Как составить дорожную карту проекта образец – Дорожная карта проекта, Roadmap — разработка и реализация стратегии

Содержание

RoadMap продукта / Sandbox / Habr

Что такое RoadMap или дорожная карта в управлении проектами? Roadmap проекта — это графический обзор целей и результатов проекта, представленных на временной шкале. В отличие от плана проекта, где детали обрисованы, дорожная карта должна быть простой и не содержать мелочи.

Это делает дорожную карту продукта полезным инструментом для управления ожиданиями заинтересованных сторон, а также для обмена планами и координации ресурсов с другими командами.

Чтобы построить дорожную карту, учитывайте рыночные тенденции, значимые предложения и технические ограничения. Как только эти факторы достаточно хорошо поняты, отразите в дорожной карте, как инициативы со сроками исполнения. Ниже приведен очень простой план действий для команды разработчиков. Инициативы выделены цветом, а сроки обозначены вехами.



После того, как дорожная карта создана, ее необходимо передать всей команде, чтобы все понимали видение и направление. Встречается, что менеджеры продуктов создают свои дорожные карты в PowerPoint или электронных таблицах, а затем отправляют по электронной почте скриншоты команде. Несмотря на благие намерения, эта стратегия изначально ошибочна. Каждый член команды имеет свою собственную копию дорожной карты, и держать всех в курсе, когда вносятся изменения проблематично.

Так как же Продукт Менеджерам лучше информировать команду? Просто.

Разместите план на общем ресурсе или интернете и держите в курсе команду, чтобы у них был единый источник.

Большинство инструментов для совместной работы, будут автоматически уведомлять всех участников проекта, что дорожная карта изменилась.

Важно связать работу вашей команды с дорожной картой. Опробованный и надежный способ сделать это состоит в том, чтобы разбить инициативы на эпосы в незавершенных продуктах, а затем разложить их на требования и истории пользователей. Таким образом, связывая все это вместе, продукт менеджеру и команде разработчиков легче принимать краткосрочные решения, которые не ставят под угрозу будущую работу. Давайте посмотрим на пример, чтобы увидеть, как это закончится.

Скажем, например, что мы развернули обширную функцию профиля пользователя на нашем сайте. Если мы обнаружим, что наши клиенты не используют эту функцию, следует ли нам продолжать в нее инвестировать? Может быть, а может и нет. Нам нужно понять, почему вовлеченность низкая, прежде чем мы примем это решение. Поэтому вместо того, чтобы идти вперед, мы могли бы предпочесть провести некоторые А/В тесты в надежде получить представление о низкой степени вовлеченности, что может указать нам направление, которое было бы гораздо более трудным (или невозможным), если бы мы просто шли вперед, добавляя больше фичей.

Способность сделать шаг назад и исследовать, прежде чем мы примем решающее решение, является основой agile дорожной карты. Это дает команде возможность развивать функции по мере того, как они узнают больше о продукте и рынке.

Антипаттерны, которые нужно остерегаться:

  • Будущее планирование полностью игнорируется!
  • «Остальная часть бизнеса» остается в неведении относительно того, чем занимается команда.
  • Дорожная карта постоянно обновляется (или никогда не обновляется).
  • Подробные требования отягощают дорожную карту.

Waterfall проекты требуют огромных предварительных инвестиций. В результате члены команды становятся эмоционально привязанными к дорожной карте и жертвуют тем, что принимают не правильные решение, потому что слишком болезненно отказаться от работы, которую они сделали.

Со своей стороны, agile разработка сталкивается с тремя различными рисками:

  • Команда может потерять уверенность в способности руководства принимать стратегические решения, если дорожная карта обновляется слишком часто.
  • Продукт может поступить на рынок слишком поздно и пропустить отложенный спрос, если дорожная карта обновляется недостаточно часто.
  • Долгосрочные усилия могут показаться «слишком большими и слишком сложными» для более коротких итераций. Команда, разбивая работу на мелкозернистые задачи, и в конечном итоге слишком сильно фокусируется на краткосрочных результатах.

Чтобы бороться с этим, ведем дорожную карту равномерно, сосредоточенной на краткосрочной тактике и стратегических, долгосрочных целях. Отличный способ сделать это — ежеквартально просматривать дорожные карты, корректировать их по мере необходимости и делиться ими. Это хорошо работает в организации любого размера, но помните: одна дорожная карта может охватывать несколько agile групп, поэтому проверяйте, адаптируйте и взаимодействуйте со всеми командами.

habr.com

Road map — дорожная карта продукта. Практическое руководство.

Что такое road map или дорожная карта продукта? Для чего она нужна и как ее составлять?

Давайте рассмотрим 2 самых распространенных случая:

  • Вы работаете с уже готовым продуктом. Он функционирует, приносит прибыль, процессы налажены.
  • Вы пришли на новый продукт, который только планируется к запуску.

Для первого случая вам необходимо синхронизироваться с внутренними процессами. Понять, что происходит на данный момент, какие цели и задачи стоят, а также, какую роль во всем этом будете играть вы. В этой ситуации вам необходим некий план действий, которому придерживается команда и это как раз road map.

Для второго случая ситуация несколько иная. Если вы определились с целями и приблизительно наметили курс, то все это необходимо где-то отразить. Стратегия с основными тактическими шагами тоже road map.

Road map, что это

Википедия говорит, что технологическая карта продукта и есть road map, но я бы немного расширил определение. Road map – это план действий, который описывает ключевые этапы развития продукта и средства их достижения.

Миссия и стратегия входят в road map, а дальше уже раскладываются до уровня более мелких задач. Чтобы лучше понять, что такое дорожная карта продукта, предлагаю посмотреть, какие задачи она решает.

Какие задачи решает

  • Отражает миссию и стратегию продукта
  • Является основным документом для реализации стратегии
  • Показывает основное направление действий для ключевых персон и команды
  • Синхронизирует всех участников процесса, нивелирует лишние обсуждения и недопонимания
  • Помогает отвечать на вопрос “Зачем мы это делаем?”

Из чего состоит

Используйте картинку ниже, чтобы понять из каких частей состоит road map.

– Опишите миссию и цели продукта над которым работаете
– Определите кто будет пользоваться road map
  • руководство
  • разработка
  • смежные структуры (маркетинг, продажи, финансы)
  • пользователи

В зависимости от этого будет строиться внутреннее наполнение дорожной карты: цели, задачи и прочее. Дорожная карта для разработки не тоже самое, что дорожная карта для руководства. Цели и задачи будут совсем другими.

– Определяем тип road map
  • по целям
  • по командам
  • по странам
  • по платформам

На примере далее будет использован тип по целям. В моей практике он самый распространенный.

Простите, что прерываю чтение. Присоединяйтесь к моему telegram канал. Свежие анонсы статей, развитие digital продуктов и growth hack, там все. Жду вас! Продолжаем…

Пример визуализации

Дорожную карту для своего последнего продукта (новостного сайта) я сделал в google таблицах, выглядела она так.

Слева направо: цели, детализация по задачам, периоды времени на реализацию (выделены цветами). Разбивка по месяцам. Красная вертикальная линия, это дата завершения работ, то есть к седьмому месяцу (июлю) планируется реализация всех поставленных целей.

Это лишь визуальное отображение дорожной карты, в дополнение к ней должно идти описание миссии и стратегии продукта. Таким образом на руках у вас будет план, к которому всегда можно обратиться.

Но важно помнить, что road map, это не жесткое руководство к действию. Вы можете корректировать свой курс, балансировать между задачами и перераспределять ресурсы внутри команды.

Чем делать road map

  • Excel / Numbers / Google таблицы
  • PowerPoint / KeyNote
  • Специальные сервисы

Принципиальной разницы нет, проще всего и быстрее, на мой взгляд, отобразить все в таблицах. Являясь фанатом облачных сервисов Google, я предпочитаю Таблицы. Их просто создавать и еще проще расшарить всем заинтересованным лицам.

Ключевые особенности

  • Road map – это не бэклог. Если бэклог, это конкретные задачи, которые необходимо выполнить в установленные сроки/спринты, то дорожная карта, это скорее направление и более крупные шаги.
  • Основывайте свой road map на основных темах/эпиках (крупных задачах) и будьте более гибкими на уровне небольших фичей/задач.
  • Отслеживайте все изменения в стратегии и целях компании. Вносите их в дорожную карту.
  • Пересматривайте приоритеты в долгосрочной перспективе. Возможно, часть задач уже не так важна, как раньше.

Не замыкайтесь

Главное запомните, что road map, это не монолитная структура, а ваш помощник на пути к лучшему продукту. Дорожную карту вы можете создавать как под крупные, так и под небольшие задачи. Нет жесткой установки, что мы должны работать только с глобальными этапами. Но даже для небольших, вам потребуется ответить на вопрос: “А как это согласуется с нашей миссией и стратегией?”,- поэтому не забывайте связывать свой road map с основными направлениями продукта.

Алексей А.


Читайте также:


Что же такое “медвежье ушко”? Узнаете из ролика ниже…

Вконтакте

Facebook

Twitter

Google+

Загрузка…

www.alexcouncil.com

Как составить дорожную карту развития бизнеса

Любая компания, бизнес которой строится не на коленке, испытывает потребность в грамотных механизмах планирования. Сorporate Roadmap (корпоративная дорожная карта) – подобный практический инструмент стратегического корпоративного планирования. К сожалению, из-за недостаточной известности, в российском бизнесе он мало распространен.

Что представляет собой дорожная карта? Это опорный документ работы менеджмента. В нем структурно и последовательно описываются шаги, запланированные на длительный период времени. Обычно это год, три, четыре или пять лет. Дорожная карта бизнеса – один из инструментов управления в компании или группе компаний. Он применим в организациях, имеющих больше 200-300 сотрудников, обладающих двумя и более уровнями управленческой иерархии. Внимание к нему привлекает высокая эффективность, прозрачность и наглядность, а также четкость критериев для контроля и мотивирования как отдельных сотрудников, так и отдельных структур компании или холдинга.

Сущность Corporate Roadmap

Дорожная карта – комплекс мер по реализации достижения запланированного результата, с четким определением и аудитом точки отсчета движения. Это инструментарий для выявления пробелов в тех или иных процессах и самонастройки системы управления в процессе применения.

Чтобы решить поставленные задачи, можно воспользоваться двумя моделями. Первая модель позволяет отталкиваться от принятой практики, по мере достижения результатов, шаг за шагом. Она используется, когда показатели предыдущего периода радужны, и в компании применялись другие инструменты планирования. Вторая модель представляет собой внедрение нового механизма целиком. Он необходим в стартапах, в антикризисном управлении, при смене технологий в отрасли.

Corporate Roadmap стимулирует те направления в управлении, которые дадут максимальный эффект для достижения долгосрочных целей. Направления в управлении компании стимулируются на всех уровнях иерархии от топ-менеджмента до линейных руководителей.

Дорожная карта очень хорошо выстраивает процессы и уравновешивает распределение внимания между решением краткосрочных и долгосрочных задач. По сути, данный документ связывает стратегические и операционные задачи в единый механизм. Она позволяет находить решения, передающие цели и видения владельцев и акционеров, на все уровни компании, стимулировать исследования и контролировать развитие событий в нужном направлении.

Инструменты Corporate Roadmap взаимосвязаны и включают в себя:
  • Развитие ключевых технологий и компетенций.
  • Управление риском и ограничения.
  • Инструментарий стратегического маркетинга.
  • Политическое управление людскими ресурсами.
  • Обоснование и грамотное использование инвестиций.
  • Выработку и механизм реализации решений, приводящих к успеху компании.
  • Поддержку стратегических процессов.

Пошаговое планирование разработки дорожной карты

В дорожной карте содержатся сведения, которые носят опорный характер для мониторинга и управления процессом, а также индикаторы успешности движения по маршруту и инструменты работы с отклонениями (компенсациями).

Разработку карты можно разделить на два крупных этапа:
  • Постановка цели и прояснение реальной картины мира.
  • Задание движения к цели с понятными итогами и ответственностью за результат: что случиться или не случиться при достижении или не достижении цели, в каких областях, с кем, насколько значительными будут результаты.

Ставим цели и проясняем ситуацию в компании

Шаг первый. В терминах KPI определяются флагманские цели компании (прежде всего, в области маркетинга), связанные с новым видением будущего. Цели устанавливают акционеры и менеджмент и затем корректируют их по мере проведения аудита и проработки на основе инструментария Corporate Roadmap. На этом же этапе устанавливаются дополнительные (побочные) цели.

Шаг второй. Аудит, в ходе которого происходит выбор маркетингового и управленческого инструментария для достижения целей компании. В этот момент желательно оценить возможности, которые есть у компании, и определить, какие новые инструменты целесообразно внедрить в управленческую практику, чтобы ими воспользоваться. Важно также оценить работу всех управленческих звеньев, включая мотивацию менеджеров и переориентацию их на более эффективные методы. Аудит может включать в себя и оценку взаимодействия со сторонними организациями, но эта работа также невозможна без оценки внутренних процессов компании.

Анализ проводится в разных областях: маркетинговые осцилляторы, коммерческая аналитика, производственные возможности, финансовая и инвестиционная оценка. В процессе аудита и согласовании полученных выводов участвуют руководители основных бизнес-дивизионов, направлений и отделов.

После завершения аудита получаем: первые выводы, перечень белых пятен, перечень гипотез и четких целевых результатов. Собственники компании или сразу получают процессы, обеспечивающую необходимую им бизнес-эффективность, или информацию, которая позволяет подготовить существующие процессы к выводу на более высокий уровень. Аудит позволяет не пропустить важные этапы внедрения разработанного комплекса мер, без которых заявленные цели не будут достигнуты в полной мере.

Шаг третий. Применение рекомендуемого инструментария. Инструменты Corporate Roadmap применяются исходя из задач, выявленных во время аудита. Задача этого этапа – получить ответ на вопрос, за счет каких подходов будут достигнуты поставленные цели. Какие самые успешные практики позволят нам это сделать? Анализ успешных стратегий не только поможет найти новые идеи, но и позволит определить, необходим ли для их реализации реинжениринг бизнес-процессов.

Третий этап охватывает широкий ряд вопросов и областей:
  • Внедрение планирования по разделам, установка контрольных точек, автоматизация.
  • Изменения технологических процессов.
  • Управленческий рычаг в зоне контрольных точек и выявленных белых пятен.
  • Привлечение и вовлечение людских ресурсов.
  • Внедрение эффективных процессов быстрого применения поступающих данных.

В результате мы определяем ведущую тройку «цели – задачи – подходы» и формулируем концепцию, которая будет реализована.

Задаем движение к целям

Шаг первый. Определяем стартовую позицию. Для этого отталкиваемся от результатов аудита. Стартовая позиция – это отправная точка маршрута улучшений и база для дальнейших успехов. В нее входит наличие или отсутствие необходимого и достаточного перечня управленческого, производственного, финансового и маркетингового «вооружения». В результате проработки мы получаем блок документа Corporate Roadmap, описывающий ситуацию сейчас «как есть» – описание, которое разделяется всеми участниками реализации.

Шаг второй. Определяем этапы действий в различных областях с индикаторами. Данный раздел может содержать несколько сценариев. В каждом сценарии (кейсе) описывается структура этапов, их последовательность. Каждый этап отвечает на вопрос что будет сделано и для чего. Каждый этап может быть детализирован по областям ответственности. Например:

  • Продуктовое планирование (портфельное).
  • Планирование возможностей и определение внедрений в управленческую практику.
  • Планирование захвата сегментов (панель).
  • Инвестиционные расчеты.

В конце проработки данного блока мы получаем от ответственных лиц подтверждение маршрута, по которому будет происходить движение; при необходимости – с разбивкой по кейсам и зонам ответственности (подпланы).

Шаг третий. Реализация. На этом этапе описывается план реализации дорожной карты. Это основной интерактивный блок, за который должен отвечать или выбранное должностное лицо (персонально) или отдел (коллегиально). Мотивация и демотивация, полномочия, – все должно быть подробно расписано и утверждено. Задача этапа – разработать систему взаимосвязанных действий.

План мероприятий, предусмотренных дорожной картой, может быть составлен в виде таблицы со следующими полями:
  • Номер этапа / подэтапа.
  • Основное направление деятельности.
  • Кейс.
  • Даты начала и окончания (план / факт).
  • Ожидаемые результаты.
  • Значимые контрольные результаты этапа.
  • Информирование о результате (кого, когда).
  • Ответственный.

По сути, это план-график реализации дорожной карты, который позволяет контролировать процесс и привязывает сроки результатов к заданным моментам времени с внедрением оперативного реагирования (стратегическое фокусирование). Очень важно, чтобы были предусмотрены действия по мониторингу указанных индикаторов, контролю результатов и сроков.

Разрабатывая дорожную карту необходимо учитывать содержание взаимосвязанных документов. Это позволит соотнести предусмотренные ей действия с другими планируемыми действиями, чтобы избежать пересечений, конфликта ресурсов, дублирования, противоречий и других конфузов. Какие документы в первую очередь следует просмотреть на предмет выявления противоречий? Прежде всего основные документы компании: годовой отчет компании и инвестиционные проекты. Важно также изучить базовые документы: документы маркетингового и производственного планирования, данные НИОКР и разработок, анализ возможностей по профилям. И необходимо не забыть про дополнительные документы, отражающие состояние существующих проектов и программ. Учет связанных документов происходит в конце этапа «Реализация».

Документ, понятный уборщице

Удалось ли в итоге создать работающий инструментарий? Можно ли проект Corporate Roadmap оформлять в окончательный документ? Для того, чтобы это понять, используем простой чек-лист:

  • Минимум административного ресурса, максимум практического результата.
  • Доходчивость, простота, наглядность, четкость и прозрачность итогового документа. Он должен быть понятен любому сотруднику компании от уборщицы до топ-менеджера.
  • Быстрое движение к цели. Переходит с этапа на этап происходит легко, сроки контролируются, поступают отчеты о достижениях и устранению пробелов.

www.e-xecutive.ru

дорожная карта

Дорожной карты проекта

Задача

Неделя

Исполнители

* Ответственными могут быть не только микроколлективы, но и персона

Образец:

Задача

Неделя

Исполнители

Задача

Неделя

Исполнители

studfile.net

Как прокладывать маршрут по стратегической дорожной карте

Часто при решении международных вопросов используется такой инструмент, как «Дорожная карта». Давайте разберемся, какие виды дорожных карт применяются в управлении бизнесом, как их создавать и как с ними работать. Дорожные карты используются как для стратегического планирования, так и для реализации различных проектов. Этот инструмент доступен как крупным холдингам, так и небольшим компаниям.

1. Создание дорожной карты

Зачастую компании в своей деятельности движутся на ощупь, практически не поднимая головы от текущих рутинных бизнес-процессов. В погоне за оптимизацией, автоматизацией и повышением эффективности многие просто не замечают, куда они движутся. И здесь важно отметить, что неважно, с какой скоростью движется компания, если она идет не в ту сторону.

В определении правильного направления развития компании поможет такой инструмент как дорожная карта. Карты бывают двух видов:

  • Стратегические дорожные карты. Основные характеристики карты этого типа – укрупненные этапы, обобщенные вехи, стратегические задачи. Она в основном разрабатывается на срок пять лет. Хорошо проработанная стратегическая дорожная карта должна создаваться с учетом форсайта (представления о будущих достижениях техники, интернета, развития технологий, социальной инженерии, поведенческих факторов клиентов и других направлений в зависимости от сферы деятельности компании). Стратегическое планирование не может обойтись без какого-либо плана.
  • Дорожные карты проекта. В такие карты включаются вехи начала и окончания бизнес-проекта, основные этапы проекта, очередность этих этапов и промежуточные ключевые события. Без такого инструмента не обходится ни один проект. В текущей оперативной работе вы даже можете и не понять, что им пользуетесь. Зачастую все упомянутые моменты обсуждаются устно, закрепляются в договоре, или держатся в голове. Перенести знания на бумагу и визуализировать весь ход проекта очень рационально, ведь можно сразу выявить какие-либо несоответствия по срокам, составу работ, а возможно и по ограниченности ресурсов. Визуализация общего представления о проекте имеет поразительный эффект.

2. Согласование дорожной карты

Дорожная карта обязательно согласовывается со стейкхолдерами и командой проекта. Если речь идет о стратегической дорожной карте, то в обсуждении должны участвовать представители тех отделов или департаментов, которых затронут работы, заложенные в план. Согласование обязательно должны быть формализовано, все предложения и корректировки должны сопровождаться письменными замечаниями от участников.

Актуальность корректировок и изменений должна обсуждаться коллегиально. В большинстве случаев из этих замечаний формируется реестр рисков проекта, который прикрепляется к основной документации карты. Все предложения не должны остаться незамеченными и им должна быть присвоена своя оценка.

3. Работа с дорожной картой и актуализация

После создания карты начинается работа по ее детализации. Создается график второго уровня, в нем к основным ключевым событиям дорожной карты методом «от обратного» привязываются необходимые работы (в стратегической дорожной карте на пять лет работы графика второго уровня обычно имеют продолжительность полгода-год). После создания графика второго уровня проверяются логические связи между ключевыми событиями и основными этапами. При этом вехи дорожной карты могут сдвинуться. Обо всех изменениях необходимо уведомлять заинтересованные стороны и получать их комментарии.

При планировании работ в графике второго уровня стоит выбрать метод набегающей волны как наиболее удобный. После графика второго уровня идет более детальный – график третьего уровня, с длительностью работ от одного до трех месяцев. После формирования такой пирамиды вам будут хорошо видны работы текущего месяца или недели. Привязка KPI к ключевым событиям графика позволит держать карту в рабочем состоянии и идти в верном направлении.

4. Принятие решений по дорожной карте

Для линейных менеджеров формируется план на месяц или другой отчетный период с привязкой KPI. Менеджеры имеют четкое представление, какие задачи им поставлены и каких результатов они должны добиться. Функциональные руководители также должны самостоятельно планировать работу по этим задачам. При этом они устанавливают сроки выполнения тех или иных работ и указывают прогнозные даты. За определенный период до достижения промежуточной контрольной точки менеджер должен просигнализировать, успевает ли он пройти этот участок пути в отведенные сроки или нет. Здесь основная важная идея – не наказывать отдельных сотрудников за нарушение сроков, а сформировать управляемый и контролируемый процесс.

Выводы

Стратегическая дорожная карта как инструмент планирования – главный помощник в развитии любой компании. Использование данного простого механизма планирования позволяет визуализировать стратегию, определить основные знаки на пути фирмы к успеху. Проектный менеджмент предполагает использование дорожных карт де-факто, даже на подсознательном уровне.

www.e-xecutive.ru

Проект дорожной карты образовательной организации

Проект «дорожной карты» образовательной организации

План мероприятий образовательной организации, направленный на повышение эффективности и качества образовательных услуг

Основные направления: обеспечение высокого качества услуг в МОУ «Гимназия № n» включает в себя:

— внедрение федеральных государственных образовательных стандартов основного и общего образования

— кадровое обеспечение МОУ «Гимназия № N»

— привлечение молодых и опытных специалистов

— расширение системы оценки качества образования

— развитие элективных, дополнительных, курсовых форм образования

— мероприятия, направленные на сохранение и укрепление здоровья обучающихся и педагогов

— создание условий для аттестации педагогов

— осуществление ежегодной корректировки учебных рабочих программы

— обеспечение равного доступа к качественному образованию,

— внедрение современных моделей организации образования

Ожидаемые результаты:

Обеспечение высокого качества услуг основного и общего образования в МОУ «Гимназия № 1N» предусматривает:

— ежегодное обновление образовательной программы с учетом требований ФГОС.

— выполнение требований к образовательным программам и условиям реализации образовательных программ основного общего и среднего образования, направленных на развитие индивидуальных способностей, стимулирование инициативности, самостоятельности и ответственности обучающихся.

—  введение оценки деятельности педагогических работников на основе показателей эффективности их деятельности

— обеспечение равного доступа к качественному образованию  на основе показателей эффективности деятельности педагогического коллектива.

 — усиление кадрового состава и привлечение талантливых педагогов для работы в МОУ.

     — реализация плана мероприятий по приведению перечня требований к условиям организации образования, включающего требования к кадровым условиям и характеристикам образовательной среды.

      — создание опорной площадки по инновационной деятельности  (обновление муниципальной модели, организация образования.)

       — развитие интеграционных процессов, научно – исследовательскими и образовательными инструментами (разработка проектов по организации деятельности)

Числовые (количественные) показатели и характеристики изменений школы:

Реализация мероприятий

Разработка, подготовка и переход к реализации основной образовательной

программы ФГОС СОО.

Внедрение в образовательный процесс целевых программ и проектов, обеспечивающих реализацию ФГОС на всех уровнях.

Активизация участия гимназистов в научно-практических конференциях, интеллектуальных конкурсах, предметных и метапредметных олимпиадах,

творческих мероприятиях, спортивных соревнованиях, проводимых на

школьном, межшкольном, муниципальном и региональном уровнях, а также педагогической поддержки гимназистов, участвующих в подобных

всероссийских и международных мероприятиях. Поиск и отбор программ, конкурсов, конференций, фестивалей (муниципального, регионального, всероссийского, международного уровней) для одаренных детей; поддержка гимназистов, принимающих участие в подобных мероприятиях.

Администрация, учителя предметники

Учителя предметники, родителя, педагоги высших учебных заведений

2018-2020

Основная образовательная

программа СОО. Программы базовых

элективных курсов. Программы

внеурочной деятельности. Мониторинг качества образования.

Отчет о результатах самообследования.

Совершенствование системы управления образовательным процессом с использованием современных технологий, включая ИКТ-технологии.

Администрация, учителя

2018-2020

Программы внеурочной

деятельности. Мониторинг качества

образования.

Совершенствование системы руководства учебно-исследовательской,

проектной деятельностью гимназистов.

Учителя, руководителя МО

2018-2020

Программы элективных курсов. Мониторинг результатов конференций, конкурсов.

Обеспечение условий реализации системы внутреннего мониторинга

2018-2020

Разработка локальных актов.

Реализация внутреннего мониторинга  качества образования МОУ.

2019-2020

Оснащение и укрепление материально-технической базы МОУ.

infourok.ru

первый шаг к инновации / Цифровые Экосистемы corporate blog / Habr

Хотите ускорить рост, повысить конкурентоспособность, вырваться вперед? Тогда, возможно, пришло время переосмыслить свой подход к планированию продукта. Дженна Бэстоу из Invision делится в блоге компании опытом внедрения тематических дорожных карт в рабочий процесс и рассказывает о преимуществах, которые принесло команде это решение.

Тематические дорожные карты проекта — это не пошаговая методика; они не предполагают строгих правил и не привязывают вас к определенному продукту или программе. По сути, это просто гибкий подход к разработке стратегии.

Выглядит он так:

А звучит так:

«Что готовит будущее, мы не знаем. Поэтому вот список того, что мы хотим сделать, в общих чертах, а коррективы вносить будем по ходу дела».

С тематическими дорожными картами работа начинается с постановки проблемы и движется к поиску оптимального решения. Процесс не приходится подгонять под заранее заданные схемы и сроки. В вашем распоряжении документ, который можно свободно менять в соответствии с потребностями покупателей и целями, которые они ставят перед вами.

Тематические дорожные карты — это стратегия выработки стратегии, которая оставляет вам пространство для настоящего прорыва. Минимум ограничений — значит, максимум креативности, сотрудничества, инноваций.

Что представляет собой тематическая дорожная карта?


Главная ее цель — четко и в ясной для всех форме определить приоритеты, чтобы команда могла работала на единые цели.

— Какие проблемы нуждаются в немедленном решении?
— Чего бы вы хотели достичь в данный момент?
— Что можно отложить на потом?

Каждая колонка карты представляет определенный временной план, позволяя выстроить примерную иерархию приоритетов.На представленной схеме выделены три временных плана, но их количество может варьироваться:

Сейчас — то, над чем вы работаете в данный момент.

В ближайшем будущем — то, что потребует вашего внимания очень скоро.

В перспективе — то, чем вам хотелось бы заняться в будущем, хотя понадобится много подготовительной работы, прежде чем можно будет приступить.

Каждая карточка задает тему или проблему, которую вы хотите разрешить. Их можно переставлять и менять местами, если приоритеты поменяются — а скорее всего, так и будет.

Таким образом, вы можете проявить гибкость и экстренно поднять соответствующую карточку в случае, если выяснится, что незначительный, как вы думали, недочет на самом деле затрагивает всю пользовательскую базу. И наоборот, решение слишком глобальных проблем, с которыми вы в данный момент не способны справиться, можно сдвигать на более поздние сроки.

Как определить тему?


Смотрите в корень проблемы. Начать лучше всего с бэклога и пользовательских отзывов — там вы найдете много зацепок. Точно зафиксировать, с какими сложностями сталкиваются ваши пользователи или чего именно они хотят добиться — половина дела.

Однако имейте в виду: отзывы выявляют только симптомы и болевые точки. Вы же, формулируя темы, должны думать не о том, какими мелкими доработками можно улучшить пользовательский опыт, но как следует поменять подход, чтобы удовлетворить максимально возможное число потребителей.

Тема — это крупная проблема, нуждающаяся в разрешении, которая стоит за разрозненными жалобами на частности.

В качестве примера автор приводит следующий кейс. Допустим, у вас есть следующий набор отзывов от пользователей:

«Непонятно, куда добавляется товар — в вишлист или в корзину».
«После покупки мне не пришло письмо с уведомлением».
«Почему нельзя платить через PayPal?»

На первый взгляд может показаться, что все это разрешается при помощи мелких правок, но если докопаться до корня проблемы, начинает просматриваться общая тема: ваша схема оплаты покупки не работает.

Поэтому лучше задать себе вопрос: «Как лучше подойти к процессу оплаты, чтобы это было удобно для максимально широкого круга пользователей?».

Рассмотрите множество решений для каждой проблемы


Что здорово в выявлении проблемы, которая лежит в основании, — вы получаете возможность творчески подойти к ее разрешению. Не отбрасывайте идеи как слишком амбициозные или нелепые. Суть в том, чтобы придумать побольше вариантов и мыслить нестандартно, чтобы не пришлось тратить время и ресурсы на недальновидные решения.

Давайте посмотрим, как решаются в этой парадигме повседневные проблемы. Допустим, пользователи предлагают вам добавить в приложение выход в социальные сети. Вот какие вопросы стоит задать себе, чтобы разобраться в ситуации:

Много ли людей просит об этом? Поможет ли это вам достигнуть поставленных бизнес-целей?

Иногда проблема может показаться более серьезной, чем на самом деле из-за пользователей, которые активно выражают свои претензии, в то время как молчаливое большинство вполне довольно текущим положением дел. Ключевой ли это момент или просто приятный бонус для небольшой группы потребителей?

Раз в вашем продукте нет социальной составляющей, как пользователи выходят из положения в данный момент?

Исследуйте поведение пользователей, чтобы получить ответ. Они копируют ссылки в твиты вручную? На что ссылаются? Не исключено, что они вообще ничего не делают, чтобы решить проблему — в таком случае вы можете заключить, что она стоит не так остро, как казалось.

Почему людям хочется делиться контентом? Почему они думают, что для их окружения эта информация важна?

Возможно, вы придете к выводу, что никто не захочет размещать контент публично (например, в виде твита) — пользователи скорее предпочтут переслать его личным сообщением на Facebook или через Whatsapp.

Помещайте каждое придуманное решение на карточку с заявленной темой и ищите дальше.

Заключение


Успешные продукты становятся успешными не потому, что у них больше всего функций, а потому, что они разрешают проблемы наилучшим образом. Нет никакого в смысла в том, чтобы расширять функционал, пока вы не знаете, в чем именно состоит проблема. Пытаясь предсказать будущее в своих планах, вы ничего не выигрываете.

Истинное преимущество происходит из умения наблюдать за пользователями, выдерживать баланс между их потребностями и возможностями компании и бросать совместные силы всех команд на достижение результата.

habr.com

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *