему мнению, является нашими крупнейшими конкурентами? Чем мы от них отличаемся?
  • Каковы, по вашему мнению, самые большие проблемы, с которыми наша отрасль столкнется в следующие 5 лет?
  • Какие наиболее полезные технологические платформы и инструменты вы использовали? Вы бы внедрили их в нашей организации?
  • Какой самый инновационный продукт или услуга, над которыми вы работали в предыдущей компании?
  • Опишите свое обоснование, прежде чем принимать важное финансовое решение.Какие критерии вы используете, чтобы решить, в какие продукты или услуги инвестировать?
  • За 5 минут подготовьте небольшой питч, чтобы представить нашу компанию потенциальному инвестору.
  • Представьте, что недавно запущенный продукт или услуга не оправдал наших ожиданий. Каковы ваши следующие шаги?

Поведенческие вопросы

  • Какие качества личности делают хорошего лидера?
  • Что самое лучшее и худшее в работе генерального директора?
  • Назовите две сильные и две слабые стороны, которые у вас есть, и то, как они могут повлиять на ваши обязанности как генерального директора.
  • С какой самой большой проблемой вы столкнулись в своей карьере? Как вы преодолели это и чему научились?
  • Как вы предпочитаете общаться со своей командой, чтобы распределять между ними обязанности?
  • Какая у вас самая большая проблема, когда дело касается управления людьми?
  • Как другие определяют ваш стиль общения? Вы предпочитаете быть ближе к своим сотрудникам или сохранять здоровую дистанцию ​​и почему?
  • Опишите случай, когда между двумя руководителями или руководителями команд произошел конфликт.Как вы справились с ситуацией?
  • Опишите время, когда вам пришлось принять трудное решение (например, сокращение бюджета, организационная реструктуризация, уход с рынка и т. Д.). Что вы сделали и каков был результат?

Вы нашли этот шаблон вопросов для интервью с генеральным директором полезным? Вы можете скачать PDF-файл для использования в будущем.

6 лучших вопросов для собеседования с директором по персоналу

Квалифицированный кандидат будет иметь широкий взгляд на организацию, признавая уникальные характеристики каждого отдела и компании в целом.Эта роль требует высокого уровня рассудительности и способности разрабатывать и реализовывать стратегии. Директор по персоналу должен обладать выдающимися лидерскими качествами и обширным опытом подготовки и проведения презентаций для руководства и Совета директоров. Поскольку роль предназначена для личной и конфиденциальной информации о сотрудниках компании, требуется высочайший уровень конфиденциальности и конфиденциальности.

Общие вопросы собеседования (например, «Можете ли вы рассказать мне о себе?» И «Почему вы ищете другую работу?») — отличный способ узнать личную историю, интересы и цели вашего кандидата.Однако не забудьте добавить запросы, относящиеся к той должности, на которую они проходят собеседование, чтобы вы могли получить ценную информацию об их вероятности успеха на этой должности.

Ниже приведены вопросы для собеседования с директором отдела кадров, которые помогут вам начать работу:

1. Как, по вашему мнению, связаны бизнес-цели компании и общая кадровая стратегия?

Что вы хотите услышать: Опытный директор по персоналу понимает, что ни одна кадровая стратегия не эффективна, если она не поддерживает бизнес-цели компании.Послушайте кандидата, который объяснит необходимость сначала изучить миссию и ценности компании, ее продукты и услуги, текущие таланты на уровне руководства и персонала, а также прогнозируемый рост продаж в ближайшей и долгосрочной перспективе. Только обладая такой информацией, директор по персоналу может начать предвидеть изменения в организационной структуре, сформулировать соответствующую стратегию набора персонала, усовершенствовать политику и процедуры компании, обеспечить соблюдение применимых законов и правил о найме, реализовать эффективные программы разрешения жалоб и т. Д. .

Красный флаг: Кандидат, который не понимает, что HR должен поддерживать бизнес-цели компании, а не работать в вакууме, когда дело доходит до разработки и реализации стратегий, плохо подготовлен к этой должности независимо от опыта работы с отдельными дисциплинами, такими как прием на работу, компенсация, льготы или применимое законодательство.

2. Как вы подходите к разработке стратегии найма?

Что вы хотите услышать: Квалифицированный директор по персоналу знает, что хороший набор персонала требует большего, чем просто размещение вакансии и собеседование в лобби, полном кандидатов.Требуется «стратегия найма» — хорошо продуманный план действий на каждом этапе процесса привлечения, проверки, собеседования и отбора кандидатов. Послушайте кандидата, который может подробно рассказать о том, как они выстраивали стратегии найма в прошлом, и о результатах этих стратегий.

Красный флаг: Кандидат, незнакомый с концепцией стратегии найма, не готов возглавить усилия вашей компании по привлечению талантов. Проведение процесса найма без стратегии найма — это высокий риск того, что не удастся найти лучшие из имеющихся талантов, тратить время на собеседование с менеджерами по найму, продлить время найма и нанести ущерб репутации вашей компании среди лучших специалистов отрасли.

3. Что вы считаете основными рисками, связанными с персоналом для организации? Как бы вы минимизировали эти риски?

Что вы хотите услышать: Сотрудники — самый ценный актив компании. Директор по персоналу несет ответственность за удержание ваших сотрудников и минимизацию ваших кадровых рисков. Прислушайтесь к кандидату, который может говорить о таких рисках, как планирование преемственности, корпоративная культура, соответствие нормативным требованиям, согласование оплаты и производительности, а также развитие и обучение сотрудников.Как они рассматривают эти риски применительно к вашей организации? Какие типы планов они реализовывали в прошлом, пытаясь минимизировать эти риски? Например, кандидат должен обсудить измерение текучести кадров, проведение обследования заработной платы, предложение конкурентоспособной оплаты, тестирование навыков, программы стимулирования, а также программы преследования и другие программы обучения поведению.

Красный флаг: Если ваш кандидат не может с готовностью обсуждать кадровые риски и наметить идеи по минимизации этих рисков, они представляют собой высокий риск ограничения возможностей роста вашей компании и увеличения подверженности юридической ответственности.

4. Расскажите об успешной инициативе, которую вы разработали и реализовали.

Что вы хотите услышать: Этот вопрос поможет вам оценить тип и масштаб проектов, в которых участвовал кандидат. Кандидат должен объяснить проблему, которую, по его мнению, необходимо решить, как они оценивают альтернативные решения, свой подход к получению поддержки со стороны организации и результат. Была ли инициатива масштабной и оказала значительное влияние на деятельность компании в целом или же была более ограниченной, оказав влияние на конкретный отдел или команду?

Красный флаг: Совместите опыт кандидата с потребностями вашей компании.Если существует значительный разрыв между размером программ, которые они разработали и внедрили, и размером программ, которые, по вашему мнению, понадобятся вашей компании, это может быть красным флажком, что кандидат не подготовлен к этой должности.

5. Опишите случай, когда вы потерпели неудачу в профессиональной среде? Что вы узнали из этого?

Что вы хотите услышать: Опытные руководители признают, что неудачи — это не то, от чего нужно убегать или стесняться, а возможность учиться и расти.Найдите кандидата, который готов открыто обсуждать детали ситуации, свою роль в том, что произошло, почему это был провал, чему они научились из этого опыта и что они будут делать в будущем, чтобы избежать подобного исхода.

Красный флаг: Кандидат, которому не хватает откровенности для обсуждения прошлой неудачи, может не рассказать о проблемах, с которыми он сталкивается в своей роли в вашей организации.

6. Какой стиль лидерства вы используете в своей HR-команде?

Что вы хотите услышать: Квалифицированный директор по персоналу будет обладать выдающимися лидерскими качествами.Узнав о том, как они руководят своей HR-командой, вы поймете, как они будут обеспечивать лидерство и для всей организации. Прислушайтесь к таким методам, как содействие открытому общению, определение четких целей, предложение конструктивной обратной связи, публичная похвала, решение проблем неудовлетворенности, обеспечение надлежащего обучения, наделение властью над задачами и обязанностями и реализация программ стимулирования.

Красный флаг: Кандидат, не владеющий методами повышения мотивации и производительности сотрудников, не подходит для должности директора по персоналу.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *