К особенностям дивизионального типа оргструктуры управления относятся: Особенности организационных структур дивизионного типа — e-xecutive.ru

Содержание

Особенности организационных структур дивизионного типа — e-xecutive.ru

Организационная структура

Организационная структура – совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между организационными подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставятся перед компанией её стратегией. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов предприятия. Таким образом структура связывает внешнюю — стратегическую, эффективность и внутреннюю эффективность — экономичность.

Распределение задач между подразделениями и должностными лицами, распределение полномочий и ответственности должны оставаться стабильными на протяжении некоторого времени, чтобы обеспечивать воспроизводство и поддержание стратегии. Поэтому структура задаёт статические системные свойства управления предприятием.

В тех случаях, когда меняется стратегия, или структура признаётся неэффективной с точки зрения задач стратегии или экономичности, происходит реорганизация. Реорганизация может менять принцип построения структуры и носить глобальный для предприятия характер, так и решать локальные проблемы отдельных подразделений и их взаимоотношений. Любая реорганизация должна способствовать повышению упорядоченности и эффективности структуры. Что, к сожалению, бывает не всегда.

Одновременно структура постоянно подвергается своего рода деградации и коррозии, неоправданно упрощающей и размывающей распределение задач, полномочий и ответственности. Тем самым параллельно с процессом организации и повышения эффективности в структуре происходит процесс дезорганизации и разрушения. Поэтому любая формальная организационная структура всегда отличается от фактической структуры. И любая реорганизация требует анализа как формальной структуры, так и фактической, и их сопоставления.

Возникновение структур дивизионного типа

В начале прошлого века в связи с усложнением производственных процессов и развитием рыночных отношений возникла необходимость в новых способах управления. Крупные компании начали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством обязанность заниматься стратегиями развития, научно- исследовательскими разработками, финансовой и инвестиционной политикой и т.д. Так появилась новая разновидность модели иерархического типа – дивизиональная (дивизионная) структура управления.

Впервые дивизионные структуры управления стали применяться в конце 20-х годов ХХ века на предприятиях General Motors, в 60-70-е годы они получили распространение на Западе, а к середине 80-х годов, по разным оценкам, 95% компаний из числа самых крупных в мире стали использовать эту модель управления на своих предприятиях.

Особенности структуры

Дивизионная система управления включает в себя крупные автономные производственно-хозяйственные подразделения (дивизионы), имеющие оперативно-производственную самостоятельность и несущие ответственность за получение прибыли.

Понятие дивизиональной структуры пришло из армии, как и многие понятия теории управления. Особенностью дивизии, как армейского подразделения, является наличие в нём набора подразделений, относящихся к разным родам войск. Также и в дивизиональной организационной структуре в каждом дивизионе присутствует набор разных функциональных подразделений: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, МТС, кадры и т.д., позволяющих каждому дивизиону вести самостоятельную хозяйственную деятельность и являться центром прибыли.

Главная идея дивизионной системы – отделить оперативный уровень управления от стратегического путем перераспределения двух составляющих содержания управления: ответственности и полномочий. Для этого дивизионам предоставляется хозяйственная и автономная самостоятельность и возлагается ответственность за производство и сбыт продукции. Ответственность и полномочия в дивизионной системе переходят от руководителей централизованных функциональных подразделений организации к руководителям дивизионов, что дает возможность высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических задач.

Типы структуры

Дивизионная система управления является следствием усложнения организаций в плане производимого продукта, дифференциации потребителя и географии деятельности. Это стало основанием для создания трех основных типов дивизионных структур управления: продуктовой, потребительской и региональной. Существует также смешанная дивизионная структура управления, которая сочетает в себе элементы трех основных типов.


Дивизионная продуктовая структура управления занимается вопросами производства продукта: технологией изготовления, закупкой и транспортировкой сырья, хранение готовой продукции и т.д. В большой компании, производящей большое количество разных продуктов, ответственность за выпуск каждого из них возлагается на определенный дивизион, а руководители центральных подразделений переходят в частичное подчинение к руководителям дивизионов, поскольку дивизион представляет собой центр прибыли.


Дивизионная потребительская структура управления группируется вокруг определенных типов потребителей. Так, например, в банках это могут быть индивидуальные клиенты, корпоративные клиенты, другие банки, прочие финансовые учреждения.


Дивизионная региональная структура управления используется в том случае, когда управлять деятельностью организации из единого центра сложно из-за того, что деятельность компании происходит в регионах, значительно отличающихся друг от друга по территории, традициям, языку и т.д.


В российской практике дивизиональная структура является актуальной моделью, ее часто называют «внутренним холдингом». Введение такой модели оказалось современным и правильным решением, поскольку это помогло устранить многие противоречия, оставшиеся от ранее использовавшихся «советских» систем управления. В данном случае дивизионная структура разбивает сложную неповоротливую организацию на отдельные блоки, в которых на ином уровне и быстрее решаются локальные задачи.

Дивизиональная (дивизионная) структура управления предприятия

Преимущества и недостатки структуры

Преимуществами дивизионной структуры управления можно считать:

— отделение оперативного управления от стратегического, что дает менеджменту возможность сконцентрироваться на стратегическом управлении;
— упрощается иерархия наверху организационной пирамиды;
— у дивизионов появляется возможность сконцентрироваться на продукте, потребителе или регионе, что позволяет приблизить сложную организацию к ее внешней среде;
— дивизионы ориентируются на результат вследствие четкого осознания особенностей продукта, потребителя или региона;
— улучшаются коммуникации внутри дивизиона;

— появляется возможность личного роста руководителей дивизионов вследствие расширения меры их ответственности и полномочий.

Но в то же время критики отмечают противоречивость дивизионной структуры управления и указывают на ее довольно серьезные недостатки:

— упрощение иерархии наверху организационной пирамиды является теоретическим допущением, но на практике приводит к усложнению иерархии вследствие создания промежуточных уровней менеджмента для координации работы дивизионов;
— возможность возникновения конфликта целей высшего менеджмента и дивизионов, так как интересы высшего руководства и дивизионов никогда не совпадают;
— возможность возникновения конфликтов между дивизионами, особенно в случае дефицита ресурсов, которые распределяются централизованно;

— в организации ослабляются горизонтальные связи, и деятельность дивизионов координируется только вертикально, т.е. высшим менеджментом;
— увеличение издержек на менеджмент, которые возникают вследствие увеличения численности управленческого персонала в дивизионах, дублирования одних и тех же функций в разных дивизионах, общего повышения затрат на содержание управления;
— усложнение иерархии внутри дивизиона, поскольку расширяется число его функций и полномочий;
— ограничение личного роста специалистов внутри дивизионов.

Ссылки

  1. Сергей Кручинецкий. «Организационная структура и стратегия компании»
  2. Владимир Верхоглазенко. «Генезис управления изменениями»

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Дивизионные структуры управления: преимущества и недостатки

Дивизионная структура – структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Дивизионная структура возникает тогда, когда в качестве основного критерия объединения сотрудников по отделам выступает продукция, выпускаемая организацией.

Дивизионная структура иногда называется товарной структурой, программной структурой или структурой самодостаточных бизнес-единиц. Каждый из этих терминов означает одно и то же: различные отделы объединяются вместе для получения единого организационного результата – товара, программы или услуги для единичного покупателя.

Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях к тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.

Когда крупная организация производит продукты для разных рынков, дивизиональная структура работает успешно, потому что каждое подразделение является самостоятельным бизнесом. Каждую такую единицу возглавляет свой руководитель, отвечающий за результаты ее работы, и каждая бизнес-единица имеет функциональные подразделения как у самостоятельной компании. Эти подразделения занимаются разработкой собственных продуктов, сбытом, маркетингом и проведением финансовых операций.

Функциональная структура

Дивизионная структура

Главное отличие дивизиональной структуры от функциональной состоит в том, что управленческая цепочка для каждой функции сходится в дивизиональной иерархии на более низком уровне. В дивизиональной структуре различия мнений между отделами будут урегулированы на уровне подразделения-дивизиона, а не руководителя компании.

В дивизиональной структуре подразделения создаются как автономные единицы с собственными функциональными отделами для каждого подразделения.

Альтернативой дивизиональному разделению по товарным линейкам является группирование видов деятельности компаний по географическим регионам или группам покупателей.

В такой структуре все функции в конкретной стране или регионе подотчетны одному менеджеру подразделения. Структура помогает фокусировать усилия компании на потребностях местного рынка. Конкурентное преимущество может обеспечиваться за счет производства или сбыта товара или услуги, адаптированных к особенностям данной страны или региона.

Достоинства и недостатки.

Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, оперативной реакции компании на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относительно невелика и хорошо вписывается в свое окружение. Так как внимание сотрудников сфокусировано на единственной товарной линейке, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне. Координация внутри функциональных подразделений улучшается, потому что работники собираются под одной крышей и ориентируются на эффективное производство одной товарной линейки. Обеспечивается хорошая координация внутри подразделений, однако, координация между подразделениями часто оказывается слабой. Другими важными недостатками является дублирование ресурсов и высокие издержки управления автономными подразделениями. Вместо одного отдела исследований и разработок, в котором сосредоточены все специалисты данного профиля, каждое подразделение должно иметь свой отдел разработок. В результате организация снижает свою эффективность и лишается возможности пользоваться эффектом массштаба. Так как функциональные отделы подразделений немногочисленны, уровень их технической специализации невысок, а возможности получения опыта и обучения ограниченны.

Подытожив вышесказанное, можно кратко выделить достоинства и недостатки дивизионального подхода к организационной структуре:

  • Достоинства дивизионального структурного подхода.
  • Быстрая реакция, хорошая адаптируемость к нестабильной внешней среде.
  • Стимулирует повышенное внимание к потребностям покупателей.
  • Отличная координация действий функциональных подразделений.

Недостатки:

  • Дублирование ресурсов в подразделениях.
  • Менее высокий уровень технического развития и специализации в подразделениях.
  • Слабая координация взаимодействия подразделений.

5.4. Дивизиональная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения, на предприятиях создаются производственные отделы, которым предоставляется определенная самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. За общей администрацией остается право жесткого контроля по ключевым вопросам стратегического развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам.

Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Область применения: многопрофильные предприятия, предприятия с расположением в различных регионах, предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Дивизиональная структура управления

Достоинства дивизиональной структуры управления:

— более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

— улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

— возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых форм;

— четкое разграничение ответственности;

— высокая самостоятельность структурных единиц;

— разгрузка высшего менеджмента;

— простота коммуникационных сетей.

Недостатки дивизиональной структуры управления:

— высокая потребность в руководящих кадрах;

— сложная координация;

— повышенные затраты за счет дублирования функций;

— сложность осуществления единой политики;

— разобщенность персонала.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Принципы и типы дивизиональных структур

2. ПРИНЦИПЫ И ТИПЫ ДИВИЗИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР

Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

  • дивизионально-продуктивные структуры;

  • организационные структуры. ориентированные на потребителя;

  • дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис. 2). Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Рис. 2. Продуктовая дивизиональная структура

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения)8. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру (рис. 3). Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы.

Рис. 3. Региональная дивизиональная структура

Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные с достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития — создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее — в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке9.

Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:

1. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок (рис. 4).

Рис. 4. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура

Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности.

2. Глобальноориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения (рис. 5). при этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобальноориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам — слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.

Рис. 5. Глобальнориентированная региональная структура

3. Смешанная (гибридная) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

3. ВОЗМОЖНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ В МАЛЫХ ФИРМАХ

Эффективность построения структуры управления по дивизиональному принципу в крупных компаниях не вызывает сомнения. Вместе с тем условия работы ряда малых фирм (постоянно меняющиеся внешняя обстановка, индивидуальный подход к решению каждой задачи, высокая доля высококвалифицированных специалистов) позволяют предположить, что переход их на дивизиональную систему может дать положительный эффект. Это относится прежде всего к рекламным агентствам, аудиторским и консалтинговым фирмам, научно-исследовательским организациям10.

Ключевыми условиями нормальной работы дивизионов (в данном случае отделов) являются наличие в них высококвалифицированных специалистов, самостоятельное проведение маркетинговых исследований (в части отслеживания направления движения научной мысли), а также планирование. На наш взгляд, в случае делегирования полномочий и ответственности начальникам отдела уровень подготовленности специалистов вряд ли изменится в худшую сторону, а скорее всего даже возрастет. Маркетингом научных разработок в рамках компетенции отдела и сейчас занимаются его сотрудники, поэтому переход на дивизиональную структуру управления не повлечет увеличения штата. Необходимость осуществления планирования на уровне отдела ощущалась и ранее.

Так, в Центральном научно-исследовательском испытательном институте один или несколько сотрудников отделов выполняют функции внештатного экономиста. Директор НПО «Полимербумага» (бывшая лаборатория Центрального научно-исследовательского института бумаги) считает, что финансовое положение ЦНИИБа было бы гораздо лучше, если в свое время и другим подразделениям предоставили больше самостоятельности. При этом образование новых юридических лиц не является обязательным11.

Фирма «Анкад», выпускающая устройства, обеспечивающие безопасность информации, использует в своей деятельности сетевой принцип. Головная компания имеет в штате около 50 высококвалифицированных специалистов в области микроэлектроники, конструирования, маркетинга. Производственными партнерами «Анкада» являются несколько предприятий микроэлектроники. О потенциале этой фирмы свидетельствует тот факт, что она смогла спроектировать и запустить в производство шифропроцессор «БЛЮМИНГ» без использования бюджетных средств, тогда как лидеры российской микроэлектроники ограничиваются, как правило, модернизацией уже существующих схем, привлекая под эти работы значительные бюджетные средства.

Акционерное общество «СТОРОСС» (Столяры России), имея в начале 90-х годов налаженное производство и устойчивый спрос на продукцию, могло наращивать выпуск товаров и успешно развиваться в период обвального спада производства российской промышленности без модернизации организационной структуры. Однако по мере насыщения рынка, когда уровень рентабельности упал на порядок, руководство было вынуждено искать пути снижения внутренних издержек. Одним из них стал перевод подразделений фирмы на внутренний коммерческий расчет. В частности, большими полномочиями наделены сотрудники отдела маркетинга. За каждым из них закреплен отдельный регион, где они вольны выбирать ту или иную маркетинговую стратегию (в рамках своих полномочий и бюджета, выделенного на эти цели фирмой). Оплата их работы производится в зависимости от объема продаж в регионе.

Следовательно, все необходимые условия для перехода на дивизиональную структуру управления в научно-исследовательских организациях уже имеются, и это преобразование можно провести путем комплекса организационных мероприятий без существенного увеличения затрат на их содержание.

В заключение еще раз подчеркнем, что каждый руководитель строит структуру компании исходя из собственных потребностей. Если целью является достижение успеха в динамичной среде, требующей оперативного принятия решений и высоких профессиональных качеств, то наибольший эффект даст дивизиональная структура с ориентацией на новые рынки и технологии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division — отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур».

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях «Дженерал Моторс», а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших — 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

Достоинства дивизиональной структуры

— относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

— организация директивных связей по линейному принципу;

— относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

— более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

— возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

— освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;

— снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

— относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;

— при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

— рост иерархичности, вертикали управления;

— дублирование работ для разных подразделений.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Таким образом, структура организации — это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры — необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. М., ИНФРА-М, 2000

  2. Бадди Д., Пэйтон Р. 2001 Основы менеджмента,СПб., Питер,1999

  3. Бауэр Р., Коллар Э., Тан В. Управление инвестиционным проектом. Опыт IBM. — М.: Инфра-М, 1995.

  4. Беляцкий Н.П. Менеджмент: Деловая карьера. Минск, Высшая школа, 2001

  5. Бреддик У. Менеджмент в организации. М., ИНФРА – М, 1997

  6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., изд-во московского ун-та, 1995

  7. Гэловей Л. Операционный менеджмент. Санкт-Петербург, 2001

  8. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб., Питер, 2001

  9. Дракер Питер Ф. Практика менеджмента. М., 2000

  10. Лафта Дж. К. Эффективность менеджемнта организации. Учебное пособие. М., Русская Деловая Литература, 1999

  11. Менеджмент и маркетинг бизнеса в международных компаниях. Под ред. В.М. Попова. М., Финансы и статистика, 2001

  12. Менеджмент организации. М., ИНФРА – М, 1995

  13. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатика. М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995

  14. Менеджмент. Учебник для вузов. Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. М., ЮНИТИ, 1998

  15. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997

  16. Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. СПб, Знание, 2001

  17. Паркинсон С.Н., Рустомджи М.К. Искусство управления / Пер. С англ., М., ФАИР, 1997

  18. Райсс М. Границы «безграничных» предприятий: перспективы внедрения сетевых организаций // Проблемы теории и практики управления. — 1997. — № 1. — С.92-97

  19. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М., ИНФРА-М., 2001

  20. Саймон Г.А. и др. Менеджмент в организациях. М., Экономика, 1995

  21. Семенова И.И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов. М., ЮНИТИ – ДАНА, 2000

  22. Томпсон А. , Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

  23. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., Юнити, 1997

1 Саймон Г.А. и др. Менеджмент в организациях. М., Экономика, 1995

2 Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997

3 Менеджмент и маркетинг бизнеса в международных компаниях. Под ред. В.М. Попова. М., Финансы и статистика, 2001

4 Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. М., ИНФРА-М, 2000

5 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., изд-во московского ун-та, 1995

6 Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатика. М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995

7 Беляцкий Н.П. Менеджмент: Деловая карьера. Минск, Высшая школа, 2001

8 Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

9 Бадди Д., Пэйтон Р. 2001 Основы менеджмента,СПб., Питер,1999

10 Лафта Дж. К. Эффективность менеджемнта организации. Учебное пособие. М., Русская Деловая Литература, 1999

11 Семенова И.И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов. М., ЮНИТИ – ДАНА, 2000

Организационная структура управления предприятием

Организационная структура

управления предприятием

© к.э.н., доцент Величко Елена Александровна, 2016

Вопрос 1. Понятие организационной структуры управления предприятием

Вопрос 2. Линейная структура

Вопрос 3. Функциональная структура

Вопрос 4. Дивизиональная структура

Вопрос5. Адаптивная структура

Вопрос 6. Принципы построения организационной структуры управления.

Вопрос 1. Понятие организационной структуры управления предприятием

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Вопрос 2. Линейная структура

Особенности и области применения

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рис. 1).

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т. д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Преимущества и недостатки

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления.

Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.

Вопрос 3. Функциональная структура

Особенности и области применения

Функциональная структура (рис. 2) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными , или производными . Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность, с тем чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

На практике обычно используется линейно-функцио­ нальная , или штабная структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подраз­ делений (рис. 3). Основная роль этих подразделений состоит в под готовке проектов решений, которые вступают в силу после утверж­дения соответствующими линейными руководителями.

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальни­ками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бух­галтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые пре­вращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и без цеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

Преимущества и недостатки

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры.

Вопрос 4. Дивизиональная структура

Особенности и области применения

Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м годам, а пик их промышленного использования приходится на 60—70-е годы. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсифика цией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно- исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 4) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 5).

Рис. 5. Организационная структура, ориентированная на потребителя

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, — индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений (рис. 6). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны, которые, в свою очередь, делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.

Преимущества и недостатки

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон.

Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата

Вопрос 5. Адаптивная структура

Особенности и области применения

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

1) Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих.

В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются).

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются (штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

2) Матричная структура (рис. 7) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

Преимущества и недостатки

Матричная структура управления позволяет достичь определен-ной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками про­екта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

Вопрос 6. Принципы построения организационной структуры управления

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

В качестве примера можно привести типовую схему управления предприятием (рис. 8).

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуру управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.

Рис. 8 Принципиальная схема структура аппарата управления предприятием

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед- ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

  • обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;
  • быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;
  • иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;
  • быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

Научная электронная библиотека

3.2. Классификация организационных структур

В зависимости от характера связи между подразделениями различают структуры управления бюрократические и адаптивные (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Классификация организационных структур управления

Виды организационных
структур

Основные структуры управления

Бюрократические

Линейная

Функциональная

Линейно-функциональная

Линейно-штабная

Дивизиональная

И др.

Адаптивные

Проектная

Матричная

И др.

К бюрократическим относятся структуры управления, в которых формальная, регламентированная сторона управленческой деятельности преобладает над содержательной творческой.

Адаптивные структуры управления – более гибкие, чем бюрократические, лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий (т.е. их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации). В них творческая, содержательная сторона деятельности преобладает над
формальной.

Особенности бюрократических и адаптивных структур управления представлены в табл. 3.2.

Далее кратко рассмотрим каждый из указанных видов организационных структур, начиная с линейной, которую используют мелкие и средние организации, а также низовые производственные звенья. Основным принципом построения является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу до верху. В основе линейной структуры управления лежит принцип единоначалия, т.е. во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Таблица 3.2

Особенности бюрократической и адаптивной структур

Бюрократическая структура
управления

Адаптивная структура управления

Хорошо зарекомендовали себя в стабильных, неизменных условиях

Более подходят для работ в нестабильных условиях, когда возникающие проблемы и необходимые действия нельзя разложить на элементы и распределить конкретно между специалистами

Проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, разделяются на множество мелких, которые поручаются для выполнения отдельным подразделениям, специалистам

Сотрудники должны решать собственные задачи исходя из задач фирмы в целом. значительная часть их обязанностей постоянно пересматривается в связи с изменяющимися условиями

Каждое подразделение решает свою задачу обособленно от задач организации в целом

Сотрудники взаимодействуют как по вертикали, так и по горизонтали, система не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы

Права и обязанности каждого специалиста подробно, жестко определены и не меняются

Поощряется инициативы , творческий подход к делу

Только высшее руководство решает, насколько частные задачи, выполняемые подразделениями, соответствуют целям организации

 

Связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через высшее руководство

 

Поощряется исполнительность

 

Составлено по: [37].

Для функциональной структуры управления характерно создание подразделений, каждое из которых имеет свою определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе данной структуры управления лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения.

Линейно-функциональная структура управления является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных. В тоже время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их на варианты; руководство исполнителями, хотя и входит в их полномочия, все же носят исключительно формальный характер, т.е. функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Следовательно, функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т.д. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

Чем крупнее организация и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней аппарат.

Линейно-штабная структура управления предполагает образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений – штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления и т.д.). Штабы не наделяются функцией распорядительства, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей [38]. В качестве штабных подразделений могут выступать: планово – экономический отдел, юридический отдел, отдел анализа, координирования, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.д.

Высшее руководство занимается вопросами стратегического планирования и контроля, роста эффективности деятельности организации и подразделений, развития мощностей предприятия и т.д., для чего имеет в своем распоряжении штаб руководителя организации с соответствующими функциональными службами для решения данных задач. Руководители подразделений имеют свои штабы (управленческий аппарат), которые решают стоящие перед ними задачи. Руководители подразделений отвечают за свою работу в пределах ответственности и полномочий, которые им предоставлены высшим руководством [38].

Дивизиональная (филиальная) структура управления относится к практике корпоративного управления, когда управляемая организация причисляется к разряду крупных и крупнейших по масштабу производства, численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, большой емкостью рынков сбыта. Основой формирования структуры данного типа является выделение в составе организации практически самостоятельных производственных отделений, комплексов – «дивизионов» и предоставление им оперативно-хозяйственной самостоятельности в зарабатывании прибыли при централизованном контроле по общекорпоративным вопросам стратегии, научных исследований, инвестиций, кадровой политики и другим централизованным функциям. Структуризация компании по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов:

1. С учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовый принцип).

2. В зависимости от ориентации на конкретного потребителя (по рынкам сбыта).

3. В зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип).

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по производству и сбыту продукта или услуги передаются руководителю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (например, производственной, снабженческой, бухгалтерской, технической, маркетинговой) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

При создании структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей: армия и гражданские отрасли, продукция организационно-технического и культурно-бытового назначения и т.д. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности различных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая только одну группу потребителей.

Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, где требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру. При большом количестве самостоятельных отделений различного профиля деятельности в компании применяются организационные структуры на базе стратегических единиц. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководством. Такие органы возглавляют заместители высшего руководства организации, им придается статус стратегических единиц бизнеса, представляющих собой организационные элементы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях деятельности. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособных продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Проектная структура управления рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые и др. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделения, непосредственно не связанных с подготовкой проекта. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются.

Матричная структура управления сочетает вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.д., образованных для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение.

Существуют два основных отличия матричной структуры управления от проектной [8]:

1. Матричная структура является постоянным образованием;

2. В матричной структуре сотрудники подчиняются сразу двум руководителям, находящимся на одном уровне управленческой иерархии (руководителям с равными правами).

Каждая из рассмотренных структур управления имеет как свои достоинства, так и свои недостатки, представленные в табл. 3.3.

В зависимости от объема полномочий, делегируемых различным элементам организации, организационные структуры также подразделяются на централизованные и децентрализованные.

Таблица 3.3

Преимущества и недостатки структур управления

Структура

Преимущества

Недостатки

1

2

3

Линейная

– единство и четкость распорядительства

– личная подчиненность исполнителя одному лицу

– полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений

– оперативность в принятии решений

– согласованность действий исполнителей

– увеличенное время прохождения информации

– эффективное управление ограничивается способностями и возможностями руководителя (должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности)

– перезагрузка менеджеров высшего уровня (огромное количество информации, поток бумаг, множество контактов с подчиненными и вышестоящими)

Функциональная

– уменьшенное время прохождения информации

– высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

– специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности

– высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре

– низкие административные расходы, отсутствие дублированных функций

– длительность процедуры принятия решений

– трудность поддержания постоянных взаимосвязей различных служб

– высокая конфликтность

– снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом

– снижение ответственности исполнителей за работу в силу того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей

1

2

3

Линейно-функциональная

– единство и четкость распорядительства

– оперативное принятие и выполнения решений

– личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности

– уменьшение дублирования в функциональных областях

– разногласия между линейными и функциональными службами

– противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов

– неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами

Линейно-штабная

– более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений

– освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки

– возможность привлечения специалистов в определенных областях

– недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации

– тенденция к чрезмерной централизации

– сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения

– запаздывание информации

Дивизиональная

– тесная связь производства с потребителями

– способность быстро реагировать на изменения во внешней среде

– улучшение координации работ в подразделениях

– повышение ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке

– рост управленческого аппарата

– увеличение затрат на содержание аппарата управления

– дублирование функций управления в различных подразделениях

– борьба за ресурсы между подразделениями

Проектная

– гибкость, позволяющая сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач

– сохранение принципа централизованного производства, т.к. руководитель программы подчиняется в то же время руководителю предприятия

– усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект

– очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов организации

– необходимость дробления ресурсов, что усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого

1

2

3

 

 

– формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, что лишает работников осознания своего места в организации и карьерного роста

– проблема трудоустройства высвободившихся специалистов

Матричная

– получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно

– гибкость структуры, позволяющей распределять функциональных специалистов между проектами

– усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы

– развитие в работниках навыков в области принятия решений

– сложность

– удлинение сроков принятия решений из – за необходимости многочисленных согласований

– рост управленческого аппарата

– трудность приобретения навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе

– возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов

– порождает отношения двойного подчинения, т.к. работник может получать указания т линейного руководителя и от руководителя проекта

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. На практике не встречаются полностью централизованные или децентрализованные организации.

В одной организации одни подразделения могут быть более централизованы, чем другие. Например, в больницах административные функции высоко централизованы, но лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях.

Достоинства и недостатки централизованных и децентрализованных структур управления представлены в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Сравнение централизованных и децентрализованных
организационных структур

Вид организационной структуры

Преимущества

Недостатки

Централизованная организационная структу-
ра – руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений

Улучшает контроль и координацию специализированных отделов, уменьшает количество и масштаб ошибочных решений, позволяет наиболее полно реализовать опыт и знания центрального административного аппарата

Чрезмерная централизация гасит инициативу, замедляет повышение квалификации сотрудников и подготовку начинающих менеджеров

Децентрализованная организационная структура – полномочия распределены по нижестоящим уровням управления

Дает возможность: управлять особо крупными организациями; принимать решения тому руководителю, который в иерархической структуре ниже всего стоит к возникшей проблеме; стимулирует инициативу; ускоряет подготовку молодых руководителей, которым первоначально поручаются небольшие отделы фирм

В случае высокой децентрализации может быть потерян контроль над различными подразделениями фирмы, а также недостаточно использован опыт административного аппарата

Источник: [23].

В процессе функционирования организаций под влиянием внешних и внутренних условий часто возникает необходимость осуществлять централизацию ранее децентрализованных полномочий. Такой процесс называют – рецентрализацией [41].

Рецентрализация не является полной отменой децентрализации. здесь имеет место централизация тех полномочий, которые относятся к определенному виду деятельности или функции. Рецентрализация может быть обусловлена пересмотром мисси организации, усложнением или потерей контроля над ее деятельностью, желанием руководителей усилить свое влияние в области расходования ресурсов, снижения издержек производства или контроля за определенными сторонами деятельности организации.

Тема 7 организационная структура управления персоналом

1. В каждом подразделении организации должны быть документы: а) положение о подразделении, б) должностные инструкции. В какой последовательности должны разрабатываться эти документы? а) сначала разрабатывается положение о подразделении, а затем должностные инструкции; 2. В соответствие с принципом иерархии решения начальника службы управления персоналом в аппарате генеральной дирекции обязательны для исполнения начальниками цехов: б) да; 3. К какой из трех гипотез теории конструирования организации Минцберга можно отнести следующий тезис: «Эффективное структурирование требует внутренней последовательности между параметрами конструирования организации»? а) гипотеза согласованности; 4. К особенностям дивизионального типа оргструктуры управления относятся: б) снижение потребности в менеджерах – дженералитетов общего профиля; 5. Какая организационная структура основывается на заданиях, которые должны быть выполнены (например, финансовая деятельность, бухгалтерский учет, маркетинг, персонал)? б) функциональная; 6. Какой из видов разделения труда в управлении является, на Ваш взгляд, основой для выделения других: в) функциональное; 7. Какой из элементов не относится к модели структуры организации, сформулированной Генри Минцбергом? а) операционное ядро; 8. Какой пункт из перечисленных ниже можно отнести к преимуществам матричной структуры организации? б) высокая гибкость и динамичность; 9. Кто автор модели построения эффективной организации, получившей название «Модель 7 – С»? а) Т.Питерс и Р.Уотермен; 10. Кто автор теории конструирования организации?; б) Ф.Тейлор; 11. Организации с экстенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархии власти являются: г) линейными; 12. Организационная структура, построенная на основе прямого распределения должностных обязанностей от высшего звена к низшему, называется: б) линейной; 13. Организационные изменения чаще всего терпят неудачу вследствие: д) консервативности людей.

14. Организационные структуры, ориентированные на продукт, потребителя или регионы, называются: а) дивизиональными; 15. Преимуществами функциональной структуры управления являются: 1 — создание условий для децентрализации в структуре управления; 2 — возможность углубленной деловой и профессиональной специализации персонала; 3-  максимальная адаптация к различным требованиям и условиям диверсификации производства; 4 — нарушение принципа единоначалия;  5 — компетентный охват практически всех сфер управленческой деятельности; 6 — трудности принятия и реализации согласованных управленческий решений, обеспечение их комплексности; 7 — возможность адекватного учета региональных условий бизнеса; 8 — невысокий уровень специализации управленческой деятельности в определенных конкретных сферах в) 1, 2, 5, 7, 8

16. При формировании организационной структуры соблюдение принципа единоначалия является обязательным: б) нет; 17. С повышением уровня руководства удельный вес чисто управленческих функций: б) повышается; 18. Структура организации: б) должна соответствовать конкретной ситуации, сложившейся в организации; 19. Суть делегирования состоит: д) в передаче властных полномочий вниз и принятии их менеджером низшего звена.

20. Функциональный руководитель – это тот, кто: г) управляет определенной сферой деятельности в организации; 21. Что является характерным недостатком функциональной структуры организации? в) недостаточная координация действий между функциональными подразделениями;

ТЕМА 8

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ: СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА, КАДРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ, ПРИНЯТИЕ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ, РАСЧЕТ ЭФФЕКТИВНОСТИ

1. Правовой акт, регулирующий трудовые, социально-экономические, профессиональные отношения между работодателем и наемными работниками в организации, есть: в) коллективный договор;  2. Социальное партнерство — это: в) отношения конструктивного взаимодействия основных субъектов современных экономических процессов путем согласования их интересов;  3. Чем определяется эффективность систем управления персоналом организации: в) сопоставлением результатов работы службы управления персоналом с затратами на функционирование системы управления персоналом; 4. Организационная культура — это: б) отношения, основанные на вырабатываемых в организации совместных ценностях, социальных норм, установок поведения и регламентирующие действия работников без видимого принуждения;  5. Какие качества и навыки нужны сотрудникам кадровой службы для успешного выполнения своих функций: а) компетентность в своей профессиональной области;  6. В организационную структуру продвинутой службы управления персоналом в крупной организации входят перечисленные подразделения/отделы, за исключением: в) юридического отдела; 7. Выберите из перечисленных ниже элементов те из них, которые не являются подсистемами системы управления персоналом  а) управление стандартизацией; 8. К обеспечивающим подсистемам системы управления персоналом относятся следующие подсистемы: в) информационного обеспечения; 9. Что включает в себя система управления персоналом: в) функциональные подразделения, их руководителей и линейных руководителей;

10. Главной задачей службы управления персоналом является достижение соответствия рабочей силы в организации рабочим местам  в) с точки зрения их качественно-количественной сбалансированности; 11.Система целей управления персоналом является основой определения: в) состава функций управления персоналом;

Четыре основных элемента организационной структуры | Малый бизнес

Джени Салливан Обновлено 12 февраля 2019 г.

Управление малым бизнесом часто означает, что деньги начинаются и заканчиваются на вас. Но если вы хотите привлекать и удерживать квалифицированных сотрудников, чтобы помочь распределить обязанности, вам нужна организационная иерархия, которая способствует общению, определяет цепочку подчинения и показывает сотрудникам, как продвигаться по карьерной лестнице.

Традиционные организационные структуры подразделяются на четыре основных типа — функциональные, подразделения, матричные и плоские — но с развитием цифрового рынка децентрализованные командные организационные структуры разрушают старые бизнес-модели.Прежде чем вы создадите инновационный способ управления своим предприятием, потратьте некоторое время на то, чтобы понять старую модель, а затем проложите путь.

Функциональная организационная структура

В рамках функциональной организационной структуры люди, выполняющие аналогичные задачи, группируются по специальностям. Таким образом, все бухгалтеры размещаются в финансовом отделе, а также в отделах маркетинга, операций, высшего руководства и кадровых ресурсов.

К преимуществам такой структуры относится быстрое принятие решений, поскольку члены группы могут легко общаться.Они также могут учиться друг у друга, поскольку уже обладают схожими навыками и интересами.

Дивизионная структура, основанная на продуктах

В дивизиональной структуре ваша компания объединяет сотрудников в группы на основе продуктов или проектов, которые соответствуют потребностям определенного типа клиентов. Например, пекарня с ресторанным обслуживанием может структурировать персонал на основе ключевых клиентов, таких как свадебный и оптово-розничный отдел. Разделение труда в такой структуре гарантирует, что рабочие, производящие аналогичные продукты, могут достичь большей эффективности и производительности.

Матричная структура объединяет функциональную и дивизионную модели

Матричная структура объединяет элементы функциональной и дивизионной моделей, что делает ее более сложной. Он группирует людей в функциональные отделы специализации, а затем разделяет их на отдельные проекты и продукты.

В матричной структуре членам команды предоставляется больше автономии и ожидается, что они берут на себя больше ответственности за свою работу. Это увеличивает продуктивность команды, способствует развитию инноваций и творчества, а также позволяет менеджерам совместно решать проблемы принятия решений посредством группового взаимодействия.Такой тип организационной структуры требует большого планирования и усилий, что делает его подходящим для крупных компаний, у которых есть ресурсы для управления сложной бизнес-структурой.

Плоская организационная структура

Плоская организационная структура пытается разрушить традиционную систему управления сверху вниз в большинстве компаний. Управление децентрализовано, поэтому повседневного «начальника» нет. Каждый сотрудник сам себе хозяин, устраняя бюрократию и волокиту и улучшая прямое общение.

Например, сотруднику, у которого есть идея, не нужно пробираться через три уровня руководителей высшего звена, чтобы донести идею до ключевого человека, принимающего решение. Сотрудник просто общается напрямую с целью на уровне коллег.

Компания, применяющая этот тип структуры для повседневных целей, обычно создает специальную систему управления сверху вниз для временных проектов или мероприятий.

Характеристики дивизиональной организационной структуры | Малый бизнес

Дивизиональная организационная структура состоит из параллельных подразделений.Это подразделение может нести ответственность за продукт или услугу, географическое положение или группу клиентов. Каждая единица оснащена собственными ресурсами для независимой работы. Промышленность и бизнес-сектор, количество сотрудников и ваши цели, а также желаемый контроль над подразделениями могут определить, полезно ли внедрить дивизиональную организационную структуру для вашей компании.

Три типа

Подразделения дочерней организации могут быть определены по продукту, клиенту или географическому региону.Например, компания в автомобильной промышленности может разделить свою организационную структуру на основе своих конкретных продуктов: внедорожник, седан, купе. Другой вариант — построить структуру по типам клиентов и определить подразделения как: элита, средний класс, клиенты с низкими доходами. Или создайте географические подразделения компании: Северная Америка, Европа, Азия.

Сильные стороны

Дивизиональная структура укрепляет компанию разными способами. Отдельные подразделения компании финансово независимы, что позволяет им четко определять маршруты подотчетности и ответственности.Финансовая независимость также создает сотрудничество между подразделениями без конкуренции. Различные специализации (подразделения) помогают сотрудникам и дальше развивать навыки в своей области знаний. Поскольку каждое подразделение является независимым, оно может быстро реагировать на внешние изменения в бизнес-среде, не затрагивая подразделения компании.

Слабые стороны

Дивизиональная организационная структура также может иметь слабые стороны. Поскольку каждое подразделение является независимым, всем необходимы одни и те же ресурсы и функции, которые можно было бы разделить между ними.Например, все подразделения имеют свои собственные отделы маркетинга и кадров, а не функционируют централизованно на уровне компании. Сотрудники могут чувствовать себя более привязанными к своему подразделению, а не к компании и ее миссии. Технические сотрудники также могут чувствовать себя отделенными от своих коллег из других подразделений, и это может привести к тому, что они не будут делиться информацией о разработках в той же технической области.

Ключи к успеху

Подразделения организационных структур лучше всего подходят для крупных компаний, которые работают в разных географических регионах или имеют отдельные более мелкие организации, которые охватывают различные типы продуктов или рынки.Важнейшим элементом успеха для компаний с дивизиональной структурой является эффективное управление. Исполнительное руководство должно иметь четкое представление о функционировании каждого подразделения и иметь возможность консультировать начальников подразделений, как реализовать новые стратегические направления или как более эффективно сотрудничать с другими подразделениями.

Ссылки

Биография писателя

Юдит Козенков — приглашенный научный сотрудник в Школе перспективных международных исследований Университета Джона Хопкинса (SAIS).У нее есть опыт в области деловых и экономических исследований, а также управления программами и проектами в США и Европе. Имеет степень магистра международной экономики и докторскую степень. по экономике.

4 типа организационных структур

Что нужно для успеха компаний и организаций?

На этот вопрос есть много ответов. Кто-то скажет, что у него эффективная миссия; другие сказали бы, что он продает продукт или услугу, пользующиеся большим спросом.

В конечном счете, успех определяется организационной структурой компании.

Организационная структура определяется как «система, используемая для определения иерархии внутри организации. Он определяет каждую работу, ее функцию и место, где она отчитывается в организации ». Затем разрабатывается структура, чтобы установить, как организация работает для достижения своих целей.

Есть много типов организационных структур. Есть более традиционная функциональная структура, структура отделов, матричная структура и структура плоской архитектуры.Каждая организационная структура имеет свои преимущества и недостатки и может работать для компаний или организаций только в определенных ситуациях или в определенные моменты их жизненного цикла.

«Плохой организационный дизайн и структура приводят к ошеломляющему болоту противоречий: путаница в ролях, отсутствие координации между функциями, неспособность делиться идеями и медленное принятие решений делают менеджеров ненужными сложностями, стрессом и конфликтами», — написал Джилл Коркиндейл в своей статье. Гарвардский бизнес-обзор.«Часто руководители организации не обращают внимания на эти проблемы или, что еще хуже, выдают их за проблемы, которые необходимо преодолеть, или возможности для развития».

В конечном счете, для достижения успеха важно получить правильную организационную структуру группы.

Продвигайте свою бизнес-карьеру

Узнайте больше о том, как правильная структура может привести к успеху в будущем, с онлайн-бакалавриатом Университета Пойнт-Парк. в организационном лидерстве.

Узнать степень

Типы организационных структур

Функциональный

Если у вас была работа, вы, вероятно, работали в функциональной организационной структуре.

Функциональная структура основана на разделении организации на более мелкие группы с конкретными задачами или ролями. Например, в компании может быть одна группа, занимающаяся информационными технологиями, другая — маркетингом, а третья — финансами.

В каждом отделе есть менеджер или директор, который подчиняется руководителю на более высоком уровне в иерархии, который может контролировать несколько отделов. Одним из таких примеров является директор по маркетингу, который курирует отдел маркетинга и подчиняется вице-президенту, который отвечает за отделы маркетинга, финансов и ИТ.

Преимущество этой структуры в том, что сотрудники сгруппированы по набору навыков и функциям, что позволяет им сосредоточить свою коллективную энергию на выполнении своих ролей в качестве отдела.

Одной из проблем, которые представляет эта структура, является отсутствие межведомственного взаимодействия, при этом большинство вопросов и обсуждений происходит на управленческом уровне между отдельными отделами. Например, один отдел, работающий с другим над проектом, может иметь разные ожидания или детали для своей конкретной работы, что может привести к проблемам в будущем.

Кроме того, с группами, объединенными по должностным обязанностям, у сотрудников есть возможность развить «туннельное видение» — видеть компанию исключительно через призму должностной функции сотрудника.

Дивизионный

Более крупные компании, которые работают над несколькими горизонтальными целями, иногда используют дивизиональную организационную структуру.

Эта структура обеспечивает большую автономию групп внутри организации. Один из примеров — такая компания, как General Electric.GE имеет множество различных подразделений, в том числе авиацию, транспорт, течения, цифровую и возобновляемую энергию.

В рамках этой структуры каждое подразделение, по сути, действует как собственная компания, контролируя свои собственные ресурсы и то, сколько денег оно тратит на определенные проекты или аспекты подразделения.

Кроме того, в рамках этой структуры подразделения также могут быть созданы географически, при этом компания имеет подразделения в Северной Америке, Европе, Восточной Азии и т. Д.

Такой тип структуры обеспечивает большую гибкость для крупной компании с множеством подразделений, позволяя каждому работать как отдельная компания, при этом один или два человека подчиняются главному исполнительному директору материнской компании или высшему руководству.Вместо того, чтобы утверждать все программы на самом высоком уровне, на эти вопросы можно ответить на уровне отделов.

Обратной стороной этого типа организационной структуры является то, что из-за сосредоточения внимания на подразделениях сотрудники, выполняющие одну и ту же функцию в разных подразделениях, могут быть не в состоянии эффективно общаться между подразделениями. Такая структура также вызывает проблемы с практикой бухгалтерского учета и может иметь налоговые последствия.

Матрица

Гибридная организационная структура, матричная структура представляет собой смесь функциональной организационной структуры и спроектированной организационной структуры.

В матричной структуре сотрудники могут подчиняться двум или более начальникам в зависимости от ситуации или проекта. Например, при нормальных функциональных обстоятельствах инженер в крупной инженерной фирме может работать на одного начальника, но может возникнуть новый проект, в котором необходимы знания этого инженера. На протяжении этого проекта сотрудник также будет подчиняться руководителю этого проекта, а также своему боссу по всем другим повседневным задачам.

Матричная структура сложна, потому что может быть сложно сообщить нескольким начальникам и знать, что им сообщить.Вот почему очень важно, чтобы сотрудники знали свои роли, обязанности и приоритеты в работе.

Преимущества этой структуры заключаются в том, что сотрудники могут делиться своими знаниями между различными функциональными подразделениями, что позволяет лучше общаться и понимать роль каждой функции. А, работая по разным функциям, сотрудники могут расширить свои навыки и знания, что приведет к профессиональному росту внутри компании.

С другой стороны, предоставление отчетов нескольким менеджерам может привести к путанице и конфликтам между менеджерами по поводу того, о чем следует сообщать.А если приоритеты не определены четко, сотрудники тоже могут запутаться в своих ролях.

Флатархия

В то время как предыдущие три типа организационных структур могут работать для некоторых организаций, другая гибридная организационная структура может быть лучше для стартапов или небольших компаний.

Смешение функциональной структуры и плоской структуры приводит к плоской организационной структуре, которая позволяет принимать больше решений между уровнями организации и, в целом, выравнивает вертикальный вид иерархии.

Лучшим примером такой структуры внутри компании является наличие в организации внутреннего инкубатора или инновационной программы. В рамках этой системы компания может работать в существующей структуре, но сотрудникам любого уровня рекомендуется предлагать идеи и работать с ними, потенциально создавая новые плоские команды. Lockheed Martin, согласно Forbes, был известен своим проектом skunkworks, который помог разработать дизайн самолета-разведчика.

Google, Adobe, LinkedIn и многие другие компании имеют внутренние инкубаторы, где сотрудники поощряются к творчеству и новаторству, чтобы способствовать общему росту компании.

Преимущество этой системы состоит в том, что она позволяет внедрять больше инноваций в масштабах всей компании, а также устраняет бюрократизм, который может остановить инновации в функциональной структуре. Что касается минусов, структура может сбивать с толку и вызывать неудобства, если все участники не согласны с тем, как должна быть организована структура.

Для визуального представления, пожалуйста, посмотрите диаграмму в этой статье Forbes.

Узнайте, что лучше всего подходит для вашей организации

Каждая организация индивидуальна, и ни одна организационная структура не идеальна, но один из вышеперечисленных типов организационной структуры может быть лучшим для вашей компании.Узнайте больше о том, как правильная структура может привести к успеху в будущем, из онлайн-бакалавриата Университета Пойнт-Парк. в организационном лидерстве. В небольших классах, предназначенных для работающих студентов, вы узнаете об основах современного менеджмента, а также о важнейших управленческих навыках, эффективном общении, управлении проектами и многом другом.

Полностью онлайн-программа на получение степени

Point Park позволяет вам получить образование, сохраняя при этом свою напряженную жизнь. И вы будете учиться у знающих преподавателей, которые помнят ваш успех.

Определение организационной структуры подразделения — AccountingTools

Что такое организационная структура подразделения?

Дивизиональная организационная структура организует деятельность бизнеса по географическому признаку, рынку или группам продуктов и услуг. Таким образом, компания, организованная на основе структурных подразделений, могла бы иметь операционные группы для США или Европы, или для коммерческих клиентов, или для линейки продуктов «зеленый виджет». Каждое такое подразделение содержит полный набор функций.Таким образом, подразделение зеленых виджетов будет заниматься своей собственной бухгалтерской деятельностью, продажами и маркетингом, проектированием, производством и т. Д.

Этот подход полезен, когда принятие решений должно быть сгруппировано на уровне подразделения, чтобы быстрее реагировать на местные условия. Дивизиональная структура особенно полезна, когда у компании много регионов, рынков и / или продуктов. Однако это может привести к более высоким общим затратам и может привести к появлению ряда мелких, враждебных владений внутри компании, которые не обязательно работают вместе на благо всего предприятия.

Пример организационной структуры подразделений

ABC International только что превысила объем продаж в размере 250 миллионов долларов, и ее президент решает принять организационную структуру подразделений, чтобы лучше обслуживать своих клиентов. Соответственно, он принимает следующую структуру:

  • Коммерческое подразделение . Ориентирован на всех коммерческих клиентов и имеет собственных сотрудников по разработке продуктов, производству, бухгалтерскому учету и продажам.

  • Розничный отдел .Ориентирован на всех розничных клиентов в Соединенных Штатах и ​​имеет собственных сотрудников по разработке продуктов, производству, бухгалтерскому учету и продажам.

  • Международный отдел . Ориентирован на всех розничных клиентов за пределами США. Он разделяет производственные мощности и производственные мощности с розничным подразделением, а также имеет собственных бухгалтеров и сотрудников по продажам.

Преимущества организационной структуры дивизиона

Ключевыми моментами в пользу дивизионной структуры являются размещение принятия решений как можно ближе к заказчику.Преимущества:

  • Подотчетность. Такой подход значительно упрощает распределение ответственности за действия и результаты. В частности, подразделением управляет его собственная группа управления, которая заботится о наилучших интересах подразделения.

  • Конкуренция. Дивизиональная структура хорошо работает на рынках с высокой конкуренцией, где местные менеджеры могут быстро изменить направление своего бизнеса, чтобы отреагировать на изменения местных условий.

  • Культура . Вы можете использовать эту структуру, чтобы создать культуру на уровне подразделения, которая наиболее точно соответствует потребностям местного рынка. Например, у розничного подразделения может быть культура, специально разработанная для повышения уровня обслуживания клиентов.

  • Местные решения . Дивизиональная структура позволяет смещать принятие решений в организации вниз, что может улучшить способность компании реагировать на местные рыночные условия.

  • Несколько предложений . Когда у компании есть большое количество продуктовых предложений или разные рынки, которые она обслуживает, и они не похожи, имеет смысл принять дивизиональную структуру.

  • Скорость . Такой подход позволяет быстрее реагировать на местные рыночные условия.

Недостатки организационной структуры подразделения

Ключевые моменты против структуры подразделения включают стоимость дублирования функций и снижение внимания к общему направлению компании.К недостаткам можно отнести:

  • Стоимость. Когда вы настраиваете полный набор функций в каждом подразделении, вероятно, всего будет больше сотрудников, чем было бы в случае, если бы бизнес был организован в рамках чисто функциональной структуры. Кроме того, по-прежнему должна существовать корпоративная организация, которая увеличивает накладные расходы для бизнеса.

  • Эффект масштаба . Компания в целом, возможно, не сможет воспользоваться преимуществами экономии от масштаба, если закупки не будут интегрированы во всей организации.

  • Неэффективность . Когда несколько функциональных областей распределены между многими подразделениями, ни одна функциональная область не будет столь же эффективной, как если бы вместо этого была одна центральная организация для каждой функции.

  • Соперничество . Различные подразделения могут не иметь стимула к совместной работе и могут даже работать с разными целями, поскольку некоторые менеджеры ограничивают действия других подразделений, чтобы получить локальные преимущества.

  • Силосы . Все навыки разделены по подразделениям, поэтому может быть сложно передать навыки или передовой опыт в рамках всей организации. Также труднее продавать продукты и услуги между подразделениями.

  • Стратегический фокус . Каждое подразделение будет иметь собственное стратегическое направление, которое может отличаться от стратегического направления компании в целом.

Связанные курсы

Руководство для нового менеджера

Какая организационная структура подходит для вашего малого и среднего бизнеса?

  • Организационная структура — это группа правил, ролей, отношений и обязанностей, которые определяют, как деятельность вашей компании направлена ​​на достижение ее целей.
  • Существует восемь типов организационных структур, каждая из которых является централизованной или децентрализованной с точки зрения того, кто обладает властью.
  • У каждой структуры есть преимущества и недостатки, которые следует учитывать при выборе одной для своей компании.
  • Эта статья предназначена для владельцев бизнеса, у которых есть сотрудники и которые хотят выбрать правильную организационную структуру для своей компании.

Ведение бизнеса означает успешное делегирование задач вашим сотрудникам.Это также означает, что последнее слово по всем проектам остается за вами — или, если ваша компания более крупная, нужно нанимать людей, которым вы достаточно доверяете, чтобы дать полное одобрение. Организационная структура вашего бизнеса может помочь вам понять, где и на кого возложены обязанности вашей компании, и у вас есть множество типов, из которых вы можете выбрать.

Что такое организационная структура?

Организационная структура — это набор правил, ролей, отношений и обязанностей, которые определяют, как деятельность компании должна быть направлена ​​для достижения ее целей.Он также регулирует поток информации по уровням компании и описывает отношения отчетности между персоналом среднего звена, высшим руководством, руководителями и владельцами. По сути, это иерархия для компании, хотя некоторые организационные структуры подчеркивают почти полное отсутствие иерархии.

Ключевой вывод : Организационная структура определяет, как информация, обязанности и утверждения будут передаваться в вашей компании.

Сколько существует типов организационных структур?

В своем исследовании вы можете сначала прочитать, что существует два типа организационных структур: централизованные и децентрализованные.Однако использование только этих двух классификаций для каждой возможной структуры команды может показаться слишком широкой кистью. Вот почему эксперты придумали восемь типов организационных структур, каждая из которых является централизованной или децентрализованной:

  1. Иерархическая структура (также известная как линейная структура)
  2. Функциональная структура
  3. Дивизионная структура (также известная как многораздельная структура)
  4. Плоская структура (также известная как горизонтальная или плоская структура)
  5. Матричная структура
  6. Состав команды
  7. Структура сети
  8. Проектируемое сооружение

Все они централизованы, за исключением плоских, групповых и сетевых структур.В централизованной структуре власть передается по иерархической цепочке к руководителям и владельцам, в то время как децентрализованные организационные структуры предоставляют гораздо больше полномочий неисполнительным и не собственникам. Мы узнаем больше о том, как это работает, чуть позже.

Ключевой вывод : Существует восемь типов организационных структур, каждая из которых является централизованной (власть принадлежит руководителям и владельцам) или децентрализованной (власть разделяют неисполнительные).

Типы организационной структуры, которые следует учитывать для вашего бизнеса

Теперь, когда вы знаете восемь типов организационных структур, вам, вероятно, интересно, какая из них лучше всего подходит для вашего бизнеса.Ответ, как и во многих других деловых вопросах, заключается в том, что правильный выбор зависит от компании. Ниже мы подробно расскажем, что влечет за собой каждая организационная структура, чтобы вы могли определить, какая модель лучше всего соответствует вашей текущей деловой практике и будущим бизнес-потребностям.

1. Иерархическая структура

Иерархическая структура, также известная как линейная организация, является наиболее распространенным типом организационной структуры. Когда вы думаете о любой компании, вам на ум приходит цепочка подчинения: власть перетекает от совета директоров вниз к генеральному директору через остальную часть компании сверху вниз.Это делает иерархическую структуру централизованной организационной структурой.

В иерархической структуре директор по персоналу часто руководит всеми отделами и подчиняется генеральному директору. Вы можете использовать шаблоны и примеры иерархических структур, чтобы лучше понять отношения между генеральным директором, директором по персоналу и отдельными командами.

Вот некоторые преимущества иерархической структуры:

  • Она четко определяет отношения отчетности, организацию проекта и разделение полномочий.
  • Подробно описывает корпоративную лестницу и структуру продвижения, тем самым поощряя высококачественную работу.
  • Помогает специализировать работу каждого сотрудника.
  • Он способствует укреплению отношений между сотрудниками внутри команды.

Есть также некоторые недостатки при выборе иерархической структуры:

  • Бюрократические препятствия могут задержать завершение проекта и отпугнуть сотрудников от рисков.
  • Это может побудить сотрудников отдавать приоритет своему собственному отделу и непосредственным руководителям, а не всей компании.
  • Это может заставить сотрудников почувствовать, что они не имеют права голоса в том, как подходить к своим проектам.

2. Функциональная структура

Функциональная структура — это централизованная структура, которая сильно пересекается с иерархической структурой. Однако роль директора по персоналу вместо этого ложится на каждого руководителя отдела — другими словами, у каждого отдела есть собственный директор по персоналу, который подчиняется генеральному директору. Сравните этот шаблон функциональной структуры с шаблоном иерархической структуры, чтобы понять конкретные различия между этими двумя организационными структурами.

Вот некоторые преимущества функциональной структуры:

  • Она помогает сотрудникам разрабатывать конкретные специализированные роли.
  • Повышает самодостаточность и инновации отдельных отделов и сотрудников.
  • Легко масштабируется для работы в компаниях любого размера.

Вот некоторые недостатки функциональной структуры:

  • Не способствует общению и взаимодействию между различными отделами.
  • Он скрывает ключевые детали процессов и стратегий отдела от сотрудников вне этого отдела.

3. Дивизионная структура

Централизованная структура, известная как дивизионная организация, чаще встречается в корпоративных компаниях с большим количеством крупных отделов, рынков или территорий. Например, пищевой конгломерат может работать в рамках разделенной структуры, так что каждая из его пищевых линий и продуктов может иметь полную автономию. В структуре подразделения каждая линия или продукт имеет своего собственного руководителя, как видно из этого шаблона структуры подразделения.

Вот основные преимущества разделенной организации:

  • Различные отделы обладают некоторой гибкостью для работы отдельно от компании в целом.
  • Он лучше адаптируется к потребностям клиентов.
  • Отдельные отделы имеют больше автономии и возможностей для инноваций.

Вот некоторые недостатки дивизиональной структуры:

  • Это риск случайного дублирования ресурсов.
  • Он способствует плохому общению и низкому взаимодействию между различными отделами.
  • Он поощряет внутреннюю конкуренцию между отделами, а не объединяет компанию против внешних конкурентов.

4. Плоская структура

Плоская структура — это децентрализованная организационная структура, в которой почти все сотрудники имеют равные права. В лучшем случае руководители могут иметь чуть больше полномочий, чем сотрудники, как видно из этого шаблона плоской структуры. Эта организационная структура характерна для стартапов, которые используют современный подход к работе или еще не имеют достаточного количества сотрудников для разделения на отделы.

Вот некоторые преимущества плоской структуры:

  • У сотрудников больше ответственности и независимости.
  • Улучшает общение и взаимодействие между сотрудниками.
  • Быстрее внедрять новые практики или идеи с меньшим риском ошибки.

Основные недостатки плоской конструкции:

  • У сотрудников отсутствует надзор.
  • Может возникнуть путаница в процедурах отчетности.
  • У сотрудников отсутствуют или не развиваются специальные навыки.
  • Плохая масштабируемость по мере роста компании.

5.Матричная структура

Матричная структура — это плавная форма классической иерархической структуры. Эта централизованная организационная структура позволяет сотрудникам переходить из одного отдела в другой по мере необходимости, как показывают горизонтальные линии в этом матричном шаблоне организации.

Вот основные преимущества матричной организации:

  • Руководители имеют гибкость в выборе лучших сотрудников для проекта.
  • Он позволяет создавать динамическую организационную диаграмму с различными обязанностями сотрудников.
  • У сотрудников есть возможность учиться и развивать навыки, выходящие за рамки их основных ролей.

Вот некоторые недостатки матричной организации:

  • Могут возникнуть конфликты интересов между потребностями проектной организации и организации отдела.
  • Организационная структура подвержена регулярным изменениям.

6. Структура команды

Структура команды — это децентрализованная, но формальная структура, которая позволяет руководителям отделов при необходимости сотрудничать с сотрудниками других отделов.Это похоже на матричную структуру, но, как показывает этот шаблон структуры команды, упор делается не столько на текучесть кадров, сколько на текучесть руководителей, что приводит к децентрализованной функциональной структуре.

Это преимущества командной структуры:

  • Отсутствие разделения труда способствует производительности, росту и прозрачности.
  • Он ставит опыт сотрудников выше стажа.
  • Он сводит к минимуму задачи управления сотрудниками.

Вот некоторые недостатки структуры команды:

  • Это может сбить с толку сотрудников, учитывая потенциальное нарушение традиционных исполнительных ролей и ролей более низкого уровня.
  • Это скрывает корпоративную лестницу и может лишить сотрудников мотивации работать усерднее для продвижения по службе.

7. Сетевая структура

Сетевая структура особенно подходит для большой, многогородской или даже международной компании, работающей в современную эпоху. Он организует не только отношения между отделами в одном месте офиса, но и отношения между разными местоположениями и командой фрилансеров каждого местоположения, сторонними компаниями, которым выполняются определенные задачи, и многое другое.Хотя это может показаться сложным для детализации одного типа сетевой структуры, этот шаблон сетевой структуры показывает, насколько полезной может быть эта децентрализованная структура, особенно для понимания человеческих ресурсов, имеющихся в вашей компании.

Это потенциальные преимущества сетевой структуры:

  • Это улучшает понимание того, как функциональные роли распределяются между местными сотрудниками, внештатными сотрудниками, внештатными сотрудниками и внешними подрядчиками.
  • Это повышает гибкость для одного отдела или места при делегировании задач другому.
  • Он стимулирует общение сотрудников, сотрудничество и инновации.
  • Он четко описывает рабочие процессы и цепочки команд в крупных компаниях.

Вот возможные недостатки сетевой структуры:

  • Она сложна, особенно в отношении процессов вне офиса.
  • Неясно, какой сотрудник, отдел или офис должен принимать окончательные решения.

8. Проектированная структура

В проектируемой структуре внимание сосредоточено на одном проекте за раз.В этой централизованной организационной структуре менеджеры проектов выступают в роли руководителей, а не только распределители ресурсов и лица, принимающие решения. В отличие от других типов структур, проектируемая структура включает демобилизацию команд и ресурсов по завершении проекта. Но это похоже на другие типы организационных структур в том, что существует очевидная иерархия, как вы можете видеть в этом спроектированном шаблоне структуры.

Вот некоторые преимущества проектируемой структуры:

  • Она способствует более эффективному принятию решений и общению.
  • Ощущение срочности завершения проекта увеличивает сотрудничество сотрудников.
  • Повышает гибкость и универсальность сотрудников.

Вот некоторые недостатки спроектированной конструкции:

  • Строгие сроки могут увеличить стресс у рабочих.
  • Власть может быть слишком централизована с менеджером проекта.
  • Отсутствует возможность долгосрочного повышения квалификации сотрудников.

Ключевой вывод : Каждый из восьми типов организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые могут помочь вам решить, подходит ли эта структура для вашей компании.

Какая организационная структура лучше?

Ни одна организационная структура не подходит для всех предприятий. При выборе наиболее подходящего для вашей компании подумайте о том, сколько власти вы хотели бы дать своим сотрудникам, сколько места вы хотели бы оставить для инноваций, насколько велика ваша компания и насколько важно для вас взаимодействие между сотрудниками. Взвесив эти факторы, вы, вероятно, узнаете, какая организационная структура лучше всего подходит для вас, и если вы ошибетесь, можно переключиться на другую организационную структуру.

7 типов организационных структур

Типы организационных структур

  1. Иерархическая структура организации
  2. Функциональная структура организации
  3. Горизонтальная или плоская организационная структура
  4. Структуры структурных подразделений (рыночные, продуктовые, географические)
  5. Матричная структура организации
  6. Командная структура организации
  7. Сетевая организационная структура

В какой-то момент вы, вероятно, видели организационную схему своей компании.И мы, наверное, можем догадаться, как это выглядело.
Типичная организационная диаграмма выглядит как пирамида, где руководители высшего звена находятся наверху, а линии простираются вниз до среднего звена и, наконец, сотрудников уровня персонала.

Но не каждая компания лучше всего работает с иерархической организационной структурой. Существует много типов организационных схем, потому что существует много типов организационных структур.

Давайте рассмотрим семь распространенных типов организационных структур и причины, по которым вы могли бы рассмотреть каждый из них.

1. Иерархическая структура организации

Пример иерархической организационной схемы (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Организационная структура в форме пирамиды, о которой мы упоминали ранее, известна как иерархическая организационная схема. Это наиболее распространенный тип организационной структуры — цепочка подчинения идет сверху вниз (например, генеральный директор или менеджер) вниз (например, сотрудники начального и нижнего уровня), и у каждого сотрудника есть начальник.

Плюсы

  • Лучше определяет уровни полномочий и ответственности
  • Показывает, кому каждый человек подчиняется или с кем говорить о конкретных проектах
  • Мотивирует сотрудников ясным карьерным ростом и шансами на продвижение по службе
  • Каждому сотруднику по специальности
  • Создает дух товарищества между сотрудниками одного отдела

Минусы

  • Может замедлить инновации или важные изменения из-за роста бюрократии
  • Может побуждать сотрудников действовать в интересах подразделения, а не компании в целом
  • Может заставить сотрудников более низкого уровня почувствовать, что у них меньше ответственности и они не могут выражать свои идеи о компании

2.Функциональная структура организации

Пример функциональной организационной схемы (щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Подобно иерархической организационной структуре, функциональная организационная структура начинается с должностей с высшим уровнем ответственности наверху и идет оттуда вниз. Однако в первую очередь сотрудники организованы в соответствии с их конкретными навыками и соответствующими функциями в компании. Каждый отдельный отдел управляется независимо.

Плюсы

  • Позволяет сотрудникам сосредоточиться на своей роли
  • Поощряет специализацию
  • Помогите командам и отделам почувствовать себя уверенными в себе
  • Легко масштабируется в компании любого размера

Минусы

  • Может создавать разрозненность внутри организации
  • Препятствует межведомственной связи
  • Скрывает процессы и стратегии для различных рынков или продуктов в компании

3.Горизонтальная или плоская организационная структура

Пример горизонтальной или плоской организационной диаграммы (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Горизонтальная или плоская организационная структура подходит компаниям с несколькими уровнями между высшим руководством и сотрудниками уровня штата. Многие начинающие предприятия используют горизонтальную организационную структуру до того, как они вырастут достаточно большими для создания различных отделов, но некоторые организации поддерживают эту структуру, поскольку она способствует меньшему контролю и большему участию всех сотрудников.

Плюсы

  • Повышает ответственность сотрудников
  • Способствует более открытому общению
  • Улучшает координацию и скорость реализации новых идей

Минусы

  • Может создать путаницу, поскольку у сотрудников нет четкого руководителя, которому можно было бы подчиняться
  • Может производить сотрудников с более общими навыками и знаниями
  • Может быть трудно поддерживать, когда компания вырастет за пределы начального статуса

4.Подразделение организационной структуры

В дивизионных организационных структурах подразделения компании контролируют свои собственные ресурсы, по сути работая как их собственная компания в более крупной организации. Каждое подразделение может иметь свою собственную команду по маркетингу, команду продаж, ИТ-команду и т. Д. Эта структура хорошо работает для крупных компаний, поскольку дает возможность различным подразделениям принимать решения, при этом всем не приходится подчиняться лишь нескольким руководителям.

В зависимости от направленности вашей организации можно рассмотреть несколько вариантов.

Рыночная дивизиональная организационная структура

Подразделения разделены по рынку, отрасли или типу клиента. Крупная компания по производству потребительских товаров, такая как Target или Walmart, может отделить свои товары длительного пользования (одежду, электронику, мебель и т. Д.) От своих подразделений питания или логистики.

Пример рыночной структурной структуры подразделения (щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Структура подразделения подразделения на основе продукта

Подразделения разделены по продуктовым линейкам. Например, у технологической компании может быть подразделение, посвященное ее облачным предложениям, в то время как остальные подразделения сосредоточены на различных предложениях программного обеспечения — e.г. Adobe и его творческий набор Illustrator, Photoshop, InDesign и т. д.

Пример организационной структуры подразделения на основе продуктов (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Географическая структура подразделения

Подразделения разделены по регионам, территориям или районам, что обеспечивает более эффективную локализацию и логистику. Компании могут открывать дополнительные офисы по всей стране или по всему миру, чтобы оставаться ближе к своим клиентам.

Пример географической организационной структуры (Щелкните изображение, чтобы изменить его в Интернете)

Плюсы

  • Помогает крупным компаниям оставаться гибкими
  • Позволяет быстрее реагировать на изменения в отрасли или потребности клиентов
  • Продвигает независимость, автономию и индивидуальный подход

Минусы

  • Может легко привести к дублированию ресурсов
  • Может означать запутанную или недостаточную связь между штабом и его подразделениями
  • Может привести к тому, что компания будет конкурировать сама с собой

5.Матричная структура организации

Пример матричной организационной диаграммы (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Матричная организационная диаграмма выглядит как сетка и показывает кросс-функциональные группы, которые формируются для специальных проектов. Например, инженер может регулярно входить в технический отдел (возглавляемый техническим директором), но работать над временным проектом (возглавляемым менеджером проекта). Матричная организационная диаграмма учитывает как эти роли, так и отношения отчетности.

Плюсы

  • Позволяет руководителям легко выбирать людей в соответствии с потребностями проекта
  • Дает более динамичное представление об организации
  • Поощряет сотрудников использовать свои навыки в различных областях, помимо их первоначальных ролей

Минусы

  • Представляет конфликт между руководителями отделов и руководителями проектов
  • Может меняться чаще, чем другие типы организационных диаграмм

6.Командная структура организации

Пример групповой организационной схемы (щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Неудивительно, что командная организационная структура группирует сотрудников по (что еще?) Командам — ​​это команды схватки или команды тигров. Организационная структура команды призвана разрушить традиционную иерархию, уделяя больше внимания решению проблем, сотрудничеству и давая сотрудникам больше контроля.

Плюсы

  • Повышает производительность, производительность и прозрачность за счет разрушения бункеров
  • Продвигает установку на рост
  • Изменяет традиционные модели карьеры, побуждая людей двигаться горизонтально
  • Ценит опыт, а не стаж
  • Требуется минимальное управление
  • Хорошо подходит для гибких компаний с командами схваток или тигров

Минусы

  • Противоречит естественной склонности многих компаний к чисто иерархической структуре
  • Может сделать пути продвижения по службе менее понятными для сотрудников

Узнайте, почему формирование «тигровых команд» — разумный ход для вашей организации.

Узнать больше

7. Сетевая структура организации

Пример структуры сетевой организации (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

В наши дни немногие компании имеют все свои услуги под одной крышей, и манипулирование множеством поставщиков, субподрядчиков, фрилансеров, удаленных офисов и вспомогательных офисов может запутать. Сетевая организационная структура имеет смысл распределения ресурсов. Он также может описывать внутреннюю структуру, которая больше ориентирована на открытое общение и отношения, чем на иерархию.

Плюсы

  • Визуализирует сложную сеть взаимоотношений внутри и вне офиса в компаниях
  • Позволяет компаниям быть более гибкими и гибкими
  • Предоставьте всем сотрудникам больше возможностей для совместной работы, проявления инициативы и принятия решений
  • Помогает сотрудникам и заинтересованным сторонам понимать рабочие процессы и процессы

Минусы

  • Может быстро стать слишком сложным при работе с большим количеством внешних процессов
  • Может усложнить сотрудникам вопрос, за кем остается последнее слово

Учтите потребности вашей организации, включая корпоративную культуру, которую вы хотите развивать, и выберите одну из этих организационных структур.

После того, как вы выбрали правильную структуру организации, изучите этапы процесса реорганизации компании.

Подробнее

типов организационных схем | Типы структур для компаний

В одной из наших предыдущих статей мы обсудили лучшие практики организационной диаграммы. Теперь давайте посмотрим на типы структур организационных диаграмм, которые можно использовать в различных сценариях. И вам не нужно беспокоиться о их создании. Наше программное обеспечение для организационной диаграммы поддерживает все типы, указанные ниже.

Типы организационной структуры

1) Иерархическая структура

Иерархическая модель — самый популярный тип организационной диаграммы. Есть несколько моделей, основанных на этой модели.

В иерархической организационной структуре сотрудник сгруппирован, причем каждый сотрудник имеет одного четкого руководителя . Группировка выполняется на основе нескольких факторов, поэтому многие модели основаны на этом. Ниже приведены некоторые из этих факторов

  • Функция — сотрудники группируются в соответствии с выполняемыми ими функциями.На изображении ниже показана функциональная организационная схема с финансовыми, техническими, кадровыми и административными группами.
  • География — сотрудники сгруппированы по регионам. Например, в США сотрудники могут быть сгруппированы по штатам. Если это глобальная компания, группировка может быть произведена по странам.
  • Продукт — Если компания производит несколько продуктов или предлагает разные услуги, ее можно сгруппировать по продукту или услуге.

Это одни из наиболее распространенных факторов, но существует гораздо больше факторов.Вы можете найти примеры организационных диаграмм для большинства из этих типов в нашем сообществе разработчиков диаграмм.

Схема функциональной организационной структуры, вариант иерархической модели

Это преобладающий способ организации среди крупных организаций. Например, корпорации, правительства и организованные религии — это иерархические организации с разными уровнями управления, власти или власти.

2) Матричная структура

В организационной структуре Матрицы отношения отчетности устанавливаются в виде сетки или матрицы, а не в традиционной иерархии.Это тип организационного управления, при котором люди со схожими навыками объединяются для выполнения рабочих заданий, в результате чего приходится подчиняться нескольким менеджерам (иногда их называют отчетами, состоящими из сплошных и пунктирных линий, по сравнению с традиционными диаграммами организации бизнеса).

Например, все инженеры могут быть в одном инженерном отделе и подчиняться техническому менеджеру. Но эти же инженеры могут быть назначены на разные проекты и могут также подчиняться этим руководителям проектов.Поэтому некоторым инженерам, возможно, придется работать с несколькими менеджерами в своей должности.

Матричная диаграмма организационной структуры, составленная с помощью Creately

3) Горизонтальная / плоская конструкция

Это тип организационной схемы, который в основном используется небольшими компаниями и стартапами на ранней стадии их развития. Практически невозможно использовать эту модель для крупных компаний с большим количеством проектов и сотрудников.

Самым важным в этой структуре является то, что многие уровни управления среднего звена упразднены .Это позволяет сотрудникам быстро и независимо принимать решения. Таким образом, хорошо обученный персонал может работать более продуктивно, непосредственно участвуя в процессе принятия решений.

Это хорошо работает для небольших компаний, потому что работа и усилия в небольшой компании относительно прозрачны. Это не означает, что у сотрудников нет начальников и людей, которым нужно отчитываться. Распространяется только право принятия решений, и сотрудники несут ответственность за свои решения.

Диаграмма плоской организационной структуры, нарисованная с помощью Creately

Таким образом, при выборе подходящей организационной схемы важно иметь представление о текущей организационной структуре вашей компании.

4) Структура сети

Организационная структура сети

помогает визуализировать как внутренние, так и внешние отношения между менеджерами и высшим руководством. Они не только менее иерархичны, но также более децентрализованы и более гибки, чем другие структуры.

Идея сетевой структуры основана на социальных сетях. Его структура опирается на открытое общение и надежных партнеров; как внутренние, так и внешние. Сетевая структура считается более гибкой, чем другие структуры, потому что у нее мало шин, больше контроля и нижний поток принятия решений.

Использование сетевой организационной структуры иногда является недостатком из-за ее сложности. В приведенном ниже примере сетевой организационной диаграммы показано быстрое взаимодействие между объектами.

Схема организационной структуры сети

, составленная с помощью Creately

5) Подразделение

Внутри структурных схем дивизионов имеется собственное подразделение, которое соответствует продуктам или географическим регионам. Каждое подразделение содержит необходимые ресурсы и функции, необходимые для поддержки линейки продуктов и географии.

Другой формой структурной схемы подразделений является структура с несколькими подразделениями. Это также известно как M-форма. Это законная структура, при которой одна материнская компания владеет несколькими дочерними компаниями, каждая из которых использует бренд и название материнской компании.

Основным преимуществом дивизиональной структуры является независимый операционный поток, то есть несостоятельность одной компании не угрожает существованию других.

Это тоже не идеально. Разделение специализированных функций может привести к неэффективности работы.Еще одним недостатком можно считать увеличение налогов на бухгалтерский учет.

Схема организационной структуры подразделения, составленная с помощью Creately

Создание организационной диаграммы с изображениями с помощью Creately

6) Линейная организационная структура

Линейная организационная структура — один из простейших типов организационных структур. Его власть течет сверху вниз. В отличие от других структур, в этих организациях не оказываются специализированные и вспомогательные службы.

Цепочка подчинения и каждый руководитель отдела контролирует свои отделы. Самостоятельную структуру отдела можно рассматривать как его главную характеристику. Независимые решения могут приниматься линейными офицерами благодаря единой структуре.

Основное преимущество линейной организационной структуры можно определить как эффективную коммуникацию, которая приносит в организацию стабильность.

Линейная диаграмма организационной структуры, нарисованная с помощью Creately

7) Организационная структура, основанная на команде

Командные организационные структуры состоят из команд, работающих для достижения общей цели и одновременно решающих свои индивидуальные задачи.Они менее иерархичны и имеют гибкие структуры, которые усиливают решение проблем, принятие решений и командную работу.

Организационные структуры команд изменили методы работы во многих отраслях. Глобализация позволила людям во всех отраслях по всему миру совместно производить товары и услуги. В частности, производственные компании должны работать вместе с поставщиками по всему миру, сводя затраты к минимуму при производстве высококачественной продукции.

Схема организационной структуры на основе команды, составленная с Creately

Другие типы организационных схем

Показанные выше являются наиболее часто используемыми типами организационных диаграмм или типами структур органограмм, как некоторые их называют.Но есть еще много моделей, которые имеют различные преимущества и недостатки в зависимости от ситуации и организации. Вы можете легко экспериментировать с различными моделями, используя наше программное обеспечение для организационных диаграмм.

В следующей статье мы надеемся поговорить о преимуществах и недостатках использования организационных диаграмм. Следите за обновлениями этой статьи и надеюсь, вам понравилась эта.

Есть вопросы? Не стесняйтесь спрашивать их в комментариях, или вы можете связаться с нами через наши каналы в социальных сетях.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *