Как уладить конфликт в коллективе: как HR-у решить конфликты в коллективе

Содержание

как HR-у решить конфликты в коллективе

Сотрудники опять не поделили рабочий стол? Или, еще хуже, — обязанности? Да еще и новенького никто не принимает? Иногда взрослые люди ведут себя как малые дети. Конфликты в коллективе — очень частое явление. Не удивительно, что между сотрудниками то и дело пробегает черная кошка. Ведь на работе они проводят значительную часть своей жизни. Причиной конфликта в коллективе может стать любая мелочь. Но это не значит, что их нужно пускать на самотек. “Война” между двумя коллегами может обернуться падением эффективности, текучкой кадров и демотивированным персоналом.

50 оттенков ссоры: виды конфликтов в трудовом коллективе

Прежде, чем научиться управлять конфликтами в коллективе, необходимо разобраться в их видах. Они могут делиться на “нездоровые” и “здоровые”.
Первые могут возникать как на бытовой почве, так и во время выполнения рабочих задач. Такие конфликты не несут пользы для компании: его участники переходят на личности, они редко хотят мирного решения конфликта в коллективе, поскольку необходимость одержать верх в споре выходит на первый план.
“Нездоровые” конфликты невыгодны компаниям, и влекут за собой следующие проблемы:

  • рост количества уволившихся;
  • работа выполняется неэффективно;
  • нездоровая конкуренция;
  • снижение критичности мышления коллектива;
  • дезориентация в целях компании: важна победа в споре, а не качественная работа.

“Здоровые” конфликты не выходят из плоскости рабочего общения. В качестве примера можно привести соревнование разных идей для реализации одного проекта. Такое взаимоотношение в коллективе повышает качество работы, критическое мышление и учит коллектив противостоять мнению большинства. Правильный способ решения конфликта в коллективе сведет на нет любое противоборство и вражду, а его стороны будут довольны результатом.

Три этапа для успешного управления конфликтами в коллективе

Как погасить конфликт в коллективе, чтобы угодить каждому сотруднику? В этом помогут следующие действия HR-а.

1. Будьте как Швейцария, в любом споре сохраняйте нейтралитет.

Быть беспристрастным судьей тяжело. Особенно в небольших коллективах, где отношения между сотрудниками балансирует на грани понятий “работа” и “дружба”. Поэтому будьте честны с собой и признайте, если не сможете сохранить нейтралитет и чувствуете склонность “подыграть” одной из сторон. В таком случае, привлеките посредника, который лучше вас справляется с ролью судьи. Но не игнорируйте данный этап — симпатия к кому-то из участников конфликта может только усугубить ситуацию и помешать найти решение, которое принесет выгоду всем.

Еще одна важная деталь: место переговоров стоит продумать заранее. Хорошо, если конфликт сотрудников в коллективе будет решаться вне офиса. Во-первых, никто из посторонних не потревожит вас. Во-вторых, коллеги будут более раскрепощенными, что позволит быстрее узнать все детали конфликта.

Во время переговоров дайте выговориться сначала одному, а потом второму человеку. Не позволяйте коллегам перебивать друг друга. Человек склонен слушать, если уверен, что его точка зрения также будет донесена.

2. Только факты, и ничего кроме фактов.

Конфликт задевает личные чувства и вызывает желание себя защитить. Поэтому даже самый спокойный человек в состоянии ссоры способен превратиться в героиню бразильского сериала: очень эмоционально и много говорить, выдавать мелкую проблему за кризис вселенского масштаба и т.д. HR не должен вестись на эти провокации. Все, что ему нужно для анализа конфликта в трудовом коллективе — это факты. Эмоции стоит воспринимать как информационный шум, то есть фильтровать. Ведь в них часто кроется неправда. Вами могут манипулировать или человек может высказывать свое предположение не связанное с реальностью

Кстати, о том, как распознать манипуляцию, вы можете узнать из мастер-класса HR-менеджер против манипуляций в компании: инструменты и ресурсы.

Например, типичный конфликт в коллективе: сотрудник заявил о предвзятом отношении руководителя к его персоне. Всегда учитывайте, что это может быть предположением, продиктованным эмоциями. Спросите коллегу, почему он так считает. Так вы узнаете больше о предпосылках конфликта.

Собрав факты вы сможете сделать следующий шаг и придумать как уладить конфликт в коллективе. Но не сдавайтесь, если информацию придется вылавливать из моря слез или выкапывать из горы взаимных обвинений коллег. Запаситесь терпением и временем.

3. Пусть стороны конфликта сами придумают, как решить разногласия.

Пока вы ломаете голову над лучшим решением, возможно его уже придумали сами поссорившиеся коллеги. Роль коллектива в разрешении конфликта очень важна. Узнайте у сотрудников как они видят выход из сложившейся ситуации. Возможно их эмоции уже поутихли, а здравый смысл подсказывает, что противостояние никому не идет на пользу. Есть вероятность, что конфликт спровоцировала политика компании, сложившаяся система управления и недостаточная организованность рабочего процесса. Постарайтесь регулярно узнавать, что думают о компании сотрудники. Получив обратную связь от конфликтующих сторон, HR может устранить “раздражающий фактор”. Периодически предлагайте заполнить анонимные анкеты или установите в офисе ящик для предложений.

Как расположить коллегу к откровенному разговору и решить конфликт в коллективе?

Люди, находясь в конфликтной ситуации, не всегда желают раскрывать свою душу. Они могут бояться, что откровенность негативно скажется на взаимоотношениях с руководством. Или переживать, что сказанное используют против них.

Чтобы расположить к себе коллег, можно использовать следующие приемы.

  1. Пауза. Возможно требуется время, чтобы обдумать ситуацию. Сиюминутно бросаться решать конфликт не всегда самая лучшая идея. Поэтому иногда лучше промолчать.
  2. Сначала пряник, потом кнут. Чтобы избежать вспыльчивой реакции во время обсуждения конфликта, важно сначала похвалить сотрудника, а потом поговорить о существующих проблемах.
  3. Будьте искренни. Говорите то, что чувствуете. Если вас беспокоит поведение коллеги, скажите ему об этом, проявите заботу. Это повысит доверие, а разговор пройдет в доброжелательной атмосфере.
  4. Делайте позитивные выводы. После разговора озвучте, насколько вы продвинулись в решении конфликта, чего удалось достичь.
  5. Обсудите перспективу. При разговоре с двумя коллегами, которые пребывают в ссоре, обсудите, что должен будет сделать каждый из них в подобной ситуации в будущем.

В опыте решения конфликтов важна систематичность. Если коллеги поймут, что вы тот человек, который сможет предложить удачный выход из кризисной ситуации, вам станет гораздо легче работать с конфликтами. Не будет необходимости каждый раз убеждать коллег, что вам можно довериться и что вы не сыграете на стороне их оппонента. Поэтому надеемся, что информация из статьи поможет вам заслужить среди коллег статус честного и беспристрастного судьи 🙂

Конфликты в коллективе: способы решения

С конфликтами в рабочем коллективе хоть раз сталкивался каждый из нас. Даже если вы полностью уверены в профессионализме и сосредоточенности на рабочих задачах ваших коллег, они неизбежны. Как избегать их и как эффективно справляться с личными или профессиональными расхождениями? Какую роль в решении конфликта должен играть руководитель?

Существует несколько правил, которых следует придерживаться каждому в коллективе. А если вы являетесь руководителем, то вам тем более следует обратить на них внимание – ведь часто подчиненные будут обращаться за разрешением спора именно к вам.

Плохие и хорошие споры

В фитнесе существует понятие плохой и хорошей мышечной боли. Плохая сигнализирует о переутомлении и травме, хорошая же означает качественно отработанную тренировку. Также и споры между коллегами могут быть полезными и вредными. Полезные создают здоровую конкуренцию, делают работу более эффективной и позволяют разрешить противоречия, тормозящие деятельность сотрудников. Таким спорам не стоит мешать. Вредные же способствуют только разладу в коллективе, и с ними нужно работать.

Определите причину конфликта

Не всегда проблема заключается в личных амбициях и противоречиях сотрудника. В некоторых случаях конфликт может свидетельствовать о более глобальных проблемах в компании. Например, сотрудники не могут «поделить сферу ответственности», потому что их должностные обязанности не разграничены. Или же ответственность одного сотрудника намного выше, чем второго, который получает такую же заработную плату. В таком случае следует проанализировать бизнес-процессы компании: рассмотреть распределение функций, создать более четкие инструкции, структурировать информационные потоки и так далее.

Выслушайте каждого участника

Эксперты по управлению конфликтами Том Харви и Джерри Джелисон утверждают: вам необходимо выслушать каждого участника и посмотреть на ситуацию его глазами. Однако самому становиться участником конфликта нельзя ни в коем случае, соответственно, принимать чью-то точку зрения не стоит. Сосредоточьтесь не на обстоятельствах, которые привели к противоречию, а на путях решения. Причем выработано это решение должно быть совместными усилиями, поскольку психологи считают, что большинство людей негативно воспринимает навязанные со стороны советы.

Регулируйте конфликт

Компромисс и уступки, к которым, как правило, прибегают руководители, – очень обманчивая тактика. В каком случае она эффективна? Если участником конфликта является человек намного выше по служебному положению другой стороны. Допустим, вы разошлись во взглядах на выполнение задачи с генеральным директором. Подумайте, стоит ли этот вопрос конфликта или же в этом случае уместнее уступить, чтобы не создавать неприятную ситуацию? Разумеется, когда причина конфликта имеет стратегический характер, вы можете отстаивать свое мнение, если сможете его грамотно аргументировать.

В иных случаях оптимальным будет выход, когда учитываются желания обеих сторон. Однако не всегда это возможно: существуют ситуации, когда сотрудники продолжают конфликтовать просто в силу своих личностных характеристик. Что делать в такой ситуации: расставаться с профессиональными специалистами? Вовсе нет, просто постарайтесь ограничить их общение друг с другом. Перераспределите их обязанности, не включайте конфликтующие стороны в совместные проекты, в конце концов, рассадите их в разные кабинеты.

Пути разрешения конфликтов в коллективе

Конфликты – это проблема управления сотрудниками у любого руководителя. Они периодически возникают, потом затухают. Но есть закономерность в том, как они проходят и как влияют на рабочую атмосферу. Поэтому мы вывели 10 основных рекомендаций, как управлять, разрешать и предотвращать конфликты.

Разрешение конфликтов в трудовом коллективе

  1. Определите, какие цели в конфликте преследуют конфликтующие. Зачем им надо конфликтовать? Нуждаются ли они в вашей помощи или могут решить конфликт самостоятельно.
  2. Никогда не принимайте решение за участников конфликта. Вы рискуете принять непопулярное решение, и тогда конфликтующие объединятся против вас. У вас всегда есть пути разрешения конфликтов в коллективе, которые они могут придумать сами.
  3. Не выслушивайте отдельно конфликтующие стороны. Сводите их вместе и только тогда получайте информацию. В противном случае каждая из конфликтующих сторон будет думать, что другая привлекла вас на свою сторону. И, как следствие, конфликт будет разгораться.
  4. Переводите конфликтующих от эмоций к логике. Не допускайте личностных, обидных высказываний друг о друге. Разрешение конфликтов в трудовом коллективе – это не эмоции, это наука управления.
  5. Переводите участников конфликта от общих суждений к более конкретным фактам. Задавайте уточняющие вопросы. Эти методы помогут им более полно понять ситуацию и уйти от излишних эмоций.
  6. Задавайте вопросы для выяснения мотива каждого из конфликтующих. Выяснив мотивы вы выясните пути решения конфликта. Пользуйтесь техникой «5 почему». На каждый ответ конфликтующих задавайте следующий вопрос «Почему?». Таких вопросов должно быть 5.
  7. Уводите конфликтующих от спора по поводу деятельности к выводам по поводу ценностей. Вам важно не то, что каждый из них делал в конфликте, а то, как это повлияло или повлияет на ваш отдел/других сотрудников/компанию. Помните, что разрешение межличностных конфликтов в коллективе влияет не только на ваш отдел, но и на компанию в целом.
  8. Передавайте конфликтующим ответственность за принятие решения по улаживанию конфликта. Но их предложения должны быть реальным разрешением возникшей ситуации, а не отговорками.
  9. Если конфликтующие не хотят брать ответственность на себя по разрешению конфликта, то заключите с ними договор – вы принимаете решение, но они уже не смогут его оспорить и должны будут беспрекословно выполнить. Ваши способы и методы разрешения конфликтов в коллективе могут быть не комфортными для сотрудников, но зато в следующий раз они начнут искать варианты компромиссных решений самостоятельно.
  10. Учитывайте выводы из конфликтных ситуаций, чтобы не повторять их в будущем. Учите этому своих сотрудников.

 

Подробнее можно узнать на нашем тренинге «Управление групповыми конфликтами»

Конфликт сотрудников. Что делать руководителю?

Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров. Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта? 

Основные причины конфликтов

1. Несовершенная организация работы.
Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей.
Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками.
От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.
Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе.

4. Особенности поведения сотрудников.
Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов.
Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации.
Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

7. Излишнее давление.
Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

  • оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
  • создание комфортных условий работы;
  • устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
  • справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Работа с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание). Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации.
Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего.
На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву.
Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения.
На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.

Этап 5 – Фиксация примирения.
Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»

Стратегии выхода из конфликта

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.

Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.

Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.

Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив»

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.
Жертвой моббинга может стать кто угодно – новый начальник, не принимаемый коллективом; очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»; скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.
Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.
Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.

Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.

Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.

Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.

Как разрешить конфликт в коллективе

Иногда в коллективах случается так, что есть сотрудники, каждый сам по себе, а команды нет. Сплочению работников мешают, как правило, частые конфликты. Думаю, тема межличностных отношений в коллективе — одна из главных. Остановимся на ней подробно.

Проблемы, связанные с противостоянием одного человека другому или групп людей между собой решаются не сразу. Как начальнику, так и подчинённым приходится проделывать большую работу.

Поскольку у руководителей широкий функционал, и на них лежит большая ответственность, заниматься межличностными отношениями подчинённых зачастую бывает некогда. Исправить ситуацию может приглашённый психолог, специализирующийся на конфликтах, но давайте пока всё-таки поговорим о роли топ-менеджера в устранении разногласий.

Чаще всего конфликты возникают, когда меняются привычные условия работы и жизни, что актуально в наши дни. От того, как складываются отношения в коллективе, во многом зависит успех работы компании.

Так ли страшен конфликт?

Заметим, что конфликтов бояться не надо, противостояния даже полезны. Если сотрудники выясняют отношения, значит, противоборствующим сторонам небезразлично то, что они делают, как выполняют работу. Как правило, они хотят работать в фирме и развивать её, боятся потерять рабочее место. Значит, у руководителя есть все шансы создать эффективную команду.

К тому же конфликт — хороший способ избавиться от негатива. Каждый психолог знает: держать в себе отрицательные эмоции ни в коем случае нельзя. Речь не идёт о том, чтобы намеренно обижать кого-то, достаточно просто выговориться, рассказать о своих проблемах психологу или близкому человеку.

Разрешение конфликта

Что делать, если сотрудник не справился с эмоциями? Существует несколько способов налаживания отношений:

Снижение вероятности противоречий

Чтобы предотвратить разногласия в коллективе, осознанно подбирайте персонал. Руководителю следует хорошо подумать, каких именно сотрудников он желает видеть у себя в офисе. Особенности характера и поведения претендента на должность выявляют на собеседовании с помощью тестов и формулировки гипотетических ситуаций.

Не менее важно выяснить, разделяет ли потенциальный сотрудник ценности компании, готов ли выполнять миссию предприятия, сможет ли быть на одной волне с другими членами коллектива.

Поинтересуйтесь, как собеседник представляет будущую работу, что полезного планирует сделать для фирмы. Сопоставьте ответы кандидата со своими взглядами на деятельность компании и стратегию её развития.

Сразу подробно знакомьте специалиста с должностными обязанностями. Если представления сотрудника о них поверхностны, разногласий не избежать. Чем меньше абстракций, тем реже возникают конфликты.

Преодоление препятствий

Я выделяю два вида барьеров: коммуникативные и восприятия. Коммуникативные барьеры возникают из-за непонимания целей и мотивов специалистов других подразделений. Незнание особенностей работы соседнего отдела ведёт к появлению домыслов и сплетен. Люди не утруждаются выяснением функционала коллег, не интересуются, какие проблемы решают другие сотрудники, возникают ли сложности, требуется ли помощь. В результате по офису распространяется искажённая информация.

У многих работников есть скрытые установки на борьбу. Люди не всегда помнят о необходимости работать в команде, чтобы добиваться целей вместе, поэтому конструктивному диалогу предпочитают соперничество.

Барьер восприятия — это неумение выслушать собеседника. В большинстве случаев такое поведение определяется свойствами темперамента и мышлением конкретного человека. Кто-то ориентирован на выполнение работы, поэтому не желает тратить время на «пустую болтовню», а для кого-то, напротив, важно «поговорить за жизнь». Во время беседы, дискуссии стороны не понимают друг друга, поэтому разгорается конфликт. Не способствуют пониманию различия в социальных статусах, образовании, словарном запасе, уровне знаний сотрудников. Человек не всегда учитывает потребности оппонента.

Коммуникативные барьеры снимает руководитель. Он определяет круг обязанностей каждого сотрудника, обозначает зоны ответственности. Главное — стимулировать коллектив к достижению результата. Для формирования командного духа проводятся планёрки, собрания, индивидуальные встречи, устраиваются корпоративы. Далеко не последнюю роль в предотвращении конфликтов играет материальное стимулирование подчинённых.

С барьерами восприятия всё гораздо проще. Если с помощью руководства удастся разрушить коммуникативный барьер, то слушать и слышать друг друга люди постепенно научатся.

Нейтрализация конфликта

Допустим, штат укомплектован, все добросовестно трудятся, барьеры сняты, но время от времени жизнь офиса перестаёт быть спокойной. Чтобы прекратить спонтанно возникшую ссору, необходимо побеседовать с её участниками, выяснить, по поводу чего конфликт и планируется ли примирение. Это обязанность руководителя, так как конфликтующим сторонам бывает сложно пойти на перемирие и объективно оценить ситуацию, по поводу которой разгорелся конфликт. Он настраивает участников спора на позитив, объясняет важность эффективного взаимодействия. Хорошо мотивирует к налаживанию отношений постановка единой цели.

Не менее важно учитывать индивидуальные особенности людей, стремиться понять и принять каждого члена коллектива, уметь найти подход к любому сотруднику, будь он руководителем, коллегой или подчинённым. Ориентировка на личность каждого участника дискуссии — основа разрешения конфликтов.

Способы примирения

Пути выхода из конфликта для начальников и подчинённых одинаковы. Это:

  1. Взятие на себя ответственности за ссору и её последствия, извинение, сожаление о недостойном поведении.
  2. Поиск взаимовыгодных решений проблемы, уступки, компромиссы.
  3. Понимание и принятие собеседника, установление обратной связи («другой человек имеет право на точку зрения, отличную от моей»), выражение добрых чувств.
  4. Объяснение личной мотивации, рассказ о собственных потребностях, мыслях и переживаниях.
Что делать при конфликте начальнику? В первую очередь, попытаться выяснить объективную причину противостояния, выслушать каждую из сторон. Можно организовать диалог между участниками конфликта, попросить цивилизованно высказать претензии, самому принять участие в беседе.

Если ситуация не меняется, чётко разграничьте должностные обязанности и зоны ответственности конфликтующих. Отнеситесь к возникновению конфликта мудро и с долей иронии. «Переключите» подчинённых на позитив.

Противостояния будут возникать нечасто, если позволять людям «выплёскивать» всё, что «накопилось». Это можно делать во время беседы. Не будет лишней забота о психологическом благополучии сотрудников в долгосрочной перспективе: организация квестов, командных игр, походов в боулинг и т. д.

Необходимо помнить о том, что каждый из нас — человек, личность с разными желаниями, потребностями, особенностями характера, мотивами и амбициями. Понимая это, мы делаем широкий шаг в сторону позитивных отношений, даже если противостояние пока ещё в силе.

Гнев, агрессия, злоба — это нормальные психические реакции, защита от «нападения» извне. Бывает, собеседник заблуждается, и оппонент отстаивает свою позицию, что вроде бы логично. На самом деле если инициативу по примирению возьмёт на себя тот, кто действительно прав, выиграют оба.

Каждый из нас время от времени совершает ошибки, но признать их могут не все. Людям свойственно защищать свою позицию, даже если она неправильная, в то время как на решительное заявление о собственной неправоте реагируют даже негативно настроенные оппоненты.

Конфликты на работе: что делать?

Конфликты на работе – явление чрезвычайно распространенное. Идеальных коллективов не существует – даже между самыми дружелюбными сотрудниками могут возникнуть непонимания на профессиональной или личной почве. О разногласиях на службе написаны многочисленные научные труды и рефераты, но найти ответ на вопрос как же выжить простому служащему в трудовом коллективе в случае конфликта, по-прежнему очень сложно. Корреспондент «МИР 24» спросил психологов, что делать, чтобы избежать конфликта и как быть, если конфликт уже возник.

Уклоняйтесь от ссоры


Психологи утверждают, что в первую очередь следует во что бы то ни стало уклоняться от создания конфликтной ситуации. Поскольку предотвратить ее куда легче, чем потом бороться с нею.

По словам специалиста в области психологии конфликта Марины Широковой, кандидата психологических наук, старшего научного сотрудника лаборатории «Психология труда» МГУ, «очень важно в общении с коллегами сохранять баланс во взаимоотношениях, относиться к коллегам так, как хотел бы, чтобы они относились к тебе, применять правила тайм-менеджмента, что является признаком хорошего тона на работе, проявлять искреннее желание сотрудничать». «Чувство юмора тоже очень способствует налаживанию и поддержанию отношений с коллегами и не дает возможность вступать в конфликтные отношения. Работать без конфликтов в коллективе можно и нужно», – говорит она.

Особенно важно уклоняться от конфликта новичку, ведь для него правила игры в коллективе еще не ясны. Как сказал практикующий психотерапевт Николай Нарицын, «практически в любом коллективе, особенно в давно сложившемся, есть свои негласные законы и правила, подковерные интриги, а также свои коалиции и оппозиции».

«Да, подчас к новенькому относятся по-доброму – пока еще он не сориентировался и не примкнул к тому или иному негласному объединению. А если он потянется к какой-то неформальной группе, не разобравшись, против кого она дружит (условно говоря) – его подчас могут и подставить под удар группы противника. Сделать, что называется, крайним в некоторых вопросах. Не зря многие за глаза именуют своих коллег «террариумом единомышленников», – добавил Николай Нарицын.

Как вести себя, если ты новичок


Приходя на новое место работы, нужно, прежде всего, понять, как действует этот коллектив, по каким законам. Познакомьтесь с людьми, которые там работают, понаблюдайте за ними, чтобы понять, кто ваши новые коллеги и как принято в этом коллективе делать свою работу. Ни в коем случае не следует сразу привносить в коллектив свои порядки, привычки, установки, предъявлять свои требования, даже если вы пришли в роли руководителя. Лучше сконцентрироваться не на своем позиционировании, а на сборе информации о правилах здешней жизни. Хорошо в первое время ограничить круг интенсивного общения теми людьми, с кем вы выполняете непосредственные рабочие задания, но прислушиваясь к тому, что говорят вокруг.

Как советует заведующая лабораторией психологии труда МГУ, профессор, доктор психологических наук Анна Леонова, надо внимательно усваивать те навыки межличностного общения, которые уже сложились в этом коллективе. «У каждого члена коллектива есть своя позиция, своя роль, – сказала она. – Кто-то начальник, кто-то старожил, кто-то спорщик, кто-то является образцом морального поведения в этой группе». Через 2-3 недели вы поймете, как принято одеваться, допустимы ли личные разговоры по телефону во время рабочего дня, каким образом принято общаться с наиболее авторитетными людьми, насколько соблюдается субординация в отношениях с начальством. Чтобы понять законы и особенности этого коллектива, должно пройти какое-то время.

Что делать, если конфликт все-таки возник


Как показывает практика, даже самое корректное поведение на рабочем месте – еще не гарант того, что конфликт с коллегами не возникнет. Если в вашем коллективе уже развился конфликт, то вам необходимо принять решение, хотите ли вы в нем участвовать. Если вы чувствуете, что этот конфликт не затрагивает ваших интересов, то вы можете попробовать уйти от него, не участвовать в нем, избегать его, не дать втянуть себя в перепалку и дебаты. Если вы чувствуете, что конфликт затрагивает ваши интересы, то вам придется вмешаться. Причем открыто заявить о себе как о стороне конфликта, например так: «Я хотел бы высказать свое мнение. Мне тоже важно принять участие в обсуждении этого вопроса». При этом надо соблюдать правила безопасности. Их сформулировал психолог-консультант коуч центра Nekrizis (Санкт-Петербург) Родион Чепалов. Вот его советы: 

  • Главное не втягиваться эмоционально в спор. Не повышайте голоса, даже если на вас кричат.
  • Попытайтесь структурировать информацию: какие есть стороны конфликта и какова их позиция, чего хочет каждый участник.
  • Помогите людям рационально сформулировать свои требования, если они не могут этого сделать.
  • Помогите выработать несколько рациональных решений конфликта и предложите их на обсуждение.
  • Задайте регламент обсуждения: время, способ (письменно, устно).
  • Выясните, кто будет арбитром, судьей (например, начальник).

Если возник трудовой спор, нужно его решать рационально, с четким прописыванием позиций, возможностей, пожеланий.

Если конфликт касается вас лично


Совсем другой может быть тактика, если конфликт с кем-то из коллег возник лично у вас. Ведь кроме объективных причин, может быть масса субъективных, связанных с дележом сфер влияния, завистью, ревностью или личной неприязнью. Это вовсе не причина менять работу или становиться изгоем в трудовом коллективе. Есть правила, соблюдая которые вы сможете держаться на плаву даже в непростой ситуации. В некоторых случаях, производственный конфликт даже можно обратить на пользу себе, если действовать достаточно искусно.

Будьте сдержанны


Не терять самообладание – это первое и обязательное правило. Ни одну ситуацию, а тем более конфликтную, нельзя решить под давлением обиды, ярости, паники. Ни в коем случае нельзя давать волю эмоциям. Если трудно – выучите несколько упражнений на расслабление и концентрацию. Работайте со своим внутренним состоянием, включите юмор. Разговаривайте корректно, воздержитесь даже от «шпилек» и сарказма.

Минимизируйте контакты с противником


Постарайтесь минимизировать контакты: не ходите обедать в одной компании, не выходите одновременно в курилку, разверните свое рабочее место так, чтобы не видеть оппонента или заслонить его компьютером. Если это допускают внутрикорпоративные правила, пользуйтесь наушниками, чтобы не слышать его голоса. Если вы решаете общую задачу и исключить общение невозможно, старайтесь это общение предельно формализовать и обезличить. Все, что можно, обсуждайте по электронной почте.

Не оставляйте документальных свидетельств конфликта


Все написанное может быть использовано против вас. Поэтому вести электронную переписку необходимо в предельно корректной форме. Хорошо, если в компании принято при переписке ставить в копию руководство или всех лиц, участвующих в решении общей рабочей задачи. Это, скорее всего, заставит и вашего оппонента вести себя корректно. А если нет – ему же хуже. Грубые электронные письма, как доказательство несдержанного поведения, которое еще и задокументировано, – это серьезный аргумент против него в глазах коллег и руководства.

Воздержитесь от обсуждения ситуации с коллегами


Уклоняйтесь от обсуждения сложившейся ситуации с коллегами. Будьте выше этого. Ведите себя так, как будто конфликта нет, или вы уже забыли о нем. Позиция человека, который находится над ситуацией, а не варится в ней, заведомо более выигрышна. Демонстрируйте спокойное и благожелательное настроение. Иногда этого бывает достаточно, чтобы ситуация постепенно разрешилась сама собой.

Когда пора сесть за стол переговоров


Самый непродуктивный путь решения спора – это пытаться выяснять отношения, особенно на людях. Как правило, удержаться от эмоций не получается, и тогда идет прахом вся предварительная работа. Запомните, обсуждать что-либо имеет смысл только тогда, когда вторая сторона явно демонстрирует готовность к примирению и настроена конструктивно. Но даже в этом случае не становитесь первым, кто предложит перемирие. Если в личных отношениях делать шаги к примирению можно и нужно первым, то в трудовых конфликтах это может быть расценено как слабость и признание своего поражения, а то и своей вины. Тем не менее, если вы все же сели за стол переговоров, будьте готовы к взаимным уступкам хоть в чем-то. Иначе конфликт разгорится пуще прежнего.

Не все средства хороши


На житейском уровне вы можете получать множество советов от «благожелателей» собрать компромат на своего оппонента, или сплести интригу, в результате которой он в глазах начальства окажется в невыгодном свете. Таких же советов полны популярные психологические сайты и журналы. Не опускайтесь до этих методов! Даже если ваша затея увенчается успехом, вы приобретете в коллективе имидж, который рано или поздно выйдет вам боком. Такая «победа» хуже поражения! Люди не слепы и не глупы, и в конечном счете все знают, кто чего стоит. Лучше станьте еще более корректны и предупредительны по отношению к тем, кто не замешан в конфликте.

Работайте еще усерднее


Если вы действительно решили действовать «чистыми» методами, добейтесь, чтобы вас не в чем было укорить. Делайте свою работу еще усерднее, старайтесь браться на себя еще больше ответственности. Это заодно отвлечет вас от ненужных мыслей. Когда человек занят делом, ему не до интриг. И не привлекайте внимания начальства к вашему конфликту! Скорее всего, оно уже в курсе и, возможно, в раздражении по этому поводу.

Будьте лучше своего противника


При возникновении конфликтов на работе симпатии коллег и начальства далеко не всегда оказывается на стороне того, кто действительно прав. Поскольку все мы люди и скорее допускаем, что ошибается угрюмый, мрачный и вечно недовольный всем сотрудник, чем тот, кто известен нам как положительный, дружелюбный и общительный человек, который всегда болеет за общее дело, много и честно работает, помогает окружающим и вообще заслуживает доверия. Так трудитесь, чтобы иметь именно такую репутацию! И будьте выше конфликта! Чем быстрее вы забудете о нем сами (или сделаете вид, что забыли), тем быстрее ситуация будет разрешена или предана забвению внутри коллектива.

Искусство решения конфликтов на работе и правильное понимание причин их возникновения приходит с опытом. Решать такие ситуации придется более или менее постоянно, и важно научиться не придавать им слишком большого значения. В конце концов, не стоит растрачивать на все это силы и нервы. Работа должна оставаться работой. А жизнь, эмоции, страдания и радости оставьте для любимых и близких!

Как вести себя руководителю в случае конфликта в коллективе

Не мешайте здоровым спорам

Понятие «конфликт» в широком смысле означает противоречие взглядов, идей, мнений. Наличие определённого рода конфликтов в компании нормально и даже ведёт к успеху, считает Патрик Ленсиони, автор книги «Пять дисфункций команды». Дело в том, что несовпадение методов решения задач часто делает работу более эффективной, а наличие конкуренции между конфликтующими оказывает оздоравливающее воздействие на атмосферу в коллективе. Важной отличительной чертой вредного конфликта является отсутствие доверия между вовлечёнными сторонами. Если конфликт сказывается на эффективности компании, то без участия руководителя уже не обойтись.

 

Выявите главных героев

Когда люди ссорятся, не всегда речь идёт о личных противоречиях. «Присмотритесь внимательнее: иногда двое конфликтующих и посредник становятся участниками поведенческой игры, которая сигнализирует о проблеме в структуре организации», — считает предприниматель и консультант Алдонна Р. Амблер. Она расценивает конфликт как отправную точку для прояснения и оптимизации бизнес-процессов: перераспределения задач, создания более чётких инструкций, анализа информационных потоков в компании. Таким образом, конфликт в коллективе иногда может помочь выявить более глобальные проблемы, из-за которых буксует вся компания.

 

Обращайтесь к личности, говорите о действиях

В процессе разрешения конфликта важно не превратиться из посредника в участника. Выслушайте каждого сотрудника, вовлечённого в конфликт, побудьте «в его шкуре», но не принимайте ничью сторону, рекомендуют эксперты по управлению конфликтами Том Харви и Джерри Джелисон. Основная задача руководителя — создание таких условий, чтобы участники сосредоточились на путях решения проблемы, а не на обстоятельствах, которые привели к ней.

 

Найдите решение совместно

Как часто, находясь в конфликтной ситуации, вы прислушиваетесь к советам? Обычно люди негативно относятся к мнениям, навязанным извне. Каждый, кто вовлечён в конфликт, искренне считает, что он прав. Бизнес-консультант и владелица журнала Marvelous! Magazine Деб Петерсон придаёт большое значение процессу совместного поиска оптимального выхода из ситуации.

Конфликт — это кризис, за которым следует рост. Если обе стороны будут согласны с найденным решением, то ни у кого не останется ощущения проигрыша.

 

Объясните преимущества примирения

Думаете, что компромисс, подразумевающий уступки каждой из сторон, — это оптимальная стратегия разрешения конфликтов? На самом деле предпочтительнее стратегия сотрудничества, при которой максимально учитываются желания обоих участников. Напомните, что у всех в компании общие цели. Исследование, проведённое в междисциплинарном центре исследований университета Орхуса, показало, что смещение фокуса внимания с процессов на конечный результат приводит к улучшению взаимодействия.

Объясните, насколько каждый выиграет от слаженной работы и как это важно для успеха компании в целом.

 

Не можете разрешить — урегулируйте

Не все конфликты можно разрешить: некоторые люди по своим личностным качествам не подходят для совместной деятельности и будут конфликтовать снова и снова. В этом случае можно применить тактику урегулирования (например, развести сотрудников по разным отделам) или придумать метод для урегулирования конфликта каждый раз, когда он возникает.

Оригинальный способ поочерёдных решений опробовал в своей компании 37signals Джейсон Фрид: «Сегодня прав ты, а завтра буду прав я» — таким алгоритмом он руководствовался в работе. Кому-то способ может показаться немного детским, но он работает.

 

 Текст: Елена Лаврова

Фото: Thorunn Arnadottir

Как великие лидеры управляют командным конфликтом

Не секрет, что конфликты — это часть жизни и определенно часть повседневного бизнеса. Если вы каждый день проводите достаточно времени с одними и теми же людьми, конфликт неизбежен. Поэтому, как лидер, вы всегда должны уделять достаточно времени разрешению конфликтов.

Существует множество различных причин конфликтов на рабочем месте, что делает их частью жизни менеджеров. Перед менеджерами в большинстве организаций стоит непростая задача — собрать вместе множество людей с разными характерами, взглядами и навыками и попросить их работать как единое целое.

Вот почему командные проекты редко проходят гладко. Даже в простых, незамысловатых задачах конфликт между членами команды часто поднимает свою уродливую голову. Наиболее частыми причинами этого являются столкновения личностей и эго, недопонимание, недопонимание и основные разногласия по поводу работы.

«Конфликт может разрушить команду, которая не потратила время на то, чтобы научиться с ним справляться».
Томас Исгар

Следовательно, как хороший руководитель, вы обязаны управлять конфликтом в команде и выступать посредником между вовлеченными сторонами.Однако имейте в виду, что бывают случаи, когда обида между конфликтующими членами команды слишком глубока, чтобы ее мог разрешить кто-либо, не говоря уже о вас. Вам нужно смириться с тем фактом, что некоторые конфликты невозможно разрешить, несмотря на все ваши усилия, и это нормально.

Убедитесь, что не встаете ни на одну сторону, когда решаете командный конфликт. Не забывайте, что ваша ответственность — обеспечить, чтобы конфликтующие члены команды по-прежнему могли работать вместе, насколько это возможно, или разработать альтернативные планы, чтобы поддерживать их продуктивность, если они больше не могут работать вместе.

Конструктивный конфликт может сплотить команду, если с ней справиться. Признание, уважение и признание различий членов вашей команды — ключ к созданию сильной команды. Быстрое и умелое разрешение конфликта, когда он действительно возникает, помогает поддерживать сильную и здоровую командную среду.

Если конфликт не урегулирован должным образом, он отчуждает и расстраивает членов команды и мешает их творчеству и продуктивности. Вот несколько конкретных шагов, которые вы можете предпринять для разрешения командного конфликта:

Повысьте вовлеченность сотрудников менее чем за две минуты

Начните бесплатно сегодня.

Бесплатная регистрация

Подтвердить конфликт

Игнорирование проблем может спасти чьи-то чувства в краткосрочной перспективе, но не забывайте, что этим конфликтующим членам команды придется снова работать друг с другом над будущими проектами. Если нерешенные проблемы будут продолжать возникать, накопившееся негодование может в конечном итоге перерасти в неприятные ссоры и споры.

Избегайте накопления гнева, сталкиваясь с конфликтом лицом к лицу и поощряя членов команды сообщать друг другу как можно скорее, если они не согласны с курсом действий другого члена команды.Выявление этих мелких разногласий в открытую, хотя и не всегда приятно, может помочь избежать более серьезных споров.

Кроме того, конфликт может выявить в нас самое худшее, поэтому одним из ключевых моментов, которые необходимо поддерживать и / или восстанавливать, когда приходит время управлять конфликтом в команде, является вежливость и базовое уважение. Убедитесь, что вы не допускаете деструктивного поведения, такого как указание пальцем, оскорбления, ультиматумы и злословие.

Уточнить позиции

Позвольте каждому конфликтующему члену команды высказать свое мнение о конфликте и быть услышанным без перерыва и активно слушать.Обратите внимание, задайте вопросы для уточнения и постарайтесь не делать поспешных выводов.

Разрешение каждому конфликтующему члену команды объяснять и разъяснять свою позицию устраняет проблему недопонимания. Более того, если они позволят им рационализировать свое мнение, это может привести к большему согласию и пониманию со стороны других членов команды.

Изображение: PikWizard

Перечислите факты и предположения, основанные на каждой позиции

После того, как каждому конфликтующему члену команды разрешили объяснить свою позицию по конфликту, перечислите факты и предположения, которые были сделаны.

Простой акт написания и / или рисования сложных аспектов аргумента, визуального представления его на бумаге и изучения всей имеющейся информации в группе может сделать вещи, которые казались невозможными для понимания, кажутся намного более ясными для команды.

Если одному из членов конфликтной команды не хватает аргументов в своей позиции относительно конфликта, это часто становится очевидным на этом этапе. Иногда членам команды просто нужно, чтобы их сомнения были услышаны и обсуждены остальной частью команды.

Совместно анализируя источник конфликта в группе, команда может двигаться вперед в согласии или, по крайней мере, найти какой-то консенсус для работы.

Разделитесь на меньшие группы и разделите существующие союзы

Со временем дружеские отношения естественным образом развиваются на рабочем месте, и, хотя они полезны для повышения вовлеченности сотрудников, счастья и производительности в целом, когда дело доходит до конфликтов, они могут затмить суждения членов команды при определении правильного курса действий .

Коллеги могут чувствовать необходимость соглашаться друг с другом, потому что боятся потерять дружбу. Разорвав эти существующие альянсы при обсуждении решения проблемы, вы можете избежать такого поведения и позволить каждому члену команды рассматривать конфликт без уговоров их дружбы, будь то явной или скрытой.

Восстановить группы

Становится намного проще управлять конфликтом в команде, если эти шаги выполнены, и команда снова соберется как единое целое. После того, как меньшим группам было разрешено свободно обсуждать проблемы со всех сторон и без убеждения существующих союзов, точки зрения часто меняются, разрешая первоначальный конфликт.

Когда ваша команда придет к окончательному решению, поставьте перед собой задачу написать список действий, которые можно предпринять для решения проблемы. Изложение вывода на бумаге делает решение более осязаемым и создает ориентир для людей, которые хотят пересмотреть решение команды по этому конфликту.

«Общаясь с людьми, помните, что вы имеете дело не с логическими существами, а с существами эмоций».
Дейл Карнеги

Отпразднуйте решимость всей командой

После того, как вы разрешили конфликт, примите особый вклад от отдельных лиц в группе.Это заставит их чувствовать себя хорошо, работая над решением, и приведет к тому, что вся команда станет более сплоченной благодаря их совместной победе над камнем преткновения, с которым они вместе столкнулись.

Независимо от того, является ли это празднование чем-то маленьким, например, поздравительным письмом или выходным днем ​​в качестве награды, признание успеха способствует сплочению команды. Главное — постоянно вознаграждать свою команду за разумный подход к конфликту, чтобы он становился для них второй натурой каждый раз, когда он возникает.

Вкратце

Конфликт может быть конструктивным, если он управляется и разрешается напрямую и быстро. Уважая различия между людьми, имея возможность управлять командным конфликтом, когда он действительно возникает, а также активно предотвращать его, вы сможете поддерживать здоровую и творческую командную атмосферу.

Ключ для лидеров, стремящихся управлять конфликтом в команде, — оставаться открытым для идей, убеждений и предположений других людей.

12 Методы разрешения конфликтов на рабочем месте для PM

Разрешение конфликтов неизбежно в сфере работы менеджера проекта (и практически в любой другой сфере), поэтому знание нескольких эффективных методов разрешения конфликтов является обязательным для любого PM.

Фактически, исследование Американской ассоциации менеджмента (AMA) показало, что менеджеры тратят не менее 24% своего дня на управление конфликтами (намекают на море менеджеров проектов, «всего 24%?»), Хотя нет никаких гарантий, что это время тратится продуктивно или приводит к здоровому разрешению конфликтов.

Нездоровые методы разрешения конфликтов, токсичная культура и неподготовленные к эмпатии менеджеры заставляют многих людей избегать конфликтов, как чумы. Как менеджеры проектов, нам часто поручают эмоциональный труд, раскрывая негативную динамику и, как следствие, улучшая процесс и культуру.Итак, как менеджеры по маркетингу, как мы справляемся с конфликтами на рабочем месте?

Если вы еще этого не сделали, сначала ознакомьтесь с нашим постом о стратегиях разрешения конфликтов. В этом посте мы подчеркиваем, что в основе каждого конфликта лежит разрыв связи. Ожидания могли не быть установлены, контекст не был передан, намерения и действия могли быть неправильно истолкованы. Удержание этой идеи в основе своих убеждений при разрешении конфликта может показать, что конфликт не является плохим по своей сути — он помогает нам выявить неэффективность в нашем процессе и командах, а ответственный подход к нему предлагает понимание процесса, культуры и динамических улучшений команды. .

12 методов разрешения конфликтов для разрешения конфликтов на рабочем месте

Нам, менеджерам проектов, часто приходится схватить быка за рога, но, к счастью, с правильным набором инструментов мы можем решать конфликты без напряженной эмоциональной атмосферы. , создайте безопасное пространство для наших команд и улучшите каналы связи, чтобы в случае неизбежного возникновения конфликта наши команды были подготовлены и разбирались в разрешении конфликтов.

Вот 12 универсальных методов разрешения конфликтов, которые мы можем использовать, когда спрашиваем себя, как справляться с конфликтами.

1. Забудьте о победе или о том, чтобы быть правым

Единственная победа, когда дело доходит до разрешения конфликта на работе, — это обоюдная победа, которая приводит к деэскалации, поиску точек соприкосновения и разрешению конфликта. Рассмотрение человека (или команды) на другой стороне конфликта как вашего оппонента обрекает обе стороны на то, чтобы они оставались противниками, и подрывает следующие методы разрешения конфликтов, которые увеличивают вероятность взаимовыгодного исхода.

Это может быть сложно, особенно если у вас есть история столкновения головами или несогласия с конкретным человеком (или вы действительно уверены, что правы), но повторяющийся конфликт, каким бы незначительным он ни был, делает эту концепцию еще более актуальной. важный.Конфликт, если к нему подходить во взаимной атмосфере, поможет лучше понять ожидания вашей команды или клиента, стили общения, что даст вам самую лучшую информацию для поиска решения, которое лучше всего подходит для клиента, команды и проекта.

2. Не ищите виноватого — ищите первопричину

Как менеджеры проектов, мы очень хорошо знаем, что люди совершают ошибки, поскольку мы часто являемся членами команды, которые их ловят. Сосредоточиться на ошибке отдельного человека можно, не доходя до обвинений, и вы можете сделать это, посмотрев на момент в процессе, в котором эта ошибка была сделана.Обладает ли этот человек необходимой информацией, чтобы правильно выполнять свою работу? Действовали ли системы сдержек и противовесов в вашем процессе должным образом? Произошла ли какая-то потеря контекста, когда информация переходила из рук в руки?

Сосредоточение внимания на процессе вместо того, чтобы переубеждать кого-то, помогает предотвратить ошибки в будущем и может дать вашей команде уверенность в том, что вы всегда будете рядом, когда дела пойдут наперекосяк. В конце концов, все делают ошибки — даже менеджеры проектов.

Помните: вы не мистер.Идеально.

3. Назовите свои эмоции перед встречей

Мы люди; несовершенный, а часто иррациональный. Сделать шаг назад, чтобы понять, что мы на самом деле чувствуем, — одна из лучших вещей, которые можно сделать на ранней стадии при разрешении конфликта. Это один из простейших методов разрешения конфликтов, поскольку вы можете выполнить этот шаг самостоятельно, хотя, возможно, не помешает поговорить с другом, удаленным от ситуации.

Назовите свои эмоции, чтобы найти первопричину. Вы можете злиться, расстраиваться или даже чувствовать себя преданным, но что лежит в основе этих чувств? Вы можете злиться из-за того, что ключевые аспекты решения не были доведены до вас или вашей команды или не были доведены до сведения в нужное время, поэтому вы можете почувствовать разочарование из-за того, что оказались вне цикла.Это дает вам наглядный пример, а также соответствующие эмоции, которые помогут в вашем общении и выявят первопричину конфликта.

4. Сотрудничество с другой стороной: как разрешать конфликт

Многие конфликты на рабочем месте возникают из-за недопонимания из-за разных стилей общения — вы можете сказать одно, а ваш коллега может интерпретировать это иначе, чем вы намеревались. Это неизбежно, поскольку цифровой мир означает, что мы постоянно обмениваемся сообщениями о резерве, работаем удаленно и, возможно, не встречались лично со многими членами нашей команды.Это может усугубить ловушки межличностного и, особенно, , особенно командного разрешения конфликтов, где есть более разные личности, коммуникативные предпочтения и, следовательно, больше возможностей для разрыва коммуникации и конфликтов.

Приглашение другой стороны к сотрудничеству предлагает им оливковую ветвь, показывая, что вы открыты для их потребностей, готовы их слушать и что вы понимаете, что разрешение конфликтов на рабочем месте — это улица с двусторонним движением. И давайте не будем забывать, что они могут фактически предоставить некоторые практические идеи о том, как лучше всего общаться с ними и в целом подходить к разрешению командных конфликтов.

5. Поддерживайте ориентацию вашего разговора на цель

Ориентация на цель — вторая натура для многих менеджеров по работе с клиентами, поскольку это неотъемлемая часть нашей работы. К сожалению, на это часто не обращают внимания при переводе часто технически сфокусированной и непосредственно измеряемой структуры в нечто столь же эмоциональное и беспорядочное, как разрешение конфликтов на работе.

Все мы знаем, почему разрешение конфликтов — это хорошо, но каковы конкретные преимущества, которые вы можете связать с конкретным конфликтом? Оценивая, как разрешить конфликт с коллегой, вы можете обнаружить, что они более открыты для обсуждения, когда вы обнаружите свою цель.Например, «Я хочу найти для наших команд больше способов совместной работы, чтобы выявлять проблемы на ранних этапах процесса», или «Я хочу взглянуть на наш процесс, чтобы мы могли уловить это в следующий раз», или более чуткий «Я хочу знаю, что Я могу сделать лучше в следующий раз », — все устанавливают улицу с двусторонним движением. Это очень важно при разрешении конфликта на рабочем месте и с большей вероятностью сделает наш следующий совет (личную встречу) более вероятным и более успешным.

6. Встреча лицом к лицу

Многие интроверты могут вздрогнуть от этого, и это понятно.Разобраться с конфликтом лично может быть довольно сложно и сопряжено с некоторыми оговорками, но, тем не менее, это невероятно важно для поддержки других методов разрешения конфликтов.

Режимы общения

Электронная почта, резервное копирование и телефонные звонки — все это дает больше возможностей для сбоев в общении, чем старые добрые личные встречи. Электронная почта неэффективна и дает время, чтобы замариновать обиду и негативные чувства, наряду с высокой вероятностью того, что ваш текст может быть неправильно истолкован, особенно когда одна из сторон может защищаться.Slack может не оставлять времени для внимательного разговора, а телефонные звонки лишают нас важных эмоциональных сигналов на лице и языке тела собеседника.

Короче говоря, многие методы разрешения конфликтов теряют свою силу, если их отделить от визуальных эмоциональных сигналов. Это также требует некоторой уязвимости с вашей стороны — возможно, вам нужно будет чувствовать себя комфортно, демонстрируя одни эмоции, одновременно сдерживая другие. Если вы боитесь, что в данный момент вы слишком эмоциональны, это может оказаться полезным, если вы запишете несколько пунктов или обсудите свои тезисы с нейтральным собеседником. просто помните, что вы не хотите запугивать своих коллег длинным сценарием, когда вам следует приглашать к диалогу.

Преодоление «вопроса о спросе»

По общему признанию, встретиться лично легче сказать, чем сделать. Просьба о личной встрече может быть очень пугающей для любой из сторон — они могут подумать: «Что я сделал, что нам на самом деле нужно для встречи по этому поводу?» Это также может быть истолковано как несколько агрессивное, особенно если в вашей компании нет каналов или процессов, которые могли бы облегчить задачу товарищам по команде. Однако использование удобных методов разрешения конфликтов №4 («сотрудничать с другой стороной») и №5 («поддерживать целенаправленность разговора») может ограничить этот эффект; Спросите их, как и когда они хотели бы встретиться, в дополнение к привязке к желаемой цели разговору, это может сделать собеседника более открытым для разговора.

И это должно быть не так.

Perfect Timing

Найти правильное время тоже может быть непросто; мы не обязательно хотим встречаться, когда эмоции все еще накалены, но мы не хотим, чтобы негативные чувства замариновались. Мы также не хотим заставлять людей вступать в диалог до того, как они будут готовы (особенно интровертам, которым может потребоваться больше времени для инвентаризации и формулирования своих мыслей), но мы не хотим слишком долго ждать, пока проблема не станет приоритетной. .Это еще одна возможность опереться на № 5 (сотрудничать с другой стороной), создав диалог о том, когда может быть лучшая возможность для обсуждения.

Как менеджер-посредник

Как менеджер, улаживающий конфликт между другими, принуждение людей к разговору до того, как они будут готовы, может быть плохим ходом; они могут чувствовать давление, требуя «поцелуя и макияжа» без какого-либо реального обсуждения или разрешения конфликта, особенно если в беседе присутствует руководитель. В зависимости от вашего понимания командного конфликта (и самосознания соответствующих сотрудников), возможно, лучше встретиться с каждой стороной отдельно.Дайте каждому возможность немного высказать свое мнение, почувствовать, что его слушают, и провести эмоциональную инвентаризацию. Это также даст вам лучшее понимание того, следует ли вам поощрять этих сотрудников к самостоятельной работе (с некоторыми полезными советами и, возможно, даже с предоставленной вами структурой компании), или должна присутствовать третья сторона для помощи в переводе и деэскалация.

7. Легитимизировать и повторить их чувства обратно к ним

При оценке того, как справляться с конфликтом с коллегой, обнаружение источника разочарования человека и его признание ему вслух подтверждает то, что он чувствует.Это показывает, что вы не только готовы слушать, но и что вы хороший слушатель. Поскольку общение лежит в основе каждой успешной техники разрешения конфликтов, важность слушания и, в частности, демонстрации того, что вы слушаете, не только помогает в текущем конфликте, но и создает более открытое пространство для разрешения будущего конфликта.

Формулирование концепций и чувств, которые выражает другая сторона, также является важной частью нашего инструментария PM; когда вы выражаете свои чувства другой стороне, это либо подтвердит им, что вы понимаете их точку зрения, либо даст им возможность указать на любые расхождения в вашем понимании проблемы.

8. Найдите возможность признать свою неправоту или то, что вы могли бы сделать лучше

Хотя это и не очень весело, но привлечение внимания к себе или поведению вашей собственной команды является одним из типичных методов разрешения конфликтов, но, к счастью, возможно. характер многих менеджеров проектов. Строим процесс; оценка нашего собственного поведения как людей, управляющих процессом, необходима для выявления сбоев в общении, узких мест и тех мест, где ожидания могут быть лучше сформулированы. Посмотрим правде в глаза — всегда есть что-то, что мы можем сделать лучше для наших команд или клиентов.

Предлагая пример того, что вы хотели бы сделать по-другому в будущем, вы создаете открытую атмосферу, позволяющую другим оценить свое поведение. Чем чаще вы это делаете, тем сильнее становится этот аспект культуры вашей команды. Если каждый чувствует себя в безопасности, обнаруживая собственные ошибки, вопросы о том, как разрешить конфликт на работе, становятся второстепенными, поскольку проблемы можно анализировать в зоне, свободной от конфликтов.

9. Никогда не говорите кому-то, что они сказали, как они себя чувствовали или что они сделали

Это прямо из книги кадровых ресурсов документированных методов разрешения конфликтов, но, к сожалению, многие методы разрешения конфликтов в этой книге не тем не менее, в первую очередь в том, как мы общаемся при разрешении конфликтов на рабочем месте.Человеческая память подвержена ошибкам, особенно когда речь идет о вспоминании того, что люди говорили в эмоционально заряженных разговорах или как они действовали в прошлом. Использование таких формулировок, как «я чувствовал» или «вы сказали», устраняет любой аспект вины из разговора и не позволяет угадать намерения другой стороны, которые вы вполне могли неверно истолковать в данный момент.

Например, вместо того, чтобы сказать: «Вы прекращаете разговор, чтобы разработчики не могли говорить о своих проблемах с проектом», вы должны сказать: «Когда разговор закончился, у команды разработчиков не было возможность выразить проблемы, с которыми они столкнулись, — это означает, что мы можем упустить знания и эффективность.В этом даже есть небольшая часть шестого пункта — поддержание целенаправленности беседы и получение будущей эффективности от текущих знаний.

10. Сосредоточьтесь на поведении, а не на личности

Сосредоточение внимания на личностных качествах отдельного члена команды в сравнении с его поведением может быстро создать токсичную атмосферу и подорвать другие методы успешного разрешения конфликтов, которые вы используете.

Например, менеджер может сказать лидеру группы, что «может быть снисходительным», когда разговаривает с другими товарищами по команде.Когда его спрашивают, например, менеджер не хочет разглашать имена других членов команды, чтобы избежать создания негативной динамики и защитить политику открытых дверей. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на осязаемом образце поведения, таком как: «Попробуйте дать членам вашей команды больше времени, чтобы задавать вопросы, и постарайтесь проявить терпение при ответах», сосредоточение внимания на чертах личности (которые человек может даже не верить в них) дает. не предлагать действенные дальнейшие шаги ни одной из сторон — сосредоточение внимания на личности — это модель разрешения конфликта, которая часто терпит неудачу.Более того, отсутствие примеров поведения создает предположение, что человек осознает проблемное поведение в том виде, в каком оно происходит, и, возможно, даже целенаправленно ведет себя таким образом, что часто не так.

11. Делитесь выводами и применяйте полученные знания в следующий раз

В чем смысл всех этих сложных разговоров, если мы не уходим с уроками, чтобы улучшить динамику, процессы и культуру нашей команды? Документирование сбоев в коммуникации и их источника может помочь командам Desilo, которые должны работать более сообща.Заявление о действиях, которые каждая из сторон предпримет в будущем в результате разговора, вооружает сотрудников и менеджеров одинаковыми методами разрешения конфликтов (и, возможно, даже методами предотвращения!), Которые значительно облегчают будущие разговоры.

Это также свидетельствует о стремлении к росту с обеих сторон. Нет ничего хуже, чем пройти через сложный конфликтный разговор с вашей командой, чтобы понять, что все было напрасно, что также может снизить вероятность того, что люди будут решать проблемы или конфликты в будущем.

12. Создавайте пространство для разговора и открывайте каналы для разрешения конфликтов

Легче сказать, чем сделать. Тем не менее, наличие надлежащей культуры, каналов для общения и процессов до возникновения конфликта повышает шансы на успех всех вышеперечисленных методов разрешения конфликтов и помогает сформировать у вашей команды ожидания относительно того, как действовать в сложных ситуациях.

Четкие каналы для обратной связи от коллег или обратной связи снизу вверх (да, от сотрудника к менеджеру) абсолютно необходимы для построения согласованной, сплоченной команды.Если сотрудник не наделен полномочиями или, что более важно, не считает, что имеет право поднимать вопросы перед своими руководителями или коллегами в нейтральной зоне, этого никогда не произойдет, пока все не достигнет точки кипения или, что еще хуже, сотрудник не уволится. Планирование регулярных встреч «один на один» с системой обратной связи внутри и между командами может действовать как своего рода клапан давления, чтобы гарантировать, что любые проблемные динамики могут быть устранены до того, как они станут препятствием для выполнения проекта или начнут создавать токсичную атмосферу.

Если вы хотите получить представление о более интровертированных членах вашей команды и понять их ценность, вы не можете позволить себе упускать из виду необходимость каналов обратной связи. Многим людям будет неудобно просить о возможности дать обратную связь, но они могут ухватиться за этот шанс, если представится такая возможность. Не каждый будет брать на себя ответственность, когда дело доходит до разрешения конфликтов, поэтому предоставление пути к разрешению по сравнению с тем, чтобы полагаться на сотрудников, чтобы найти свой собственный путь, обеспечивает регулярное и здоровое общение.

Применение этих методов разрешения конфликтов на практике

По мере роста и развития вашей команды ее потребности будут меняться. Следовательно, создание рабочей среды, в которой к конфликту относятся холодно и с ясным умом, — это бесконечный проект. Сознание корпоративной культуры и потребностей отдельных людей всегда будет вашим лучшим барометром в оценке того, как разрешать конфликты на рабочем месте.

Помните, что это не соревнование, вы должны применять совместный подход к решению проблем, поддерживать целеустремленность беседы и концентрироваться на корне проблемы (не о личности).Вы должны создать среду, в которой каждый будет чувствовать, что его слушают, предпочитая доносить сообщение лицом к лицу. Следуя этим двенадцати советам, вы создадите атмосферу, в которой поощряется не только слушать, но и уважительно говорить.

Каковы ваши основные методы разрешения конфликтов?

Как вы думаете? Какая тактика разрешения конфликтов лучше всего сработала для вас?

Поделитесь с сообществом цифровых менеджеров проектов в комментариях ниже или присоединитесь к нашему онлайн-форуму сообщества, чтобы поделиться идеями и передовым опытом с другими менеджерами проектов.

Вы также можете оставаться в курсе, подписавшись на нашу рассылку — мы будем присылать обновления со свежими статьями, подкастами и инструкциями.

Разрешение конфликтных ситуаций | Люди и культура

Чтобы эффективно управлять конфликтом, вы должны быть опытным коммуникатором. Это включает в себя создание открытой коммуникационной среды в вашем подразделении путем поощрения сотрудников к обсуждению рабочих вопросов. Прислушиваясь к обеспокоенности сотрудников, вы создадите открытую среду. Убедитесь, что вы действительно понимаете, что говорят сотрудники, задавая вопросы и сосредотачиваясь на их восприятии проблемы.Чтобы узнать больше о коммуникативных навыках, см. Главу 13: Коммуникация.

Независимо от того, есть ли у вас два сотрудника, которые борются за стол рядом с окном, или один сотрудник, который хочет, чтобы обогреватель был включен, а другой — нет, ваша немедленная реакция на конфликтные ситуации очень важна. Вот несколько советов, которые вы можете использовать, когда сталкиваетесь с сотрудниками, которые не могут разрешить свои собственные конфликты.

  • Признать, что существует сложная ситуация . Честность и ясное общение играют важную роль в процессе урегулирования.Ознакомьтесь с тем, что происходит, и не скрывайте проблему.
  • Позвольте людям выразить свои чувства . Некоторые чувства гнева и / или обиды обычно сопровождают конфликтные ситуации. Прежде чем приступить к решению каких-либо проблем, необходимо выразить и признать эти эмоции.
  • Определите проблему . В чем заявленная проблема? Какое негативное влияние на работу или отношения? Являются ли различия в стилях личности частью проблемы? Сначала встретитесь с сотрудниками отдельно и расспросите их о ситуации.
  • Определите основную потребность . Цель разрешения конфликта не в том, чтобы решить, кто прав, а кто нет; цель — найти решение, с которым может жить каждый. Поиск в первую очередь потребностей, а не решений — мощный инструмент для создания беспроигрышных вариантов. Чтобы выявить потребности, вы должны попытаться выяснить, почему люди хотят решений, которые они изначально предложили. Как только вы поймете преимущества их решений для них, вы обнаружите их потребности.
  • Найдите общие области согласия, независимо от того, насколько они малы :
    • Согласен по проблеме
    • Согласитесь с процедурой, которой необходимо следовать
    • Согласитесь с худшими опасениями
    • Согласитесь на небольшую сдачу, чтобы испытать успех
  • Найдите решения для удовлетворения потребностей :
    • Решение проблемы путем создания нескольких альтернатив
    • Определить, какие действия будут предприняты
    • Убедитесь, что вовлеченные стороны участвуют в действиях.(Полное молчание может быть признаком пассивного сопротивления.) Убедитесь, что вы получили настоящее согласие от всех.
  • Определите дальнейшие действия, которые вы предпримете для отслеживания действий . Вы можете запланировать следующую встречу примерно через две недели, чтобы определить, как идут дела у сторон.
  • Определите, что вы будете делать, если конфликт останется неразрешенным . Если конфликт вызывает сбой в работе отдела и остается неурегулированным, вам, возможно, придется изучить другие возможности.Внешний фасилитатор (например, офис уполномоченного по правам человека) может предложить другие идеи по решению проблемы. В некоторых случаях конфликт становится проблемой производительности и может стать темой для коучинговых сессий, служебной аттестации или дисциплинарных мер (см. Главу 22: Принятие дисциплинарных мер).

Как разрешить конфликт по проектам

Конфликт по проектам — это нормально. Вы должны ожидать, что люди не согласятся. Мы все разные, и именно эти различия делают наши команды очень эффективными.

Обсуждения, которые происходят, когда люди не согласны, могут привести к невероятно творческим и вдохновляющим решениям проблем. Споры помогают людям распознать настоящие проблемы и докопаться до сути происходящего, пытаясь сформулировать свои личные аргументы.

Другими словами, давайте не будем думать, что нам следует избегать конфликтов. При определенных обстоятельствах это может быть очень полезно, но им нужно активно управлять. Споры могут разрушить команды, когда они будут гноиться.Эти советы объясняют управление конфликтами и то, как вы можете активно помогать сторонам, которые расходятся во мнениях, достичь взаимопонимания, даже если вы признаете, что они никогда не придут к соглашению.

Что такое управление конфликтами?

Начнем с некоторых определений. Управление конфликтами на рабочем месте — это то, чем мы все занимаемся, независимо от того, осознаем ли мы это сознательно. Конфликт возникает, когда два или более человека (или группы) имеют разные цели, взгляды или мнения об одном и том же.

«Управление конфликтом» — это термин, который мы даем для того, чтобы с этим справиться. Это то, что мы делаем, чтобы идентифицировать проблему, выявить различия и решить, как мы можем решить то, что происходит.

Многие конфликты могут быть разрешены путем обсуждения, особенно если учитываются потребности и цели проекта или бизнеса, но иногда могут быть задействованы и другие факторы.

Зачем нам нужно управление конфликтами?

Сегодня во многих рабочих средах и во многих проектных группах используется матричная структура.Это означает, что люди в команде не работают на вас напрямую. Это может быть идеальная ситуация во многих отношениях: вы управляете их задачами, но вам не нужно иметь дело со всеми другими вещами, связанными с человеческими ресурсами, такими как зарплата, льготы, время отпуска и так далее. Это дает вам больше времени, чтобы сосредоточиться на продвижении вашего проекта к его конечной цели.

При этом матричные структуры изобилуют конфликтами лояльности, времени, приоритетов или команд. Знание того, как все это распознать, — полезный навык.

Управление проектами — это работа, которая вызывает конфликты:

  • Мы ищем то, что не было сделано, гоняемся за людьми и выискиваем их ошибки.
  • Мы направляем работу людей, которые подчиняются другим.
  • Мы ищем ответы и решения, и это часто связано с обострением проблем, из-за которых другие могут плохо относиться к вашему спонсору проекта.

Суть в том, что если вы не знаете, как разрешать конфликт на работе, ваша команда будет страдать от конфликтов в большей степени, чем для здоровья.Дебаты не модерируются. Возникают фракции. Конфликты мешают выполнению задач, если не разрешены споры. Работа со сложными заинтересованными сторонами становится вашей повседневной работой. Если вы не решаете проблемы, это в конечном итоге влияет на вашу способность достигать поставленных целей. В худшем случае это может означать, что ваши лучшие люди уйдут в отставку и ваша команда полностью развалится.

Многие конфликты требуют только того, чтобы вы сели и содействовали разговору между людьми, придерживающимися разных мнений.В других случаях вам, возможно, придется распознать, когда конфликт будет иметь большое влияние на проект, и действовать соответственно, возможно, подняв вопрос перед советом вашего проекта.

Разрешение конфликтов на рабочем месте

Инструмент режима конфликта Томаса-Килмана (TKI) — это способ выработать ваш предпочтительный стиль разрешения конфликта в любой ситуации, а не только на работе. Его часто используют на рабочем месте. Как инструмент, он действительно полезен для понимания того, какие варианты доступны вам, когда у вас есть проблема, которую необходимо решить.

TKI — это анкета, в которой спрашивается, как вы обычно реагируете, когда сталкиваетесь с ситуацией, когда мнения или опасения двух людей не совпадают. Это поможет вам описать вашу собственную реакцию и реакцию, когда вы сталкиваетесь с кем-то, кто не разделяет ваши взгляды.

Настойчивость и сотрудничество

TKI рассматривает два разных аспекта вашего подхода к управлению конфликтами:

  • Напористость. Насколько далеко вы уносите свои собственные заботы за счет других?
  • Сотрудничество: Как далеко вы зайдете, чтобы удовлетворить интересы другого человека?

Это две важные области для рассмотрения.Вы должны понимать, насколько далеко вы готовы зайти, чтобы защитить и завоевать свое положение, и насколько важно для вас помочь другому человеку достичь того, чего он хочет. Спросите свою команду по персоналу, есть ли у них доступ к оценке Томаса-Килманна, чтобы вы могли ее пройти. Найдите свой собственный стиль.

После того, как вы определили свой стиль, вы можете подумать о следующей части TKI: пяти различных режимах реагирования на конфликт:

  • Конкурирующие
  • Вмещающие
  • Избегать
  • Сотрудничающий
  • Компромисс

Режим конкурирующего конфликта

Соревновательный режим иногда также называют «форсированием».«Это очень напористый стиль, который к тому же не способствует сотрудничеству. Это именно то, что вы ожидаете: вы навязываете свое мнение другому человеку. Он« проигрывает ».

На самом деле соревноваться можно только тогда, когда у вас есть какая-то законная власть в ситуации:

  • Вы занимаетесь руководящей ролью и старше другого человека.
  • Вы что-то контролируете в ситуации, например, бюджет или ресурсы.
  • У вас есть экспертное знание ситуации, о которой другой человек не знает.

Подумайте о вопросах здоровья и безопасности, когда вы должны принудительно надевать защитное снаряжение, даже если кто-то в команде не хочет подчиняться. Методы разрешения конфликтов в этом режиме включают:

  • Сказать кому-нибудь, что делать.
  • Выдача поручения или распоряжения.

Вместо того, чтобы «разрешить» конфликт, вы разрешили его и позволили проекту продвинуться вперед. У вас есть решение, но вы, вероятно, потеряли из-за него друзей.Используйте его с осторожностью или когда ситуация действительно требует этого по юридическим причинам или по соображениям безопасности. Никогда не впадайте в запугивание на работе.

Режим разрешения конфликта

Приспособление противоположно соревнованию. Он не проявляет настойчивости и склонен к сотрудничеству в том смысле, что ваши интересы игнорируются, а вы подчиняетесь воле другого человека.

Вы не должны всегда воспринимать это как «проигрыш» или самопожертвование. Иногда аргументы не стоят вашего времени или интереса. Однако будьте осторожны, если вы используете это слишком часто, потому что вы можете посчитать вас «слишком мягким», если будете слишком часто капитулировать.

Режим избегания конфликта

Здесь вы вообще не вступаете в конфликт. Это неубедительно, потому что вы не принимаете участия в обсуждении, и нежелательно, потому что вы также не помогаете другому человеку. Фактически, вы ничего не делаете. Это может показаться ужасным, но на самом деле оно может быть эффективным, если использовать его в умеренных количествах и при правильных обстоятельствах.

На самом деле вы не справились с проблемой, а только с первоначальным проявлением конфликта.Вы все еще должны найти время для решения проблем. Существует риск того, что проблема будет становиться все больше и больше, если вы будете ждать слишком долго.

Представьте, что двое коллег громко спорят, и это мешает работе других людей в офисе. Вы вмешиваетесь и говорите им, что поможете им прийти к решению, когда они оба успокоятся. Вы предлагаете одному из них возможность до этого времени остыть в вашем офисе.

Приемы разрешения конфликтов в этом режиме:

  • Отложите обсуждение до лучшего времени или ситуации.
  • Отойдите от угрожающей ситуации.

Режим сотрудничества при конфликте

Сотрудничество — это настойчивый способ решения проблем, который требует тесного сотрудничества. Вы не избежите конфликта — вы сразу же погрузитесь в дело, работая вместе, чтобы выявить проблемы и добраться до точки, в которой будут выполнены оба ваших требования. Прагматичный подход к ситуации может помочь укрепить доверие в вашей команде.

Допустим, отдел маркетинга хочет, чтобы продукт был запущен в марте.ИТ-отдел хочет, чтобы к команде присоединился новый новичок, прежде чем они начнут работу над запуском продукта. Они вместе просматривают диаграмму Ганта и используют методы составления расписания, чтобы гарантировать, что новый начальник сможет полностью стать частью команды и при этом запустить продукт вовремя. Методы разрешения конфликтов в этом режиме включают обсуждение и посредничество.

Режим компромиссного конфликта

Компромисс — умеренно напористый и умеренно склонный к сотрудничеству. Обычно используется половинчатая позиция, и, конечно же, в прошлом вы шли на компромисс.Вы не получаете именно того, чего хотите, и другой человек тоже. Вместо этого вы приходите к полюбовному решению, с которым можете согласиться.

Команда говорит, что Agile-спринт должен длиться две недели. Вы хотите, чтобы это было четыре недели. Вы идете на компромисс и соглашаетесь, что спринт продлится три недели. К методам разрешения конфликтов в этом режиме относятся:

  • Обсуждение
  • переговоры
  • Обмен уступками — вы оба что-то отдаете

Какой у вас стиль разрешения конфликтов?

Самое замечательное в понимании того, где вы сидите на TKI, — это то, что вы понимаете, что предпочитаете разрешать конфликты на рабочем месте — и в других местах тоже.Это дает вам фору в определении того, что может быть лучшим подходом для использования в конкретной ситуации, в которой вы оказались. У вас есть личные предпочтения, но вы не зацикливаетесь на том, чтобы реагировать одинаково во всех ситуациях. В некоторых случаях уход может быть наиболее подходящим способом действий, поэтому вы предпочтете его избегать. В других случаях компромисс может быть самым быстрым путем к приемлемому пути выхода из тупика. В другое время вы можете использовать другие методы.

Самая важная вещь, о которой следует помнить, — это конфликт на рабочем месте, поэтому наличие нескольких методов, которые можно использовать, дает вам варианты, когда вы сталкиваетесь с трудной ситуацией.Знание возможных вариантов дает вам уверенность и поможет уладить споры, чтобы каждый мог вернуться к работе.

10 эффективных стратегий разрешения конфликтов

Конфликт — это часть любой рабочей среды. Ничего не поделаешь. Когда у вас есть группа людей, работающих в условиях стресса с разными характерами, обязательно возникнет несколько проблем.

Проблема не в том, что конфликт существует, но наличие эффективной стратегии разрешения конфликта для разрешения этого конфликта, если он начинает влиять на бизнес, имеет решающее значение для любого менеджера.Хотя конфликт может быть творческим топливом, которое помогает командам соревноваться и работать более продуктивно, он также может легко взорваться и привести все к тупику.

Но как разрядить ситуацию, освещенную гневом и другими эмоциями, которые не поддаются рациональному взаимодействию? Это непросто, но есть способы. Вот 10 стратегий разрешения конфликтов, которые помогут вам справиться с нестабильными членами команды.

1. Определите допустимое поведение

Прежде чем появится какой-либо намек на конфликт, вы можете уменьшить или даже устранить потенциальные проблемы, установив стандарты поведения на рабочем месте.Если вы дадите команде возможность определить, что является подходящим, а что нет, они это сделают.

Однако вы, как менеджер, обязаны задавать тон. Вы можете сделать это, написав конкретные должностные инструкции, создав основу для проведения обсуждений, отметив иерархию и кто за что отвечает, определив надлежащие методы ведения бизнеса, выбрав, какие инструменты управления проектами использовать, помогая в построении команды и развитии лидерских качеств, и т. д. Чем больше вы устанавливаете руководящих принципов, тем лучше команда может им следовать.

2. Не избегайте конфликта

В зависимости от типа человека и менеджера, вы можете отреагировать на конфликт в рабочем пространстве несколькими способами. Во-первых, вы можете проигнорировать это и позволить участникам разобраться с этим между собой. Это не всегда худший подход. Команды должны уметь сотрудничать, и разрешение конфликтов — один из инструментов, которые им для этого понадобятся.

Однако, если вы избегаете конфликта, потому что он вызывает у вас беспокойство или потому что вы не хотите кого-то делать выговор, то это ошибка.Конечно, заниматься такими вопросами — это ваша работа как менеджера. У вас есть полномочия, и вы должны действовать, когда это необходимо. Невыполнение этого требования лишь придаст конфликтной ноте ноги, на которых можно перерасти в конфронтацию, которая еще хуже отразится на бизнесе.

3. Выберите нейтральное местоположение

Одним из первых шагов по устранению любого конфликта является изменение окружающей среды. Люди разгорячены, и этот гнев часто привязан к месту. Это звучит странно, но простое удаление людей из комнаты, в которой они сражаются, поможет увидеть конфликт в перспективе.

Затем, чтобы разрешить конфликт, вам нужно отвести расстроенных людей в нейтральное место. Нейтральное пространство сначала опустит все до уровня, на котором может происходить конструктивный разговор. Во-вторых, предлагая встречу в кофейне или где-нибудь за пределами офиса, где нет внутренней динамики власти, вы с большей вероятностью создадите комфортную атмосферу, в которой вы сможете продуктивно справиться с тем, что вызвало проблему.

4. Начните с комплимента

После того, как вы оторвались от места, где возник конфликт, вы можете заняться проблемой.Но не стоит сразу начинать разговор с обвинительным тоном. Ваша задача — выслушать все стороны и принять исполнительное решение, основанное на фактах и ​​потребностях выполняемой работы. Поэтому, чтобы человеку было достаточно удобно разговаривать, начните с комплимента. Вы хотите показать, что здесь нет ни плохого, ни хорошего парня. Вы атакуете проблему, а не человека.

5. Не спешите с выводами

Причины любого конфликта часто более сложны, чем они могут показаться на первый взгляд.Чтобы быть справедливым в отношении всех вовлеченных сторон, рекомендуется ничего не заключать по зачету. Даже если вы думаете, что конфликт очевиден, дайте каждому возможность поделиться своей точкой зрения. Получите представление о вовлеченной истории. Вы не хотите ничего предполагать ни о ком. Собирайте факты, как тихий детектив, а затем взвешивайте их с мудростью судьи.

6. Думайте оппортунистически, а не карающе

Хотя некоторые конфликты могут потребовать последствий, большинство из них возникает из-за увлеченных людей, которые подходят к ситуации с разных точек зрения.На самом деле, когда возникают конфликты, появляется возможность учить или учиться. Будучи менеджером, вы рассматриваете эти конфликты как средство решения ранее скрытых проблем в динамике команды.

7. Предлагайте рекомендации, а не решения

Еще одна вещь, о которой следует подумать, когда вы решаете конфликты в своей рабочей силе, — это не спешить просто исправлять ошибки. Это означает, что у конфликта может быть очевидная причина и такой же ясный способ вернуть людей на ту же страницу, чтобы они работали продуктивно.

Вы возглавляете группу, а не принимаете чью-либо сторону в их аргументах. Лучше всего, если вы сможете заставить команду работать вместе, чтобы разрешить конфликт. Это означает, что нужно потратить больше времени, чтобы привести их к выводу, который вы видите, но они слишком эмоционально вовлечены, чтобы это заметить.

8. Конструктивная критика

В любом конфликте есть множество подходов, некоторые из которых более критичны, чем другие. Но иногда что-то явно не так, и критика — единственный верный способ с этим справиться. Как бы то ни было, люди, которых вы критикуете, — это те же люди, с которыми вы будете работать завтра, на следующей неделе и так далее.Итак, как вы критикуете, не озлобляясь, чтобы при этом эффективно вести?

Вот тут-то и появляется конструктивная критика. Это подход, который позволяет вам решить проблему и обвинить, а также поддержать проделанную хорошую работу. Вы предлагаете рекомендации, чтобы можно было решить проблему. Теперь у команды есть инструменты, чтобы этого не повторить, и никто не обижается.

9. Не запугивайте

Как руководитель, вы занимаетесь авторитетом. Не злоупотребляйте этим. Может показаться, что это простое решение, заставляющее принять правильный курс, но это не рассчитано на долгосрочную перспективу.Команда никогда ничего не узнает из этого, кроме как бояться вас, что означает, что они не будут доверять вам, когда что-то пойдет не так, оставив вас в неведении до тех пор, пока проблема, возможно, не будет устранена. Итак, найдите время, чтобы поработать над разрешением конфликта, чтобы он больше не всплывал на следующий день.

10. Действуйте решительно

Помните, вы хотите потратить время на разрешение конфликта, чтобы сделать все правильно. Но как только вы прошли через этот процесс, пора действовать, и вы должны действовать решительно.

Не позволяйте решению ждать и оставлять команду в ожидании. Это создает плохой прецедент с точки зрения вашего лидерства. Вы оставляете пустоту наверху, которая будет заполнена идеями, отличными от ваших собственных, и вы можете потерять авторитет, которым вам нужно руководить. Итак, когда вы придете к решению, действуйте в соответствии с ним. Некоторым это может не понравиться, но они, по крайней мере, будут знать, где вы стоите.

Как ProjectManager.com может помочь в разрешении конфликтов

Конфликты возникают в проекте, когда люди работают друг против друга.Чтобы все были на одной странице и работали вместе, попробуйте ProjectManager.com, отмеченное наградами программное обеспечение для управления проектами, которое помогает командам управлять работой в сети без конфликтов.

Благодаря ProjectManager.com каждый точно знает, что он должен сделать, чтобы внести свой вклад. Менеджеры могут назначать задачи, а члены команды могут видеть все назначенные им задачи в разделе «Моя работа». Больше не нужно перекладывать деньги или прятаться за потерянными электронными письмами. Здесь четко определены работа и роли.

Поскольку ProjectManager.com помогает командам лучше сотрудничать, легко оставлять отзывы и вызывать чувство понимания и ожидания. Это помогает предотвратить потенциальный конфликт. Члены команды могут оставлять комментарии к задачам, прикреплять файлы и оставаться на связи друг с другом. Если кого-то нужно вовлечь в разговор, просто отметьте его, и он тоже сможет дать отзыв. Работа в команде никогда не была такой простой.

ProjectManager.com помогает членам команды общаться и выполнять работу, повышая моральный дух всех сотрудников.

Наконец, конфликт может возникнуть, когда что-то идет не так, как планировалось.Наше программное обеспечение для управления проектами дает вам инструменты для простого планирования, выполнения и отслеживания проектов. Если вы добиваетесь своей цели, не о чем конфликтовать! Счастливая команда — это успешная команда. Узнайте, как ProjectManager.com может помочь вашей команде сегодня.

Если вы не уверены, какой инструмент управления проектами подходит вам и вашей команде, ProjectManager.com поможет вам решить эту проблему. В нашем облачном программном обеспечении есть панель мониторинга в реальном времени, которая поможет вам отслеживать прогресс, и онлайн-диаграммы Ганта, чтобы сделать планирование прозрачным, позволяя всем знать, какие задачи им предстоит и когда они должны быть выполнены.Посмотрите, как он может убрать конфликт из вашей рабочей жизни, воспользовавшись этой 30-дневной бесплатной пробной версией сегодня!

Конфликт внутри команд | Принципы менеджмента

Результаты обучения

  • Опишите общие типы и причины конфликтов, возникающих внутри команд.
  • Опишите общие причины конфликтов, возникающих в командах.
  • Объясните, как конфликт может быть полезен для совместной работы.
  • Опишите общие подходы к разрешению конфликтов.

Распространенные типы командных конфликтов

Конфликт — обычное дело в командах. Сам конфликт можно определить как антагонистические взаимодействия, в которых одна сторона пытается заблокировать действия или решения другой стороны. Выявление конфликтов и их разрешение — важная часть работы руководителя группы или менеджера.

Существует два основных типа командных конфликтов: содержательные (иногда называемые задачами) и эмоциональные (или отношения).

  • Существенные конфликты возникают из-за таких вещей, как цели, задачи и распределение ресурсов.Например, решая, как отслеживать проект, инженер-программист может захотеть использовать определенную программу для своего пользовательского интерфейса и возможностей настройки. Менеджер проекта может захотеть использовать другую программу, потому что она создает более подробные отчеты. Конфликт возникнет, если ни одна из сторон не желает уступить или пойти на компромисс в отношении его позиции.
  • Эмоциональные конфликты возникают из-за таких вещей, как ревность, неуверенность, раздражение, зависть или личные конфликты. Это эмоциональный конфликт, когда два человека, кажется, всегда придерживаются противоположных точек зрения и с трудом скрывают свою личную неприязнь.Различные стили работы также являются частой причиной эмоциональных конфликтов. Джулии нужны тишина и покой, чтобы сосредоточиться, но ее сослуживец клянется, что музыка стимулирует его творчество. Оба в конечном итоге расстраиваются, если не могут достичь приемлемого решения.

Конфликт может быть полезным

Не все конфликты отрицательны. Некоторые виды стресса могут быть полезными, так же как и некоторые типы конфликтов. Eustress — это положительная реакция на стресс, которая порождает желание достигать и преодолевать трудности.Например, некоторые люди обнаруживают, что лучше всего работают, когда приближается крайний срок, и давление, заставляющее их производить, вызывает поток адреналина. Командные конфликты также могут дать положительные результаты, когда конфликт сосредоточен на существенных вопросах. Конфликт может породить новые идеи и творческий потенциал.

С другой стороны, когда люди чувствуют, что они не могут не согласиться или высказывать разные мнения, новые идеи не могут возникнуть. Групповое мышление — это образ мышления, который развивается, когда люди слишком высоко ценят командный консенсус и гармонию.Это обычное явление, когда люди боятся пойти против того, что думают большинство членов группы, особенно доминирующие. Некоторая степень конфликта помогает командам избегать группового мышления и заставляет группу делать выбор, основанный на рациональном принятии решений.

Если будет слишком много сотрудничества, лучшие идеи могут никогда не стать достоянием гласности, и эффективность команды будет принесена в жертву эффективности. По тем же причинам, по которым разнообразие приносит пользу сотрудникам, сочетание идей и мнений улучшает работу команды и процесс принятия решений.Однако если конфликта слишком много, ничего не поделаешь. Сотрудники в команде становятся менее удовлетворенными и менее мотивированными, могут проявлять социальную леность или даже работать против других членов из-за явного разочарования.

Общие причины конфликтов

Ниже приведены некоторые общие причины негативного конфликта в командах:

  • Конфликт часто возникает, когда члены команды сосредотачиваются на личных (эмоциональных) проблемах , а не на рабочих (существенных) вопросах.Энрико ходит в вечернюю школу, чтобы получить степень, но он приходит на работу поздно и тратит время на исследования, а не на работу. Остальные члены команды должны восполнить его слабость. Они могут противостоять Энрико и требовать его полного участия, они могут игнорировать его, пока напряженность продолжает расти, или они могут пожаловаться менеджеру. Все варианты снизят производительность команды.
  • Конкуренция за ресурсы , такие как информация, деньги, материалы или доступ к технологиям, также может вызывать конфликт.Предполагается, что Мария будет пользоваться лабораторией во второй половине дня, но Джейсон регулярно задерживается в отведенном ему времени, и работа Марии страдает. Мария может попытаться «отыграться», отказав Джейсону в том, что ему нужно, например, в информации, или пожаловавшись другим членам команды.
  • Нарушения коммуникации вызывают конфликты, и недопонимание усугубляется в виртуальных командах и командах с представителями разных культур. Менеджер проекта должен быть точным в своих ожиданиях от всех членов команды и быть легко доступным.Когда участники работают независимо, очень важно, чтобы они понимали, как их вклад влияет на общую картину, чтобы оставаться мотивированными. Карл не мог понять, почему Латиша злилась на него, когда он опаздывал с отчетами — он не докладывал ей. Он не понимал, что ей нужны его данные для выполнения своих заданий. В конце концов она уволилась, и команда потеряла хорошего работника.
  • Моральный дух команды может быть низким из-за внешних условий работы , таких как слухи о сокращении штатов или опасения, что конкуренция заставит их выйти на рынок.Менеджеру необходимо понимать, какие внешние условия влияют на работу команды.

Общие подходы к разрешению конфликтов

Существует пять общих подходов или стилей к разрешению негативных конфликтов. Каждый из подходов сочетает в себе некоторую степень сотрудничества и напористости. Каждый из них с большей вероятностью будет эффективен в одних случаях, а не в других. Менеджер несет ответственность за то, чтобы процесс разрешения конфликта — какой бы подход ни применялся — выполнялся беспристрастно и с уважением ко всем вовлеченным сторонам.Наконец, эксперты сходятся во мнении, что лучше решать конфликт раньше, чем позже, чтобы предотвратить эскалацию, которая может повлиять на производительность команды. Пять подходов описаны в следующем тексте. Легкий способ запомнить эти подходы: «Ни в коем случае, мой путь, полпути, ваш путь и наш путь».

Избегать (ни в коем случае)

Редко, но иногда лучший подход к конфликту — игнорировать его. Когда причина конфликта тривиальна (например, когда кто-то случайно прервал письмо по электронной почте) или когда ожидание дополнительной информации могло бы помочь разрешить конфликт, подход избегания уместен.Менеджер также может захотеть избежать конфликта, если он хочет, чтобы члены команды справлялись с ним неформально, самостоятельно — и если конфликт существенно не влияет на работу команды. Менеджер также может решить избежать проблемы, если не может быть никакого возможного решения для разрешения конфликта («проигрышная» ситуация). Рассмотрим случай, когда до выхода на пенсию осталось менее трех месяцев с хорошо известным мастером в отделе инвентаризации крупной розничной фирмы. Он уходил рано и обычно не выполнял свои обязанности.Его непосредственные подчиненные извинились и прикрыли его. Менеджер чувствовал противоречие, потому что бригадир подавал плохой пример, но она решила, что моральный дух команды пострадает, если бригадир будет дисциплинирован. Это был «безвыходный» сценарий.

доминирующий (мой путь)

Доминирующий стиль («мой путь или шоссе») на самом деле может быть подходящей реакцией в чрезвычайных ситуациях или когда требуются быстрые и решительные действия. Это также может быть единственный эффективный подход к непопулярным решениям или когда индивидуальные члены команды затронуты лично.Опять же, представьте, что популярный и высокопоставленный член команды делает пренебрежительные и оскорбительные замечания в адрес другого члена команды. Цель не из тех, кто жалуется, но вы слышали, что он недоволен и думает о выходе из команды. У вас может возникнуть соблазн собрать их вместе, чтобы решить проблемы, но лучший подход — сказать старшему члену команды, что его поведение влияет на работу команды, что вы рассчитываете на то, что он будет вести себя более профессионально, и что вы мониторинг ситуации.

Компромисс (на полпути)

Компромисс может быть эффективным подходом

  • , когда аргументы с обеих сторон одинаково обоснованы.
  • , когда участники достаточно равны по статусу.
  • , когда обе стороны готовы что-то уступить.
  • , когда время или целесообразность являются фактором.

Пример в начале этого раздела относится к инженеру-программисту, который предпочел определенную программу для отслеживания проекта на предмет ее пользовательского интерфейса и возможностей настройки.Менеджер проекта хотел использовать другую программу, потому что она составляла более подробные отчеты. В качестве компромисса инженер-программист согласился настроить программное обеспечение для создания двух ключевых отчетов, а руководитель проекта согласился поддержать выбор программы инженером.

Размещение (ваш путь)

Размещение члена команды может быть эффективной стратегией разрешения конфликта, если вы согласны с тем, что член команды, по сути, прав. Это также может быть хорошим подходом, если вы не сильно переживаете за результат, если вы хотите получить доброжелательность со стороны члена команды или если в этот конкретный момент более важно, чтобы вся команда работала и сотрудничала.

Сотрудничаем (по-нашему)

Коллективный подход также известен как беспроигрышный подход. Он в основном используется в конфликтах с высокими ставками, когда решение слишком важно, чтобы проблемы не могли быть тщательно изучены. Для успешного использования коллективного подхода требуются большие навыки. Переговоры и посредничество — это виды сотрудничества, обычно в формальных ситуациях, таких как трудовые переговоры или заключение трудовых договоров для высшего руководства.Переговоры и посредничество наиболее эффективны, когда обеим сторонам есть что выиграть и что потерять, и когда существует большая степень взаимозависимости.

Компромисс против сотрудничества

Так как это обычная путаница, давайте проясним разницу между компромиссом и сотрудничеством. Хотя оба способа приводят к удовлетворению потребностей сторон, процесс и результат существенно отличаются. Как объясняет консультант по посредничеству доктор Ральф Килманн: «Основные различия касаются того, чьи потребности и в какой степени удовлетворяются в результате использования определенного режима конфликта.Компромисс означает, что каждый получает удовлетворение частично, но не полностью ». Например, компромисс может быть разделением 50/50 или 75/25 или какой-либо другой комбинацией. Ключевым моментом является то, что потребности обоих людей удовлетворяются менее чем на 100%. В сумме получается 100, но это игра с нулевой суммой, где выигрыш одного человека равен проигрышу другого.

Однако, основанный на инструменте модели конфликта Томаса-Килмана (Модель конфликта TKI), сотрудничество может привести к тому, что обе стороны смогут на 100% удовлетворить свои потребности.Вкратце, сотрудничество предполагает усложнение конфликта специально для увеличения размера (а не просто деления) пирога. Килманн отмечает, что для того, чтобы сотрудничество было эффективным, необходимо доверие, сочувствие, умение эффективно слушать и взаимодействие. Успешное использование этого режима может привести к разработке «творческого решения, которое однозначно удовлетворяет потребности каждого — разрешение 100/100 вместо разделения 50/50».

Внесите свой вклад!

У вас была идея улучшить этот контент? Нам очень понравится ваш вклад.

Улучшить эту страницуПодробнее

Командный конфликт: понимание типов конфликтов и способы их устойчивого управления | CQ Net

Команды являются важными строительными блоками современных организаций

Как мы также установили в нашем обзоре команд, существует широко распространенное мнение о том, что в современных организациях команды являются важнейшими строительными блоками и методами выбора для организации процветания и развития. выжить (Tekleab et al, 2009; Somech, Desivilya, Lidogoster, 2009).Команды обладают множеством характеристик, включая взаимодополняющие навыки, взаимную подотчетность и общую долгосрочную цель (см. Katzenbach and Smith, 1993).

Однако команды сталкиваются с конфликтами. Сам термин «конфликт» часто приводит к дискомфорту, хотя в организациях он просто относится к тому, что происходит, когда члены команды выражают различия в ценностях и взглядах (Tuckman, 1965), что приводит к борьбе и несовместимости. Сингх и Энтони уточняют, что «[командный] конфликт возникает из множества источников, которые отражают различия в личности, ценностях, идеологиях, религии, культуре, расе и поведении» (2006, стр. 2).

Командные конфликты открывают возможности для исследования и понимания

Конфликт сам по себе не только обычен, но даже может рассматриваться как отчасти естественное явление и логическое следствие внутренних различий между людьми. Некоторые даже считают конфликт неизбежным, когда группы людей работают вместе (Greer & Dannals, 2017).

Был проведен значительный объем исследований конфликтов в организационных условиях, сосредоточенных не только на причинах конфликта, но и на типах успешных вмешательств по управлению конфликтами и на дальнейшем влиянии конфликта на другие переменные, такие как командная динамика. или исходы (см. Somech, Desivilya and Lidogoster, 2009).Конфликты — это сложные вопросы. Мы рассмотрим каждый из этих трех аспектов — причины, вмешательства и последствия — по очереди.

Почему возникают командные конфликты?

Существуют разные подходы к изучению командных конфликтов и их происхождения: их можно в целом разделить на две категории: внутригрупповые и организационные. С одной стороны, исследования рассматривают источники командных конфликтов на индивидуальном и межличностном уровне. Де Вит, Грир и Джен (2012) в своем всеобъемлющем метаанализе внутриличностного конфликта выделяют три основных источника конфликта в командах: конфликт задач, конфликт отношений и конфликт процессов.

Конфликт задач: конфликт из-за what

Конфликт задач, как следует из названия, вращается вокруг конкретной задачи, поставленной перед командой. Другими словами, речь идет о содержании решений, принимаемых командой в отношении конкретной задачи (Simons and Peterson, 2000). Согласно Троту (2009), этот тип конфликта возникает из-за различий в идеях и взглядах на задачу, а иногда даже возникает из-за разногласий в отношении того, какая задача должна быть выполнена в первую очередь.Greer et al. (2012) отмечают, что конфликт задач менее деструктивен, когда он изолирован, то есть когда он не подкреплен другими типами конфликтов, например конфликтом во взаимоотношениях.

Конфликт отношений: конфликт из-за who

В конфликте отношений на карту поставлены взаимоотношения членов команды друг с другом. Таким образом, конфликт в отношениях включает в себя различия, связанные с различными предпочтениями, личными и межличностными стилями и установками (De Dreu and Weingart, 2003).Это один из типов конфликтов, который, скорее всего, будет разрушительным для команд, потому что он часто связан с негативными эмоциями, враждебностью и личной неприязнью, что не только разрушительно, но и отвлекает (Greer et al., 2012). Для некоторых ученых (Simons & Peterson, 2000) конфликт в отношениях — это тень конфликта задач, поскольку качество межгрупповых отношений связано со способностью решать задачи вместе.

Конфликт процессов: конфликт из-за как

Конфликт процессов связан с делегированием задач и процессом, посредством которого решаются командные задачи, то есть логистикой выполнения задачи.Конфликт возникает, когда существуют разногласия по поводу разделения задач и ответственности, а также стратегии относительно того, как лучше всего решать задачу (Behfar, Peterson, Mannix and Trochim, 2008). Конфликт процессов рассматривается Де Вит, Грир и Джен (2012) как наихудшая форма внутригруппового конфликта: он не только связан с конкретной задачей, но и рассматриваемые вопросы часто связаны с разногласиями о том, кто в какой роли и получает возможность управлять ресурсами, что означает, что он также показывает атрибуты конфликта отношений.

Команда не является изолированной единицей: организационный конфликт также влияет на командный конфликт

С другой стороны, помимо внутригруппового конфликта, существует также командный конфликт, который встроен в более широкую организационную динамику. Этот тип конфликта предполагает, что команда и организация взаимно влияют друг на друга, поэтому внутриличностные отношения нельзя рассматривать изолированно (см. Джордж и Джонс, 1997).

Конфликт статуса: конфликт из-за , кто равен , где

Есть свидетельства того, что социальная иерархия внутри группы может быть источником конфликта.Бендерски и Хейс (2012) в своем обзоре литературы показывают, что для команд естественно формироваться в социальные иерархии, что ведет к борьбе за власть над общественным уважением и контролю над решениями или ресурсами. Эта форма конфликта носит структурный характер, что означает, что обычно нет интереса к исходу конфликта, а скорее к более широкому достижению социального положения или функции, которая может выходить за рамки команды (см. Benjamin and Poldony, 1999).

Организационный конфликт: конфликт из-за структуры

Этот контекстно-зависимый источник конфликта относится к фактическому составу организации и правилам, нормам и ценностям, которые она представляет.Например, организации с ограниченными знаниями, различными культурными ценностями и традициями, а также с другой рабочей этикой и взглядами с меньшей вероятностью будут участвовать в переговорных процессах, а будут действовать односторонне и решительно (см. Morrill, 1995). Их коллеги по организации с похожими стилями работы, ценностями и целями с большей вероятностью будут общаться, вести переговоры и искать компромисс и разрешение конфликтов. В организациях, которые менее настроены, существует вероятность того, что возникнет борьба за статус, поскольку позиции власти приносят большие выгоды тем, кто их достигает (см. Ridgeway and Correll, 2006).

Информационный бюллетень по управленческим навыкам

Присоединяйтесь к нашему ежемесячному информационному бюллетеню, чтобы получать советы, уловки и идеи для руководства прямо на свой почтовый ящик!

Как разрешать командные конфликты? Различные стратегии управления конфликтами

Как правило, практическое правило в организационных исследованиях состоит в том, что в управлении конфликтом важен не сам конфликт, то есть конкретная проблема, а способ, которым он управляется (Rayeski & Bryant, 1994). Первым шагом к определению того, как лучше всего управлять конфликтом, является понимание причин проблемы.Второй шаг — оценить цель: цель — просто положить конец конфликту или заложить основы, которые предотвратят его повторение в будущем?

Возможно, это два широких направления, в которых может развиваться вмешательство по управлению конфликтом:

Сосредоточение внимания на конфликте, лежащих в его основе проблемах и разрешении ситуации

Эту форму управления конфликтом можно считать «традиционным» типом. имея в виду вмешательство руководства, которое позволяет быстро исчезнуть конфликтам.Однако высока вероятность повторного возникновения конфликтов.

Исследование, первоначально проведенное Блейком и Мутином (1964), которое было расширено и модифицировано несколько раз, указывает на пять внутриличностных стратегий, обычно встречающихся в этой сфере:

  • интеграция,
  • услужливость,
  • доминирование,
  • избегая, и
  • компрометируя.

Кроме того, Прокш (2016) перечисляет меры вмешательства «сверху вниз», такие как новый состав команды, переопределение иерархий, определение целей и перераспределение ресурсов, как меры, которые легко применяются, но не имеют долгосрочных преимуществ.Скорее всего, эти стратегии в какой-то момент могут снова вызвать конфликт.

Сосредоточьтесь на причинах проблемы, более широкой картине и будущих результатах

На межличностном уровне полезны совместные подходы, которые ставят во главу угла коллективное достижение цели. Основываясь на теории сотрудничества и конкуренции Дойча (1973), межгрупповые стратегии, которые помогают разрешить конфликты устойчиво, включают:

  • совместное выявление основных причин
  • подчеркивание общих целей
  • открытое общение
  • непредвзятое слушание
  • проявление сочувствия и понимание
  • способствует достижению общих целей и разрешает проблемы для взаимной выгоды

Такие стратегии помогают членам команды быть продуктивными, укрепляют уверенность и доверие, а также помогают укрепить веру в то, что будущие проблемы также можно решить вместе (см. Tjosvold, 1998).

В том же контексте Прокш (2016) перечисляет основные формы управления конфликтами «сверху вниз». Они выходят за рамки традиционных, «механистических» методов, описанных в предыдущей категории, и также перекликаются с природой межличностных стратегий:

  • посредничество
  • модерация
  • супервизия
  • коучинг
  • командное развитие

Эти управленческие вмешательства требуют учитывать «жизнь» организации и стремиться сосредоточить внимание на отдельных лицах, их потребностях и комплексных мерах для улучшения ситуации для команды в долгосрочной перспективе.Прокш также указывает на более широкое организационное развитие как на так называемый «дополнительный метод», который можно охарактеризовать, например, структурами, способствующими сотрудничеству (почти и др., 2016).

Способность управлять конфликтом в командах сильно зависит от самой команды

Конфликт невероятно сложен, и на него влияет множество факторов, которые влияют на сам конфликт, стиль или методы, с помощью которых он должен управляться наилучшим образом, и возникающие результаты (см. Почти и соавт., 2016). Однако, что неудивительно, наиболее важным действующим лицом в управлении командным конфликтом является команда.

Независимо от того, является ли это вмешательством внешнего управления или стратегией управления конфликтами, применяемой внутри команды, сама команда является игроком, который определяет, будет ли конфликт в команде разрешен и каким образом. Без команды и ее готовности решать конфликт и действовать в соответствии с ним, командные конфликты не могут быть урегулированы с долгосрочными результатами (см. Tekleab et al., 2009).

Высокопроизводительные команды с высокой степенью сплоченности органически выбирают целостные стратегии

Исследования показывают, что высокопроизводительные команды, делающие упор на сплоченность команды, естественно, по сравнению с другими командами, обычно используют разные стратегии управления конфликтами.

В исследовании, проведенном Бехфаром, Петерсоном, Манниксом и Трохимом (2008) в 57 автономных командах, была разработана модель, которая выделяет четыре кластера стратегий управления конфликтами, используемых самими командами, вдоль матрицы: по вертикальной оси, стратегии разрешения конфликтов. были разделены на плюралистические (т.е. обращаясь ко всей команде и применяя ко всем одинаково) по сравнению с партикулярным (т. е. сосредоточением внимания на индивидуальных решениях и ситуациях). На горизонтальной оси они были разделены на реактивные (т. Е. Анализ ситуации и реагирование на нее) и упреждающие (т. Е. Принятие ресурсов для инвестирования в решения до возникновения проблем).

Высокопроизводительные, сплоченные команды, вероятно, использовали упреждающие и плюралистические стратегии, подобные тем, которые описаны в разделе о мероприятиях, направленных на достижение долгосрочных результатов.

Напротив, команды с низким уровнем производительности, скорее всего, использовали реактивные и партикулярные стратегии. Таким образом, существует четкая взаимосвязь между производительностью, сплоченностью команды и стратегиями управления конфликтами — команды с высокой производительностью и результатами с большей вероятностью будут управлять конфликтом устойчивым и целенаправленным образом, который предотвращает возникновение будущих конфликтов.

В контексте данного Досье это показывает, что как только команда достигнет сплоченности и высокой производительности, команда, скорее всего, органично выберет вмешательство по управлению конфликтом, которое включает всех членов команды и закладывает основу для предотвращения дальнейшего конфликт.Это указывает на то, что сплоченность команды связана с межличностными целостными стратегиями управления конфликтами.

Сплоченность команды напрямую связана с управлением конфликтами: сплоченность — основа долгосрочных выгод

Действительно, команды, которые могут напрямую и открыто решать конфликты, должны иметь больше возможностей для развития долгосрочного, открытого, здорового и конструктивная атмосфера (см. Tekleab et al., 2009), которая позволяет им практиковать целостные стратегии командного вмешательства в конфликт. Команды, которые успешно используют целостные стратегии, скорее всего, являются командами с высоким уровнем сплоченности, что не только полезно для управления конфликтами, но и положительно влияет на производительность.

Сплоченные команды также демонстрируют общую идентичность, общие контексты и общие видения, что, как было показано, помогает смягчить конфликт (Hinds & Mortensen, 2005). Таким образом, будет справедливо заявить, что сплоченность команды является фундаментальным требованием эффективного управления конфликтами.

С другой стороны, команды с низким уровнем сплоченности, нерешенными и серьезными проблемами, общей фрагментацией, плохим общением, психологически небезопасным климатом или недостатком доверия могут привести к очень трудным ситуациям.Здесь может иметь смысл выйти за рамки конфликта и применить подход, который начинается в корне проблемы: в самой команде.

Могут ли командные конфликты быть полезными для команд?

Короткий ответ — да, могли бы. Однако не конфликты сами по себе, а способ их управления может привести к хорошим командным и организационным результатам.

Действительно, есть научные доказательства того, что конфликт может быть действительно полезным для команд — то есть, если конфликт не превышает определенного порога интенсивности (см. Deutsch, 1973), управляется хорошо и опирается на основы высокого уровня сплоченность команды (см. Hinds and Mortensen, 2001).

Командные конфликты также могут вызывать критическую оценку и размышления, которые начинаются с самых коренных причин конфликта. Устранение этих первопричин может помочь определить, какие аспекты влияют на конфликт и над которыми необходимо работать. Однако имеет значение тип команды и желание разрешить конфликт.

Конфликт может быть положительным для команд, но не для всех.

Важно не забывать, что эти отношения почти никогда не бывают однонаправленными — не существует гарантированной причинно-следственной связи между конфликтом и положительными результатами.Конфликт может быть полезен для одних команд, но вреден для других. Тем не менее, есть многообещающие тенденции, которые подчеркивают возможные долгосрочные положительные эффекты эффективного управления конфликтами, которые все взаимосвязаны:

Команды, преодолевающие конфликт, еще больше улучшают сплоченность и эффективность команды

Есть свидетельства того, что сплоченность команды опосредует отношения между конфликтом и эффективностью команды. Это особенно верно для конфликта задач (см. Peterson, 1997).Сплоченные команды, которые активно рассматривают и обсуждают (задачи) конфликты, в конечном итоге способны лучше понимать друг друга (Эдмондсон и Смит, 2006). Однако доказательства неясны, поскольку существуют такие факторы, как конфликт в отношениях и групповая динамика, которые еще больше влияют на эти сложные отношения (Tekleab et al., 2009).

Команды, которые преодолевают конфликты, могут быть более инновационными

Исследование Lovelace et al. (2001) обнаружили, что преодоление конфликта задач, то есть разногласий по поводу конкретных задач, может быть полезным для командных инноваций, поскольку помогает членам команды открыто говорить о своих проблемах и обсуждать новые способы разрешения возникшего конфликта.Это, в свою очередь, помогает создать позитивный климат творчества, общения и доверия, который способствует инновациям (Hinds and Mortensen, 2001).

Команды, преодолевающие конфликт, развивают доверие

Доверие — это инструмент для управления конфликтами, но также является его следствием. Омисоре и Абиодун (2014) обнаружили, что преодоление конфликта в команде может помочь улучшить личную инициативу, новаторство, общение, взаимопонимание и мнения. Таким образом, доверие, которое растет внутри команд, помогает урегулировать конфликт между задачами и отношениями.Это означает, что конфликты, связанные с задачами, с меньшей вероятностью будут подпитываться межличностными причинами конфликта. Доверие особенно полезно для посредничества между задачами и конфликтами в отношениях (Simons and Peterson, 2000).

Конфликт может помочь повысить производительность команды

Обзор de Dreu и Weingart (2003) показывает, что большинство исследований на самом деле показывают отрицательную взаимосвязь между управлением конфликтом и повышением производительности. Однако недавние исследования показывают, что, в частности, для выполнения задачи совместное преодоление этого может помочь в межличностных отношениях, что помогает групповой работе и сотрудничеству (Alper, Tjosvold & Law, 2000).Брэдли и др. (2012) обнаружили, что производительность улучшается только в том случае, если управление конфликтом происходит в психологически безопасной среде.

Избегать конфликта — нехорошо — независимо от команды

Исследования показали, что поведение избегания в командном конфликте (как предотвращение возникновения конфликта, так и уклонение от разрешения конфликта) оказывает негативное влияние на команду в целом. Избегание может не только усугубить существующие разногласия, но и снизить общий потенциал команды, поскольку возможности, скрытые в управлении конфликтами и оценке причин и возможностей, не используются (Tjosvold, Law & Sun, 2006; Tjosvold, 2008).

Это указывает на положительные эффекты конфликта: разрешение конфликта помогает справиться с глубинными проблемами. Решение этих проблем может помочь командам лучше работать вместе в долгосрочной перспективе. Конечно, если честно, команды часто избегают конфликтов, и не все команды могут решать проблемы. Это может привести к эскалации.

В таких ситуациях имеет смысл взглянуть на контекст и рассмотреть более широкие меры вмешательства для (восстановления) сплоченности команды, развития новых команд в целом или даже прибегнуть к крупномасштабным подходам, связанным с организационным развитием.В любом случае конфликт может стать отличным средством управления изменениями.

Заключение

Команды — это сложные сущности, в которых возникают конфликты. Командный конфликт может иметь множество причин, которые важно понять, поскольку они могут определить, какое вмешательство имеет смысл. Независимо от того, идет ли он сверху вниз или исходящий от команды, разрешение конфликта является важным делом. Сама команда — самый важный игрок в поиске решений командных конфликтов. Таким образом, такие факторы, как сплоченность команды, играют важную роль в определении того, какие вмешательства могут быть успешными в первую очередь.Команды с высоким уровнем сплоченности могут даже выиграть от командного конфликта, когда он возникает.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *