Как решать кейсы примеры: краткое руководство по этапам кейс-чемпионата от сбора команды до финальной презентации

краткое руководство по этапам кейс-чемпионата от сбора команды до финальной презентации

Решение бизнес-кейса на чемпионате — это сложная, стрессовая и ответственная задача. Чтобы помочь вам справиться с ней максимально эффективно, мы составили краткое руководство по решению кейсов. Оно поможет распределить задачи внутри команды, структурно и последовательно проработать кейс и грамотно его презентовать. Гайд будет полезен и новичкам, и опытным кейсерам. Кстати, если вы впервые участвуете в чемпионате, то рекомендуем сначала ознакомиться с нашей статьей о кейс-методе. А если хотите освоить все инструменты для решения бизнес-задач — читайте учебник Changellenge >> по решению кейсов.


Содержание

Содержание

Работа над любым кейсом — процесс во многом творческий. Плюс ко всему в каждой команде выстраивается свой стиль работы и подход к выполнению задач. Тем не менее годы практики и примеры самых ярких побед прошлых лет позволили нам сформулировать несколько универсальных советов и выделить ключевые моменты, которые стоит учитывать каждой команде, мечтающей преуспеть.

Разберитесь, из каких этапов состоит кейс-чемпионат

Все начинается со сбора команды. Стать одним из ее членов может нынешний студент или выпускник, получивший диплом не больше двух лет назад. Команда должна состоять из четырех человек, но зарегистрироваться можно и неполным составом — в этом случае недостающих игроков вам добавят из таких же неукомплектованных команд с помощью сервиса Team Roulette.

1.jpg

Первый тур чемпионата обычно проходит онлайн. Участники присылают судьям презентации со своими решениями. Лучшие команды проходят в полуфинал. Участники, представившие решения, попавшие в 15 % лучших, но не прошедшие в полуфинал, награждаются премией High Quality Award 15 %. Решения, которые попали в число 25 % лучших, но не прошли в полуфинал и не попали в число 15 % лучших решений, получают премию

High Quality Award 25 %.

В полуфинале придется решить новый кейс и за четыре минуты презентовать его без использования мультимедийных средств. После выступления предстоит ответить на вопросы судей, дать необходимые уточнения — на это у команды всего три минуты.

Наконец, лучшие из лучших проходят в финал чемпионата. Свое очередное решение они должны продемонстрировать уже с использованием сверстанной на компьютере презентации. На все про все отводится 25 минут: 15 — на выступление, остальные 10 — на общение с членами жюри.

После того как выступят все команды-финалисты, судейская коллегия совещается, а затем объявляет имя команды-победителя, которая награждается огромным, сияющим и заслуженным кубком.

На некоторых чемпионатах борьба ведется в двух секциях: в одной, например, решают кейс на русском языке, в другой — по-английски. В этом случае призеры и чемпионы определяются в каждой секции отдельно. Подробнее о том, как проходят кейс-чемпионаты, читайте здесь.

Соберите идеальную команду

Мы убеждены: самая эффективная команда собирается не из друзей и одногруппников, а из единомышленников. С друзьями хорошо провести пятничный вечер, а с одногруппниками удобно прогуливать пары (шутка, вы же этого не делаете, правда?). Решать же высокоинтеллектуальные и объемные задачи, которыми являются бизнес-кейсы, нужно с теми людьми, которые действительно разделяют ваши взгляды и готовы поработать на пользу команды. Подробнее о том, как собрать идеальную команду, мы рассказывали здесь и здесь. А сейчас поделимся, как соблюсти баланс между единством и разнообразием в команде.

2.jpg


Единство

В основе слаженной команды — единство устремлений и ценностей. Важно сформулировать общую командную цель. Например, во что бы то ни стало победить на чемпионате или просто получить новый интересный опыт. Кроме того, в самом начале нужно определиться с командными ценностями. Что для вас важнее — победа или участие, процесс или результат? Проводя параллель с бизнес-процессом, можно сказать, что на данном этапе вы выступите в роли топ-менеджмента компании, который формулирует ее миссию, а значит, определяется со стратегией управления.

Общими должны быть подходы к работе и языковая база каждого участника. Если в команде три жаворонка и одна сова, последней придется начинать работать пораньше. Если одна половина команды свободно говорит на языке, на котором написан кейс, а вторая читает со словарем, то временные издержки на преодоление лингвистического барьера будут слишком высоки и успеха такая команда не добьется.


Разнообразие

Хорошо, когда сокомандники разделяют общие научные и деловые интересы. Но еще лучше, когда каждый предпочитает специализироваться на определенном аспекте темы. Люди с разным жизненным опытом, образованием, навыками и интересами, дополняя друг друга, учитывая сильные и слабые стороны своих партнеров, смогут более эффективно распределить обязанности между собой.

Различия между членами команды также способствуют личностному росту. В процессе решения придется активно обмениваться опытом и знаниями. Например, гуру электронных таблиц научит остальных, как анализировать большое количество числовой информации, а любитель дизайна покажет, как делать стильные слайды. В бизнесе любое знание полезно!

Выстройте командную работу

Разумеется, ваша команда уникальна, а каждый ее член — неповторимая личность. Однако это не значит, что на ваш коллектив не будут распространяться общие закономерности. Например, те, что выделил в 1965 году психолог Брюс Такман.

Согласно его теории для эффективной работы любая группа людей должна пройти четыре стадии: forming, storming, norming и performing.

  1. На этапе формирования команды ее участники знакомятся друг с другом, определяют цели, средства их достижения и свою роль в работе.
  2. На стадии storming возникает конфронтация, идет борьба за лидерство или влияние. Пройти ее нужно для того, чтобы сразу вскрыть существующие противоречия, хорошенько поспорить и прийти наконец к истине. К тому же после улаживания конфликта отношения в команде становятся более прочными и доверительными.
  3. Этап нормирования — период, когда в команде закладываются организационные принципы ее будущей работы, налаживаются каналы взаимодействия между участниками. В результате всем становится удобно работать друг с другом.
  4. Наконец, начинается performing — собственно рабочий процесс. Командной работе больше ничего не мешает, и 100 % внимания уделяется решению задачи.

3.jpg

Выберите лидера

У любой команды должен быть капитан — человек, который способен взять на себя ответственность, принять серьезное решение, решить внутренний спор, распределить объем задания. Капитан должен уметь слушать людей и, главное, слышать их. Капитаном должен хоть раз побыть каждый уважающий себя кейсер.

Чемпионат по кейсам во многом игра, которая дает отличную возможность примерить на себя разные роли и понять, что у вас получается лучше всего.


Совет опытных кейсеров

Лучше начать общаться с командой еще до получения первого кейса: собраться вчетвером, неформально пообщаться, попытаться понять, каким образом лучше распланировать работу. В итоге во время чемпионата не придется робеть перед малознакомыми людьми или, наоборот, по привычке бороться за сферы влияния.

Прочитайте по теме

  • Дэйл Карнеги. «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» (Dale Carnegie, How to Win Friends and Influence People)
  • Дэвид Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» (David Maister, Managing the Professional Services Firm)
  • Изабель Майерс. «У каждого свой дар: определение типов MBTI» (Isabel Briggs Myers, Gifts Differing: Understanding Personality Type)
  • Арнольд Минделл. «Сидя в огне» (Arnold Mindell, Sitting in the fire: Large group transformation using conflict and diversity).

Распланируйте решение кейса

На то, чтобы представить исчерпывающее решение полученного кейса, у команды обычно есть неделя. По старой доброй студенческой традиции многие команды откладывают работу над кейсом на последние дни или даже часы. Не повторяйте их ошибок! Победу в чемпионате, призы и уважение лучших работодателей обычно получают те, кто разумно распределил свои силы и занимался кейсом с первого дня.

Changellenge >> рекомендует распланировать решение кейса следующим образом:

  • День 1. Вдумчиво прочитать текст, стараясь понять, чего, собственно, хотят от вас его составители. Читать нужно действительно внимательно, в тишине и с маркером в руке. Выделите ключевые цели, сформулируйте задачи. Если считаете нужным, поищите дополнительную информацию по теме кейса, а затем постарайтесь выдвинуть предварительную гипотезу. Не забудьте посвятить время организационным вопросам: наметьте структуру решения и методологию анализа, распределите между собой сферы ответственности.
  • Дни 3–4. Работайте параллельно, накапливая и поэтапно анализируя информацию. Готовые части решения лучше сразу оформлять в слайды и отсылать их члену команды, верстающему финальную презентацию.
  • Дни 5–6. Соедините все разрозненные части воедино, примите четкое решение, сделайте выводы и структурируйте все, что получилось в итоге.
  • День 7. В течение дня поработайте над структурой презентации, оформите ее, проверьте и перепроверьте ключевые данные. Обязательно проведите день перед отправкой вместе, вчетвером. Это не только полезно для дела, но еще и весело. Если вас ждет очный тур, не забудьте устроить репетицию своего выступления.

4.jpg

Используйте методы, которые рекомендуют консультанты из Big3

Начиная размышлять над кейсом, опробуйте метод, которым пользуются в своей работе стратегические консультанты (McKinsey, BCG, Accenture, Strategy Partners Group и многие другие). В первую очередь они структурируют поле деятельности: определяют границы проекта, делят его на компоненты. Когда информация собрана и правильно организована, консультант выдвигает гипотезу, для подтверждения которой затем собираются необходимые 

факты. Все данные формируются в логическое дерево.

Сделав в рамках своей гипотезы определенные выводы, консультант предлагает некие альтернативы. Среди них выбирается та, с помощью которой поставленную в кейсе задачу можно решить. Если ни одна из альтернатив не подходит, нужно проверить другую гипотезу.

Всерьез использовать метод консультантов нужно не раньше 5–7 чемпионата, в котором вы принимаете участие. Поначалу из-за неопытности можно многое упустить из вида и сильно ошибиться. Но потренироваться нужно обязательно, так как метод гипотез значительно ускоряет процесс решения бизнес-задачи.

5.jpg


Совет опытных кейсеров

Как можно больше времени на неделе проведите с командой. Возможно, придется даже пожить вместе, отложить на потом учебные дела и пожертвовать привычными развлечениями. Но через несколько лет вы поймете, что три недели непрерывного решения кейсов с вашей командой были лучшим временем в вашей жизни.

Узнайте критерии успеха выступления на кейс-чемпионате

Строгие судьи будут оценивать ваше решение по пяти параметрам. Баллы поставят за широту анализа и его глубину, качество идеи, структурированность и логическую стройность решения, а также за качество презентации. Еще одна составляющая оценки — слаженность командной работы.

Сложнее всего сформулировать действительно работающее предложение, то есть представить по-настоящему качественную модель. С другой стороны, без хорошей презентации шансов победить тоже не будет. Потому самоотверженно работать придется на всех этапах подготовки.

6.jpg

Правильно проанализируйте данные

Настоящий маст-рид для начинающего кейсера — книга Дэвида Орвала Crack the case. Особенно полезной и наглядной кажется предложенная им схема учета всех аспектов ситуации, изложенной в конкурсном задании. Постарайтесь ничего не пропустить и досконально продумать, приведут ли компанию к желаемому результату такие меры, как, например, расширение рынков сбыта, снижение издержек, оптимизация информационного обмена и другие. Если вы качественно проработаете эту часть решения, то сможете получить максимальный балл за широту анализа.

7.jpg

Структурируйте и визуализируйте ваши идеи любыми способами, которым вас учили в университете, например в виде пирамиды Минто. При ее составлении и анализе не забывайте о правиле MECE: Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive. Согласно этому правилу описывать любую проблему нужно так, чтобы список всех ее аспектов был исчерпывающим, а сами элементы — взаимоисключающими. Помните: на одном уровне пирамиды должны находится сопоставимые по значимости элементы, причем их должно быть не больше семи. Исходя из полученных схем, предложите несколько конкретных решений.

8.jpg

Harvey Balls

Для того чтобы выбрать один из полученных вариантов решения проблемы, составьте матрицу приоритетов — оцените каждое предложение по нескольким критериям. Не нужно ставить реальные баллы — стоит воспользоваться более наглядным методом и проставить так называемые Harvey Balls.

9.jpg

Harvey Balls вообще нужно взять на вооружение. Они представляют собой круговые диаграммы, в которых может быть закрашено нужное количество секторов. По заполненности кружка судят о том, насколько сильно конкретный фактор удовлетворяет какому-либо критерию. Эти шарики пригодятся в случае, когда вам не нужны точные показатели, но необходимо провести сравнение.

Используйте проверенные фреймворки

В зависимости от каждого конкретного задания подключайте проверенные инструменты. Например, проведите инвестиционный анализ или воспользуйтесь сценарным подходом. Взгляните на кейс с точки зрения подходящих фреймворков. Самые популярные и давно всем известные — SWOT, PEST, 5 сил Портера и BCG (освежите свою память здесь). Мы же расскажем о двух методах анализа, которые пока незаслуженно обходят стороной.

Модель 3С

Customer, Competition, Corporation — вот три ключевых аспекта, на которых фокусируется модель 3С. В этом фреймворке не столько анализируются данные, сколько предлагаются готовые рекомендации для коррекции стратегий по каждому из С.

10.jpg


Corporation 

Корпоративные стратегии максимизируют преимущества корпорации по отношению к конкуренции в функциональных областях, важных для достижения успеха в индустрии.Компании можно предложить:

  1. Сконцентрироваться на достижении преимущества в одной ведущей функции, и второстепенные функции в конечном счете тоже улучшатся.
  2. Решить вопрос о передаче части производственного процесса подрядчику или наоборот.
  3. Увеличить затрат-эффективность, например, совместив определенную ключевую функцию с другими подразделениями корпорации или даже с другими компаниями.

Customer

Клиенториентированные стратегии призваны повысить привлекательность продукта компании для клиентов, а значит, и инвесторов в долгосрочной перспективе. Первоочередное значение имеет правильная сегментация рынка, позволяющая сконцентрировать усилия на определенных группах клиентов. Можно:

  1. Дифференцировать потребителей в зависимости от того, как они используют продукты компании.
  2. Найти компромисс между затратами на маркетинг и охватом рынка.
  3. Пересмотреть принятую сегментацию рынка так, чтобы новая отличалась от стратегической сегментации прямого конкурента.

Competition

Стратегии, направленные на конкурентов, фокусируются в первую очередь на поиске различий во всех корпоративных функциях — от закупки и разработки до продаж и обслуживания. Можно предложить компании:

  1. Сыграть на имидже.
  2. Извлечь выгоду из разницы в структуре дохода и издержек.
  3. Использовать реальные функциональные преимущества.

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа — поле, образованное горизонтальной осью «Товары компании» и вертикальной осью «Рынки компании». И товары, и рынки подразделяются на старые и новые, а на пересечении осей образуются четыре квадрата:

11.jpg

Для каждого из пересечений можно предложить свою стратегию:

  1. Стратегия совершенствования деятельности предлагает обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
  2. Товарная экспансия — стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем.
  3. Стратегия развития рынка направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его.
  4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке, или только для данного хозяйствующего субъекта.

Подробнее об этих и других фреймворках можно прочитать, например, здесь.


Совет опытных кейсеров

Ваш главный инструмент — интернет-поиск. Если вы чего-то не знаете или не умеете, просто поищите в «Гугле» или «Яндексе». Современные поисковые машины могут найти для вас практически что угодно, если, конечно, знать, как искать. Научитесь пользоваться языком поисковых запросов, а важные и почему-то неиндексируемые исследования ищите на сайтах ведущих консалтинговых и отраслевых компаний.

Финализируйте ваше решение. Выверите данные, подведите итоги. Составьте презентацию таким образом, чтобы ваш главный вывод повторялся в ней дважды — в начале и в конце. Проверьте структуру и логику повествования, а затем перейдите к оформлению итоговой работы.

Прочитайте по теме

  • Дэвид Орвал. «Решаем кейсы» (David Orhvall, Crack the Case)
  • Кеничи Омае. «Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски»(Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business)
  • Майстер Д., Галфорд Р., Грин Ч. «Советник, которому доверяют» (David H. Maister, Charles H. Green, Robert M. Galford, The Trusted Advisor)
  • Брейли Р., Майерс С. «Принципы корпоративных финансов» (Richard Brealey, Stewart Myers, Principles of Corporate Finance)
  • Минто Б. «Принцип пирамиды Минто» (Barbara Minto, The Minto Pyramid Principle: Logic in Writing, Thinking, & Problem Solving)
  • Александр Остервальдер, Ив Пинье. «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» (Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers)
  • Питер Сенге. «Пятая дисциплина» (Peter M. Senge, The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization)
  • Marc Cosentino. «Case In Point»
  • Carl W. Stern, Michael S. Deimler. «The Boston Consulting Group on Strategy»
  • Расиел И., Фрига П. «Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем» (Ethan Rasiel, Paul N. Friga, The McKinsey Mind: Understanding and Implementing the Problem-Solving Tools and Management Techniques of the World’s Top Strategic Consulting Firm)

Подготовьте качественную презентацию

Строгое и опытное жюри соберется на чемпионате для того, чтобы дать оценку вашему проекту. Они не будут знать, как много вы прочитали по теме и какой огромный объем расчетов выполнили. Все, что будет видно судьям, — презентация кейса. Это решающий момент соревнования. О том, как подготовить речь и вести себя во время выступления — читайте в другом нашем материале. А о презентации расскажем здесь.

Во вступлении дайте краткую вводную информацию: опишите, в чем состояла проблема кейса, на какой основной вопрос вы будете отвечать. Затем сделайте Executive Summary: продемонстрируйте конечные выводы вашего решения. Это поможет вам разумно выстроить основную часть презентации, да и вообще покажет, что вы уважаете своих слушателей и читателей.

В основной части презентации последовательно осветите все аспекты своего решения, объясните свои действия и аргументируйте выбор, а также обязательно приведите выводы по каждому аспекту.

12.jpg

Наконец, резюмируйте исследование: вновь приведите свои выводы и рекомендации.

По секрету

Во время проверки задания первого тура коллегия добреет, если видит хорошо оформленное Executive Summary, и ставит хорошие баллы за структуру работы. Как ни странно, 80 % команд по-прежнему ленится его подготовить. Но вы-то входите в 20 %?

Выберите правильный тип презентации

Тип презентации будет зависеть от того, перед какой аудиторией вам предстоит выступать. Исходя из насыщенности слайда информацией, мы выделили три их типа.

13.jpg

Минимум текста, броские иллюстрации

Этот вариант могут позволить себе только настоящие звезды презентаций. Они делают упор на яркость собственного устного выступления, а на слайде располагают лишь несколько картинок или очень простые схемы. Так, например, обычно выступал Джобс. Но вам стоит помнить: вы не Джобс и презентуете не модную техническую новинку, а свое решение реальной бизнес-задачи. Не рискуйте.


Среднее количество текста, только информативные иллюстрации

Выступая перед жюри кейс-чемпионата, постарайтесь сделать вашу презентацию лаконичной, но в то же время содержащей необходимый минимум данных. И не забывайте о том, что ваша работа должна быть визуально привлекательной и удобной для восприятия.


Максимум текста, множество иллюстраций, таблиц, схем

Такую презентацию нужно сделать по кейсу первого, заочного, тура. Поскольку возможности донести что-то до жюри устно не будет, нужно постараться представить решение как можно более подробно в письменном виде. Тем не менее не мельчите, остерегайтесь перегруженности слайдов, сделайте их удобочитаемыми.

Подготовьте раздаточный материал

Во втором туре крупного чемпионата вашей команде придется выступать перед судьями, не используя никаких мультимедийных средств. То есть у вас не будет ни экрана, ни проектора для того, чтобы продемонстрировать на них свое решение. В этом случае обязательно нужно заготовить раздатки — отдельные листы с самой существенной информацией из вашего решения для каждого члена жюри. Сюда можно отнести ваши выводы, предложения, схему решения, ключевые расчеты. Постарайтесь не заваливать судей кипами бумаги — им это не понравится.

Кстати, раздаточный материал может сыграть вам на руку и на защите решения в финале. Вы должны быть готовы к тому, что судья попросит уточнить, откуда вы взяли ту или иную цифру. В этой ситуации вы продемонстрируете свой профессионализм, если предложите ознакомиться с более подробными расчетами, брошюрку с которыми вы стильно оформили и раздали жюри до начала выступления. Не пренебрегайте красивым раздаточным материалом — это расположит к вам судей.

Проследите за логикой заголовков презентации

Делайте заголовки максимально конкретными, не ограничивайтесь назывными предложениями. Лучше написать не «Автоматизация», а «Мы предлагаем автоматизировать процесс запаковывания киндер-сюрпризов». Прочитайте все заголовки один за другим — в идеале они должны составить логичную и законченную историю о том, как вы решали кейс и к какому выводу пришли. Проверить это просто: когда соберете финальную презентацию, перейдите в режим просмотра Slide Sorter и все пересмотрите. Так вы не только убедитесь в том, что история решения из заголовков складывается, но и увидите, какие слайды выбиваются из общего визуального ряда и нуждаются в корректировке.

14.jpg

Красиво оформите презентацию

Постарайтесь сделать свои слайды привлекательными и аккуратными. Используйте единую цветовую схему, например, корпоративные цвета компании из вашего кейса. Существует правило: при дизайне чего угодно лучше ограничиться тремя цветами. Проверьте их сочетаемость по цветовому кругу и не забывайте, что слайды должны выглядеть стильно и контрастно.

Будьте аккуратны: если заголовки в презентации скачут то выше, то ниже, это будет раздражать зрителей. Создайте единый шаблонслайдов, проставьте направляющие и следите за тем, чтобы элементы верстки оставались на своих местах.

Добавьте качественные иллюстрации, украшающие работу, но не отвлекающие от ее смысла. Воспользуйтесь лаконичными одноцветными иконками. Постарайтесь, чтобы все схемы и диаграммы были ровными, четкими, заметными. Не делайте их в самом PowerPoint’е — воспользуйтесь специальными приложениями.

Включите в свою презентацию необычный элемент, например видеовступление. Так вы точно запомнитесь жюри. Но будьте осторожны: ваш креатив должен укладываться в рамки бизнес-презентации, быть действительно существенным для решения и выглядеть очень качественно.

15.jpg

Совет опытных кейсеров

Никогда, никогда не пренебрегайте созданием резервных копий файлов! Сохраняйте их под новым именем, скидывайте на флешки, пересылайте друг другу. Обязательно заливайте на облачные хранилища, чтобы в случае чего иметь возможность поработать на любом компьютере. Каждый, кто хоть раз из-за сбоев компьютера терял свои наработки, знает, как это мучительно и больно.

Продумайте внешний вид

Покажите, что вы — настоящая команда. Оденьтесь в едином деловом стиле, подберите одинаковые галстуки, сделайте похожие прически. Не забывайте, что выступить должны все члены команды. Пусть каждый покажет, какую часть работы он проделал, чтобы жюри убедилось, что вы достойны высокой оценки за командную работу.

Прочитайте по теме

  • Желязны Д. «Говори на языке диаграмм» (Gene Zelazny, Say it With Charts: Complete Toolkit)
  • Дуартэ Н. «Slide:ology. Искусство создания выдающихся презентаций» (Nancy Duarte «slide:ology: The Art and Science of Creating Great Presentations»)
  • Роэм Д. «Визуальное мышление: Как «продавать» свои идеи при помощи визуальных образов» (Dan Roam, The Back of the Napkin: Solving Problems and Selling Ideas with Pictures»)
  • Яу Н. «Искусство визуализации в бизнесе. Как представить сложную информацию простыми образами» (Nathan Yau, Visualize This: The FlowingData Guide to Design, Visualization, and Statistics)
  • Пиз А. «Язык телодвижений» (Allan Pease, The Definitive Book of Body Language)


Прокачаться еще больше и узнать все о классическом консалтинговом подходе можно на Школе Changellenge >>. 21-дневный образовательный интенсив научит вас  правильно пользоваться фреймворками, незаменимыми для топ-менеджеров, и работать с задачей на каждом из пяти этапов: от постановки цели до презентации результата. А еще на Школе вы разберете кейсы из IT, FMCG, банкинга и консалтинга и получите обратную связь от экспертов из топовых корпораций. Присоединяйтесь к амбициозным участникам и осваивайте методы работы СЕО >>


Теги

Как решать кейсы на собеседовании — The Village

Если вы хотите работать в известной компании и на хорошей позиции (например, в «Альфа-банке», EY, KPMG, McKinsey, PwC или Unilever), рано или поздно вы столкнётесь с кейс-интервью. Работодатели используют кейс-интервью, потому что во время него хорошо видно всё: как вы знаете отрасль, как умеете искать информацию, какой опыт у вас есть, что вообще вы из себя представляете. 

Что такое кейс-интервью 

Бизнес-кейс — это реальная ситуация из жизни некой компании, которую нужно проанализировать, чтобы предложить собственный эффективный и желательно оригинальный способ улучшить положение. Причём рекрутеры будут ожидать, что вы проникнете в самую суть проблемы и найдёте верный путь максимально быстро и уверенно. 

Непосвящённого человека решение кейсов запросто может выбить из колеи. За один день подготовиться к ним невозможно. Я советую тренировки начинать минимум за три месяца: неделю-две потратьте на изучение теории, поиск и чтение книг, ещё пару недель проведите за пробными интервью, а затем месяц или два походите для тренировки на интервью в компании, которые вам менее интересны. Все виды отбора, во время которых используются кейсы, можно условно разделить на четыре типа.

Онлайн-тесты на основе кейсов

Это Problem Solving Test (PST) и его аналоги — своего рода заочные кейс-интервью с вариантами ответов, которые позволяют рекрутеру оценить способность принимать решения и умение воспринимать большие объёмы информации. 

Чтобы подготовиться, стоит потренировать свои навыки расчётов и пройти пару пробных тестов (на сайте McKinsey можно скачать документ с подробным описанием Problem Solving Test, такой же пример есть у BCG). 

Брейнтизеры

Небольшие задачки, связанные с нестандартными расчётами. Например, классическая: сколько шариков для пинг-понга влезет в Boeing 787. Большая точность тут не имеет решающего значения. Главное — продемонстрировать нетипичный подход к решению задачи, логику рассуждений, умение принимать решения в нестандартной ситуации и быстро считать в уме.

Ту же задачу о «Боинге» и теннисных шариках можно решать, не зная точных цифр габаритов самолёта и диаметра шаров. Достаточно всё хорошо прикинуть и сделать все необходимые расчёты, причём вслух, чтобы интервьюер услышал, как вы рассуждаете: «Ширина салона — скажем, метров шесть, то есть радиус сечения — три метра, а площадь — 3*3*3,14 — примерно 28 метров. Длина салона — 60 метров, значит, объём его примерно равен 1 700 кубическим метрам, или 1 700 000 000 кубическим сантиметрам. Радиус теннисного шарика — сантиметра два, значит, объём примерно равен 33 кубическим сантиметрам. Получается, что в салоне можно уместить около 50 000 000 шариков — и давайте уберём
15 %, поскольку между ними будет оставаться пустое пространство. Думаю, ответ — 38 миллионов шариков».

Поискать брейнтизеры можно в интернете — подборки с некоторыми из них из года в год кочуют по социальным сетям. А ещё нужно заняться тренировкой своего навыка устного счёта. На интервью соображать придётся очень быстро, калькулятор вам могут и не дать, а подсчёты столбиком на бумажке будут выглядеть непрофессионально. Для тренировки можно использовать любую свободную минуту — например, складывать в уме номера автомобилей, когда вы идёте по улице, или решать задачки в удобных мобильных приложениях типа Elevate.

Индивидуальные кейсы 

Кейсы такого типа — это, пожалуй, самое сложное. Здесь придётся не только размышлять, считать, демонстрировать своё знание отрасли и аналитические навыки. Иногда задание кейса и сопутствующая информация выдаются сразу же, тогда кандидату нужно лишь заняться ситуационным анализом. В других случаях интервьюер даёт только общую картину (например, просит рассказать, как повысить доходность розничного сегмента коммерческого банка), а выяснять детали нужно с помощью правильных вопросов.

В основном такие кейсы связаны с деятельностью компании. Но есть и те, кто любит давать задачи на отвлечённую тему. Интервьюер может отойти от заготовленного кейса и дать оригинальный — например, спросить, как повысить конкурентоспособность российской армии или средний балл по ЕГЭ в регионе, попросить рассчитать минимально необходимое население страны или предложить подумать о том, как снизить выбросы углекислого газа в атмосферу.

Подготовиться к такому испытанию помогут пробные кейсы. Посмотрите примеры на сайтах самих компаний — кейсы BCG с их разбором можно найти здесь. Для самых упорных кандидатов есть специальные сервисы (в том числе платные), позволяющие потренироваться под руководством настоящего консультанта — например, preplounge.com.

Командный кейс

Если во время отбора в компанию вас приглашают на ассессмент-центр, будьте готовы к решению командного кейса. Вам придётся разобрать задачу вместе с совершенно незнакомыми людьми и по совместительству вашими конкурентами. Причём смотреть будут не столько на качество решения, сколько на вашу способность работать в команде, умение привести её к единому решению в сложной ситуации и аргументированно отстоять свою позицию. Нужно понимать, что команде не нужны и люди, молча ожидающие общего решения, и выскочки, которые всё время тянут одеяло на себя.

Обратите внимание на то, что разным компаниям интересны разные типажи: в консалтинге ищут грамотных командных игроков, в FMCG — людей, которые способны проявить самый креативный подход и повести за собой остальных.

Чтобы как следует потренироваться, стоит подавать резюме в максимальное количество компаний, которые проводят ассессмент-центры, — даже если вам не интересна работа в них. Кроме того, вы можете принять участие в кейс-чемпионатах, которые в последние годы проводят как сами компании, так и независимые кейс-объединения — например, Национальная лига кейсов Changellenge. 

Бизнес-кейсы: подробные примеры и решения

бизнес-кейсы

Для оценки стратегического и аналитического мышления в настоящее время все чаще используются бизнес-кейсы, пришедшие на смену традиционным интервью, тестированиям и другим вариантам обучения, а также проверки знаний и навыков. Разберем подробнее, что это такое, а также варианты решения бизнес-кейсов.

Вы узнаете:

  • Что такое бизнес-кейсы.
  • Как применять кейс-метод.
  • Бизнес-кейс как презентация компетенций.
Что такое бизнес-кейс

Бизнес-кейс (от английского case — случай, ситуация) — это набирающая все большую популярность подача условий задачи не в виде четко определенного задания, а в виде пересказа реальной или вымышленной ситуации, типичной для обсуждаемой сферы деятельности. Как правило, кейс не просто описывает происходящее, но и содержит некую проблему, которую необходимо разрешить оптимальным способом.

Кейсы как способ постановки задачи фигурируют в различных областях. Например, в медицине кейсом являются жалобы пациента: доктор выслушивает рассказ пациента и ставит предварительный (или окончательный) диагноз. В юриспруденции специалист по праву предлагает наилучший выход для клиента, исходя из обстоятельств дела. Аналогичным образом кейсы можно определить и в других сферах, где требуется опыт решения сложившейся ситуации.

Бизнес-кейсы получили широкое распространение в образовании, и изначально использовались как материал для преподавания в западных бизнес-школах в начале 20го века: на смену теоретическим лекциям пришли практические истории предпринимателей и топ-менеджеров компаний с описаниями их вариантов решения приведенных ситуаций. Первопроходцами кейс-метода стали преподаватели Гарвардской школы бизнеса, которые приглашали на лекции бизнесменов с реальным опытом работы. Слушатели обучающих программ на кейсах учились искать варианты решения приведенных ситуаций, и уже в ходе обучения получали некое подобие первоначального опыта, отличное от сухой теории учебников. До сих пор кейсы являются типичным форматом для слушателей программ MBA, но также успешно используются и в других сферах бизнеса и обучения.

Кейсы отличаются друг от друга структурой и сферой применения. Выделяют кейсы компании, когда описывается конкретная организация и необходимо провести анализ ее деятельности по заданным параметрам, и кейсы-ситуации, где предлагается проблема, для которой необходимо найти оптимальное решение. Также можно выделить структурированные кейсы, где достаточно кратко излагается некий список цифр и данных (для таких кейсов обычно существует ограниченный список правильных ответов), и неструктурированные кейсы, часто описательного характера, где предоставляется большое количество данных разного типа и зачастую имеется возможность найти нестандартное решение. Существуют также первооткрывательские кейсы, предназначение которых не столько в решении поставленной задачи, сколько в наблюдении за тестируемым и его поведением в процессе решения такого кейса, его способностью креативно и нестандартно мыслить или работать в команде. Кейсы могут быть индивидуальными и командными, а также их можно условно разделить на стратегические и операционные, финансовые и т.д.

Как применять кейс-метод

Для многих сфер деятельности метод кейсов является наилучшим выбором. Особенностью использования постановки задач в виде кейсов является отсутствие единственно правильного ответа, и зачастую можно выделить как одно оптимальное решение, так и несколько решений достаточно эффективных, чтобы их также можно было использовать в реальной жизни. Хорошей практикой при использовании кейс-метода является усложнение кейса путем использования в нем противоречащих друг другу вводных, а также ограничения времени на решение кейса. Важно, что тестируемый должен не просто дать ответ на вопрос, как он принял то или иное решение, но прежде всего предоставить развернутое объяснение, почему был выбран именно этот путь развития событий.

Эти особенности позволяют использовать кейс-метод во многих бизнес-сферах. Например, кейсы активно используются в рекрутинге. С их помощью можно оценить навыки и знания кандидата, его реальное поведение при решении задач, умение структурировать и анализировать информацию и выделять важные детали. Также используется групповой метод решения кейсов, когда кандидаты решают кейсы в присутствии экспертов, наблюдающих за их стилем взаимодействия в команде, способностью работать в условиях недостаточности информации, находить варианты сотрудничества. В случае групповой работы возможны как варианты, когда у всех тестируемых одинаковые кейсы, как и варианты, когда каждый имеет лишь часть информации и в ходе обсуждения информация обобщается и формируется общее решение.

Хорошей практикой является использование бизнес-кейсов и для проверки знаний в сферах, которые не предполагают единственно возможных вариантов разрешения ситуаций: менеджмент, маркетинг, управление персоналом и т. д. Такие кейсы чаще всего описывают текущую ситуацию в реальной или вымышленной компании, и после его прочтения в течение ограниченного времени тестируемому предлагается ответить на ряд вопросов. Часто вопросы задаются таким образом, чтобы полученная из ответов информация дополняла материалы кейса, что повышает его сложность: без ответа на один-два вопроса понимание кейса будет неполным, а значит, вероятность нахождения оптимального решения сильно снижается.

Примеры ситуаций, которые могут быть рассмотрены в бизнес-кейсах:

  • Руководитель отдела при изменении методов работы требует повышения оплаты труда, хотя его зарплата в данный момент несколько выше среднерыночной. Следует ли с ним расстаться или выполнить его требование?
  • В крупной компании результаты внедрения новой методики производства были признаны неудовлетворительными. Как бы вы избежали ошибок при внедрении данной методики?
  • Торговая компания оказалась на грани краха после прихода в регион федеральных сетей. Возможно ли увеличение прибыли в изменившейся ситуации  путем изменения бизнес-модели?
  • Существует бренд Х, являющийся лидером на всех рынках, где он присутствует, кроме одного. Какие действия можно предпринять, чтобы увеличить продажи на данном рынке?
  • Один из заместителей руководителя, устав ждать обещанного ранее повышения, организовал собственную компанию, к которой ушли часть клиентов. Какие действия следовало предпринять руководителям, чтобы не попасть в данную ситуацию? Какие действия следует предпринять сейчас?
  • Крупная технологическая компания оказывается на грани краха, так как при сильных компетенциях в области технологий руководители и сотрудники компании не клиентоориентированы и не слышат потребностей клиентов. Из-за этого выпускаемые новинки не востребованы рынком, а существующие клиенты недовольны обслуживанием. Что предпринять, чтобы исправить ситуацию?
  • Небольшая малоизвестная компания-производитель из региона планирует выйти на федеральный рынок, что необходимо для дальнейшего развития бизнеса. Какие маркетинговые решения может принять компания, чтобы отстроиться от конкурентов? Как следует выстроить продажи?

При использовании кейс-метода для проверки знаний ответы на вопросы к кейсу могут оцениваться в баллах: использование определенных показателей и формулировок приносит некоторое число баллов, из которых складывается итоговая оценка. Таким образом, например, выстраиваются экзаменационные проверки, имеющие только две градации: «выполнено» или «не выполнено». После достижения определенного числа баллов кейс считается решенным, даже если ответы были получены не на все вопросы или на какие-то вопросы были даны неправильные ответы (как правило, это дополнительные вопросы, не приносящие кандидату большого числа баллов).

Бизнес-кейс как презентация компетенций

В последнее время бизнес-кейсы приобретают популярность как инструмент маркетинга, позволяющий продемонстрировать компетенции того, кто их решает. В данном случае они размещаются в открытых источниках вместе с решением. Такие кейсы обычно содержат несколько основных разделов: описание проблемы, с которой клиент обратился к исполнителю; проведенная диагностика, аудит или иное исследование проблемы, и обнаруженные недочеты в работе клиента; перечень выполненных действий, направленных на улучшение ситуации; результат, полученный клиентом после внедрения изменений. Чаще всего в таком формате бизнес-кейсы используются консалтинговыми компаниями, которые на примере ситуаций своих клиентов наглядно демонстрируют, насколько они компетентны и чем могут быть полезны другим. В данном случае размещение кейсов следует рассматривать прежде всего как способ генерации полезного контента и вариант продвижения.

Статья для журнала «Коммерческий директор»

Поделиться с друзьями

как написать кейс + примеры

Завоевывать доверие потенциальных клиентов непросто. Для начала нужно убедить их в обоснованности ваших обещаний. И помочь в этом могут только голые факты.

Лучший способ подтвердить свою ценность – создать кейс. В нем можно рассказать о том, какое положительное влияние оказало ваше предложение на бизнес существующих или прошлых клиентов.

Чтобы помочь вам поделиться информацией, которой они смогли бы доверять, мы составили пошаговую инструкцию по созданию эффективных кейсов.

Шаг 1. Выберите подходящего кандидата

аудитория, бизнес, b2b, b2b продвижение, бизнес-кейс, кейс, кейс-исследование, исследование, сотрудничество, контент, продвижение, стратегия, маркетинговое исследование

Чтобы написать кейс, вам нужно получить разрешение, цитаты и план. Вот на что следует обращать внимание при выборе потенциального кандидата:

  • Знание продукта: чем ближе клиент знаком с вашим продуктом или услугой, тем лучше. Так вы убедитесь, что он расскажет о ценности вашего предложения как нужно.
  • Значимые результаты: для эффективных кейсов лучше выбирать компании с самыми хорошими результатами. Если ваш бренд им действительно понравился, значит, у них есть нужный вам энтузиазм.
  • Неожиданный успех: необычные клиенты, чьи результаты значительно улучшились после сотрудничества с вами, помогут побороть любые сомнения потенциальных покупателей.
  • Известные имена: хоть у небольших компаний тоже могут быть интересные истории, крупные и известные бренды помогут вам укрепить доверие и статус своего бренда.
  • Бывшие клиенты конкурентов: клиенты, которые обратились к вам после сотрудничества с конкурентами, помогут подчеркнуть ваши преимущества и увеличивают шансы принятия решения в вашу пользу.

Шаг 2. Свяжитесь с участниками кейса

аудитория, бизнес, b2b, b2b продвижение, бизнес-кейс, кейс, кейс-исследование, исследование, сотрудничество, контент, продвижение, стратегия, маркетинговое исследование

Перед тем как приступить к работе, необходимо подготовить почву для общения. Для этого заранее обсудите ожидания и определить сроки.

Подготовка большинства кейсов растягивается на неопределенное время потому, что для клиентов не были установлены сроки, либо не были оговорены все условия. Чтобы этого избежать, необходимо в самом начале обсудить организационные вопросы, а уже потом приступать к работе.

Для этого можно отправить email-сообщение с  информацией о том, что клиенту следует ожидать от сотрудничества, а также, что от него ожидаете вы. Чтобы упростить общение, рекомендуется использовать Форму согласия на кейс-исследование и Историю успеха. Что это?

Форма согласия на участие в кейс исследовании

Этот документ будет меняться в зависимости от размеров вашего бизнеса, рода деятельности и целей проведения исследования. Вот на что нужно обратить особое внимание:

  • Понятное объяснение, почему вы проводите это исследование и для чего будут использованы его результаты.
  • Информация о том, какие данные компании вы собираетесь использовать: название, логотип, должности сотрудников, имена, изображения и т.д.
  • Описание ваших ожиданий от их участия в вашем кейсе (Должны ли они поделиться своим отзывом или оставить свои контактные данные?).
Сообщение о компенсации

При создании Истории успеха необходимо обратить внимание на следующие элементы:

  • Согласие: во-первых, нужно получить согласие от маркетинговой команды компании, а также подписанную Форму согласия на участие в кейс исследовании. На этом же этапе желательно определить временные рамки, которые удовлетворяли бы обе стороны.
  • Анкета: для проведения эффективного интервью, лучше сначала попросить участников заполнить анкеты. Они станут отличной основой для будущей беседы.
  • Интервью: после заполнения анкеты нужно связаться с участниками, чтобы назначить интервью продолжительностью 30-60 минут. Вопросы должны быть посвящены опыту взаимодействия с вашим продуктом или услугой.
  • Краткий обзор: после составления черновика кейса, необходимо отправить его клиентам на согласование.
  • Окончательное подтверждение: после внесения всех необходимых изменений отправьте итоговый вариант кейса клиентам для окончательного подтверждения. После публикации исследования поделитесь с участниками ссылкой. Попросите их отправить эту ссылку друзьям и коллегам, ведь кейс поможет им подчеркнуть стремительный рост компании.

Шаг 3. Убедитесь, что вы задаете правильные вопросы

аудитория, бизнес, b2b, b2b продвижение, бизнес-кейс, кейс, кейс-исследование, исследование, сотрудничество, контент, продвижение, стратегия, маркетинговое исследование

При составлении анкет и подготовке вопросов для интервью нужно убедиться, что вы сделали максимум для будущего успеха. Чтобы исследование получилось по-настоящему значительным, важно не просто задавать вопросы, но задавать правильные вопросы.

В анкете можно использовать следующие:

  • Каковы ваши цели?
  • С какими трудностями вы сталкивались до применения нашего продукта или услуги?
  • Чем наш продукт или услуга отличается от предложения конкурентов?
  • Как выглядит ваш процесс приятия решений?
  • Как использование нашего продукта или услуги помогло вашему бизнесу? (По возможности укажите точные цифры).

Помните, что анкета призвана помочь вам определить те направления, которые необходимо изучить подробнее при проведении интервью.

При организации интервью по телефону желательно задавать открытые вопросы. Если вам нужна интересная и полезная история, вопросов, подразумевающих только ответы «да» или «нет», будет недостаточно. Не забывайте и об уточняющих вопросах: «могли бы вы описать…» или «расскажите подробнее о …».

Для повышения эффективности рекомендуется разбить интервью на шесть частей: бизнес клиента, необходимость решения проблемы, процесс принятия решений, реализация, решение в действии, результат. Использование этих вопросов позволит собрать достаточно информации для полного исследования. Вот как могут выглядеть эти разделы:

Бизнес клиента

Цель этого раздела – лучше понять актуальные для компании вызовы и цели, и как они сочетаются состоянием индустрии.

Примеры вопросов: Как долго вы занимаетесь этим бизнесом? Сколько у вас сотрудников? Каковы цели ваших отделов в настоящее время?

Необходимость решения проблемы

Для создания качественной истории нужен контекст. Это поможет соотнести нужды клиента с вашим решением.

Примеры вопросов: Какие проблемы и цели создали необходимость для поиска решения? Что бы произошло, если бы вы не нашли решение? До сотрудничества с нами вы применяли решения, которые не сработали? Если да, то что произошло?

Процесс принятия решений

Понимание процесса принятия решения существующих клиентов поможет вам управлять процессами принятия решений потенциальных клиентов.

Примеры вопросов: Как вы узнали о нашем продукте или услуге? Кто участвовал в процессе выбора? Что при рассмотрении вариантов для вас было важнее всего?

Реализация

В этом разделе обратить внимание следует на опыт в процессе освоения продукта или услуги.

Примеры вопросов: Как много времени у вас ушло на освоение продукта или услуги? Отвечало ли это вашим ожиданиям? Кто был вовлечен в процесс?

Решение в действии

Целью этого раздела является лучшее понимание того, как клиент использует ваш продукт или услугу.

Примеры вопросов: Есть какой-то элемент продукта или услуги, на который вы полагаетесь больше всего? Кто использует продукт или услугу?

Результат

Здесь нужно обратить внимание на впечатляющие результаты и выводы. Чем больше будет цифр, тем лучше.

Примеры вопросов: Как продукт или услуга помогает вам экономить время и увеличить продуктивность? Как это повлияло на ваши конкурентные преимущества? Насколько вам удалось увеличить показатели А, Б и В?

Шаг 4. Составьте кейс

аудитория, бизнес, b2b, b2b продвижение, бизнес-кейс, кейс, кейс-исследование, исследование, сотрудничество, контент, продвижение, стратегия, маркетинговое исследование

Когда приходит время собрать всю полученную информацию и составлять кейс, легко растеряться. С чего начать? Что включить? Какую структуру выбрать?

Помните, что рецепта идеального кейса не существует. Но в любом случае формат должен быть визуальным – с использованием фото и видео.

Обязательно добавьте в свое исследование следующие элементы:

  • Заголовок: он должен быть максимально коротким, отразите только самые значимые результаты.
  • Краткое содержание: используйте здесь 2-4 предложения, раскрывающие суть исследования, также обязательно укажите 2-3 впечатляющих факта, подтверждающих успех.
  • О клиенте: эта часть – описание человека или компании, с которыми вы работали, для нее можно использовать информацию из интернета.
  • Вызовы: в этот раздел следует включить 2-3 абзаца, описывающих вызовы клиентов, с которыми они сталкивались до использования вашего продукта или услуги, также желательно добавить описание их целей.
  • Как вы помогли: в этом разделе должно быть 2-3 абзаца, рассказывающих о том, как ваш продукт или услуга решили проблемы вашего клиента.
  • Их результаты: в этом разделе в 2-3 абзацах нужно указать, как ваш продукт или услуга повлияли на человека или компанию, а также помогли в достижении целей. Желательно использовать данные.
  • Визуальный контент или цитаты: выберите две или три яркие цитаты из предыдущего текста, а также подберите подходящие иллюстрации.

Примеры кейсов

Чтобы вы знали, какой результат должен получится, полезно проанализировать лучшие кейсы от известных брендов. Несколько самых удачных примеров вы найдете ниже.

1. “New England Journal of Medicine” от Corey McPherson Nash

аудитория, бизнес, b2b, b2b продвижение, бизнес-кейс, кейс, кейс-исследование, исследование, сотрудничество, контент, продвижение, стратегия, маркетинговое исследование

Все работы студии брендинга и дизайна Corey McPherson Nash привлекают внимание яркими визуальными элементами. Это неудивительно, ведь это сфера их профессиональной деятельности. И проект “New England Journal of Medicine” не стал исключением. В нем бренд в прямом смысле показал, каких результатов им удалось достичь.

2. “Shopify Uses HubSpot CRM to Transform High Volume Sales Organization” от HubSpot

аудитория, бизнес, b2b, b2b продвижение, бизнес-кейс, кейс, кейс-исследование, исследование, сотрудничество, контент, продвижение, стратегия, маркетинговое исследование

Этот кейс отличается тем, как в нем представлен клиент. Такой подход – кредо HubSpot: клиент всегда на первом месте. В исследовании объясняется, почему Shopify использует HubSpot, оно дополнено видео и статистикой. Обратите внимание, что в этом кейсе сочетаются разные типы контента.

3. “Designing the Future of Urban Farming” от IDEO

аудитория, бизнес, b2b, b2b продвижение, бизнес-кейс, кейс, кейс-исследование, исследование, сотрудничество, контент, продвижение, стратегия, маркетинговое исследование

IDEO знает толк в простых кейсах. Как только пользователь попадает на страницу, его встречает большое фото и две простые колонки с текстом: проблема – решение. Ниже более подробно и интересно описан весь процесс сотрудничества.

4. “Secure Wi-Fi Wins Big for Tournament” от WatchGuard

В этом случае визуальный контент (видео) рассказывает всю историю. В нем есть и информация о компании и описание опыта сотрудничества с Windmill Ultimate Frisbee.

При планировании содержания кейса нужно постараться предоставить собранную информацию в наиболее понятном и простом виде. Выстройте структуру таким образом, чтобы текст было легко читать, а также обязательно добавьте визуальные элементы и призыв к действию, чтобы заинтересованные читатели могли узнать больше о вашем продукте или услуге.

аудитория, бизнес, b2b, b2b продвижение, бизнес-кейс, кейс, кейс-исследование, исследование, сотрудничество, контент, продвижение, стратегия, маркетинговое исследование

Международный инженерный чемпионат «CASE-IN» | Примеры решения кейсов

 

 

 

 

Горное дело

2015 г.

 

 

В финале чемпионата 2015 года участники представили решение кейса «Запас устойчивости», заданием которого было разработать проект извлечения запасов медной и цинковой руды, расположенной в прибортовой зоне Учалинского карьера.

I место

команда «Шмель» 

Белгородский государственный национальный исследовательский университет

г. Белгород

II место

команда «Teamberg»

Санкт-Петербургский горный университет 

г. Санкт-Петербург

III местo

команда  «Техники»

Южно-Российский государственный политехнический университет (филиал) 

г. Шахты

Смотреть решение Смотреть решение Смотреть решение

 

 

 

2016 г.

 

 

Выбор системы разработки участков «Верхне-Ильдиканский» и «Быстринский-2» месторождения Быстринского, а так же определение технологической схемыпроизводства и параметров горно-технологического комплекса Быстринского гока. по плану предприятие должно быть введено в эксплуатацию в октябре 2017 года и выйти на проектную мощность в 10 млн т/год в 2020 году.

 

 

 

 

2017 г.

 

 

Анализ горно-геологических условий и параметров отработки Кичёйского месторождения и предложение технологии производства, обеспечивающая плановые объемы добычи и переработки руды, а также высокие показатели надежности, безопасности и экологичности.

 

 

 

 

2018 г.

 

 

 

 

 

2019 г.

 

 

I место

команда «Granite» 

Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова

г. Магнитогорск

II место

команда «4 Mining peopl» 

Санкт-Петербургский горный университет 

г. Санкт-Петербург

III местo

команда  «Blasted Brain»

Северно-Восточный федеральный университет имени М.К. Аммосова

г. Якутск

Смотреть решение Смотреть решение Смотреть решение

 

 

 

Этапы решения кейса

Как решать кейсы.
Учебник Changellenge >>

Вступление

Компании-партнеры Учебника

Неделя 1. Введение в кейс-метод

Неделя 2. Секреты успешной командной работы

Неделя 3. Понимание ситуации

Недели 4, 5 и 6. Структурирование и формирование гипотез

Недели 7 и 8. Работа с информацией

Неделя 9. Синтез данных и формирование рекомендаций

Неделя 10. Подготовка решения

Неделя 11. Презентация решения

Неделя 12. Публичное выступление

Дополнительные материалы

Неделя 1. Введение в кейс-метод

Этапы решения кейса

Решение кейса можно условно разбить на три этапа: сбор команды, работа над задачей и презентация результатов. Вам не всегда придется проходить через все из них, например на кейс-интервью вы будете решать кейс самостоятельно. Но чтобы у вас сложилось полное представление о процессе решении кейса, мы разберем каждый этап. Проще всего это сделать на примере кейс-чемпионата.

Процесс работы на кейс-чемпионате

Процесс работы на кейс-чемпионате

Этап 1. Сбор команды

Как мы уже говорили, в большинстве случаев решать кейс на чемпионате вам придется в команде. Если вы формируете ее самостоятельно, отнеситесь к процессу ответственно. Представьте, как сложно будет работать, если в команде есть человек, который постоянно всех критикует, проваливает сроки или находится в конфликте с другим участником.

Когда члены команды не сработались, легче все сделать самому, чем пытаться сплотить остальных. Но труд в одиночку занимает куда больше времени, а правильно выстроенная командная работа создает синергию: участники дополняют друг друга и вместе получают лучший результат, чем каждый по отдельности. Большинство победителей кейс-чемпионатов признаются, что именно команда стала залогом успеха.

Если участники плохо знакомы друг с другом, обязательно пообщайтесь заранее в неформальной обстановке. Это позволит поближе узнать друг друга и избежать сюрпризов в дальнейшем. Заранее распределите, кто за что будет отвечать, и составьте предварительный план работы. 

Зарегистрируйтесь, чтобы прочитать книгу целиком Процесс работы на кейс-чемпионате

Современные кейсы и где они обитают

Как решать кейсы.
Учебник Changellenge >>

Вступление

Компании-партнеры Учебника

Неделя 1. Введение в кейс-метод

Неделя 2. Секреты успешной командной работы

Неделя 3. Понимание ситуации

Недели 4, 5 и 6. Структурирование и формирование гипотез

Недели 7 и 8. Работа с информацией

Неделя 9. Синтез данных и формирование рекомендаций

Неделя 10. Подготовка решения

Неделя 11. Презентация решения

Неделя 12. Публичное выступление

Дополнительные материалы

Неделя 1. Введение в кейс-метод

В нашей стране кейс-метод стал известен достаточно давно: в 20-е годы прошлого века специалисты в СССР переняли его, назвали методом казусов и стали использовать для обучения управленцев и экономистов. Это произошло из-за того, что теории времен дореволюционной России больше не работали, а как действовать в новой экономике, никто не знал, так что приходилось разбирать конкретные ситуации из практики. Тем не менее метод казусов не прижился из-за давления идеологии и закрытости системы образования.

Интерес к кейсам вновь проснулся в 1990-е, когда страна столкнулась с той же ситуацией, которая сложилась в 1920-х: спрос на экономистов и управленцев взлетел, а прежние экономические принципы и законы опять перестали работать. Две основные области, в которых сейчас используются кейсы, — это образование и рекрутинг.

В образовании кейсы применяют в университетах и бизнес-школах. В России это до сих пор не очень распространенная практика, но некоторые вузы (например, Высшая школа менеджмента СПбГУ) строят программу, основываясь на кейс-методе. В университетах чаще всего используются гарвардские кейсы или кейсы других известных бизнес-школ. Обычно они предполагают обсуждение в группе прямо на занятии или подготовку решений в командах в течение определенного срока.

Зарегистрируйтесь, чтобы прочитать книгу целиком 90000 Solved Case Studies | Case Study Examples 90001 90002 Case I: CHEMCO CASE 90003 90004 Started in 1965, ChemCo is a leading manufacturer of car batteries in the U.K. market. Since then, it has been under the charge of Mr. Jones, the founder-owner of the firm. In 1999 року, the company decided to go for a diversification by expanding the product line. The new product was batteries for fork-lift trucks. At the same time, Mr. Marek was appointed the Senior Vice President of marketing in the company.However, soon after its successful diversification into fork-lift batteries, the sales in this segment began dropping steadily. Mr. Marek wanted to introduce some radical changes in the advertising and branding of the new business but the proposal was turned down by the old-fashioned Mr. Jones. 90005 At this juncture in 2002 the firm is losing heavily in the fork-lift batteries business and its market share in car batteries is also on a decline. Mr. Jones has asked Mr. Marek to show a turnaround in the company within a year.What steps should Mr. Marek take to take the company out of its troubles? 90006 90004 90008 Some of the facts on the case are: 90009 90006 90011 90012 ChemCo is a quality leader in the U.K. car batteries market. 90013 90012 Customer battery purchases in the automobile market are highly seasonal. 90013 90012 The fork-lift business was added to utilize idle capacity during periods of inactivity. 90013 90012 This is a low-growth industry (1% annual growth over the last two years) 90013 90012 Large customers are sophisticated and buy based on price and quality.Smaller customers buy solely on price. 90013 90012 There is a Spanish competitor in the market who offers low priced batteries of inferior quality. 90013 90024 90004 90008 Situation Analysis: 90009 90006 90004 90008 Company 90009 90006 90011 90012 Established player in car batteries 90013 90012 Losing heavily in fork-lift truck batteries 90013 90012 Old fashioned owner resistance to change 90013 90024 90004 90008 Competition 90009 90006 90011 90012 Low priced competitors 90013 90012 Foreign competitors gaining market share 90013 90024 90004 Group Discussion Preparation 90006 90004 90008 Customers 90009 90006 90011 90012 High quality product, but low end customers care more about price than quality 90013 90024 90004 90008 Problem Definition: 90009 90006 90011 90012 Mismanaged product diversification in a price sensitive market 90013 90024 90004 90008 Alternatives: 90009 90006 90011 90012 Alternative 1: Establish an Off-Brand for the fork-lift business 90013 90012 Alternative 2: Educate the customer market about product quality 90013 90012 Alternative 3: Exit the fork-lift battery business 90013 90024 90004 90008 Criteria for evaluation of alternatives: 90009 90006 90011 90012 Establishing the firm’s quality image 90013 90012 Increase in market share 90013 90012 Increase in sales 90013 90012 Cost of the product 90013 90024 90004 90008 Evaluation of Alternatives: 90009 90006 90004 90008 Alternative 1 90009 90006 90011 90012 Protect firm’s quality image in the automobile industry 90013 90012 Redesigned product to reduce the cost of manufacture 90013 90012 Low price to enable it to compete with Spanish producer 90013 90024 90004 90008 Alternative 2 90009 90006 90011 90012 Make use of the quality leadership in car batteries market 90013 90012 Offer reliability testing, extended warranties etc.to promote quality image 90013 90012 Set higher prices to extract surplus from these advantages 90013 90024 90004 90008 Alternative 3 and 4 90009 90006 90011 90012 A passive strategy, not proactive 90013 90012 Recommendations: 90005 Alternative 1 is recommended in this case. Since the firm operates in an industry which has low growth, hence it can expand market share and sales only by taking the customers from other players. Hence, it needs to tackle the Spanish competitor head-on by aggressively pricing its product.At the same time, launching a low-priced product under the same brand name erodes the high quality image in the car batteries market. Hence, the best option is to go for an off-brand to target the fork-lift customers who are increasingly becoming price sensitive. This will enable the company to ward off the threat in short-term and build its position strongly in the long-term. 90013 90024 90002 Case II: NAKAMURA LACQUER COMPANY 90003 90004 The Nakamura Lacquer Company (NLC) of Kyoto, Japan, employed several thousand men and produced 500,000 pieces of lacquer tableware annually, with its Chrysanthmum brand becoming Japan’s best known and bestselling brand.The annual profit from operations was $ 250,000. 90005 The market for lacquerware in Japan seemed to have matured, with the production steady at 500,000 pieces a year. NLC did practically no business outside Japan. 90005 In May 2000, (much to your chagrin!) The ambitious and dynamic, Mr. Nakamura (Chairman, NLC) received two offers from American companies wishing to sell lacquer ware in America. 90005 The first offer was from the National China Company. It was the largest manufacturer of good quality dinnerware in the U.S., with their «Rose and Crown» brand accounting for almost 30% of total sales. They were willing to give a firm order for three years for annual purchases of 400,000 sets of lacquer dinnerware, delivered in Japan and at 5% more than what the Japanese jobbers paid. However, Nakamura would have to forego the Chrysanthemum trademark to «Rose and Crown» and also undertake not to sell lacquer ware to anyone else in the U.S. 90005 The second offer was from Sammelback, Sammelback and Whittacker (henceforth SSW), Chicago, the largest supplier of hotel and restaurant supplies in the U.S. They perceived a U.S. market of 600,000 sets a year, expecting it to go up to 2 million in around 5 years. Since the Japanese government did not allow overseas investment, SSW was willing to budget $ 1.5 million for the next two years towards introduction and promotion. Nakamura would sell his «Chrysanthemum» brand but would have to give exclusive representation to SSW for five years at standard commission rates and also forego his profit margin toward paying back of the $ 1.5 million. 90006 90002 90008 What should Mr.Nakamura do ?: 90009 90003 90004 90008 Situational Analysis: 90009 90006 90011 90012 90008 The Nakamura Lacquer Company: 90009 The Nakamura Lacquer Company based in Kyoto, Japan was one of the many small handicraft shops making lacquerware for the daily table use of the Japanese people. 90013 90012 90008 Mr. Nakamura- the personality: 90009 In 1948 a young Mr. Nakamura took over his family business. He saw an opportunity to cater to a new market of America, i.e. GI’s of the Occupation Army who had begun to buy lacquer ware as souvenirs.However, he realized that the traditional handicraft methods were inadequate. He was an innovator and introduced simple methods of processing and inspection using machines. Four years later, when the Occupation Army left in 1952 Nakamura employed several thousand men, and produced 500,000 pieces of lacquers tableware each year for the Japanese mass consumer market. The profit from operations was $ 250,000. 90013 90012 90008 The Brand: 90009 Nakamura named his brand «Chrysanthemum» after the national flower of Japan, which showed his patriotic fervor.The brand became Japan’s best known and best selling brand, being synonymous with good quality, middle class and dependability. 90013 90012 90008 The Market: 90009 The market for lacquerware in Japan seems to have matured, with the production steady at 500,000 pieces a year. Nakamura did practically no business outside of Japan. However, early in 1960 when the American interest in Japanese products began to grow, Nakamura received two offers 90013 90012 90008 The Rose and Crown offer: 90009 The first offer was from Mr.Phil Rose, V.P Marketing at the National China Company. They were the largest manufacturer of good quality dinnerware in the U.S., with their «Rose and Crown» brand accounting for almost 30% of total sales. They were willing to give a firm order for three eyes for annual purchases of 400,000 sets of lacquer dinnerware, delivered in Japan and at 5% more than what the Japanese jobbers paid. However, Nakamura would have to forego the Chrysanthemum trademark to «Rose and Crown» and also undertaken to sell lacquer ware to anyone else the U.S. The offer promised returns of $ 720,000 over three years (with net returns of $ 83,000), but with little potential for the U.S. market on the Chrysanthemum brand beyond that period. 90013 90012 90008 The Semmelback offer: 90009 The second offer was from Mr. Walter Sammelback of Sammelback, Sammelback and Whittacker, Chicago, the largest supplier of hotel and restaurant supplies in the U.S. They perceived a U.S. market of 600,000 sets a year, expecting it to go up to 2 million in around 5 years.Since the Japanese government did not allow overseas investment, Sammelback was willing to budget $ 1.5 million. Although the offer implied negative returns of $ 467,000 over the first five years, the offer had the potential to give a $ 1 million profit if sales picked up as anticipated. 90013 90012 90008 Meeting the order: 90009 To meet the numbers requirement of the orders, Nakamura would either have to expand capacity or cut down on the domestic market. If he chose to expand capacity, the danger was of idle capacity in case the U.S. market did not respond. If he cut down on the domestic market, the danger was of losing out on a well-established market. Nakamura could also source part of the supply from other vendors. However, this option would not find favor with either of the American buyers since they had approached only Nakamura, realizing that he was the best person to meet the order. 90013 90012 90008 Decision problem: 90009 Whether to accept any of the two offers and if yes, which one of the two and under what terms of conditions? 90013 90024 90004 90008 Objectives: 90009 90005 90008 Short Term: 90009 90006 90011 90012 To expand into the U.S. market. 90013 90012 To maintain and build upon their reputation of the «Chrysanthemum» brand 90013 90024 90004 90008 Long term: 90009 90006 90011 90012 To increase profit volumes by tapping the U.S. market and as a result, increasing scale of operations. 90013 90012 To increase its share in the U.S. lacquerware market. 90013 90024 90004 90008 Criteria: (In descending order of priority): 90009 90006 90011 90012 90008 Profit Maximization criterion: 90009 The most important criterion in the long run is profit maximization.90013 90012 90008 Risk criterion: 90009 Since the demand in the U.S. market is not as much as in Japan. 90013 90012 90008 Brand identity criterion: 90009 Nakamura has painstakingly built up a brand name in Japan. It is desirable for him to compete in the U.S. market under the same brand name 90013 90012 90008 Flexibility criterion: 90009 The chosen option should offer Nakamura flexibility in maneuvering the terms and conditions to his advantage. Additionally, Nakamura should have bargaining power at the time of renewal of the contract.90013 90012 90008 Short term returns: 90009 Nakamura should receive some returns on the investment he makes on the new offers.However, this criterion may be compromised in favor of profit maximization in the long run.? 90013 90024 90004 90008 Options: 90009 90006 90011 90012 Reject both: React both the offers and concentrate on the domestic market 90013 90012 Accept RC offer: Accept the Rose and Crown offer and supply the offer by cutting down on supplies to the domestic market or through capacity expansion or both 90013 90012 Accept SSW: offer; accept the SSW offer and meet it through cutting down on supply to the domestic market or through capacity expansion or both.Negotiate term of supply.M 90013 90024 90004 90008 Evaluation of Options: 90009 90006 90011 90012 90008 Reject both: 90009 This option would not meet the primary criterion of profit maximization. Further, the objective of growth would also not be met. Hence, this option is rejected. 90013 90012 90008 Accept RC offer: 90009 The RC offer would assure net returns of $ 283,000 over the next three yeas. It also assures regular returns of $ 240,000 per year. However, Nakamura would have no presence in the U.S. with its Chrysanthemum brand name The RC offer would entail capacity expansion, as it would not be possible to siphon of 275,000 pieces from the domestic market over three years without adversely affecting operations there. At the end of three years, Nakamura would have little bargaining power with RC as it would have an excess capacity of 275,000 pieces and excess labor which it would want to utilize. In this sense the offer is risky. Further, the offer is not flexible. Long-term profit maximization is uncertain in this case a condition that can be controlled in the SSW offer.Hence, this offer is rejected. 90013 90012 90008 Accept SSW offer: 90009 The SSW offer does not assure a firm order or any returns for the period of contract. Although, in its present form the offer is risky if the market in the U.S. does not pick up as expected, the offer is flexible. If Nakamura were to exhibit caution initially by supplying only 300,000 instead of the anticipated 600,000 pieces, it could siphon off the 175,000 required from the domestic market. If demand exists in the U.S., the capacity can be expanded. With this offer, risk is minimized. Further, it would be competing on its own brand name. Distribution would be taken care of and long-term profit maximization criterion would be satisfied as this option has the potential of $ 1 million in profits per year. At the time of renewal of the contract, Nakamura would have immense bargaining power. 90013 90024 90004 90008 Recommendations: 90009 90006 90011 90012 90008 Negotiate terms of offer with SSW: 90009 The terms would be that NLC would supply 300,000 pieces in the first year.If market demand exists, NLC should expand capacity to provide the expected demand. 90013 90012 90008 Action Plan: 90009 In the first phase, NLC would supply SSW with 300,000 pieces. 125,000 of these would be obtained by utilizing excess capacity, while the remaining would be obtained from the domestic market. If the expected demand for lacquer ware exists in the U.S., NLC would expand capacity to meet the expected demand. The debt incurred would be paid off by the fifth year. 90013 90012 90008 Contingency Plan: 90009 In case the demand is not as expected in the first year, NLC should not service the U.S. market and instead concentrate on increasing penetration in the domestic market. 90013 90024 90004 90008 If you have any question, suggestion or feedback, feel free to post it in the discussion box given below. 90009 90006.90000 How to Solve a Case Study in Management 90001 90002 This article will help you answer the question — How to solve a case study in Management ?. You can use these simple ways to solve any case study of Human Resource Management, Marketing Management, Finance management or other Management specializations. 90003 90002 Students of MBA, MMM, MPM, BBA, and other management courses can use the same method to solve case studies. 90003 90002 The current corporate scenario urges the students to know about the practical applicability of management concepts in day-to-day operations.To get such a practical knowledge case study is one of the vital tools. 90003 90002 90009 The case study enables the students to: 90010 90003 90012 90013 90009 Understand the situation 90010 90016 90013 90009 Locate the problem 90010 90016 90013 90009 Analysis of the case 90010 90016 90013 90009 Find out various available suggestions 90010 90016 90013 90009 Finally, conclude the appropriate solution. 90010 90016 90033 90002 Case studies are included in the Syllabus of management degrees in almost all Universities.But the pattern for solving these case studies varies from university to university. 90003 90002 Students are not sure about which method they have to follow. This article makes you familiar with some methods to solve a case study in Management. 90003 90038 Case studies can be two types: 90039 90002 a) case study with questions 90041 b) case study without questions 90003 90038 90009 a) Case study with questions 90010 90039 90002 The case will be given and some questions will be given at the end for which you have to answer after analyzing the case completely.90003 90002 In this method there will not be much problem as the complete case details are given, the problem will be in front of you. 90003 90002 Here you just have to answer the questions given below. 90003 90002 90009 The method to solve this type of cases is: 90010 90003 90012 90013 Start with an introduction wherein you will cover the complete case. 90016 90013 Answer the questions one by one in a clear manner (*) 90016 90013 The length of your answer must depend on the marks assigned for that question.90016 90013 Try to associate your answer with any of the concept or theory in the given subject. For example, case is related to general management you can relate it with Principles of 90016 90033 90002  management MBO etc). 90003 90002  And highlight that (do this only when you are sure about the concept) 90003 90002 • Write a conclusion for the case for the main problem in the case. 90003 90002 (*) In case there is a question like 90009 «90010 if you are the manager what would be your reaction in the given situation».90003 90002 You can answer in the following way: — 90003 90002 • list all the possible options in the given situation 90003 90002 • select the best option from your view-point 90003 90002 • conclude it like why that is the best option by mentioning the advantages of such an option. 90003 90038 90009 b) case study without questions: — 90010 90039 90002 In this type of cases, there will not be any questions only complete case will be given. And the students get confused about what to do with such type of case type.The following are the ways in which a case can be solved and among those things whichever is applicable or possible in that you can include it in the solution and solve the case. 90003 90002 90009 Introduction: 90010 90003 90002 Give a detailed description of the case in two or three paragraphs and cover all the major issues in the case in your introduction. 90003 90002 90009 SWOT analysis: — 90010 90003 90002 Strength Weakness Opportunities and Thread. You have to list the strength weakness opportunity and the threat of the company.Strength and weakness stand internal in which the company can have control over that and Opportunity and Thread stand for External in which the company does not have any control. 90003 90002 90009 Identify the Problems: 90010 90003 90002 Find out major issues in the case and highlight those problems consider those problems as questions. Frame the problem in a proper way. 90003 90002 90009 Find out the solutions: — 90010 90003 90002 This is the part wherein you are going to give the solution for the case exactly.In the previous step you have framed the problems here you need to give solutions for each problem. Consider the problems as questions and start answering for each question. 90003 90002 90009 Model 1 90010 90003 90002 You can answer the question straight away about what you feel. Like how you reply to your other theory questions the same way you have to answer these questions. You can highlight the subheadings and quote some definition in the answer if any concept is involved in that 90003 90002 90009 Model 2 90010 90003 90002 You can explain your answer by aligning the answer with any theory related to that.This method is not possible in all cases. But if it related to employee motivation, International Trade Blocks, marketing strategy etc then you can align your answer with Maslow’s Hierarchy theory, Trade Blocks theory and BCG model etc .. This will fetch you more marks but one thing you need to be clear that you must know the theory completely. 90003 90002 90009 Model 3 90010 90003 90002 This method will take you in the proper direction. As said earlier consider the problem as question. Take the question one by one.Find the possible solution for each question. And also write the advantages and disadvantages for that solution. If you have more than one options for the same problem list the options one by one along with the advantages and disadvantages of each option. Finally, conclude the question by comparing the option and write the best option among the listed option and support your conclusion. 90003 90002 Eg. Refer this case MAKAR Gained profit by missed opportunity & lost wealth 90003 90002 In this case, if the question is like 90003 90002 «what would have Makar done to save the company without removing the employees» 90003 90002 Give an Introduction 90003 90002 90009 List down the options one by like 90010 90003 90002 A.Expanding the business 90041 B. Expanding the market 90041 C. Lease a part of a production plant to another company 90041 D. Close the plant partially 90003 90002 90009 Now take each option and write its advantage and disadvantage (Like) 90010 90003 90002 90009 Option A 90010 90003 90002 90009 Pros 90010: 90003 90012 90013 This is the first pro. 90016 90013 This is the second pro 90016 90033 90002 90009 Cons 90010: 90003 90012 90013 This is the first cons. 90016 90013 This is the second cons 90016 90033 90002 90009 Option B 90010 90003 90002 90009 Cons 90010: — 90003 90002 1) 90003 90002 2) 90003 90002 90009 Pros 90010: — 90003 90002 1) 90003 90002 2) 90003 90002 90009 And Continue for other options.90010 90003 90002 Finally, conclude the best option and support your answer. 90003 90002 This method if written properly neatly and cleanly will fetch you more marks. 90003 90002 Hence you can follow any of the above-said methods to solve a case study in Management if no specific method is mentioned in the question paper. In each method give an introduction and complete with a conclusion. And underline where ever required. And fetch more marks in Cases. 90003 .90000 Introduction to Problem Solving Skills 90001 90002 90003 Making Decisions 90004 90005 Now that you have a couple problem solving strategies in your toolbox, let’s practice. In this exercise, you are given a scenario and you will be asked to decide what steps you would take to identify and solve the problem. 90006 90005 Scenario: You are a new employee and have just finished your training. As your first project, you have been assigned the milling of several additional components for a regular customer.Together, you and your trainer, Bill, set up for the first run. Checking your paperwork, you gather the tools and materials on the list. As you are mounting the materials on the table, you notice that you did not grab everything and hurriedly grab a few more items from one of the bins. Once the material is secured on the CNC table, you load tools into the tool carousel in the order listed on the tool list and set the fixture offsets. 90006 90005 Bill tells you that since this is a rerun of a job several weeks ago, the CAD / CAM model has already been converted to CNC G-code.Bill helps you download the code to the CNC machine. He gives you the go-ahead and leaves to check on another employee. You decide to start your first run. 90006 90005 90012 90013 Watch the video 90014 90015 90016 90006 90005 What problems did you observe in the video? 90006 90020 90002 [Page 5: Making Decisions] What problems did you observe in the video? 90020 90002 90005 What do you do next? 90006 90020 90002 [Decision Tree Step1] What do you do next? 90020 90002 90030 90005 As you are cleaning up, you think about what happened and wonder why it happened.You try to create a mental picture of it. You are not exactly sure what the bit hit, but it looked like it might have hit the dowel pin. You wonder if you grabbed the correct dowel pins from the bins earlier. 90006 90005 You can think of two possible next steps. You can recheck the dowel pin length to make sure you are using they are correct, or do a dry run using the CNC single step or single block function with the spindle empty to determine what actually happened. 90006 90035 90005 Which one do you try? 90006 90020 90002 [Decision Tree Step2 Option1] You can think of two possible solutions.Which one do you try? 90020 90002 90030 90005 You notice that your trainer, Bill, is still on the floor and decide to ask him for help. You describe the problem to him. Bill asks if you know what the bit ran into. You explain that you are not sure but you think it was the dowel pin. Bill reminds you that it is important to understand what happened so you can fix the correct problem. He suggests that you start all over again and begin with a dry run using the single step / single block function, with the spindle empty, to determine what the bit hit.Or, since it happened at the end, he mentions that you can also check the G-code to make sure the Z-axis is raised before returning to the home position. 90006 90045 90005 What do you do next? 90006 90020 90002 [Decision Tree Step2 Option2] Your coworker Bill explains how he fixed it. You: 90020 90002 90030 90005 After you have finished cleaning up and checking the CNC for any damage. Luckily, everything looks good. You check your paperwork again to gather the components and materials to try again.You look at the dowel pins you used earlier, and discover that they are not the right length. As you go to grab the correct dowel pins, you have to search though several bins. For the first time, you are aware of the mess — the bins are all mixed up. You spend 30 minutes straightening up the bins and looking for the correct dowel pins. 90006 90005 Finally finding them, you finish setting up. You load tools into the tool carousel in the order listed on the tool list and set the fixture offsets.Just to make sure, you use the CNC single step / single block function, to do a dry run of the part. You are ready to create your first part. Everything looks good! The first component is done, and, as you admire your success, you notice that the part feels hotter than it should. 90006 90005 You wonder why? You go over the steps of the process to mentally figure out what could be causing the residual heat. You wonder if there is a problem with the CNC’s coolant system or if the problem is in the G-code.You are not sure how to refill this particular CNC machine’s coolant. 90006 90005 What do you do next? 90006 90020 90002 [Decision Tree Step3 Option1A] It seems that you have fixed the problem. What do you do next? 90020 90002 90030 90005 After thinking about the problem, you decide that maybe there’s something wrong with the setup. First, you clean up the damaged materials and remove the broken tool. You check the CNC machine carefully for any damage. Luckily, everything looks good. It is time to start over again from the beginning.90006 90005 You again check your paperwork and gather the tools and materials on the setup sheet. After securing the new materials, you use the CNC single step / single block function with the spindle empty, to do a dry run of the part. You watch carefully to see if you can figure out what happened. It looks to you like the spindle barely misses hitting the dowel pin. You determine that the bit was broken when it hit the dowel pin while returning to the start position. 90006 90070 90005 What do you do next? 90006 90020 90002 [Decision Tree Step3 Option 1B] You get it partially right.What do you do next? 90020 90002 90030 90005 After conducting a dry run using the single step / single block function, you determine that the bit was damaged when it hit the dowel pin on its return to the home position. You discuss your options with Bill. Together, you decide the best thing to do would be to edit the G-code and raise the Z-axis before returning to home. You open the CNC control program and edit the G-code. Just to make sure, you use the CNC single step / single block function, to do another dry run of the part.You are ready to create your first part. It works. You first part is completed. Only four more to go. 90006 90080 90005 As you are cleaning up, you notice that the components are hotter than you expect and the bit looks more worn than it should be. It dawns on you that while you were milling the component, the coolant did not turn on. You wonder if it is a software problem in the G-code or hardware problem with the CNC machine. 90006 90005 It’s the end of the day and you decide to finish the rest of the components in the morning.90006 90005 What do you do next? 90006 90020 90002 [Decision Tree Step3 Option2A] You repeat the solution, but you wonder why a similar problem is happening on multiple projects. 90020 90002 90030 90005 You decide that the best thing to do would be to edit the G-code and raise the Z-axis of the spindle before it returns to home. You open the CNC control program and edit the G-code. 90006 90094 90005 While editing the G-code to raise the Z-axis, you notice that the coolant is turned off at the beginning of the code and at the end of the code.The coolant command error caught your attention because your coworker, Mark, mentioned having a similar issue during lunch. You change the coolant command to turn the mist on. 90006 90005 What do you do next? 90006 90020 90002 [Decision Tree Step3 Option2B] You wonder why a similar problem is happening on multiple projects. 90020 90002 90103 90005 As you reflect on the residual heat problem, you think about the machining process and the factors that could have caused the issue. You try to think of anything and everything that could be causing the issue.Are you using the correct bit for the specified material? Are you using the specified material? Is it running at the correct speed? Is there enough coolant? Are there chips getting in the way? 90006 90005 Wait, was the coolant turned on? As you replay what happened in your mind, you wonder why the coolant was not turned on. You decide to look at the G-code to find out what is going on. 90006 90005 From the milling machine computer, you open the CNC G-code. You notice that there are no coolant [M07 or M09] commands.You add them in and on the next run, the coolant mist turns on and the residual heat issues is gone. 90006 90005 Have you ever used brainstorming to solve a problem? Chances are, you’ve probably have, even if you did not realize it. 90006 90020 90002 90103 90005 You notice that your trainer, Bill, is on the floor and decide to ask him for help. You describe the problem with the bit breaking, and how you discovered that items are not being returned to the correct bins. You think this caused you to grab the incorrect length dowel pins on your first run.You have sorted the bins and hope that the mess problem is fixed. You then go on to tell Bill about the residual heat issue with the completed part. 90006 90005 Together, you go to the milling machine. Bill shows you how to check the oil and coolant levels. Everything looks good at the machine level. Next, on the CNC computer, you open the CNC G-code. While looking at the code, Bill points out that there are no coolant commands. Bill adds them in and when you rerun the program, it works. 90006 90005 Bill is glad you mentioned the problem to him.You are the third worker to mention similar issues over the last month. Chances are, there is a bigger problem and he will need to investigate the 90120 90121 root cause 90122 90123. 90006 90020 90002 90103 90005 Talking with Bill, you discuss the best way to fix the problem. Bill suggests editing the G-code to raise the Z-axis of the spindle before it returns to home. You open the CNC control program and edit the G-code. Following the setup sheet, you again run the job. It works. Since you need four of each component, you move on to creating the rest of them before cleaning up and leaving for the day.90006 90005 It’s a new day and you have new components to create. As you are setting up, you go in search of some shorter dowel pins. You discover that the bins are a mess and components have been put away incorrectly. You wonder if this was the cause of yesterday’s problem. As you reorganize the bins and straighten up the mess, you decide to mention the mess issue to Bill in your afternoon meeting. 90006 90005 After describing the bin mess and using the incorrect length dowels, Bill is glad you mentioned the problem to him.You are not the first person to mention similar issues over the last month, chances are there is a bigger safety issue here that needs to be addressed in the next staff meeting. 90006 90005 In any workplace, following proper safety and cleanup procedures is always important. This is especially crucial in manufacturing where people are constantly working with heavy, costly and sometimes dangerous equipment. When issues and problems arise, it is important that they are addressed in an efficient and timely manner.Effective communication is an important tool because it can prevent problems from recurring, avoid injury to personnel, reduce rework and scrap, and ultimately, reduce cost, and save money. 90006 90020 90002 90103 90005 You now know that the bit was damaged when it hit the dowel pin. It seems to you that the easiest thing to do would be to edit the G-code and raise the Z-axis position of the spindle. You open the CNC control program and edit the G-code, raising the z-axis before it returns to the home position.Starting over, you follow the setup sheet and re-setup the job. This time, you use the CNC single step / single block function, to do another dry run of the part. Everything looks good, so you run the job again and create the first part. 90006 90005 At the end of the day, you are reviewing your progress with your trainer, Bill. After you describe the day’s events, he reminds you to always think about safety and the importance of following the standard work procedures. He decides to bring the issue up in the next morning meeting as a reminder to everyone.90006 90005 In any workplace, following proper procedures (especially those that involve safety) is always important. This is especially crucial in manufacturing where people are constantly working with heavy, costly, and sometimes dangerous equipment. When issues and problems arise, it is important that they are addressed in an efficient and timely manner. Effective communication is an important tool because it can prevent problems from recurring, avoid injury to personnel, reduce rework and scrap, and ultimately, reduce cost, and save money.One tool to improve communication is the morning meeting or huddle. 90006 90020 90002 90103 90005 The next morning, you check the G-code to determine what is wrong with the coolant. You notice that the coolant is turned off at the beginning of the code and also at the end of the code. This is strange. You change the G-code to turn the coolant on at the beginning of the run and off at the end. This works and you create the rest of the parts. 90006 90005 Throughout the day, you keep wondering what caused the G-code error.At lunch, you mention the G-code error to your coworker, John. John is not surprised. He said that he encountered a similar problem a couple of weeks ago. You decide to talk with your supervisor the next time you see him. 90006 90005 You are in luck. You see your supervisor by the door getting ready to leave. You hurry over to talk with him. You start off by telling him about how you asked Bill for help. Then you tell him there was a problem and the bit was damaged. You describe the coolant problem in the G-code.Oh, and by the way, John has seen a similar problem before. 90006 90005 Your supervisor does not seem overly concerned, errors happen. He tells you «Good job, I am glad you were able to fix the issue.» You are not sure whether your supervisor understood your explanation of what happened or that it had happened before. 90006 90005 The challenge of communicating in the workplace is learning how to share your ideas and concerns. If you need to tell your supervisor that something is not going well, it is important to remember that timing, preparation, and attitude are extremely important.90006 90020 90002 90103 90005 It is the end of your shift, but you want to let the next shift know that the coolant did not turn on. You do not see your trainer or supervisor around. You decide to leave a note for the next shift so they are aware of the possible coolant problem. You write a sticky note and leave it on the monitor of the CNC control system. 90006 90121 ATTENTION: 90122 90005 CNC may have a coolant issues. 90103 Coolant did not turn on. 90006 90005 How effective do you think this solution was? Did it address the problem? 90006 90020 90002 90103 90005 You are able to fix the coolant problem in the G-code.While you are glad that the problem is fixed, you are worried about why it happened in the first place. It is important to remember that if a problem keeps reappearing, you may not be fixing the right problem. You may only be addressing the symptoms. 90006 90005 You decide to talk to your supervisor. Your supervisor is glad you mentioned the problem to him. You are the third worker to mention similar issues over the last month. Chances are, there is a bigger problem and he will need to investigate the 90120 90121 root cause 90122 90123.90006 90020 90002 90103 90005 Over lunch, you ask your coworkers about the G-code problem and what may be causing the error. Several people mention having similar problems but do not know the cause. 90006 90005 You have now talked to three coworkers who have all experienced similar coolant G-code problems. You make a list of who had the problem, when they had the problem, and what each person told you. 90006 90188 90189 90190 Person 90191 90190 When 90191 90190 Problem Description 90191 90196 90189 90198 Mark 90199 90198 last week 90199 90198 No coolant commands in G-code 90199 90196 90189 90198 John 90199 90198 Yesterday 90199 90198 Coolant was turned off 90199 90196 90189 90198 Me 90199 90198 today 90199 90198 Coolant was turned off at both beginning and end of program 90199 90196 90221 90005 When you see your supervisor later that afternoon, you are ready to talk with him.You describe the problem you had with your component and the damaged bit. You then go on to tell him about talking with Bill and discovering the G-code issue. You show him your notes on your coworkers ‘coolant issues, and explain that you think there might be a bigger problem. 90006 90005 You supervisor thanks you for your initiative in identifying this problem. It sounds like there is a bigger problem and he will need to investigate the root cause. He decides to call a team 90120 huddle 90123 to discuss the issue, gather more information, and talk with the team about the importance of communication.90006 90020 90002 90030 90012 90013 Root Cause Analysis 90014 90234 90005 90121 Root cause analysis 90122 (90121 RCA 90122) is a method of problem solving that identifies the underlying causes of an issue. Root cause analysis helps people answer the question of why the problem occurred in the first place. RCA uses clear cut steps in its associated tools, like the 90121 90120 «5 Whys Analysis» 90123 90122 and the 90121 90120 «Cause and Effect Diagram,» 90123 90122 to identify the origin of the problem, so that you can: 90006 90249 90002 Determine what happened.90020 90002 Determine why it happened. 90020 90002 Fix the problem so it will not happen again. 90020 90256 90005 RCA works under the idea that systems and events are connected. An action in one area triggers an action in another, and another, and so on. By tracing back these actions, you can discover where the problem started and how it developed into the problem you’re now facing. Root cause analysis can prevent problems from recurring, reduce injury to personnel, reduce rework and scrap, and ultimately, reduce cost and save money.90006 90005 There are many different RCA techniques available to determine the root cause of a problem. These are just a few: 90006 90103 The 90120 90121 5 Whys Analysis 90122 90123 technique involves repeatedly asking the question «Why?» and peeling away the layers of symptoms, leading to the root cause. Often, the answer to one question will lead you to another question. Although this technique is called «5 Whys,» you may find that you will need to ask only 3 «Whys» or even 7 «Whys» before you find the core issue behind a problem.90266 90020 90002 90030 90012 90013 How Huddles Work 90014 90273 90005 Communication is a vital part of any setting where people work together. Effective communication helps employees and managers form efficient teams. It builds trusts between employees and management, and reduces unnecessary competition because each employee knows how their part fits in the larger goal. 90006 90005 One tool that management can use to promote communication in the workplace is the 90120 90121 huddle 90122 90123.Just like football players on the field, a huddle is a short meeting where everyone is standing in a circle. A daily team huddle ensures that team members are aware of changes to the schedule, reiterated problems and safety issues, and how their work impacts one another. When done right, huddles create collaboration, communication, and accountability to results. Impromptu huddles can be used to gather information on a specific issue and get each team member’s input. 90006 90005 The most important thing to remember about huddles is that they are short, lasting no more than 10 minutes, and their purpose is to communicate and identify.In essence, a huddle’s purpose is to identify priorities, communicate essential information, and discover roadblocks to productivity. 90006 90005 Who uses huddles? Many industries and companies use daily huddles. At first thought, most people probably think of hospitals and their daily patient update meetings, but lots of managers use daily meetings to engage their employees. Here are a few examples: 90006 90286 90002 Brian Scudamore, CEO of 90120 1-800-Got-Junk? 90123, uses the daily huddle as an operational tool to take the pulse of his employees and as a motivational tool.Watch a morning huddle meeting 90013. 90020 90002 Fusion OEM, an outsourced manufacturing and production company. What do employees take away from the daily huddle meeting 90013. 90020 90002 Biz-Group, a performance consulting group. Tips for a successful huddle 90013. 90020 90298 90020 90002 90030 90012 90013 90121 Brainstorming 90122 90014 90307 90005 One tool that can be useful in problem solving is 90121 90120 brainstorming 90123 90122. Brainstorming is a creativity technique designed to generate a large number of ideas for the solution to a problem.The method was first popularized in 1953 by Alex Faickney Osborn in the book 90120 Applied Imagination 90123. The goal is to come up with as many ideas as you can in a fixed amount of time. Although brainstorming is best done in a group, it can be done individually. Like most problem solving techniques, brainstorming is a process. 90006 90249 90002 Define a clear objective. 90020 90002 Have an agreed a time limit. 90020 90002 During the brainstorming session, write down everything that comes to mind, even if the idea sounds crazy.90020 90002 If one idea leads to another, write down that idea too. 90020 90002 Combine and refine ideas into categories of solutions. 90020 90002 Assess and analyze each idea as a potential solution. 90020 90256 90005 When used during problem solving, brainstorming can offer companies new ways of encouraging staff to think creatively and improve production. Brainstorming relies on team members ‘diverse experiences, adding to the richness of ideas explored. This means that you often find better solutions to the problems.Team members often welcome the opportunity to contribute ideas and can provide buy-in for the solution chosen-after all, they are more likely to be committed to an approach if they were involved in its development. What’s more, because brainstorming is fun, it helps team members bond. 90006 90012 90333 Learn More 90014 90030 90020 90002 90030 90012 90013 Importance of Good Communication and Problem Description 90014 90342 90005 Communication is one of the most frequent activities we engage in on a day-to-day basis.At some point, we have all felt that we did not effectively communicate an idea as we would have liked. The key to effective communication is preparation. Rather than attempting to haphazardly improvise something, take a few minutes and think about what you want say and how you will say it. If necessary, write yourself a note with the key points or ideas in the order you want to discuss them. The notes can act as a reminder or guide when you talk to your supervisor. 90006 90005 Tips for clear communication of an issue: 90006 90286 90002 Provide a clear summary of your problem.Start at the beginning, give relevant facts, timelines, and examples. 90020 90002 Avoid including your opinion or personal attacks in your explanation. 90020 90002 Avoid using words like «always» or «never,» which can give the impression that you are exaggerating the problem. 90020 90002 If this is an ongoing problem and you have collected documentation, give it to your supervisor once you have finished describing the problem. 90020 90002 Remember to listen to what’s said in return; communication is a two-way process.90020 90298 90005 Not all communication is spoken. Body language is nonverbal communication that includes your posture, your hands and whether you make eye contact. These gestures can be subtle or overt, but most importantly they communicate meaning beyond what is said. When having a conversation, pay attention to how you stand. A stiff position with arms crossed over your chest may imply that you are being defensive even if your words state otherwise. Shoving your hands in your pockets when speaking could imply that you have something to hide.Be wary of using too many hand gestures because this could distract listeners from your message. 90006 90005 The challenge of communicating in the workplace is learning how and when to share your ideas or concerns. If you need to tell your supervisor or co-worker about something that is not going well, keep in mind that good timing and good attitude will go a long way toward helping your case. 90006 90005 Like all skills, effective communication needs to be practiced. Toastmasters International is perhaps the best known public speaking organization in the world.Toastmasters is open to anyone who wish to improve their speaking skills and is willing to put in the time and effort to do so. To learn more, visit Toastmasters International 90013. 90006 90020 90002 90030 90012 90013 Methods of Communication 90014 90372 90005 Communication of problems and issues in any workplace is important, particularly when safety is involved. It is therefore crucial in manufacturing where people are constantly working with heavy, costly, and sometimes dangerous equipment.As issues and problems arise, they need to be addressed in an efficient and timely manner. Effective communication is an important skill because it can prevent problems from recurring, avoid injury to personnel, reduce rework and scrap, and ultimately, reduce cost and save money. 90006 90005 There are many different ways to communicate: in person, by phone, via email, or written. There is no single method that fits all communication needs, each one has its time and place. 90006 90005 90013 In person: In the workplace, face-to-face meetings should be utilized whenever possible.Being able to see the person you need to speak to face-to-face gives you instant feedback and helps you gauge their response through their body language. Be careful of getting sidetracked in conversation when you need to communicate a problem. 90006 90005 90013 Email: Email has become the communication standard for most businesses. It can be accessed from almost anywhere and is great for things that do not require an immediate response. Email is a great way to communicate non-urgent items to large amounts of people or just your team members.One thing to remember is that most people’s inboxes are flooded with emails every day and unless they are hyper vigilant about checking everything, important items could be missed. For issues that are urgent, especially those around safety, email is not always be the best solution. 90006 90005 90013 Phone: Phone calls are more personal and direct than email. They allow us to communicate in real time with another person, no matter where they are. Not only can talking prevent miscommunication, it promotes a two-way dialogue.You do not have to worry about your words being altered or the message arriving on time. However, mobile phone use and the workplace do not always mix. In particular, using mobile phones in a manufacturing setting can lead to a variety of problems, cause distractions, and lead to serious injury. 90006 90005 90013 Written: Written communication is appropriate when detailed instructions are required, when something needs to be documented, or when the person is too far away to easily speak with over the phone or in person.90006 90005 There is no «right» way to communicate, but you should be aware of how and when to use the appropriate form of communication for your situation. When deciding the best way to communicate with a co-worker or manager, put yourself in their shoes, and think about how you would want to learn about the issue. Also, consider what information you would need to know to better understand the issue. Use your good judgment of the situation and be considerate of your listener’s viewpoint. 90006 90020.90000 How to Write Test Cases: Sample Template with Examples 90001 90002 90003 90004 Home 90005 90004 90007 Testing 90008 90009 90004 90003 90004 Back 90005 90004 Agile Testing 90005 90004 BugZilla 90005 90004 Cucumber 90005 90004 Database Testing 90005 90004 ETL Testing 90005 90004 Jmeter 90005 90004 JIRA 90005 90028 90003 90004 Back 90005 90004 JUnit 90005 90004 LoadRunner 90005 90004 Manual Testing 90005 90004 Mobile Testing 90005 90004 Mantis 90005 90004 Postman 90005 90004 QTP 90005 90028 90003 90004 Back 90005 90004 Quality Center (ALM) 90005 90004 RPA 90005 90004 SAP Testing 90005 90004 Selenium 90005 90004 SoapUI 90005 90004 Test Management 90005 90004 TestLink 90005 90028 90005 90028 90005 90004 90007 SAP 90008 90071 90004 90003 90004 Back 90005 90004 ABAP 90005 90004 APO 90005 90004 Beginner 90005 90004 Basis 90005 90004 BODS 90005 90004 BI 90005 90004 BPC 90005 90004 CO 90005 90028 90003 90004 Back 90005 90004 CRM 90005 90004 Crystal Reports 90005 90004 FICO 90005 90004 HANA 90005 90004 HR 90005 90004 MM 90005 90004 QM 90005 90004 Payroll 90005 90028 90003 90004 Back 90005 90004 PI / PO 90005 90004 PP 90005 90004 SD 90005 90004 SAPUI5 90005 90004 Security 90005 90004 Solution Manager 90005 90004 Successfactors 90005 90004 SAP Tutorials 90005 90028 90005 90028 90005 90004 90007 Web 90008 90009 90004 90003 90004 Back 90005 90004 Apache 90005 90004 Android 90005 90004 AngularJS 90005 90004 ASP.Net 90005 90004 C 90005 90004 C # 90005 90004 C ++ 90005 90004 CodeIgniter 90005 90004 DBMS 90005 90028 90003 90004 Back 90005 90004 Java 90005 90004 JavaScript 90005 90004 JSP 90005 90004 Kotlin 90005 90004 Linux 90005 90004 MariaDB 90005 90004 MS Access 90005 90004 MYSQL 90005 90004 Node. js 90005 90028 90003 90004 Back 90005 90004 Perl 90005 90004 PHP 90005 90004 PL / SQL 90005 90004 PostgreSQL 90005 90004 Python 90005 90004 ReactJS 90005 90004 Ruby & Rails 90005 90004 Scala 90005 90004 SQL 90005 90028 90003 90004 Back 90005 90004 SQL Server 90005 90004 SQLite 90005 90004 UML 90005 90004 VB.Net 90005 90004 VBScript 90005 90004 Web Services 90005 90004 WPF 90005 90028 90005 90028 90005 90004 90007 Must Learn! 90008 90231 90004 90003 90004 Back 90005 90004 Accounting 90005 90004 Algorithms 90005 90004 Blockchain 90005 90004 Business Analyst 90005 90004 Build Website 90005 90004 CCNA 90005 90004 Cloud Computing 90005 90004 COBOL 90005 90004 Compiler Design 90005 90004 Embedded Systems 90005 90028 90003 90004 Back 90005 90004 Ethical Hacking 90005 90004 Excel Tutorials 90005 90004 Go Programming 90005 90004 IoT 90005 90004 ITIL 90005 90004 Jenkins 90005 90004 MIS 90005 90004 Networking 90005 90004 Operating System 90005 90004 Prep 90005 90028 90003 90004 Back 90005 90004 PMP 90005 90004 Photoshop 90005 90004 Project Management 90005 90004 Reviews 90005 90004 Salesforce 90005 90004 SEO 90005 90004 Software Engineering 90005 90004 VBA 90005 90028 90005 90028 90005 90004 90007 Big Data 90008 90307 90004 90003 90004 Back 90005 90004 AWS 90005 90004 BigData 90005 90004 Cassandra 90005 90004 Cognos 90005 90004 Data Warehousing 90005 90004 DevOps 90005 90004 HBase 90005 90028 90003 90004 Back 90005 90004 Hive 90005 90004 Informatica 90005 90004 MicroStrategy 90005 90004 MongoDB 90005 90004 NiFi 90005 90004 OBIEE 90005 90004 Pentaho 90005 90028 90003 90004 Back 90005 90004 Power BI 90005 90004 Qlikview 90005 90004 Tableau 90005 90004 Talend 90005 90004 ZooKeeper 90005 90028 90005 90028 90005 90004 90007 Live Projects 90008 90365 90004 90003 90004 Back 90005 90004 Live Agile Testing 90005 90004 Live HP ALM 90005 90004 Live Java Project 90005 90004 Live Mobile Testing 90005 90004 Live Pay ment Gateway 90005 90004 Live PHP Project 90005 90004 Live Projects Hub 90005 90004 Live Python Project 90005 90028 90003 90004 Back 90005 90004 Live Selenium Project 90005 90004 Live Selenium 2 90005 90004 90005 90028 90005 90028 90005 90028.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о