Как управлять проектом – Scrum, Kanban, PRINCE2 и другие

Содержание

Как управлять проектами

Чтобы максимально эффективно управлять проектами, необходимо, в первую очередь, придерживаться принципов здравого смысла и иметь определенный опыт работы в данной сфере. Начало любого проекта – постановка цели и согласование ее с руководством и членами команды. Далее планируются пути ее достижения, а главным этапом является непосредственно работа над проектом. Крайне редко (практически никогда) удается достичь поставленной цели, ни на йоту не отходя от разработанного плана. Всегда встречаются препятствия, успех в преодолении которых зависит от профессионализма команды. Как управлять проектами правильно, поговорим в рамках данной статьи.

Представление организационной структуры проектов

Суть проектного управления заключается в построении выверенной и максимально формализованной структуры, тем не менее учитывающей интересы как заказчика, так и всех членов команды проекта. Результаты, достигнутые командой проекта на каждом из этапов его разработки, представляются руководству в строгом структурированном виде. Это позволяет членам команды и руководителям лучше понимать, какие дальнейшие действия целесообразно совершить, чтобы серьезно не нарушить изначальное планирование и основы проекта, а возможно, и дополнить его концепцию какими-то новыми «фишками».

Способы структурного представления проектов бывают разными. Наиболее часто используемые представлены в нижеследующем списке:

  • Дерево целей и результатов, разбитое на функциональные модули (блоки).
  • Фазы «жизни» проекта, представленные в виде наглядной модели.
  • Схема организационной структуры проекта.
  • Матрица распределения ответственности участников проекта.
  • Сетевая модель, показывающая последовательность реализации частей проекта.
  • Дерево ресурсов и дерево стоимости.
  • Реестр рисков проекта.

Важный момент: грамотно представленная структура организации проекта может значительно ускорить работу над ним и избежать многих проблем и ошибок.

Принципы организации команды проекта

Главным ингредиентом в рецепте успешного управления проектом является четкое распределение обязанностей и ответственности между членами команды и руководителем проекта. Важнейшей задачей менеджера проекта является набор адекватной команды и выстраивание оптимальной организационной концепции, которая бы в полной мере соответствовала общей структуре проекта и условиям его исполнения.

Сделать это довольно непросто, так как непременно возникнут трудности с реализацией концепции временной системы управления. Людям, работающим в разных организациях и привыкшим к определенной управленческой схеме, придется адаптироваться к новой системе управления, которая будет функционировать в рамках работы над проектом. Руководителю важно максимально «безболезненно» провести интеграцию каждого участника в новую команду, основываясь на общности интересов и путей достижения целей проекта.

Руководителю важно максимально «безболезненно» провести интеграцию каждого участника в новую команду, основываясь на общности интересов и путей достижения целей проекта.

Руководитель проекта должен соблюсти идеальный баланс при распределении полномочий и реальной ответственности между участниками проекта. Полномочия членов команды регламентируются в соответствующих нормативных документах и локальных актах. Также необходимо создать бесперебойно функционирующую систему контроля за действиями членов команды, фундаментом которой стали бы профессиональные исполнители с безупречной репутацией. Ниже приведен перечень основных документов, на которые опирается работа менеджера по управлению проектом:

  • Устав или паспорт проекта.
  • Утвержденные положения о структуре организации управления проектом.
  • Положения об обязанностях и степени ответственности каждого члена команды проекта.
  • Различные приказы и локальные акты.

Наличие данной документации позволит на формальном уровне разрешать многие вопросы, конфликты и спорные ситуации, которые неизбежно возникают в процессе работы над любым проектом.

Выбор способа управления проектами

Существует несколько эффективных способов управления проектами. Кратко рассмотрим здесь три самых популярных, каждый из которых подходит для управления определенным типом проектной деятельности.

  • Agile. Это набор методов, которые позволяют максимально гибко осуществлять управление продуктами и проектами. Главной особенностью Agile является разбиение проекта на отдельные небольшие подпроекты, которые могут реализовываться отдельно друг от друга и впоследствии «собираться» в готовый цельный продукт. Основные этапы работы над «большим» проектом в полной мере применяются к каждому мини-проекту в отдельности. Инкременты (результаты) подпроектов передаются заказчику гораздо быстрее, а изменения в них можно вносить без ущерба для других частей проекта и серьезных затрат. Ключевыми плюсами Agile являются его адаптивность, гибкость и быстрая реакция на изменения в концепции проекта. К минусам можно отнести возможную потерю концентрации на значимых частях проекта ввиду «размытия» работы над ним и разделения на отдельные части.
  • Scrum. Данный способ управления проектами представляет собой идеальный вариант сочетания структурированности и гибкости. Весь процесс работы разбивается на фиксированные временные отрезки – спринты. Длительность каждого спринта определяется на начальном этапе разработки, исходя из реальных возможностей команды и количества материальных ресурсов. Как правило, один спринт может длиться от 2 до 4 недель. Результатом спринта является готовый продукт, обладающий ограниченными возможностями, но вполне функциональный. В ходе каждого последующего спринта в проект могут вноситься различные изменения – опции могут не только добавляться, но и удаляться. Scrum прекрасно подходит для управления разнообразными видами проектов, но только при наличии в команде высококлассных специалистов, которые смогут в полной мере реализовать плюсы и максимально нивелировать минусы данного способа.
  • Kanban. Этот способ управления проектами был разработан в далеком 1953 году японским инженером Тайичи Оно, который работал в компании Тойота. Суть способа состоит в поэтапной передаче инкремента проекта из этапа в этап до приведения его в соответствие с запланированным «идеалом». Kanban не ограничивает время выполнения работы над каждым этапом и, в отличие от Scrum, менее зависим от профессионализма и уровня слаженности команды. Этот способ совершенно не подходит для работы в условиях перманентного «дедлайна». Kanban позволяет предельно точно рассчитывать нагрузку на команду проекта, логично расставлять ограничения и концентрировать внимание на улучшении отдельных частей проекта, что делает его одним из лучших способов управления проектами.

Методика управления проектами

Методы управления проектами можно условно разделить на две большие категории: формализованные и неформализованные. Первая категория замечательно подходит для небольших проектов с простой и понятной структурой. Управление же сложными комплексными проектами требует строго формализованного подхода с конкретно утвержденными процедурами, четко распределенными полномочиями членов команды, а также согласованием каждого этапа проекта с вышестоящим руководством. Основные направления, по которым нужно реализовывать управленческие решения, выглядят так:

  • Постановка целей и последующее управление ими.
  • Календарное планирование этапов проекта.
  • Контроль состава работ и управление ими.
  • Работа с договорами и управление поставками.
  • Контроль документооборота и управление коммуникациями.
  • Кадровая политика, управление работы с персоналом.

Не выходя за границы вышеозначенных процессов управления, необходимо также определить следующие процедуры:

  • Контроль отчетности проекта.
  • Контроль изменений и проблем, возникающих в ходе работы над проектом.
  • Управление рисками.

Инструментами, которые обеспечивают реализацию управления проектом, являются:

  • Стандартные процессы контроля проектной деятельности, описанные в локальном документе фирмы, именуемом «корпоративный стандарт по управлению проектами».
  • Образцы типовой документации, а также шаблоны отчетных документов для отдельно взятых проектов компании.

В заключение хотелось бы обратить внимание на тот факт, что персонал, работающий над проектом, не должен находиться в «ауре» повсеместной формальности. Общение между участниками проекта необходимо периодически разбавлять различными неформальными мероприятиями, чтобы разрядить напряженную рабочую обстановку и сблизить людей между собой. Такой подход, как правило, дает свои преимущества в виде быстрой и успешной реализации проекта.

zhazhda.biz

Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников

Менеджмент 49600 эксперт по системному бизнесу

Боевая практика учила: тот, кто застыл в учёбе, отстал или не хочет замечать нового в тактике воздушного боя, тот неизбежно будет бит. И ничто не спасёт его – ни интуиция, ни личная храбрость

лётчик-ас Покрышкин Александр Иванович

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Словно рулевой во время шторма, руководитель борется с последствиями отсутствия управления составными задачами и проектами

Составные задачи и проекты, как пожиратели времени руководителя

Извечный вопрос: “В чём причина высокой загруженности руководителей бесконечным потоком оперативных задач, генерируемых подчинёнными?” Ответ может показаться на первый взгляд неожиданным: одна из причин — отсутствие у руководителя технологии управления составными задачами и проектами. В этом случае очень много времени руководителей тратится на две вещи:

  • Тотальный контроль, ибо стоит отпустить задачу в более или менее “свободное плавание”, как она обязательно найдёт свой айсберг.
  • Тысяча вопросов по каждому проекту и составной задаче на каждом шаге её выполнения от подчинённого: “
    Это мы сделали, какое должно быть следующее действие?
    ”, “Мы столкнулись вот с таким препятствием, что делать?”, “Какие важные параметры необходимо учесть для этого действия?” и т.д.

Есть, конечно же, и другие причины высокой загруженности руководителя. Если они вам интересны, рекомендую прочитать статью “Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых”

Оглавление статьи

“Золотой ключик” для собственников и топ-менеджеров

Возможно ли руководителю полностью избавиться от затрат времени на контроль и управление составными задачами и проектами, которые поручены его подчинённым? На мой взгляд, едва ли. Ибо прямая обязанность руководителя — отвечать за результаты работы каждого нижестоящего сотрудника.

А вот в несколько раз сократить время на чрезмерный контроль и свою вовлечённость при решении задач подчинённых — это реально. Для собственников и топ-менеджеров это один из “золотых ключиков”, позволяющих открыть выход из ”трясины” оперативных задач и перейти на уровень стратегического развития и управления компанией.

Для этого необходимо изменить подход к управлению проектами и составными задачами. О том, как выстроить эффективное управление проектами в своей компании/подразделении, и пойдёт речь в статье.

Базовые определения, различия между проектами

Различия в проектах будут важны на некоторых этапах “Алгоритма подготовки и управления составной задачей или проектом”. В зависимости от типа проекта может отличаться набор действий в рамках шага алгоритма.

Давая определения, я подразумеваю, что речь идёт о проектах и составных задачах, которые выполняются впервые (в этом и есть сложность, ибо отсутствует регламент выполнения и/или сотрудник, выполнявший эту работу ранее). Ибо при наличии актуального регламента выполнить задачу становится делом техники (если, конечно, в вашей компании внедрён “регулярный менеджмент”).

Проект — это набор связанных единой целью задач, выполнить которые необходимо в рамках ограниченных ресурсов (время, люди, деньги и т.д.). Например, “внедрить CRM” или “запустить контекстную рекламу” — это классические проекты.

Составная задача — это проект небольшого масштаба, своего рода “мини-проект” (как правило, состоит не более чем из 40 задач с планируемой длительностью не более 1,5-2 месяца). Далее там, где употребляется слово “проект”, будет подразумеваться и “составная задача” (т.е. эти понятия будут синонимами), за исключением случаев, когда в тексте есть отдельная оговорка об их разделении.

Отличия между проектами есть. Найдите их, прочитав все определения. И заодно найдите отличия на картинке. Если отсутствует управление проектами, вам часто придётся их искать у своих сотрудников 🙂

Уникальный проект — проект, который выполняется с большой долей вероятности единожды. Например, “внедрить систему управления задачами”.

Повторяющийся проект — проект, который с большой вероятностью будет неоднократно повторяться в будущем с небольшими изменениями. “Внедрить CRM” будет повторяющимся проектом, если фирма, где вы работаете — часть группы компаний.

Смешанный проект — частично “уникальный”, частично “повторяющийся” проект. Например, “составить типовой договор для клиентов” будет смешанным проектом. Здесь уникальная часть — суть договора. Повторяющаяся часть — принципы и правила при составлении типовых договоров, которые важно выработать для последующих аналогичных работ.

Внутренний проект — проект, который нацелен на решение внутренних задач компании.

Внешний проект — проект, который связан с выполнением работы для клиентов (как правило, оплачивается).

Программа — проект, длящийся непрерывно столько же времени, сколько существует объект, на который он направлен. Например, программа “развитие системы продаж” существует столько же, сколько компания, которая осуществляет коммерческую деятельность.

Прежде чем приступать к работе, если у вас есть вышестоящий руководитель, то задайтесь вопросом: “Какого типа он вам поручил проект?” Для вас это может быть “уникальный проект”, а для него “повторяющийся”.

Алгоритм подготовки и управления составной задачей и проектом

Прежде чем приступить к описанию конкретных шагов, хотелось бы отметить преимущества предлагаемого алгоритма как для руководителей, так и для подчинённых.

Преимущества алгоритма для руководителей

  • Значительно увеличивается вероятность успешного выполнения проекта. Без правильно организованной работы результаты носят зачастую негативный оттенок. Например: убытки от проекта и затраты превосходят положительный результат; всё сделано НЕ так как надо; все разругались со всеми; компания НЕ достигает результатов и целей проекта и т.д.
  • Колоссальная экономия времени при управлении проектами и составными задачами.
  • Возможность наконец-то взяться за многие важные задачи, которые откладывались годами из-за того, что вероятность их положительного завершения была крайне мала.
  • Прозрачность: понятно кто, когда и какую работу будет выполнять. С кого спрашивать за итоговые результаты проекта.
  • Минимизация рисков, а значит и рост вероятности успешного выполнения задачи.

Преимущества алгоритма для подчинённых/исполнителей

  • Меньшая вероятность получить небольшой, а то и крупный проект от руководителя, описанный всего в двух словах (например, “внедрите CRM!”), без каких-либо ресурсов и согласования плана проекта. Ведь заранее понятно, что при делегировании в таком формате, скорее всего, вы будете виноваты, что бы вы ни сделали (и алгоритм выполнения был не тот, и внедрение не так организовали, и результаты неудовлетворительные).
  • Ясность в вопросах о том, кто ответственен за координацию исполнителей и за всю работу по проекту.
  • Больше возможностей получить положительную оценку за свою работу от руководителя, а это: перспективы карьерного роста, увеличения денежного вознаграждения и т.д.

Теперь практика. Речь о конкретных действиях в рамках пошагового алгоритма подготовки и управления проектом.

1. Назначьте ответственного за проект

Ответственный за проект (руководитель проекта) должен быть в единственном числе. Избавьтесь здесь от “комитетов”, общих собраний, коллегиальных решений и других технологий, “размывающих” ответственность.

Выбирая ответственных за проект, учитывайте их профессиональные и управленческие навыки, а также область ближайшего развития

Например, в одной из компаний регулярно выполнялся проект “отрисовка баннера”. Ответственный должен был утвердить итоговую версию более чем у пятерых человек, по итогам комментариев каждого из которых в баннер должны были вноситься изменения.

Что получилось в итоге? На вопрос руководителя: “Почему в баннере есть вот такая штука?” был получен прогнозируемый ответ “Эту штуку предложил один из тех, кто вносил дополнения”. Поскольку все внесения дополнений обсуждались впятером на трёх собраниях, причём без ведения протокола, то никто не смог вспомнить, кем и когда предложение было внесено. И более того: кто отвечает за его принятие.

Эту штуку предложил один из тех, кто вносил дополнения!

Как правильно организовать процесс в этом случае? Назначить только одного ответственного. Остальные заинтересованные лица дают рекомендации и они фиксируются, но при этом ответственный сам определяет реагировать на них или нет. По тому какой в итоге получен результат работы и то, как ответственный поступил с действительно ценными рекомендациями, оценивается его профессиональная пригодность для руководства этим проектом.

Отсюда следует, что выбирая ответственного за проект, необходимо учитывать как его текущую квалификацию, так и область ближайшего развития. Соотнесите их с критичностью качества процесса + результата и сроков выполнения задачи. Взвесив «за» и «против» определите степень участия руководителя проекта на нижеперечисленных подготовительных этапах (возможные варианты: тотальное с выполнением наиболее важных работ, руками сотрудников в целях их обучения, подготовка планов и контроль — остальное делают только исполнители).

2. Определите цели проекта

Важный этап, который, как обычно это бывает, пропускается в порыве быстрее приступить к работам.

Цель проекта — это результат, который необходимо получить по итогам выполнения работ. В.К. Тарасов говорит: “Смысл всякой деятельности лежит вне ее пределов”. Поэтому и цель проекта, безусловно, отличается от “завершить проект”.

Смысл всякой деятельности лежит вне ее пределов

На практике это выглядит так. Цель проекта “Внедрение CRM” отличается от “внедрить CRM”, и должна звучать примерно так: “Создать базу данных по клиентам и взаимодействию с ними в формализованном виде для увеличения продаж и снижения персоналозависимости”.

Также полезно определить вспомогательные цели для проекта, руководствуясь принципом, что правильное решение “закрывает” попутно и несколько других сопутствующих задач. Например, за счёт правильного внедрения CRM можно решить и задачу экономия времени при фиксировании взаимодействий с клиентами (автоматическая запись телефонных звонков и сохранение переписки).

3. Зафиксируйте критерии успеха проекта

Классические критерии успеха — это соблюдение и/или допустимые отклонения от ключевых параметров проекта. Достиг ли проект ключевой и дополнительных целей? Выполнен ли проект в назначенный срок и в рамках выделенных изначально ресурсов?

Если получен ответ «нет» хоть на один из вопросов по итогам выполнения проекта, обязательно должен последовать анализ причин и предполагаемые действия для предотвращения, если это возможно, таких отклонений в будущем.

Критерии важно сформулировать, чтобы руководитель проекта понимал, как будет оцениваться его результат работы.

4. Определите риски и возможности. Продумайте, как предотвратить и реагировать на риски, и как использовать возможности

Работы с рисками проводите в два подхода. Первый — перед составлением плана проекта. Второй — после составления, когда список рисков может дополниться за счёт прояснения конкретных действий по выполнению задачи.

Кто не учитывает риски, тот продолжает тянуть изо всех сил и в ситуации, изображённой на картинке

Риски и возможности рекомендую определять с помощью классического SWOT-анализа. Подробное описание метода смотрите по ссылке. Вкратце: в рамках SWOT-анализа вам необходимо начертить таблицу, в ячейках которой вы запишете:

  • Внутренние сильные стороны (внутренние факторы, зависящие от компании, которые усиливают вероятность успеха проекта. Ответ на вопрос “в чём сила, брат?”) — относятся к возможностям.
  • Внутренние слабые стороны (внутренние факторы со стороны компании/опыта/технологий и т.д., которые “ослабляют” или могут негативно повлиять на проект) — относятся к рискам.
  • Внешние сильные стороны (внешние факторы, которые увеличивают вероятность и помогают и/или могут помогать выполнению проекта) — относятся к возможностям. Например, в проекте “внедрение CRM” большая конкуренция на этом рынке позволяет выбрать подрядчика, исходя из соотношения цена/качество, т.е. получить качественную работу без “космических” инвестиций.
  • Внешние слабые стороны (внешние факторы по отношению к компании, которые несут риски для проекта) — относятся к рискам. Например, для проекта “внедрение CRM” — это программное обеспечение, для которого сложно найти подрядчиков + отсутствие регулярного и быстрого развития продукта.

Алгоритм работы с рисками

По итогам составления таблицы SWOT-анализа, сначала выпишите последовательно для каждого риска (расположите их по степени критичности и вероятности возникновения):

  1. действия, которые должны быть предприняты по минимизации вероятности его наступления;
  2. действия, которые планируется выполнить в том случае, если событие всё-таки произойдёт.

Оба пункта включите в план работ по проекту. Но не увлекайтесь, вряд ли руководитель оценит ваш благородный порыв, когда вы ему предоставите десять страниц по отработке риска “внезапный ядерный удар” для проекта “внедрение CRM”.

Алгоритм работы с возможностями

Теперь пришло время для возможностей. Для каждой из них выпишите последовательно (расположите возможности по степени полезности и вероятности их появления):

  • действия, которые необходимо выполнить, чтобы воспользоваться и/или увеличить вероятность наступления этой возможности;
  • действия, которые планируется сделать, если возможность “откроется”.

Типичная возможность при покупке программного обеспечения (и не только!) — задать вопрос: “Действуют ли сейчас какие-либо акции? Какие акции планируются в ближайшие 2 недели?” Когда будете делать план проекта, дополните его получившимися действиями.

Выводы по итогам SWOT-анализа

По итогам изучения рисков и возможностей, рекомендую в выводах кратко перечислить “самые опасные риски” и “самые великолепные возможности” + сделать вывод о том, стоит ли вообще продолжать работать над проектом или риски настолько велики, что его нужно немедленно завершить или положить “под сукно” до лучших времён.

5. Сделайте подробный план работ по проекту (тотальная декомпозиция)

Кто сказал, что “качество плана определяет на 70% результат работы” я не помню, однако мой опыт показывает справедливость этого изречения. Недаром в заголовке я употребил термин “тотальная декомпозиция”. Подразумевается, что каждый пункт в плане будет расписан так подробно, насколько это возможно. Если есть для какого-то из этапов регламент или принципы выполнения работ, на них обязательно должна быть ссылка рядом с соответствующим пунктом плана работ.

Также обязательно у каждой задачи указывайте ответственного за её выполнение (помните, что спрашивать результат будут всё равно с руководителя проекта!) + время, которое планируется затратить на выполнение этой задачи. Более подробно о требованиях к задачам в планах читайте в статье “Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день (версия 2.0)”.

Качество плана на 70% определяет результат работы

Если результаты проекта будут использованы в других проектах или проект будет регулярно повторяться, обязательно дополните план пунктом о необходимости разработки регламентов и инструкций по итогам выполнения проекта.

Запланируйте сразу работы по промежуточному контролю в ключевых точках в плане проекта. Ключевая точка — задача, в случае ошибки и/или некорректного выполнения которой, будет дорого и/или сложно что-либо менять, или могут следовать высоковероятные неприятные последствия. Другими словами — это точка возникновения риска.

Одно из важнейших свойств плана (уж простите за банальность!) — после ознакомления с ним исполнители должны понимать, что им необходимо делать.

Как составлять план, когда проект очень громоздкий

Бывают отдельные случаи,. когда проект очень сложный и масштабный (так называемый супер-проект или длительная программа). Классический пример такого проекта — “развитие сайта”.

Одно из важнейших свойств плана то, что после ознакомления с ним исполнители должны понимать, что им необходимо делать

Здесь нас могут сильно выручить майнд-карты. С их помощью удобно разрабатывать неочевидные планы и решать сложные задачи (про использование майнд-карт и программы для их создания я рассказывал в статье “Обзор книги Сергея Бехтерева «Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт”).

Сделайте майнд-карту для супер-проекта. Разделите его на более простые подпроекты и их уже “прогоняйте” по данному алгоритму. Например, “развитие сайта” можно разделить на подпроекты: “Сбор и выкладка отзывов от клиентов”, “Создание справочника FAQ”, “Интеграция с сервисами рассылки” и т.д.

Как выбрать составителя плана

Мне часто задают вопрос: “А кто должен составлять план, руководитель или подчинённый, которому поручается проект?” Выбирая “кто будет составлять план”, разумно учитывать как квалификацию, так и область ближайшего развития подчинённого.

Если человек раньше планов не составлял, то не приходится рассчитывать, что это у него получится с первого раза хотя бы на “удовлетворительно”. Рекомендация для руководителей: обучайте и помогайте сотрудникам осваивать технологию составления планов проектов.

Если сотрудника должность и необходимость обязывает, а положительной динамики нет из-за отсутствия талантов или лености, такой человек, к сожалению, профнепригоден. Что с этим делать, я рассказываю в “Несвоевременное увольнение сотрудников: Почему опасно работать с человеком, которого давно пора уволить”.

Напоминаю, что по итогам составления плана необходимо актуализировать список рисков.

6. Составьте список ключевых документов по проекту

В список могут войти как выполненные и выполняемые проекты, частично связанные с тематикой, так и документы, информация из которых может быть весьма полезной в глобальном смысле (то, что полезно для конкретного пункта плана, там и надо указывать). Ссылки на любые ранее наработанные материалы также обязаны быть.

Например, вы начинаете проект “создание системы привлечения клиентов из интернета” (кстати, в этом случае мы сможем помочь вам составить хороший и правильный план проекта в рамках услуги “Разработка стратегии привлечения клиентов из интернета”). Здесь в список ключевых документов будет правильно включить: действующий алгоритм продаж, ссылку на предыдущие отчёты по работам от подрядчиков, результаты маркетинговых исследований и т.д.

7. Определите объём необходимых ресурсов, выделите их руководителю проекта

Да, теперь, когда у вас есть подробный план, определить объём необходимых ресурсов — это дело техники (разительно отличается от метода “с потолка”, не правда ли?”).

Когда вы начнёте считать необходимые деньги и время для “внутренних проектов”, уверен, что их перечень в вашей компании заметно изменится.

Не забудьте выделить требуемые ресурсы руководителю проекта. Фраза “с ресурсами любой дурак умеет, а ты найди всё сам” заведомо гарантирует провал. Если в вашей компании всё происходит именно так, попробуйте перейти к этапу “Оценка полученных результатов и орг. выводы”. Вас устраивают результаты? Поздравляю, вы волшебник 80-го уровня и умеете лепить золотые слитки “из говна и пыли”. Немедленно закрывайте статью, она вам только навредит :-)

8. Фиксируйте промежуточные результаты и договорённости в ЛОГе проекта

ЛОГ проекта — это место, куда необходимо фиксировать промежуточные результаты проекта (если у вас всё формализовано в системе постановки задач, фиксируйте ссылки на них), ключевые договорённости, изменения ресурсов и других параметров.

Кроме всего, вы сможете при необходимости произнести коронную фразу: “У меня все ходы записаны!” 🙂

Например, в рамках проекта “внедрение CRM” вы решили исследовать различные сервисы, зафиксировали итоги в отдельном документе и обсудили с генеральным директором. Итоговое решение и принципы, которыми генеральный директор руководствовался, обязательно должны быть зафиксированы в ЛОГе проекта. Иначе, сами понимаете, потом никто “не найдёт концов”.

9. Стартуйте выполнение проекта, управляйте и контролируйте

Проект перед стартом может быть разделён на несколько этапов. В зависимости от масштабов руководитель проекта переносит часть задач или все одного из этапов (а может быть и сразу всех) в систему постановки задач в формализованном виде (например, “Битрикс24”).

Лучший контроль со стороны руководителя — предварительный, т.е. на уровне постановки целей, оценки рисков и возможностей, и конечно же, составления плана работ.

Контрольные точки для новичков в рамках предварительного контроля могут располагаться после каждого из этапов, для “продвинутых” после составления плана работ, а для “зубров” — возможно и свободное плавание, если их компетенции были неоднократно подтверждены ранее выполненными работами.

Лучший контроль со стороны руководителя — предварительный

Да, на этапе оценки качества плана работ и рисков, может быть потрачено дополнительное время руководителя. Но это именно тот “золотой ключик”, который я упоминал вначале статьи. Зато в процессе выполнения работ будет во много раз больше сэкономлено времени и руководителя, и подчинённого!

Этим контроль, естественно, не ограничивается. И руководитель проекта, и его непосредственный начальник должны осуществлять и промежуточный контроль (вспомните о “ключевых точках” и запланированном промежуточном контроле на этапе составления плана работ). Оценивайте как динамику выполнения проекта, соответствия заданным параметрам, так и возникающие проблемы и используемые методы их преодоления.

10. Финал. Проанализируйте результаты и выполните работу над ошибками

Тот, кто не выполняет анализа и не делает работу над ошибками, наступает многократно на одни и те же грабли. В рамках финального контроля проанализируйте и зафиксируйте в ЛОГе проекта следующее:

Свои успехи советский лётчик-ас Александр Иванович Покрышкин, сбивший более 53-х самолётов противника, объяснял так: “В учебных полетах большое внимание уделял овладению пилотированием самолета в усложненных условиях”. Рекомендую его книгу “Познать себя в бою” в качестве настольной для руководителя.
  1. Качество полученного результата и соответствие сформулированным стандартам. Есть ли отклонения? Почему и в чём причина их возникновения? Какие действия необходимо предпринять для предотвращения их в других работах и проектах? Подробно про методы оценки читайте в статье “Как оценить эффективность работы сотрудников по итогам рабочего дня с помощью ежедневных отчётов: метод «анализа и комментариев»”.
  2. Ошибки и сложности, возникшие по факту и действия, выполняемые для их решения. Почему их не удалось избежать? Как их избежать на других проектах и работах? Какие регламенты необходимо составить и/или внести изменения в существующие?
  3. Каких сложностей и ошибок удалось избежать? Почему? Как их избежать и на других проектах?
  4. Возможности и успехи, использованные в работе над проектом. Благодаря чему они возникли? Как удалось использовать? Как использовать и в других работах и проектах? Какие регламенты необходимо составить и/или внести изменения в существующие?
  5. Какие возможности не удалось использовать? По каким причинам? Как использовать в других работах и проектах? Какие регламенты необходимо составить и/или внести изменения в существующие?

После фиксации и анализа результатов руководитель проекта сдаёт результат постановщику задачи, который собственно и выбирает, где ставить запятую в предложении “поощрить нельзя наказывать”.

Какой софт использовать для управления проектами

Рекомендации зависят от масштаба компании и от того, какие системы управления проектами и задачами внедрены в повседневную работу на данный момент.

Если вы только переходите на проектное управление, рекомендую следующий способ:

  1. Используйте файл в формате GoogleDocs (подойдут и другие текстовые редакторы, с которыми можно работать в онлайн-формате) для всех перечисленных выше пунктов. Очень удобно обсуждать риски и план работ с помощью системы комментариев к документу и возможности одновременно его редактировать/дополнять. Когда план проекта составить сложно, прибегайте к помощи майнд-карт. Большой проект дробите на несколько подпроектов.
  2. Перенесите задачи из плана в систему постановки задач (мы используем для этого “Битрикс24”). Контролируйте в этой системе время и другие параметры задач. Что касается Битрикс24, то в ней есть возможность делать связи между задачами, а также создавать задачи второго и третьего уровня (подзадачи).
  • Один из вариантов занесения в систему. Сделайте одну “корневую” задачу для всего проекта, назначьте ответственным руководителя проектом. У неё сделайте подзадачи по количеству этапов с тем же ответственным. Далее у только что созданных подзадач добавляйте подзадачи второго уровня, которые будут соответствовать пунктам в плане проекта, присваивая ответственных и планируемое время на выполнение.
  • Задачи по контролю также заносите в систему постановки задач!

Бонус для внимательных читателей: шаблон “ЛОГа проекта”!

Хотите получить образец шаблона “ЛОГа проекта с разработанной структурой: цели, SWOT-анализ, план, подведение итогов?

Выполните 2 простых действия:
1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите кратко о том, как вы управляете проектами и составными задачами? С какими сложностями вам приходилось сталкиваться? Аргументируйте, пожалуйста, свой ответ. При желании добавляйте к вашему комментарию вопросы).

2) Отправьте запрос на получение документа через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение):

В сухом остатке, или как руководителю получить свободу от бесконечной и бесполезной работы

Итоговая задача руководителя следующая: каждый из подчинённых должен уметь составлять подробные планы работ по проектам и составным задачам (кроме линейного персонала низкой квалификации: уборщица, мерчендайзер, оператор call-центра и т.д.) и, само собой, управлять ими так, чтобы достигать положительного результата (целей проекта в рамках ресурсов).

Это избавит вас от бесконечного потока оперативных задач, вопросов от подчинённых и проблем, прилетающих не иначе как кучной стаей.

По итогам прочтения этой статьи, инструментарий работы с проектами и составными задачами — у вас в руках!


Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

openstud.ru

Управление проектами

Условия XXI века, в которых сегодня приходится вести дела и решать всевозможные задачи, крайне изменчивы, и чтобы им соответствовать приходится все время находить новые способы и пути решения задач и проблем. И к наиболее популярным и эффективным инструментам достижения целей относится проектный подход. Это и обуславливает актуальность проектного управления в наши дни. В своей деятельности управление проектами применяют компании, занятые в сферах малого, среднего и крупного бизнеса, федеральные организации и даже инвестиционные корпорации, органы власти и государственные предприятия. Так почему же проектный менеджмент так востребован?

Оглавление:

Что такое проект и управление проектами

Проектом называется ограниченное по времени предприятие (имеется в виду мероприятие), целью которого является создание уникального продукта, товара или услуги или получение принципиально новых результатов.

Исходя из этого определения, под управлением проектами (Project Management) следует понимать приложение знаний, усилий, опыта, инструментов и методов к проектным работам для удовлетворения предъявляемых к проекту требований.

И в процессе существования любой организации, а также в процессе осуществления любой серьезной задумки рано или поздно наступит момент, когда придется принимать решение: использовать в своей деятельности профессиональное управление проектами или продолжать работать в прежнем режиме.

Зачем нужно управление проектами

Как и следует полагать, организации и компании всегда имеют стратегию и стратегические цели, и в рамках применяемой стратегии обычно выполняются те или иные проекты. Проект-менеджмент – это в первую очередь инструмент, позволяющий достигать стратегических целей. Проще говоря, эффективное проектное управление позволяет не просто грамотно управлять проектами, но и получать целый комплекс средств достижения стратегических целей, а также обеспечивает выделение ресурсов (временных, трудовых, финансовых и т.д.) лишь на те задачи, решение которых будет продвигать организацию на пути к решению главных задач.

Когда имеется какой-то единый принцип отбора проектов, то и применение корпоративных систем управления проектами (КСУП) делает возможным получение единой картины выполнения портфеля проектов, позволяет контролировать бюджет, сроки выполнения, расход ресурсов и общий прогресс проекта. Использование систем управления проектами, помимо прочего, предоставляет организации прозрачность и возможности для оценки разного рода затрат (финансовых, человеческих, временных и т.д.) в ракурсе проектной работы.

Представленный контроль и эта самая прозрачность в процессе проектного управления позволяют находить причины отклонений и перерасходов, тем самым оптимизируя ресурсы и сокращая их объемы, а значит, и позволяют снижать всевозможные затраты. Кроме того, систематизированные и структурированные методы управления проектами многократно повышают потенциал и конкурентоспособность компаний, помогая им достигать успеха и закрепляться в выбранных нишах.

Однако не следует забывать и о том, что подходы к управлению проектами, да и сам проект-менеджмент как таковой, – это всего лишь стандарты и своды знаний, если работой не управляет грамотный и опытный специалист, обладающий необходимыми компетенциями. Без руководителя ни один проект не будет иметь шансов на жизнь.

Кто такой руководитель проекта

Как мы и заметили, успех любого проекта, не важно, что это – создание инновационного продукта, разработка веб-сайта или запуск новой рекламной кампании – всегда будет зависеть от занимающейся реализацией этого проекта команды. Но вот какой именно будет эта команда, насколько слаженно и продуктивно она будет работать, каким образом в ней будет распределена ответственность и т.д. – все это самым прямым образом зависит от проект-менеджера (руководителя проекта).

Но нередко понимание должности проектного менеджера настолько размыто, что совершенно непонятно, чем занимается этот человек, какие функции выполняет, за что отвечает и т.д. Давайте разберемся, кто такой PM (Project Manager).

Если заглянуть в Свод знаний по управлению проектами (PMBoK), можно увидеть, что руководителем проекта называют человека, назначенного исполняющей организацией на должность руководителя команды и отвечающего за достижение поставленных перед проектом целей. И это определение, пожалуй, наиболее верное, т.к. задача проект-менеджера – построить процесс работы над проектом, используя в рамках бюджета ресурсы и руководствуясь установленными сроками и оговоренными требованиями к качеству результата.

К компетенциям руководителя проекта относят:

  • Знания, т.е. то, что проект-менеджер знает о проект-менеджменте
  • Исполнение, т.е. то, что проект-менеджер в состоянии сделать и чего достичь, используя свои знания
  • Личностные качества, т.е. поведение проект-менеджера в процессе реализации проекта и связанной с ним работы

Каким бы ни был проект, его руководитель всегда будет взаимодействовать с руководством, заказчиком, командой и самим проектом. И чтобы его деятельность была эффективной, он должен не только обладать вышеназванными компетенциями, но еще и уметь управлять проектами, применяя для этого свои личные качества и вспомогательные инструменты.

Как научиться управлять проектами

Итак, чтобы проект-менеджер был действительно эффективным и дал положительные результаты, руководитель должен быть в состоянии:

1 Собрать для осуществления задумки правильных людей и создать из них команду, члены которой будут разделять общие идеи, ценности и цели, нести ответственность за свои решения и поступки. Этот навык можно назвать основополагающим.
2 Вести переговоры, т.к. во время реализации проектов их насчитывается огромное количество. Сюда же можно отнести и управление конфликтами. Без этих навыков реализация проекта будет сопряжена с массой проблем, как внутренних, так и внешних.
3 Повести за собой людей, т.е. быть лидером. Учитывая то, что не каждый от рождения обладает способностью к лидерству, лидерские навыки нужно развивать и культивировать. Для этого существует немало специальных тренингов и курсов.
4 Применять различные методы управления проектами, причем речь здесь идет именно о практическом навыке их применения. Но для начала о них следует узнать, и с самыми популярными из них вы познакомим вас в этом курсе.
5 Внедрять в деятельность и использовать разнообразные программные продукты – системы управления проектами. О нескольких десятках таковых вы также узнаете, пройдя наш курс.

Безусловно, проект-менеджмент – это сложная работа с невероятным количеством тонкостей и подводных камней, о которых, не имея опыта, просто не узнаешь. Но не нужно думать, что научиться этому невозможно. На самом деле, как вы и сами знаете, возможно практически все в этом мире, а уж управлять проектами – и подавно. Именно для этого мы и разработали предлагаемый вам курс. Он, естественно, не заменит высшего профильного образования и мастер-классов у специалистов с мировым именем, но вполне может стать отправной точкой и послужить базой, на которую впоследствии ляжет другая информация.

Наш курс по управлению проектами представлен двумя главными составляющими: теоретической и практической. Теоретическая часть состоит из информации, которую вам потребуется прочесть и осмыслить. Что касается практической части, то она включает в себя рекомендации, советы, техники, методы и системы управления проектами, которые можно и нужно использовать в работе.

Акцент в курсе сделан на управление проектами, однако мы включили в него несколько блоков на тему командообразования и планирования, т.к. все это в рамках проект-менеджмента тесно переплетается друг с другом. Информации из курса будет вполне достаточно, но мы все-таки советуем вам ознакомиться с дополнительными материалами, которые пригодятся вам в дальнейшей практике. Обратите внимание на следующие материалы:

И еще один нюанс, на который мы хотели бы указать: одно из наиболее важных правил освоения любого навыка – это перенос теоретических знаний в практическую плоскость. О том, как проходить занятия, мы еще поговорим, а пока скажем, что все, что вы узнаете из курса, нужно сразу же начинать применять.

Советы, рекомендации, методики, системы проектного управления – все это должно быть взято вами на вооружение и использовано в работе, пусть даже вы пока не взялись за серьезный проект. Чем раньше вы начнете совершать правильные действия, тем быстрее у вас появится опыт и сноровка, которые так нужны для достижения успеха.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

А теперь предлагаем вам познакомиться с кратким содержанием каждого из пяти уроков курса «Управление проектами».

Уроки управления проектами

При составлении курса мы изучили достаточно много информации по проект-менеджменту. Включать в состав курса все, что хотелось, мы не стали по причине огромного объема темы. Поэтому, оставив наиболее значимые по нашему мнению темы, мы сосредоточились на них и постарались раскрыть основные их аспекты, немного переработав материал и адаптировав его (насколько это было возможно) для более легкого восприятия и понимания.

Курс включает в себя пять уроков, посвященных отдельным разделам проект-менеджмента, и содержит теоретические сведения и практические указания. Пошаговое изучение уроков позволит вам сформировать четкое и объективное представление о проектном управлении, функциях проект-менеджера и задачах, выполнением которых должна заниматься команда проекта. В дополнение к урокам мы сделали краткие обзоры популярных тематических книг.

Урок 1. Разработка и планирование проекта

Проектная деятельность невозможна без предварительного планирования. Планирование же представляет собой постановку целей и определение способов их достижения. Все это направлено на решение поставленных перед проектом задач.

Из первого урока вы узнаете о том, что такое планирование проекта, об основных и вспомогательных процессах планирования, познакомитесь с принципами планирования, структурой разбиения работ, матрицей ответственности и статьями затрат. Также мы расскажем о сетевом планировании, планировании по временным параметрам и организации работ по проектному планированию.

Урок 2. Управление командой проекта. Личная и командная эффективность

Как реализация проекта невозможна без грамотного руководителя, так она невозможна и без команды специалистов. И важно здесь не только наличие у членов команды необходимых компетенций, но и создание в коллективе продуктивной атмосферы и положительного микроклимата. Об этих и других не менее важных вещах рассказывается во втором уроке.

Мы подробно рассмотрим состав команды и участников проекта, поговорим о проект-менеджере и его обязанностях и функциях, а также требованиях к нему. Но основной материал посвящен вопросам командной работы, а именно: признакам команды и подходам к ее формированию, жизненному циклу команды и отбору ее участников, планированию и организации командной работы, развитию команды и урегулированию конфликтов.

Урок 3. Управление рисками в проект-менеджменте

Проектная деятельность любого масштаба всегда связана с определенными рисками, и чем крупнее проект, тем больше и масштаб потенциальных угроз для него. И здесь крайне важно не просто оценивать риски, но и уметь разрабатывать пути реагирования на изменения в ходе проекта, способные минимизировать степень рискованности.

В третьем уроке вы познакомитесь с понятием проектных рисков и неопределенности, концепцией и планированием риск-менеджмента, идентификацией, анализом и оценкой проектных рисков, планированием реагирования на риски. В конце урока приводятся 10 правил управления рисками от профессионала в области проектного управления – Барта Джутта.

Урок 4. Методы управления проектами

Успешность управления проектами обусловлена, в дополнение ко всему, применяемыми для этого методами. Несмотря на то, что универсальной методики, которая подходила бы ко всем проектам, пока не создано, есть некоторое количество методов, признанных наиболее эффективными.

Четвертый урок посвящен рассмотрению самых популярных на сегодняшний день методов управления проектами: Agile, Lean, Six Sigma, Kanban, Scrum и PRINCE2. Кроме описаний мы приведем упрощенные схемы работы по этим методам и расскажем об их преимуществах и недостатках.

Урок 5. Системы управления проектами

Чтобы качество проектного менеджмента, эффективность работы команды и управления портфелем проектов были на высоте, необходимо использовать в своей работе системы управления проектами. Они представляют собой информационные и автоматизированные системы проектного управления, т.е. специализированное программное обеспечение.

В пятом уроке приведены ознакомительные характеристики пятидесяти систем управления проектами, среди которых Basecamp, Asana, TeamBridge, Адванта, Time Master, Microsoft Project, Project Kaiser, Workdoer, ProjectOffice, Comindwork, WebAsyst, Zoho Projects, IPI.MANAGER, Assembla и ряд других. В заключение мы немного поговорим о пользе применения этих систем.

Книги по управлению проектами

Этот раздел мы посвятили интересным и полезным книгам по проект-менеджменту. Они содержат в себе просто колоссальный объем теоретических и практических сведений, с которыми вам обязательно нужно познакомиться. Безусловно, многое придется проверять на своем собственном опыте, но согласитесь, что использование в своей работе опыта других людей способно уберечь от множества ошибок и сэкономить уйму времени. Поэтому после прохождения курса выделите время на прочтение хотя бы нескольких книг из предложенного нами списка.

Как проходить занятия

Овладеть проект-менеджментом непросто, по причине чего и сам курс может показаться вам в определенной степени сложным. Но, как мы уже упоминали, информацию мы постарались по возможности упростить и сделать более удобоваримой, т.к. тема все-таки специфическая. Не стоит пугаться непривычной терминологии и замысловатых таблиц и графиков – по мере изучения курса все обязательно встанет на свои места, а значит, и разобраться в теме вы сможете без проблем.

Все уроки имеют практическую направленность, и подходить к ознакомлению с ними следует именно с такой позиции. Все, что вы узнаете из курса, может быть использовано вами в тот же день, причем даже когда речь идет о компьютерных программах: вы можете скачать заинтересовавшее ПО на свой компьютер и попробовать его в действии. Что уж говорить о планировании, личной и командной эффективности.

Проходить уроки мы рекомендуем в той последовательности, в которой они представлены, и на прохождение каждого из уроков мы советуем рассчитывать минимум 2-3 дня. Сегодня вы просто читаете урок и осмысливаете его, выделяете наиболее важные моменты, быть может, конспектируете. Завтра обращаетесь к тому, что показалось самым интересным и значимым, знакомитесь с дополнительными материалами, методиками и программами. Послезавтра, если есть такая возможность, внедряете полученные знания в практическую деятельность.

Кстати, именно последний пункт мы считаем наиболее важным. Всегда и во всем стремитесь применять свои знания, чтобы они не оставались просто багажом бесполезных знаний. Помните: не важно, сколько всего вы знаете, важно то, что вы можете сделать с этими знаниями. Эту мысль можно назвать краеугольным камнем любого обучения.

И напоследок предлагаем вам познакомиться с мыслями некоторых знаменитых людей на тему проектов и управления проектами. Вполне вероятно они послужат для вас дополнительной мотивацией, а заодно и пару минут вы проведете с удовольствием и пользой. Так что налейте себя чашечку чая или кофе и приступайте к прохождению курса. Мы уверены, что у вас все получится!

Цитаты знаменитых людей о проектах и управлении проектами

«В какой бы стадии ни находился проект, время, необходимое для его завершения, есть величина постоянная» — Закон Хартри

«Все вещи создаются дважды. Первый раз ментально, второй раз – физически. Ключ к креативности в том, чтобы начинать работу, зная заранее результат, который хочешь получить» — Стивен Кови

«Проект – это черновик будущего» — Жюль Ренар

«Мы должны либо найти путь, либо проложить его» — Ганнибал

«Пытаться управлять проектами без проектного управления – это как пытаться играть в футбол без плана игры» — Карен Тейт

«Если нужно выбрать среди экспертов одного настоящего, выбирай того, кто обещает наибольший срок завершения проекта и его наибольшую стоимость» — Принцип Уоррена

«Из всего, что я делал в жизни, самым важным я считаю управление талантливыми людьми, которые работали на нас, направление их к нужной цели» — Уолт Дисней

«Не важно, насколько хороша ваша команда или как эффективна методология, если вы не решаете правильную проблему, то проект провалится» — Вуди Уильямс

«ПРАВИЛО 90 НА 10. При осуществлении любого проекта первые 90 процентов работы занимают 10 процентов времени, а последние 10 процентов — остальные 90 процентов времени. — Законы Мерфи

«Планы — бесполезны, планирование — бесценно» — Дуайт Эйзенхауэр

Кирилл НогалесСергей Крутько

4brain.ru

Управление проектами — Википедия

Управление проектами — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются чёткие цели проекта при балансировании между объёмом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и другими), временем, качеством и рисками (PMBoK) [источник не указан 484 дня].

Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие чёткого заранее определённого плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг) [источник не указан 484 дня]. Продуктами проекта могут быть продукция предприятия или организации (результаты научных и маркетинговых исследований, проектно-конструкторская и технологическая документация на новое изделие, разработанные для заказчика) и решение разных внутренних производственных задач (например, повышение качества продукции и эффективности организации труда, оптимизация финансовых потоков).

Управление проектами является частью системы менеджмента предприятия.

Альтернативные стандарты и школы иногда вкладывают в понятие управления проектами более широкий или более специфический смысл.

В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов XX века в США.

Классическая форма тройственной ограниченности[править | править код]

Тройственная ограниченность описывает баланс между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено позже, поэтому изначально именована как «тройственная ограниченность».

The Project Management Triangle

Как того требует любое начинание проект должен протекать и достигать финала с учетом определенных ограничений. Классически эти ограничения определены как содержание проекта, время и стоимость. Они также относятся к Треугольнику Управления проектами, где каждая его сторона представляет ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из содержания качество и действие, превратив качество в четвёртое ограничение.

Ограниченность времени определяется количеством доступного времени для завершения проекта. Ограниченность стоимости определяется бюджетом, выделенным для осуществления проекта. Ограниченность содержания определяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта. Эти три ограниченности часто соперничают между собой. Изменение содержания проекта обычно приводит к изменению сроков (времени) и стоимости. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и уменьшение содержания.

Иной подход к управлению проектами рассматривает следующие три ограниченности: финансы, время и человеческие ресурсы. При необходимости сократить сроки (время) можно увеличить количество занятых людей для решения проблемы, что непременно приведет к увеличению бюджета (стоимость). За счет того, что эта задача будет решаться быстрее, можно избежать роста бюджета, уменьшая затраты на равную величину в любом другом сегменте проекта.

Подходы к управлению жизненным циклом продукта[править | править код]

Существует множество подходов к управлению жизненным циклом проекта/продукта в зависимости от типа проекта:

  • Предположение о неизменности требований, низких рисках, критичности сроков завершения. В этом случае применяется водопадный жизненный цикл. Для планирования и контроля хорошо применимы методы PERT, метод критического пути, метод освоенного объема, диаграмма Ганта. Основная слабая сторона классического проектного менеджмента – нетолерантность к изменениям. Подход применим к строительным и инженерным проектам, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным в течение всего проекта [1].
  • Предположение о критичности качества, при этом требования к сроку и ресурсам достаточно гибки (под качеством здесь понимается полнота удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта). В этом случае применяются спиральный жизненный цикл, гибкая методология разработки продукта, минимизация администрирования и неформальный подход к управлению проектом. К преимуществам относят гибкость и адаптивность под изменения требований. В качестве недостатков отмечают что гибкость может приводить к потере фокуса, усложнению внесения непредвиденных изменений [1].
  • Предположение о высоких неопределенностях и рисках проекта (для инновационных проектов и стартапов). В этом случае применяются подходы управления бережливый стартап, Phase–gate model[en], Управление реализацией преимуществ[en][2].

Во многих случаях в проекте выделяют роли заказчика, исполнителя (и иногда инвестора или спонсора). Такие роли почти всегда есть для внешних проектов. Для внутренних проектов такое разделение ролей также желательно с целью повышения эффективности при разделении труда и для устранения конфликта интересов при приемке результатов, определения зон ответственности.

Заказчик определяет цель и ограничения проекта и его финансирование. Исполнитель выполняет проект согласно утвержденному плану.

Заказчик несет ответственность за постановку и актуальность целей и приоритетов, эффективность эксплуатации результатов проектов. Централизацией функций заказчика и управлением портфеля проектов занимается проектный комитет. В строительных организациях для этого выделяют специальную службу единого заказчика.

В случае четкого разделения ролей заказчик-исполнитель целью управления проектом является стабилизация работ и минимизация отклонений от утвержденного заказчиком плана.

Если заказчик и исполнитель находятся в разных организациях, то составляется договор на исполнение проекта. При изменении требований заказчика может быть подписано дополнительное соглашение к договору в рамках ограничений суммарного бюджета программы проектов, оговоренных основным договором.

Для увязывания проекта с интересами бизнеса часто вводят роли куратора (обычно от исполнителя) и иногда спонсора (куратора от заказчика), которые имеют наибольшую осведомленность об интересах бизнеса, имеют право утверждать ключевые изменения в проекте.

Цель управления проектом и успешность проекта[править | править код]

Успешность проекта различным образом оценивается в разных методиках. Успешность может разным образом оцениваться различными участниками проекта.

Группы оценок успешности:

  • Ориентированные на контракт с жесткой фиксацией требований и минимизацией изменений в ходе проекта, например традиционные методологии, в том числе PMBOK: «проект успешен, если выполнен согласно утвержденным критериям: объёму, сроку, качеству». То есть проект успешен, если исполнен и закрыт договор между Заказчиком и Исполнителем (вне зависимости от того, являлся ли он юридическим документом в случае внешних проектов или определялся как-то иначе в случае внутренних проектов). При этом оценка успешности единая как для заказчика так и для исполнителя.
  • Ориентированные на удовлетворенность заказчика с гибким управлением требованиями, например гибкие методологии SCRUM: «проект успешен, если заказчик удовлетворен»
  • Ориентированные на длительное взаимодействие с Заказчиком: управление программами, направленное на длительное взаимодействие, а не на один проект/контракт. Здесь делается акцент на продолжение сотрудничества Исполнителя с Заказчиком в рамках последующих проектов и иного взаимодействия.
  • Сбалансированные, например PRINCE2: «проект успешен при сбалансированности по крайней мере по трем категориям — бизнеса, ориентации на пользователя и технологической зрелости». Здесь делается акцент на финансовой успешности проекта, удовлетворенности пользователей и развитии технологий. Оценка успешности может различаться с точки зрения бизнеса, пользователя и исполнителя. Такие методики оценки чаще используются для внутренних проектов, когда заказчик и исполнитель находятся в одной организации.

Так, например, проект, уложившийся в согласованные сроки и затраты, но не окупившийся по результатам проекта (затраты велики, результат неактуален к окончанию проекта, заказчик не может воспользоваться результатом и т. п.), будет успешен по традиционной методологии, но не успешен по методологии, ориентированной на заказчика. Ответственность за неуспешность такого проекта несет заказчик и, в некоторых случаях, проектный офис либо служба заказчика.

В целом можно определить цель управления проектами следующим образом:

«Целью управления проектом(-ами) является достижение заранее определенных целей при заранее известных ограничениях и целесообразном использовании возможностей, реагировании на риски.»

Даже при достижении поставленных целей и целесообразности изменений, проект может не соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон. В проектах с высоким уровнем изменений требуется управление ожиданиями.

Корпоративная система управления проектами[править | править код]

В целях решения проблем, связанных с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности в условиях комплексных работ (проектов) создается корпоративная система управления проектами, включающая в себя организационные изменения в компании (офис управления проектами), методологическую базу и информационную систему управления проектами.

Процедуры управления проектом по традиционной методологии[править | править код]

Последовательность процедур управления проектом:

  • Определение среды проекта.
  • Формулирование проекта.
  • Планирование проекта.
  • Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля).
  • Контроль над выполнением проекта.

Процедуры управления проектом по методологии PMI[править | править код]

Основные процедуры и процессы PMI описаны в стандарте PMBOK:

  • Определение требований к проекту
  • Постановка чётких и достижимых целей
  • Балансирование конкурирующих требований по качеству, возможностям, времени и стоимости
  • Адаптация спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных заинтересованных лиц (стейкхолдеров)

Процедуры управления проектом по методологии IPMA[править | править код]

Процедуры управления проектом по методологии PRINCE2[править | править код]

  • Начало проекта (SU).
  • Запуск проекта (IP).
  • Планирование проекта (PL).
  • Управление проектом (DP).
  • Контроль стадий (CS).
  • Контроль границ стадий (SB).
  • Управление производством продукта (MP).
  • Завершение проекта (CP).

Прочие процедуры (управление командой, контрактами) вынесены «за рамки» методологии и называются инструментарием менеджера проекта. Кроме того, методология рассматривает «компоненты», которые состоят из Бизнес плана (Business Case), организации, планирования, управления рисками, управления качеством, управление конфигурацией, контроля и управления изменениями.

План управления является основным документом, с которого должен начинаться любой проект. План корректируется в течение всего проекта.

В плане управления проектом должно быть отражено: содержание и границы проекта, ключевые вехи проекта, плановый бюджет проекта, предположения и ограничения, требования и стандарты.

Международные стандарты управления (менеджмента) проектами:

  • ISO 10006:2003, Quality management systems — Guidelines for quality management in projects (в России принят как ГОСТ Р ИСО 10006—2005 «Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании»)
  • ISO 21500:2012 Guidance on project management (в России принят как ГОСТ Р ИСО 21500-2014 Руководство по проектному менеджменту)[3]

Национальные стандарты с расширенной географией применения:

Национальные стандарты управления проектами:

Стандарты оценки компетенции менеджера проекта:

  1. Методология PMI, сформулированная в виде стандарта PMBOK, базируется на концепции управления проектами через группу стандартных процессов. Однако последняя версия стандарта PMBOK отражает существенную коррекцию методологии в сторону итеративных методик.
  2. Методология IW URM (Unique Reliable Method), разрабатывалась и оттачивалась с тем, чтобы в любом проекте был гарантирован успех — цели клиента достигнуты в оговоренный срок, в рамках определенного бюджета и с необходимым качеством. Для реализации разных типов проектов используется набор различных процедур, документов и технологий, наиболее подходящих для конкретного типа проекта.
  3. Процесс управления проектами TenStep помогает менеджерам проектов успешно руководить проектами всех видов. TenStep предлагает пошаговый подход, начинающийся с простейших вещей и заканчивающийся настолько изощренными приемами, насколько это может потребоваться для конкретного проекта, включая шаблоны документов.
  4. Методология P2M базируется в ориентированности не на продукт или процессы, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, методология описывает, как использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития компании.

Существует программное обеспечение как для управления проектами, так и управления портфелем проектов.

  • Стэнли Э. Портни. Управление проектами для «чайников» = Project Management For Dummies. — М.: «Диалектика», 2006. — С. 368. — ISBN 0-7645-5283-X.
  • Рассел Д. Арчибальд. Управление высокотехнологичными программами и проектами = Managing High Technology Programs and Projects. — М.: Академия Ай-ти, 2004. — С. 472. — ISBN 5-98463-002-3.
  • Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. — Кудиц-пресс, 2008. — С. 416. — ISBN 978-5-91136-009-2.
  • Том ДеМарко. Deadline. Роман об управлении проектами. — М: Вершина, 2006. — С. 143. — ISBN 5-9626-0132-7.
  • Ашманов Игорь Станиславович. Жизнь внутри пузыря. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. — С. 208. — ISBN 978-5-902862-79-6. Архивировано 3 июня 2009 года. Архивная копия от 3 июня 2009 на Wayback Machine
  • Ким Хелдман. Профессиональное управление проектами. — М.: Бином, 2005. — С. 517. — ISBN 5-94774-234-9.
  • Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. — М.: Омега-Л, 2008. — С. 252. — ISBN 978-5-370-00985-3.
  •  Богданов. В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М: : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c. — ISBN 978-5-91657-232-2

ru.wikipedia.org

управляй велосипедом, который горит / icanchoose.ru corporate blog / Habr

Мы собрали этот гид для тех, кто хочет рулить, страдать, ну и проектами управлять. Советы, лайфхаки, ресурсы для получения полезных знаний и даже ссылка на крутую возможность для начала карьеры 😉

Расскажем, как ворваться в проектный менеджмент или развиваться в этом направлении. Разберемся, какие навыки важны для проджектов, как их развивать и как найти работу менеджером проектов, если у вас не техническое образование.



Кто такой менеджер проектов и почему быть им круто?

Ну, во-первых, вы сможете работать в команде интересных людей, если вам повезет, но и вообще тут командная работа прямо в лучших своих проявлениях, без неё не складывается ничего. У вас будет возможность почувствовать себя частью реального проекта, поучаствовать в его создании и разработке. Это одна из тех позиций, на которых вы можете наблюдать от старта какого-то процесса до его окончания. А это особенный кайф, когда видишь результат. Ну и настрадаешься от души.

И ещё один большой плюс для представителей поколений Z и Y — такого рода позиции, как менеджер проектов, всегда располагают к неформальному общению. Просто потому, что вы очень хорошо узнаете всех своих коллег и будете с ними 24/7.

Важно и то, что в процессе работы вы взаимодействуете не только с людьми из вашей команды. Вы общаетесь и с остальными заинтересованными сторонами: обсуждаете правки с руководителем проекта, проводите скрам-планерки и объясняете заказчику, что девять женщин не могут выносить одного ребенка за месяц (ведь большие проекты так не делаются!). Это и делает работу менеджера проектов интересной, но иногда и сложной.

Все приходят к менеджеру проектов с каким-нибудь очередным очень важным вопросом, поэтому приходится быть вовлеченным во все детали процесса. Так что приходить на работу первым, а уходить последним — это не новость. Ну и нужно быть всегда на связи, выслушивать и говорить: “узбагойзя!”. Короче, это не просто работа, а подход к жизни, вынуждающий уметь разруливать разные ситуевины. И это отличный опыт.

Быть менеджером проекта — это точно не скучно. Всегда какой-нибудь новый косяк, задачка, ну или баг. Научитесь справляться с самыми сложными задачами.

Окей, ну и что надо делать

Это всё эмоциональные аспекты работы. Важно, конечно, любить то, что вы делаете, но есть формальные задачи и обязанности, которые нужно будет выполнять.
Итак, чем занимается проджект?

* если хотите реально узнать, чем он занимается, гоу на стажировку сразу проджектом в классный банк

1. Собирает требования к проекту, анализирует бизнес-кейсы для понимания потребностей заказчика / покупателя продукта. PM понимает, что нужно клиентам, умеет ставить цели команде. Хороший менеджер проектов всегда работает вместе с коллегами. В этом суть.

2. Ищет решения. А точнее — вырабатывает их. Менеджер проектов — стратег, который может к правильному решению привести команду. Для этого он фасилитирует брейнштормы, заставляет команду мыслить “out of the box”. Ну или просто достает ремень. Шутка.

3. PM контролирует, чтобы любые коммуникации были запланированы и эффективны. Что, конечно, возможно далеко не всегда. Он точно не будет отслеживать ваши звонки бабушке, ну или куда вы там ещё звоните. В крупных проектах он также может взять на себя мониторинг общения со СМИ.

4. Ещё менеджер проектов обрабатывает задачи: он беспощадно рубит их на маленькие и делегирует, делегирует, делегирует. А ещё является повелителем дедлайнов.

5. Выстраивание последовательности событий. Это вообще краеугольный камень планирования и управления проектом. Надо же точно понимать, что и за каким действием следует? Так что план проекта — это своего рода карта, которой лучше следовать, чтобы не профакапить всё.

6. Доводит проект до конца ценой своей жизни (*опы). Это его основная задача — доделать! Быть “менеджером нереализованного проекта” как-то не круто, согласитесь! Поэтому шутки про PM, которые сами все допиливают в последнюю ночь – не всегда шутки.

7. Контролирует в том числе бумажную работу. И тут без бюрократии никуда: договора, техническое задание, план проекта, устав проекта и еще очень много всяких бумажек. Будьте готовы постоянно менять картридж в принтере.

8. Ну и рассказывает о процессе работы над проектом всем заинтересованным. В основном, конечно отчитывается перед заказчиком.

Навыки, которые следует прокачать будущему менеджеру проектов

Как вы уже поняли, чтобы стать настоящим проджект-менеджером, одной теории об управлении проектами недостаточно. Есть еще soft и hard skills, без которых никуда.
Soft skills

Коммуникации, общение, взаимодействие
Менеджеру проектов приходится общаться с разными людьми и находить общий язык со всеми: и с руководителем отдела, и с младшим разработчиком, и с маркетологом. Главное — уметь доносить информацию так, чтобы всем было понятно. Достаточно понятно для того, чтобы выполнить вашу просьбу или поставить задачу.

Иностранные коллеги и культурные различия
Никакая разница во времени, как и особенности менталитета не должны мешать менеджеру проекта наводить мосты. А книга «Методы убеждения итальянца путем гастрономических кейсов» вообще является вашим настольным пособием.

Знание языка
Да, международные проекты — это всегда круто. Новый рынок, неизведанная аудитория и куча возможностей для компании и менеджера. И вот, руководитель поручает вам провести одну из таких встреч на английском языке, а вы такой «я твоя не понимать».

Бумажная работа
Работа менеджера проектов — это не только брейнштормы, креативный идеи и digital-тусовки. Помните, что предстоит вести большие объемы документов: строить сводные таблицы в Excel, составлять соглашения и согласовывать счета.

ПМ как мозаика из миллиона пазлов
Менеджер проекта должен быть внимательным к деталям, а еще иметь аналитическое, критическое и абстрактное мышление одновременно.

О — ответственность, Р — решительность
Важно быть готовым нести ответственность за свои решения, которые вы будете принимать каждый день. А еще важно находить их быстро — так что решительность тоже пригодится.

3D-мышление вне рамок + взгляд сверху
Чтобы убедиться в верности своих решений, вы должны быть погружены в тему и мыслить шире — уметь посмотреть на ситуацию сверху.

Терпение
Ваша команда постоянно будет задавать тысячу вопросов, а вам как седовласому мудрецу предстоит оценить ситуацию в целом и разделить все по четким задачам. ПМ для команды — альфа и омега, инь и ян.

Менеджер проектов — командный игрок
Он не только лидер, но еще и командный игрок. Вы не можете быть изолированы от команды и просто распределять задачи. Вы — капитан корабля: входите на борт первым, а покидаете последним.

Hard skills

Если рассматривать профессиональные навыки менеджера проектов, то он скорее универсал, а, как уже было сказано выше, не специалист в какой-нибудь одной области.

PM знает разные стороны и особенности своей области, понимает, как устроены бизнес-процессы и даже разбирается в юридической части. Но он не погружается в детали глубоко: достаточно понимания, как связаны процессы, отделы и сотрудники — менеджеру проектов не нужно самому быть исполнителем.

Profit: чтобы быть профессионалом, менеджеру проектов необязательно уметь кодить
А чтобы разработчику стать хорошим менеджером проектов, необходимо понимать психологию, основы коммуникации, постоянно общаться с людьми и быть решительным лидером.

Поэтому, дорогой PM, развивайте свои знания и навыки вширь, а не вглубь.

Не забывайте про постоянное саморазвитие

Изучайте разные особенности и методики управления проектами и никогда не останавливайтесь только на одном. Несмотря на то, что сейчас Agile всему голова, полезно интересоваться другими методиками вроде Waterfall и экстремального проджект-менеджмента.

Подпишитесь на каналы или страницы, где публикуют статьи и лайфхаки по общению с людьми, грамотному управлению, особенностям риск-менеджмента или простой работе с документами — упростите свою профессиональную жизнь и сохраните нервы.

Не тяните время и начните вашу карьеру сегодня

Тем, кто не знает, как начать путь проджект-менеджера, подсказываем: со стажировки в крупной компании, где наставники и коллеги помогут вам быстро вырасти.

Кстати, сейчас в одном крутом банке идет набор на летнюю IT-стажировку — еще успеете подать заявку до 24 апреля и получить возможность развиться в финтехе. Будете работать над реальными проектами с личным наставником и индивидуальным планом развития — через 3 месяца станете уверенным молодым специалистом. Скорее отправляйте заявку.

Получать ли диплом?

Безусловно, образование в сфере IT и бизнес-информатики будут хорошим преимуществом для будущего проджект менеджера. В России релевантными также считаются специальности реклама и маркетинг. Но отсутствие профильного образования отнюдь не означает, что дорога в IT вам закрыта.

На самом деле проджекты с IT бэкграундом часто слишком сильно вдаются в технические подробности и начинают копаться в коде вместо того, чтобы управлять командой. Как мы говорили раньше, хороший PM должен разбираться во многих смежных областях, так что не ограничивайте себя ни в чем. А для пущей уверенности пройдите несколько технических курсов или осмельтесь на второе высшее.

А если я школоло

Если вы еще не получили степень бакалавра, обратите внимание на сферы менеджмента и бизнес управления — попробуйте найти подходящие лекции/курсы в своем университете, изучайте матчасть самостоятельно или попробуйте начать со стажировки.

Конечно, работа в IT проектах требует технической подкованности, поэтому работодатели и требуют соответствующий бэкграунд. Если такого нет — срочно получайте релевантный опыт, он порой значит гораздо больше, чем диплом. Попробуйте начать со стартапа или небольшого проекта: да, придется работать за небольшое вознаграждение, зато вы получите незаменимый опыт, с которым уже можно стучаться в более серьезные компании.

Опыт важнее всего?

Опытные проджекты советуют для начала поработать в сфере, а потом уже получить образование. Почему?

1. Понять, действительно ли вам это нужно. Убедитесь, что вы не приукрашиваете действительность: управлять проектами круто, но не просто так родилась шутка про «ехать на велосипеде, который горит». Постоянный стресс, редкое чувство своей значимости и давление со всех сторон — к такому не каждый готов. Из приятного будет облегчение после разрешения нерешаемой задачи, гордость за найденное изящное решение и выруливание из тупиковых ситуаций. Да, это бывает приятно.

2. Многие сертификаты PMI требуют до 3-х лет опыта работы. Сначала нужно попасть в сферу, получить реальный опыт работы, а потом уже формальное образование. Это значит, что многим вещам придется учиться на своих ошибках, а потом переучиваться, но без опыта вы не сможете понять важных деталей работы.

Как взращивать скиллы проджекта?

Это будет происходить само собой в процессе работы, но мы настаиваем на необходимости самообразования. Читайте статьи и книги — профессиональные и художественные. Задавайте вопросы. Просите советов. Гуглите. Ищите ответы, даже если их нет на первой странице Гугла. Кто ищет, тот всегда найдет.

Потребность в получении новой информации — то, что отличает хорошего проджекта от плохого. Будьте хорошим менеджером, фокусируйтесь на следующих знаниях:

Формальные, проджект-менеджерские. Нет ничего проще: учебник по менеджменту, несколько книг по лидерству и охапка TED Talks. Нужно знать всё и даже больше о том, как управлять, мотивировать и делать счастливыми самых важных людей — вашу команду.

Узкие, специализированные. Вы обязаны знать всё о сфере, в которой работает ваш проект. Создаете медицинские гаждеты — вперед изучать биологию и химию, делаете софт для защиты данных — становитесь асом кибербезопасности. Без таких знаний вы рискуете упустить несколько маленьких, но очень важных деталей.

Личные, софтскилльные. Мы уже об этом говорили: надо развиваться как личность, иначе вам конец. Курсы, книги, общение с умными людьми — не упускайте ни одного шанса.

Как только вы почувствуете, что самообразование уже не прет, идите на курсы. Такое часто случается на втором годе работы, когда мозг начинает требовать постоянных тренировок. Если вы достаточно самостоятельны, учитесь в сети.
Вот маленький список онлайн-школ, где можно получить степень, не отходя от экрана:

→ Open College Courses

→ Distant Learning Courses

→ Free Online Courses from EdX

Вывод


Управление проектами сложная профессия, но зато вам никогда не будет скучно. Мультизадачность, смесь технологий и творчества и адреналин — вот, что вас ждет на этом пути. В процессе вы получите знания, которые позволят вам стать буквально кем угодно, разовьете кучу полезных навыков и привыкните никогда не останавливаться на достигнутом.
Не передумали стать менеджером проектов? Попробуйте себя в стажировке в клевом банке! Вперед 🙂

habr.com

Управление проектами – управление людьми / Habr

Я работаю ПМом в небольшой – порядка 50 человек – компании по разработке софта. Данная статья написана исключительно с целью – поделиться своими мыслями по поводу процессов управления людьми в команде и, в идеале, услышать комментарии профессиональных руководителей и разработчиков. Сразу оговорюсь, что я не затрагиваю другие аспекты управления
Поскольку работаю весьма недолго, около года, а до этого был программистом (прошёл все ступени от стажёра до архитектора), то в памяти ещё свежи те ошибки, которые осуществляли мои руководители, после которых, в лучшем случае, на душе становилось пакостно. Опять же, дисклеймер, написано всё это исключительно с целью обсуждения… Итак, начнём.
Про команду

Я думаю, очевидно, что ни один проект не мог бы нормально завершиться (да и начаться) без команды, которая его выполняет. Тут главное понять, что бывает «команда», а бывает «группа разработчиков». В классике (Peopleware Демарко и Лестера) описан процесс «кристаллизации» команды. Поэтому, надо стараться максимально получить контроль над распределением людей в твоей команде на проекты и приложить все возможные усилия (от громкого возмущения до вискаря директору), чтобы не допустить их разделения, чтобы на всех проектах они работали вместе.

Кстати, работы над одним проектом совершенно недостаточно для создания команды. Над этим надо работать. Я встречался с «командой», которая скорее напоминает группу фрилансеров, которые почему-то собрались в одном офисе и сидят за соседними компьютерами. В принципе, я не считаю, что целенаправленный тим-билд (поездки «на пиво», совместные походы и т.д.) может улучшить ситуацию. По-моему, только ухудшит. Гораздо неприятнее увольнять или лишать премии человека, с которым пил пиво на прошлой неделе. Думаю, что достаточно, чтобы каждый член команды имел конкретно определённую роль в ней и, чтобы внутри проекта была непрерывная коммуникация (на которую, как говорил Брукс, тратится основное рабочее время). Формула 1+1 = 2,5 тут работает как нельзя более эффективно. И самое главное в команде – это взаимное уважение.

Про уважение

Очень важно добиться того, чтобы каждый член команды уважал остальных. А для этого, в первую очередь, надо уважать каждого руководителю. Да, действительно, Вася ленив, а Ася считает всех остальных идиотами. Гоша считает себя гораздо умнее, чем есть на самом деле, а Сёма пишет отвратительный код. Но при этом, никто не разбирается в Linux-системах лучше Васи, Ася, несмотря ни на что, очень неплохой архитектор, Гоша стремится писать аккуратный чистый код, а Сёма очень неплохо обучается. И это – главное.

Дайте понять (публично) Васе, что кроме него никто не смог бы написать этот скрипт автоматического развёртывания, похвалите Асину диаграмму классов и Гошин код, опять же, публично. Объясните Сёме, что он делает не так и, при всех, похвалите, как только его код станет улучшаться. Это очень многое. В команде появится уважение только тогда, когда вы будете над этим работать. И, главное, никогда публично не оскорбляйте своих ребят. Это позорно и непрофессионально. Да и ругать, желательно, отводя в сторонку и тихо (ну это уже общеизвестное правило). А вообще, каждый человек уникален, и это надо учитывать.

Про индивидуальность

Обычно, с каждым человеком надо работать. И это одна из главных обязанностей (и головной боли) руководителя проекта. К сожалению, ПМы об этом часто забывают, заваленные с головой планами, сроками, требованиями и письмами неадекватного заказчика. Мне кажется, у любого разработчика есть ключ, который необходимо повернуть, чтобы заставить его работать эффективно. Этакая «точка G», помогающая добиться максимальной отдачи. (прошу прощение за слишком фривольное сравнение, поэтому назовём её лучше «точкой Е», от слова эффект). Более того, эта точка требует непрерывной стимуляции в течение всего времени работы.

Приведу пример: у нас работал человек, скажем, Вася, которого хотели уволить как совершенно некомпетентного. Причём не просто так, а по результатам нескольких проектов, которые «он завалил». Я попросил дать мне месяц на то, чтобы понять, почему специалист, которого я знал как «серьёзного компьютерщика, чуть ли не гуру» ещё со времён университета, показывает такие устрашающие результаты (потери исчислялись, кстати, десятками тысяч долларов в месяц). Всё оказалось просто и банально. Вася был отличный программист, но он совершенно не умел ставить себе задачи. И, как только требования были хоть немного неясны, он впадал в ступор, граничащий с летаргическим сном. Но стоило потратить пятнадцать минут, чётко сформулировать задачу и ожидаемый результат, как всё оказывалось сделано, причём быстро и качественно. После того, как мы стали работать в таком режиме, прогресс стал настолько очевидным, что его даже повысили в должности. Очевидно, что при этом необходимо минимальное понимание руководителем технологии, на которой происходит разработка.

Про собственные технические навыки

Отлично, когда руководитель проекта имеет подробнейшее представление о технологии, которую использует его команда. Но это не главное (что бы ни говорил Рейнвотер, специалист по выпасу котов). Достаточно, чтобы у вас были такие специалисты, которым бы вы могли доверить техническую часть, сосредоточившись на управлении. Признаюсь, я имею только общие представления о том языке, на котором пишет моя команда. Иногда я думаю, это даже хорошо, так как иначе я обязательно навязывал бы свои, достаточно узкие, взгляды. Более того, я считаю очень важным, чтобы ПМы ни в коем случае не писали код сами. Ну, действительно, что будет, если программисты начнут договариваться с заказчиком о сроках, а специалисты по продажам – тестировать код? Как у Чуковского: «Свинки замяукали, кошечки захрюкали…» (полный текст этого бессмертного произведения смотрите здесь: www.stihi-rus.ru/1/chukovskiy/19.htm).
Про информацию

Разработчики должны быть в курсе текущего положения проекта, а также текущей ситуации в компании и перспектив её развития. Это неоднозначный тезис. Я более чем уверен, что многие перечислят некоторые вещи, которые доводить до разработчика совершенно не обязательно (например, сколько платит заказчик за час их работы). Но, реально, разработчик работает гораздо лучше, если чувствует, что от него ничего не скрывают. Пусть он знает, что заказчик платит по десять, двадцать, пятьдесят баксов за час его работы, а он при этом за этот же час получает в три, пять, десять раз меньше. Зато у него есть гарантированный заработок, стабильный доход и гарантия того, что зарплата будет выдана вовремя. Да и проекты самому искать не надо. С другой стороны, не стоит скрывать факты (да и причины) выхода проекта за бюджет и т.д. Если разработчик адекватный, он правильно поймёт, из-за чего проект провалился, и почему ему не выплатили премию.
Про виноватых

Кстати, про провалившиеся проекты. К сожалению, от руководителей проектов иногда можно слышать высказывания типа: «Этот проект провалился из-за того, что программисты недостаточно квалифицированы, что они делают много ошибок. А Вася так вообще фрилансит по вечерам»). Отличный способ переложить всю вину на программистов (а, да, ещё тестеры не нашли ошибки вовремя, да и аналитик с требованиями накосячил).

На самом деле, в провале проекта никто кроме руководителя не виноват. И это очень важно! Не хватает квалификации у программистов – обучай, ищи подход, эту самую «точку E». Если человек «совсем деревянный» – никто не будет переживать, если его уволить, пока ещё не врос в команду, и заменить кем-то другим.

Если этим не заниматься, то проект будет на 90% провальным. Остальные 10%, скорее всего, говорят о том, что в данной команде ПМ не нужен в принципе.

Про заботу

Ваша команда – это ваше всё, поэтому очень важно, чтобы люди были довольны. Только от руководителя проектов зависит, насколько комфортные условия будут созданы команде и каждому человеку в отдельности. По большому счёту, именно ПМ определяет как карьерный, так и профессиональный рост своей команды. Поэтому, если вы считаете, что ваш сотрудник достоин повышения, то необходимо поставить это своей целью и добиваться всеми возможными способами. Оговорюсь, что рассматриваются, конечно же, исключительно профессиональные качества. Главное следить, чтобы личные привязанности или предвзятость не повлияли на принятие такого решения (опять же про вред совместного распития пива). Так что, над благополучием и комфортом людей тоже надо работать.
Про выводы

Выводы очевидны. Чтобы выполнять эффективные проекты, с командой надо работать. Это необходимое условие (но, конечно, не достаточное). Можно сформулировать так: невозможно достичь успеха в проекте, не имея слаженной и подготовленной проектной команды. Да здравствует капитан Очевидность!

habr.com

43 полезных сервиса для управления проектами. Без эпитетов / Habr

Дано: собственные и аутсорс-проекты, некоторые участники работают удаленно.

Требуется: необходимо быстро назначать задачи исполнителям, планировать спринты, трекать выполнение и статусы, визуализировать процессы и делиться результатами с заказчиками.

Выбирая для себя сервисы, с помощью которых мы могли бы работать над проектами в несколько раз эффективнее, у нас сложился целый список различных сервисов таск- и тайм-менеджмента, для управления и планирования проектов, командной работы, построения онлайн диаграмм и т.д.

Изначально сервисов было более 100, но постепенно список сокращался, и мы остановили наш выбор на трех, удовлетворяющих вместе наши нужды лучше всего: Jira, Slack и GanttPro. Но, если вдруг эти сервисы не помогут вам в планировании задач и работы с командой, делюсь с вами полным списком:

Процесс поиска очень часто усложняется тем, что все сервисы, как один, пишут «Лучший сервис, помогающий превратить ваши идеи в реальность и реализовать ваши проекты. Сегодня.». Так, а что вы делаете-то? Поэтому в этом списке без лишних эпитетов, только что какой сервис умеет. 🙂

1. Jira – мощный онлайн сервис, позволяющий командам-разработчикам планировать проекты, назначать исполнителей задач, планировать спринты и собирать задачи в бэклог, выставлять приоритеты и дедлайны.

Что для нашей команды стало плюсами:

• Drag&Drop для перетаскивания задач в бэклоге, в спринте.
• Большое количество настроек фильтрации.
• Визуализация — позволяет быстро ориентироваться и делать изменения в спринте.
• Возможность выбора причин для закрытия задач.
• Детальные отчеты.
• Простота в управлении проектами.
• Простой и удобный трэкер времени.

Что для нашей команды стало минусами:

• Из-за огромного количества настроек, очень тяжело и долго приходится в них разбираться, зачастую трудно просто найти ответ на интересующий вопрос, FAQ недостаточно детально описывает пути решения проблем.
• Нет возможности назначения нескольких исполнителей для 1 задачи.
• Применение определенных настроек для фильтров, которые будут полезными для команды, может заблокировать уже используемые настройки.

2. Slack – web-сервис (также доступны приложения для десктопа, iOS и Android) для создания чатов и отдельных групп для ведения обсуждений с командой, клиентами или пользователями.

Что для нашей команды стало плюсами:

• Простота и быстродействие приложения (Slack выбирался как альтернатива Skype).
• Кросс-платформенность: можно использовать с любого устройства.
• Возможность создания отдельных групп.
• Быстрый обмен файлами.
• Быстрый поиск сообщений.
• Бесплатен до тех пор, пока вы не превысите лимит в сообщениях.

Что для нашей команды стало минусами:

• Все основные особенности разбросаны и спрятаны в дроп-даунах.
• Нет возможности кастомизировать интерфейс.
• Нет возможности отключить уведомления.

3. GanttPro – диаграмма Ганта, позволяющая планировать и управлять проектами онлайн, визуализировать процессы, создавать задачи и назначать их участникам, выставлять дедлайны и процент завершения отдельных задач и проекта в целом, добавлять вехи, делиться созданным графиком Ганта с командой и с клиентами с правом просмотра и экспортировать его.

Что для нашей команды стало плюсами:

• Наличие автоматического планирования проектов.
• Возможность для командного взаимодействия: комментарии к задачам, файлы, быстрые уведомления.
• Drag&Drop для перетаскивания задач, выставления процента выполнения и т.д.
• Возможность выставлять собственные рабочие дни и часы для более качественного управления проектами. Можно настраивать персональные календари даже на годы вперед и пользоваться ими как готовыми шаблонами.
• Выставление зависимостей между задачами.
• Интересная возможность отменять действия и возвращать проект к любому моменту. Это помогает в случаях, когда кто-то из команды допускает в проекте ошибки.
• Возможность создания сложных, многоуровневых проектов.
• Назначение ролей членам команды и прав доступа.
• Возможность сравнивать текущее состояние проекта с первоначально запланированным. За это отвечает Базовый план.
• Хорошо продуманная работа с загрузкой ресурсов.
• Учет времени сотрудников, таймер задач.
• Хорошая поддержка пользователей, в том числе и на русском языке.

Что для нашей команды стало минусами:

• Нет чисто мобильной версии и мобильного приложения.
• Не большое количество интеграций: в 2019 были JIRA Cloud и Google Drive.
• Пока мало возможностей создавать кастомные отчеты.

4. Redbooth – web-сервис, доступный также на iOS и Android, позволяющий отслеживать ошибки, планировать проекты и активности, управлять ресурсами и ставить задачи участникам проекта, устанавливать дедлайны и вехи проекта, следить за расходами проекта. Также сервис предлагает делиться файлами и синхронизацию с Google Drive, Gmail и Outlook.

Отзывы за: простой и интуитивный интерфейс; возможности чата; интеграции с другими сервисами; тэги для задач; возможность создания отчетов.

Отзывы против: нет выставления процента выполнения задач и слежения за прогрессом проекта в целом; нет возможности выставления приоритетов задач.

5. Basecamp – один из самых популярный онлайн-сервисов для совместной работы над проектами, позволяющий делиться документами, вести обсуждения с командой, создавать to-do листы и добавлять комментарии к задачам, высылать и принимать электронную почту.

Отзывы за: позволяет успешно работать вместе как маленьким, так и большим командам; прост в использовании; наличие мгновенных уведомлений об обновлениях.

Отзывы против: нет возможностей для тактического и стратегического планирования; не хватает особенностей для отслеживания ошибок; невозможно оценить полную картину по проекту.

6. Asana – web-приложение, также доступное на iOS и Android, позволяющее назначать задачи, выставлять приоритеты и дедлайны, следить за статусом выполнения задач и статусом проекта в целом.

Отзывы за: простота использования; есть возможность управлять несколькими проектами в рамках одной команды; тэги для задач; анализ эффективности.

Отзывы против: нет возможности назначать задачи нескольким участникам проекта; невозможно оценить проект в целом; нет импорта/экспорта из/в MS Project.

7. Trello – популярный онлайн-сервис, позволяющий систематизировать ваши задачи, to-do листы, обсуждения и идеи на одной доске.

Отзывы за: интуитивен; бесплатен, если вы не собираетесь использовать расширения; возможность выставлять приоритеты.

8. Gemini – приложение, написанное на .NET для управления проектами, включающее систему отслеживания ошибок. Gemini может быть использована как для классического управления проектами, так и в рамках методологий Agile и Scrum.

Отзывы за: полностью кастомизируемый интерфейс.

Отзывы против: могут возникнуть проблемы при первой настройке; тяжелая документация.

9. Easy Redmine – Open Source софт для таск-менеджмента, планирования и управления большими проектами с расширениями для управления ресурсами, финансами, CRM и т.д…

Отзывы за: есть возможность установить софт на собственный сервер; отлично подходит для больших команд.

Отзывы против: нет общей визуализации проектов; неудобная навигация; нет возможности быстро планировать спринты.

10. Teamweek – web-приложение для создания графиков Ганта, как и GanttPRO. Доступно так же на iOS.

Отзывы за: приятный интерфейс; простота использования; отличная тех поддержка.

Отзывы против: нет возможности устанавливать зависимости между задачами, процент выполнения и следить за общим прогрессом; нет дедлайнов; нельзя создавать многоуровневые проекты.

11. Merlin – еще один софт для создания графиков Ганта для Mac OS X с возможностью следить за расходами и бюджетом проекта.

Отзывы за: есть возможность установить софт на собственный сервер.

Отзывы против: как у большинства приложений для десктопа, низкая мобильность; доступен только для пользователей Mac OS X.

12. Taskify.us –простое приложения для создания листа задач и управления ими вместе со своей командой по типу Kanban доски.

Отзывы за: бесплатный и не требует регистрации.

Отзывы против: для такого уровня приложения их нет.

13. ActiveCollab – как и все сервисы управления проектами, имеет возможность работать над проектами вместе с командой, управлять задачами, следить за прогрессом. Но кроме этого, ActiveCollab предлагает загрузить текущие расходы и инвойсы, позволяя мгновенно оплатить их с помощью PayPal или кредитной карты.

Отзывы за: простота использования; удобная фильтрация задач; возможность упоминать в комментариях участников проекта; совместное написание контента; предлагает решение, которое вы можете установить на собственный сервер.

14. Zoho Projects – софт для управления проектами, позволяющий планировать проекты вместе с командой, создвать и назначать задачи, следить за одновлениями, создвать отчеты и анализировать эффективности, комментировать и обсуждать задачи и получать саммари обсуждений каждой задачи.

Отзывы за: кроме Zoho Projects, вы можете использовать также Zoho Mail, Zoho CRM, Zoho documents, в зависимости от нужд вашей компании.

Отзывы против: из-за большого количества фич, пользователи могут просто не найти те, которые им действительно необходимы; начинает тормозить после загрузки файлов.

15. Freedcamp – сервис представляет собой организованное рабочее пространство для мгновенного просмотра целого проекта, выставления и назначения задач, используя «стикеры» и календарь. Freedcamp предлагает дополнения для CRM, составления инвойсов, баг-трекинга и создания wiki страниц.

Отзывы за: есть возможность выставить приоритеты задачам; можно разделить все проекты на отдельные вкладки; простота использования; быстрая и качественная поддержка пользователей.

Отзывы против: ваши ожидания от дополнений могут быть завышены; нет возможности выставить прогресс и процент выполнения задач.

16. ManagePro – приложение для десктопа, включающее в себя основные особенности для управления проектами: диаграмму Ганта, назначение задач, выставление приоритетов выполнения.

Отзывы за: веб-интерфейс в качестве расширения.

Отзывы против: установка и настройка займут некоторое время; нет возможности сразу начать использовать онлайн версию.

17. Bitrix24 – сервис, включающий в себя таск-менеджмент, планирование проектов и времени их выполнения, визуализацию информации на календаре, возможность делиться документами, создавать виртуальные рабочие группы и получать уведомления.

Отзывы за: можно использовать как CRM систему; широкие возможности.

Отзывы против: тяжел в использовании; минимальная визуализация задач и проектов в целом; невозможно кастомизировать: много особенностей, которые вам никогда не понадобятся; дополнительная плата за обновления.

18. Podio – приложение, позволяющее работать над проектами вместе с командой, управлять проектами и задачами, хранить и обмениваться файлами. Приложение можно использовать как CRM систему, или же интранет, в котором смогут взаимодействовать ваши коллеги.

Отзывы за: гибкость и кастомизируемость продукта; возможность назначать ресурсы и следить за цифрами (бюджетом, расходами и т.д.)

Отзывы против: неудобная навигация.

19. Wrike – единая система для работы над проектами вместе с командой с расширенными функциональными особенностями: позволяет назначать роли и создавать рабочее пространство для каждого отдела, ставить и обсуждать задачи, следить за их статусом и прогрессом, делиться файлами, а также отображать задачи проекта на диаграмме Ганта и получать еженедельные отчеты.

Отзывы за: удобен как для больших, так и для маленьких команд; есть возможность создавать отдельные папки для отдельных проектов.

Отзывы против: создавая разветвленные многоуровневые проекты, можно легко потеряться в навигации.

20. Smartsheet – ветеран на рынке сервисов для управления проектами. Позволяет создавать графики Ганта для своих проектов, ставить задачи и назначать их участникам проекта, устанавливать дедлайны и следить за ходом выполнения, а также прикреплять файлы и еще миллион всего.

Отзывы за: серьезный инструмент для управления проектами, который стоит рассматривать как долгосрочную инвестицию вашей компании.

Отзывы против: не подойдет для небольших команд; медленная тех поддержка; чтобы разобраться и начать работать с сервисом, придется потратить немало времени.

21. Acunote – таск-менеджер для разработчиков, позволяющий планировать спринты, вносить задачи в бэклог, назначать задачи на членов команды, ставить эстимейты, следить за прогрессом выполнения, а также, при необходимости, делать ревью кода.

Отзывы за: одно из самых популярных и надежных SaaS решений для управления задачами; мгновенные уведомления; аналитика эффективности;

Отзывы против: нет мобильного приложения или оптимизации; UX/UI далеки от “user-friendly”.

22. ProofHQ – приложение, позволяющее делиться документами / дизайнами / прототипами, комментировать командой и принимать решения вместе, позволять оставлять комментарии клиентам, скачивать разные версии проекта и делиться ими.

Отзывы за: постоянная поддержка приложения, простота использования, возможность обсуждения вместе с командой, интеграция с другими сервисами.

23. 10,000ft – таск-менеджер, позволяющий создать профиль для каждого участника проекта, работать над проектами вместе с командой, назначать задачи, следить за загруженностью каждого участника. Все на одном листе.

Отзывы за: можно получить полную картину всех задач и всех участников.

Отзывы против: подойдет только для небольших команд, невозможно указать долгосрочные цели и оценить дату завершения всего проекта.

24. Insightly – система CRM и управления проектами с интеграцией с Gmail/Google Apps и Outlook 2013/Office365. Позволяет быстро управлять задачами и следить за статусами в рамках отдела маркетинга и продаж.

Отзывы за: простая настройка, добавление контактов и использование системы; есть приложение для iOS; простой приятный интерфейс.

Отзывы против: не подходит, если ваша работа не завязана на отношениях с клиентами.

25. Tribe – Web-сервис, позволяющий назначать задачи и следить за статусом их выполнения с помощью электронной почты.

Отзывы за: простота использования; мгновенные уведомления о новых задачах, есть приложения для мобильных устройств.

Отзывы против: невозможно выставить дедлайны выполнения задач.

26. WorkingOn – онлайн сервис, позволяющий уведомлять других членов команды короткими постами о задачах и их статусах, над которыми вы сейчас работаете.

Отзывы за: это очень быстро и очень просто.

Отзывы против: конечно, WorkingOn, отлично справляющийся с задачей мгновенной коммуникации, не сможет стать решением проблемы управления проектами.

27. Process Street – сервис для управления бизнес-процессами, позволяющий создавать рабочие пространство, ставить задачи и создавать чек-листы и SOP (standard operating procedures), следить за процессами в компании, устанавливать права, планировать активности и управлять проектами вместе с коллегами.

Отзывы против: нет возможности сортировать задачи по датам исполнения и исполнителям, нет возможности выгружать проекты и чек-листы.

28. SprintGround – сервис Agile/Scrum для таск-менеджера, планирования спринтов и релизов, слежения за прогрессом, работы над проектами вместе с командой, позволяет репортить баги и запросы новых особенностей на основе фидбеков пользователей.

Отзывы за: бесплатен для малого бизнеса, оптимизирован под Agile.

29. RunMyProcess – в сервисе сделан упор не на целостном приложении для управления проектами и не на интеграции с другими сервисами, а на построении собственных решений, подключении уже используемых сервисов и каналов коммуникаций.

Отзывы за: очень удобно, когда вы не можете найти сервис, удовлетворяющий все нужды вашей компании.

Отзывы против: несмотря на кажущуюся простоту использования, создание собственного приложения на базе RunMyProcess займет некоторое время.

30. OneSoft Connect – HR- и таск-менеджер, предлагающий создать профиль для каждого члена команды и управлять задачами, следить за эффективностью и загруженностью. Также можно использовать в качестве CRM системы.

Отзывы за: возможность ставить тикеты членам команды, а также возможность хранить данные и устанавливать связи между ними.

Отзывы против: не подходит для комплексного управления проектами.

31. Task Manager – софт для десктопов (Windows 8, 7, Vista и XP), являющийся простым планировщиком задач. Позволяет делить проекты на задачи, управлять задачами и делегировать их членам команды.

Отзывы за: есть уведомления и быстрые шаблоны; бесплатный 45-дневный триал.

Отзывы против: необходимо время, чтобы разобраться со всеми функциональными особенностями; качество технической поддержки зависит от менеджера; условная мобильность системы.

32. PayPanther –приложение не столько для управления проектами (хотя, эта особенности так же присутствует), сколько для слежения за онлайн платежами, создания инвойсов, а также ведения бухгалтерии.

Отзывы за: простое в использовании; в приложение интегрирована CRM система; позволяет следить за внутренними метриками.

Отзывы против: не подойдет для совместной работы большой команды.

33. MS Project –гигант на рынке управления проектами, в основе которого лежит диаграмма Ганта, позволяющий планировать проекты и управлять ресурсами, планировать сценарии «что если», а также устанавливать и следить за дедлайнами и прогрессом.

Отзывы за: стабильная система, которой есть основания доверять.

Отзывы против: это программное обеспечение доступно только на десктопе, нет мобильности; быстро разобраться не получится из-за большого количества не всегда нужных фич; нет возможности быстро поделиться проектом.

34. ISETIA – сервис управления проектами, объединяющий в себе доску Kanban, иерархическую структуру задач и диаграмму Ганта. Позволяет обмениваться в системе документами и файлами.

Отзывы за: достаточно простой интерфейс, возможность визуализации данных в разных формах.

Отзывы против: не похоже, что у сервиса до сих пор есть поддержка.

35. Kanbanery – популярный сервис для управления проектами с помощью Kanban доски.

Отзывы за: можно быстро начать пользоваться, есть возможность делиться проектами с клиентами.

Отзывы против: не похоже, что у сервиса до сих пор есть поддержка.

36. Nutcache – web-приложение для отслеживания прогресса, статуса и времени выполнения задач, выставления счетов, а также слежения за расходами и управления проектами.

Отзывы за: простота в использовании, как я вижу, неплохое решение для менеджеров по продажам.

Отзывы против: нет автоматического выставления счетов, нет возможности работать совместно с членами команды.

37. Eylean Board – клиент для десктопа (нет web-приложения) для управления Agile проектами, представляющий собой доску задач для Scrum и Kanban. Отзывы за: гибкость и простота интерфейса, есть интеграция с TFS.

Отзывы против: нет возможности устанавливать подзадачи.

Немного off-list сервисов, которые показались нам интересными и, возможно, полезными для других проектов:

38. KPI Fire – сервис позволяет настроить краткосрочные и долгосрочные цели для членов команды и следить за ходом выполнения проекта.

Отзывы за: сервис позволяет легко сравнивать производительность и стратегические планы с текущими показателями.

Отзывы против: необходимо время, чтобы настроить работу с сервисом.

39. Odoo – сборник open source приложений для бизнеса, включающих в себя системы CRM, POS, создания сайтов, eCommerce, продаж, выставление счетов, ведения бухгалтерии, слежения за ресурсами, HR, а также сервисы для управления проектами и маркетинга.

Отзывы за: доступно много моделей для бизнеса, каждый может найти для себя.

Отзывы против: для работы с сервисом, необходимо иметь бэкграунд в разработке, менеджеру будет непросто сходу разобраться.

40. Crowdicity – сервис управления идеями, имеющий внушительную базу клиентов: LEGO, WWF, BBC, P&G, Deloitte, John Lewis и другие. Позволяет членам команды выдвигать идеи и голосовать за них.

Отзывы за: очень прост в использовании; в Crowdicity весь интерфейс может быть кастомизирован под вашу компанию.

Отзывы против: нет статистики и возможности проводить конечные опросы.

41. Camayak – сервис не станет находкой для управления it-проектами, но отлично подойдет для управления издательствами и совместной работы специалистов по маркетингу и контент- и smm-менеджеров. Позволяет устанавливать дедлайны, планировать активности, вести все переписки и обсуждения на одной платформе, а также координировать действия отдела контента и дизайнеров.

42. eXo Platform – сервис, объединяющий всех сотрудников, разработчиков и клиентов вместе. Является некой комбинацией всех каналов коммуникаций, от интранета, почтовых ящиков, до социальных сетей и блога.

Отзывы за: расширенная впечатляющая функциональность.

Отзывы против: может быть тяжело начать пользоваться сервисом; сервис может сильно подвисать.

43. Kindling – сервис позволяет членам команды делиться идеями и быстро высказывать свое мнение о предложениях других участников. Таким образом, вы можете выстраивать свою работу, спрашивая мнение каждого участника.

Отзывы за: интуитивный интерфейс.

Отзывы против: не хватит функциональности для планирования, для планирования нужно будет использовать тот же онлайн сервис Jira или график Ганта от GanttPro.

Как итог. Сейчас доступно очень много приложений для управления вашими проектами, найти можно совершенно любой софт, подходящий под нужды вашей, конкретной компании. Проблема – в выборе. Как понять, что сервис, предлагающий «организовать взаимоотношения, людей и проекты легко и просто, сегодня», — это таск-менеджер, который вы так долго искали?

Надеюсь, этот список поможет вам выбрать подходящий софт!

А что вы используете для управления проектами?

habr.com

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о