Ит директора – где учиться, зарплата, плюсы и минусы

Содержание

Директор по информационным технологиям (CIO): должностные обязанности и функции


Должность Chief Information Officer (CIO) в переводе с английского означает – директор по информационным технологиям (ИТ-директор). Это представитель высшего руководства компании, в зону ответственности которого входит обеспечение бесперебойной работы всех информационных систем. Он определяет ИТ-стратегию организации, руководит созданием IT-инфраструктуры для всех подразделений, решает самые важные вопросы взаимодействия бизнеса и ИТ.

Обычно ИТ-директор (CIO) возглавляет соответствующий отдел, нередко он также занимает пост заместителя главы всей фирмы и входит в совет директоров. Его непосредственным руководителем является президент компании – что предполагает большую свободу и большую ответственность. 

Особенности профессии

Трудно представить крупного игрока рынка, успех которого напрямую не зависел бы от ежедневного вращения информации. Информационные системы и сети – «нервная система» современного бизнеса, именно от них зависит скорость работы, рачительное использование трудовых ресурсов и даже компетентность сотрудников.

При этом директор по информационным технологиям – сравнительно новая должность на рынке труда РФ. Профессиональный стандарт «Менеджер по информационным технологиям» (где упоминается и эта должность) был внесен в российский Национальный реестр профессиональных стандартов лишь в 2014 году. На практике такие руководители появились раньше, но все равно потребность в них возникла не более двадцати лет назад – у этой профессии нет многовековой истории. До недавних пор таких руководителей даже называли иначе – «начальник службы информатизации». То есть речь шла не о повседневном руководстве уже отлаженными процессами, а о том, чтобы прийти в фирму и оцифровать бумажные архивы, с нуля наладить компьютерные базы и внутренние сети, а главное – обучить рядовых сотрудников пользоваться всем этим.

И сейчас директор департамента ИТ – человек, обязанный сохранять динамичность и потребность к самообразованию. В сфере обработки и передачи данных, в ITв целом  постоянно изобретается что-то новое, чтобы в течение нескольких последующих лет безнадежно устареть. Если фирма не хочет критически отставать от конкурентов – ИТ-директору и всем его подчиненным надо внимательно следить за новостями ипостоянно повышать квалификацию. А чтобы опережать конкурентов и задавать тренды, ИТ-служба должна состоять из лучших специалистов. Это не та профессия, все необходимые навыки для которой можно раз и навсегда получить в вузе. Работа ИТ-директором подходит для тех, кто готов повышать квалификацию фактически повседневно, не надеясь на стабильность и привычные схемы.

Служебные обязанности

Директор департамента информационных технологий – руководящая роль, поэтому определять стратегию развития и создавать компьютерную инфраструктуру ему приходится в основном через подчиненных. Подобрать хороших специалистов, найти с ними общий язык, грамотно контролировать их деятельность – гарантия успеха. Эти задачи нельзя в полной мере переложить на отдел кадров, последнее слово при найме и увольнении всегда остается за руководителем подразделения.

Одновременно именно этому топ-менеджеру приходится взаимодействовать с высшим руководством, на понятном языке объясняя и отстаивая необходимость своих решений. В обязанности ИТ-директора входит выяснение текущих потребностей компании и формулировка соответствующих задач для подчиненных. Он служит своего рода переводчиком между техническими специалистами и бизнесменами.

Помимо профильных вопросов, CIO должен ориентироваться в бизнес-сфере и в той области, в которой работает данная конкретная организация. Функции директора по ИТ напрямую связаны с деятельностью всей фирмы. С его помощью планируется финансирование ИТ-инфраструктуры, он же контролирует соответствующие расходы. Chief Information Officer лично заключает договоры с поставщиками, если речь идет о крупных закупках компьютерной техники и комплектующих. Отчетность о достижениях IT-отдела тоже требует внимания директора – он организует ее сбор, проверяет и передает наверх. Наконец, начальник наравне со своей командой обязан быть готов в любой момент оперативно отреагировать на крупный сбой, блокировку или иную внештатную ситуацию.

Требования к образованию и квалификации

Как обычно бывает с новыми профессиями, еще недавно даже самые высокие позиции в этой сфере легко могли занять талантливые самоучки, образование которых лишь с большой натяжкой можно было назвать профильным. Но теперь уже стало важно иметь в дипломе такие словосочетания, как «информационные технологии», «вычислительные системы» или «автоматизированное управление». Впрочем, если человек с дипломом инженера или менеджера несколько лет успешно чинил технику и прокладывал сети, то для карьерного продвижения он всегда может получить второе высшее образование, а лучше квалификацию МВА.

«Главным по компьютерам» часто со временем назначают человека, который долго занимался этой тематикой на посту менеджера. Как вариант – с уходом предыдущего «главного» кресло может унаследовать его заместитель. В таком случае речь идет о продвижении по карьерной лестнице в рамках одной организации.

Нередко на этот пост предпочитают нанимать стороннего соискателя, уже занимавшего аналогичную позицию в другой организации. Такой директор IT-отдела оценивается в том числе и по результатам, достигнутым на прежнем месте. Как и везде, здесь можно завоевать имя, которое заставит работодателей бороться за вас.

Профессиональные навыки

Директор отдела информационных технологий должен обладать следующими компетенциями:

  1. Профессионализм и опыт в выборе и оптимальном использовании информационных технологий для обеспечения компании конкурентных преимуществ.
  2. Понимание бизнеса и стратегии развития своей организации.
  3. Знание общих принципов управления в своей организации.
  4. Знания и опыт в отрасли, в которой работает компания.
  5. Способность формировать и управлять реализаций стратегии развития ИТ.
  6. Владение методами управления портфелем ИТ-проектов.
  7. Профессионализм в области управления персоналом и ИТ-организацией.
  8. Коммуникабельность.
  9. Способность управлять взаимодействием с внешней бизнес-средой.
  10. Способность нанимать, развивать и удерживать высокопрофессиональных ИТ-специалистов.

Курсы для IT директоров

Конечно, ни одно образование не поможет вчерашнему выпускнику стать сразу топ-менеджером. Но если вы готовы преодолеть всю карьерную лестницу – стоит окончить вуз по специальности «Информационные системы и технологии» или по иной похожей специальности. Обучение можно совмещать с трудом, например, в роли системного администратора. Это позволит еще до окончания вуза увидеть изнутри, как работает ИТ-отдел. Многие корпорации, в том числе в IT-сфере, охотно взаимодействуют со студентами даже дневного отделения.

Не стоит замыкаться только на технике – в противном случае вы до пенсии останетесь вечным системным администратором. Руководящий сотрудник обязан думать не только о том, какие компьютеры и программы лично он считает самыми лучшими, но и о том, что нужно конкретной организации и сколько денег она может на это потратить. Будущий топ-менеджер обязан все время расширять кругозор. Неплохо, если вы быстро поймете, в какой именно области вам предстоит строить карьеру. Ведь IT-отдел СМИ или медицинского центра сильно отличается от аналогичного отдела сети магазинов или металлургического предприятия.

Возможность повысить квалификацию для директора по информационных технологиям, подтвержденную дипломом Высшей Школы Экономики, реализована в ВШБИ НИУ ВШЭ на программе МВА-CIO.



← Назад к списку

hsbi.hse.ru

Качества ИТ-директора / SuperJob.ru corporate blog / Habr

ИТ-директора, как правило, не ищут работу, работа сама находит их. Стоит руководителю написать в твиттер о желании сменить работу, как ему тут же падают сообщения от рекрутеров.

Тем не менее высокая востребованноть не освобождает ИТ-директоров от необходимости писать резюме: при смене работы потенциальный работодатель все равно попросит CV.

Мы не будем останавливаться сейчас на этом подробно. Человек, способный писать строки кода, вполне справится с описанием образования, опыта работы, перечислением дипломов и сертификаты….

А хотелось бы поговорить об одной строчке в шаблоне CV, которая ставит многих в тупик – «личные качества». Одни вовсе не обращают на нее внимания, другие пишут первое, что приходит в голову. В итоге на столе у эйчара оказывается пачка анкет одинаково креативных и ответственных.

Собственно, какие качества важны для ИТ-директора?

Об этом мы спросили 300 ИТ-директоров.

Вопрос: «Назовите, пожалуйста, три главных качества IT-директора».
Ответы респондентов распределились следующим образом (у респондентов была возможность указать не более 3 вариантов ответа):

Комментарии респондентов

«Руководящие навыки, организаторские способности» — 20%
«Хорошие HR-качества». Начальник отдела информационных технологий, Санкт-Петербург, 28 лет

«Управленческие качества».
ИТ-директор, Новосибирск, 44 года

«Умение управлять персоналом (программисты — народ «особый»)».
Директор филиала, Москва, 41 год

«Аналитические способности, интеллект» — 19%
«Логически-исследовательское мышление».
Начальник службы информационных технологий и связи, Саратов, 47 лет

«Аналитический склад ума».
Руководитель проекта, Москва, 29 лет

«Высокий IQ».
Ведущий специалист по автоматизации бизнес-процессов, Санкт-Петербург, 38 лет

«Знания» — 18%
«ИТ-эрудиция».
Руководитель службы ИТ, Москва, 37 лет

«Отличное знание IT технологий и тенденций».
Директор филиала, Москва, 41 год

«Коммуникабельность» — 15%
«Развитые навыки компетентного общения». Начальник службы автоматизации, Санкт-Петербург, 45 лет

«Профессионализм» — 14%
«Профессионализм в области ИТ». Начальник отдела информационных технологий, Санкт-Петербург, 28 лет

«Компетентность» — 14%
«Компетентность и высокую квалификацию в области информационных технологий». Начальник отдела информационных технологий, Рязань, 36 лет

«Креативность» — 8%
«Творческий подход».
Руководитель проектов, Воронеж, 49 лет

«Ответственность» — 8%
«Ответственность».
Технический директор, Нижний Новгород, 37 лет

«Понимание стратегии развития компании» — 7%
«Стратегическое видение и понимание бизнеса, профессиональная экспертиза».

Заместитель директора по ИТ, Москва, 32 года

«Спокойствие, стрессоустойчивость, терпеливость» — 7%
«Хладнокровие».
Ведущий специалист отдела ФНП, Краснодар, 34 года

«Честность, порядочность» — 6%
«Добросовестность».
Директор департамента, Санкт-Петербург, 52 года

«Целеустремленность» — 5%
«Нацеленность на результат».
ИТ-директор, CIO, Долгопрудный, 47 лет

«Бизнесориентированность» — 5%
«Понимание потребностей бизнеса».
Директор по IT, Москва, 32 года

«Системный подход» — 5%

«Оперативность» — 4%
«Умение быстро и правильно оценить ситуацию и принять верное решение».
Начальник отдела IT, Уфа, 22 года

«Опыт работы» — 3%
«Многолетний подтвержденный опыт 10-15 лет». Руководитель отдела IT, Москва, 42 года

«Опыт в своей сфере».
Создатель, руководитель интернет-магазина, Екатеринбург, 28 лет

«Образованность» — 3%

«Организованность» — 3%
«Организованность». Travelling IT Officer, Санкт-Петербург, 35 лет

«Исполнительность» — 3%
«Исполнительность».
Руководитель технического центра, Иркутск, 29 лет

«Любознательность» — 3%

«Экономность» — 2%
«Оптимизация расходов и увеличение доходов бизнеса». Начальник отдела ОТИ, Нефтеюганск, 41 год

«Трудолюбие» — 2%

«Предвидение ситуации, навыки прогнозирования, интуиция» — 2%
«Умение предугадать будущее IT». Руководитель, Москва, 30 лет

«Способность убеждать» — 2%
«Способность убеждать».
Начальник отдела компьютерного сопровождения, Сыктывкар, 28 лет

«Харизматичность» — 2%

«Лояльность» — 2%
«Лояльность».
Руководитель ИТ-отдела, Москва, 31 год

«Чувство юмора» — 2%

«Пунктуальность» — 2%

«Другие» — 51%
«Аккуратность до педантичности».
Ведущий специалист по работе с клиентами, Псков, 42 года

«Понимание необходимости в постоянном улучшении уровня сервисов, предоставляемых ИТ».
Технический директор, Владивосток, 45 лет

«Быть переводчиков с языка it на язык бизнеса и обратного».
Технический директор, Москва, 39 лет

«Доступный, непрерывный и, конечно же, актуальный».
Начальник отдела технической поддержки, Москва, 34 года

«Исполнять бюджет. Думать шире».
Старший системотехник, Ростов-на-Дону, 34 года

«Новаторство. Структурность. Последовательность».
Директор по развитию ИТ, Орехово-Зуево, 38 лет

«Самодостаточность. Жесткость».
Директор ИТ, Санкт-Петербург, 38 лет

«Навыки презентации и защиты проектов перед спонсором».
Начальник отдела ИТ, Москва, 34 года

«Последовательность в принятии решения».
Начальник отдела ИТ, Киров, 42 года

habr.com

CIO или как построить IT отдел организации / Habr

В один прекрасный день Вы из простого системного администратора в какой-то крупной организации «дорастаете» до руководителя отдела / департамента / подразделения по информационным технологиям. По современным меркам эта должность в иерархии предприятия называется – CIO или Chief Information Offiсer. Человек, занимающий эту должность, не просто так относится к людям с буквы C – его правильные действия и решения в современном мире позволяют выживать и процветать компании. Информационные технологии настолько сильно проникли во все аспекты современной жизни, что если организация не в состоянии их эффективно применять, то скорее всего она не сможет конкурировать и будет убыточна, и нерентабельна. Задачи, которые стоит перед CIO или по-нашему IT директором, во многом являются стратегическими и критически важными для основных бизнес процессов крупных и средних компаний.

В этой статье хотелось бы осветить основные проблемы, которые я вижу при организации работы IT отделов в совершенно разных компаниях, а также попробовать осмыслить как правильно организовать работу IT отдела, чтобы он был максимально эффективным для всего предприятия и позволял компании не просто выживать, а искать новые ниши рынка и возможности, до которых другие в силу технологической отсталости просто не могут дотянуться.

Зачастую в газетах, журналах, статьях в Интернете читаешь о работе CIO, и создается впечатление, что он только тем и занимается, что закупает оборудование, ищет сотрудников, получает неудобоваримые поручения от высшего руководства, которые пытается выполнить. Видя в реальных организациях, как работают IT директора, часто приходится видеть, что данным специалистам очень не хватает специфичных технических и организационных знаний и навыков, которые позволяют эффективно управлять как всеми сотрудниками отдела, так и всем комплексом программных и аппаратных средств, которые находятся в ведении IT. Особо не углубляясь в навыки налаживания коммуникаций, тайм-менеджмента, ведения переговоров, разрешению конфликтов, которые необходимы любому менеджеру и которым посвящены множество специализированных книг и курсов, давайте сосредоточимся на специфичных навыках и знаниях, необходимых именно для CIO.

Знания высшей пробы


Первое, что хотелось бы выделить, это знания информационно-коммуникационных технологий на высочайшем уровне. Руководитель IT департамента должен не просто понимать, о чем говорят сотрудники и чем они занимаются, но видеть глубинные процессы в работе IT, понимать причинно-следственные связи в организации всей работы. В современных условиях, где сотрудники IT департамента зачастую находятся на гребне научно-технологического прогресса, получая каждый день новые знания и разбираясь в новых технологиях, которые разрабатываются по всему миру и доступны через глобальную паутину, руководитель, погрузившись сугубо в административные дела, рискует потерять понимание всего происходящего в отделе, свой авторитет среди сотрудников как эксперта и лидера, и те невидимые ниточки, которые мотивируют людей идти вперед и брать новые рубежи в работе. Одна из частых ошибок IT руководителей, которую приходится видеть заключается в недостаточном анализе продукта, над которым работают подчиненные сотрудники в компании или сторонние фирмы. Это выливается в недостаточно проработанный продукт, в размытые технические задания, в нежелании разработчиков и инженеров выкладываться на полную катушку, так, как и так сойдет. То есть происходит выполнение работ и услуг на формальном уровне, и желаемого эффекта достичь не получается. Руководитель зачастую не может говорить по конкретике с разработчиками продукта, проводить какую-то идеологическую линию, так как он не понимает большей части деталей. Второй большой проблемой в этой ситуации я вижу, отсутствие у CIO видения конкретных параметров продукта при его приемке. Допустим, Вы заказали веб сайт у компании разработчика и совершенно не разбираетесь в веб технологиях. Вам предоставили продукт с красивыми картинками и текстами, которые вы предоставили исполнителю. Вроде бы все, заказ выполнен и можно ожидать маркетингового эффекта и привлечение новых клиентов из просторов Интернета, но на самом деле оказывается, что контент слишком громоздкий и у целевой аудитории странички открывается очень медленно, в результате чего пользователи просто не дожидаются полной загрузки странички и уходят с веб сайта.

Что же позволяет в первую очередь CIO быть на коне – как не банально, но это знания, навыки, опыт и видение в области IT, которые позволяет вести за собой сотрудников, а также всю организацию в целом. Современные технологии развиваются невообразимо стремительно, то что несколько лет назад было новшеством, сегодня уже устаревает и не может использоваться для эффективной работы. Количество и разброс вновь возникающих технологий растет в экспоненциальной прогрессии, какие-то новинки подходят нам для использования, а какие-то в силу ряда причин, неприемлемы или не могут быть использованы. Так несколько лет назад гремевшие публичные облачные технологии, зачастую бывают недопустимы для организации, в силу возможности получения доступа к их данным иностранными спецслужбами или прочими ведомствами. Однако, такие вещи, как навыки печатания в слепую, знание английского языка, понимания основ программирования и скриптовых языков, знания работы операционных систем Linux и Windows необходимы практически каждому специалисту в области информационных технологий и позволяют специалистам понимать и говорить между собой на одном языке. В современном быстро изменяющемся мире для CIO организации просто жизненно необходимо постоянно учиться и черпать новые знания, чтобы не остаться за бортом технического прогресса и представлять собой ценность для организации, в которой он работает.

Документация решает


Второе, на что хотелось бы акцентировать внимание в работе директора по информационным технологиям – это комплексное документирование всей IT инфраструктуры предприятия с методами по работе с конкретным программным обеспечением и оборудованием. Очень редкие компании используют документирование IT инфраструктуры на сколько-то нормальном уровне, чтобы можно было оперативно получить информацию по работе того или иного компонента IT. Как правило это большие транснациональные компании с уже налаженными бизнес процессами в IT отделах с использованием процедур ITIL и ISO 20000. Однако таких организаций по моим наблюдениям крайне мало, и даже частенько большие многонациональные компании организуют работу IT не применяя высоких стандартов и норм.

Очень много проблем, возникающих в эксплуатации IT инфраструктуры могли бы быть легко решены при наличии грамотной документации, которая описывает процессы и организацию подсистем. Однако во время внедрения и проведения работ по модернизации документация не пишется, со временем о деталях того, как работают те или иные подсистемы забывают, и когда в неудобный момент что-то перестает работать, сотрудники начинают суетиться и пытаться заново понять, как же устроена к примеру система телефонной связи или как подключены сервера к системе хранения данных. Такие проблемы наблюдаются постоянно в различных организациях. Для многих IT отделов это носит хронический характер и люди живут от проблемы до проблемы. В случае же, если организацию покидает ответственный специалист, который отвечает за определенную сложную IT подсистему и больше никто другой не работал с ней, то после его увольнения новый сотрудник сталкивается с множеством нюансов и мелочей, не знание которых может приводить к простоям в работе системы или даже к ее повреждению. Начинающему и даже уже работающему CIO следует особенное внимание уделять документированию работы IT подсистем. По моему мнению одним из первых дел при начале работы в этой должности IT директору нужно провести инвентаризацию существующей документации и приложить максимум усилий для документирования работ IT подсистем организации. Это позволяет создать базу знаний, опираясь на которую, можно избежать множество банальных проблем в работе с информационными системами.

Бэкапы, бэкапы, бэкапы


Следующим важным моментом, над которым следует задумываться каждому CIO – выстраивание систем резервного копирования в частности и систем отказоустойчивости в целом. Система резервного копирования может быть, как со множеством высокотехнологичных автоматизированных программных и аппаратных компонент, так и банальным ручным копированием данных, но она должна быть в том или ином виде. Ее отсутствие и небрежное отношение к резервному копированию приводят к плачевным последствиям, что подтверждается постоянными примерами из жизни. Случаи с потерями данных в конкретной организации бывают не часто, но такие случаи могут свести работу целого предприятия за большой промежуток времени к нулю и грозить огромными штрафами и перебоями в работе. Рядовые сотрудники IT отдела, как правило, не задумываются о таких проблемах, стараясь выполнить интересные им проекты и задачи и запустить то или иное решение в работу. На плечи IT директора же возлагается ответственность на бесперебойную долгосрочную работу этих решений, и заблаговременное планирование и реализацию стратегии по сохранности данных и отказоустойчивости работы всех систем. Задумываться об этих проблемах IT директор должен с первого же дня своей работы, что позволит обеспечить живучесть как всего комплекса IT, так и организации в целом.

Мониторинг


Четвертым важным направлением деятельности IT директора является организация комплексной системы мониторинга оборудования, программного обеспечения, процессов происходящих во всем информационно-коммуникационном комплексе. Наличие такой системы позволяет отслеживать параметры жизнедеятельности всех компонентов IT систем, выявлять возникающие проблемы, зачастую предсказывать возможное появление той или иной проблемы заранее, анализировать загруженность имеющихся ресурсов и планировать расширение и закупку нужного оборудования и программного обеспечения заблаговременно. Сплошь и рядом встречаются случаи выхода из строя жесткого диска, пропадания питания или еще каких-то небольших нештатных ситуаций, которые сами по себе не могут повлечь серьезных последствий. Однако недостаточный мониторинг и отсутствие корректирующих действий со стороны сотрудников эксплуатации приводят к потерям данных, неработоспособности оборудования и программного обеспечения. С учетом современных средств коммуникаций, доступных практически каждому человеку – система мониторинга позволяет отреагировать практически мгновенно в случае необходимости. Так вы можете создать бота в Telegram, создать группу из ответственных сотрудников и заставить бота присылать в чат важные сообщения о проблемах с инфраструктурой. Даже находясь на отдыхе на пляже в Таиланде, Вы можете контролировать важные события через сообщения в Telegram. Система мониторинга для IT директора является его глазами на процессы, имеющиеся технологические ресурсы и то, что с ними происходит. Чем лучше и полнее она настроена и функционирует, тем шире открыты глаза у руководителя IT отдела.

Развитие сотрудников


Пятым пунктом на что часто не обращают внимание руководители IT департаментов является развитие профессиональных навыков рядовых сотрудников IT. Во многих организациях считается то, что сотрудник, приходя на работу уже должен обладать знаниями для осуществления своих обязанностей, повышение квалификации и получение каких-то дополнительных знаний рассматривается как третьестепенная задача. Однако, как показывает практика, подобная стратегия ведет к демотивации сотрудников, оттоку наиболее перспективных специалистов и оседанию в компании малокомпетентных людей. Как я видел на многочисленных примерах в различных организациях, чем слабее и непрофессиональные сотрудники IT департамента, тем более они зависимы от поставщиков и подрядчиков, что зачастую выливается в завышенных тратах на IT решения, которые при профессиональном подходе могли быть реализованы гораздо более дешевыми средствами и совершенно другими способами. Чем сильнее команда у CIO, тем меньше зависимостей от внешних организаций и структур. С повышением профессионализма сотрудников в целом повышается качество работы всех IT подсистем, уменьшаются простои и проблемные ситуации. По сути труд IT специалистов является сугубо интеллектуальным, который не подается какой-то банальной мотивации. Зачастую производительность двух разных людей на одной и той же должности в IT может отличаться в десятки. Я считаю, что IT директор должен создать для своих подчиненных такие условия, при которых каждый из них сможет максимально реализовать свой потенциал на рабочем месте, что является win-win стратегией как для работодателя, так и для работника. Всяческое поощрение в обучении новым технологиям и получении профессиональных навыков и знаний в отрасли IT является одним из главных мотиваторов для сотрудников.

Аналитика


Предпоследний пункт, который бы хотелось затронуть в статье, касается создания определенных показателей, по которым можно отслеживать и анализировать эффективность работы людей, оборудования программного обеспечения. Одним из мощных инструментов для анализа, да и просто для непосредственной работы в IT подразделении является система инцидент менеджмента. Кроме того, что она позволяет проводить разрешение сложных технологических проблем с привлечением специалистов разных направлений, она также позволяет давать прекрасную аналитику по времени, которое необходимо было для разрешения инцидента, определять простои в работе систем, причины и последствия этих простоев. Работа такой системы прекрасно расписана вдоль и поперек в документации ITIL, и в том или ином виде применяется во многих крупных организациях. Однако именно аналитика данных этой системы вкупе с аналитикой данных системы мониторинга позволяют оценивать KPI работы сотрудников, отделов, технологических подсистем, а также строить прогнозы и делать корректировки для увеличения производительности отдела IT.

На острие технологий


Если все что было описано до этого в публикации относится большей частью к эксплуатации и поддержанию на должном уровне существующей инфраструктуры, то есть одно направление деятельности IT директора, которое связано с развитием инфраструктуры и внедрением новых технологий. Ни одна организация, которая хочет оставаться конкурентной на рынке своей страны, не говоря уже о мировом рынке, не может себе позволить упустить научно-технологический прогресс в области информационных технологий. Здесь хотелось бы посоветовать CIO искать и пробовать новые технологии, которые дают заметное преимущество в работе, позволяют решать специфичные проблемы в работе и дают прирост производительности труда в целом по организации. Вопрос прироста производительности труда при внедрении новых IT систем с моей точки зрения является одним из ключевых при рассмотрении новых решений. Кроме того, что IT директору нужно увидеть и рассмотреть в деталях новую перспективную технологию, немаловажным является выбор правильного производителя данного продукта или услуги, который сможет обеспечить достойное качество при приемлемой цене. Очень часто встречаются решения, которые выпускаются сырыми в продажу, и крайне медленно дорабатываются впоследствии. Очень важно на самых ранних этапах выявить это и понять способна ли организация мириться с этим и не стоит ли предпочесть какое-то другое решение. Так к примеру, однажды найдя подходящее решение по виртуализации, вы можете смело его использовать по всей организации во всех проектах, найдя подходящую систему управления базами данных – вы можете длительное время не думать о других СУБД и т.д. Опыт и знания, накопленные при внедрении новых решений, должны масштабироваться и применяться максимально широко по всей организации.

Резюмируя все написанное в этой статье, можно сказать, что CIO для построения надежной работы отдела IT нужно сосредоточиться на следующих вещах:

  1. Постоянное изучение новых технологий и наработку навыков работы с ними для понимания открывающихся возможностей.
  2. Документация всей IT инфраструктуры, механизмов ее работы, процедур для взаимодействия между машиной и человеком.
  3. Организация резервного копирования всех важных данных, а также создание и поддержание отказоустойчивости работы всех значимых IT подсистем.
  4. Построение и поддержание в актуальном состоянии системы мониторинга IT инфраструктуры.
  5. Развитие знаний и навыков сотрудников IT отдела.
  6. Формирование системы, позволяющей анализировать эффективность работы специалистов, оборудования, программного обеспечения и всего комплекса IT в целом.
  7. Поиск, внедрение и использование продуктов и решений, которые обеспечивают стабильность, надежность и приемлемые технические характеристики работы.

Сосредоточившись на этих направлениях в своей работе CIO в рамках своих полномочий даст мощный толчок для развития всей организации в целом. Мы разобрали аспекты специфичные для отрасли информационных технологий. Однако, как и любому менеджеру, CIO нужно будет решать вопросы с финансированием отдела, лояльностью высшего руководства, без которого невозможно реализовать сколько-нибудь стоящие и масштабные проекты, поиском и удержанием сотрудников, что является головной болью для любого руководителя. Мы в этой статье эти аспекты осознанно не затрагивали, оставив их для специализированной литературы и курсов.

habr.com

Советы рекрутера: как стать ИТ директором

И когда человек уже достигает уровня руководителя ИТ-службы компании, и когда он только начинает свою карьеру в ИТ, он уже может думать о том, что станет ИТ-директором. ИТ-рекрутер в своей статье для CNews рассказывает, какими качествами должен обладать такой сотрудник, какое у него должно быть образование и интересы, и чем ему руководствоваться, делая новый шаг на пути к мечте.

Образование: второе высшее, конференции, соцсети

У каждого из ИТ-директоров свой путь, но в большинстве случаев он начинается с получения высшего технического образования. Однако, чем больше ИТ-руководитель приближается к роли ИТ-директора и вовлекается в бизнес, тем выше потребность в получении дополнительного специализированного образования. Для большей части (40%) выходом становится получение MBA либо его усеченного специализированного варианта — MBA-CIO, а также курсы по ИТ-менеджменту, которые пользуются стабильной популярностью. Еще треть ИТ-директоров выбирают для себя получение второго высшего образования в области экономики и финансов. Получая MBA или экономическое образование, можно лучше понять экономику организации, более зрело и взвешенно принимать решения и, в конце концов, на одном языке говорить с бизнес-заказчиками.

Профессиональные конференции и семинары будут отличным подспорьем для того, чтобы быть в курсе последних тенденций в ИТ. На них можно получить больше информации, чем при опоре на собственные представления или на онлайн-ресурсы. Банально, но слушая кейсы других ИТ-директоров, можно избежать тех ошибок, с которыми они столкнулись и максимально использовать чужой опыт на благо своей компании.

Тут есть еще один бонус: для будущего CIO будет крайне полезно посещать подобные площадки, общаться с коллегами и заводить полезные знакомства. Это даст понимание того, как складываются дела в той или иной компании, позволит быть в курсе последних слухов на рынке, и, конечно, знать об интересных открытых позициях, ведь высокие роли обычно ведутся в закрытом режиме, без большой огласки.

Чтобы стать востребованным ИТ-директором, придется много учиться

Не стоит забывать и о работе с социальными сетями, так как это отличный источник новой информации как по части soft-skills, так и по части hard-skills. Если рекрутер начинает искать опытного ИТ-директора, он первым делом смотрит кандидатов именно в соцсетях и в своей базе, а не на сайтах рекрутинговых компаний в интернете. К тому же, зачастую можно столкнуться с мнением, что востребованный и хорошо «пристроенный» в серьезной компании ИТ-директор — более интересный кандидат, чем тот, резюме которого несколько месяцев «висит» на сайтах.

«Всегда необходимо учиться, без оглядки на то, каких высот ты достиг. На, казалось бы, хорошо знакомые вещи, с новыми знаниями открываются совершенно новые взгляды, а с опытом, который обогащен фундаментальными знаниями, на эти вещи мы начинаем смотреть буквально под микроскопом, выхватывающим тенденции, тренды, закономерности и связи. Но найти хорошие курсы для ИТ директоров — это огромная проблема. Есть общие курсы ИТ-директоров и есть MBA. А между ними — пропасть. Однако в последнее время начинает набирать обороты направление, которое можно назвать курсами для продолжающих ИТ-директоров. Они учитывают особенности конкретной отрасли», — говорит CIO Л’Этуаль Алексей Перфилов.

Коммуникации: слышать бизнес и не замыкаться в себе

Одна из ключевых компетенций будущего ИТ-директора — коммуникативность. Эта позиция — во многом политика, способность слушать и слышать бизнес, умение договариваться и балансировать между интересами порой конфликтующих друг с другом сторон.

«На мой взгляд, эффективная коммуникация зависит, в первую очередь, от способности «молчать и слушать», — считает ИТ-директор Yokogawa Electric Андрей Силкин. — Под ней подразумевается способность чистого незамутненного восприятия ситуации менеджером, а потому является залогом для полного и глубокого понимания картины. Эта способность зависит исключительно от степени погруженности в свои собственные мысли и степени зацикленности на себе, а также способности управлять этими процессами».

Без нормальных коммуникаций не удастся слышать пожелания бизнеса

И правда, если ИТ-директор чересчур замкнут на себе и своих мыслях, не готов взвешенно анализировать ситуацию и адекватно оценить поступающие извне сигналы, то коммуникации с коллегами будут неточными, что обязательно самым пагубным образом скажется на всем бизнесе.

«Никто не любит сюрпризов в бизнесе, поэтому правильное преподнесение информации важно как для успешности текущих проектов, так и как задел на будущее. Умение разговаривать на бизнес языке — одно из основных требований к успешному ИТ-руководителю. Открытость и прозрачность в действиях, умение своевременно подготовить аудиторию и «вкусно» рассказать — вот чего ждут от человека на подобной позиции», — уверен CIO компании General Electric Oil & Gas Дмитрий Суровец.

Работа с командой: ИТ-директор дает шанс команде, команда дает шанс руководителю

Без крепкой и профессиональной команды у ИТ-директора ничего не получится. Команду необходимо вдохновлять, объяснять ей, что происходит и почему это важно для компании. Четкое понимание цели всеми членами команды приносит отличный результат, а осознание причастности к достигнутому создает накопительный, вдохновляющий коллектив эффект.

«Команда сильна до тех пор, пока силен каждый ее элемент. Надо давать возможность людям ошибаться и, благодаря этому, расти. Нанимай людей сильней себя, мотивируй и поощряй ориентированность на результат, а не на количество работы. Скорость очень важна в современном ИТ. А способность организовать работу всей команды и достигать результата максимально быстро, является важнейшим навыком и компетенцией для любого менеджера в ИТ индустрии. Не диктуй, как делать, а спрашивай, как сделать», — рекомендует Дмитрий Холкин, бывший CIO X5 Retail Group.

Сами ИТ-директора считают, что принципы формирования команды аналогичны подобным принципам в любой другой отрасли: лидерство, внутренние коммуникации, уход от микроменеджемента к делегированию ответственности. Важнейшая задача руководителя — профессиональное развитие ключевых сотрудников. Это поможет не только получить более эффективную команду, но заработать авторитет и доверие. В конечном счете, это способствует укреплению команды и повышению ее мотивации.

С другой стороны, ИТ — это всегда история про технические компетенции. Для достижения результата недостаточно мотивации, харизмы и слепой веры в успех — нужны еще и эксперты в данной области. Поэтому другая важная деталь — поиск, привлечение и мотивация экспертов. Какие и какого уровня компетенции будут нужны? Каким должен быть баланс между внутренней командой и аутсорсингом? Как повышать компетенции своей команды: прокачивать сотрудников или привлекать новых с рынка труда? Как удерживать специалистов, обладающих ценными компетенциями, сколько их надо иметь для страховки от внезапного ухода одного из них? Все эти задачи постоянно решает ИТ-руководитель.

Для достижения успеха в ИТ команде необходимы технические компетенции

«ИТ-руководитель постоянно получает от своей команды экспертные оценки касательно трудозатрат по задачам и применяемым технологиям. Естественно, возникает проблема доверия к этим оценкам и способам их контроля. Если у самого руководителя достаточно компетенций, то задача упрощается. Но ИТ-директор крупной компании отвечает за широкий спектр самых разнообразных задач, часто включающий в себя сложный комплекс ИТ-систем и инфраструктуру. Вряд ли он сможет быть экспертом во всем этом. Насколько можно доверять своим экспертам? Как и откуда можно получить альтернативную экспертную оценку — тоже задача, которой нужно решение», — уточняет ИТ-директор «Эльдорадо» Александр Шляпочников.

«ИТ директор — это не аудитор собственной команды по всем задачам. Важно знать и понимать, когда нужен контроль, когда — свобода действий, а когда — командная работа. Вы доверяете команде, она верит вам. Если правило не соблюдается, то время перемен не за горами. Вы даете шанс команде — и она дает шанс вам, иначе не бывает», — добавляет Дмитрий Суровец.

Взаимодействие с СЕО компании: совместные поездки и «коридорные» переговоры

«Взаимодействие с СЕО — это бизнес-партнерство, — говорит руководитель дивизиона автоматизации Yandex Петр Асратян. — Самый важный навык, о котором часто забывают – это умение ставить себя на место СЕО компании, умение ощутить себя в его «шкуре». Глава компании смотрит на мир иначе, поэтому не стоит ждать, что он расскажет вам всю подноготную, ведь в его понимании многие вещи для вас также очевидны, как и для него».

У СЕО есть одно требование, которое кажется ИТ-директорам диким и беспредметным — чтобы все работало и как можно дешевле, а это совершенно противоречивые постулаты. Мудрый ИТ-директор не должен учить генерального и говорить ему, что это невозможно. СЕО очень подкован в своем бизнесе и бизнес-терминологии, а потому с ним крайне важно говорить на его языке, оперируя такими понятиями, как деньги и человеческие ресурсы. И говорить в измеримых величинах, которые СЕО понимает.

Технология Small Talk подразумевает общение в неформальной обстановке: можно вместе пить кофе, сходить пообедать, пересечься в коридоре и поговорить на общие темы. Многие важные решения принимаются именно на неформальных встречах.

Хороший ИТ-директор обсуждает дела не только в кабинетах

Важна проактивность: CIO должен выходить за рамки своих обязанностей, ведь профессиональный ИТ-директор — это «бизнесовый» ИТ-директор; он должен не только слушать, но и предлагать решения. Такой CIO должен стать центром компетенции бизнес-ценностей и, одновременно с этим, экспертом в ИТ. Простой пример проактивной работы: ИТ-директор может прийти к главе компании и предложить вместе поехать на крупную ИТ-выставку в Европу для расширения кругозора в области инноваций и знакомства с лучшими практиками.

Нужно помнить, что в идеальной ситуации бизнес приходит со своими бизнес-задачами к ИТ-директору, а тот предлагает решения. В случае наибольшей синергии CIO вовлекается в написание бизнес-стратегии. Обратные ситуации, когда CEO пытается делать за ИТ-директора его работу, чревата последствиями.

«ИТ-директор не должен доказывать своему руководителю, что он хорошо разбирается в ИТ-технологиях — для этого можно привлечь системных интеграторов. Цель в том, чтобы построить управляемую среду, способную адаптироваться под задачи бизнеса в тех рамках, которые диктует именно бизнес, а не сами технологии. К сожалению, часто бывает иначе, и это приводит к смене технологий, экспертов и даже самих ИТ-директоров», — предостерегает Дмитрий Суровец.

Взаимодействие с поставщиками: мульвендорность приносит маневренность

«В основе коммуникаций с поставщиками должны лежать как прагматичные отношения, направленные на создание как можно большего количества ситуаций win-win. «Выкручивание рук» может дать только краткосрочный эффект и обязательно однажды отразится на качестве. Тем не менее, также важно поддерживать конкуретность в «экосистеме» поставщиков, и везде, где это только возможно, иметь не одного, а нескольких поставщиков схожих услуг, что дает возможность маневра и уменьшает зависимость компании», — рекомендует ИТ-директор Johnson&Johnson (Medical Devices) Дмитрий Ворончихин.

«ИТ-директору не всегда удается диктовать свои условия поставщикам, это обычно привилегия очень крупных компаний. В иных случаях необходимо учиться проявлять гибкость, чтобы получать лучшие условия, изучать практику подобных договоренностей и возможности контрагентов по предоставлению различных интересных и выгодных условий, которые не всегда афишируются. Например, можно обещать референсы и хороший пиар, или нематериальные бенефиты, за которые поставщик может инвестировать в проект или контракт больше, чем в обычной ситуации», — говорит CIO сети «Кораблик» Кирилл Дубчак.

Наличие нескольких вендоров снижает зависимость компании

При этом важно однозначно проговаривать все условия и возможные сценарии отклонений от стандартного процесса «на берегу», до подписания договора, а после фиксировать их в соглашении. Это снимет зависимость от конкретных людей и их обещаний.

Карьерные рекомендации: новое мышление и деловые связи

Успешные карьеры у всех разные, универсальных алгоритмов достижения цели нет. Но все-же состоявшиеся ИТ-директора дают некоторые советы своим последователям. Один из главных — изучение бизнес-модели компании: от бюджета на ИТ, что логично, до выручки и маржи. Эти знания помогут понять, как компания зарабатывает, а еще позволят иначе взглянуть на значимость ИТ для бизнеса. Это называется мышление «от бизнеса к ИТ».

«Не секрет, что ИТ проникает во все сферы бизнеса. Не стоит упускать этот шанс, нужно изучить бизнес от «А» до «Я», не замыкаясь только на областях автоматизации. Это даст возможность приходить с рекомендациями к коллегам задолго до того, как они сами задумаются о той или иной проблеме. Кроме того, понимание бизнеса дает шанс взять на себя бизнес-проекты и задачи, что позволяет «побыть в шкуре» заказчиков, а это обычно сильно отличается от взгляда со стороны. И, в конце концов, сами заказчики поймут, что перед ними не просто высокооплачиваемый ИТ-специалист, а полноценный бизнес-партнер с глубоким пониманием бизнеса со стороны технологических решений. Это может отрыть карьерные возможности, выходящие за пределы ИТ», — считает Дмитрий Суровец.

«Необходимо создать сильную ИТ-команду, краеугольным камнем которой будут два человека — это Enterprise Architect и сильный CTO, — задает другой акцент Петр Асратян. — Первый, вместе с бизнес-аналитиками, нарисует архитектуру предприятия. А технический директор возьмет на себя ту часть ИТ, которая связана с инфраструктурой, ведь это наиболее отдаленная от бизнеса сфера ИТ, и CIO не сможет уделять ей слишком много внимания. Но надежность и масштабируемость ИТ-инфраструктуры являются одним из критически важных факторов для компании».

Увлекшись бизнесом, ИТ-директору не стоит забывать об технической инфраструктуре

Многие считают, что залог успешной карьеры — в деловых связях. Их развитием можно заниматься практически постоянно. Начать следует с коммуникаций внутри компании, причем на тех же совещаниях нужно не оставаться немым слушателем, а еще и выступать, формируя собственный авторитет. То же самое касается внешних коммуникаций: любая серьезная конференция, лежащая в сфере профессиональных интересов, должна рассматриваться как потенциальная возможность заявиться на нее спикером.

«Тому, кто сегодня видит себя на месте ИТ-директора в будущем, необходимо максимально взаимодействовать с текущим ИТ-директором в компании, учиться у него каждый день различным приемам: ведению переговоров с подрядчиками, проведению совещаний с бизнес-заказчиками, мотивации собственной команды и многим другим. Крайне полезной является практика подготовки полноценных заместителей и формирование кадрового резерва, применение которой уже на этапе ее реализации дает свои плоды в виде исполнения подчиненными обязанностей ИТ-директора во время его отсутствия», — советует Алексей Перфилов.

Большой шаг состоит из множества мелких

Чтобы сделать шаг наверх в своей карьере, нужно просто шагнуть за рамки своих представлений, своих обязанностей и своей должности. Как только у человека появляются вопросы, а вслед за ними приходят попытки понимания происходящего, бизнеса компании, формирования ее прибыли, основ логистики и финансов, даже HR — тогда начинается и профессиональный рост.

Секрет успеха, судя по опыту состоявшихся ИТ-директоров, прост: нужно любить свою компанию, ее клиентов, команду, руководителя и поставщиков, относится с уважением к тем, кто будет встречаться на пути. И тогда в нужный момент поставщик предложит выгодные условия, подчиненный поможет решить кризисную ситуацию (и даже сделает больше, чем требовалось), а лояльный руководитель обеспечит развитие и карьерный рост.

Развитие круга общения, посещение профильных мероприятий с обязательными новыми знакомствами, инвестиции в образование, и, что тоже важно, красивое увольнение — и тогда репутация на которую вы работали долгие годы, начнет однажды работать на ИТ-директора.

Юрий Бочаров


cnews.ru

Отличительные признаки «скороспелого» ИТ-директора / Habr

На которые стоит обратить внимание, подбирая себе руководителя ИТ-службы

На должность ИТ-директора претендует большое количество «скороспелых» менеджеров, которые руководить начали раньше, чем научились делать что-то своими руками. Вреда от таких руководителей обычно больше, чем пользы, и технические специалисты чувствуют «скороспелых» менеджеров за версту. Но компании, чей бизнес не связан с информационными технологиями, регулярно нанимают подобных кандидатов за их харизму.

В данной статье я собрал отличительные признаки «скороспелых» ИТ-директоров и постарался сформулировать их как можно доступнее. Надеюсь, что они помогут не разбирающимся в информационных технологиях специалистам по кадрам и генеральным директорам фильтровать кандидатов на должность руководителя ИТ-службы. Буду рад, если сообщество Хабрахабра дополнит меня или исправит ошибки в суждениях. Но на этом вступительную часть заканчиваю и перехожу к сути:

1. Короткие (менее 2 лет на одном месте) сроки работы

Информационные системы в компаниях внедряются на 5 и более лет. Умение строить информационные системы так, чтобы их не пришлось переделывать или списывать раньше времени, приходит с годами, когда ты видишь долгосрочные последствия, а точнее ошибки в принятых тобой когда-то решениях. Работающие на каждом месте по 1-2 года специалисты такого опыта не имеют и на должности ИТ-директора заменяют ошибки своих предшественников своими собственными ошибками, за которые приходится расплачиваться компании.

2. Обилие «профессионального» сленга в речи

Если вы на собеседовании не понимаете, о чем говорит кандидат, то когда он станет вашим ИТ-директором весь ИТ-отдел превратится для вас в черный ящик. Вам придется или слепо соглашаться с инициативами ИТ-отдела, не пытаясь в них разобраться, или вас регулярно будут обвинять во всех грехах, т.к. «я же говорил, что ксеоны у нас слабоваты, чтобы парсить задачу с такой скоростью». Умение общаться на понятном языке – такой же важный критерий для ИТ-директора, как и компетентность.
3. Использование «мы» вместо «я» в разговоре

В целом, мне импонируют руководители, которые не присваивают себе успехи отдела и, рассказывая о них, используют местоимение «мы». Но рассказывать на собеседовании, какие проекты «мы» сделали, и каких результатов «мы» достигли – это зачастую способ скрыть, что все проекты из резюме были успешны вопреки, а не благодаря участию в них кандидата. Если на собеседовании кандидат упорно говорит «мы» и не может объяснить свою роль в проектах, то мой вам совет держаться от него подальше.

4. Разносторонний управленческий опыт

Специалисты, которым все равно кем управлять — веб-разработчиками, сисадминами, дизайнерами или доярками — называются руководителями проектов, а не ИТ-директорами. Такие люди не понимают работу своих подчиненных и не могут адекватно оценивать ресурсы на выполнение задач. Принимая технические решения, они ориентируются на заявления производителей, а не на техническую оценку. В итоге, ваш ИТ-отдел будет или расслабленно работать, или героически перерабатывать, но в обоих случаях внедряться будут решения тех производителей, у которых самые беспринципные маркетологи.
5. Игнорирование правил составления резюме

Задача ИТ-директора — помогать компании работать и повышать эффективность труда. Но для этого ИТ-директор должен разбираться и понимать ценности в работе всех подразделений компании. Резюме с нарушением общеизвестных правил говорит о том, что кандидат не желает разбираться в работе специалистов по кадрам, даже когда от них зависит его судьба. С таким ИТ-директором велика вероятность, что сотрудникам компании придется самим разбираться в ИТ, а не наоборот.

6. Ошибки и опечатки в тексте резюме

Гора орфографических ошибок и опечаток в тексте резюме – это или незнание кандидатом инструмента проверки орфографии, или избыточная гениальность и связанная с ней отрешенность от реалий мира, или избыточная глупость и невнимательность. Все три категории не очень вяжутся с человеком, который должен разбираться в технологиях, общаться с людьми и держать под контролем все аспекты работы вверенного ему подразделения. Резюме такого кандидата можно смело отправлять в печь.

7. Непоследовательность изложения

Когда у тебя пара сотен пользователей и компьютеров, несколько десятков серверов, без структуры каждый вопрос или проблема требуют кучу времени на решение. Профессиональная деформация системных администраторов – структурировать все. Это, черт побери, закладывается на подкорке и применяется ко всему без исключения. Если вы получили резюме, где все вперемешку и иногда повторяется, то это резюме уровня специалиста техподдержки, а не профессионального системного администратора и, тем более, ИТ-директора.
8. Абсолютные знания всех систем

Настоящий профессионал знает свою область знания и область незнания. Знать одновременно FreeBSD, Photoshop, Windows, Word, Active Directory, AutoCad, SQL и Delphi может только начинающий специалист. По мере набора опыта приходит понимание, что каждый пункт требует годы оттачивания мастерства и перечень того что ты действительно знаешь неизменно уменьшается. Но если перед вами специалист с опытом, претендующий на абсолютные знания всего – держитесь от него подальше. Подобный руководитель, скорее всего, похоронит все лучшие начинания в вашем ИТ за стеной своей некомпетентности.

9. Указание конкретных моделей оборудования в резюме

Когда кандидат указывает в резюме конкретные модели оборудования («настраивал Cisco 851 и D-Link 1100»), то можете быть уверены, что он настраивал именно это оборудование, а в связанных с ними технологиях он не разбирается. Точно также не разбирается в работе двигателя человек, который менял свечу на мотороллере «Stels Leader-50» и подливал масло в «ВАЗ 2105». Единственный случай, когда указание конкретных моделей оборудования говорит положительно об опыте кандидате — это работа с решениями, которые не каждый специалист в своей жизни может даже потрогать.
10. Отсутствие осязаемых для бизнеса результатов в работе

Когда кандидат не может объяснить, какую пользу он принес компании на последнем месте работы или формулируемая им польза не очевидна для вас, то перед вами любитель поиграть в ИТ («обновить, настроить, модернизировать»), а не ИТ-директор. Если ваш генеральный разбирается в ИТ и способен сам ставить и контролировать задачи ИТ-службы, то можете не обращать внимания на этот критерий, но в остальных случаях ИТ-директор должен тащить компанию вперед, а не компания его.

В качестве послесловия:

Идеальных кандидатов не бывает — бывают плохо прособеседованные. Но отсутствие у кандидата перечисленных выше недостатков не говорит о его идеальности, а лишь означает, что с ним можно продолжать диалог. Мой опыт аттестации ИТ-директоров и изучения результатов их работы убедил меня, что на должности ИТ-директора больше пользы от специалиста без управленческого опыта вообще, но без перечисленных выше недостатков, чем от опытного руководителя с недочетами из списка. А вы как считаете?

Иван Кормачев
Компания «Департамент ИТ»
www.depit.ru

habr.com

Типичные ошибки начинающего технического директора в ИТ — мнения экспертов / Habr


Изображение с сайта tech.co

От некоторых сотрудников ИТ-компаний до сих пор можно услышать такую реплику: «Я не совсем понимаю точное значение должности Технический директор». Как отметил в предельно простой форме один из пользователей «Тостера», «CTO — технический человек, который что-то понимает в бизнесе». Если рассматривать это понятие чуть шире, то можно сказать, что он балансирует на стыке между разработкой ИТ-продуктов с командой технических специалистов и принятием бизнес-решений совместно с менеджерами.

Соответственно, для специалистов, желающих занять позицию технического директора в ИТ, существует, как минимум два пути:

  1. стандартный — «Developer -> Senior -> Team lead -> CTO»;
  2. гуманитарный – «PM -> Senior PM -> CTO».

Безусловно, в случае второго варианта понимать технические нюансы техническому директору может быть сложнее.

Но достигнув желаемого, в целом, опытный специалист переходит как бы в разряд начинающих. Он становится этаким Junior-CTO и сталкивается с новыми вызовами.

О том, какие ошибки и подводные камни ожидают новоиспеченных технических директоров в ИТ-сфере, мы попросили рассказать экспертов отрасли.

Виктор Шабуров, предприниматель, инвестор и один из основателей компаний Looksery Inc., Handster Inc. и SPB Software

Насколько часто начинающий технический директор ошибается с дедлайнами?

Это типичная ошибка почти всех СТО из СНГ — стараются показать себя наиболее эффективными, что умеют все быстро делать. Я даже не борюсь с этим — бесполезно. Просто удваиваю их сроки в своих оценках.

Какие случаи можете вспомнить?

Да это 100% случаев. Иногда удается объяснить СТО, что ему самому надо сроки удваивать, когда наверх даешь, но команде не говорить. Команду гнать по начальному плану — тогда получается вовремя все сделать.

Насколько это важно для вас?

Не важно, поскольку я уже вошел в дзен и с этим смирился, как с неизбежным природным явлением. Просто надо удваивать их сроки.

Насколько часто начинающий технический директор ошибается с постановкой и распределением задач среди сотрудников?

В принципе мне везло всегда работать с хорошими СТО. Они наверно часто ошибались, но хорошо следили. Через пару дней видно, если задачи распределены неправильно, и они эту проблему решали.

Насколько это важно для вас?

Если СТО внимательно следит за работой — это не проблема, быстро можно исправить.

Какие специалисты больше страдают от ошибок технического директора? Тестировщики, разработчики, проект-менеджеры? Какие случаи можете вспомнить?

Тьфу-тьфу — все СТО, с которыми я работал были отличными. Особенно везло СТО Handster (а потом Opera Software) Алексу Решетько — ему сначала нужно было запустить Hewlett Packard Appstore на Новый Год, а позже Opera Appstore снова на Новый Год, оба проекта за пару месяцев. Вся команда стояла на ушах в праздники, никто не пил и не спал.

Выкатили аппсторы на многомиллионную базу, было очень страшно оба раза — но запуски прошли отлично. Opera Appstore за год вырос до 100М ежемесячных пользователей.

Воспринимаете ли вы ошибки начинающего технического директора, как просчеты старшего товарища или как некомпетентность руководителя? Сможет /должна ли команда «воспитывать/выращивать» технического директора?

Техническую компетенцию человек может набрать. Но ответственность должна быть изначально — если ее нет, надо сразу менять человека, это не выращивается. Обычно это видно на интервью.

Какие случаи можете вспомнить?

Наиболее яркий случай – это, наверное, Юрий Монастыршин, который руководил технической стороной Looksery. Ответственность была очень высокая и правильный подход ко всем проблемам — их надо решать сейчас.

Для меня до сих пор загадка, как он (будучи студентом 5-го курса) справился с созданием проекта, которым сейчас пользуются сотни миллионов людей и который генерирует несколько миллиардов просмотров в день.

Дмитрий Шашлов, iOS-разработчик:

Насколько часто начинающий технический директор ошибается с дедлайнами? Какие случаи можете вспомнить? Насколько это важно для вас?

«Издревле на Руси» дедлайном стали обозначать дату, показав результат к которой, все вокруг будут просто пищать от того, насколько ты круто и четко все сделал и сдал. При всем при этом, почему-то, все майлстоуны тоже неведомым образом стали дедлайнами и если в них не укладываться, то пиши пропало, всем конец, тендер проигран и вообще с нами никто и никогда больше работать не будет.

Выходить за изначально поставленные сроки — естественно для большинства задач на рынке (начинаете работу только по ТЗ?), просто нужно уметь правильно анализировать и аргументировать, почему вы вышли из сроков, какие факторы на это повлияли, и какие меры предприняты, чтобы повторения ситуаций, аналогичных этой, в дальнейшем не произошло.

Насколько часто начинающий технический директор ошибается с постановкой и распределением задач среди сотрудников? Какие случаи можете вспомнить? Насколько это важно для вас?

Команды, в которых мне доводилось больше всего работать на 80% состоят из технарей до 30, среди которых достаточно распространены следующие реакции на постановку задачи:

— A. «Я не уверенно себя чувствую в задаче, подобную которой никогда раньше не делал»

— B. «Сверстать сайт? Отлично, я заодно разберусь как парсить на Perl’e»

— C. «Делать джойны по таблицам — для малолеток, дайте мне уже какую-нибудь нормальную задачу!»

— D. «В форме будет валидатор? Если нет — 8 часов, если будет, то 10-12.»

А дальше — конструктор: там, где нужно исследовать силами B, будет нерационально использовать D, в силу своего рационального расчета; если дать в помощь A товарища C — но и первый будет заряжен, и у второго зудеть перестанет. Так что, наверное, самое важное не быть безучастным, и применить смекалку.

Какие специалисты больше страдают от ошибок технического директора? Тестировщики, разработчики, проект-менеджеры? Какие случаи можете вспомнить? Насколько это важно для вас?

Если технический директор имеет достаточно опыта управления, то все задачи, решение которых может привести к ошибкам, критичным для дальнейшего процесса, как правило, делегируются на технических сотрудников, занимающихся непосредственным исполнением задания (либо их тимлидов), — в результате страдают потом эти самые сотрудники от своих же решений.

Тут многое зависит от организационного уровня, на котором принимаются решения — в различных ситуациях могут «пострадать» как отдельные сотрудники (принял решение, близкое себе, невзирая на контекст, в котором требуется решение), так и вся команда (на просчет технического задания было передано недостаточное количество исходных данных, не было обращено внимание на отдельные важные для реализации моменты, менеджмент производился без понимания необходимой последовательно реализации продукта).

Но, безусловно, важно не уметь не совершать ошибок, а уметь извлекать из них правильные выводы: в чем заключалась ошибка планирования, кому из сотрудников нужно давать больше/меньше свободы принятия решения, каким тестом нужно в первую очередь проверять гипотезу реализации и тд.

Воспринимаете ли вы ошибки начинающего технического директора, как просчеты старшего товарища или как некомпетентность руководителя?

Оценка сугубо субъективная, все зависит от того, какую роль CTO играет в том, над чем ты работаешь: вряд ли ты будешь относиться как к старшему товарищу к мистеру «подай да принеси»; напротив, когда у тебя сформировано ощущение, что CTO — тоже участник процесса и польза, которую он привносит непосредственно в твой производственный процесс — осязаема, и, что немаловажно, ты, как технический сотрудник, ощущаешь что в «этом джедае больше силы» — то проникаешься к такому руководителю уважением и начинаешь воспринимать ваши неудачи — как общие. Есть, правда, риск повестись на обложку, а потом сильно обломаться — тогда это опыт в собственную копилку умения читать людей.

Сможет /должна ли команда «воспитывать/выращивать» технического директора? Какие случаи можете вспомнить?

Скорее нет, чем да. Но сделать его сильнее, может только команда.

Виктор Rpsl Диктор. Человек-оркестр.

Всем привет, в первую очередь я бы хотел сделать акцент на том, что наш мир многогранен, и нельзя делать поспешных выводов об ошибках или некомпетентности руководителей. Если вы занимаете разные должности, то и «колокольни» у вас разные, и вид с них открывается соответствующий. Зачастую те упущения, которые кажутся просчетом в данный момент, могут быть полезны в долгосрочной перспективе или диктоваться бизнесом.

Насколько часто начинающий технический директор ошибается с дедлайнами? Какие случаи можете вспомнить? Насколько это важно для вас?

Я не могу припомнить историй, когда бы технический директор сильно ошибался со сроками исполнения задач. У любого начальника есть хороший опыт на позициях разработчика, и он прекрасно знает, как нужно решать задачи, какие инструменты применять и сколько на это может уйти времени. Обычно, если задача ставится с четкими сроками, то тех.дир. всегда сам закладывает «буфер» времени, плюс согласует выполнение задачи с исполнителем. Подобный подход всегда обеспечивает выполнение задач в оговоренные сроки, если задача вещественна, а не «исследовательского» плана.

Насколько часто начинающий технический директор ошибается с постановкой и распределением задач среди сотрудников? Какие случаи можете вспомнить? Насколько это важно для вас?

Если говорить о распределении задач по сотрудникам, то тут ошибки происходят гораздо чаще. Очень часто я видел, когда задачи распределялись по принципу «ты этим уже занимался, ты это быстрее сделаешь». Опять же, ошибка это или нет можно долго дискутировать, но в долгосрочной перспективе это выливается в то, что у команды теряется понимание системы и все становятся специалистами в своем узком профиле, не умея работать с остальными компонентами системы.

В своей работе я предпочитаю перетасовывать задачи между исполнителями и стараться, чтобы не было людей, которые считаются «feature owner», такой подход позволяет всем быть в курсе всего, иметь многогранный взгляд на различные компоненты, да и атмосфера в коллективе улучшается.

Какие специалисты больше страдают от ошибок технического директора? Тестировщики, разработчики, проект-менеджеры? Какие случаи можете вспомнить? Насколько это важно для вас?

От ошибок руководителей больше всего страдают его подчиненные, ведь именно им приходится разгребать то, что произошло. Это касается как обещаний по срокам, так и выбора неправильных инструментов или подходов. Важно не путать это с ситуациями, когда выбранное решение подходило, а потом появились новые требования. Это нормальная ситуация, это работа, которую нужно делать, а не ошибки планирования.

Из своей практики у меня в памяти всплывает только один момент которому уже много лет, я помню, как уговаривал своего технического директора поменять стандарты и перейти на git с svn и на idea с netbeans. Все мои попытки разбивались о стену непонимания и утверждения, что «эти инструменты не дают ничего нового, абсолютно то же самое можно делать в текущих, а значит, в смене платформ нет смысла».

Воспринимаете ли вы ошибки начинающего технического директора, как просчеты старшего товарища или как некомпетентность руководителя?

Личное восприятие ошибок других – это весьма субъективная штука, она зависит от людей, между которыми проходит это процесс, и их взаимоотношений. Одни будут радоваться неудачам, другие сопереживать.

Сможет /должна ли команда «воспитывать/выращивать» технического директора? Какие случаи можете вспомнить?

Команда абсолютно точно должна воспитывать своего начальника, как и начальник должен воспитывать своих подчиненных. Не бывает в жизни здоровых отношений, в которых одним есть дело, а другим нет. Я не хочу сильно углубляться в поведенческие факторы, но любой начальник, технический директор это или тимлид, должен быть своеобразной «мамой гусыней» для своих подчиненных.

Необязательно быть с каждым лучшим другом, но очень важно не отбиваться от команды и всегда общаться с людьми, как со всеми вместе, так и с каждым с глазу на глаз.

Помню, когда я первый раз был тимлидом, я взял за правило минимум раз в месяц ходить на обед с каждым из подчиненных, чтобы у нас была возможность поговорить по душам. Я мог рассказать о процессах, которые происходят в компании и что планируется в ближайшее время, а ребята могли обсудить со мной те вещи, которые они не хотят озвучивать при всех или в чатах. На эту тему есть много книг, например «Как пасти котов», в них это все описано гораздо лучше, чем я могу изложить.

Спасибо за внимание.

P.S.

Надеемся, высказывания экспертов натолкнули кого-то на интересные выводы. Кто-то, возможно, узнал в их историях себя, а кто-то убедился в том, что все делает правильно. В любом случае, успех или провал проектов определяется не количеством ошибок технических директоров, а конечным результатом общей работы. С этой точки зрения, «непогрешимость» CTO выглядит второстепенным фактором.

habr.com

Директор по ИТ или CIO? | Директор информационной службы

Как на рынке кадров оценивают управленцев ИТ-сектора

Руководитель ИТ-подразделения — должность, присутствующая практически во всех средних и крупных компаниях. Однако степень его участия в принятии стратегических решений в различных компаниях может быть очень разной. Во многих компаниях и представительствах неоднозначно оценивают уровень значимости ИТ-решений для развития бизнеса, что определяет различие в требованиях, предъявляемых к руководителю ИТ, и в ожиданиях в отношении него со стороны бизнес-менеджеров. Вследствие этого спектр функций, ответственности и оплаты людей, занимающих данную позицию, достаточно широк.

В последние годы все чаще прослеживается смысловое разделение названий должности руководителя ИТ-подразделения (отдела или департамента информационных технологий) компании на «директор по ИТ» и Chief Information Officer (CIO). В первом случае эта персона — руководитель и грамотный эксперт по аппаратному и программному обеспечению, концентрирующий свое внимание на технологиях и не вникающий глубоко в основной бизнес компании. Такой руководитель, как правило, не вхож в совет директоров компании и принимает решения в большей степени на техническом, чем на стратегическом уровне. На профессиональном сленге кадровики характеризуют подобного специалиста по сфере деятельности и в первую очередь по складу мышления как «железного» человека, или «технаря».

Когда говорят о CIO, подразумевают другой тип руководителей ИТ-подразделений: это менеджеры, которые действительно хорошо разбираются в основном бизнесе компании и понимают, каким образом задачи бизнеса могут быть решены с применением современных информационных технологий. CIO отличает способность оценивать, как современные ИТ могут помочь компании получить конкурентное преимущество, какие издержки можно минимизировать с помощью информационной системы, какова будет экономическая эффективность от внедрения той или иной технологии. Для CIO важно не только выполнять поставленные руководством задачи, но и, понимая бизнес-процессы компании, оценивать и предугадывать потребности топ-менеджеров компании, предлагая им оптимальные ИТ-решения и инструменты. Кроме того, очень важно уметь убеждать руководство в целесообразности и экономической эффективности предлагаемых решений, для чего нужны не только дополнительные навыки и знания, но и соответствующие личностные качества.

Не случайно многие из кандидатов на должности CIO имеют диплом MBA в области финансов и менеджмента. Некоторые вузы разрабатывают и уже предлагают специальные учебные программы — аналоги MBA, например Master of Business Information (MBI).

В общем и целом директор по ИТ и CIO занимаются одним и тем же — возглавляют департамент информационных технологий. Разница, на мой взгляд, заключается лишь в том, на каком этапе «эволюции» находится данный конкретный руководитель этого департамента.

Следствие перемен

Появление аббревиатуры CIO и новое понимание роли директора по информационным технологиям являются неизбежным следствием продолжающегося проникновения информационных технологий в жизнь компаний, в саму основу их бизнеса. Хотят того советы директоров или нет, но компании, игнорирующие или не учитывающие при принятии стратегических решений вопросы, связанные с ИТ, в конечном итоге проигрывают тем предприятиям, которые успели понять, какую роль могут сыграть ИТ в успехе их бизнеса, и уделили серьезное внимание стратегии развития ИТ в рамках своей общей бизнес-стратегии.

Соответственно роль директора по ИТ неизбежно трансформируется в роль CIO — руководителя предприятия, который должен стать связующим звеном между департаментом ИТ, с одной стороны, и владельцами предприятия, советом директоров и конечными пользователями — с другой. Специалист, способный эффективно выполнять данные функции, оплачивается значительно выше, чем руководитель-«технарь».

Проблема многих кандидатов на эту должность заключается в том, что типичному руководителю-«технарю» не так просто измениться и стать руководителем — «политиком и бизнесменом». Обусловлено это в первую очередь даже не вопросами образования — тем, кто получил отечественное широкопрофильное высшее техническое образование, не составляет труда разобраться в экономике, маркетинге, финансах и т. д. Гораздо большую трудность представляет необходимость научиться «продавать» и отстаивать свои идеи, продвигать возможности своего департамента, готовить презентации для выступления перед топ-менеджерами, излагая глубоко технические идеи и проблемы простыми словами, близкими и понятными людям бизнеса.

Для успеха во внешних взаимодействиях требуются навыки продавца и специалиста в области PR. Типичный продавец — человек активный и коммуникабельный, но представляющий технологические аспекты относительно поверхностно. Типичный «технарь» сконцентрирован скорее на внутренних процессах и решениях задач, а не на их презентации, продвижении и продажах.

Чтобы соответствовать требованиям времени, директор по информационным технологиям должен пройти путь от «технаря» к «продавцу и политику». А для этого ему необходимо выйти за рамки мира «хардверных» и «софтверных» систем и все больше времени и внимания уделять развитию связей с людьми, чья деятельность протекает во внешнем по отношению к ИТ-департаменту мире. Если же специалист не считает нужным или не может пройти этот путь, то рано или поздно над таким директором по ИТ будет поставлен еще один начальник — CIO, на которого будет возложена обязанность по обеспечению взаимодействия ИТ-департамента с владельцами бизнеса.

Сценарии карьеры

В некоторых компаниях роль директора по информационным технологиям вполне сопоставима с ролью генерального директора независимой компании. Например, в одной из крупнейших нефтяных компаний руководство идет по пути максимальной формализации взаимоотношений службы ИТ и бизнес-подразделений, при этом собственная ИТ-служба как бы встает в один ряд со всеми другими компаниями — поставщиками ИТ-услуг. Бизнес-подразделения заказывают у собственной ИТ-службы различные услуги, руководствуясь соглашением о качестве предоставления услуг (Service Level Agreement, SLA). Деньги за оказанные услуги как бы переводятся со счета бизнес-подразделения на счет ИТ-службы. Те же самые услуги могут быть закуплены и у других ИТ-компаний, при этом плата за услуги переводится на их счет. Таким образом, на директора департамента информационных технологий возлагается еще и роль продавца услуг своего подразделения в рамках своей же организации!

При другом сценарии развития событий роль директора по ИТ может трансформироваться в роль руководителя проектного офиса, отвечающего за ИТ-проекты, выполняемые сторонними организациями для его компании. При этом штат собственных сотрудников в ИТ-службе минимален.

Что касается продолжительности работы руководителя департамента ИТ в одной компании, то здесь, так же как и в случае с другими должностями на нашем относительно молодом рынке труда, все очень и очень неоднородно. Многие сотрудники работают в одной и той же компании с момента ее создания. Некоторые дорастают до должности директора, и другие работодатели их не интересуют. Нельзя сказать, что таким людям обязательно будет скучно работать на одном и том же месте. Компании, да и рынок в целом очень активно развиваются, внедряются ERP-системы, системы бизнес-аналитики и т. д.

Есть и такие руководители ИТ, которые предпочитают менять место работы каждые два-три года. Завершив наиболее интересные проекты на одном предприятии, они чувствуют, что могут сделать нечто большее, перейдя к другому работодателю. Средний период пребывания у одного работодателя сейчас составляет около двух-трех лет. Это реалии нашего рынка. Уходить, проработав полтора года или меньше, считается дурным тоном. У будущего нанимателя подобный уход наверняка вызовет много вопросов, так как многие проекты в области ИТ носят долгосрочный характер, и если человек уходит, когда проект, возможно, еще не завершен, это характеризует его не с лучшей стороны. Если же человек работает в одной компании четыре-пять лет, то в наше время это можно рассматривать почти как верх лояльности и надежности.

Подводя итог, можно сказать, что работодатели хотят найти в кандидате на должность руководителя департамента информационных технологий определенный набор качеств и навыков, а именно:

  • наличие «политической» составляющей в его предыдущей деятельности;
  • опыт продаж возможностей ИТ и ИТ-департамента внутренним заказчикам;
  • умение взаимодействовать с советом директоров;
  • способность демонстрировать роль информационных технологий в успехе компании;
  • умение доказать и убеждать;
  • владение навыками управления проектами.

За это сочетание компании готовы платить немалые деньги.

Сергей Мареев — руководитель направления Hi-Tech хэдхантинговой компании Penny Lane Consulting, [email protected]


Ключевые задачи руководителя ИТ-службы

Вот какие проблемы и задачи считают важнейшими ИТ-руководители российских предприятий

Сергей Асланян, вице-президент по ИТ компании МТС:

Главной задачей современного ИТ-руководителя в России является предоставление бизнесу реальных конкурентных преимуществ за счет применения новых решений и подходов в информационных технологиях. Среди технологических проблем наиболее актуальна сегодня оптимизация инфраструктуры и архитектуры приложений. Среди управленческих и организационных — переход от исключительно сервисного понимания функции ИТ к пониманию ее как бизнес-партнера.

Владимир Иванов, начальник департамента банковских технологий «МДМ-Банка»:

На мой взгляд, основной проблемой для руководителя ИТ-службы (как бы он при этом ни именовался: ИТ-директор или CIO) является постоянно возрастающая потребность в глубоком знании предметной области, на которой базируется бизнес организации, при обязательном сохранении достаточного уровня технологических знаний.

Данная задача не может быть решена одномоментно, например с помощью единичного тренинга, она требует постоянных усилий и затрат времени от ИТ-руководителя. Проблема становится особенно актуальной, когда ИТ-решения относятся к основным средствам производства организации. Кроме того, очень важно уметь сохранять баланс между потребностью оперативного реагирования на быстро меняющиеся бизнес-задачи и достижением долгосрочных стратегических целей.

Александр Клечиков, начальник отдела информационного обеспечения компании «ЛИВИЗ» (Санкт-Петербург):

Для ИТ-руководителя ключевыми являются два вектора. Первый — вектор развития основного бизнеса предприятия. Это развитие порождает определенные потребности в информационной поддержке бизнеса. Второй — вектор развития информационных технологий в мире, стране, регионе, отрасли. Главная задача ИТ-руководителя заключается в том, чтобы, постоянно собирая информацию, анализировать ключевые векторы и соотносить их друг с другом, с тем чтобы для решения насущных задач бизнеса использовать адекватные средства информационных технологий.

Для меня наиболее актуальная проблема заключается как раз в анализе вектора развития собственного предприятия, как ни парадоксально это звучит. Вектор развития информационных технологий можно отслеживать с помощью СМИ, конференций и семинаров, учебных курсов, общения с поставщиками аппаратных и программных решений и теми, кто их внедряет. Анализировать и соотносить эти векторы помогает профильное образование и опыт.

К сожалению, вектор развития предприятия в нашей стране зачастую плохо осознается даже собственниками, и конкретные потребности в информационной поддержке возникают тогда, когда уже «жареный петух клюнул» и соответствующие решения направлены в основном на латание конкретных «дыр». Будем прилагать усилия к тому, чтобы подобное положение изменилось и понятие «информационная стратегия предприятия» перешло из теоретической категории в практическую.


Роль сквозь призму зарплаты

Следствием ролевых различий становится широкий разброс зарплат руководителей ИТ-департаментов: подавляющее большинство таких специалистов обходятся компаниям в сумму от 2 до 10 тыс. долл. в месяц.

Человек, возглавивший ИТ-службу небольшой российской компании после того, как хорошо зарекомендовал себя на позиции системного администратора или руководителя проекта по внедрению какой-либо информационной системы, является в большей степени «технарем», чем «политиком», и его ежемесячная зарплата составляет от 2 до 3 тыс. долл.

Работая менеджером по ИТ на большом заводе, принадлежащем крупной западной корпорации, можно претендовать на зарплату от 2,5 до 3,5 тыс. долл. в месяц. В данном случае от ИТ-руководителя ожидают лишь применения технологий, политик и процедур в области ИТ, которые были разработаны в управляющей компании. Такой ИТ-руководитель может иметь несколько человек в подчинении или управлять взаимодействием с компаниями — поставщиками услуг на основе аутсорсинга. Суть от этого не меняется: он остается проводником чужих идей на территории конкретного предприятия.

В средней или достаточно большой российской компании, а также в средней западной доход ИТ-руководителя будет составлять от 4 до 6 тыс. долл. В этом случае главе ИТ-департамента придется играть в политические игры, однако последствия принимаемых им решений будут «средними или достаточно большими» — пропорционально масштабу бизнеса компании.

Зарплата того, кто возглавляет ИТ-департамент крупной производственной, а также средней нефтяной или энергетической компании либо работает в московском офисе крупнейшей международной корпорации, составляет от 5 до 10 тыс. долл. Поскольку в данном случае цена решений, их значимость и ответственность за их принятие значительно возрастает, растет и денежное вознаграждение.

Наконец, руководитель департамента ИТ в крупнейшей производственной, нефтяной или энергетической компании может рассчитывать на уровень оплаты от 10 тыс. долл. в месяц. Таких компаний сейчас на российском рынке, увы, не так много, но зато решения, принимаемые на такой должности, стоят огромных денег.

Отметим еще одну тенденцию. Если зарплата превышает 4 тыс. долл. в месяц, то доля «политики» в общем объеме забот руководителя ИТ-департамента существенно возрастает. Если зарплата превышает 8 тыс. долл. в месяц, то «политика» превращается в основной вид его деятельности, при этом умение руководить проектами также является одним из ключевых навыков для того, кто занимает эту должность.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

www.osp.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *