Как управлять командой – Советы руководителю. Как правильно управлять командой

Содержание

Советы руководителю. Как правильно управлять командой

Лариса Парфентьева
Лариса Парфентьева

Настоящий лидер способен собрать свою суперкоманду и вдохновить ее двигаться к цели.

Однако этого будет мало, чтобы направлять своих работников и помогать им расти. Нужно научиться правильному управлению командой.

Делитесь своими целями и вдохновляйте

Ваши сотрудники должны чувствовать, что они работают ради одной большой достойной цели. Вы становитесь источником вдохновения для своей команды. Благодаря вам, они будут верить, что вместе сможете достичь любой цели.

Не будьте равнодушны к ценностям сотрудников. Когда вы будете знать, что их мотивирует, сможете вдохновлять и подбирать задачи, которые подходят каждому.

Делитесь своими целями и вдохновляйте
Источник

Наймите директора для управления командой

Руководителю должны подчиняться не более 5-6 человек.

Чем их больше, тем сложнее управлять и доносить идеи и задачи до каждого сотрудника. Большое количество работников в прямом подчинении — это всегда загруженность руководителя, снижение его эффективности и внимательности к подчиненным.

Когда наймете директора для управления командой, установите новые границы по отношению к сотрудникам. Вам придется меньше оказывать помощь и поддержку. Но для команды это будет только на пользу. Они будут вынуждены самостоятельно искать ответы на свои вопросы, принимать решения и повышать свой уровень. Кому-то придется уйти, для кого-то вам нужно будет дать больше свободы. Это сложный процесс, но он указывает только на рост команды и компании.

Установите курс и корректируйте его

Предоставьте команде направление движения. Задайте курс, который приведет компанию к цели. И не беспокойтесь, если сотрудники немного собьются с пути.

Всем известно, что любой самолет имеет свой курс. Но знаете ли вы, что 95% всего полета каждый самолет движется в неверном направлении? Во время полета на самолет воздействует множество факторов: ветер сбивает с курса или непогода заставляет отклониться на несколько десятков градусов. Любому самолету нужен хороший пилот, чтобы вносить правки во время полета и избегать потенциальных проблем.

Вы и есть пилот такого самолета. Ваша задача позволить людям делать свою работу. Покажите им цель, дайте указания, сроки и предоставьте достаточно свободы.

Установите курс и корректируйте его
Источник

Давайте сотрудникам обратную связь

Правильная обратная связь и наставничество создадут среду, в которой рождаются идеи, принимаются решения и происходит постоянная оптимизация процессов.

Обратная связь — это возможность улучшить работу команды. Помните, что любая критика должна быть объективной, честной и своевременной. Ни в коем случае, не превращайте критику в «публичную порку».

Если хотите высказать сотруднику о его ошибках, делайте это наедине с ним.

В идеале, если высказывание вы поместите в формулу «+» — «-» — «+».

Сначала укажите на положительные стороны ситуации или перечислите то, что сотрудник сделал хорошо. Затем укажите на его промахи. И в конце добавьте слова поддержки, что у него все получится.

Поощряйте сотрудников, когда они высказывают свое мнение о вашей работе или о вас. Будьте тактичны и мудры, научитесь слушать, принимать и анализировать их слова.

Вы должны научиться принимать критику в свой адрес, чтобы иметь право критиковать других.

Не злоупотребляйте своим авторитетом

Когда вы все время помыкаете своими сотрудниками, они могут начать испытывать к вам неприязнь.

Чтобы этого не случилось, привлекайте их к планированию. Дайте возможность каждому почувствовать себя частью проекта.

Предоставьте им независимость. Доверьтесь им и позвольте самим отвечать за то, что они делают.

Давайте сотрудникам возможность почувствовать, что идеи принадлежат им. Выслушивайте все предложения, собирайте самые достойные и не скрывайте, что авторство принадлежит команде.

Регулярно встречайтесь с командой, чтобы следить за работой проекта. Пусть эти совещания будут короткими. Оценивайте успешность выбранного курса, чтобы по ходу вносить корректировки.

Стать хорошим лидером и научиться управлять командой не сложно. Ожидайте от своих сотрудников немножко больше, чем то, на что, как им кажется, они способны.

По материалам книги «Принцип рычага»
Источник обложки

biz.mann-ivanov-ferber.ru

Как управлять командой — история одного успеха / Habr

Привет Хабр!

В процессе чтения статьи от Milfgard про то, как виноватить людей, у меня случился когнитивный диссонанс. Мне почему-то всегда казалось, что у него в компании царит дух свободы и творчества, ан нет, из шкафа на нас опять выглядывает призрак штрафов за опоздания.

Под катом вас ждет небольшое путешествие в противоположную точку зрения.

Disclaimer: Статья не претендует на полноту или истину в последней инстанции. Автор тоже ни на что не претендует, а просто делится своими наблюдениями, как есть.

Исходные данные

Компания размером в 300-400 девелоперов.
Задача

Берем старый, понятный отстой и делаем из него что-то такое Scrum, Agile и самоорганизующиеся команды.
Способ

Берем несколько супер-дорогих консультантов, например, Craig Larman, чтобы втирать боссам, а также несколько обычных консультантов для всех остальных.

Проводим 2-х дневный тренинг, ломаем старые команды, формируем новые и вперед, навстречу мечте.

Итоги

Вот про 7-ми месячный результат, как к нему пришли — и хотелось бы поговорить.
Правила или отсутствие правил

Вы когда-нибудь видели самоорганизующиеся команды? Я всегда наблюдал лишь попытки что-то такое построить. Мне всегда казалось, что это какое-то баловство для менеджеров, ну или несбыточная мечта, как C++ IDE от Jetbrains.

И вот, человека с кнутом заменяет человек, у которого нет кнута и который сам убежденный пацифист (благодаря 2-х дневному тренингу), и он говорит:

— Теперь у тебя нет начальника.
— Вообще начальника нет ни у кого (формально он есть, но он 1 на 40 человек и ему не до чего).

— В команде все равны, больше нет титулов — ни tech-lead’ов, ни прочих синьеров.
— Все делают все — качайте вторичные навыки (дизайн, тестирование, аналитика).
— Команда сама решает, как ей справляться с задачей. Если команда решает идти в парк и пинать там балду — она может пойти и ей ничего не будет.
— Команда сама решает, над какими задачи ей работать, она может выбирать и она может вообще отказаться от предложенной задачи.
— Команда может срывать сроки — по-научному, это называется split the story (подскажите хороший перевод).

Поехали работать.

Процесс

Что будет, если дать людям свободу? Скорее всего — хаос. В нашем случае хаос продолжался где-то 2-3 месяца, 1 итерация = 2 недели. Никто не знает, что и как делать, кто за что отвечает, в итоге обычная история — срыв сроков и много недовольных.

Любой благоразумный человек понимает, что в природе вообще нет команд, которые никогда не срывают сроки, но почему-то каждый руководитель воспринимает свою команду как ту самую, которая не в природе.

В общем, редкий руководитель способен терпеть 3 месяца. Мгновенного результата нет и как-то само собой возвращается ручное управление.
Действительно, ну, поигрались и будет, работать ведь надо.

Вспоминается избитая иллюстрация:

Наблюдения

Наблюдение 1 — терпения часто не хватает.

Бывало ли у вас, что во время поездки в метро периодически поглядываете на часы?
Вы никогда не задумывались, что это абсолютно бесполезно, ведь метро быстрее не поедет, ему все равно, куда вы спешите.
Команде требуется время, чтобы отладить механизмы. Тут ничего не поделаешь, надо запастись терпением.

Наблюдение 2 — честность без оговорок.

Представим абсолютно маловероятную ситуацию. Вместо работы вы полдня читали Хабр, полдня пили кофе и смотрели видео. Как результат — работа не сделана. Наступает время утреннего стэндапа. Из-за неизбежности наказания вы скорее всего наплетете какой-нибудь чепухи или еще хуже — скажете, что все почти готово и только не хватает пары тестов.

Или вы можете сказать — я был не в настроении и ничего толком не сделал, если у кого-то есть время помочь — помощь не помешает.

Наблюдение 3 — не смотрим назад.

В ситуации, описанной выше, человек должен неизбежно получить нагоняй, ведь он подает плохой пример и разлагает коллектив.
А что, если вместо показательного наказания — показательно НЕ наказывать?
Например, сроки прошли и ничего не сделано.
А Вы вместо обычного разноса — неожиданно спокойны и просто выражаетесь в духе того, что мы отличная команда и результат обязательно придет.

Люди понимают, что вы прекрасно знаете, что они профакапили, но верите в них.
И они начинают думать — что я не могу запилить какой-то сервис, что за бред.
Лучше мотивации, чем внутренняя мотивация еще не придумали.
Поэтому вместо рефлексии на тему того, что уже не изменить — надо просто двигаться вперед.

Наблюдение 4 — люди не умеют общаться.

Удивительно, но в каждой команде находятся люди, которые банально бояться выражать свои мысли, либо не умеют это делать, либо не умеют слушать других.
Банальный пример, но, даже после многих месяцев работы находятся те, кто пишут емейлы (с десятком CC, ведь надо эскалировать проблему) вместо того, что подойти и пообщаться с конкретным человеком, от которого нужен конкретный результат.
Часто это называется “политика”, но на мой взгляд — это банальный непрофессионализм.

В нашем менталитете — это вообще краеугольная вещь — справедливость выше любых отношений, если я прав, я должен доказать свою правоту и гори оно все.
На мой вгляд, это один из самых недооцениваемых навыков, на тренировку которого не стоит ужимать деньги и время.

Результаты

Где-то на 5-6 месяце команда превращается в машину по производству тасков. Причем управлять машиной не нужно, она едет сама, просто кладешь user-story на одной стороне и вынимаешь продукт с другого конца.

Многие члены команды “раскрываются”. Например, извечные молчуны оказываются достаточно здравомыслящими людьми, они молчали, просто потому что нафига говорить, когда никто не слушает. Завзятые перфекционисты начинают обучать отстающих коллег и получают от этого удовольствие. Страдающие прокрастинацией выходят на путь выздоровления, потому что не выпадают из процесса.

Все сами ходят вместе на обеды/боулинги, без начальника и без корпоративов.

Соглашусь, что процесс небыстрый, зато не придется подписывать заявления об уходе каждые полгода.

Мы ведь все знаем, к чему рано или поздно приводят армейские методы, правда.

Текучка, конечно есть, но она ниже, т.к. пропадает общее недовольство полным бардаком с управлением.

Всем — Laissez-faire, коллеги.

habr.com

Как научиться эффективно управлять командой?

Как научиться эффективно управлять командой?

Откроем небольшой секрет – работа менеджера проекта состоит из нескольких вещей: управления, посредничества, общения и поддержки. Для того, чтобы проектный менеджер был на высоте в любых ситуациях, связанных с эффективным управлением командами, разработаны шесть фундаментальных принципов.

Проекты не случаются сами собой, их делают люди – и работа менеджера проектов заключается в том, чтобы гарантировать 100% использование знаний, умений, навыков и времени этих людей для успешного завершения проектов. Чтобы эффективно управлять проектами Вы должны научиться эффективно управлять людьми.

Некоторые менеджеры проектов уже умеют это делать, а некоторые еще набивают шишки. А вот если Вы не любите работать с людьми, то, скорее всего, в процессе работы Ваши эмоции возьмут верх над разумом, что в проектном менеджменте недопустимо.

Если Вы недавно начали заниматься проектным менеджментом, или менеджментом вообще, то Вы наверняка ощущаете дискомфорт, управляя группой специалистов, которые не подчинены Вам напрямую. Знакомая ситуация? Тогда Вам стоит поинтересоваться темой высокоэффективного управления командами и попросить совет и наставления у более опытного менеджера проектов — ведь эта проблема уже давно известна, и также известны пути ее решения.

Делитесь информацией

Информация – это, как известно, власть и сила, так поделитесь ей со своей командой. Это сделает команду сильнее и разовьет обоюдное доверие, которое очень поможет Вам в экстренных ситуациях. Если существует какая-то конфиденциальная информация, то прямо скажите своей команде об этом, а не наводите «тень на плетень». Иными словами, передавайте ту информацию, поделиться которой возможно и разумно. Если все участники команды будут в достаточной степени обладать важной информацией, это только усилит их работу.

Найдите способы мотивировать команду

Часто можно услышать такой аргумент: «У меня просто никаких реальных возможностей мотивировать свою команду, им придется делать это самим». Но ведь мотивация команды – Ваша прямая и непосредственная обязанность. Поэтому изыщите возможность и дайте участникам Вашей команды почувствовать значимость их вклада в работу и Ваше одобрение. Дайте им понять, что Вы цените их усилия (например, если они перерабатывают во имя достижения общей цели). Выражайте им свою благодарность за любой, даже самый незначительный вклад в общее дело. Найдите возможность увидеть в общей работе над проектом личный вклад каждого в проект.

Устраните препятствия командной работе

Один из способов воодушевить и зажечь свою команду это заранее постараться устранить все возможные препятствия, мешающие командной работе. Например, если участники команды проекта испытывают трудности с доступом в нужное помещение в нужное время — возьмите эту задачу на себя. Создайте нормальные условия и позвольте команде работать, не отвлекаясь по мелочам. Иногда, это просто неоценимый вклад в работу всей команды над проектом. Не уделяйте слишком много внимания трудностям каждого участника команды проекта – они в силах справиться с ними самостоятельно. Лучше сделайте то, что зависит от Вас, и позаботьтесь обо всей команде в целом.

Не принимайте слишком близко к сердцу

Чья-то плохая или хорошая работа, опоздания, срывы сроков и досрочные выполнения не должны заставлять Вас излишне нервничать и пить «валерианку». Помните, что большая часть рабочих проблем зачастую никак не относится к менеджеру проекта (иногда не относится и к самому проекту). Вам следует быть чуть менее чувствительным к таким вещам. Продолжайте концентрироваться на результате. Постоянно спрашивайте себя «Какого результата я хочу достигнуть, и что даст мне то, или иное решение (действие) для достижения этого результата?». Если ответ «ничего не даст» — перестаньте этим заниматься. А если ответ «даст такой-то эффект» — продолжайте работать над этим. Концентрация на конечном результате, а не на частностях, поможет Вам эффективно управлять вашей командой.

Развивайте сотрудничество в команде, а не соревнование

Мы живем в мире, где каждый хочет доказать что он лучше чем другой. Поэтому многие компании поощряют и развивают соревнование между сотрудниками, явно или нет. В работе с командой проекта такой метод, как правило, дает только негативные результаты — люди начинают утаивать информацию друг от друга, запасаться впрок ресурсами (тем самым, используя их нерационально), и работают не как единая сплоченная команда, а как сборище индивидуумов.

Ваша задача сделать из них команду и причина этому одна: результаты работы команды в целом, всегда превышают сумму результатов работы каждого ее участника в отдельности. Если бы это было не так, то команда была бы не нужна – можно просто нанять нескольких человек, дать им задание и достигнуть результата. Большинство проектов требуют постоянной работы, решения проблем, применения инновационных технологий, а этого можно добиться только командной работой. Найдите способы мотивировать вашу команду к сотрудничеству и награждайте только за сотрудничество. Конечно, соревновательный эффект в некоторых случаях поднимает командный дух, но ни в коем случае не давайте соревнованию управлять командой – помните, ей управляете Вы.

Делегируйте ответственность и полномочия

Для того, чтобы участники Вашей команды могли качественно выполнять свою работу у них должно быть 5 «вещей»:

  1. Четкое понимание целей, задач и запланированных результатов проекта;

  2. План действий, необходимых для достижения результатов;

  3. Знания, навыки, ресурсы и время для работы;

  4. Выстроенная система получения обратной связи;

  5. Четкое понимание своих полномочий и ответственности для принятия решений и корректировок плана действий.

Последний пункт очень важен, потому что участники команды проекта должны иметь определенные полномочия для принятия решений, влияющих на успешное завершение проектов.

Звонили ли вы когда-нибудь по номеру 8-800, чтобы, например, решить свои проблемы с кредитной карточкой? И что вы обычно слышали в ответ? «Да, Вы правы. Ваша карточка заблокирована. Но я ничем не могу Вам помочь». Такой ответ способен вывести из себя кого угодно, потому что нам приходится предпринимать кучу усилий для решения этой простой проблемы. Почему так происходит? Потому, что у оператора нет полномочий для решения проблем.

Точно также участники Вашей команды будут нервничать и злиться в случае, когда они сталкиваются с проблемой, знают пути ее решения, но у них нет для этого полномочий. Человек, не владеющий информацией и не имеющий полномочий, не может взять на себя ответственность. Когда Вы передаете кому-либо ответственность, но не даете полномочий для выполнения работы, он либо сам попытается взять их, либо провалит дело. В обоих случаях требуемый результат не будет достигнут.

Делегируйте ответственность и распределяйте полномочия, чтобы достигнуть запланированного результата. Если кому-то вручили ответственность, но забыли дать полномочия, то неприятные последствия и проблемы не за горами. А вот если Вы не можете доверить своей команде ответственность и полномочия, у Вас возникнет еще большая проблема…

Источник: dakozlov.ru

hr-portal.ru

Управление командой — Team management

Управление команды является способностью человека или организации , чтобы управлять и координировать группой лиц для выполнения задачи. Управление команды предполагает взаимодействие, общение, постановку целей и аттестации. Кроме того, команда управления является возможность выявлять проблемы и разрешать конфликты в команде. Существуют различные методы и стили руководства менеджер команды может предпринять , чтобы повысить производительность труда персонала и создать эффективную команду.

Элементы здоровой и успешной команды

Сплоченная руководство

В любой функциональной команды, сплоченности среди руководителей и лиц, принимающих решения имеет жизненно важное значение. Сплоченная руководство означает, что лидеры команды действуют вместе как единое целое и принятие решений в качестве руководства команды, а не каждый отходящие в своей работе и работе по отдельности. Это гарантирует, что команда будет управляться в одном направлении вместо несколько пошлины, чтобы лидеры команды не быть краткими и в соответствии с их инструкциями. Сплоченная руководство потребует лидеров команды, чтобы иметь хорошие навыки общения.

Эффективная коммуникация

Там должна быть эффективный канал связи от верхней части к нижней части подчиненности и наоборот. Эффективный канал связи позволит сообщения , которые будут переданы точно без задержки предполагаемого реципиента, это ускорит процессы принятия решений и операции команды. Кроме того, эффективная связь увеличит гибкость организации и вызвать его , чтобы быть менее чувствительны к изменениям во внешней среде; как более быстрый процесс принятия решений позволит организациям более длительный период времени , чтобы адаптироваться к изменениям и выполнять планы действий в чрезвычайных ситуациях.

Общая цель

Когда члены команды первым собираются вместе все они будут иметь разные идеи, однако ключ к успешной команде является увязкой целей внутри команды. Крайне важно, чтобы лидер команды задает общую цель всей команда готова продолжить. Таким образом, все члены команды будут ставить в усилиях для достижения поставленной цели. Если нет общей цели, члены команды, которые не согласны с целью в руке будет чувствовать себя неохотно используют их полное усилие, что приводит к невозможности достижения поставленной цели. В других случаях члены команды могли бы отвлечь себя другие задачи из-за отсутствие веры или интереса к цели.

Определенные роли и обязанности команды

Плохо определенные роли часто самое большое препятствие для успешной команды. Если члены команды не ясны, что их роль, их взносы в команде будут минимальными, поэтому обязанность лидера команды обрисовать роли и обязанность каждого человека в команде и убедитесь, что команда вместе работает как интеграл Блок.

В успешной команде, лидер команды будет первым оценить миссию команды, чтобы понять, что нужно для выполнения этой задачи. Затем они будут определять сильные и слабые стороны своих членов команды и назначить роли соответственно. И, наконец, они должны обеспечить, чтобы все члены команды знают, что обязанности друг друга, чтобы избежать путаницы и создать эффективный канал связи.

Методы управления командой

«Управление и контроль»

Метод «Управление и контроль» , как подход к управленческой команде основан на концепции военного управления. «Управление и контроль» был широко используется система в частном секторе в 20 — м веке. В этом методе, руководитель группы инструктирует членов их команды , чтобы выполнить задачу , и если они отказываются, они будут кричать или наказывать их , пока они больше не отказываются и соблюдать инструкции. Лидер команды имеет абсолютную власть и использует автократический руководство style.There значительные недостатки этого способа управления командой. Во — первых, боевой дух команды будет понижена из — за членов команды постоянно принижается лидером команды при малейшей ошибке; Наказания также приведут к отсутствию доверия членов команды приводит к снижению производительности. Во- вторых, в современных организациях роли часто специализированы, поэтому менеджеры требуют знания работника, повышая ценность работника. Реализация методы управления командой «Command и Control» приведет к высокому уровню текучести кадров. Кроме того, в крупных организациях менеджеры не имеют время , чтобы дать инструкции для всех сотрудников и непрерывно следить за ними, это будет препятствовать в работе организации , как менеджеры не тратить время на их основных обязанностях.

«Привлечение и создание»

Из-за ограничений и неэффективности «командования и управления», менеджеры разработали альтернативную стратегию управления, известный как «Engage и Создать». В этом методе члены команды предлагается принять участие в обсуждении и внести свой вклад. Кроме того, они советуют взаимодействовать с другими членами команды, чтобы создать более сильное чувство коллективизма и единства. Это приведет к повышению производительности труда и ответственности каждого члена команды, ведя команду к успеху.

«Econ 101»

В методе «Econ 101» управление командой, лидер команды делает базовое предположение , что все члены команд мотивированы вознаграждением в виде денег, и что лучший способ управлять командой, чтобы обеспечить финансовое вознаграждение за производительность и выпуск наказания за неудачи. Этот метод управления командой использует материальные выгоды в месте внутренней мотивации вести членов команды. Это похоже на теорию Тейлора научного управления , где он утверждает , основную форму мотивации сотрудников является деньгами. Основной недостаток этого метода является то , что он не принимает во внимание других форм мотивации , кроме денег , таких как личное удовлетворение и амбиций. Более того, используя вознаграждение и наказание как метод управления командой это может привести к демотивации как все мотивировано различными факторами , и не существует ни одного способа , чтобы удовлетворить всех членов команды, отрицательный эффект усугубляется наказания приводит к деморализации и потерянное доверие.

Проблемы в управлении командой

Отсутствие доверия

В книге Патрика Ленсиони в Пять дисфункций команды , отсутствие доверия уязвимости на основе — где члены команды комфортно уязвимы друг с другом, доверять друг другу , чтобы помочь, прося руководства и готовы признать свои ошибки — в пределах команда наносит ущерб команде. Лидеры команды должны помогать друг другу , когда они уязвимы , а также позволяют членам команды , чтобы увидеть их уязвимые стороны, которая противоречит православной вере. Если команде не хватает доверия на основе уязвимости, члены команды не будут готовы поделиться идеями или признать свои ошибки из — за страха подвергнуться некомпетентным, что приводит к отсутствию связи и воспрепятствования команды.

Страх конфликта

Вопреки общему мнению, конфликт является положительным элементом в команде, поскольку это приводит дискуссию. Страх конфликта является страх членов команды, чтобы спорить друг с другом, и страх перед соглашаясь с лидером команды. Если члены команды сдерживаться и боятся противостоять лидеру или их товарищей по команде, то понятие команды не существует, потому что есть только один человек, который вносит свой вклад и никаких новых идей не генерируются из дискуссий.

Страх конфликта в команде происходит от отсутствия доверия, более конкретно доверий на основе уязвимости. Если члены групп боятся быть уязвимыми перед другим, спорами могут быть манипулятивными и средство свержения и стыдом другого члена команды. Тем не менее, если члены команды доверяют друг другу и комфортно уязвимы друг перед другом, то дебаты могут быть стремление к лучшему и более эффективный метод для достижения задачи.

Отсутствие обязательств

Когда члены команды не дают вклад в решении, это показывает, что они не согласны или не одобряют решения, что приводит к остановке в команде деятельности и прогрессе. Кроме того, когда члены группы не высказывают свои мнения, взгляды и потенциальные идеи теряются, повреждая проект и компанию.

Избежание ответственности

Избегание ответственности в команде является неспособность членов команды нести ответственность за последствия своих действий. Когда члены команды не совершайте к решению, они не желают брать на себя ответственность за результаты решения.

Кроме того, если недостаток доверия существует внутри команды, то будет отсутствие одноранговой ответственности; Члены команды не будут чувствовать себя подотчетными по отношению к членам своей команды и, следовательно, не будет прилагать усилия для их задач. Команда должна доверять и держать друг друга ответственность, так что цель всегда будет в пользу команды, и для команды, чтобы добиться успеха.

Руководители команд, которые боятся конфронтации может избежать членов команды привлечения к ответственности, когда на самом деле они совершили ошибку. Руководители команд должны развивать уверенность, чтобы держать членов команды к ответственности, так что они будут чувствовать себя чувство ответственности и права на команду, и учиться на своих ошибках. Если нет, то ошибки не будут исправлены, и могут привести к ухудшению проблем, в результате чего дефектные команд.

Невнимание к результатам

Если руководители команд и члены команды не держат друг перед другом, то они не будут обеспокоены о результатах команды и будут ли они достигли своей цели, так как они не имеют привод для того чтобы получить хорошие результаты. Невнимание к результатам приводит к потере цели и ставит под сомнение существование команды.

Решение проблем с помощью команды управления

Укрепление доверия

Подход к решению фундаментальных проблем доверия в командах, чтобы построить доверие между членами команды. Руководитель группы может построить доверие, чтобы убедить членов команды, чтобы задать вопросы и получить указания от других членов команды, так что они более знакомы и комфортно в том, уязвима друг с другом, такие вопросы, как «Можете ли вы научить меня, как это сделать» или «Вы лучше меня в этом». Однако для того, чтобы достичь на основе доверия уязвимости в команде лидер команды должен быть уязвим первым, если лидер команды не желает быть уязвимыми, никто в команде не будет готов следовать.

Аттестации

Аттестации могут быть способом для членов команды , чтобы обеспечить обратную связь друг с другом или для членов команды , чтобы давать рекомендации лидеру. Это позволит отдельным членам команды , чтобы отразить на их производительности и стремиться сделать лучше , путем внесения изменений в свои ошибки; Кроме того , аттестаций создать среду , в которой цепь команд не существует , и члены команды могут быть честными по отношению друг к другу. Это эффективно таким образом , что команда может обеспечить прогрессивную обратную связь по отношению к другим членам и может проконсультировать лидер о том , как он или она может улучшить свое лидерство. После того, как каждый член читает их оценки, они поймут , как они могут стремиться к улучшению, извлечение преимуществ команды в достижении поставленных целей. Обычно используемые формы оценок являются оценки результатов , сверстников оценки и обратной связи 360 градусов .

деятельность по созданию потенциала команды

тимбилдинга представляют собой серию простых упражнений, связанных с совместной работы и общения. Основными целями деятельности группы строительных должны повысить доверие между членами команды и позволяют членам команды лучше понять друг друга. При выборе или разработке мероприятий по сплочению коллектива, лучше определить, если ваша команда нуждается событие или опыт. Как правило, это событие весело, быстро и легко сделать непрофессионалами. Построение команды опыт дает более богатым, более значимые результаты. Опыт должен быть облегчен профессионалом на ежегодной основе для команд, которые растут или меняются.

Назад к Назад Рисованные

Спиной к спине рисунок команды строительной деятельности, где два члена команды сидят спиной к спине. Один из членов получает изображение, а другой дается чистый лист бумаги. Член с изображением должен описать другого члена, что картина включает в себя, а другой член должен эскиз того, что описано. В конце игры, оба члена сравнить картину и рисунок, чтобы увидеть, насколько они похожи. Эта игра направлена ​​на улучшение вербальной коммуникации между членами команды.

Человеческий узел

Человеческий узел является строительной деятельностью команды, где члены команды стоят в круге и возьмитесь руками других участников, которые не являются непосредственно рядом с ними. Цель состоит в том, чтобы раскрыть круг запутанных рук. Эта игра, через физический контакт между членами команды, позволит им чувствовать себя более комфортно друг с другом. Кроме того, эта игра может улучшить словесное и физическое взаимодействие между членами команды и дать команду, чтобы определить, какие связи процесса является наиболее эффективным в команде.

Стили лидерства в управлении командой

самодержавный

Автократические лидеры делают свои собственные решения без консультаций с сотрудниками или другими членами команды. Они держат абсолютную власть над командой и члены команд обязаны подчиняться и выполнять решение, что сделано руководителем. Автократические лидеры используют одностороннюю связь, которая является то, что они будут инструктировать членов команды, не ожидая обратной связи в ответ. Преимущество этого стиля руководства является то, что решения могут быть сделаны быстро, особенно если команда находится в кризисе, принимая во внимание мнения всех членов команды будет отнимать много времени и непрактично. Тем не менее, это может привести к чрезмерной зависимости от лидера команды, так как все решения принимаются им или ею, и это также может привести к низкой морали команды, как вход членов команды не ценит.

демократичный

Демократические лидеры будут проводить консультации с сотрудниками, прежде чем приступить, чтобы принять решение. Демократические лидеры примут на подходе два путей связи, где члены команд могут внести свой вклад и высказывать свои мнения в стороне от лидера команды, выдавшей инструкцию. Руководители команд, которые принимают на этот стиль руководства потребует отличные коммуникативные навыки, чтобы выразить членам команды, что от них ожидают, и реагировать на них и понять их проблемы. Преимуществом этого стиля руководства является то, что члены команды будут чувствовать себя более ценные, что приводит к общему повышению производительности труда в команде. Тем не менее, недостаток состоит в том, что, поскольку сотрудники имеют более активное участие в процессе принятия решений, что может замедлить процесс принятия решений.

Невмешательство

Невмешательство является стилем руководства, где лидер команды позволит членам команды выполнять свои обязанности самостоятельно и в своем собственном темпе. Существует практически нет управления и власти, осуществляемого руководитель группы. Этот стиль руководства применяется к разработке продукта или рекламных команд, где гибкость и свобода обеспечивает более благоприятную среду для стимулирования творчества и, как ожидается, генерировать положительные результаты. Преимущество этого стиля руководства является то, что члены команды, которые не любят, чтобы контролировать и внимательно следить могут процветать и реализовать свой потенциал, как это среда, в которой они работают лучше. Ограничение невмешательство является то, что члены команды могли бы сделать плохие решения в связи с отсутствием контроля, и они не могут работать, как трудно из-за отсутствия начальника.

транзакционный

Этот тип лидерства является наиболее распространенным среди стилей. Отношения между членом и лидером команды является одним из соответствия, члены команды делают то, что от менеджера. Транзакционная лидер использует поощрений и наказаний, чтобы получить соответствие этого от членов команды и, таким образом, этот стиль руководства производит твердые, но средние результаты.

Смотрите также

Рекомендации

Team Building Event или опыт? Гросс, К. http://canvascreekteambuilding.com/team-building-event-team-building-experience-decide/

ru.qwertyu.wiki

Компания «Дмитрий Чуприна & Партнеры» » 7 Ключевых Навыков Управления Командой

Untitled-3

7 Ключевых Навыков Управления Командой

Итак, вы только что получили новую работу в качестве менеджера. Поздравляем! Или, может быть, вы только что получили задание подтянуть новую команду и сплотить ее. Что же, тоже вызов! В любом случае, существует ли уже ваша команда или это ваша новая ответственность, вопрос в том, что вы будете делать, и как ее строить?

В этой статье мы рассмотрим некоторые ключевые вещи, которые менеджер любой команды должен знать и воплощать, чтобы компания процветала и преуспевала. Мы обсудим не только как выбрать нужных людей и решить, кто что делает, но и как распознать самые распространенные ошибки управленцев.

  1. Перво наперво

Хорошая отправная точка – это высказывание Ворена Бенниса, “Лидеры это люди, которые делают правильные вещи; Менеджеры -люди, которые делают вещи правильно.” Лидерство включает в себя создание такого видения на будущее, которое помогает людям его понять и нацелиться на него. Менеджеры же, с другой стороны, ответственны за воплощение этого видения в реальность с помощью людей.

Конечно, эти две роли могут совпадать – и, чтобы быть эффективным, мы должны выполнять обе функции.

  1. Важность делегации

Главным приоритетом для руководителей команд является делегирование. Независимо от того, насколько вы квалифицированы, вы не сможете достичь большого успеха самостоятельно. С командой же, вы сможете достичь всё, к чему стремитесь. Вот почему это так важно, уметь эффективно делегировать!

Успешная делегация начинается с подбора соответствующих задач к людям, так что вам в первую очередь необходимо объяснить, какие цели и роли есть в вашей команде. Для этого разработайте четкий план и пусть все его изучат. Потом вам стоит задуматься о навыках, опыте и компетенциях вашей команды, и начать соответствующий подбор людей к задачам. Здесь план снова поможет не только воодушевить каждого члена команды, но и задать правильное направление, если вдруг кто-то сбился с хронологии.

  1. Мотивация команды

Другой ключевой обязанностью менеджера является мотивация членов команды.

Знаменитая теория о стилях управления Х и Y объясняет два очень разных подхода к мотивации, базируемых на фундаментальных предположениях о людях, которые работают на вас. Если вы считаете, что они невероятно ленивы, вы верите в теорию X, но если вы считаете, что ваши работники счастливы и готовы работать на вас, вы склонны к теории Y. Убедитесь, что вы полностью понимаете эти теории – они будут принципиально влиять на Ваш успех в мотивации людей.

Какой бы подход вы не предпочли, вы также должны иметь в виду, что разные люди имеют разные потребности, когда дело доходит до мотивации. Некоторые люди очень целеустремленные, в то время как другие не будут ничего выполнить без управленческого контроля.

  1. Развитие Вашей команды

Команда состоит из лиц, которые имеют разные взгляды и способности, и находятся на разных этапах своей карьеры. Некоторые видят ваши наставления как сверхсложные, и им всегда требуется помощь и поддержка. Другие же могут быть “наученные” на том, что они делают, и могут искать новые возможности, чтобы проявить свои навыки. В любом случае, это ваша ответственность – развивать вашу команду.

Здесь навыки управления будут определять ваш долгосрочный успех в качестве менеджера. Если вы можете помочь членам команды стать лучше и профессиональнее, вы будете менеджером, на которого люди стремятся работать, делая весомый вклад в развитие компании.

Наиболее эффективный способ убедиться, что развитие команды происходит успешно – это регулярная обратная связь. Многие из нас нервничают, давая обратную связь, особенно, если она отрицательная. Тем не менее, если вы даете и получаете обратную связь регулярно, производительность каждого улучшится.

  1. Общение и работа с командой – и третьими лицами

Коммуникативные навыки необходимы для успеха практически в любой роли, но есть определенные навыки и методы, которые мы используем больше в качестве менеджера, нежели обычного работника. Они делятся на две группы: связь с членами команды, и общение с людьми за пределами вашей команды.

Итак, общение с людьми в вашей команде:

Как менеджер команды, вы, вероятно, будете настаивать на регулярных и разовых встречах. Печально, но такие встречи известны тратой времени вашей команды, поэтому навык проведения эффективных встреч является более чем актуальным для многих управленцев.

К примеру, проводя мозговой штурм вам необходимо фасилитировать данный процесс и направлять команду в правильное русло, не уходя от темы и не теряя времени на пустые разговоры. Также, еще одним важным навыком для менеджеров и других – является освоение навыка активного слушания. Возможно, не дослушав человека, вы можете додумать его мысль или прервать его т.к. вы уже продумали все решения наперед. Здесь важно терпение и слушание: это помогает обнаружить проблемы на ранней стадии, избежать дорогостоящих недоразумений, и построить доверие в команде.

Общение с людьми за пределами вашей команды:

Не бойтесь попросить вашего босса стать тренером или наставником: вы, как правило, можете узнать много от него, но не ждите, что он сам сделает вам такое предложение. Если вы обратились к вашему боссу за советом, убедитесь, что вы продумали все детали вопроса, представьте ему тему с кратким описанием вашего мышления, а затем попросите помощи там, где вы нуждаетесь.

Другой частью вашей работы является управление тем, что ваша команда взаимодействует с другими группами. Используйте анализ заинтересованных сторон (анализ стейкхолдеров), чтобы определить группы, с которыми вы должны взаимодействовать. Затем переговорите с ними и выясните, что они хотят от вас, и что они могут сделать, чтобы помочь вам.

  1. Управление Дисциплиной

Сколько бы вы не надеялись на самодисциплину ваших сотрудников, наступает время в карьере большинства руководителей, когда они должны дисциплинировать команду. Дисциплина может немного отличаться от обратной связи, поскольку она не всегда относятся к работе коллег. Вы можете дать обратную связь о манере разговора по телефону, но вопросы с пунктуальностью или безответственностью требуют другого подхода.

Untitled-4

А что делать в ситуациях нарушения небольших правил компании? С одной стороны, вы не хотите казаться мелочными. С другой стороны, вы не можете позволить другим поступать так же.

Используйте эти вопросы, чтобы решить, нужно ли вам принимать меры. Если ответ на любой да, то вам нужно организовать время, чтобы поговорить с сотрудником наедине.

1.Влияет ли проблема качества, доставляемых услуг работника клиенту (внутреннего или внешнего)?

Напр.: Дизайнер регулярно получает работу поздно, хотя он остается допоздна, чтобы все успеть. Клиенты иногда разочарованы, не будучи в состоянии пробиться к нему в начале дня, особенно, когда он работает на рабочий пик.

  1. Влияет ли проблема на сплоченность команды?

Напр.: Отдельные дизайнеры, как правило, работают на своих собственных проектах, и редко встречаются с проектной группой, что не влияет на общую сплоченность. Однако люди замечают его отсутствие, и общий хронометраж начинает хромать.

  1. Подрывает ли эта проблема интересы других лиц в команде?

Напр.: Дизайнер сидит рядом с опоздавшим и недоволен тем, что последний имеет в поле звонки от клиентов, прежде чем он достигнет офиса, и не в состоянии дать твердый ответ на вопрос “Когда он будет?”

Если вы столкнулись с потенциальной проблемой дисциплины, вам потребуется время, чтобы собрать всю информацию о ситуации, решить, что вы собираетесь делать, и действовать. Вопросы дисциплины редко уходят по собственному желанию, а наоборот могут становиться лишь хуже, часто вызывая значительное недовольство среди других членов команды.

  1. Какие ловушки следует избегать:

Есть ряд общих ошибок, которые новые руководители, как правило, совершают. Позаботьтесь избежать их!

– Думать, что вы можете положиться на существующие знания работы и технические навыки, чтобы преуспеть в качестве менеджера. Важно не торопиться развить хорошие управленческие навыки, которые могут быть куда более важными, чем ваши технические знания!

– Неспособность регулярно консультироваться с вашим боссом, в ошибочной попытке показать, что вы можете справиться самостоятельно.

– Консультироваться с вашим боссом, не обдумав проблему до конца, и не рассмотрев, как проблема может быть решена.

– Ставить вашего босса в затруднительное положение, или позволить получить неприятный сюрприз. Следуйте правилу “не удивлять”.

-Быть занятым для разговора с вашими клиентами (внутренними или внешними). Всегда находите для этого время.

– Использовать должность неуместно – убедитесь, что все, что вы просите, исключительно в интересах организации.

Многие из этих пунктов могут показаться очевидными, однако невероятно легко сделать ошибки в спешке в повседневной управленческой жизни.

Ключевые моменты

При перемещении с должности на должность, особенно на линейного менеджера, вам необходимо разработать новый набор навыков, и использовать новые инструменты и методы общения. Это поможет вам в основных сферах управления организации, мотивации, развития и общения с вашей командой.

Прежде всего, нужно научиться эффективно делегировать. А также знать, как мотивировать людей, развивать членов команды, эффективно общаться с людьми внутри и вне вашей команды, и эффективно управлять дисциплиной.

И убедитесь, что вы избегаете те ошибки, которые многие новые менеджеры делают регулярно!

 

Переведено на русский: Аля Бабкина

Источник: http://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_92.htm

 

chuprina.kz

Эффективное управление командой

В данной статье мы опишем пять советов о том, как эффективно управлять собственным временем и компанией в целом от преподавателя Эшриджской школы бизнеса Роджера Делвса.

1 . Правильно расставлять приоритеты

Каждый раз, когда у Вас появляются различные задачи, необходимо во время разделять их по уровню срочности и важности. При самом решение какой-либо задачи, также нужно расставлять и собственные приоритеты. Само собой, на первый план нужно выставлять срочные и важные задачи. Сюда можно отнести кризисные ситуации, дедлайны, конфликты и внезапно возникшие проблемы. Всеми способами нужно избегать занятий, которые отвлекают от достижения цели команды и собственной. Так, пытайтесь уменьшить время провождения в социальных сетях и различных обсуждениях.

Необходимо сосредоточится на собственных задачах, а не на помощи другим. Чаще всего, помощь остальным является срочной, но не столь важной. Также, нужно начинать крупные проекты заранее. Это нужно делать для того, что бы они потом в итоге не стали срочными. Распланировать свое время нужно так, что бы Вы смогли взяться и за несрочные задачи. Также нужно научится отказывать людям.

↑ к содержанию

2 . Делегировать поставленные задачи

Действительно умный управляющий пользуется делегированием задач. Это используется для того, что бы оставить как можно больше свободного времени и повысить уровень эффективности работы. Подобный прием поможет сотрудникам развиваться в правильном направлении и готовит их к ещё более серьёзным задачам. Но нужно ставить перед ними цель, а не давать прямые указания, иначе они не будут учиться.

Но может случиться так, что Вы сами начнете препятствовать делегированию. Это из-за личных возражений. Вы можете побояться потерять самоконтроль или самоустранению от общего результата компании.

↑ к содержанию

3. Быть сэнсэем

Действительно хороший руководитель должен быть так званым отличным наставником для своего персонала. Но это вовсе не значит, что руководитель должен давать готовые решения для своих сотрудников. Наоборот, менеджер должен создать  некую среду, которая будет мотивировать весь персонал, и развиваться в дальнейшем. Задача самого наставника, внимательно слушать своих подопечных и задавать довольно неудобные вопросы. Для этого нужно полностью владеть ситуацией внутри компании.

Весь процесс можно поделить на четыре этапа. Изначально нужно четко определить, что должно в итоге выйти. После этого, тщательно оцените текущее положение дел и какие имен условия нужны, что бы выполнить задачу. Третий этап заключается в том, что нужно отметить все возможные варианты, а также просчитать результат, если Вы будете бездействовать. И последнее, выбрать тот путь, который быстрее всего и наиболее эффективно приведет Вас к необходимому результату.

↑ к содержанию

4. Внимательно слушать

Дабы выстроить нормальные отношения в коллективе, нужно общаться со всеми работниками. Активно выслушивать каждого, визуальные контакты, поддержание заинтересованности несомненно помогут улучшит Вам коммуникабельность со своими сотрудниками. Нужно дать возможность каждому сотруднику раскрыться перед Вами и показать свой потенциал. Не забывайте про язык жестов. Благодаря всем этим простым приемам, руководитель сможет повысить самооценку всего персонала и общую удовлетворенность.

↑ к содержанию

5. Уметь управлять ситуационно

Как утверждается в теории Дугласа Макгрегора, каждый сотрудник находится между двумя мотивационными полюсами — X и Y. Сотрудники с полюса Х , работают с целью заработать денег и продолжать спокойно жить. Работники с полюса Y живут для работы и реализовывают свой потенциал. В то время, когда работники первого полюса стараются по быстрее выполнить задачу, люди со второго полюса берут инициативу в свои руки и начинают искать новые пути решения той или иной задачи. Тобишь, у каждого работники свои мотивационные способы, но результаты разные. По это      причине, руководство должно быть ситуационным и с индивидуальным подходом к каждому работнику.

↑ к содержанию

Лицо эффективного менеджера

Лицо эффективного менеджера

Хороший менеджер  должен уметь совмещать директивное и поощрительное. Тобишь, одновременно ориентироваться на удобства для персонала и максимальный результат. Сотрудник, который готов к выполнению поставленной задачи, нужно делегировать работу. Работник, который ещё не готов к задаче, нуждается во внимание и наставничестве. Сама ошибка в определение мотивации сотрудников может в итоге привести к плачевным результатам.

Понравился материал? Поделись с друзьями.

finkontrol.com

11 методов управления удаленной командой / Habr

Если вы начнете нанимать на работу людей со всего мира, то это может до неузнаваемости изменить ваш стартап – если только вы будете хорошо относиться к своим сотрудникам.

Отличные сотрудники, работающие удаленно, нынче являются секретным оружием множества успешных стартапов. Вместо того чтобы полагаться на людей, живущих недалеко от офиса (и нередко на самом дорогом рынке), они нанимают самые лучшие таланты со всего мира для того, чтобы те помогали им продвигаться дальше со своей миссией.

Некоторые компании предпочитают, чтобы весь штаб сотрудников работал удаленно, что также имеет свои сложности. В других же наряду с членами команды, которые находятся в офисе, есть и сотрудники, работающие удаленно. Управление удаленной и «оседлой» командами может оказаться нелегкой задачей.

И поэтому я опросил 11 предпринимателей из нашего совета поделиться своими собственными идеями для управления удаленными сотрудниками – от основных стратегий коммуникации до конкретных рабочих процессов.

Общение онлайн

«Самой большой проблемой в управлении сотрудниками, работающими удаленно, является уменьшение каналов коммуникации. Причиной этому является тот факт, что они не работают в одном и том же офисе, и скорее всего, у них не совпадают рабочие часы. Чтобы как-то бороться с этим, наша команда ежедневно с утра устраивает 15-минутки в Slack, чтобы обсудить, над чем мы работали вчера, какие у нас планы на сегодня, а также все те вещи, которые могут усложнить наши задачи. Коммуникация – это самое важное, и такие встречи помогают нам всем держать один темп».

Джессика Оралкан (Jessica Oralkan), Collecteurs

Ежедневные созвоны

«В самом начале мы использовали все необычное программное обеспечение для коммуникации между сотрудниками и полагались на цифровые методы коммуникации с членами команды, работающими «в удаленке». Это не дало ожидаемых результатов по нескольким причинам. Во-первых, люди легко перестают чувствовать сплоченность, если они не общаются в реальной жизни. Поэтому может развиться отношение «мы VS они». Во-вторых, в цифровой коммуникации нет места нюансам, предположениям и неопределенности. В-третьих, созвонившись вы можете больше выяснить и сделать, чем если бы вы вели переписку.

Для того чтобы все исправить, мы начали практиковать ежедневные созвоны, но этого было мало. Теперь мы ежедневно созваниваемся, а по всем звонкам составляются отчеты и рассылаются команде. Это помогает нам избежать потерь времени и денег из-за недопонимания, также благодаря такому общению поддерживается дух товарищества, которое укрепляет работу в команде и общую цель. Это метод старой школы, но он прекрасно работает».

Эндрю Томас (Andrew Thomas), SkyBell Video Doorbell

Ежедневные собрания

«Я управляю штабом сотрудников, которые в основном находятся в соседних штатах, некоторые работают из более отдаленных мест. Да и сам я работаю в удаленке. Для управления командами наших офисных сотрудников и людей, работающих удаленно, мы используем один из методов Рокфеллера: мы проводим ежедневные собрания правления, а затем команд. Как правило, это проходит в режиме видеоконференции. В начале все наши сотрудники ненавидели это и жаловались. Однако я полагаю, именно такой подход обеспечил нам трехкратный рост. Теперь же, когда все мы привыкли к таким собраниям, команда с нетерпением ждет их, чтобы получить фидбек и ответы на вопросы по поводу проектов. Я настоятельно рекомендую проводить такие ежедневные собрания».

Ким Уолш-Филлипс (Kim Walsh-Phillips), Elite Digital Group

Не перестарайтесь с управлением

«Помните, что ваши сотрудники, работающие удаленно, иногда могут предоставить вашей фирме уникальные наборы знаний и умений, которых нет у внутренних работников. Вместо того чтобы быть чрезвычайно строгими и ежедневно пытаться контролировать их время и эффективность, просто дайте им ту свободу, которая необходима сотрудникам в удаленке. Оценивайте результаты их работы, и пока они выходят на связь и работают так же эффективно, как и другие, считайте их своим секретным оружием. Постоянные проверки и наблюдение за каждым их шагом только станут источником никому не нужного стресса и уменьшат их продуктивность».

Блэр Томас (Blair Thomas), EMerchantBroker

Один чат для всех

«Сейчас на рынке существует множество мессенджеров. Просто сделайте так, чтобы вся ваша команда в обязательном порядке постоянно пользовалась одним чатом, и используйте единое управляющее программное обеспечение. Таким образом все осведомлены о том, кто чем занимается, и работающие удаленно могут так же эффективно решать вопросы, как будто бы они находятся в офисе».

Мэтт Дойл (Matt Doyle), Excel Builders

О часовых поясах должен знать каждый

«У нас есть два офиса в разных концах света и множество сотрудников, работающих удаленно. Когда мы берем на работу новых людей, мы очень щепетильно относимся к тому, чтобы команда была осведомлена о том, где они находятся и в каком часовом поясе будут работать. Также эти данные можно увидеть в профайле каждого сотрудника, так что каждый может их проверить. Когда команда знает, откуда каждый работает, то это помогает лучше упорядочить задачи и составить расписание».

Мика Джонсон (Micah Johnson), GoFanbase

Пусть сотрудники в удаленке веселятся вместе со всеми

«Один из ключевых членов нашей команды работает удаленно, и мы провели много времени, составляя стратегию общения с ней касательно рабочих вопросов. Однако в конце концов мы обратили внимание на то, что она упускает те моменты, которые призваны сплотить команду – простое общение и забавы в офисе. Тогда мы решили во время неформального общения команды звонить ей в Skype, а также стали более внимательными к тому, чтобы она таким образом могла участвовать в неожиданных празднованиях, которыми знаменуется что-либо хорошее. И это в значительной мере повлияло на ее связь с командой и сделало нашу совместную работу еще более приятной».

Мартина Велк (Martina Welke), Zealyst

Используйте одну платформу

«Мы недавно начали использовать непрерывную обратную связь и платформу совместного пользования информацией под названием WeVue. Это позволяет членам команды эффективно работать друг с другом и с компанией, чтобы решать деловые проблемы. Это помогает нам минимизировать необходимость проводить собрания и дает людям возможность право голоса относительно затрагивающих их решений компании».

Крис Кэнчалоси (Chris Cancialosi), GothamCulture

Создайте внутренний блог

«Используйте такой инструмент ведения блога как BlogIn, чтобы создать блог для внутреннего пользования, и затем постарайтесь привлечь к нему внимание ваших работников, чтобы те активно использовали его: делали посты с обновлениями и заметки о встречах. На каждом собрании у нас был один человек, который делал заметки, а затем публиковал их вместе со слайдами и другим материалом. Таким образом люди, которые не были на собрании (в том числе и команды других офисов) могут принять участие в обсуждении. Данное решение оказалось выигрышным в плане коммуникации. Когда в блоге доступно слишком много контента, чтобы ссылаться на что-то конкретное, то можно создать запись в вики или обновляемый документ со ссылками на самые важные посты. Нам нравится Blogin, потому что он интегрирован со Slack, а также предоставляет возможность управления группами и создания wiki-страниц».

Мэттэн Гриффел (Mattan Griffel), One Month

Держите сотрудников в курсе событий

«Мы стараемся сделать так, чтобы наши работающие в удаленке сотрудники чувствовали сплоченность с командой и были осведомлены о жизни Allocadia. Мы используем Slack для информирования сотрудников о новостях, мероприятиях и событиях, а также для того, чтобы держать их в курсе всех тех вещей, которые происходят в повседневной жизни нашей компании. Мы также записываем видео корпоративных встреч и презентаций, чтобы работники вне офиса ничего не упускали».

Кэтрин Берри (Katherine Berry), Allocadia

Инвестируйте в путешествия

«Наша компания два раза в год устраивает выезды на природу. Несмотря на то, что это обходится дорого, такие капиталовложения стали одними из лучших инвестиций в нашу корпоративную культуру, которые мы делали. Как правило, такие встречи длятся два дня, также бывает, что сотрудники, которые обычно работают в удаленке, на пару дней приходят в офис до и после поездки, и мы обсуждаем стратегию компании, финансы и важные этапы. Но работа занимает не более 25% времени, остальное время отдается развлечениям и играм как в небольших командах, так и для всех работников компании, прогулками и хорошей еде. Единственное проблема здесь – это иногда возникающее чувство несоответствия с нашей скудной культурой. Но в результате мы получаем неосязаемую связь, которая невероятно ценна, и которую нелегко создать посредством цифрового общения».

Фэн Бай (Fan Bi), Blank Label.

Об авторе: Скотт Гербер (Scott Gerber) является основателем Совета молодых предпринимателей (Young Entrepreneur Council).

habr.com

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *