Ит менеджмент: IT менеджер – кто это? ИТ-менеджмент как услуга в бизнесе

Содержание

IT менеджер – кто это? ИТ-менеджмент как услуга в бизнесе

ИТ-менеджмент — это процесс управления информационными ресурсами и технологиями в соответствии с потребностями предприятия и с учетом приоритетных бизнес-задач.

Как управлять информационными ресурсами так, чтобы они обслуживали актуальные бизнес-потребности предприятия?

Ресурсы в ИТ-менеджменте

Что собой представляют информационные ресурсы в масштабах предприятия:

  • инфраструктура: серверное и сетевое оборудование, рабочие станции, телекоммуникационные комплексы и другое техническое оснащение;
  • системы: прикладное ПО и крупные программные комплексы;
  • технологии: системное ПО, СУБД, artificial intelligence, machine learning;
  • HR: инженеры, системные администраторы, программисты, сотрудники техподдержки, консультанты;
  • информация: данные, хранимые в организации (включая Big Data).

Цели и задачи ИТ-менеджмента

IT-менеджмент — это то, что выступает драйвером для бизнеса через призму информационных технологий. Это понятие органично вписывается в тенденцию всеобщей цифровизации и цифровой трансформации, когда предприятия становятся гибкими, масштабируемыми и с помощью современных технологий лучше соответствуют потребностям клиентов.  При этом используются все доступные функции управления информационными ресурсами: перераспределение бюджета, работа с HR, контроль бизнес-процессов, поиск новых подходов к разработке и внедрению нового программного обеспечения, организация технической поддержки и т. п.

Основная цель ИТ-менеджмента в том, чтобы развивать бизнес с помощью комплексного инструмента в виде информационных технологий. Для этого необходимо разработать стратегию и тактику, предусмотреть возможность масштабирования бизнеса в будущем, а также связать IT со всеми остальными отделами и организовать их продуктивную совместную работу. Это объясняется с тем, что задачи, которые затрагивают непосредственно IT, все чаще выходят за рамки компетенции разработчиков ПО и системных администраторов.

Развитие информационной базы не должно становиться самоцелью, приоритетная задача — использовать ее для развития бизнеса. Важно достичь баланса между внутренними и внешними потребностями организации. С одной стороны ИТ-ресурсы должны обслуживать бизнес-задачи предприятия, с другой — соответствовать внутренним и международным требованиям качества и стандартам, законодательству, общепринятым методам и отраслевым технологиям.

Кто такой ИТ-менеджер

IT-менеджер, кто это? Так называют специалистов, которые занимаются управлением информационными ресурсами в государственных, муниципальных и коммерческих организациях. Они владеют навыками долгосрочного планирования и реализации стратегий, затрагивающих IT-службы, процессы и инфраструктуру предприятий. Их задача — обеспечить непрерывность бизнеса, используя последние достижения в сфере информационных технологий.

ИТ-менеджер — это человек, функции и задачи которого пересекаются с руководителем проекта, однако первый отвечает за весь комплекс услуг, а не только за отдельный проект на протяжении ограниченного срока действия. Менеджеру приходится обрабатывать и запоминать большой объем информации, а также распространять ее между отделами организации. Одновременно он следит за тем, чтобы эти данные были достоверными, защищает их от доступа третьих лиц и применяет новые походы к управлению.

Функции IT-менеджера

Кто такой ИТ-менеджер с точки зрения задач, которые он выполняет в профессиональной среде? Это человек, который:

  • занимается управлением IT-персоналом на предприятии;
  • рассчитывает и распределяет бюджет на потребности информационной инфраструктуры;
  • анализирует удовлетворенность клиентов компании услугами;
  • разрабатывает и внедряет новые IT-услуги;
  •  ведет переговоры с поставщиками компьютерного, сетевого и ТК-оборудования;
  • осваивает новые технологии, способные «ускорить» бизнес;
  • разрабатывает стратегию и задаем темп работы над проектами;
  • занимается планированием в кратко- и долгосрочной перспективе;
  • организует взаимодействие информационного отдела с другими отделами внутри предприятия.

IT-менеджмент и аутсорсинг

Если говорить о том, что такое IT-менеджмент в бизнесе — что это и как работает — встает вопрос не только об эффективном управлении ресурсами, но и их делегировании. Здесь появляется новое понятие — ИТ-аутсорсинг. Если менеджер предприятия понимает, что собственных информационных ресурсов недостаточно для решения конкретной задачи, их можно получить на стороне. Типичные примеры аутсорсинга:

  • аренда вычислительных мощностей в традиционном или облачном дата-центре;
  • привлечение специалистов к разработке прикладного или системного ПО;
  • делегирование задач по обслуживанию и сервису физической инфраструктуры.

По каждой задаче принимается решение: можно обойтись внутренними ресурсами или привлечь стороннюю компанию, в которой они есть?

Почему бизнесу необходим IT-менеджмент

Ни одна компания в XXI веке не может существовать и развиваться без IT-структуры.  Руководителю необходимо знать, кто такой менеджер ИТ, услуги какого плана он предоставляет и какие задачи решает. Этот специалист и методы работы, которые он использует на практике, позволяют компании переориентироваться на реальные потребности рынка и качественно удовлетворять запросы потребителей. Управленческие подходы помогают распределять доступные информационные ресурсы таким образом, чтобы как можно эффективнее решать эту задачу и при этом минимизировать затраты, обеспечив прирост прибыли в долгосрочной перспективе.

ИТ-менеджмент. Внедрение информационной деятельности

Информационный менеджмент — специальная область менеджмента, специализирующаяся на сборе, управлении и распределении информации.



Цель информационного менеджмента: обеспечение эффективного развития организации посредством регулирования различных видов её информационной деятельности.

Задачи информационного менеджмента:

  • Качественно информационное обеспечение процессов управления в организации;
  • Осуществление управления информационными ресурсами;
  • Обеспечение управления обработки информации на всех уровнях;
  • Интерфейсная задача — обеспечение управления коммуникациями (общение – передача информации от человека к человеку).

В последние годы зависимость бизнеса от информационных технологий (ИТ) становится все более очевидной. Практически ни одна солидная компания не может существовать без ИТ-отдела, перед руководителем которого, как правило, стоит задача выработать ИТ-стратегию предприятия. Хотя существуют еще фирмы, для которых информационные технологии – темный лес, по которому они блуждают и, натыкаясь на дубы, набивают себе шишки. Но время не только не стоит на месте, оно еще постоянно требует идти с ним в ногу.

Что такое ИТ-менеджмент?

ИТ-менеджмент представляет собой процесс управления информационными ресурсами и технологиями в соответствии с приоритетами и потребностями организации. Эти ресурсы включают в себя сетевое оборудование, компьютерную технику, программное обеспечение, данные, в том числе, центра обработки данных, а также сотрудников, обеспечивающих работу ИТ- отдела. Соответственно, при этом задействуются другие функции управления, а именно: бюджетирование, HR-менеджмент, организация контроля и многие другие наряду с его уникальными видами, такими как чейндж-менеджмент, проектирование программного обеспечения, сетевое планирование, техническая поддержка и т.д.

Главная цель ИТ-менеджмента заключается в продвижении бизнеса через использование информационных технологий. Чтобы добиться этого, должно произойти выравнивание бизнес стратегии и технологии, что предполагает работу в качестве единой, творческой, синергетической и совместной группы вместо чисто механистического подхода.

ИТ-инфраструктура

В ИТ-инфраструктуру входит набор оборудования, программное и сетевое обеспечение учреждения, в том числе все информационные технологии, для обеспечения мониторинга, контроля или поддержки ИТ-услуг. Связанные с ними персонал и документация не являются частью ИТ-инфраструктуры.

Преимущества использования ИТ-услуг:

  • повышение производительности;
  • предотвращение проблем с производительностью благодаря определению ее пороговых значений;
  • уменьшение вероятности возникновения рисков вследствие слаженной работы команды;
  • выявление последствий несоответствия нормативным требованиям при аудите политик;
  • обнаружение проблем, связанных с интеграцией решения до его внедрения в рабочую среду;
  • выявление проблем, связанных с надежностью, и уменьшение их воздействия;
  • адаптация к новым бизнес потребностям.

Реализация ИТ-стратегии включает:

  • Привлечение специалистов, чьи знания, компетенция и опыт позволят осуществить данную стратегию. Формирование команды.
  • Аудит и тщательный анализ ИТ-инфраструктуры, а также бизнес целей предприятия и его потребностей в сфере информационных технологий;
  • Определение целей ИТ-отдела. Уточнение, доработка, утверждение ИТ-стратегии;
  • Разработку, рассмотрение и утверждение программы выполнения ИТ-стратегии;
  • Внедрение программы через ИТ-менеджеров и их проекты.

Таким образом, без ИТ-структуры современная компания не может полноценно функционировать. Использование этих процессов в базах данных дает возможность общения пределах организации, выработки четких связей и управления компании в стиле подотчетности определенным вопросам данных. Использование своего дизайна и программ помогает увеличить объем технических знаний в бизнесе.

Понимание практических задач бизнеса, при решении которых используются такие методы как бизнес анализ и бизнес моделирование, приводит к правильной постановке задач в области ИТ. Таким образом, вышеуказанные методы также являются отправной точкой успешной ИТ-стратегии предприятия.

IT-менеджер – в 10-ке топ-специальностей

Менеджер IT-проектов, бизнес-аналитик, системный аналитик, системный консультант, специалист по развитию IT-систем, системный интегратор, сервис-менеджер, проектировщик информационных систем, ERP-менеджер — эти должности сегодня на гребне волны во всем мире.

Любая IT-компания, выполняющая заказы для отечественного и зарубежного бизнеса остро нуждается в специалисте по управлению информационными ресурсами, который способен оптимизировать бизнес-процессы с помощью современных информационных технологий и настроить IT-систему оптимальным образом с учетом специфики бизнеса.

IT-менеджер — молодая профессия, поэтому подробнее о задачах специалиста.

..

Менеджер по управлению информационными системами участвует в постановке задач, разработке технических заданий, проектировании и разработке IT-систем. Одна из основных задач IT-менеджера — подобрать IT-инструменты и обосновать их экономическую целесообразность от использования, т.е. по сути разработать бизнес-план внедрения. Специалист должен хорошо понимать бизнес предприятия, его стратегию и инновационную деятельность, определять, как информационные ресурсы могут повлиять на эффективность работы компании, а значит, иметь неплохое экономическое образование. IT-менеджер несет ответственность перед руководством за грамотное и разумное распределение целевых средств с учетом необходимости повышения автоматизации всех бизнес-процессов компании.

IT-управленец должен выполнять своего рода роль связующего звена между разработчиками IT-систем сопровождения бизнеса и бизнес-сообществом. Кроме того, в коммерческих IT-компаниях, где потребителями услуг оказываются клиенты компании, IT-менеджеру пригодится также и коммерческая жилка, умение привлечь и удержать клиента, необходимы навыки эффективной коммуникации, ориентированность на интересы клиента, организационные способности, аналитические и творческие способности. Таким образом, хороший IT-менеджер — это специалист с хорошей экономической, управленческой и IT-подготовкой.

Институт бизнеса и менеджмента технологий БГУ предлагает абитуриентам новую специальность высшего образования — «Управление информационными ресурсами» (квалификация по окончании обучения — «менеджер-экономист информационных систем»).

В процессе обучения на специальности студенты получают знания и профессиональные компетенции в области экономики и управления информационными ресурсами, а также средствами информационных систем и технологий. Будущие специалисты научатся администрировать системные и сетевые ресурсы, управлять безопасностью информационных ресурсов, проектировать создание и использование систем информационных технологий и ведение соответствующей проектной документации.

Особенностями обучения на специальности являются

  • углубленное изучение экономических и управленческих дисциплин, а также IT-технологий
  • глубокое изучение и овладение современными информационными технологиями
  • интенсивное изучение английского языка

В учебном плане специальности — экономические дисциплины (экономическая теория, экономика организации, управление финансами и др.) и управленческие дисциплины (управление организацией, информационный менеджмент, управление IT-проектами, реинжиниринг бизнес-процессов и др.), IT-дисциплины (например, проектирование информационных систем, технологии программирования, управление базами данных, администрирование информационных систем и др.), английский язык.

Выпускники специальности «Управление информационными ресурсами» могут работать:

  • системными аналитиками информационных ресурсов
  • бизнес-аналитиками
  • консультантами по экономическим и управленческим вопросам внедрения и использования информационных ресурсов
  • менеджерами по внедрению новых IT-технологий и систем
  • экономистами вычислительного (информационно-вычислительного) центра
  • руководителями подразделений АСУ
  • разработчиками и специалистами по сопровождению информационных систем
  • специалистами по проектированию и реинжинирингу IT-систем
  • специалистами в области управления информационными ресурсами и системами
  • администраторами информационных систем

Формы получения высшего образования:

очная, заочная, заочная (второе высшее, сокращенное)

IT Менеджмент — AITU

> ОК1. Способность понимать движущие силы и закономерности исторического процесса, место человека в историческом процессе и способность понимания философии как методологии деятельности человека, готовностью к самопознанию, самодеятельности, освоению культурного богатства как фактора гармонизации личностных и межличностных отношений
> ОК2. Способность формировать и развивать умения и компетенции в области организации, планирования и управления производством, способность применять полученные знания для осмысления окружающей экологической действительности, способность обобщать, анализировать, прогнозировать при постановке целей в профессиональной сфере и выбирать пути их достижения с применением научной методологии исследования
> ОК3. Способность к письменной и устной коммуникации на государственном языке и языке межнационального общения, а также на иностранном (английском) языке. Способность использовать зарубежные источники информации, владеть коммуникативными навыками, к публичным выступлениям, аргументации, ведению дискуссии и полемики на иностранном языке
> ОК4. Способность быть компетентным при выборе методов ИКТ и математического моделирования для решения конкретных инженерных задач, способность быть готовым выявить естественнонаучную сущность проблем, возникающих в процессе профессиональной деятельности, и способностью привлечь для ее решения соответствующий математический аппарат
> ПК1. Способность понимать современные стандарты, нормативную базу, основы экономических знаний, научные представления о проектном управлении и технологическом предпринимательстве.
> ПК2. Способность к профессиональной эксплуатации современного компьютерного оборудования, компонентов сети, компьютерных программ и сложных вычислительных систем (в соответствии с целями программы), а также использовать правила техники безопасности, производственной санитарии, пожарной безопасности и нормы охраны труда.
> ПК3. Способность обладать навыками использования и применения алгоритмов, структур данных и современных методов для создания (разработки) и дальнейшего сопровождения различных программных систем.
> ПК4. Способность использовать основные положения и методы для решения управленческих задач, способность выполнять проектную документацию в программной среде с использованием компьютерной графики для различных видов проектов.
> ПК5. Способность быть компетентным при выборе методов математического моделирования для решения конкретных прикладных программных и технических задач, в том числе готовность выявить естественнонаучную сущность проблем, возникающих в процессе профессиональной деятельности, и способностью привлечь для ее решения соответствующий математический аппарат.
> ПК6. Способность проектировать архитектуры компонентов информационных систем, в том числе человеко-машинный интерфейс аппаратно-программных комплексов, выбирать операционные системы и методы защиты информации.
> ПК7. Способность разрабатывать информационное и программное обеспечения информационной системы на основе современных методов и средств разработки.
> ПК8. Способность сбора, обработки и анализа данных с использованием существующей в организации методологической и технологической инфраструктуры.

ИТ-менеджмент ​в бизнесе в Финансовый университет, профиль бакалавриата

Экзамены, минимальные баллы, бюджетные места, проходные баллы, стоимость обучения на программе ИТ-менеджмент ​в бизнесе, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации

Сводная информация

2020

Проходной балл 2019: от 263

Мест: 50

в тч квота: 5

Комбинация ЕГЭ 1

ЕГЭ — мин. баллы 2020

Математика (профиль) — 30

Русский язык — 40

Обществознание — 45


Посмотрите варианты

Сводная информация

2020

Проходной балл 2019: от 115

Мест: 110

Стоимость: от 120000 ⃏

Комбинация ЕГЭ 1

ЕГЭ — мин. баллы 2020

Математика (профиль) — 30

Русский язык — 40

Обществознание — 45


Посмотрите варианты

Параметры программы

Квалификация:  Бакалавриат;

Форма обучения:   Заочная; Очная;

Язык обучения:  Русский;

На базе:  11 классов;

Срок обучения:  4 года; 5 лет;

Курс:  Полный курс;

Военная кафедра:  есть;

Общежитие:  есть;

По учредителю:  государственный;

Город:  Москва;

Варианты программы

Статистика изменения проходного балла по годам

Проходные баллы на бюджет

2019: 263

Проходные баллы на платное

2019: 131

О программе

Специалисты по ИТ-менеджменту входят в одну из перспективных областей профессиональной деятельности, которая формируется на стыке экономики, менеджмента и информационных технологий. Потребность в специалистах такого профиля составляет только в России более 10 тысяч человек в год в таких сферах, как производство высокотехнологичных товаров, в горной и металлургической промышленности, в банковской и IT-сфере. Везде нужно внедрять новые технологии, которые отвечают запросам современного рынка и удовлетворяют спросу клиентов и бизнес-партнёров.

Основные изучаемые дисциплины:

  • Базы данных
  • Моделирование информационных процессов
  • Моделирование производственных процессов
  • Технология производства программных продуктов и услуг
  • Проектирование АСОИУ
  • Автоматизация бухгалтерского учета и аудита
  • Автоматизированное управление финансами
  • Моделирование экономических процессов
  • Программное обеспечение информационных систем
  • Организация ЭВМ и систем
  • Сети ЭВМ и телекоммуникации
  • Операционные системы
  • Компьютерное моделирование систем
  • Экономика информационных систем
  • Оценка эффективности внедрения ИТ-проектов
  • Реинжиниринг бизнес-процессов
  • Информационная безопасность бизнеса
  • Управление рисками в информационной среде
  • Рискология
  • Корпоративные информационные системы
  • Надежность, эргономика и качество автоматизированных систем оценки и управления (АСОИУ)
  • Теория менеджмента
  • Основы менеджмента
  • Теория организации
  • Организационное поведение
  • Учет и анализ
  • Финансовый учет
  • Управленческий учет
  • Финансовый анализ
  • Управление изменениями
  • Управление проектами
  • Инвестиционный анализ
  • Корпоративная социальная ответственность
  • Стратегический менеджмент
  • Управление человеческими ресурсами
  • Финансовый менеджмент
  • Маркетинг
  • Экономика предприятия
  • Планирование на предприятии
  • Организация производства
  • Антикризисное управление
  • Экономическое прогнозирование
  • Управление качеством
  • Финансы предприятия
  • Компьютерная графика
  • Экономика отрасли
  • Бизнес-планирование
  • Ресурсосберегающие технологии
  • Инновационный менеджмент             
  • Информационный менеджмент
  • Теория информационных ресурсов организации
  • Исследование систем управления
  • Рынок информационных продуктов и услуг

Айтишники с MBA: какие топ-менеджеры требуются компаниям

Спрос на ИТ-специалистов с дипломами магистров бизнес-администрирования растет, и бизнес-школы предлагают все больше программ с фокусом на технологии.

Фото: Getty Images Russia

По мере развития цифровизации бизнеса меняется спрос на специалистов и требования рынка труда к ним. В 2004 году в России было опубликовано 12 тыс. вакансий в этой сфере, по итогам 2013 года их было уже более 200 тыс., а в 2017-м — более 352 тыс., по данным HeadHunter (hh.ru). Только в период с 2006 по 2014 год, согласно подготовленном службой исследований hh.ru отчету, на этом рынке появились 23 новые позиции. К 2030 году, согласно «Атласу новых профессий» Агентства стратегических инициатив (АСИ), возникнет по меньшей мере 186 новых цифровых специальностей. Последние три года стабильно растет доля вакансий в высшем ИТ-менеджменте с упоминанием требования о наличии диплома MBA, рассказали РБК+ в hh.ru: в 2016 году таких вакансий на портале было опубликовано 38, в 2017 году — 62, а за восемь с половиной месяцев текущего года — уже 84.

В России пик спроса на ИТ-менеджеров пришелся на начало 2000-х, говорит директор Школы ИТ-менеджмента РАНХиГС Александр Соколов: «Сейчас мы наблюдаем плавный рост спроса на специалистов-управленцев в этой сфере, а тогда спрос был просто взрывной». Тогда же в бизнес-школах России стали появляться отдельные направления по подготовке менеджеров для отраслей, в которых начались процессы цифровизации. В 2001 году, в частности, была открыта, а с 2004 получила право готовить специалистов по программам MBA школа ИТ-менеджмента РАНХиГС. В 2007-м — «МВА — ИТ-Менеджмент» Московской международной высшей школы бизнеса МИРБИС.

По данным Александра Соколова, с 2003-го по 2008-й число студентов росло каждый год примерно в полтора раза по отношению к предыдущему набору.

Сегодня в «Индексе популярности бизнес-школ» портала «MBA в Москве и России» по итогам августа 2018 года отдельные строки занимают две школы, специализирующиеся на информационных технологиях, — Высшая школа бизнес-информатики НИУ ВШЭ (восьмое место среди 45 российских учебных заведений, где можно получить диплом MBA) и Школа ИТ-менеджмента РАНХиГС (11-е место). Остальные школы представлены в рейтинге без деления на специализации. Среди них ИТ-направление сегодня имеет Высшая школа бизнеса госуниверситета управления (второе место), Московская международная высшая школа бизнеса МИРБИС (4-е место) и Школа бизнеса и международных компетенций МГИМО, где программа MBA «Цифровая экономика» ведется совместно с МФТИ (14-е место).

По словам главы Российской ассоциация бизнес-образования (РАБО) Сергея Мясоедова, сам бизнес в стране лишь начинает адаптироваться к новым цифровым реалиям, поэтому программы с упором на технологии, рассчитанные на топ-менеджмент, только формируются. Рост количества MBA-программ с ИТ-специализацией, по его прогнозу, можно ожидать в ближайшие три-четыре года.

Диктатура рынка

Рынок диктует потребность в грамотных ИТ-управленцах с хорошим бэкграундом, отмечает Александр Соколов: «Даже если не брать в расчет малый бизнес, в России сейчас порядка ста тысяч крупных и средних предприятий, и на каждом из них должен быть свой ИТ-управляющий». Таких специалистов, которые имеют дипломы MBA, по подсчетам РАНХиГС, всего несколько тысяч.

Требования к топ-менеджерам изменились, отмечает управляющий партнер Odgers Berndtson (компания работает в сфере поиска, оценки и развития руководителей высшего звена) Роман Тышковский: если раньше основной фокус руководителей был направлен на продажу продукта и сегментирование рынка, то сейчас «управленцы хотят говорить с разработчиками на одном языке, понимать, как работают системы».

ИТ-специалист с базовыми образованием и навыками — не тот, кто теперь нужен бизнесу, говорится в августовском релизе «Динамика и тренды «цифровых профессий» международной PricewaterhouseCoopers (PwC). Спрос на квалифицированных и опытных продуктовых менеджеров, аналитиков и аудиторов информационной безопасности, специалистов по машинному обучению, искусственному интеллекту, интернету вещей, облачным вычислениям растет не только в ИТ-отрасли, но и в сфере финансов, здравоохранении и обслуживании, производственных и государственных компаниях, говорится в аналитическом отчете.

Руководитель направления «ИТ-Менеджмент» МИРБИС Михаил Агеев рассказывает, что в школе идет постоянный рекрутинг преподавателей, способных готовить сотрудников системных интеграторов, работников крупнейших компаний-пользователей ИТ-услуг (таких как, например, «Газпром») и представителей ИТ-компаний — вендоров. Регулярно обновлять педагогический состав, по словам Агеева, заставляет в том числе необходимость привлекать опытных практиков в тех нишах, в которых работает большинство слушателей.

Бум в 2013 году проектов, связанных с криптовалютами, спровоцировал резкий рост спроса на специалистов по блокчейн, говорит основатель рекрутинговой компании Liberam Ричард Берджесс-Келли: их дефицит привел к тому, что зарплаты в этом сегменте поднялись до $500 тыс. в год, и потребность рынка в них будет закрыта еще не скоро.

Менеджер западного образца

Развитый западный рынок бизнес-образования быстро реагирует на подобные запросы, говорит сооснователь сервиса поиска и бронирования бизнес-образования Coursalytics.com Алексей Долинский: модули по блокчейн-технологиям уже есть и в Беркли, и в Национальном университете Сингапура, и во многих других бизнес-школах, замечает Долинский. Западные программы ИТ-MBA весьма разнообразны. «В них есть как технологическая часть, посвященная решениям, которые могут радикально повысить эффективность бизнеса, так и лидерское направление, в рамках которого учатся внедрять изменения, добиваться их устойчивости, преодолевать сопротивление. Поэтому они полезны как технологическим специалистам, так и управленцам с минимальным пониманием ИТ», — говорит Алексей Долинский.

Есть MBA-программы, заточенные именно на обучение работе с ИТ-специалистами, — например, двухдневный семинар в Sloan School of Management Массачусетского института технологий или недельная программа в бельгийской бизнес-школе Vlerick.

Диплом для опытных

По словам Михаила Агеева из МИРБИС, в российской практике есть примеры, когда люди без соответствующей подготовки успешно проходили обучение по программе МВА «ИТ-менеджмент». Один из студентов школы, по первому образованию специалист в области ядерной физики, работал на позиции директора по развитию бизнеса в производственной компании. Грянул кризис, ИТ-директор покинул компанию, и директора по развитию, не имевшего ранее отношения к сфере ИТ, но хорошо зарекомендовавшего себя как управленца, назначили новым руководителем технологического направления в компании и дали возможность повысить компетенции. «Он поступил к нам, упорно работал все два года — и в итоге защитил лучшую работу в своей группе», — рассказывает Михаил Агеев.

Требования к абитуриентам, поступающим на любые программы MBA, по стандарту Министерства просвещения РФ предусматривают наличие высшего образования и как минимум двухлетний стаж работы. В школах, где преподается ИТ-менеджмент, требования могут быть выше: например, в РАНХиГС не принимают тех, кто моложе 28 лет. «Мы также не берем на эту программу людей, которые не имеют технического образования и по сути нуждаются в профессиональной переподготовке», — уточняет Александр Соколов.

«Мы хотим видеть у наших студентов по крайней мере трехлетний опыт работы — и стремимся к тому, чтобы этот показатель достиг десяти лет», — говорит ректор Университета РАУ Вадим Шабельников. Директор со стороны Швейцарии программы MBA in Digital Finance, реализуемой Санкт-Петербургским государственным экономическим университетом и Университетом Калайдос (Цюрих) Бернхард Койе уверен: кандидат на обучение должен иметь практический или солидный теоретический опыт.

«Мы стараемся не допускать такой ситуации, в которой наши слушатели имеют большой разрыв в уровне подготовки», — говорит Елена Попкова, директор программы CROC MBA (реализуется учебным центром системного интегратора «Крок» совместно с Высшей школой бизнес-информатики НИУ ВШЭ).

Тем не менее разный уровень подготовленности студентов в одной группе — это реальность, с которой так или иначе сталкиваются все школы. «Попав на обучение, я искренне удивлялась, что кто-то может не знать, что такое ERP или CRM», — комментирует генеральный директор агентства PR Partner Инна Анисимова, недавно закончившая курс в испанской бизнес-школе IESE.

На программах, посвященных узким направлениям в ИТ, участие как технических, так и нетехнических специалистов только приветствуется, утверждает Алексей Долинский: «Одни лучше воспринимают социальное значение, возможности применения технологий, а другие — саму суть технологии».

Те, кто приходит на программы MBA с ИТ-специализацией неподготовленными, должны понимать, что придется осваивать больше материала, и школы готовы идти им навстречу, предоставляя дополнительные консультации и литературу, говорит Михаил Агеев.

Двигатель карьеры

С ростом потребностей бизнеса в управленцах, способных внедрять и эффективно использовать технологии, будет расти и заработок таких специалистов. Многие менеджеры убеждены, что МВА с фокусом на технологии может стать стимулом нового рывка в карьере, говорит Роман Тышковский. Обычно ожидания специалистов от получения диплома MBA, по его словам, включают повышение дохода на 20–50% в среднесрочной перспективе.

Примерно треть тех, кто рассчитывал на рост карьеры и доходов, достигают существенно большего успеха, чем ожидали. Опрос выпускников Школы ИТ-менеджмента РАНХиГС в 2016 году показал: 35% из них стали генеральными директорами либо собственниками компаний. 90% выпускников зарубежных MBA, согласно данным английской компании Carrington Crisp Research (2016), диплом MBA помог в развитии карьеры.

Сфокусированность на одной из самых динамично развивающихся отраслей, отработанные кейсы аналогичных компаний и связи среди выпускников этого сектора могут помочь в самых неожиданных ситуациях, отмечает Роман Тышковский.

Онлайн-курс «ИТ-менеджмент» — онлайн-обучение от Русской Школы Управления

развернуть программу свернуть программу

Стратегия. Трансформация бизнеса. Система сбалансированных показателей

  • Оценка текущей стратегической позиции, определение возможных вариантов трансформации бизнеса.
  • Анализ трендов развития отрасли и региона присутствия компании.
  • Оценка текущей стратегической позиции и основных рисков.
  • Выявление зон стратегических проблем.
  • Оценка эффективности организации ключевых бизнес-процессов.
  • Анализ вариантов стратегического развития компании.
  • Оценка возможностей развития с точки зрения доступных ресурсов и операционных технологий.
  • Разработка стратегических вариантов трансформации бизнеса.
  • Оптимизация бизнеса в условиях стабилизации рыночной ситуации.
  • Сжатие бизнеса при резком ухудшении рыночной ситуации.
  • Активное развитие на перспективных сегментах.
  • Реинжиниринг бизнеса при радикальном изменении стратегии.
  • Оценка необходимости и возможностей применения инновационных решений.
  • Структуризация и формализация стратегических целей компании в логике системы сбалансированных показателей.
  • Анализ доступных ресурсов и ключевых показателей эффективности.
  • Трансформация стратегических целей на уровень процессов и проектов.
  • Интерпретация стратегических целей на уровень финансовых перспектив.
  • Выявление причинно-следственных связей между показателями эффективности.

Управление проектами —от устава до отчетов

  • Виды проектов. Особенности проектной формы управления.
  • Критерии успеха проектов. Инициация проекта.
  • Практикум: Создание Устава проекта.
  • Управление содержанием проекта. Связь результатов и работ в проекте.
  • Практикум: Разработка Иерархической структуры работ.
  • Управление сроками проекта. Метод критического пути, PERT.
  • Практикум: Разработка сетевого/календарного графика.
  • Управление рисками проекта.
  • Контроль: Отчетность и совещания по проекту.

ИТ департамент как сервисная организация. Организация и автоматизация ServiceDesk

  • Современные подходы к организации работы ИТ.
  • ITIL — теория и практика.
  • Практический кейс: составьте каталог ИТ-услуг (service catalogue) Вашей компании.
  • Основы HelpDesk / ServiceDesk. «Лицо» и «голос» ИТ. Единая точка контакта — как этого достичь?
  • Управление инцидентами. Варианты классификации инцидентов и запросов на обслуживание.
  • Взаимодействие с другими группами ИТ департамента: проблемы и их решения.
  • Когда и зачем нужен VIP-HelpDesk?
  • Практический кейс: жалоба пользователя на медленную и неэффективную работу ServiceDesk.
  • Ключевые показатели эффективности (КПЭ/KPI) ServiceDesk. Практические примеры KPI и отчетности.
  • Outsourcing, outstaffing, insourcing — почему применяются эти подходы? Что эффективней с точки зрения бизнеса? Как провести объективный выбор провайдера ServiceDesk?
  • Особенности организации ServiceDesk в крупных международных и российских компаниях.
  • ServiceDesk. Организация рабочего места. Автоматизация.
  • Обучение пользователей — почему это важно и как это сделать эффективно.
  • Задание. Опишите, как работает «идеальный» ServiceDesk?

Управление проектными командами

  • Команда проекта: состав, структура, характеристики.
  • Определение ролей членов команды проекта (по М. Белбину).
  • Задачи формирования команды проекта.
  • Модель компетенций менеджера проекта с использованием «треугольника талантов PMI» (ключевых групп навыков).
  • Практикум: Проведение интервью по компетенциям (поведенческого интервью).
  • Определение типов мотивации членов команды проекта.
  • Инструменты и методы управления командой проекта.
  • наблюдение и обсуждение.
  • оценка исполнения проекта.
  • урегулирование конфликтов: виды, этапы конфликтов, причины возникновения конфликтов, методы поведения в конфликтах.
  • Развитие межличностных отношений в команде, эффективное принятие решений.
  • Практикум: Отработка поведения в конфликтных ситуациях

Управление информационными бизнес-системами

  • Виды информационных систем (ИС) и решаемые ими бизнес-задачи. Автоматизация бизнес-процессов.
  • Немного об ИТ-стратегии и создании ценности для бизнеса. CoBIT.
  • Типы информационных систем и их пользователи. Основы архитектуры современных ИС.
  • Практикум: «Коробочные» ИС, внедрение «на заказ» или разработка своими силами — что выбрать?
  • Каталог информационных систем: ERP, HRMS, CRM, PPM, BPM/CPM, PLM, BI.
  • Практикум: Решение проблем в отделе продаж при помощи внедрения CRM системы.
  • Типичные проблемы с внедрением и использованием ИС.
  • Практикум: Критерии выбора бизнес-системы.
  • Сценарии успешного внедрения ИС. Когда нужно привлекать внешних консультантов?
  • Интеграция ИС между собой. Проблема непротиворечивости данных.
  • Корпоративное хранилище (Data warehouse). Обработка больших объемов данных.

Что такое ИТ-менеджмент? | IBM

Контроль текущих ИТ-проектов и операций всегда будет частью мандата ИТ-менеджмента. Но сегодняшним ИТ-директорам необходимо будет использовать технологии новыми, инновационными способами, чтобы помочь бизнесу идти в ногу с быстрыми изменениями.

Программное обеспечение и инструменты для управления ИТ могут помочь. Данные и аналитика, а также облако — вот некоторые из областей, которыми занимаются ИТ-директора. В то же время они изучают искусственный интеллект (AI), Интернет вещей (IoT) и многое другое, чтобы подготовиться к будущему.

Аналитика

Аналитическое решение может быстро извлекать терабайты операционных данных, чтобы найти основную причину воздействия услуг. Это помогает выявлять потенциальные узкие места, прогнозировать сбои и повышать эффективность. Организации получают представление о данных или проблемах обработки, негативных тенденциях и аномалиях в области ИТ, что упрощает принятие мер по предотвращению системного хаоса.

Помимо собственной оптики, аналитика помогает предприятиям лучше понять своих клиентов, что, в свою очередь, может определять бизнес-стратегию.

Облачные вычисления

Облачные сервисы

предлагают масштабируемость, безопасность данных, услуги восстановления данных и многое другое. Использование облака может повысить эффективность и снизить затраты на инфраструктуру. Это может принести пользу всем аспектам бизнеса, от операций до финансов, и помочь организации использовать в будущем преобразовательные облачные решения.

Многие предприятия размещают основные бизнес-приложения на мэйнфреймах, которые обрабатывают миллионы транзакций каждый день.Включение облака помогает ИТ-отделам модернизировать свои мэйнфрейм-системы, позволяя ИТ-директорам сосредоточиться на других приоритетах. Организации выигрывают от более высокого уровня продуктивности и производительности с меньшими накладными расходами.

ИИ и когнитивные вычисления

Системы

AI анализируют данные, изучают и прогнозируют проблемы, чтобы помочь ИТ-менеджерам предоставлять более качественные услуги. Кроме того, чат-боты на основе ИИ могут функционировать как виртуальные агенты, разговаривая с пользователями для решения технических проблем. Клиенты также могут использовать их, чтобы узнать о продуктах и ​​услугах. В будущем когнитивные вычисления могут стать жизненно важными для помощи предприятиям в управлении ИТ и ускорении инноваций.

Интернет вещей

Платформы

IoT собирают и анализируют данные с устройств и датчиков, помогая проактивно решать проблемы и повышать производительность. ИТ-менеджеры могут быстро понять, что организация делает правильно — и что могло бы быть лучше.

Когнитивное обучение позволяет бизнесу раскрыть ценность Интернета вещей.Во-первых, он может комбинировать несколько потоков данных для идентификации шаблонов и предоставления большего контекста, чем было бы доступно в противном случае. Интеллектуальные датчики также обладают потенциалом для самодиагностики и адаптации к окружающей среде без вмешательства человека.

Что такое ИТ-менеджмент? — Высшее руководство

По мере того, как мир бизнеса продолжает развиваться, одна из наиболее распространенных областей изменений находится в сфере технологий. Во многих случаях технологии — это та самая основа, на которую полагаются организации, поскольку они предлагают не только основу для успеха, но и самобытность.Поскольку во многом зависит от персонала, который может управлять и обрабатывать информационные системы, аппаратные системы, финансовые транзакции, хранение данных и коммуникации, крайне важно, чтобы организации находили хорошо обученных и способных менеджеров по информационным технологиям.

Особенности управления ИТ

Иногда называемое «Управление компьютерными и информационными системами» или «Управление информационными проектами», «Управление информационными технологиями» (ИТ) занимается всем управлением компьютерной деятельностью в организации.ИТ-менеджер часто отвечает за планирование ИТ-целей в организации, а затем работает с командами, как техническими, так и нетехническими, для достижения этих целей внутри организации. ИТ-менеджмент должен быть в курсе всех новейших технологий и уметь сообщать директивы другим руководителям отделов и сотрудникам в области бухгалтерского учета, финансов, маркетинга, производства и отгрузки.

Обязанности ИТ-менеджера

Проще говоря, ИТ-менеджер решает проблемы.По мере роста бизнеса или возникновения проблем ИТ-менеджеру часто приходится создавать операционную систему или программное обеспечение, которые помогут тем, кто занимается продажами, обслуживанием или производством, быть эффективными или работать более плавно. Недавно принятый на работу ИТ-менеджер может использовать более низкую структуру операционной системы, и он или она могут внести необходимые корректировки в производительность и производительность программного обеспечения. Помимо технических обязанностей, связанных с должностью, ИТ-менеджер также должен уметь общаться в технической и нетехнической среде.Управление технической командой означает творческий подход к принятию решений и получение лучших результатов от аналитиков и разработчиков кода. Еще одна роль, которую должен сыграть ИТ-менеджер, — это обучить нетехнический персонал способам использования программного обеспечения. ИТ-менеджеры также должны быть готовы отвечать на вопросы и проблемы от руководителей отделов и генеральных менеджеров или генеральных директоров. Эти типы будут во многом полагаться на знания и творческий потенциал ИТ-менеджера, чтобы быстро решить проблему.

Рабочая среда ИТ-менеджера

Согласно отчету Бюро статистики труда Министерства труда США, более 367 000 менеджеров по ИТ и компьютерным информационным системам были наняты в течение 2016 года, при этом почти пятая часть из них была занята в сфере «проектирования компьютерных систем и сопутствующих услуг».Информация, финансы и страхование, управление компаниями и предприятиями, а также производство были другими отраслями с высокой степенью отчетности для ИТ-менеджеров. Как и следовало ожидать, большинство должностей ИТ-менеджеров — это возможности трудоустройства на полный рабочий день, которые часто включают 40+ часов в неделю. Хотя некоторые ИТ-менеджеры могут работать удаленно, чаще всего они находятся на месте с доступом к ИТ-системам, персоналу и производству.

Перспективы работы для ИТ-менеджмента

Ожидается, что к 2026 году возможности трудоустройства в области компьютерных и информационных систем и управления ИТ будут намного выше среднего показателя по стране на 12%.Инсайдеры отрасли уверены, что карьера в ИТ-менеджменте — это разумный выбор, поскольку все больше корпораций и организаций перейдут на цифровую платформу своей бизнес-парадигмы.

Будущее ИТ-менеджмента выглядит безоблачным. Желательность этого будет только расти по мере того, как предприятия осознают, что они должны оставаться в курсе технологических новинок, иначе они останутся позади. Для бизнес-профессионала, интересующегося технологиями и руководящего другими сотрудниками в организации, должность ИТ-менеджера является разумным выбором.

Чем занимаются менеджеры по информационным технологиям?

Карьера в ИТ-менеджменте — это разумный шаг, поскольку спрос на менеджеров по информационным технологиям быстро растет. По данным Бюро статистики труда США (BLS), этот спрос вырастет на 10 процентов в течение следующего десятилетия, с 2019 по 2029 год. Карьера в ИТ-менеджменте не только имеет большой потенциал роста, но и приносит финансовые выгоды.

Несмотря на хорошие перспективы карьерного роста, вы можете спросить: « Что такое ИТ-менеджмент и чем занимаются ИТ-менеджеры?» Чтобы определить, является ли управление информационными технологиями правильной карьерой для вас, ниже приводится подробное описание профессии, включая должностные обязанности, основные отрасли, в которых работают ИТ-менеджеры, и навыки, необходимые для достижения успеха на должностях в области управления ИТ.

Что такое управление информационными технологиями?

Merriam-Webster определяет информационные технологии как «технологию, включающую разработку, обслуживание и использование компьютерных систем, программного обеспечения и сетей для обработки и распространения данных».

А как насчет роли ИТ-менеджмента? Techopedia заявляет: «Основная цель управления ИТ — создание ценности за счет использования технологий. Для этого необходимо согласовать бизнес-стратегии и технологии.”

Итак, кто обеспечивает синхронизацию бизнес-стратегий и технологических стратегий? ИТ-менеджеры . Эти люди могут иметь такие должности, как технический директор, ИТ-директор, ИТ-директор, директор по информационным системам, менеджер ИТ-проектов, менеджер баз данных и другие.

ИТ-менеджеры помогают определять технологическое направление своих организаций, составляя бизнес-планы, наблюдая за сетевой безопасностью и управляя онлайн-операциями. ИТ-менеджеры могут планировать и координировать более крупные проекты, такие как установка и обновление оборудования и программного обеспечения, программирование и проектирование систем, а также создание веб-сайтов.

Большая часть их повседневных обязанностей включает руководство работой других ИТ-сотрудников, таких как системные аналитики, разработчики программного обеспечения и специалисты службы поддержки.

Еще одна чрезвычайно важная задача ИТ-менеджера? Помогаем организации оставаться в курсе.

В статье журнала CIO говорится: «Это, по сути, главная обязанность современных технологических лидеров — ориентироваться в водах перемен, отделять реальность от шумихи и понимать не только, какие цифровые технологии следует использовать их организациям, но и как целостное внедрение нескольких прорывных технологий и получение от них максимальной отдачи.”

Где работает менеджер по информационным технологиям?

Согласно данным Emsi по рынку труда за 2018 год, ведущие отрасли, в которых работают ИТ-менеджеры в США, включают:

  • Услуги по проектированию компьютерных систем: такие компании, как Cerner Corporation и Sapient Corporation, являются работодателями в этой отрасли.
  • Услуги компьютерного программирования на заказ: такие компании, как Hewlett Packard Enterprise Co. , Unisys Corporation, Oracle и Fiserv, являются работодателями в этой отрасли.
  • Обработка данных, хостинг и сопутствующие услуги: такие компании, как Google, Amazon, Facebook и Intuit, являются работодателями в этой отрасли.
  • Правительство, штат и местное население, за исключением учебных заведений и больниц: такие организации, как полицейские управления, исправительные учреждения и суды, являются работодателями в этой отрасли.
  • Операторы проводной связи: такие компании, как AT&T, Windstream Services и Telephone & Data Systems, Inc.

Станете ли вы хорошим ИТ-менеджером?

Прежде чем стать ИТ-менеджером, рекомендуется иметь не менее пяти лет опыта работы на соответствующей должности, например, аналитик информационных систем, бизнес-аналитик или сетевой администратор.Вы также должны иметь как минимум степень бакалавра. По данным SalaryExpert, большинство ИТ-менеджеров имеют степень магистра (55%).

Чтобы стать ИТ-менеджером, вам необходимы определенные навыки или способности, в том числе:

  • Опыт и знания в области информационных систем
  • Навыки стратегического планирования
  • Знание операционной системы
  • Продвинутое понимание бизнес-процессов
  • Навыки бюджетирования
  • Способность принимать решения и лидерство
  • Межличностные и коммуникативные навыки

В целом ИТ-менеджеры должны быть аналитическими, детально ориентированными и решительными профессионалами с сильными навыками управления людьми.Этого требует их динамичная и ориентированная на процессы работа. Лучшие кандидаты имеют как технический, так и деловой опыт, потому что им необходимо глубоко понимать цели своей организации. Это понимание позволяет им быстро решать проблемы и реализовывать стратегические планы для команды, которую они контролируют. Кроме того, крайне важно, чтобы ИТ-менеджеры могли переводить бизнес-лексику и язык программного обеспечения между техническими и нетехническими группами и давать четкие инструкции сотрудникам, которыми они управляют. Это означает, что необходимы сильные коммуникативные навыки.

«Сегодня каждая компания, даже если она не является ИТ-компаниями, имеет инициативы по интеграции ИТ во все аспекты бизнеса», — сказала Лори Эмерсон в журнале CIO . Эмерсон — вице-президент по консалтингу в Planview, глобальной компании по разработке программного обеспечения для предприятий. «И именно поэтому менеджеры ИТ-проектов так важны, потому что у них есть как техническая смекалка, чтобы понимать движущие силы бизнеса, так и навыки межличностного общения, чтобы убеждать заинтересованные стороны, заручиться поддержкой руководства и выполнять эти планы.

Что дальше?

Получите навыки, необходимые для управления ИТ, за одну онлайн-степень

Если ИТ-менеджер подходит для вас, рассмотрите возможность получения степени магистра наук в области управления информационными технологиями Университета Висконсина. Междисциплинарная учебная программа сочетает в себе основы бизнеса с техническими темами в области ИТ, что позволяет студентам добиться успеха в качестве разносторонних ИТ-лидеров. Вы можете увидеть полную программу магистратуры по ИТ-менеджменту здесь.

С вопросами о степени магистра UW в области управления ИТ обращайтесь к консультанту по зачислению, который может ответить на вопросы программы, предоставить информацию о том, каково быть онлайн-студентом UW, и поговорить с вами о ваших карьерных целях.

Правильный образ мышления для управления информационными технологиями

Хотя большинство руководителей на Западе признают важность информационных технологий, их опыт использования их в качестве стратегического бизнес-инструмента часто разочаровывает. Пригласите любую группу руководителей высшего звена в США или Европе перечислить свои жалобы на ИТ, и они обычно выделяют пять проблем:

  • Инвестиции в ИТ не связаны со стратегией бизнеса.
  • Окупаемость инвестиций в ИТ недостаточна.
  • Слишком много «технологий ради технологий».
  • Отношения между ИТ-пользователями и ИТ-специалистами плохие.
  • Системные разработчики не принимают во внимание предпочтения и рабочие привычки пользователей.

Эти проблемы не новы. Такие списки циркулировали в течение последних 15 лет, и компании потратили миллионы долларов на оплату консультационных услуг, пытаясь решить проблемы, но за свои деньги мало что могли показать.Проблемы сейчас настолько укоренились, что топ-менеджеры занимают крайние позиции и применяют крайнюю политику. Некоторые передают на аутсорсинг как можно больше ИТ-операций, часто ошибочно полагая, что посторонние могут лучше управлять этой функцией. Другие цепляются за тщетную надежду на то, что новое поколение «опытных пользователей» придет на помощь, разработав творческое программное обеспечение, построенное на основе ноутбуков и программного обеспечения интернет-браузера. Мы даже слышали, как один руководитель заявил, что кто-то должен «просто взорвать ИТ-службу».”

Мы даже слышали, как один западный руководитель заявил, что кто-то должен «просто взорвать ИТ-службу».

Почему возникает такая путаница? Потому что информационные технологии превозносятся и боятся одновременно. С одной стороны, менеджеры настаивают на доведении ИТ до уровня стратегии; с другой стороны, они признают, что интеграция ИТ с бизнес-целями лишь незначительно проще, чем достижение вершины Эвереста. Это можно сделать, но это сложно, а цена неудачи высока.

Мы считаем, что западным менеджерам следует отказаться от насущных проблем. Им необходимо подумать о том, как они формулируют основные проблемы управления ИТ. Слишком много руководителей на Западе напуганы задачей управления технологиями. Они ходят вокруг него на цыпочках, полагая, что ему нужны особые инструменты, особые стратегии и особый склад ума. Ну, это не так. Технологией нужно управлять — даже контролировать — как любое другое оружие конкуренции в арсенале менеджера.

Мы изменили свое мышление в ходе исследовательского проекта, целью которого было сравнение западного и японского управления ИТ.Мы были поражены, обнаружив, что японские компании редко сталкиваются с ИТ-проблемами, столь типичными для США и Европы. Фактически, их руководители не заметили проблем, когда мы их описали. Когда мы углубились в 20 ведущих компаний, которые сами японцы считают образцовыми пользователями ИТ, мы обнаружили, что японцы видят в ИТ лишь один из многих конкурентных рычагов. Его цель очень проста — помочь организации в достижении ее операционных целей.

Там, где западный ИТ-директор может потратить время, часто безуспешно, пытаясь разработать ИТ-стратегию, которая идеально отражает бизнес-стратегию компании, японский руководитель полностью пропускает этот шаг и основывает свои инвестиционные решения в ИТ на простых и легко определяемых количественно целях повышения производительности.Там, где западный менеджер мог обратиться к передовому приложению с почти мистической верой в то, что оно обеспечит конкурентное преимущество, японский менеджер будет смотреть на цели производительности и выбирать технологию — старую или новую — которая поможет ему достичь этих целей. (См. Выставку «Как японские и западные менеджеры формируют ИТ-менеджмент».)

Как японские и западные менеджеры формируют ИТ-менеджмент

К настоящему времени некоторые генеральные директора и ИТ-директора могут недоверчиво качать головами.Во время визитов в Японию они не находили ничего, кроме модели для копирования. В конце концов, расходы японских компаний на ИТ примерно вдвое меньше, чем у западных. Принятие многих современных технологий происходит медленно. Соотношение персональных компьютеров на душу населения в Японии по сравнению, например, с Соединенными Штатами, составляет один к шести, а использование компьютеров в офисах неоднородно. Короче говоря, преобладает мнение, что японские компании отстают от Запада в области информационных технологий и что японские менеджеры могут извлечь уроки из практики США и Европы.Некоторые японские руководители сами в это верят.

Второй взгляд показывает, что преобладающая мудрость ошибочна. Фактически, мы обнаружили пять принципов управления ИТ в Японии, которые показались нам мощными, важными и универсальными.

От стратегического выравнивания к стратегическому инстинкту

Концепция стратегического согласования возникла на Западе, потому что многие организации обнаружили, что они разрабатывают информационные системы, не поддерживающие их бизнес-стратегии. Проекты развития часто получали приоритет в соответствии с техническими критериями, а не бизнес-императивами, и финансирование обычно направлялось проектам, спонсируемым наиболее влиятельными группами — часто финансовыми функциями, — а не проектам, имеющим наиболее стратегическое значение.Решением этих бед была разработка ИТ-стратегии. Таким образом, поставщики ИТ, консультанты и ученые изобрели и продали методы планирования, которые были направлены, во-первых, на выявление конкурентной стратегии компании, а во-вторых, на предложение портфеля ИБ для ее поддержки. Тогда будет обеспечено стратегическое согласование.

К сожалению, цель так и не была достигнута. Бизнес-стратегии редко бывают такими ясными, как ожидалось; Возможности ИТ были плохо изучены; у частей организации были разные приоритеты; и стратегии ИТ, которые в конечном итоге были разработаны, часто казались лишенными здравого смысла.Таким образом, стратегическое согласование по-прежнему является приоритетом в повестке дня ИТ-директора, а консалтинговая компания по-прежнему часто запускается.

Японские руководители, с которыми мы беседовали, никогда не думали о разработке специальной ИТ-стратегии. Им гораздо удобнее думать об операционных целях. Информационные технологии, рассматриваемые в этом контексте, — это просто конкурентный рычаг, который помогает им достичь этих целей; это принципиально не отличается от качества, обслуживания клиентов или разработки новых продуктов.

Рассмотрим случай Seven-Eleven Japan, компании, которая много лет активно и успешно инвестировала в ИТ.Можно утверждать, что высокие результаты компании зависят от ее инвестиций в ИТ. Тем не менее, когда мы спросили руководителей о стратегической логике, лежащей в основе этих инвестиций, все, что мы получили, — это длинный список постепенных улучшений, начиная с 1974 года. В каждом случае операционная цель, отражающая потребности клиентов, была движущей силой улучшения. Руководители, оглядываясь назад, могли подробно описать, как эти потребности клиентов были удовлетворены. Таким образом, компания потратила более 20 лет на изучение того, как лучше удовлетворить своих клиентов; мы можем назвать этот процесс «стратегическим» постфактум, но это не тот термин, который менеджеры компании предложили бы добровольно.

С момента основания Seven-Eleven Japan, основатель Тошифуми Судзуки был одержим удобством, качеством, обслуживанием и постоянным применением ИТ для лучшего удовлетворения потребностей клиентов. Компания построила информационную систему, не уступающую любой на Западе по качеству своевременной логистики и глубокому знанию клиентов компании. Например, японские потребители придают большое значение свежести, и компания начала осуществлять несколько ежедневных поставок еще в 1978 году, моделируя себя на основе новаторской системы «точно в срок» Toyota.Теперь магазины получают четыре партии свежего инвентаря каждый день. Свежие продукты в магазинах полностью меняются три раза в день, что позволяет менеджерам менять свою физическую планировку в течение дня, поскольку поток покупателей переходит от домохозяек к студентам и наемным работникам.

Эта система «точно в срок» позволяет магазинам чрезвычайно быстро реагировать на меняющиеся вкусы потребителей. Если определенный вид bento (ланч-боксы на вынос) распродается к полудню, например, дополнительные запасы могут появиться в магазинах к полудню.Если идет дождь, бенто не будет пользоваться большим спросом, поэтому количество доставляемых товаров сократится, но система будет напоминать операторам, чтобы они выставили на продажу зонтики рядом с кассовым аппаратом. Такой уровень оперативности стал возможным благодаря сложной системе сбора данных в точках продаж и электронной системе заказов, которая связывает отдельные магазины с центральным распределительным центром.

Первые инвестиции Seven-Eleven Japan в эти системы и их постоянные дополнения к ним окупились.В настоящее время компания является крупнейшим и наиболее прибыльным розничным продавцом в Японии. С момента своего создания в начале 1970-х годов он постоянно увеличивал количество магазинов, а также среднюю маржу прибыли и среднесуточные продажи каждого магазина, а также сокращал среднее время оборачиваемости своих запасов. Seven-Eleven Japan была настолько успешной, что недавно приобрела свою проблемную материнскую компанию, South-land Corporation, владельца американской сети 7-Eleven.

Что примечательно в этом примере, так это то, что инвестиции в ИТ следуют логике стратегического инстинкта, а не стратегической согласованности, хотя в ретроспективе согласованность, похоже, есть.Ориентация Seven-Eleven Japan на удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции и обслуживание имеет смысл для клиентов, поставщиков и менеджеров магазинов. Эти координационные центры стимулируют не только инвестиции в ИТ, но и логистику, продажи, управление магазинами и отношения с поставщиками и оптовиками. Более того, стратегический инстинкт, управляющий инвестициями, узаконивает процесс непрерывного обучения, в котором небольшая инициатива может развиваться во все более масштабную: появляются более смелые и лучшие идеи, которые развиваются в процессе обучения на практике; то есть, разрабатывая стратегию маленькими шагами.

В Японии ИТ воспринимают не как нечто особенное, необычное и проблематичное, а скорее как часть полностью интегрированной картины.

В нашем понимании стратегический инстинкт почти всегда отражает фундаментальный, приземленный источник конкурентоспособности (обычно связанный в Японии с производственным совершенством или знанием клиентов). Он сочетает в себе «что» и «как» конкурентной стратегии — как определение стратегического замысла, так и видение его реализации. Этот источник конкурентоспособности является определяющим фактором при принятии решений в компании.Он способствует развитию бизнеса даже тогда, когда, как это часто бывает, вообще нет официальной бизнес-стратегии. И именно поэтому ИТ рассматриваются не как нечто особенное, особенное и проблемное, а как часть полностью интегрированной картины.

От соотношения цены и качества к повышению производительности

Оценка окупаемости инвестиций в ИТ никогда не была простой задачей на Западе. И затраты, и выгоды могут казаться неопределенными. Многие компании ввели процессы управления инвестициями, аналогичные составлению бюджета капиталовложений, в надежде узаконить ИТ-проекты и обеспечить приверженность руководства им.В других компаниях генеральные директора и финансовые директора периодически требуют аудита проектов, выяснения того, какую ценность принесли инвестиции в ИТ, и единовременного учета общих корпоративных расходов на ИТ.

Подобные опасения по поводу доступности и окупаемости инвестиций не являются иррациональными или неправильными. В конце концов, информационные технологии не должны быть исключены из погони за акционерной стоимостью, а в некоторых отраслях стоимость ИТ настолько высока, что , а собственно — стратегический вопрос.Однако кумулятивное и повсеместное мышление о соотношении цены и качества может быть разрушительным. Это может смещать инвестиционные решения в пользу проектов автоматизации, позволяющих сократить расходы; это может сдерживать идеи создания прибыльных ИТ-приложений; и это может привести к опасно позднему внедрению улучшений ИТ-инфраструктуры. Он также несет в себе неявное сообщение о том, что ИТ можно использовать только тогда, когда преимущества очевидны и очевидны.

В японских корпорациях ИТ-проекты не оцениваются преимущественно по финансовым показателям; аудиты и официальное одобрение инвестиций — редкость.Вместо этого, поскольку цели в области операционной производительности определяют большинство инвестиций в ИТ, традиционным показателем является повышение производительности, а не соотношение цены и качества.

Мы вспоминаем решение об инвестициях в ИТ в крупной японской компании по производству продуктов питания и напитков. Розничные торговцы требовали более быстрого пополнения запасов, поэтому компании пришлось улучшить управление цепочкой поставок. В ходе пересмотра своей логистики менеджеры группы пришли к выводу, что они не могут решить проблему без новой информационной системы.Как только они пришли к такому выводу, дальнейшие шаги уже не вызывали сомнений. Участвующие менеджеры — директора по логистике, поставкам и закупкам, ИТ и планированию — просто разработали новые системные требования и одобрили расходы. Не было никаких сомнений в том, был ли новый проект частью капитального бюджета или плана ИТ, или соответствовал ли он пороговой норме прибыли. Если улучшение цепочки поставок было жизненно важным, то была и система: конец истории.

Тот факт, что инвестиционные решения не основываются на финансовых показателях, не означает, что они нечеткие.Во многих компаниях цели операционной эффективности сформулированы с высокой степенью детализации. Seven-Eleven Japan перевела свое внимание на удобство, качество и обслуживание в пять областей, вызывающих особую озабоченность: выбор позиции, контроль отдельных позиций, разработка новых продуктов, качество или свежесть продуктов и услуги с добавленной стоимостью. Если инвестиции в ИТ способствуют улучшению в одной из этих областей, они не только оправдывают себя, но и могут быть легко подтверждены мерами операционной эффективности.

Японцы предпочитают непрерывное совершенствование и постепенное продвижение вперед, что означает, что большая часть расходов на ИТ идет небольшими шагами. Однако крупные инвестиции также обусловлены широкими целями операционной эффективности. Matsushita, например, добивается сокращения на порядок сроков разработки продукции, а также принятия и выполнения заказов. Эти операционные цели недавно побудили компанию инвестировать 32 миллиарда иен в телекоммуникационную сеть, которая к 1999 году соединит 140 зарубежных производственных площадок и офисов продаж.Цели также включают финансовые цели, которых должны достичь сетевые предприятия.

Японцы предпочитают непрерывное совершенствование, что означает, что большие расходы на ИТ идут маленькими шагами.

В основе этого принципа повышения производительности лежит идея гемба, или поддержки людей, находящихся на передовой, независимо от того, занимаются ли они производством, поставками или продажами. На переднем крае можно сделать инвестиции наиболее эффективно — в ИТ или обучение или просто в инструменты для выполнения работы.Такая основная ценность делает обоснование систем интуитивно понятным. Очень часто бизнес-кейс никогда не документируется и не аргументируется: случай гемба очевиден. Далее следует только один вид аудита: улучшаем ли мы производительность в соответствии с намеченными планами, и если нет, что мы должны делать?

Принцип повышения производительности не так легко применить в области вычислений организации. Но, как мы увидим, здесь действует другой японский принцип.

От технологических решений к соответствующей технологии

Руководители на Западе часто жалуются на феномен «технологии ради технологий.«Действительно, некоторые ИТ-поставщики и консультанты гордятся тем, что предлагают« технологические решения ». Но большинство потенциальных клиентов в первую очередь хотят знать, в чем заключается проблема или возможность.

Динамика философии технологических решений очевидна. Продавцам необходимо создавать рынки для новых технологий. ИТ-специалисты хотят опробовать новейшие и лучшие технологические игрушки. Пользователи не обязательно могут судить о возможностях, пока не воспользуются новой технологией, поэтому они полагаются на мнение ИТ-специалистов.А иногда, особенно в Соединенных Штатах, люди гордятся тем, что внедряют новые технологии раньше, чем остальной мир. Это предвзятость может привести к прекрасным результатам: например, к росту Интернета и всемирной паутины. Но у него есть и темная сторона. Большинство руководителей могут вспомнить более одной системы, которая была слишком продвинутой для нужд компании, и других систем, которые были переработаны, даже если они все еще оставались совершенно адекватными.

Итак, с одной стороны, мы видим, что пионеры ИТ на Западе внедряют и внедряют передовые технологии, которые часто приносят первые преимущества.С другой стороны, мы видим ненужные инвестиции и множество новых разработок в области технологий, которые много обещают, но мало что дают. Это любопытная смесь, но она может быть неизбежным результатом общества, приверженного технологическому прогрессу.

В Японии есть не менее любопытная смесь. Японцы владеют одними из самых хорошо спроектированных и наиболее технологически продвинутых фабрик в мире. Руководители и ученые со всего мира посещают эти фабрики, чтобы понаблюдать за легендарным применением передовых производственных технологий, робототехники, компьютерно-интегрированного производства и гибких производственных систем.И, как мы видели, некоторые японские розничные компании чрезвычайно изощренно собирают и используют данные о потребностях и привычках клиентов. Все чаще и производственные компании тоже. Kao, ведущая японская компания по производству косметики и мыла, хранит все жалобы клиентов (и полученные советы) в базе данных; эта база данных является основным источником идей для инженеров группы разработки новых продуктов.

Большинство японских офисов, с другой стороны, низкотехнологичны. Персональных компьютеров мало, и их меньше, чем «глупых» терминалов; системы поддержки принятия решений и исполнительной информации — понятия в большинстве своем чуждые; а внедрение электронной почты и программного обеспечения для совместной работы идет медленно.Этому отсутствию есть несколько очевидных объяснений. До недавнего времени компьютеры плохо справлялись с иероглифами японской письменности. Большинство менеджеров не привыкли к клавиатуре. А рынок поставщиков ИТ не был открыт для международной конкуренции. Однако мы утверждаем, что есть более важная причина.

Запад склоняется к технологиям ради технологий. Японцы же, напротив, склоняются к внедрению соответствующих технологий.Менеджеры определяют задачу, которую необходимо выполнить, и желаемый уровень производительности; затем они выбирают технологию, которая поможет компании достичь этого уровня таким образом, чтобы это устраивало людей, выполняющих работу. И снова операционная цель определяет выбор технологии. Это подтверждают три случая.

Запад склоняется к технологиям ради технологий. Японский уклон в сторону соответствующих технологий.

На предприятиях операционные цели часто могут быть лучше всего достигнуты за счет активного использования передовых производственных технологий — часто, но не всегда.На типичном японском заводе есть много высокотехнологичных областей наряду с несколькими низкотехнологичными островами, где все еще требуется человеческое суждение.

NSK, один из ведущих мировых производителей подшипников и автокомпонентов, является хорошим примером. Он имеет высокоинтегрированные технологические системы, но некоторые области все еще не технологичны. Для моделирования и анализа при проектировании компонентов инженеры используют гибкую систему управления информацией компании, а также набор баз данных и экспертных систем. Но финальные проекты разрабатывают и утверждают сами инженеры.Точно так же продавцы компании могут выполнить поиск в базе данных и сузить диапазон продуктов, которые они могут предложить покупателю, но они принимают окончательное решение о том, что предложить. (После того, как они приняли это решение, они могут сразу же получить план соответствующего дизайна продукта из факсимильного аппарата, подключенного к экспертной системе.) А инженеры по качеству используют портативные терминалы для мониторинга данных о качестве, которые автоматически записываются из встроенного датчики и контрольно-измерительные машины. Хотя технически они хорошо поддерживаются, они все еще ходят по фабрике, используя свои глаза и уши, чтобы оценить прогресс.Высокотехнологичным решением было бы разместить инженеров в отдельной комнате для удаленного мониторинга данных о качестве. Все эти ИТ-системы связаны с системой бюджетного контроля; Во время заседаний совета директоров руководители высшего звена могут получить доступ к различным базам данных через онлайн-терминалы.

Не заводя настройки, японцы более осторожно используют передовые или даже традиционные технологии. В ходе исследования использования ИТ в отношениях между покупателем и поставщиком в Японии и США один из авторов этой статьи обнаружил, что стороны из обеих стран обменивались данными о заказах и котировках в электронной форме.Однако компании США широко использовали электронный обмен данными (EDI), тогда как большинство японских компаний по-прежнему полагались на ленты, диски и курьерскую почту. Японские компании сочли использование EDI преждевременным. Сначала они хотели наладить эффективные партнерские отношения, а затем подумать, как ИТ могут помочь. Другими словами, они не предполагали, что продвинутые формы электронного общения выгодны.

Наконец, рассмотрим один технологический инструмент, который часто используется в западных компаниях, — информационные системы для руководителей, и другой, который пропагандируется годами, — системы поддержки принятия решений.В японских корпорациях лишь немногие руководители используют эти системы напрямую. Почему? Потому что они не соответствуют тому, как принимаются решения в Японии. Обычно топ-менеджер в Японии передает первоначальную идею широкому кругу людей в компании. Затем они будут обсуждать и анализировать идею до тех пор, пока не придет к согласию относительно ее ценности. Некоторые сотрудники могут возражать, и их критика приведет к изменению исходной идеи. Другие критики могут согласиться с обещаниями будущих уступок.Эти неформальные переговоры — важная центральная часть японской культуры принятия решений. Период обширных обсуждений означает, что системы управленческой информации и поддержки принятия решений до сих пор не были подходящими технологиями в Японии.

Однако процесс принятия организационных решений в Японии начинает меняться. Многие офисные настройки до недавнего времени не испытывали большого давления со стороны рынка. Конкуренты мирового класса могли игнорировать низкую производительность офисов, потому что они росли так быстро и потому, что у них не было конкуренции со стороны импортных товаров.На практике оперативные цели у белых воротничков были гораздо более туманными, чем на фабриках.

Экономическое давление и давление конкуренции привлекли внимание менеджеров к производительности труда белых воротничков. В результате технологии заменяют людей в некоторых аспектах обработки информации. Крупные производители электроники, такие как Toshiba, Fujitsu и NEC, внедрили электронные сети для ускорения принятия решений. Сети позволяют менеджерам более эффективно обмениваться информацией, отправлять и получать документы и предложения, планировать встречи и голосовать за предложения.Но прилагаются серьезные усилия, чтобы сохранить личные дискуссии между ключевыми заинтересованными сторонами.

От взаимоотношений с пользователями в ИБ к организационным связям

Хотя ИТ-функции в западных компаниях часто относительно децентрализованы, пользователи часто воспринимают их как централизованные. Они думают, что специалисты работают удаленно и слишком сильно контролируют ситуацию. И они жалуются, что айтишники ничего не знают о бизнесе. «К тому времени, когда мы рассказываем ИТ-специалистам о реальном мире, они уже ушли из компании», — сказал один из знакомых нам линейных менеджеров.

Действительно, ярлыки «пользователь» и «специалист», хотя и точны, также помогают создать две культуры. Различия в словарном запасе только усугубляют разрыв. Как недавно заметил нам один европейский ИТ-директор: «Когда руководитель говорит:« Хорошо, покажите мне, как мы можем использовать ИТ стратегически », ИТ-специалисты начинают говорить об архитектуре данных».

Хотя ярлыки «ИТ-пользователь» и «ИТ-специалист» точны, они также помогают создать две культуры.

Западные компании внедрили мостовые устройства для решения этих проблем, но с неоднозначными результатами.Люди, выполняющие роли посредников, призванные сократить разрыв, часто оказываются посредниками, разделяющими только две стороны. Создание гибридных менеджеров — людей, разбирающихся в бизнесе и ИТ, — звучит привлекательно, но гибриды вскоре обнаруживают, что они застряли в тупике своей карьеры.

И снова первый взгляд на организацию ИТ в Японии кажется далеко не многообещающим. IT-функция имеет низкий статус; это не место, где можно заработать себе репутацию. Карьерные ИТ-специалисты обычно рассматриваются как инженеры, а не как бизнесмены.Часто ИТ-отдел работает как «офшорное бюро»; то есть он структурно не интегрирован с остальной частью организации. И есть несколько высокопоставленных ИТ-директоров.

Однако при ближайшем рассмотрении мы обнаружили четыре характеристики японских компаний, которые способствуют интеграции или организационным связям между ИТ и бизнесом.

Во-первых, многие японские менеджеры проводят два или три года, обычно против своего желания, в ИТ-отделе в рамках схемы ротации должностей.Публикации помогают им развить знания, которые пригодятся в последующей работе. Они предоставляют менеджерам не только технологические ноу-хау, но и знания о том, как добиться результатов в ИТ и о том, кто и чем может помочь. Ротации можно рассматривать как институциональную версию создания гибридных менеджеров западными компаниями.

Во-вторых, когда ИТ-проекты находятся в стадии реализации, ИТ-специалисты обычно работают вместе с пользователями и менеджерами, для которых разрабатывается приложение.Colocation улучшает общение и понимание между пользователями и специалистами; это еще один способ поощрения связи.

В-третьих, руководители высшего звена, отвечающие за ИТ, обычно также отвечают за одну или две другие функции — часто за финансы и планирование. Такая практика предотвращает изоляцию ИТ внутри компании. Вспомним случай с японской компанией по производству напитков, которой срочно потребовалась новая система обработки заказов. Не было проведено подробного исследования планирования, не было составлено официальных предложений по капитальным затратам, и не было переговоров между заинтересованными сторонами о том, кто за что должен платить.Директора по ИТ, финансам и планированию очень быстро разобрались с этим. Как? Они были одним и тем же человеком. Многих конфликтов между отделами можно избежать, если у старших менеджеров дублируются обязанности; интеграция и соединение могут происходить вполне естественно.

Наконец, японские ИТ-отделы в значительной степени полагаются на своих поставщиков. Японские компании редко используют готовое программное обеспечение; они обычно разрабатывают приложения собственными силами, работая в тесном сотрудничестве со специализированным поставщиком. Например, компания Seven-Eleven Japan с момента своего создания поручила проектирование программного и аппаратного обеспечения своей интегрированной информационной системы Исследовательскому институту Nomura, второму по величине системному интегратору в Японии.

Такие долгосрочные отношения могут ограничивать экспериментирование и внедрение радикально новых и разнообразных технологий. Но они обеспечивают надежное партнерство в крупных проектах и ​​помогают пользователям и специалистам выработать взаимопонимание в отношении соответствующих технологий. Отношения — еще одно средство организационной связи.

Мы подчеркиваем организационные связи, потому что ни одна из отмеченных выше отличительных черт не носит структурного характера. То есть они не зависят от создания комитетов, создания новых ролей связи или изменения степени централизации — всех устройств, которым отдают предпочтение на Западе.Основное внимание уделяется близости, перекрестному обучению, общему пониманию и отношениям. И снова японцы не относятся к ИТ как к чему-то, что требует особого отношения.

От системного дизайна к дизайну человека

На Западе разработка систем имеет тенденцию больше сосредотачиваться на поддерживаемых или модернизируемых бизнес-процессах, чем на людях, которые будут использовать продукт. Возможно, в результате люди часто находят новые системы трудными в использовании, нелогичными и раздражающими. Более того, если вы зададите людям радикальный вопрос: насколько ИТ-системы повысили удовлетворенность работой? вы скоро узнаете, что ИТ-системы лишили навыков и упорядочили гораздо больше работы, чем они обогатили.Наша точка зрения заключается не в том, что обогащение рабочих мест должно быть целью развития ИТ, а скорее в том, что специалисты часто не оставляют в своих системах места для человеческого суждения или понимания, когда они становятся чрезмерно сосредоточенными на технологических «решениях».

В Японии строительные системы не являются самоцелью; повышение вклада людей — высшая цель. Вот почему принцип «человеческого дизайна» занимает центральное место в том, как японцы используют ИТ. Если система автоматизирует работу, которую люди могут выполнять лучше, она не считается хорошей системой, и вероятность такого результата явно повышается, когда рассматривается ИТ-проект.

В Японии, если система автоматизирует работу, которую люди могут выполнять лучше, это не считается хорошей системой.

Рассмотрим еще раз вопрос о том, следует ли использовать технологии поддержки принятия решений при принятии решений в организации. Два аспекта организационного поведения японцев противоречат этой практике. Во-первых, это вера в то, что широкое участие и консенсус не только способствуют приверженности, но и позволяют принимать более обоснованные решения.

Второй — это японская зависимость от социальных и экспериментальных процессов создания знаний. 1 Японские руководители глубоко осознают важность неявных знаний — знаний, которые нельзя полностью передать словами и числами, таких как вещи, о которых мы не знаем, и то, что мы не можем легко объяснить. Информационные технологии, конечно, гораздо лучше подходят для обработки явных знаний, чем неявных знаний. Вот почему, когда в проектах разработки возникают сложные проблемы, Honda использует «мозговые штурмы», а не «интеллектуальный анализ данных», компьютерное проектирование или моделирование.

Процесс Matsushita по разработке автоматической машины для выпечки хлеба иллюстрирует понимание японцами неявных знаний. Команда разработчиков проекта обнаружила, что когда они просвечивали и анализировали тесто, замешанное мастером-пекарем, они мало что узнали. Вместо того, чтобы идти по бесперспективному технологическому пути, члены команды во главе с руководителем отдела разработки программного обеспечения поступили в ученики у лучшего пекаря Осаки. Наблюдая за традиционным ремеслом замеса и скручивания теста и изучая его сами, они открыли секрет приготовления хорошего хлеба.

Из-за очень японской озабоченности по поводу получения человеческих знаний — а также, между прочим, приверженности — процесс проектирования системы обычно включает неспециалистов. Когда производственные системы в NSK разрабатывались, президент объявил, что руководители отдела продаж, производства и дизайна, а также руководители предприятий должны будут помочь в разработке и продвижении системы.

Мы считаем, что Seven-Eleven Japan добилась такого успеха не из-за своих ИТ-систем (хотя они мирового класса), а из-за значительных инвестиций в обучение и поддержку непосредственных сотрудников в использовании этих систем.Председатель Судзуки очень четко осознает первостепенную важность разумного использования информации: «Недостаточно обмениваться информацией. Информация не имеет ценности, если она не понятна и должным образом интегрирована франшизами и не позволяет им работать лучше ».

Операторы франчайзинга

Seven-Eleven Japan проходят гораздо больше обучения по вводу и интерпретации данных, чем менеджеры магазинов в любой другой известной нам франчайзинговой системе. Кроме того, у компании есть 1000 оперативных консультантов на местах, которые обеспечивают человеческую поддержку системе распределения.Каждый консультант контролирует шесть или семь магазинов, которые он посещает два или три раза в неделю, чтобы обмениваться информацией, критикой и предложениями. Благодаря этому личному контакту операторы франшизы учатся анализировать местные данные, вырабатывают идеи о том, что им следует заказывать, и проверяют свои идеи на соответствие предложениям штаб-квартиры. Компания тратит более 1 миллиона долларов в год на еженедельные встречи, на которые собираются все полевые консультанты в Токио.

Уважение к людям также объясняет, почему японские компании используют обширное прототипирование и делают выбор в пользу постоянного улучшения в разработке систем: оба подхода требуют тонкости человеческого суждения.Оба позволяют настраивать системы таким образом, чтобы они лучше соответствовали работе и рабочему дизайну. И оба они более отзывчивы к идеям и предложениям пользователей, чем при разработке традиционных формальных систем.

Интересно вспомнить, что влиятельные круги качества Toyota начинались как массовое движение: заводские рабочие просто пытались улучшить качество своей трудовой жизни. То, что их движение поощрялось и поддерживалось руководством, говорит о том, насколько важны люди в этом поэтапном подходе к проектированию системы.Действительно, последующее движение TQM могло повлиять на эволюционный подход Японии к проектированию систем.

Философия, лежащая в основе принципа ценить людей, — это chowa, или гармонизация, которая является мощной идеей в японской культуре. В конкретном случае управления ИТ, chowa означает, что технология должна подходить людям, использующим ее, а не наоборот.

Может ли Запад действительно заново изобрести управление ИТ?

При рассмотрении пяти изложенных здесь принципов руководители могут сказать: «Но кое-что из этого мы уже делаем.Неужели это так отличается? » Мы согласны с тем, что некоторые западные компании пытаются претворить в жизнь некоторые из изученных нами идей. Например, многие компании отказались от долгосрочного планирования ИБ. И многие ИТ-специалисты могли сказать вам, что их самый большой успех пришел в то время, когда большая часть ИТ-ресурсов организации была сосредоточена на одном проекте, который, по мнению всех, был критически важным для бизнеса. Очень часто проект начинался с малого и разрастался из-за своей очевидной ценности.Но такой опыт не превратился в принцип стратегического чутья. Действительно, многие компании до сих пор задаются вопросом, какой процесс разработки ИТ-стратегии им следует принять.

Некоторые компании действительно принимают во внимание нефинансовые аспекты при оценке ИТ-проектов; другие признают непредвиденные выгоды от некоторых своих инвестиций в ИТ. Однако большинству трудно отказаться от мышления о соотношении цены и качества или осознать, что некоторые инвестиции в ИТ имеют прямую вспомогательную роль в бизнесе; а именно, повышение производительности.

Многие компании утверждают, что избегают передовых технологий, заявляя, что «передовой край — это передовой край». Однако принцип соответствующей технологии немного отличается: иногда наиболее продвинутая форма ИТ имеет смысл, а иногда подойдут более простые и старые формы. Иногда высокие технологии должны сосуществовать с низкими технологиями.

Иногда имеет смысл наиболее продвинутая форма ИТ; иногда подойдут более простые формы. Иногда высокие технологии должны сосуществовать с низкими технологиями.

Другие компании продолжают экспериментировать с наведением мостов между ИТ-службой и ИТ-пользователями. Чего они обычно не понимают, так это того, что интеграция ИТ с организацией должна быть сверху донизу и системной, а не структурной. Другими словами, мосты рухнут, пока существует одна ИТ-культура и другая бизнес-культура, но принцип организационных связей сохранит их прочность и стабильность.

Западные компании пытались экспериментировать с разработкой социотехнических систем, с эргономикой и «удобством для пользователя», а также с менее технократическими подходами к обработке информации.Однако этим подходам недостает ключевого ингредиента: они рассматривают людей только как пользователей систем и не ценят их как дополнения и даже альтернативы системам.

Еще одна проблема для наших идей заключается в том, что японское управление ИТ имеет культурную специфику. Конечно, неразумно — вероятно, невозможно — просто накладывать практики из одной культуры на совершенно другую. Западные менеджеры усвоили этот урок в начале 1980-х, когда они впервые попытались имитировать японские производственные технологии.Однако можно учиться у других культур, если понимать, что сначала требуется некоторый перевод. В конечном итоге западные менеджеры многому научились у японского производства, но сначала им нужно было различать базовые принципы, которые можно передать (например, бережливое производство), и культурно-специфические практики, которые могут или не могут работать в других условиях (например, ежедневные кружки качества). .

Действительно, мы считаем, что мода на сравнительный анализ и копирование лучших практик может быть опасной.На деловую практику сильно влияют национальная культура, отраслевые традиции и характеристики на уровне компании. Вместо этого имеет смысл сосредоточиться на лучших принципах. Если вы понимаете, почему практика работает и что принципиально отличает ее от общепринятой практики, вы, вероятно, сможете определить лежащий в ее основе принцип. Затем эту универсальную идею можно перенести и применить в соответствии с местным контекстом. Конечно, пять описанных здесь принципов можно перенести.Нет ничего культурно специфичного в выборе подходящей технологии или в разработке ИТ-системы для поддержки четко сформулированных операционных целей.

Заманчиво подумать о наших пяти принципах управления ИТ на культурном или национальном уровне. «Американцы ценят индивидуализм, поэтому соответствующие технологии в Соединенных Штатах будут поддерживать независимое принятие решений», например. Однако мы подозреваем, что принципы лучше всего интерпретировать, принимать и настраивать на уровне компании, потому что именно там разрабатывается и реализуется конкурентная стратегия.

Мы очень просто решили сравнить японские и западные практики управления ИТ. К нашему удивлению, мы обнаружили принципы — стратегический инстинкт, повышение производительности, соответствующие технологии, организационные связи и человеческий дизайн — которые, по нашему мнению, являются скрытыми сильными сторонами многих японских корпораций. И эти сильные стороны должны служить им чрезвычайно хорошо, поскольку они ищут новые уровни конкурентоспособности.

В настоящее время западные менеджеры не склонны мыслить категориями обучения у Японии или где-либо еще.Но это могло быть серьезной ошибкой. Судя по всему, это может быть более опасное время для американского бизнеса, чем для японского. Японцы знают, что им нужно найти новые способы соревноваться. Американские менеджеры, напротив, рискуют предположить, что они навсегда останутся на вершине международной кучи.

На данный момент западные менеджеры не склонны мыслить категориями обучения у Японии. Но это могло быть серьезной ошибкой.

Пора старшим менеджерам восстановить контроль над технологиями в своих компаниях: отказаться от опасной идеи, что ИТ требуют особых технократических средств управления.Как начали подозревать многие руководители, традиции управления ИТ, сложившиеся за последние 40 лет, ошибочны. Сильные поставщики ИТ, консультанты по менеджменту и специалисты развивали эти идеи и извлекали из них прибыль. В конце концов, даже эти округа начали сомневаться в своих евангелиях. Пора западным компаниям переосмыслить то, как они управляют технологиями. Принципы, лежащие в основе японской практики, обеспечивают прекрасную основу.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь – октябрь 1998 г.

Что такое ИТ-менеджмент и как он может помочь вашему бизнесу?

В наши дни так много бизнеса связано с технологиями, что на данном этапе почти лучше спросить: «Чем не является для управления ИТ?»

Сотрудники получают доступ к сети вашей компании через компьютеры вашей организации. Клиенты находят информацию о вашей компании на вашем веб-сайте. Клиентам, потенциальным новым сотрудникам и посетителям офиса необходим гостевой доступ в Интернет. Хакеров и киберпреступников нужно держать в страхе.Принтер, как всегда, заклинило.

Этими проблемами занимаются программисты, разработчики, инженеры, технические специалисты, системные аналитики, специалисты службы поддержки, менеджеры проектов и дизайнеры.

И что объединяет все это оборудование, эти процессы и различные типы сотрудников?

Управление ИТ, вот что.

Вы можете подумать, что, поскольку у вас есть ИТ-отдел или, если у вас небольшой бизнес, один ИТ-специалист, о котором заботятся ИТ-менеджмент вашей организации.

Но ИТ-менеджмент — это больше, чем просто наем человека, который позаботится обо всех ИТ.

Так что же такое ИТ-менеджмент на самом деле?

Ответ прост: ИТ-менеджмент управляет всем, что связано с ИТ или технологиями в вашей организации.

Более сложный (и лучший) ответ заключается в том, что ИТ-менеджмент состоит из нескольких компонентов, каждый из которых связан с согласованием ИТ-целей с бизнес-задачами таким образом, чтобы обеспечить максимальную ценность для вашей компании.

Ниже мы обсудим три компонента управления ИТ.

1. ИТ-стратегия

Первый компонент управления ИТ является наиболее важным, потому что он включает связь вашего ИТ-отдела с потребностями вашего бизнеса.

Наличие ИТ-стратегии означает, по сути, наличие плана работы с хорошими и плохими сценариями, связанными с ИТ.

Это то, что ваша ИТ-команда должна постоянно говорить

Например, если ваша компания расширяется и нанимает больше сотрудников, вашему ИТ-отделу необходимо выяснить, как управлять возросшей активностью в вашей сети.Или, если ваша компания является целью кибератаки, техническим специалистам потребуются директивы для восстановления утерянной или скомпрометированной информации.

Эффективная ИТ-стратегия должна включать следующее:

  • Поддержите бизнес-операции , учитывая общие цели вашей организации и убедившись, что ваш ИТ-отдел может поддерживать и продвигать эти цели. Это также означает рассмотрение бизнес-аспектов вашего ИТ-отдела, таких как создание приемлемого бюджета и общение с руководителями других отделов, чтобы получить целостное представление о потребностях вашей организации.
  • Защитите информацию своей компании и клиентов , разработав план ее защиты и оставаясь в курсе последних стратегий безопасности.
  • Обеспечьте ценность компании , предоставляя надежные ИТ-услуги и создавая основу для собственных планов ИТ-отдела по улучшению по мере роста и развития вашей организации.

2. ИТ-служба

Обеспечение ценности за счет качественных ИТ-услуг не так просто, как пообещать, что ваша техническая команда будет хорошо выполнять свою работу.Это означает создание целей и стандартов обслуживания и все возможное, чтобы ваша команда соответствовала им.

Защитите свою стену, свой брандмауэр — все, что нужно для предоставления отличных услуг

Предоставление первоклассных ИТ-услуг требует двоякого взгляда на людей, пользующихся этими услугами:

  • Клиенты должны знать, что их данные не будут скомпрометированы неисправными системами безопасности. Но на более повседневном уровне им нужен доступ к веб-сайту вашей компании.Клиентам, посещающим ваш офис, может потребоваться доступ к вашему интернет-соединению. И им нужна система, в которой они могут сообщать о любых технических проблемах, с которыми они могут столкнуться.

3. ИТ-активы

Наконец, вам необходимо управлять всеми активами, которые сотрудники используют для выполнения своей работы. Это означает управление не только тем, кто получит ноутбук, но и когда и как будут обновляться ваши системы.

Следите за своими данными, чтобы не прибегать к угрозам

ИТ-активов включают:

  • Оборудование . Это то, о чем вы обычно думаете, когда обсуждаете активы. Управление оборудованием включает в себя отслеживание того, кто какие активы использует, отслеживание износа и заказ нового оборудования, если и когда оно вам понадобится.
  • Программное обеспечение. Не забывайте, что программное обеспечение также является ИТ-активом. Кто какими системами пользуется? Когда истекает срок действия ваших лицензий? Вам нужно подключить одно или несколько решений? Отвечает ли ваша техническая группа за исправление проприетарной системы с ошибками? Вы сможете ответить на все эти вопросы, если правильно управляете своими активами.

Итак, как ИТ-менеджмент может помочь вашему бизнесу?

Как мы уже говорили, весь смысл ИТ-управления заключается в согласовании технологических и бизнес-целей, тем самым создавая ценность за счет наилучшего и наиболее эффективного использования технологических активов вашей организации.

По сути, если у вас нет стратегии управления ИТ, вы, вероятно, на самом деле вредите своему бизнесу.

Как я уже упоминал, практически все в вашем бизнесе так или иначе связано с технологиями.Отсутствие плана по управлению этой технологией — все равно что не заправлять машину бензином. Просто не пойдет.

Только задумайтесь: как ваши сотрудники выполняют работу? Обычно с помощью устройства, предоставленного компанией, и выхода в Интернет через корпоративную сеть. И как ваши клиенты находят вашу информацию или заказывают ваши продукты и услуги? Через ваш сайт.

Но если здравого смысла недостаточно, давайте рассмотрим два конкретных способа, которыми управление ИТ может улучшить вашу компанию.

1. Сэкономьте деньги

Создание общей ИТ-стратегии заставляет ваш ИТ-отдел расставлять приоритеты по целям и задачам, которые важны для вашего бизнеса в целом. Это означает, что у вас будет лучшее представление о том, какие ИТ-проекты нуждаются или заслуживают большего финансирования или поддержки, и вы сможете выделить на эти усилия больше средств из своего бюджета.

Вам также не придется занимать деньги, если вы уделяете приоритетное внимание управлению ИТ.

Предоставление качественных ИТ-услуг означает, что ваши сотрудники с меньшей вероятностью потеряют время или деньги из-за технических проблем, таких как отказ сети.Ваши клиенты станут постоянными клиентами, потому что у них был отличный опыт работы с вашим сайтом электронной коммерции. Вы делаете все возможное, чтобы защитить данные компании и клиентов, чтобы избежать финансовых потерь в результате кибератаки.

Эффективное управление всеми ИТ-активами означает, что вы эффективно используете все свое оборудование, избегая покупки оборудования, которое на самом деле вам не нужно. Это означает, что вы можете легко убедиться, что все ваше программное обеспечение обновлено, что также поможет вашей компании избежать дорогостоящих кибератак.По сути, это означает, что вы используете все в полной мере, тратя как можно меньше.

2. Экономия времени

Если у вашей организации все будет хорошо, она будет расширяться. Вы добавите больше сотрудников в свой фонд заработной платы, больше клиентов в свой Rolodex и больше денег в свой бюджет.

И хотя это хорошо для вашего бизнеса, это создаст проблемы для вашей технической команды. По мере роста вашей компании ваша технологическая среда будет становиться все более сложной. Вам нужно будет отслеживать больше устройств в вашей сети, добавлять на свой сайт запрошенные функции, чтобы улучшить взаимодействие с пользователем, и проявлять двойную бдительность в защите растущего кеша данных.

Создав план для всего, что связано с ИТ, вашей команде не придется в последнюю минуту бороться с возникающими техническими проблемами. Они могут использовать взвешенный и эффективный подход к решению проблем, потому что они заранее потратили время на размышления о том, как с ними справиться.

Например, вы знаете, что ваши сотрудники столкнутся с некоторыми техническими проблемами. Итак, ваша техническая группа решает инвестировать в решение службы поддержки, где сотрудники могут отправлять им заявки напрямую, как только возникают проблемы.Хотя для тестирования и внедрения этой службы поддержки может потребоваться некоторое время, она гарантирует, что небольшие технические проблемы не перерастут в серьезные, и помогает избежать катастрофических событий, требующих дополнительных усилий для устранения.

Ваша техническая команда может избежать подобных ситуаций, если будет следовать вашим стратегиям управления ИТ.

Кроме того, заблаговременное планирование проблем означает, что у вас есть передовые методы. Это означает, что ваша команда может использовать проверенные и надежные решения для устранения неполадок.И , что , означает, что они не будут создавать проблемы в будущем, прибегая к быстрым исправлениям и ошибочным методам.

А экономия времени на сложных ИТ-проектах и ​​ремонте идет рука об руку с первым преимуществом, о котором мы говорили: это также экономит ваши деньги.

Нужны дополнительные ресурсы по управлению ИТ?

Хотя я изо всех сил старался обрисовать значение и преимущества ИТ-управления, я понимаю, что это нелегкий процесс. Благодаря быстрому развитию технологий ваша техническая команда ежедневно управляет более сложными процессами.

Блог

Capterra по управлению ИТ посвящен обсуждению вопросов, которые ваш ИТ-отдел решает каждый день. Вы можете ознакомиться с нашими статьями, чтобы получить ответы на некоторые из ваших конкретных вопросов, касающихся ИТ-проблем и стратегии.

И если вы не можете найти то, что ищете на нашем сайте, я составил обширный список ИТ-ресурсов, которые полезны и информативны.

Между тем, что означает эффективное управление ИТ для вас и вашей компании? У вас есть какие-нибудь советы и рекомендации для других читателей? Что делает ваш отдел, что помогает ему работать эффективно? Позвольте мне знать в комментариях ниже!

Определение ИТ-менеджмента — Глоссарий по информационным технологиям Gartner

название компании Страна AustraliaCanadaIndiaUnited KingdomUnited Штаты —— AfghanistanAlbaniaAlgeriaAmerican SamoaAndorraAngolaAnguillaAntarcticaAntigua и BarbudaArgentinaArmeniaArubaAustriaAzerbaijanBahamasBahrainBangladeshBarbadosBelarusBelgiumBelizeBeninBermudaBhutanBoliviaBonaire, Синт-Эстатиус и SabaBosnia и HerzegovinaBotswanaBouvet IslandBrazilBritish Индийский океан TerritoryBrunei DarussalamBulgariaBurkina FasoBurundiCambodiaCameroonCape VerdeCayman IslandsCentral африканских RepublicChadChileChinaChristmas IslandCocos (Килинг) IslandsColombiaComorosCongoCongo, Демократическая Республика theCook IslandsCosta RicaCroatiaCubaCuraçaoCuraçaoCyprusCzech RepublicCôte D’IvoireCôte D’IvoireDenmarkDjiboutiDominicaDominican РеспубликаЭквадорЕгипетЭль-СальвадорЭкваториальная ГвинеяЭритреяЭстонияЭфиопияФолклендские (Мальвинские) острова Фарерские островаФинляндияФранцияФранцияФранцузская ГвианаФранцузская ПолинезияФранцузские Южные территорииГабонГамбияГрузияГерманияГанаГибралтарГрецияГренландияГвинеяГвина Бисау, Гайана, Гаити, Херд, острова Макдональд.HondurasHong KongHungaryIcelandIndonesiaIran, Исламская Республика ofIraqIrelandIsle из ManIsraelItalyJamaicaJapanJerseyJordanKazakhstanKenyaKiribatiKorea, Корейская Народно-Демократическая Республика ofKorea, Республика ofKuwaitKyrgyzstanLao Народная Демократическая RepublicLatviaLebanonLesothoLiberiaLibyaLiechtensteinLithuaniaLuxembourgMacaoMacedonia, бывшая югославская Республика ofMadagascarMalawiMalaysiaMaldivesMaliMaltaMarshall IslandsMartiniqueMauritaniaMauritiusMayotteMexicoMicronesia, Федеративные Штаты ofMoldova, Республика ofMonacoMongoliaMontenegroMontserratMoroccoMozambiqueMyanmarNamibiaNauruNepalNetherlandsNetherlands AntillesNew CaledoniaNew ZealandNicaraguaNigerNigeriaNiueNorfolk IslandNorthern Mariana IslandsNorwayOmanPakistanPalauPalestine, Государственный ofPanamaPapua Новый GuineaParaguayPeruPhilippinesPitcairnPolandPortugalPuerto RicoQatarRomaniaRussian FederationRwandaRéunionRéunionSaint BarthélemySaint BarthélemySaint Helena, Вознесение и Тристан-да-Кунья, Сент-Китс и Невис, Сент-Люсия, Сен-Мартен (Франция). ч часть) Сен-Пьер и MiquelonSaint Винсент и GrenadinesSamoaSan MarinoSao Томе и PrincipeSaudi ArabiaSenegalSerbiaSerbia и MontenegroSeychellesSierra LeoneSingaporeSint Маартен (Голландская часть) SlovakiaSloveniaSolomon IslandsSomaliaSouth AfricaSouth Джорджия и Южные Сандвичевы IslandsSouth SudanSpainSri LankaSudanSurinameSvalbard и Ян MayenSwazilandSwedenSwitzerlandSyrian Arab RepublicTaiwanTajikistanTanzania, Объединенная Республика ofThailandTimor-LesteTogoTokelauTongaTrinidad и TobagoTunisiaTurkeyTurkmenistanTurks и Кайкос ОстроваТувалуУгандаУкраинаОбъединенные Арабские ЭмиратыМалые отдаленные острова СШАУругвайУзбекистанВануатуВатиканВенесуэла, Боливарианская Республика ВьетнамВиргинские острова, Британские Виргинские острова, СШАСан-Уоллис и Футуна, Западная Сахара, Йемен, Замбия, Зимбабве, Аландские острова, Аландские острова.

Лучшие инструменты управления ИТ 2021

Лучшие инструменты управления ИТ делают процесс управления ИТ-системами проще и проще.

Лучшие инструменты управления ИТ

Это особенно важно, поскольку управление организацией подразумевает отслеживание широкого спектра активов, как аппаратного, так и программного обеспечения. В течение очень долгого времени эта задача решалась путем ручного ведения журналов в электронной таблице компании.Теперь это делается с помощью специального программного обеспечения, управляемого ИТ-отделом.

Программное обеспечение для управления ИТ отвечает за организацию, отслеживание и управление всеми данными, чтобы вы могли легко получить доступ ко всем активам вашей компании с одного экрана компьютера. Он может помочь вам управлять всем этим, а также контролировать несколько проектов и обеспечивать удовлетворенность клиентов — и все это через единый интерфейс.

Однако вариантов много, и выбор правильного инструмента для работы очень важен.Когда дело доходит до этого, вам нужно программное обеспечение, простое и удобное для пользователя, с достаточным пространством для будущего роста вашей компании. Вот список лучших инструментов управления ИТ, доступных прямо сейчас, подобранный нашими экспертами, чтобы помочь вам сделать правильный звонок.

(Изображение предоставлено Agiloft)

1. Служба поддержки Agiloft

Гибко настраиваемое ИТ-управление для вашего бизнеса

Причины для покупки

+ Широкие возможности настройки + Соответствие ITIL + Множество шаблонов для бизнес-отчетов + Хорошо работает с различными другими инструментами и программным обеспечением.

Служба поддержки Agiloft — это решение для службы поддержки, которое гордится своей гибкостью.Он соответствует стандартам ITIL и ITSM и разработан специально для ИТ-отделов. Хотя первоначальная настройка требует от вас много времени, работа быстро окупается, поскольку программное обеспечение достаточно гибкое, чтобы работать на предприятиях любого масштаба.

Некоторое знание HTML полезно при использовании Agiloft, хотя вам не нужно быть экспертом по веб-дизайну, чтобы его настроить. Программное обеспечение легко настраивается, и все, от информационных панелей до пользовательского интерфейса, можно редактировать и преобразовывать в соответствии с потребностями времени.

Agiloft предоставляется бесплатно для пяти пользователей с некоторыми ограничениями. Кроме того, он предлагает три многоуровневых плана, известных как Professional, Professional Unlimited и Enterprise, с ежемесячной оплатой.

(Изображение предоставлено Freshworks)

2. Freshservice

Управление ИТ для среднего и крупного бизнеса

Причины для покупки

+ 21-дневная бесплатная пробная версия + Первоначальная настройка очень проста + Мощный функциональность поиска + множество ресурсов и руководств

Freshservice , принадлежащий и управляемый Freshworks, компанией-разработчиком программного обеспечения, которая разрабатывает продукты для малого и среднего бизнеса, представляет собой инструмент поддержки клиентов, который также служит программным обеспечением для управления активами.Это так называемый старший брат Freshdesk, оригинального программного обеспечения компании для поддержки клиентов.

Freshdesk ориентирован на малый бизнес и ориентирован в основном на обслуживание внешних клиентов. Freshservice, с другой стороны, представляет собой более широкое предложение, которое работает как полноценный инструмент технической поддержки для внутреннего использования на средних и крупных предприятиях.

По своей сути, он использует систему поддержки на основе заявок, которая позволяет вашим сотрудникам отмечать потенциальные проблемы, которые решает техническая группа.Есть варианты для обострения проблем и их передачи выше по цепочке команд. Пользовательский интерфейс чистый, но мощный.

(Изображение предоставлено Oracle)

3. Oracle Netsuite

Управление бизнесом для всей организации

Причины для покупки

+ Подходит для крупного бизнеса + Поддерживает интеграцию с многочисленными приложениями + Пользовательские блок-схемы имитируют бизнес-процессы + Отчеты просты для понимания

Приобретенная Oracle в 2016 году, компания Netsuite предлагает множество решений, разработанных специально для нужд вашего бизнеса.Когда вы регистрируетесь на его веб-сайте, вас просят предоставить информацию, которая поможет адаптировать программное обеспечение к вашим требованиям. Однако из-за гибкости программного обеспечения фиксированных цен не существует, и услугу необходимо будет адаптировать к вашим требованиям.

Помимо прочего, Netsuite позволяет выполнять такие задачи, как учет, управление запасами и обслуживание клиентов. В отличие от Freshservice, Netsuite — это решение для управления бизнесом, и основное внимание уделяется не только ИТ. Программное обеспечение можно настроить для работы в любом отделе, от бухгалтерии до HR.

(Изображение предоставлено SolarWinds)

4. Служба поддержки SolarWinds

Полнофункциональное решение для управления ИТ-услугами

Причины для покупки

+ Множество клиентских ресурсов + Доступ между отделами + Простота настройки вверх и навигация + Доступ к облачной системе можно получить из любого места

SolarWinds Service Desk, который используют более 300 000 организаций по всему миру, представляет собой полнофункциональное решение для управления ИТ-услугами (ITSM) для среднего и крупного бизнеса.Он полностью основан на облаке и может похвастаться такими мощными функциями, как интеллектуальная продажа билетов, управление активами и автоматизация рабочих процессов.

Как и Freshservice, SolarWinds основан на системе продажи билетов, которая позволяет сотрудникам подавать запросы на поддержку в ИТ-отдел. Он также поставляется с функцией управления активами, которая помогает вам отслеживать все ваше оборудование и программное обеспечение на протяжении их жизненного цикла.

Помимо отчетов об инцидентах и ​​управления активами, SolarWinds Service Desk предлагает детализированную аналитику, которая поможет вам измерить производительность вашей организации.Панель контрольных показателей проста в использовании, с отдельными индикаторами для таких вещей, как удовлетворенность клиентов, среднее время отклика и т.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *