Изменения в компании – Специфика управления человеческими ресурсами в различных условиях

Содержание

6 причин провалов реформ в компаниях

За более чем 15 лет деятельности в качестве руководителя я внедрял изменения, реформы, современные системы управления в разных компаниях и наблюдал, как решали эти задачи мои коллеги. Нередко становился свидетелем того, что изменения, начатые с большой скоростью, буксовали, либо скатывались после старта к начальной точке. Обобщая эти наблюдения и информацию о проведении реформ в крупных западных компаниях, я выделяю шесть основных причин, по которым реформы не бывают успешными либо доведенными до конца.

1. Плохая коммуникация, нехватка информации

Высшее руководство прекрасно понимает важность видения, стратегических целей, операционных планов, ценностей, придерживаясь которых компания будет идти к своим целям. А знают ли об этом управленцы среднего звена и рядовые сотрудники? Одной из основных задач менеджмента на этой стадии является эффективное распространение среди персонала полноценной и ясной информации об изменениях. Если людям не дают разъяснений, им приходится самим интерпретировать происходящее. И нередко в таких ситуациях на передний план выходят противники реформ. Разного рода провокаторы и неформальные лидеры наводят смуту, распространяя свое понимание изменений, пугая увольнениями и понижениями, по-своему трактуя нечеткие сообщения от руководства.

Что же происходит, когда информация не доносится в полноценном виде до среднего менеджмента и рядового персонала? Верно, начинается сопротивление изменениям.

Знаменитый своими реформами в корпорации General Electric Джек Уэлч в своей книге «Победитель» так пишет о важности коммуникаций: «Руководителю приходится постоянно, до полного изнеможения втолковывать подчиненным концепцию развития. И надо довести смысл до каждого. Одной из наиболее распространенных проблем является то, что руководители доводят концепцию развития до сведения лишь своих ближайших коллег, а для рядовых сотрудников ее смысл остается неясным. Вспомните все те случаи, когда во время посещения универмага с высоким классом обслуживания вы сталкиваетесь с грубым или излишне торопливым продавцом, или когда у вас отнимал слишком много времени оператор центра обработки телефонных звонков, несмотря на то, что телефонная компания обещала вам быстрое и удобное для вас обслуживание. Каким-то образом получилось так, что эти люди не были ознакомлены с задачами, поставленными их руководителями. Быть может, причина в том, что им говорили об этом не слишком громко и не слишком часто».

Что важно понимать и делать?
  • Внедрение изменений – это в первую очередь информационная война. Сторонники реформ должны правильно, четко и эффективно донести информацию до людей, при этом не забывая, что думающие в стиле «и так все было нормально» будут проводить свою разъяснительную работу.
  • Никакие изменения не могут быть успешными без донесения информации и открытого общения с людьми.
  • Все изменения и все ценности будут внедряться теми, кто работает с клиентами. Это рядовой персонал и средний менеджмент, а не высшее руководство, которое разрабатывает планы. Надо, чтобы персонал тоже почувствовал суть и важность изменений.
  • Право сотрудников – получить информацию о намеченных реформах. Обязанность руководства – точно и понятно ее донести.
  • Для донесения правильной информации необходимо воспользоваться всеми возможными средствами коммуникаций. В одной из организаций специально для этого я создал внутреннюю академию развития, разъяснительные работы велись через организацию семинаров, тренингов, мозговых штурмов с участием среднего и линейного менеджмента.
  • Важно вовлекать людей в обсуждение реальных проблем. Чувство вовлеченности – очень сильный мотиватор, так как люди понимают, что их мнениям и мыслям придают значение.
  • Важно не оставлять без ответа или прояснения ни одного вопроса или сомнения со стороны персонала и среднего менеджмента.
Чего важно не делать?
  • Не стараться выглядеть крутым, используя непонятные термины. Средний менеджмент в возрасте старше 40 лет может не понять заумные слова вроде KPI, Lean Production и т.д. Общайтесь с сотрудниками на понятном им языке. Перед каждой встречей с персоналом задавайте себе вопрос: что я хочу сделать, ошеломить людей своими знаниями или донести до них свои идеи?

2. Неумение противостоять сопротивлению

В случае ожидаемых, но неясных изменений в компании персонал переходит из знакомого и уютного состояния в непривычное. У сотрудников появляется чувство дискомфорта и на этой почве вырастает сопротивление изменениям. Именно в этот момент люди начинают прислушиваться к неформальным лидерам и местным «звездам», не желающим реформ.

Вот некоторые из причин саботирования изменений, которые я встречал в своей практике:

  • Продолжительный успех, порождающий в компании инерцию.
  • Отсутствие в корпоративной культуре установки на регулярные изменения и совершенствование.
  • Нездоровая аура, когда любого, кто «за» изменения, называют предателем и начинают его травить.
  • Высокомерие: мы привели компанию к сегодняшнему успеху, и только мы знаем, как вести дело дальше.
  • Страх потерять в результате реформ работу или авторитет/власть.
  • Опасение наказания за ошибки в новой системе.
  • Понимание собственной неподготовленности к новым требованиям, страх лишиться работы из-за отсутствия нужных знаний и навыков.
  • Страх не вписаться в новую систему.

В принципе любые перемены вызывают у людей беспокойство и напряжение. Поэтому помогая им понять суть происходящего, можно ослабить чувство тревоги, уменьшить тягу к сопротивлению и дать возможность не только слушать, но и слышать.

Может ли повлиять сопротивление на ход изменений? Может. И не просто повлиять на скорость или направление изменений, а убить их на корню. В каждой фирме можно встретить людей, которые пережили много реформ и которые утверждают: «Да видели мы эти ваши реформы! Вон сколько человек до вас пытались переделать систему, и не смогли. Руководство все равно все отменит».

Что важно понимать и делать?
  • Уяснить, что все начинается в голове людей – и сомнения, и уверенность.
  • Изменения и реформы не проводятся только в административном порядке.
  • Нужно понять страхи, опасения и сомнения людей.
  • Важно выявить позитивно и негативно настроенных неформальных лидеров.
  • Основной навык, необходимый для внедрения изменений, – общение. Нужно терпеливо разъяснять людям свою позицию, стремиться понять их настоящие страхи.
  • После выяснения основных причин сопротивления следует составить план действий и начать действовать.
  • Не хватает знаний? Проводить семинары, тренинги, личные или групповые встречи и консультации.
  • У людей есть сомнения в целесообразности изменений? Встречаться с ними, разъяснять, передавать свой опыт.
  • Люди боятся интенсивности и скорости изменений? Давать им информацию о ситуации на рынке, пояснять, почему медлить опасно. Задавать сотрудникам наводящие вопросы, чтобы они сами приходили к важности реформ.
  • Люди боятся ошибаться? Создайте атмосферу доверия, расскажите о своих ошибках и не наказывайте никого за ошибки.
  • Важно понимать скрытые мысли людей, которые никто и никогда не озвучит, и давать ответы на них.

3. Неумение нейтрализовать саботажников

Для правильного распределения своей энергии в борьбе с противниками реформ необходимо заблаговременно знать о том, какие группы людей могут оказывать сопротивление, какой властью и степенью влияния на коллектив они обладают. По моему опыту, в компаниях есть два типа влиятельных противников реформ:

Руководители высшего звена или влиятельные коалиции/группировки. В основном это группировки, объединенные по местническому принципу или общим интересам. С этими договориться труднее всего, ибо у них уже есть собственное видение, свои цели и планы и любой, кто не вписывается в их привычный мир, является врагом. Обладая формальной властью, они могут причинить достаточно много головной боли. Для них присутствие реформатора в организации является потенциальной опасностью, и по этой причине достижение статус-кво просто невозможно на идейном уровне. Самый простой пример. В компании есть руководитель высшего звена или группа людей, которые коррумпированы и имеют свои финансовые интересы. И по этой причине они будут всеми силами саботировать создание прозрачной финансовой отчетности, которая уменьшит их незаконные доходы.

Неформальные лидеры. Кто такой неформальный лидер организации? Это может быть человек без каких-либо менеджерских позиций, с полным отсутствием формальной власти, но имеющий реальную власть и могущий оказать серьезное влияние на мнение людей по практически всем вопросам. Сделав карьеру с нуля и пройдя по всем ступенькам карьерной лестницы, я видел, какое мощное влияние может оказать какой-нибудь дядя Василий. Какие формы влияния есть у неформальных лидеров в компаниях?

  • Высказывание сомнений в целесообразности изменений и их благоприятном исходе.
  • Резкие негативные отзывы о тех, кто присоединяется к реформаторам. В один момент все получают сообщение: кто с ними, тот против нас.
  • Сокрытие важной информации.
  • Поверхностное исполнение новых процессов.
  • Показное пассивное или пренебрежительное отношение к словам руководства.
  • Открытый или скрытый саботаж.
  • Моббинг, травля сторонников реформ своего ранга или их социальная изоляция.

В каждой из этих групп есть важная прослойка: старая гвардия. Это те, кто на самом деле строил компанию с нуля, чьи качества и навыки были чрезвычайно важны на предыдущих стадиях. Со старой гвардией хоть и трудно, но можно договориться, ибо это в основном честные работяги, которые отдали компании свои лучшие годы. У каждого члена старой гвардии есть масса рассказов о том, как они сутками не спали, отгружали вагоны, ставили производство. Их надо уважать. Их надо понимать. С ними можно и нужно договариваться. Одним из основных страхов представителей старой гвардии, которые никогда в этом вслух не признаются, – опасение, что они могут не вписаться в новую систему управления из-за отсутствия современных знаний или незнания новой техники. Но старая гвардия пойдет на сговор с первой группой и неформальными лидерами лишь в том случае, если почувствует опасность для себя и не поймет цели реформ.

При этом обе главные группы саботажников будут стараться использовать ветеранов в информационной войне. Люди из первой группы ввиду своих позиций будут официально поддерживать изменения, но при этом подогревать страхи старой гвардии, чтобы повлиять на умонастроения персонала, сбавить скорость и эффективность нововведений. Что я советую в таких случаях? Вести серьезную просветительскую работу со старой гвардией, вовлекать ветеранов в обсуждения, встречи, приводить их успехи в качестве позитивного примера для сотрудников. А одновременно при помощи старой гвардии следует оказывать давление на неформальных лидеров.

4. Несоответствие слов, заявлений и дел

Ничто так не вредит преобразованиям, как действия руководителя, которые расходятся со словами. Люди сразу же получают важное сообщение: можно красиво говорить, требовать, и при этом не действовать или действовать поверхностно. Лично я был свидетелем ситуации в одной крупной компании, в которой вводился дресс-код: были расписаны новые правила, разъяснена их необходимость, руководство провело встречи с высшим и средним менеджментом. Все внимательно слушали, задавали вопросы: чувствовалась вовлеченность персонала. В назначенный день все были одеты по дресс-коду, в костюмы и галстуки. Общая аура в компании сразу же изменилась, все стали более сосредоточенными, серьезными, незаметно стал другим стиль общения. Конечно же, были недовольные, но их голос не был слышен. Однако через неделю руководитель появился в офисе без галстука. Через пару дней – без костюма. Еще через неделю все остальные расслабили узел галстука и нашлись пара сотрудников, которые не надели галстук вообще. И через какое-то время все вернулись к старой форме одежды.

Что важно делать?
  • Не забывать бесценные слова Авраама Линкольна: «Ваши действия так громко говорят, что я не слышу ваши слова».

5. Неподготовленность к долгосрочной работе

О каких бы изменениях мы ни говорили – технологических, в бизнес-процессах, в правилах работы, на самом деле мы говорим о внесении изменений в привычки людей. И не просто о внесении изменений, а о замене родных, сформировавшихся годами привычек на новые. Такой процесс требует времени: надо узнать людей, руководство, средний менеджмент, выявить формальных и неформальных лидеров, консерваторов, противников, несогласных, понять и почувствовать страхи людей, сформировать видение и ценности и донести их до людей, менять привычки, закреплять их, бороться с сопротивлением.

Нередко обращал внимание на одну распространенную среди реформаторов особенность: получив первые успехи, они расслабляются и сами удаляются в зону комфорта. Или забывают о том, что страхи и сомнения подчиненных остаются, процессы и привычки не закреплены, недовольные остались и не получили того, что требуют. В результате после первого периода рывка вперед изменения пускаются на самотек. С этого самого момента и начинается спад. И победа в первом сражении оборачивается поражением в войне.

Что важно понимать и делать?
  • Помнить, что изменения – это долгий путь.
  • Понимать, что изменения – это не стратегия, не набор техник или инструментов, а работа с людьми, которые будут претворять эту стратегию, применяя новые техники и инструменты.
  • Обращать внимание на то, что труднее всего поменять сознание людей. Человеку (особенно после 50 лет), который привык действовать по одной старой процедуре, трудно измениться за день или неделю.

6. Недостаток стойкости и настойчивости

Стойкость в проведении реформ означает не только умение принимать удары, а готовность изо дня в день пояснять свои цели и видение людям разного возраста, пола, с разными взглядами на жизнь, но объединенных мыслью об опасности перемен. Важно не бояться спорить с ними, находить силы обсуждать ситуации снова и снова, приводя каждой группе противников свои доводы и аргументы. В ответ недовольные и несогласные будут продолжать выказывать недовольство, нападать открыто или исподтишка, устраивать провокации. И, несмотря на это, реформатор не должен отступать.

Что важно понимать и делать?
  • Надо сфокусировать внимание на основных направлениях реформ, так как время и энергия весьма ограничены, и их необходимо расходовать эффективно.
  • Важно избегать открытой конфронтации. Разного рода разборки будут отнимать энергию и силы, уводить в сторону от решения самых важных задач. А через три месяца те же люди, которые вовлекали вас в них, зададут главный вопрос: а что сделано?
  • Надо выделить главное из всего многообразия задач, правильно сформулировать цели и смело отсекать второстепенные.
  • Важно не падать духом, изо дня в день делая по одному маленькому шагу в каждом из выбранных приоритетных направлений.
  • Важно понимать, что внедрение изменений – это еще и борьба терпений. Выиграет более терпеливый и настойчивый.

Важны все звенья цепи

Внедрение изменений в компании – это комплексная работа, которую надо вести по всем фронтам и направлениям. К этой деятельности я советую относиться как к цепи, где каждое звено должно быть достаточно сильным. Слабость одного из звеньев приведет к общей неудаче.

Представьте себе ситуацию, когда в компании планируются изменения. У руководства есть видение, планы, сильная коммуникация, действия лидеров полностью совпадают с их словами, они подготовлены к долгосрочной работе и стараются закрепить изменения в корпоративной культуре. Но одна только слабая коммуникация способна разрушить все усилия. И это же правило относится к каждому из указанных выше пунктов.

Какие красивые слова, слоганы, лозунги, термины, цели и намерения, вроде внедрения современных систем управления, внедрение системы оценки эффективности, ни были бы у руководства, надо помнить единственное правило: все делается людьми. И по этой причине краеугольным камнем всех изменений должна быть грамотная и эффективная работа с людьми.

www.e-xecutive.ru

Против шерсти: как внедрять изменения в компании | Карьера и свой бизнес

Принципы ведения дел — это свод неписаных правил, который годами вырабатывается сотрудниками (а не руководителями) на основе ежедневной работы друг с другом. Каждому человеку важно иметь ориентиры, важно понимать, какие действия поощряются, а какие наказываются, что считается допустимым, а что неприемлемым. Поэтому люди склонны в любом коллективе тяготеть к созданию системы, которая обычно маркируется через запретные коды в стиле «у нас так не делается», «так не принято» или «у нас это не работает».

Когда бизнес молод, то этот неписаный кодекс тоже молод и легко меняется, дополняется или урезается. А вот в компании с многолетней историей, в которой в разных департаментах годами одни и те же позиции занимают одни и те же люди, — это тот самый случай. Внутренний неформальный кодекс здесь — незыблемая скала, которую очень сложно «подвинуть» даже при кардинальных реформах, спущенных сверху. Будьте уверены, в этой компании есть своя конституция, которая бетонируется день ото дня, укрепляется и охраняется всеми сотрудниками.

Вы наверняка замечали, как один успешный директор по производству с фантастическим послужным списком и безупречными рекомендациями переходит в другую компанию и буквально ничего не может сделать. Все его действия саботируются, все его приказы выполняются либо формально, либо подчеркнуто карикатурно, для того, чтобы коллеги и новый руководитель поняли, что «этим методам здесь не место». И это ни хорошо, ни плохо. У сотрудников подсознательно включается защитный механизм от изменений. Это как в Средневековье люди считали, что лечиться нужно молитвой, так в современном мире многие думают, что можно обойтись и без регламентированных бизнес-процессов.

В этих так называемых принципах ведения дел есть неоспоримые преимущества: если вам удалось настроить работу всей компании, то по инерции она еще долго будет показывать хорошие результаты. Однако здесь же кроется существенный минус. Когда внешние обстоятельства изменились или когда бизнес уперся в очередной потолок развития, сменить систему оказывается очень сложно. И если у вас есть выбор менять ее или нет, всегда выбирайте — не менять.

Однако если изменения необходимы, действовать нужно бескомпромиссно и жестко. Помните, что вы меняете годами сложившийся уклад, а это революция. А революция не признает общественных обсуждений или плюрализма мнений.

Основной род моей деятельности — внедрение изменений в компаниях. И мне волей-неволей пришлось выработать свою схему, которая имеет ряд негативных последствий, но при этом неотвратимо внедряет новые принципы ведения дел.

1. Сформируйте «Линию отреза». Сформулируйте новые правила предельно конкретно и четко, с большим количеством глаголов и с маленьким количеством прилагательных. Соберите людей на общее собрание, объявите их. И предложите сразу уволиться тем, кто с ними не согласен. Все должны понять, что после того, как совещание закончится, обратного пути уже не будет и компания начнет меняться.

2. Будьте настойчивы. Изменения могут занять месяцы, а может быть и годы. Вас будут убеждать, вас будут шантажировать, вас будут ненавидеть, от вас будут увольняться. Но если вы решились на это, никогда не давайте возможности себе и сотрудникам отойти хоть на полшага от принятых вновь правил. Иначе провалится все, что было сделано до этого.

3. Отладьте систему измерения показателей. Каждый объект изменений должен быть оцифрован и измеряться. Если вы хотели перехода на активный тип продаж, то измеряйте количество звонков и встреч, если хотели перейти на другой уровень удовлетворенности клиентов, то учитывайте количество жалоб и позитивных откликов. Ваши изменения, какими бы они ни были, должны считаться в цифрах. Вы должны видеть, с какой скоростью двигаетесь к ним.

4. Вознаграждайте. Конечно, нельзя вознаграждать за простое соблюдение правил. Однако когда те изменения, которые вы внедряли, привели к ощутимым сдвигам компании в нужную сторону, делайте сотрудникам неожиданные подарки. Ощутимые и яркие. То есть не деньги (они должны быть в мотивации) и не утюг. Пусть это будет бутылка дорогого вина или корпоративный водитель на неделю. Пусть это будет нечто такое, что сотрудник никогда не купит себе сам. Награжденный будет распространять радость, все вокруг поймут, что изменения — это не только проблемы перестройки, но и определенные бонусы.

5. Увольняйте. Каждый, кто в конечном счете не примет изменения, должен уйти. Если вы зависите от кого-то настолько, что не можете его уволить, то выходит, компания принадлежит ему, а не вам. Не тешьте себя иллюзией, что можно построить какие-то параллельные структуры, где в одной части будет застой и раздолбайство, а в другой — инновации и порядок. Две конституции не уживутся под одной крышей. Никогда.

редакция рекомендует

www.forbes.ru

Время перемен: как безболезненно провести реформы в компании | Карьера и свой бизнес

Особого внимания требует доведение информации до сведения сотрудников. Тогда коллектив будет понимать, куда движется компания, какова роль и задачи каждого в этих реформах. Помните, что 99% людей негативно относятся к изменениям, даже если они к лучшему. Большинству нужна стабильность, поэтому приготовьтесь держать удар: отвечать на возникшие вопросы коллег и будте открыты к проведению коллективных и индивидуальных встреч.

Предпочтение отдайте общим собраниям, где все сотрудники будут одновременно получать информацию из первых уст. Информирование ограниченного числа сотрудников стимулирует распространение слухов и может привести к панике и напряженности в настроениях среди коллектива. Если компания крупная, и возможности собрать весь коллектив нет, можно распространить актуальные сведения через членов руководящего состава, которые далее будут транслировать это своим подчиненным.

Шаг 3. Вовлеките людей в процесс

Реформы не должны спускаться сверху, от руководства к подчиненным, как указания. Люди должны чувствовать свою вовлеченность в процесс разработки и внедрения новых идей. Получить поддержку от членов коллектива будет проще, если те лично участвуют в обсуждении инициатив. Проводите общие собрания, стратегические сессии, мозговые штурмы, чтобы люди сами пришли к необходимости изменений. Безусловно, заниматься организацией подобных активностей должен инициатор изменений, обладающий всей информацией и способный вдохновить команду на новые свершения.

В процессе всеобщего вовлечения есть еще один плюс (особенно полезен для недавно пришедшего внешнего управляющего) — это возможность с помощью командного мышления продумать все возможные риски на пути к цели. Новый антикризисный топ-менеджер может не представлять в полной мере последствия тех или иных решений, а давно работающие в компании сотрудники могут подсказать.

Шаг 4. Разбейте изменения на этапы

Когда управленец озвучивает амбициозную и масштабную глобальную цель, есть риск, что сотрудник не воспримут ее всерьез, так как она может казаться недостижимой. В таком случае лучше разбить процесс на небольшие этапы и своевременно информировать коллектив о выполнении каждого из них. Также необходимо регулярно напоминать членам коллектива, куда идет компания, чего пытается достичь, какие были договоренности, открыто рассказывать, сколько уже сделано, благодарить за участие и достигнутые результаты. Так, маленькими шагами, будет гораздо легче психологически двигаться вперед.

Шаг 5. Прививайте людям привычку к переменам

Как бы тщательно вы ни спланировали изменения, все равно неизбежно возникнут трудные моменты, найдутся недовольные сотрудники, готовые уволиться и агитирующие к этому других. Чтобы снизить «болезненный эффект», люди должны привыкать к изменениям постепенно — небольшие и регулярные перемены воспринимаются легче, нежели одна громкая революция. В силах управленца минимизировать риски и решать проблемы по мере их поступления и не отступать от выбранного курса.

Шаг 6. Доводите все до конца

Любой план реформ важно реализовать полностью. Руководитель, который транслирует изменения, но при этом не воплощает их в жизнь, неизбежно теряет доверие и авторитет у команды. В дальнейшем это может создать серьезный барьер для внедрения любых, даже самых незначительных изменений. Если обстоятельства изменились, объясните сотрудникам, почему это произошло, каков дальнейший курс компании, насколько сдвигаются сроки и к чему это приведет.

www.forbes.ru

Меняться правильно

Антон Тимохин

Руководитель проектов дирекции по развитию НПО «ЭЛСИБ»

Виктория Китайцева

Ведущий экономист дирекции по закупкам НПО «ЭЛСИБ»

Работа с персоналом — залог эффективной реализации проектов развития.

В условиях постоянно меняющейся бизнес-среды в целях повышения эффективности деятельности все больше компаний принимает решение о реализации проектов развития. Лидеры бизнеса и консультанты адаптируют и внедряют на российской земле множество управленческих теорий и практик. При общении с представителями компаний на форумах и конференциях можно сравнивать динамику предпочтений во внедрении изменений в разных организациях, и взору открывается целая панорама: где-то активно внедряются системы бюджетирования, где-то процветает сбалансированная система показателей, где-то идет развертывание lean production. Данный список бесконечен.

Каждая компания имеет свой характерный и неповторимый стиль внедрения изменений: где-то во главе стоят первые лица компании, где-то — руководители департаментов, продвигающие внедрение своих профильных технологий.

Курс ясен

Выполнение не добавляющих ценности работ, отсутствие стандартизации и унификации бизнес-процессов, неэффективная архитектура информационных потоков, избыточное число подразделений и департаментов, размытые зоны ответственности, неэффективная система мотивации… Этот список можно продолжать, дополняя и расширяя его. Однако в один прекрасный день какая-то из этих проблем послужит для руководителя сигналом к началу необходимого совершенствования в деятельности компании. Вот только в большинстве случаев к этой деятельности он относится как к некоторому абстрактному понятию, не несущему никакой другой нагрузки, кроме эмоциональной: «Теперь мы решим все проблемы». При этом он зачастую не уделяет никакого внимания критериям изменений: что, где и в каких допустимых пределах изменять.

Под термином «изменения» в настоящей статье мы будем подразумевать процессы, которые затрагивают различные сферы деятельности компании. Они связаны с внедрением новых информационных систем, инструментов бережливого производства, новой системы мотивации персонала, оптимизацией бизнес-процессов, организационной структуры и т. п.

Если с направлением улучшений обычно затруднений нет, то с определением и оцифровкой показателей улучшений возникают проблемы. Во многих компаниях нет системы сбалансированных показателей, и понять, «насколько улучшить», зачастую становится невозможно, так как показатели процессов не определены и не рассчитываются, а измерение улучшений происходит субъективно, «по ощущениям».

Предположим, что проблема формулирования четкой задачи решена, определены критерии оптимизации и направления изменений. Казалось бы, все нормально, и можно ждать положительного результата.

Вот только ориентируя план изменений на решение «производственных задач» в терминах бизнес-процессов и оцифрованных экономических показателей, игнорируя информацию эмоционального характера, руководители компаний зачастую оставляют без внимания на первый взгляд незначительные и малоизмеримые факторы: эмоции, чувства и убеждения сотрудников, а также изменения психологического климата в компании. На практике это подтверждается большим количеством провальных проектов развития.

Причина достаточно проста. С финансовой точки зрения организацию можно представить в виде механизма, производящего ценность для клиента. Однако в реальности этот механизм не может функционировать без людей, которые являются не только объектами, но и субъектами управления. А людям свойственно иметь как свои цели и устремления, так и — иногда нерациональные — эмоции. Кроме того, в большинстве крупных компаний возможна резкая смена приоритетных задач, что значительно усложняет не только разработку, развитие и стабильное функционирование бизнес-процессов, но и приводит к неэффективному использованию рабочего времени ключевых сотрудников. В результате подобных действий люди начинают терять себя, снижается их заинтересованность в работе, происходит переосмысление ценности вложенного труда. В итоге — потеря ценных кадров, или, как любят говорить, «утечка умов компании». Возникает справедливый вопрос: как же избежать подобных ошибок и не свести своими действиями вероятность получения положительных результатов от внедрения изменений к минимуму? Перед тем как приступить к поиску ответа на него, совершим небольшой экскурс в психологию.

Немного психологии

Как уже было сказано ранее, одной из сложных задач, которая стоит перед руководителем компании, является эффективное управление изменениями для адаптации бизнеса к условиям постоянно меняющейся рыночной среды. Практика показывает, что в большинстве крупных российских компаний эти изменения чаще всего внедряются хаотично. Это приводит к перераспределению зон ответственности, утрате былого авторитета сотрудниками, выполнению работы в непривычных условиях, с использованием того же или меньшего количества ресурсов. В сочетании с постоянной фокусировкой руководства на изменениях, не позволяющих работать в сложившемся годами ритме, возникает сопротивление со стороны персонала в период реформирования бизнеса.

Тем не менее не будем забывать о том, что источником любого изменения является разрыв между реальным и желаемым, или идеальным, состоянием. Чем больше разрыв, тем сильнее потребность в изменениях и тем больше желание улучшить текущую ситуацию. Именно этот конфликт состояний запускает процессы совершенствования. В реальности это приводит к тому, что группа сотрудников, испытывающих неудовлетворенность текущим положением дел в компании, начинает воздействовать на своих коллег с целью вовлечения их в работу по совершенствованию и изменению сложившейся ситуации.

Резюмируя вышесказанное, отметим, что главным условием интереса работников к реализации предлагаемых изменений является формирование у персонала понимания необходимости перемен, четкого видения будущего, вовлечение сотрудников в процесс изучения существующих проблем и поиска решения по их устранению путем дополнительного информирования и материального стимулирования.

Как добиться успеха

Осуществление изменений начинается с правильной постановки задачи — определения цели. Необходимо определить окончательный результат, дать видение работы компании после внедрения изменений.

В основу постановки задачи могут быть положены результаты организационной диагностики компании, которая позволит определить недостатки в работе компании, проблемные зоны и причины неэффективности бизнес-процессов, повысить качество планирования изменений.

Диагностика может проводиться классическим способом (интервью, стратегическая сессия, анализ показателей эффективности) или с применением специализированных программ, например, онлайн-системы BIZDIAGNOSTICS.

Также необходимо определить инструментарий для достижения цели, какой персонал и из каких подразделений должен быть включен в проект, кто должен быть назначен куратором, какие материальные и временные ресурсы необходимы для реализации проекта.

Управление проектом развития будет успешным, если соблюдать несколько простых правил:

  • Создать команду единомышленников;
  • Составить сетевой график с определением сроков и ответственных;
  • Периодически проводить рабочие совещания для мониторинга хода проекта и управления отклонениями, доводить итоги совещания до персонала компании;
  • Быть последовательным в своих действиях.

Рассмотрим примеры неудачных внедрений изменений из практики реальных компаний, а затем приступим к формированию алгоритма управления проектом развития применительно к персоналу, идентифицируем типовые ошибки и выработаем способы избежать их.

Примеры неудачной организации проектов развития

  • В разработке проекта организационного развития принимали участие только топ-менеджеры и приглашенные эксперты. После согласования стратегии в компании вышел приказ генерального директора: «Руководителям департаментов принять проект к исполнению и ознакомить с ним подчиненных сотрудников под роспись». Проект предполагал объединение департаментов продаж и маркетинга в департамент маркетинга и продаж. В ситуации недостаточной информированности решение, направленное в первую очередь на реализацию стратегии компании через разработку новых продуктов, освоение перспективных каналов сбыта и потребительских ниш, привело к потере нескольких ключевых клиентов, падению объема продаж, увольнению ведущих сотрудников;
  • Руководителем компании принято решение о назначении лидером изменений в филиале начальника управления, чьи деловые качества не соответствовали требуемым и который по факту являлся близким другом руководителя компании. Назначение вызвало недовольство среди сотрудников филиала. Они понимали его некомпетентность во многих вопросах, сформировалась и стала развиваться ситуация внутренней борьбы персонала и лидера изменений. В результате часть сотрудников покинула компанию, часть перевелась в другие филиалы. Проект организационных изменений не был реализован, филиал прекратил свое существование;
  • В компании открыт проект по развертыванию новой системы управления производством, многие сотрудники вовлечены в рабочие группы, организованные для выполнения работ по утвержденному плану. Момент внедрения системы совпал с выводом на рынок нового продукта. Руководитель компании ненадолго отвлекся от нового проекта, а когда запросил отчет о результатах внедрения, оказалось, что ни одна из групп не функционирует.

Алгоритм управления проектом развития

Объяснить персоналу компании причину важности изменений и необходимость их внедрения здесь и сейчас

Успешное внедрение изменений напрямую зависит от успешной реализации начального этапа. Ошибки, допущенные на нем, не прощаются и приводят к серьезным проблемам на следующих этапах, которые накладываются друг на друга по принципу домино. Несмотря на это, большинство руководителей не осознает важность данного этапа и ограничивает свои действия презентацией персоналу смутного образа будущего компании, считая, что на этом они выполнили задачу, и искренне верит, что смогли убедить людей.

Такая вера обманчива. Менеджер увидел проблему, нашел решение в сложившейся ситуации, разработал изменения, имея четкое представление, когда, как и где это будет происходить. Но он не задумывается об одном: как сотрудники компании могут принять предлагаемые изменения или понять их содержание, если они не принимали участия в изучении проблем, на устранение которых направлены изменения, или, что еще хуже, не видят проблему и не понимают, зачем изменять текущую ситуацию.

Роковой ошибкой руководителя компании на данном этапе может стать решение об увольнении или смещении с должности отдельных, зачастую ключевых сотрудников в целях преодоления сопротивления организационным изменениям. Результативность подобного метода понятна: нет человека — нет проблемы, но не слишком ли это дорогое решение? Ведь именно персонал компании видит все нелогичные и неоптимальные факторы в своей работе, и вовлечение сотрудников в улучшение компании — залог ее успешного развития.

Что делать:
  • Создать у персонала мотивацию для изменений, сбалансированного дискомфорта с возможностью увидеть новые захватывающие перспективы;
  • Провести презентацию с ярким и наглядным подтверждением существующих проблем, которая затронет не только разум, но и чувства сотрудников. В презентации должны присутствовать не только сухие экономические показатели, но и основа для мечты. Мало кого мотивирует рост маржинальной прибыли, но многих-ощущение причастности к общему делу;
  • Создать в компании условия для подачи предложений по повышению эффективности деятельности:
    • Предоставление возможности персоналу объединяться в неформальные рабочие группы для подготовки предложений по улучшению деятельности;
    • Формирование механизма сбора и анализа предложений по улучшению деятельности в формате анкетирования на бумажных носителях, в виде электронной заявки или с использованием специализированных решений, например Business Studio Portal;
    • Организация процедуры рассмотрения и внедрения предложений по улучшению деятельности;
    • Система мотивации, предусматривающая выплату сотрудникам фиксированного вознаграждения за подачу предложения по улучшению, а также мотивационные выплаты по результатам внедрения наиболее важных предложений.
Типовые ошибки:
  • Начало изменений без затрагивания эмоций, что воспринимается привыкшими и безразличными к изменениям сотрудниками как очередная, быстро проходящая кампания;
  • Формирование видения будущего с перекосом как в сторону полного отрицания прошлого и настоящего, так и в сторону неоправданного оптимизма;
  • Отношение к сотрудникам как к обезличенному ресурсу. Информационный вакуум создает у не вовлеченных в процесс разработки изменений сотрудников ощущение неопределенности, опасения за свою судьбу, недоверия руководству, что в разы увеличивает сопротивление при внедрении изменений;
  • Внедрение изменений в обязательном порядке, как процесс, который не требует обсуждения;
  • Увольнение или смещение с должности ключевых сотрудников.
Сформировать команду единомышленников

На стадии осознания необходимости изменений главная задача руководителя заключается в появлении в компании значительного количества сторонников изменений. Если это условие достигнуто и руководитель в силах сделать так, чтобы каждый принимал изменение как собственное умозаключение, можно сказать, успех проекта гарантирован.

Однако признаемся себе в том, что, как бы мы ни старались подготовить персонал к грядущим изменениям, все равно найдутся люди, которые в той или иной степени будут сопротивляться изменениям.

Что делать:
  • Назначить куратора проекта из числа заместителей руководителя компании или руководителей департаментов, реализующих функции, связанные с развитием компании. Выбирая лидера изменений, стоит учитывать соответствие его личностных и деловых качеств следующим требованиям, необходимым для прорыва: мотивация на достижения, стратегическое мышление, умение влиять и убеждать. Наделить куратора полномочиями, которые требуются для решения вопросов, связанных с выполнением работ по проекту;
  • Ознакомить топ-менеджмент с процессом изменений, обеспечить единство мнений и взглядов на планируемые изменения. Личная заинтересованность, четкое понимание и поддержка изменений руководителем компании;
  • Сформировать рабочую группу проекта, включить в нее специалистов-аналитиков, а также технических экспертов для оперативного решения спорных вопросов по функционированию отдельных бизнес-процессов компании;
  • Виртуально разделить персонал на несколько групп, учитывая их отношение к изменениям, и разработать стратегию поведения с каждой группой:
    • Лидеры перемен — готовы к сотрудничеству и полностью поддерживают изменения, им можно доверять и работать с ними совместно;
    • Союзники — видят позитивные и негативные стороны изменений, позволяют получить здоровую критику и хорошие советы, к их мнению надо прислушаться и постараться перевести в разряд лидеров перемен;
    • Нейтралы — не видят необходимости в переменах, но не оказывают активного сопротивления, им необходимо доказать ценность проекта и перевести в разряд союзников;
    • Противники — активно сопротивляются изменениям, не тратить время на борьбу с ними.
Типовые ошибки:
  • Назначение куратором проекта руководителя, допустившего функционирование своих бизнес-процессов с минимальной результативностью, несоответствие его личностных и деловых качеств требуемым;
  • Отсутствие единства в группе, руководящей переменами, наличие в ней группировки противников и выжидателей, внутренняя борьба между ними, которая тормозит или делает невозможной успешную реализацию проекта;
  • Недостаточная работа с персоналом, отсутствие стратегии поведения с каждой группой.
Разработать план внедрения изменений

Для увеличения числа лидеров перемен и единомышленников и успешного внедрения изменений необходимо разработать план внедрения изменений. Именно эта работа становится основной для куратора проекта, а также рабочей группы на этапе перехода к непосредственному внедрению или реализации изменений.

Что делать:
  • Каскадировать основную цель проекта на составляющие, определить показатели достижения целей;
  • Разработать сетевой график проекта как путеводитель по внедряемым изменениям с указанием основных этапов и точек промежуточного контроля, определить целевые результаты этапов, закрепить ответственность исполнителей;
  • Ликвидировать барьеры изменений, исключить «священные зоны», оптимизация которых невозможна;
  • Разработать основные принципы визуализации перспектив и будущего компании в виде коммуникационной стратегии:
    • Корпоративные средства коммуникации — корпоративная газета, информационные стенды, мониторы рабочих станций, внутренние интранет-порталы;
    • Регулярные совещания с представителями линейного персонала и руководителями среднего звена для своевременного и достоверного информирования о планах и ходе изменений в компании;
    • Прием сотрудников компании по личным и производственным вопросам топ-менеджментом компании.
Типовые ошибки:
  • Установление размытых целей, которых не понимают куратор и члены рабочей группы, персонал компании. Промежуточные цели и показатели их достижения не сформулированы или сформулированы некорректно;
  • Низкое качество планирования, создающее условия ограниченности ресурсов для реализации изменений. Некорректная расстановка при-оритетов выполнения задач;
  • Неформализованные результаты выполнения этапов, нераспределенные зоны ответственности, отсутствие четких временных рамок.
Реализация разработанного плана

Основные задачи этапа реализации изменений — переход от процесса планирования к активным действиям. На этом этапе компания зачастую проходит точку наименьшей производительности: старые механизмы управления уже не работают, новые еще находятся в стадии отладки. В общем хаосе протест сотрудников смешивается с энтузиазмом, оптимизм — с раздражением.

От руководителя компании и куратора проекта на этапе изменений требуются решимость и вера в успешную реализацию плана изменений, максимально востребовано умение оперативного управления отклонениями и своевременного реагирования на эмоциональную динамику различных групп персонала в компании.

Что делать:
  • Определить пилотный проект, на котором необходимо сосредоточить максимум усилий. Маленькая победа существенно повышает лояльность к переменам со стороны тех групп персонала, которые настроены выжидательно или скептически по отношению к переменам;
  • Поддерживать контакт с представителями разных групп персонала через регулярное проведение совещаний с представителями линейного персонала и руководителями среднего звена. Отслеживать психологический и эмоциональный климат;
  • Объяснить каждому ключевому сотруднику компании, зачем ему нужны изменения и какова его роль в них. Доступны варианты профессионального роста через обмен лучшими практиками, обучение, возможность ощутить свою причастность к действительно значимым событиям;
  • Поддерживать работы проектных групп, оперативное решение возникающих вопросов и проблем в процессе внедрения изменений;
  • Проводить активные пиар-кампании в рамках разработанной коммуникационной стратегии;
  • Освободить группы, занимающиеся стратегическими изменениями с длительным сроком реализации, от контроля в разрезе квартала или года. Провести оценку по выполнению отдельных этапов установленного плана внедрения изменений, а также плана в целом;
  • Вовлечь в работу новые кадры из числа союзников, создать условия для предоставления возможности отдыха наиболее активным участникам проектных групп без ущерба для процесса изменений.
Типовые ошибки:
  • Угасание энтузиазма. Даже небольшие проблемы при реализации изменений могут создать у персонала ощущение краха, провала изменений;
  • Искажение в отчетах существующей действительности, исключение из внимания важных деталей процесса изменений;
  • Недостаточное информирование участников проекта о каких-либо уже реализованных изменениях;
  • Оценка эффективности изменений с длительным сроком реализации с использованием краткосрочных показателей. Принятие ошибочного решения о корректировке плана изменений, которые не дают немедленной отдачи, а наоборот, требуют дополнительных ресурсов и инвестиций.
Закрепление опыта, накопленного в процессе изменений

Основной задачей этапа является придание изменениям необратимого статуса, усиление и углубление изменений. Этап может считаться успешно реализованным, если удается довести стратегию перемен до каждого сотрудника компании не только на рациональном уровне, но и на уровне личных ценностей, мышления и поведения.

Наибольшую опасность на данном этапе представляет откат назад или празднование преждевременной победы. Также нередко развивается ситуация, в которой лидеры перемен, проведя несколько месяцев в напряженной деятельности, хуже воспринимают эмоциональную динамику персонала и могут упустить развитие негативных тенденций.

Большое значение на этом этапе отводится гласности и корпоративным ценностям. Все уровни управления используют общую информацию о политике и деятельности компании. Проведение постоянных совещаний с целенаправленной информацией улучшает взаимоотношения в компании и повышает производительность. Информирование персонала о проблемных зонах развивает у него чувство общей ответственности и ощущение причастности к общему делу.

Что делать:
  • Создать обстановку доверительности в компании, гарантировать занятость персонала в период работы в новых условиях, реализовывать мероприятия, направленные на повышение лояльности персонала;
  • Разработать программу удержания ключевых сотрудников, принимавших активное участие во внедрении изменений. Разработать мотивационные схемы, а также выплату материальных вознаграждений по итогам успешного внедрения изменений;
  • Руководитель должен постоянно присутствовать в новых процессах, осуществлять мониторинг функционирования и оперативное управление отклонениями. Если после выявления проблемы пройдет много времени, и она останется нерешенной, это приведет к хроническому чувству апатии персонала по отношению к возникшим трудностям или к безответственности;
  • Сохранить в компании сформированные проектные группы, согласовывать с ними новые задачи, ориентировать на решение возникающих в компании проблем;
  • Отслеживать психологический и эмоциональный климат в коллективе, проводить совещания с представителями линейного персонала и руководителями среднего звена для информирования о ходе дел в компании и оперативного решения возникающих вопросов по работе в новых условиях;
  • Отказаться от принципа получения максимальных значений показателей эффективности в период работы в новых условиях. Ориентироваться в первую очередь на стабилизацию внедренных изменений.
Типовые ошибки:
  • Отсутствие программы работы с сотрудниками, активно принимавшими участие во внедрении перемен, проявлявших поддержку и лояльность к ним. Сотрудники задаются справедливыми вопросами: есть ли у меня будущее в этой компании? нравится ли мне работать в новых условиях? получил ли я достойное вознаграждение за свою работу в период изменений? Игнорирование этих вопросов со стороны руководителя компании приведет к массовым уходам талантливых сотрудников;
  • Празднование преждевременных побед. Развитие ситуации, когда формальное внедрение изменений считается завершением этапа преобразований.

Достижение цели

Появление новых клиентов, рост прибыли, возникновение новых товаров и услуг, увеличение производительности, положительные результаты по итогам организационной диагностики компании — все это является показателем того, что запланированные изменения успешно внедрены и поставленная цель достигнута.

Вместе с тем за чувством эйфории от достигнутых результатов зачастую упускается необходимость сохранения доверия и единства, упрочнения тех результатов, которые были достигнуты в период изменений.

Нужен критический и объективный анализ пройденного пути. В процессе анализа должна быть составлена база знаний о накопленном опыте реализации проектов развития, который возможно взять за основу программы тиражирования полученных лучших практик с переводом деятельности по внедрению изменений с проектной на постоянную основу.

Надо помнить, что после того как изменения полностью внедрены, работа руководителя еще не закончена. Необходимо оказывать поддержку пер-соналу при возникновении проблем, проводить аудит выявленных в начале проекта проблемных зон, иначе со временем можно оказаться в той же точке, что и была при инициации изменений.

Пример удачной организации проекта развития

Перед реализацией проекта, направленного на повышение эффективности процесса производства продукции, состоялась встреча руководителя компании с линейным персоналом и менеджерами среднего звена, в ходе которой проведена презентация и обсуждение текущего состояния дел, предложений по оптимизации. Запущена система постоянных улучшений, позволяющая каждому сотруднику подать предложение по улучшению деятельности, отправить его в департамент развития, заполняя форму заявки на внутреннем корпоративном портале, и получить материальное вознаграждение в виде процента от экономического эффекта, достигнутого в результате внедрения предложения. Руководитель компании лично участвовал в реализации проекта развития, оказывая поддержку рабочим группам и оперативно решая возникающие вопросы и проблемы в период внедрения изменений. Проект успешно реализован, сотрудники, принимающие активное участие во внедрении изменений, получили личную благодарность руководителя компании, а также материальное вознаграждение. Разработана программа, направленная на их удержание и дальнейшее профессиональное развитие. Деятельность по совершенствованию переведена на постоянную основу, число и качество формируемых предложений по улучшению стало увеличиваться.

Опубликовано по материалам:
Журнал «БОСС», июнь 2014

Рекомендуемые материалы по тематике

Применение имитационного моделирования на практике
Регламент рабочей группы
Процессный подход: верхи хотят, низы…?
Аналитика бизнес-процессов

www.businessstudio.ru

Внедрение инноваций в организации.

Инновации необходимы любой сфере бизнеса. От их успешного внедрения зависит успех и стабильность компании в условиях современного рынка. Однако в процессе изменений руководство может столкнуться с открытым противостоянием со стороны коллектива, не готового к новшествам. Как «погасить» негатив и внедрить инновации, не навредив бизнесу?

«Многие попытки измениться разбиваются о нагромождение стереотипов – пустых мест в Картине мира»

Инновация — неотъемлемая составляющая бизнеса. Главными ее критериями являются управляемость и соответствие бизнес-стратегиям организации. Грамотное внедрение изменений позволит стать им не только частью компании, но и частью менталитета коллектива. Они непременно влияют на качество создаваемых продуктов (услуг), на развитие и рост компании, способствуют ее стабильности на рынке. Многие руководители предприятий подчеркивают, что сегодня сгенерировано глобальное количество новых идей. Проблема кроется в их выборе и рациональном внедрении. А это возможно в коллективе, где есть командный дух, постоянно идет обмен опытом и идеями, а сотрудники верят, что все перемены – к лучшему.

Чтобы сотрудники воспринимали инновации без негатива, они должны твердо быть уверены в том, что руководителю, от которого исходит инициатива, можно верить. Доверяют подчиненные управленцу, сформировавшему в глазах персонала положительную «кредитную историю».

«Если вы хотите стать на путь инноваций, то вы должны быть способны на интуитивные суждения»

На одном из своих семинаров Владимир Тарасов говорил о критериях успешных инноваций:

«Еще Ф. Тейлор говорил, что неправильно проводить внедрение изменений в компании массово, сразу во всех подразделах. Инновации – это всегда «фронт», это передел прав и власти. Обязательно будут те, кто против, кто так просто не отдаст власть. Сузив участок фронта, можно получить максимальный «перевес».

Свою великую систему Ф.Тейлор сперва внедрил на одном рабочем, который перетаскивал тяжести. Он сказал ему: «Ты зарабатываешь 1,15 $ в день, хочешь, чтобы эта цифра увеличилась до 1,85 $? Этот штабель болванок мы перенесем с тобой вдвоем, но я буду говорить тебе, как брать болванку, на какую высоту ее поднимать, как поворачивать, как тебе отдыхать. Первую партию сделаем вместе». Заинтересовавшись, рабочий согласился. Применяя подсказки Тейлора, он перенес весь штабель тяжелых болванок за один день, а это были 4 дневные выработки рабочего.

«Удар должен наноситься с максимальным преимуществом. Надо так сузить фронт, чтобы на этом участке оно у тебя было максимальным»

Правило Тейлора № 1: максимальное сужение участка внедрения инноваций.

После введения нового формата работы не следует останавливаться до тех пор, пока рабочий не станет доволен работой «по-новому». Дальше не идем. Когда человек доволен, он является «ходячей рекламой» для других рабочих. Тогда будет легко распространить инновацию на десять человек или на бригаду. Когда вся бригада довольна, все работают по-новому, только тогда расширяем дальше и дальше. Мы не заставляем переходить на инновацию. Она распространяется под напором рабочих, потому что им лучше работается, чем раньше.

«С эксперимента, который провел Ф. Тейлор с одним рабочим, началась научная организация труда в мире»

Внедрение инноваций: преодоление сопротивления

«Необходимо делать то, что еще никто не делал, – только так можно добиться успеха, только так можно сохранить лидерство»

Как внедрить изменения в компании и заставить поверить коллектив в их необходимость и эффективность?
Руководителю рекомендуется использовать следующие методы:

  • предоставить персоналу полную информацию об инновациях;
  • внедрить программу обучения сотрудников;
  • сплотить коллектив, вовлечь сотрудников в процесс проектирования и внедрения изменений;
  • оказать поддержку в сложностях, возникающих в процессе перехода к новому формату работы;
  • создать специальные инструкции, регламентирующие использование нововведений;
  • построить систему мотивации сотрудников;
  • применять функции контроля и убеждения.

Владимир Тарасов подчеркнул, что сотрудникам очень важно показать, что работать по новым правилам возможно, более того, даже выгодно и удобно: «Давайте снова вспомним правило Ф. Тейлора».

Правило Тейлора № 2: Доказать «теорему существования».

«Перед тем, как создать теорему, следует доказать возможность ее существования, чтобы зря не искать. То же действует и при внедрении инноваций. Люди должны понимать, что это возможно, что так можно работать!»

Ф. Тейлор устанавливал над проходной помост со станком, где трудился целый цех, а над ним висел секундомер. Когда рабочие шли на работу, они видели, что стандартную деталь, на изготовление которой требуется, например, 2 минуты и 20 секунд, рабочий Тейлора у всех на глазах изготовлял всего за 30 секунд! Люди видят, что это возможно, и это выгодно как предпринимателю, так и рабочему.

Когда Конфуций перестраивал Китай на свою систему, он придумал, как доказать «теорему существования». Он сформулировал простую вещь: «Древние правители (ваны) жили правильно. Будем возвращаться к их системе управления. Раз у «древних» получилось, значит, и у нас получится».

«Очень важно, чтобы люди верили, что это сделать реально, что это новшество жизнеспособно»

Был и такой случай. Советские инженеры не могли решить техническую задачу в секретной области. Решили, что никак не получится. Руководство решило им помочь. Но как? Руководители, может быть, и не разбирались в технических вопросах, но зато они хорошо разбирались в менеджменте. Поэтому они привели к инженерам два человека в штатском, которые сказали: «Американцы две недели назад решили эту задачу. Пока выкрасть решение не получается. Попробуйте, ребята». Инженеры попробовали еще раз, и у них получилось. Потому что они поняли, что это решаемо. Хотя руководство все придумало».

Новая жизнь: как внедрить инновации в компании

«Ключ к успеху бизнеса – в инновациях, которые, в свою очередь, рождаются креативностью»

Внедрение инноваций в компании будет успешным, если проведен анализ масштаба «сил», которые действуют в условиях бизнес-процессов предприятия. Такая мера позволит выявить противников изменений и увидеть, насколько целесообразно их внедрение. «Силы» коллектива условно можно подразделить на движущие (поддерживающие инновации) и сдерживающие (оказывающие сопротивление).

Владимир Тарасов очень точно выделил типажи, благодаря которым изменения не «угаснут» под наплывом сопротивления противников:

«Так как при внедрении инноваций всегда найдутся «враги», которые захотят их «задушить», важно, чтобы не были пустыми три роли:

1. «Фанат» продукта. Человек, который хорошо понимает сущность инновации и переживает за нее. Он не позволить извратить или упростить новшество, заняться профанацией. Он будет «биться на смерть», скандалить и конфликтовать с теми, кто попытается это сделать. Например, ситуация из строительства: архитектурный проект один, но пришли строители и придумали, как заменить материал на более дешевый, как углы сделать острее. В результате получилось совсем не то, что планировалось. Так как не было «фаната» продукта, который не позволил бы извратить идею.

2. «Менеджер» продукта. Инновация содержит некоторые технологии, которые нуждаются во внедрении. Это как пересадка сердца: нужно не только найти сердце, но и сшить все мельчайшие сосуды, а это нужно кому-то сделать. Распространенная ошибка при внедрении – на эту работу ставят наименее «нужного» работника. Он не очень компетентный, не совсем понимает, чем занимаются другие. Его все «пинают», отшивают, говорят: «Нам некогда». Тогда внедрение инновации проваливается – «неправильно пересаженное сердце не работает».

3. «Крестный отец». Это руководитель, который не занимается внедрением инновации, но «даст по рукам» всякому, кто покусится ее «задушить». Противников обычно много – народ объединяется против инноватора, так как если все получится, вырастет его авторитет, а их авторитет упадет. Поэтому должен быть «крестный отец», который будет защищать «менеджера» и «фаната».

Нежелательно допускать, чтобы в этой «цепочке» игнорировалась одна из ролей – все они важны. Если отсутствует «фанат» продукта, под всеобщим давлением наступает профанация. «Менеджер» продукта есть, «крестный отец» есть, а получается как в выражении «Хотели как лучше, а получилось как всегда».
Если нет «менеджера» продукта, получается также не очень позитивная картина. «Фанат» продукта приходит со своей идеей к «крестному отцу». Тот загорается, они просиживают часами в кабинете, других не пускают, работают над важной идеей. Но «менеджера» продукта нет, значит, дело не продвигается. Через какое-то время они уже не так много работают над идеей, теперь «фанат» ждет приема перед кабинетом. Со временем все угасает, так как теория есть, а практика отсутствует».

Подробно о ролях и инновациях Владимир Тарасов рассказывает в своем авторском онлайн-курсе «Менеджмент: руководство и подчинение»

Эффективные инновации – стабильность и рост компании

«Перемены рождают перемены»

Внедрение инноваций может встретить сопротивление и со стороны потребителей, поставщиков, клиентов. Чтобы повысить востребованность обновленного продукта, основная задача руководителя – наладить отношения компании с «внешней» средой.

«Нужно знать, что в момент внедрения инновации положение в компании ухудшится. Это как ремонт в квартире. В момент замены мебели квартира будет выглядеть хуже, чем до замены. Гостей звать в это время – не очень хорошая идея. Это нужно делать либо «до», либо «после». То же самое и в компании. Обязательно будет снижение выработки, снижение качества, снижение доходов. Значит, на это время надо накопить и заготовить реорганизационный (инновационный) ресурс»

Меры, помогающие снизить сопротивление «внешней» среды:

  • создание системы сбора информации о спросе, популярности продукта, предпочтений клиентов;
  • стимулирование работников к передаче «клиентской» информации высшему руководству;
  • ориентирование на «полезность» инноваций не только для компании, но и для потребителей;
  • создание надежных отношений с клиентами и партнерами.

На лекциях и семинарах Владимир Тарасов не раз говорил о важности свойств и качеств инноваций:

«Важное обстоятельство, мешающие внедрению – непопулярные инновации. Хорошо, когда новшество приносит счастье всем. Но оно может принести счастье первому руководителю, который мыслит далеко, в дальнем «горизонте планирования». Но коллектив не мыслит «годами», он мыслит «месяцами». Поэтому инновация воспринимается как отрицательная. Коллектив понимает ее смысл, но не хочет ее. «Да, я понимаю, но мне этого не надо. Мне не нужно счастье компании через 50 лет. Мне нужно сейчас. Я могу потерпеть два года, но не 50 лет. Я против такой инновации».
Когда инновация является непопулярной мерой, нужно использовать тезис Макиавелли. А именно: сначала затевается популярная мера, которая нам изначально не нужна была, и только затем внедряется непопулярная.

Способность компании осваивать и внедрять новшества быстрее других – важное условие ее конкурентоспособности на рынке. Инновационный потенциал сегодня является одним из главных стратегических ресурсов, а инновационный менеджмент – неотъемлемым «рычагом» современного руководителя.

Любая новая технология или инновационный процесс – это не секретная формула. Это грамотное управление и правильный выбор стратегии роста компании, точная постановка вопросов и нахождение верных ответов. Изменение для любого бизнеса – это возможность сделать прорыв в его развитии. И если инновация станет уникальной ценностью, организация будет иметь огромные шансы на стабильный рост и успешность.

Полезные статьи и материалы:



Поделиться в социальных сетях:


Зарегистрироваться

premiummanagement.com

Изменения в компании: 5 простых шагов по безболезненному внедрению

Когда бизнес заходит в тупик, то наступает время изменений. Изменения могут быть разного рода, но, как правило, приводят всегда к одному и тому же — к сопротивлению сотрудников, снижению мотивации и иногда даже к распаду команды. Как предотвратить негативные последствия изменений и не допустить еще большего кризиса в организации? В этой статье рассматриваются 5 довольно простых принципов, соблюдение которых поможет внедрить любые изменения наиболее безболезненно.

Изменения для некоторых из нас являются своего рода синонимом военных действий, приводят в тупик, вводят в состояние дискомфорта и вынуждают приспосабливаться. Однако любые изменения являются признаком развития, а значит жизненно необходимы.

Ответственность за мягкое и безболезненное внедрение изменений, как правило, лежит на плечах руководителя. Он должен не только произвести изменения, но также подготовить почву для них и провести адаптационную работу с сотрудниками после внедрения изменений.

Если разобрать шаги по проведению изменений, то это будет выглядеть следующим образом:

Шаг 1. Сбор данных

Прежде чем принимать решение об изменениях и уж тем более перед непосредственным их внедрением необходимо хорошо понимать, что именно происходит сейчас в бизнесе. Чем занимаются сотрудники, какие результаты приносят, с какими трудностями они сталкиваются, как ведут себя клиенты и т.д.

Да, несомненно, предварительный сбор данных занимает приличное количество времени. Но это, поистине, неотъемлемый шаг на пути к любым изменениям. Если, конечно, вы хотите, чтобы их внедрение принесло положительные результаты.

В процессе сбора информации очень важно не погрязнуть в деталях. Всегда есть предел, дальше которого лезть просто бессмысленно.

Также в процессе сбора информации важно не давать воли эмоциям и не принимать скоропалительных решений где-нибудь посреди процесса.

Шаг 2. Составление плана действий

Теперь, когда вы понимаете, что происходит, вы можете с некой высоты взглянуть на бизнес и принять очень важные решения, которые повлекут за собой целую череду событий. Пришло время составить стратегию изменений.

Вы должны понимать и предопределить то, куда вы придете через год и какие действия будете предпринимать в ближайшие дни и месяцы. На этом этапе очень важно найти опытных руководителей, которые либо помогут вам в составлении стратегии, либо дадут советы и приведут примеры из личного успешного опыта. Окружение решает многое. Люди, которые переживали похожие с вами ситуации помогут вам определиться с направлением и поддержат в моменты сомнений.

Однако вы должны принимать решение самостоятельно. Да, это огромная ответственность, но единственно верный путь. Так или иначе на выходе у вас должна получиться четкая стратегия и план конкретных действий на ближайший период времени.

Шаг 3. Публичное заявление

Следующим, пожалуй, самым сложным шагом является проведение собрания внутри компании, на котором вам придется сообщить коллективу о грядущих переменах. Это ни в коем случае не должно быть депрессивное или пугающее мероприятие. Ваша команда уже давно поняла, что началась «буря» и теперь им важно знать, что их капитан точно знает, что делать и уверен в своих действиях.

Расскажите своей команде о новом курсе, о том, что вы и вправду знаете, что делать, куда и как плыть. В своей речи сделайте упор на то, что все проводимые вами изменения направлены на сохранение команды и стабильности оплаты труда. Чем больше уверенности увидят в вас ваши сотрудники, тем лучше и для вас, и для них, и для бизнеса.

Шаг 4. Схемы мотивации

В большинстве случаев изменения в компании касаются и мотивационных схем и внедрение изменений в систему начисления заработной платы безусловно вызовет напряжение и, быть может, даже сопротивление большинства.

Во избежание глобального бунта на корабле вы должны придерживаться двух важных правил:

  • Новая схема должна непременно отражать цели и задачи сотрудника.
  • В новой схеме начислений должно быть явно продемонстрировано, что необходимо сделать сотруднику, чтобы заработать еще больше, чем прежде.

В новой схеме начислений нужно прописать конкретные ежедневные действия, которые приведут сотрудника к желаемому результату по итогам месяца.

И помните, что любое изменение мотивационных схем обязательно должно проговариваться с сотрудниками как минимум за месяц, до внедрения. Это не должно быть неожиданностью, если вы, конечно, не хотите враз избавиться от половины коллектива.

Шаг 5. Эмоции

Приготовьтесь к тому, что вам будет очень трудно внедрять изменения в устоявшуюся систему, особенно, когда вы столкнетесь с сопротивлением масс. У большинства сотрудников все ваши действия в любом случае вызовут недовольство и могут даже привести к саботажу.

В какой-то момент вам может показаться, что все разваливается и что вы все сделали неправильно. Не поддавайтесь этим эмоциям. Да, будет непросто. Да, немного потрясет. Однако очень скоро вы выйдете из зоны турбулентности. Побочным эффектом может остаться «тошнота», однако, пройдет и она, а ваш «организм», то есть бизнес, станет от этого только крепче. Эмоции — главный враг изменений. Сохраняйте трезвость мысли и холодный рассудок и у вас все получится!

 

piter-trening.ru

Организационные изменения: как повысить эффективность?

О Change Management сегодня знают многие. Акроним VUCA-world вошел в нашу жизнь, повсеместно слышны призывы и тезисы: «Меняй», «Трансформируй», «Улучшай», «Действуй», «Есть компании быстрые и мертвые». 

Но на этом фоне компании заштормило от больших и маленьких изменений. Регламенты и инструкции сменяют друг друга, на них никто не реагирует, потому что завтра будет другой. Часто формируются противоречивые требования. Хаотично дорабатываются информационные системы или покупаются новые. Растет количество внутренних конфликтов, а результата все нет. 

Если компания еще не провалилась в кризис ликвидности, то ущерб от бесполезных действий она покрывает за счет прибыли. Как повысить эффективность внедряемых изменений, без которых бизнес не может развиваться?

Эффективность организационных изменений

Сотрудники — основа любой компании, поэтому вопросы организационных изменений неизбежно упираются в людей. Заявлять о своей приверженности переменам — модный профессиональный тренд, но в реальности каждый из нас в условиях неопределенности испытывает стресс. Чтобы повысить эффективность преобразований в организации, нужно понять механизмы принятия изменений человеком.

Бизнес-консультант, доктор философии в области нейролидерства Дэвид Рок разработал модель SCARF, описывающую пять областей общественной жизни, которые мозг воспринимает как важные вопросы выживания:
  • Статус (status). 
  • Определенность (certainty). 
  • Автономность (autonomy). 
  • Связанность (relatedness). 
  • Справедливость (fairness). 

Он утверждает, что «социальная боль» обрабатывается мозгом подобно физической. На проектах по организационной оптимизации все эти пять областей традиционно находятся в зоне риска. 

5 задач драйвера изменений

Ключевая задача агента изменений (человека, который внедряет организационные изменения в компании) — планировать проекты так, чтобы сотрудники:

  1. Не чувствовали угроз своему социальному статусу.
  2. Имели четкое представление о результатах и находились в одном информационном поле. 
  3. Могли действовать самостоятельно в пределах возложенных на них задач. 
  4. Эффективно общались при необходимости. 
  5. Ощущали справедливость принятых решений. 

Чтобы обеспечить эти требования, нужно подходить системно к вопросу управления изменениями. Одним из возможных решений этой задачи может стать создание проектного офиса.

Проектный офис

При планировании изменений ставится под сомнение все, что делалось раньше, создается прямая угроза авторитету руководства и статусу проектного офиса. Поэтому важной стратегической задачей проектного офиса является минимизация этой «боли». 

Инструменты проектного офиса

Минимизировать потери при внедрении организационных изменений помогут следующие инструменты:

  • Организация стратегических сессий для поиска и проработки проектных инициатив. 
  • Проведение тренингов для формирования готовности участников к проектной деятельности. 
  • Развитие «Банка идей». 
  • Персональное консультирование лидеров по направлениям. 
  • Корректное формирование проектных команд. 
  • Разработка системы показателей для индикации «узких мест». 
Специалисты проектного офиса должны уметь правильно получать и доносить информацию до коллег, вовлеченных в процесс трансформации, прогнозировать риски и проводить предупреждающие мероприятия.

Выработка единой методологии управления проектами минимизирует угрозу в сфере определенности. Я часто сравниваю работу с полетом в самолете, которым управляете не вы. Когда неожиданно самолет начинает трясти, логично, что капитан выходит на связь и говорит: «Уважаемые пассажиры, наш самолет в зоне турбулентности, пристегните ремни, это не угрожает безопасности полета». Так же и в проектах выполнение требований к формализации результата, разработке плана-графика мероприятий, контролю и демонстрации прогресса обеспечивает осознанность сотрудников. Они понимают, для чего нужны перемены, как они будут внедряться, что происходит в компании в данный момент. Действия становятся согласованными, нет паники. 

Проектная команда

Работа в проектных командах одновременно дает сотрудникам самостоятельность и вовлекает их в коллектив (автономность и связанность). С самостоятельностью в российских компаниях есть проблема, с вовлечением в коллектив обычно дела обстоят лучше. Специалисты проектного офиса могут помогать ставить персонализированные задачи, быть независимыми наблюдателями результата, давать правильно обратную связь. 

Важно, чтобы проектный офис сам был «сапожником в сапогах», и демонстрировал проактивное поведение и готовность взять на себя ответственность.

Проектный офис — не «бюро добрых дел», а сервисное подразделение, результат работы которого напрямую зависит от реализации проектов. Эксперт проектного офиса должен обладать навыками бизнес-аналитика, руководителя проектов, медиатора, коуча, готовый фокусироваться на людях для достижения бизнес-целей организации. 

Работа в команде также способна дать ощущение справедливости решений, но может его и не дать, есть категории персонала, считающие что жизнь к ним в принципе несправедлива. Эксперты проектного офиса контролируют настроение и загрузку проектных команд, а при необходимости оперативно включаются в проект или поднимают вопрос на уровень топ-менеджмента.

Запомнить

  • В современном VUCA-мире компания не может развиваться без постоянного внедрения организационных изменений, реагируя на изменения бизнес-среды.
  • Эффективность преобразований во многом зависит от того, как их принимают сотрудники компании.
  • Некоторые социальные потребности мозг воспринимает так же, как и вопросы выживания: статус, определенность, автономность, связанность, справедливость. Их недостаток человек чувствует физически.
  • При внедрении изменений нужно правильно планировать работу и системно подходить к работе. Существует пять важных моментов, на которые должен обратить агент изменений в компании при взаимодействии с персоналом.
  • Успех организационных изменений во многом зависит от специалистов проектного офиса. Минимизировать потери при внедрении помогут специальные инструменты.
  • Эксперты проектного офиса должны сочетать навыки бизнес-аналитиков, руководителей проектов, медиаторов, коучей. 
Автор: Ирина Зверева, специалист по вопросам организационной оптимизации, внедрению процессного подхода и управлению изменениями, управлению проектами, управлению изменениями, управлению качеством. Преподаватель Русской Школы Управления.

uprav.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о