Кейсы для управленцев с ответами – Кейсы для оценки руководителей

Содержание

Бизнес кейсы. Примеры. Решения.

Введение

      Это руководство поможет вам подготовиться к такому испытанию как бизнес-кейсы. Бизнес-кейс (от англ. case) — это популярный инструмент, используемый сегодня работодателями для оценки стратегического и аналитического уровня мышления кандидатов. Кейс состоит из описания ситуации в вымышленной или реальной компании и определенной задачи, которую необходимо решить. Испытуемый должен проанализировать предоставленные ему данные и разработать оптимальное решение для поставленной задачи. 

 

Часть 1. Общая информация по бизнес-кейсам

Как создаются бизнес-кейсы

      Свое распространение бизнес-кейсы получили из практики преподавания в западных школах бизнеса: сам кейс-метод зародился в 1870-е годы в Гарвардской школе права, а в бизнес-обучении он утвердился с 1920-х годов.

      Поскольку цель любого бизнес-кейса — обучение и/или проверка конкретных умений кандидата, в него закладывается комплекс знаний и практических навыков, которые нужно получить/продемонстрировать, а также устанавливается уровень сложности задания.

      Как правило, за основу кейса берется ситуация, произошедшая в конкретной компании. При необходимости бизнес-ситуация заостряется, и в нее закладывается проблема. Чтобы сделать кейс более приближенным к реальности, его обычно готовят в тесном сотрудничестве с представителями заявленной в кейсе или аналогичной ей компании: авторы кейса обсуждают проблему с топ-менеджерами, проводят интервью с сотрудниками, собирают данные из разных отделов. Содержание кейса дополняется данными из открытых источников: отчетов консалтинговых компаний, исследований рынков, информации для инвесторов и т. д.

      По статистике, 80% компаний, испытывающих претендентов с помощью кейсов, предлагают задания, связанные со сферой своей деятельности. Но есть и компании, которые любят давать кейсы на отвлеченную тему – например, во время отбора на стажировку одного коммерческого банка часто дают кейсы, не связанные с банковской сферой вообще.Что тут важно понимать? Если вы работаете в фармацевтике, а вам, к примеру, предлагают кейс про FMSG рынок, не стоит злиться или паниковать. Калькой для кейса служит бизнес, в котором вы работаете, и за незнакомыми деталями скрываются привычные бизнес-процессы.

      Интересно: в среднем за два года каждый слушатель программы МВА в HBS изучает 500–600 кейсов и тратит на это до 80–90 % своего учебного времени.

 

Что оценивают бизнес-кейсы

      В отличие от собеседования, где просто приходится верить на слово кандидатам и их рассказам о себе, бизнес-кейсы позволяют увидеть реальное рабочее поведение оцениваемого и его настоящие профессиональные навыки, поскольку конкретная бизнес-ситуация влечет за собой конкретные действия.

      Бизнес-кейсы проверяют кандидатов на умение структурировать сложные, неоднозначные бизнес-проблемы, анализировать разнообразные факты и данные, выделять важные детали, учитывать различные аспекты каждой задачи, формулировать выводы и рекомендации, излагать свои мысли в презентации или в ходе дискуссии. Рекрутерам важно увидеть в соискателе способность излагать свои идеи логично, от причины к следствию, и делать практичные предложения по решению задач. Креативность при решении задач оценивается положительно, при условии, что предложения реализуемы и учитывают имеющиеся ресурсы и ограничения.

      Оценка навыков тестируемых в основном проводится с использованием так называемой матрицы компетенций — списка компетенций, важных работодателю на открытой позиции и проверяемых в данном кейсе. Матрица может иметь различные виды и зависит от набора оцениваемых компетенций. Но есть общие компетенции, которые закладываются в оценочные матрицы: целеустремленность, клиентоориентированность, коммуникативность  и т.д. Соискателю выставляется оценка, например, от 1 до 5 баллов по каждой позиции. В конце данного руководства вы сможете ознакомиться с компетенциями, которые, как правило, присутствуют в большинстве оценочных таблиц. Основные навыки, которые оцениваются в процессе решения бизнес-кейсов, представлены ниже:

test-help.com

Готовься к кейсам, которые помогут попасть на работу мечты

Лучшие работодатели из самых разных отраслей от ритейла до нефтедобычи в последнее время стремятся брать на работу только кандидатов с высоким потенциалом – а чтобы его выявить, прогоняют соискателей через многоступенчатые процедуры отбора. В итоге столкнуться с кейс-интервью придется не только тем, кто хочет во что бы то ни стало попасть в управленческий консалтинг. Мы собрали информацию о том, как проходят кейс-интервью и что нужно сделать, чтобы к ним подготовиться.


Если вы хотите работать в известной компании и на хорошей позиции, нужно понимать, что рано или поздно с кейс-интервью вы столкнетесь — если не во время отбора, то на этапе продвижения в компании.
На кейс-интервью все становится понятно: интервьюер видит, как вы знаете отрасль, как умеете искать информацию и анализировать, какой опыт у вас есть, что вообще вы собой представляете.
Готовиться к решению кейсов действительно нужно: непосвященного человека такой тип задания запросто может выбить из колеи. Бизнес-кейс – это реальная ситуация из жизни некой компании, которую нужно комплексно проанализировать, чтобы предложить собственный эффективный и, желательно, оригинальный способ улучшить положение. Причем рекрутеры будут ожидать, что вы разберетесь с со всей массой полученной информации, проникнете в самую суть проблемы и найдете верный путь максимально быстро и уверенно.

Все виды отбора, во время которых используются кейсы, можно условно разделить на пять типов: 1) онлайн-тесты на основе кейсов, 2) брейнтизеры, 3) индивидуальные кейсы, 4) командные задания, которые даются на ассессмент-центрах, 5) кейс-чемпионаты. Все они призваны испытать вас на деле, и к каждому из них нужно готовиться со всей ответственностью.

Планируете поучаствовать в отборе в топовую компанию в этом году? Учтите: подготовку следует начинать минимум за 3 месяца. Неделю-две вы потратите на изучение теории, поиск и чтение книг, еще пару недель проведете за пробными интервью, а затем вам стоит для тренировки походить на интервью в компании, в которые вы на самом деле не так уж и хотите устроиться.

Теория

Читать о кейсах все подряд не стоит. Лучше сразу воспользоваться небольшим чек-листом, чтобы понять, в какой именно области вам стоит подтянуть свои знания. Успешный кандидат должен:

1. Уметь структурировать свое решение. Вам обязательно нужно будет разобраться со всеми имеющимися способами структурирования кейсов – фреймворками. Главное — научиться сразу выбирать подходящий и не пытаться применять тот, что вам не подходит. Один из лучших стандартных подходов записан в книге «Crack the Case» Дэвида Оруэлла, бывшего консультанта, который сейчас колесит по миру и проповедует свой подход. Другие инструменты можно найти, например, здесь: https://www.preplounge.com/en/bootcamp.php/case-cracking-toolbox

2. Уметь различать все типы бизнес-кейсов

. Если хороший кандидат может использовать стандартные фреймворки для систематического решения проблемы, то крутой кандидат смотрит шире и сразу адаптирует их для конкретного типа бизнес-кейса. Market Sizing, Market Entry, Profitability Case… Все типы можно также найти на сайте PrepLounge :https://www.preplounge.com/en/bootcamp.php/case-cracking-toolbox

3. Научиться раскладывать сложное на простые части. Интервьюер будет внимательно следить за ходом ваших мыслей, и успех здесь зависит именно от того, как вы умеете разбивать самый сложный кейс на простые компоненты.

4. Разбираться в основных методиках бизнес-анализах и ключевых понятиях. На кейс-интервью всегда обращают внимание, насколько хорошо вы владеете аналитическими инструментами решения кейсов. Если вы будете эффективно использовать SWOT-анализ, учитывать принцип Парето и особенности жизненного цикла товара, интервьюер поймет, что с вами можно говорить на равных. Больше инструментов — здесь: https://www.preplounge.com/en/bootcamp.php/business-concept-library

5. Иметь широкий кругозор. Вы можете понять все принципы решения кейсов, но без большой эрудиции — никуда. Вы должны хорошо разбираться в географии, экономической ситуации в мире и отдельных государствах, правильно оценивать демографические особенности разных стран и регионов. Это, пожалуй, самое сложное: такой объем информации не запомнишь даже за пару недель. Следите за новостями политики и экономики, играйте в викторины на своем смартфоне, пролистайте школьные учебники по географии, смотрите документальные фильмы, а главное — больше читайте. Только так можно стать настоящим эрудитом.

6. Уметь быстро считать в уме

. Для эффективного решения кейса вам нужно развить хорошие математические навыки. На интервью соображать придется очень быстро, калькулятор вам могут и не дать, а подсчеты столбиком на бумажке будут выглядеть непрофессионально. Для тренировки можно использовать любую свободную минуту – например, складывать в уме номера автомобилей, когда вы идете по улице, или решать задачки в удобных мобильных приложениях типа Elevate.

7. Прочитать лучшую литературу о кейсах. Во-первых, возьмите на вооружение сайт Preplonge.com, на который мы уже ссылались выше. Во вкладке Consulting Skills собрана вся информация о прохождении кейс-интервью: в BootCamp вы найдете статьи, а в Media Library – видео. Также обязательно почитайте:
  • Кеничи Омайе. «Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски» (Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business) 
  • Майстер Д., Галфорд Р., Грин Ч. «Советник, которому доверяют» (David H. Maister, Charles H. Green, Robert M. Galford, The Trusted Advisor)
  • Минто Б. «Принцип пирамиды Минто» (Barbara Minto, The Minto Pyramid Principle: Logic in Writing, Thinking, & Problem Solving)
  • Александр Остервальдер, Ив Пинье. «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» (Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers)
  • Марк Козентино. «Про кейсы» (Marc Cosentino. «Case In Point»)
  • Карл Стерн, Майкл Даймлер. «Подход BCG к стратегии» (Carl W. Stern, Michael S. Deimler. «The Boston Consulting Group on Strategy»)
  • Итан Расиэл, Пол Фрига. «Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем»(Ethan Rasiel, Paul N. Friga, The McKinsey Mind: Understanding and Implementing the Problem-Solving Tools and Management Techniques of the World’s Top Strategic Consulting Firm)
  • Виктор Ченг. «Повторяй за мной» (Victor Cheng, Look Over My Shoulder)

Практика

Практика. Практика. Практика! Освоив всю теорию, следующие пару недель вы обязательно должны посвятить решению кейсов и пробным интервью, в том числе и вполне настоящим — правда, в тех компаниях, куда вы на самом деле не очень хотите. Последнее важно, потому что с первого раза успешно пройти кейс-интервью получается далеко не у каждого, а в некоторых компаниях, таких как McKinsey или BCG, этого шанс выпадает всего пару раз в жизни. Лучше набить все шишки заранее, при отборе в совершенно другую компанию, чтобы во время решающего интервью быть максимально уверенным в своих силах.

1. Самостоятельное решение кейсов. Обязательно посмотрите примеры кейсов на сайтах самих компаний – например, кейсы BCG с их разбором можно найти здесь:http://careers.bcg.com/join/practice_cases.aspx. Есть и независимые сборники – например, от бизнес-школ Wharton и Kellogg, кроме того, студенческие клубы Гарварда и Стенфорда каждый год выпускают свои case books с реальными примерами. Ваша практика ни в коем случае не должна строиться на запоминании кейсов. Обязательно распишите свое решение, отдайте его на проверку знающему человеку и добейтесь от него развернутых комментариев.

2. Пробные интервью. Для самых упорных кандидатов есть специальные сервисы, которые позволяют потренироваться под руководством настоящего консультанта, например, Preplounge.com – он платный, но вы имеете право воспользоваться скидкой от Changellenge >>. В разделе Case Practice > Meet Candidates вы можете познакомиться с опытными консультантами, выбрать себе наставника, связаться с ним по скайпу и попробовать решить кейс. Только в этом случае можно говорить, что вы действительно перешли от теории к практике — но главное, вы получите подробную обратную связь и сможете учесть все свои слабости и сильные стороны при дальнейшей подготовке.

3. Интервью в компаниях с меньшим приоритетом. Подавайте заявки на все возможные программы развития, для попадания на которые следует пройти несколько этапов — тест, ассессмент-центр, индивидуальное интервью… То, что не убивает, делает нас сильнее, а те собеседования, которые мы не смогли пройти, готовят нас к следующим успешным интервью. Вы не потеряете ничего, кроме времени, зато приобретете бесценный опыт и будете гораздо меньше паниковать перед самым важным для вас интервью и решением кейса.

Если вы мечтаете о высшей консалтинговой лиге (о BCG или McKinsey, например), то есть большая вероятность, что вы не успеете подготовиться и за три месяца. Помните, что по факту попасть в такие компании можно только будучи студентом последних курсов, совсем свежим выпускником или уже человеком, получившим MBA. Чтобы не упустить свой шанс, начните серьезную подготовку за 2-3 года. Погружайтесь в бизнес, узнавайте о разных отраслях, учитесь быть командным игроком и выступать перед топ-менеджерами на кейс-чемпионатах – как тех, что проводят сами консалтинговые компании, так и независимых. Такая практика в целом очень эффективна, потому что помогает заранее всему научиться и не провалить самое важное интервью в жизни.

И, конечно, участвуйте в кейс-чемпионатах. На них вас научат решать кейсы, а цена ошибки очень невелика. Ошибаться на чемпионате вообще полезно – вам укажут на недоработку и объяснят, в каком направлении стоит развиваться. А если вы покажете отличный результат, та компания, чей кейс решается на чемпионате, может сразу пригласить вас на этап кейс-интервью, не тратя времени на другие этапы отбора.

Онлайн-тесты на основе кейсов

Problem Solving Test (PST) и его аналоги – это своего рода заочные кейс-интервью с вариантами ответов. PST позволяет рекрутеру заранее узнать, в какой мере кандидат готов работать с реальными бизнес-ситуациями, и одновременно позволяет увидеть, хорошо ли участник воспринимает информацию в письменном виде и в больших количествах. Такие тесты проводятся по-разному – например, при отборе в McKinsey нужно будет приехать в офис и ответить на вопросы теста именно там, а BCG иногда устраивает онлайн-тестирование для кандидатов прямо в вузах.

Как подготовиться? Соискатели с опытом прохождения советуют прежде всего потренировать свои навыки расчетов и обязательно пройти пару пробных тестов. Найти их можно на страницах самих компаний – например, с сайта McKinsey можно скачать документ с подробным описанием Problem Solving Test и пробными задачками (ссылка >>), пример BCG Potential Test также можно найти в свободном доступе (ссылка >>). Пробные варианты помогут разобраться в основных принципах этого этапа и не дадут растеряться во время самого тестирования. Других советов по подготовке вряд ли можно ожидать, так как все тесты – разные, и проверяют они в первую очередь общий бизнес-кругозор, умение считать и делать выводы из данных.

Брейнтизеры

Брейнтизеры – небольшие задачки, связанные с нестандартными расчетами. Например, в обычной жизни никому не придет в голову считать, сколько шариков для пинг-понга влезет в «Боинг 787» — то есть кандидат заведомо окажется перед незнакомой ему проблемой. Когда во время собеседования вам дадут брейнтизер, большая точность не будет иметь решающего значения. Главное – продемонстрировать несколько нетипичных подходов к решению задачи, безупречную логику рассуждений, умение мыслить в нестандартной ситуации и быстро считать в уме. Ту же задачу о «Боинге» и теннисных шариках можно решать, и не зная точных цифр о габаритах самолета и диаметре шаров — достаточно все хорошо прикинуть и сделать все необходимые расчеты, причем вслух, чтобы интервьюер услышал, как вы рассуждаете: «Ширина салона – скажем, метров 6, то есть радиус сечения – 3 метра, а площадь – 3*3*3,14 – примерно 28 метров. Длина салона – 60 метров, значит, объем его примерно равен 1 700 кубическим метрам, или 1 700 000 000 кубическим сантиметрам. Радиус теннисного шарика – сантиметра 2, значит, объем примерно равен 33 кубическим сантиметрам. Получается, что в салоне можно уместить около 50 000 000 шариков – и давайте уберем 15%, поскольку между ними будет оставаться пустое пространство. Думаю, ответ – 38 миллионов шариков».

Как подготовиться? Поискать брейнтизеры можно в интернете – подборки с некоторыми из них из года в год кочуют по социальным сетям, потому что кажутся непосвященным забавным абсурдом. Но к ним стоит отнестись серьезно, а еще нужно обязательно заняться тренировкой своего навыка устного счета. Как мы уже говорили выше, стоит тренироваться каждую свободную минуту — складывать и перемножать в уме номера домов и автомобилей, прикидывать количество прохожих на квадратный метр, пользоваться приложением Elevate (ссылка >>). Можно придумывать собственные брейнтизеры — например, рассчитывать, сколько листьев упадет осенью с деревьев в парке, оценивать, сколько автомобилей в день пересекает конкретный перекресток и так далее. Свежие задачки также можно искать в фейсбуке Preplounge (ссылка >>).

Индивидуальные кейсы

Индивидуальные кейсы – это, пожалуй, самое сложное. Существует целое множество их разновидностей: Profitability Case, Growth Strategy, Market Sizing, Pricing, – и это далеко не полный список (смотри информацию по ссылке >>).
Условно все индивидуальные кейсы можно разделить на два подтипа. В первом случае все задание кейса и сопутствующая информация выдаются интервьюером сразу же, остается лишь все проанализировать и предложить свое обоснованное решение. Часто такие кейсы даются именно в письменном формате – так, например, делают в BCG. Вы получите пару листов A4, на которых будет собрана вся нужная информация о компании и отрасли. Если речь пойдет о повышении доходности розничного сегмента коммерческого банка, у вас на руках могут оказаться финансовые показатели за несколько прошедших лет, основная информация о продуктах, факты о количестве отделений и сотрудников в разных городах, и, конечно, сама задача кейса. Вам нужно будет лишь заняться ситуационным анализом.
Во втором случае приходится играть в вопросы и ответы: интервьюер дает только самую общую задачу, а выяснить все детали, важные для решения, нужно самому кандидату. Здесь важно задавать правильные вопросы – интервьюер будет оценивать, насколько хорошо у вас развиты research skills и коммуникативные навыки.
80% компаний, испытывающих претендентов с помощью кейсов, предлагают задания, связанные со сферой своей деятельности. Если вы собеседуетесь в FMCG, то речь будет идти о производстве и продажах товаров народного потребления, если вы хотите попасть в банк, думать нужно будет о реалиях банковского дела. Но есть и компании, которые любят давать кейсы на отвлечённую тему — во время отбора на стажировку одного инвестиционного банка часто дают кейсы, не связанные с банковской сферой вообще.

Как подготовиться? Изучите универсальные схемы, по которым рекомендуют решать кейсы консалтинговые компании. Например, на сайте McKinsey есть примеры кейсов с подробными разборами решений – http://www.mckinsey.com/careers/join_us/interview_prep. Начинать рекомендуется с выяснения нужных подробностей – именно на этом этапе вы и будете задавать интервьюеру вопросы об отрасли, самой компании, а также уточнять, правильно ли вы поняли поставленную задачу. Подготовиться к этому этапу лучше всего помогут тренировки с реальным партнером, в идеале – с тем, кто уже проходил кейс-интервью и все видел своими глазами. Очень важно также побыть в роли интервьюера и посмотреть, как сверстники будут справляться с той же задачей. Взгляд со стороны поможет понять, чего именно от вас будут ожидать.
После выяснения нужных для начала деталей следует озвучить план будущего решения и определить, будете ли вы пользоваться известным методом или пойдете по собственному пути. Для 80% кейсов можно применить распространенные консалтинговые фреймворки, которые помогут структурировать размышления и прийти к правильному решению. Однако никто не мешает вам найти собственный оригинальный метод – если все получится хорошо, ваша изобретательность произведет на интервьюера отличное впечатление. Почитайте книгу «Case Interview Secrets» Виктора Ченга – она научит думать вне шаблонных подходов (ссылка >>).
Озвучив план решения, нужно переходить к собственно анализу и оценке ситуации. Набить руку помогут пробные кейсы, которые можно найти в открытом доступе.
Наконец, вам останется лишь подвести итоги и сформулировать собственные рекомендации. Вы должны будете рассказать все о том, как вы поняли ситуацию, в чем видите проблему, предложить несколько путей ее решения и выделить самый эффективный. Важно не только не ошибиться, но и выступить убедительно и ясно – уверенно подойти к этому этапу помогут все те же тренировки с живым партнером. Лучше — с опытным интервьюером с Preplounge >>.

Командные кейсы

Командные кейсы встретятся вам во время этапа отбора на ассессмент-центре. Вы будете разбирать задачу вместе с совершенно незнакомыми людьми, которые к тому же являются вашими конкурентами. Здесь в первую очередь обращают внимание на вашу способность работать в команде, умение привести ее к единому решению в сложной ситуации и аргументированно отстоять свою позицию. При этом нельзя быть ни пассивным звеном в команде, ни выскочкой, который мешает всем продуктивно работать.
Вообще, не существует универсальной роли: разным компаниям требуются разные типы сотрудников. Например, в консалтинге нужны исполнительные, грамотные командные игроки и лидеры, а в FMCG ищут людей, которые выдают нестандартное решение и способны убедить в нем остальных. Темы кейсов для командного решения похожи на темы индивидуальных интервью.

Как подготовиться? Шансов, что вам попадется идеальная команда, совсем немного. Нужно учиться работать с разными людьми, а в особо тяжелых случаях – бороться и с собственной застенчивостью. Самый лучший способ тренировки – это практика. Во-первых, стоит подать резюме в максимальное количество компаний, что используют асессмент-центры на этапах отбора. Кроме того, вы можете принять участие в кейс-чемпионатах. Дополнительный плюс таких соревнований – возможность получить обратную связь о ваших навыках решения кейсов и командной игры от судей, которыми обычно являются топ-менеджеры крупнейших компаний от Альфа-Банка до Unilever.
Продолжение следует!

21-дневный образовательный интенсив, созданный по принципам MBA, прокачает вас для крутой карьеры. Вас ждет четыре кейса из разных индустрий: банкинга, консалтинга, IT, FMCG, 20 экспертов с дипломами MBA и более 100 полезных контактов. Успейте подать заявку!

Узнать подробнее >>

changellenge.com

групповые упражнения (кейсы) их виды и примеры

Данная статья является второй частью нашего цикла статей, посвященных центрам оценки соискателей (ассесментам). Первая часть, в которой мы описали, что такое центры оценки, и какие бывают технологии и критерии оценки соискателей, доступна по ссылке:  Ассесмент-центр: методы оценки, технологии проведения, примеры.

Как мы писали ранее, задания на ассесментах делятся на индивидуальные и групповые. Обычно групповое упражнение является первой частью отборочного процесса центра оценки. То есть для того, чтобы вас пригласили на индивидуальный ассесмент, вы сначала должны хорошо показать себя на групповом. В этой статье мы рассмотрим виды групповых упражнений и приведем пример несложного группового кейса.

Групповые упражнения предназначены для имитации реалистичных встреч и групповых рабочих ситуаций. Они позволяют рекрутинговым организациям наблюдать за тем, как кандидаты ведут себя, работая в составе команды, и предназначены для оценки ряда компетенций, которые считаются важными для рассматриваемой роли (подробнее см. в нашей матрице компетенций в предыдущей статье). Организации используют их, поскольку они предоставляют непосредственную демонстрацию того, как кандидат работает и общается с другими людьми. Они позволяют оценщикам наблюдать за поведением кандидатов в стандартизированной обстановке, которая является более справедливой и более объективной, чем случайные наблюдения за тем, как они взаимодействуют с другими.

Примеры групповых упражнений центра оценки

пример центра оценки, ассесментр примеры

Групповые упражнения центров оценки обычно включают задания для команд, состоящих из 4-8 кандидатов, и обычно являются частью более широкого ассесмента. Кандидаты сидят за столом, а эксперты-оценщики размещаются по комнате. Каждому эксперту назначается один или два кандидата для наблюдения, и они записывают детали взаимодействия, которое происходит в ходе выполнения упражнения. Существует два основных типа групповых упражнений:

Групповые дискуссии

В таких сценариях группе дают одну или несколько тем для обсуждения. Тема может касаться некоторых проблем, влияющих на отрасль, в которой работает организация. Или это может быть более общая тема, например, текущее положение в экономике или политике, или проблема, более широко затрагивающая общество.

Примеры групповых дискуссий центров оценки

  1. В России не хватает квалифицированной рабочей силы среднего уровня. Как это можно решить?
  2. Рынок труда страдает в результате автоматизации, какой может быть выход?
  3. Какое самое лучшее изобретение за последние 100 лет?
  4. Электронные удостоверения личности могут помочь уменьшить преступность в регионах.
  5. Семья играет в обществе менее важную роль, чем 50 лет назад.

Иногда дискуссия может включать более сложные элементы. Примером сложной дискуссионной задачи может послужить следующая:

Планета погибает. Вы входите в состав группы, занимающейся строительством космического корабля, способного достичь миров, пригодных для создания новой колонии. К сожалению, корабль маленький и может вместить всего 10 человек. Из представителей каких профессий вы соберете вашу команду?

Как мы писали ранее, в таких заданиях нет верного или неверного ответа. Эти упражнения призваны оценить коммуникативные и личностные качества участников групповой дискуссии. О том, как грамотно и профессионально вести дискуссию, мы напишем в нашей следующей статье — эта тема очень обширна.

Групповые задачи центров оценки

пример центра оценки, ассесмент примеры, ассесмент центр примеры оценки

Групповые задачи могут принимать различные формы, но обычно группе дается некоторая предварительная информация для анализа (кейс), а затем на основании этой информации требуется предложить решение определенной задачи.

Предоставленная информация устанавливает условия выполнения задания. Некоторые задачи предоставляют всем кандидатам одинаковую информацию, в других кандидатам дается уникальная информация, и они должны поделиться этой информацией с группой по мере развития дискуссии (как на реальной встрече). Многие задания позволяют кандидатам участвовать в обсуждении без заранее назначенных ролей, другие могут дать каждому участнику роль в обсуждении (например, их могут попросить представить приоритеты конкретного отдела или кому-то может быть назначена роль председателя, секретаря и т.д.).

Тематическая область сценариев, с которыми могут столкнуться кандидаты, может широко варьироваться. Некоторые предлагают сценарий, подходящий для работодателя. Например, технологическая компания может попросить кандидатов решить, как вернуть проблемный технологический проект в нужное русло. Другие организации могут выбрать более широкий сценарий, например, широкое обсуждение задач по запуску нового бизнеса или продукта.

Зачастую фактическое содержание обсуждения не очень актуально; важно то, как кандидаты взаимодействуют друг с другом в контексте оцениваемых компетенций.

Рассмотрим 2 вида групповых заданий центров оценки: абстрактные вопросы и бизнес-задания.

Примерами абстрактных заданий центра оценки могут быть такие групповые задачи:

  1. У вас есть 45 минут, чтобы построить здание из пачки бумаги в 500 листов, 2-х мотков строительного скотча и 2-х тюбиков канцелярского клея. Победителем будет та команда, здание которой будет а). самым высоким, б). самым устойчивым, в). самым красивым.
  2. У вас есть 30 минут, чтобы из 10 глянцевых журналов различной тематики сделать вырезки и составить фото-коллаж на листе ватмана на тему «Красноярский край».  После этого в течение 15 минут вы должны выбрать представителя вашей команды, который подготовит и проведет презентацию вашей работы.

Как в задании групповой дискуссии в таких групповых заданиях нет определенного верного или неверного пути действия. Основным критерием, подлежащим оценке в подобных упражнениях, является способность соискателей к эффективной командной работе.

Бизнес-задания или бизнес-кейсы являются отдельным и обычно более сложным видом групповых заданий центров оценки. Они включают в себя анализ информации по вымышленной или реальной деловой задаче и необходимость принятия одного конкретного решения, которое по мнению группы приведет к успеху.

Пример группового упражнения (бизнес-кейса) на ассесменте

ассесмент примеры, ассесмент центр примеры заданий с ответами, ассесмент тесты примеры

Кейс: Пригодность помещения для новой точки сети магазинов модной одежды

Информация для кандидата

У вас есть 10 минут, чтобы прочитать прилагаемую информацию, а затем еще 45 минут, чтобы обсудить вопрос задания с остальной частью группы.

Как ключевой член маркетинговой команды бренда молодежной одежды «ВАУ!», вы с коллегами должны принять решение о расширении бизнеса. Вам приходится выбирать между тремя разными местами для открытия нового магазина компании. Все варианты имеют потенциал быть успешными, но между ними есть много различий. Коммерческий директор «ВАУ!» попросил вашу группу рассмотреть возможности и обсудить следующее:

  • Каковы плюсы и минусы каждого места для магазина?
  • Какой вариант стоит вам выбрать и почему?
  • Какая дополнительная информация была бы полезна для принятия решения?

Благодаря успеху последнего года сеть «ВАУ!» готова к расширению и планирует открыть новый магазин. Есть несколько возможных мест для рассмотрения. «ВАУ!» это сеть магазинов модной одежды, ориентированных на девушек и женщин в возрасте от 14 до 30 лет. Компания гордится высоким качеством продукции и своей командой смелых инновационных дизайнеров. Эти факторы являются ключевой частью бренда. Новая торговая точка будет восьмым магазином сети с момента своего основания 5 лет назад.

У «ВАУ!» также есть сайт с онлайн-магазином, но физические магазины в настоящее время оказываются более успешными, чем онлайн-продажи, несмотря на то, что в модной рознице переход на присутствие в сети происходит очень широко. Места для магазинов, описанные ниже будут доступны через два месяца, и все они будут примерно одинаковой площади.

Площадка 1 – Осгастон вилладж

Осгастон — довольно богатый городок среднего размера (приблизительно 10 000 жителей). Находится примерно в 40 км от ближайшего крупного города (Сифтфорд) с хорошим транспортным сообщением в виде автобусных и ж/д маршрутов. В районе, где находится помещение под магазин, расположены несколько престижных средних школ, и многие дети, посещающие их, проходят мимо магазина два раза в день, в том числе из очень популярного и расширяющегося колледжа дополнительного образования (для учащихся в возрасте 16–19 лет).

Хотя это небольшой городок, в нем много магазинов. Другие магазины на главной улице продают высококачественную мебель, подарки, аксессуары и сувениры. В городе также находится очень популярная художественная галерея, которая привлекает множество посетителей, плюс в его окрестностях становится все больше и больше мест отдыха. Городок в настоящее время расширяется, поскольку в течение следующих трех лет планируется новая застройка из 300 частных домов. Предполагается, что это развитие привлечет более состоятельные молодые семьи.

Помещение под магазин находится прямо посреди главной улицы между кафе и магазином кожаных изделий. Арендная плата составляет примерно одинаковую с другими магазинами сети «Вау!» и не будет меняться в течение пяти лет. Предполагается, что магазин, открытый в Осгастоне, будет генерировать оборот чуть меньше среднего в первый год, но владельцы помещения обязались не повышать арендные платежи в течение пяти лет. Также считается, что строительство нового жилья может оказать положительное влияние на оборот. Конкуренция за это помещение высока и помимо «Вау!» его рассматривают несколько других арендаторов.

Площадка 2 — городской центр города Сифтфорд

Сифтфорд — большой город с очень разнообразным населением (чуть более 500 тыс. жителей). Он окружен множеством небольших городов и поселков, и там базируется целый ряд международных предприятий. В последние годы наблюдался спад в розничной торговле из-за открытия нового большого торгового центра (в 10 км от города), но за последние 12 месяцев городское управление вложило много денег, чтобы привлечь покупателей обратно в город. Тенденция к подъему уже начала прослеживаться. В рамках этой инициативы, помещения под магазины предлагаются по очень низкой арендной ставке. Помещение, подходящее «Вау!» будет иметь ставку аренды намного ниже, чем остальные магазины сети.

Разнообразный состав населения города означает, что может быть большое разнообразие потенциальных посетителей магазина. Рядом с городом находится ряд неблагополучных районов, но он также обслуживает многие из наиболее богатых городков и деревень в радиусе 20 км. Сам магазин находится внутри недавно отремонтированного относительно небольшого торгового центра. Ряд крупных, известных модных сетей уже начали открывать там магазины, и низкая стоимость аренды вызывает большой интерес. В течение последних 12 месяцев в торговых центрах отмечалось выше много случаев кражи из магазинов, но в настоящее время полиция прилагает больше усилий по наблюдению и патрулированию в периоды пиков посещаемости. Считается, что данный магазин в Сифтфорде будет генерировать средний оборот по сравнению с другими точками сети «Вау!».

Стоимость аренды пересматривается каждые два года, но ожидается, что рост будет относительно небольшим. Городское управление действительно заинтересовано в поиске подходящих розничных арендаторов для пустующих площадей.

Площадка 3 — торгово-развлекательный центр Хиллвью

ТРЦ Хиллвью открылся пять лет назад и стал популярным и успешным местом для покупок. В нем находятся 280 точек аренды, и в среднем 95% из них заняты большую часть времени. ТЦ расположен в 10 км от Сифтфорда. Сам торговый центр привлекает большое количество международных брендов, среди которых четыре крупных универмага. Остальная часть центра в основном занята отделами, продающими одежду, обувь, косметику и предметы домашнего обихода. За последние пять лет мелкие ритейлеры большей частью были менее успешными, так как стоимость аренды очень высока, поэтому многие из них закрылись в течение 18 месяцев с момента открытия. Также в ТЦ есть много экранный кинотеатр и боулинг-центр, которые пользуются большой популярностью у подростков. Владельцы Хиллвью также строят рядом роскошный клуб отдыха с бассейном, открытие которого планируется через 2 месяца.

Типичный профиль клиентов этого ТЦ определить сложно. Как и следовало ожидать, будние дни, как правило, относительно малолюдны, и основными клиентами являются пожилые люди и родители с детьми. В выходные дни, как правило, посещаемость в пять раз интенсивнее, и в профиль клиентов входят подростки, молодые люди и семьи. В ТЦ есть три основных зоны. Предлагаемая в настоящее время площадь находится в менее дорогой части, которая привлекает бренды, известные более низкой ценой, но невысоким качеством. Это имеет тенденцию привлекать много подростков. Две другие зоны — «престиж» и «досуг». Ожидается, что оборот в этом магазине может быть выше среднего, если магазин будет успешным, но арендная плата будет одной из самых высоких для сети. Стоимость аренды пересматривается ежегодно и обычно увеличивается на 5%.

Информация для решения кейса

В нашей статье мы не сможем привести весь ход рассмотрения и текстовки ответа, но даем основные пункты для решения кейса.

Ключевые факторы для рассмотрения

Ассесмент центр примеры кейсов ассесменты

Ассесмент центр примеры кейсов центр оценки пример решение

Компетенции для оценки в этом упражнении:

Навыки коммуникации и убеждения

Кандидат относится хорошо к другим; адаптирует стиль общения, чтобы успешно убеждать и общаться с другими. Слушает других людей и общается с влиянием и сочувствием. Эффективно общается устно, письменно и с помощью электронных средств в соответствии с аудиторией. Успешно объясняет сложную или техническую информацию неспециалистам. Оказывает влияние, подчеркивая свою точку зрения с ясностью и целесообразностью.

Работа в команде

Эффективно работает в составе разнородной команды и демонстрирует способность работать совместно и сочувственно в разных группах. Ставит потребности команды выше собственных и демонстрирует открытость и честность с членами команды. Создает чувство командного духа, слушая, поощряя и поддерживая коллег и членов команды.

Клиентоориентированность

Стремится предвидеть и понимать потребности клиентов. Применяет свое понимание мнения клиентов, чтобы гарантировать, что они получают своевременное и эффективное обслуживание, делая все возможное, чтобы превзойти их ожидания. Ориентирован на потребности клиентов и высокий уровень их удовлетворенности во всем; действует по отзывам клиентов; серьезно относится к проблемам клиентов и обратной связи.

Коммерческая и рыночная осведомленность

Кандидат демонстрирует знание современной отраслевой, рыночной и конкурентной информации. Использует такую информацию для планирования и принятия решений. Выявляет и использует возможности для развития организации; демонстрирует понимание более широких вопросов, которые могут повлиять на его успех. Понимает, как его собственная область знаний и вклад могут повлиять на более широкую структуру организации и на среду за ее пределами.

В нашей следующей статье мы рассмотрим примеры презентационных  индивидуальных упражнений центров оценки.

Если вы готовитесь к работе в компании рынка потребительских товаров, читайте больше о работе и ассесментах сферы FMCG в нашей специальной статье: Программы Management Trainee крупнейших FMCG компаний: рейтинг, особенности, советы по устройству


Помните: центры оценки это этап проверки соискателей, который следует за тестированием и первичным телефонным собеседованием. То есть, чтобы попасть на центр оценки, сначала вам предстоит успешно пройти тестирование при приеме на работу. Если вам сообщили, что вас ожидают тесты, мы рекомендуем начать готовиться на теряя времени. Лучше потратить 2-3 дня на подготовку сейчас, чем потом жалеть об упущенном шансе.

Пройти примеры тестов

Начать подготовку 

 

hrlider.ru

Слишком умные сотрудники. Решение кейса

Executive.ru предложил вам для решения кейс участника Сообщества Александра Кудряшова «Слишком умные сотрудники».

В кейсе описывалась следующая проблема:

Новый руководитель хотел подобрать ключик к сердцу каждого из подчиненных, а в результате стал объектом прессинга. «Бывалые» на каждом совещании выставляли его в невыгодном свете, напирая на свою грамотность и компетентность. Поначалу новый руководитель попытался сражаться с оппонентами их же оружием, но трудно победить, когда трое против одного. Задачу налаживания деловых и личностных контактов со своими подчиненными решить не удалось.

Таким образом, новый руководитель к завершению своего испытательного срока оказался в тупике, который, возможно, и не просматривался со стороны. Что делать дальше, как проводить намеченные изменения? Как бы вы оценили создавшуюся ситуацию и что посоветовали этому руководителю?

Мы попросили участников Сообщества предложить свое решение этой проблемы. Сегодня мы представляем наиболее интересные решения этого кейса. Автор лучшего варианта получит приз от Executive.ru.

Из решений, поступивших от участников Сообщества, по постановлению редакции наиболее интересными показались размышления, предложенные Мариной Каштановой.

Поздравляем победителя!


Решение Марины Каштановой

Руководителями не рождаются, ими становятся

Новый начальник в кейсе производит благоприятное впечатление: изучил личные дела сотрудников, не бросился сразу ломать старое, пытается добиться синергии с коллективом. Как бы смешно не звучало, но тот факт, что новоявленный шеф молод, действительно – одна из проблем. Ничего не поделаешь: отношения начальник-подчиненный – это абсолютная иерархия. Даже если руководитель придерживается демократичного подхода, общается на равных, сотрудники могут хлопнуть его по плечу, не боятся сказать все, что думают. Это не отменяет самой сути иерархии. Истинно демократичный руководитель, обладающий широтой мышления, может вовсе не придавать значения формальным атрибутам власти, концентрируясь на главном – принятии решений и ответственности (всем знакомы и обратные примеры). Это не означает, что молодых нельзя назначать на руководящие посты. Просто всем гораздо легче принять на роль своего босса человека, априори в чем-либо выше, лучше, иметь больше заслуг (так и должно быть). При этом любые реальные достоинства сразу могут не разглядеть (или не захотеть признать). Вот тут и помогают внешние и/или формальные атрибуты, такие, например, как возраст. Если вы еще не достигли возраста, заслуживающего уважения, а ваши профессиональные и человеческие достоинства пока не очевидны окружающим, то вам придется гораздо больше трудиться, чтобы доказывать свое право руководить опытными профессионалами. Начнем с «разбора полетов».

1. Дело в нюансах

Выдержка из кейса: «Новый руководитель предварительно ознакомился с личными делами сотрудников, провел к каждым из них персональную встречу, проговаривая с ними свои планы по развитию подразделения, уточняя их место и функции в структуре департамента, а также выслушивая их позицию по текущим и перспективным делам».

Замечательно, что новый руководитель уделил должное время и силы своему главному ресурсу – сотрудникам! Все сделано правильно, буквально по-книжному. Но дело в нюансах. Главная опасность этой ситуации – риск потери авторитета руководителем. Спрашивая мнение, прислушиваясь к обратной связи, важно не заигрывать с коллективом, не попасть в роль «доброго, но слабого». Есть категории людей, которые трактуют интеллигентную реакцию как слабость, и начинают уважать только тогда, когда им «дадут в морду». Но в данном случае речь об этом лишь отчасти.

Чтобы приблизиться к главному, давайте зададим ряд вопросов. Сколько рабочего времени (своего и сотрудников) потрачено на проведение персональных встреч? Имело ли лично проговаривать каждому свои планы по развитию подразделения? Можно ли было минимизировать затраты времени и сил, обсудив часть повестки персональных встреч на общем собрании? Какой результат получен, и какой хотелось получить? Какие последствия имела каждая из встреч? Были ли они? Не кажется ли вам, что в данном формате преувеличенное (с такими затратами сил и времени) стремление разъяснить каждому свою позицию и узнать мнение выглядело со стороны сотрудников как неуверенность и слабость? Как можно было сделать это лучше? Как говорил мой шеф – «Без фанатизма, пожалуйста»!

Плановая персональная встреча с каждым – это большой объем работы (берегите силы!) и предсказуемость (читай – банальность) начальника в глазах сотрудников. Объявите, что хотели бы поговорить лично, но без ущерба для текущей работы подразделения. Заявите, что пойдете навстречу инициативе – пусть сотрудники сами предлагают время для беседы, а вы постараетесь уделить внимание всем, кому необходимо обсудить насущные вопросы. Помните: есть категория людей, беседа с которыми – напрасный труд. С такими надо обсудить дела «случайно» – в курилке, по пути к контрагенту, в кулуарах совещания. Плановую встречу они вам все равно провалят, соблюдая все формальности, не придеретесь. Обязательно и абсолютно официально (независимо от результативности) вы должны назначить персональную беседу только бывшему и.о. и двум-трем ключевым сотрудникам. Если не сможете поговорить со всеми, и не надо. Просто выразите надежду, что по ходу дальнейшей работы вы это наверстаете. Лучше полнее прорабатывайте те встречи, которые уже состоялись. Встреча с шефом должна иметь последствия, причем быстрые, ясные, привязанные к производственным задачам. Скажите на пятиминутном совещании, что вчера Иван Иваныч поднял в вашей с ним беседе серьезную проблематику, натолкнул на мысль. Спросите: «Коллеги, что вы думаете по данному вопросу? Что вы делали с этим раньше? Почему проблема осталась неурегулирована»? Выслушайте комментарии, объявите свое решение в зависимости ситуации. 1) «Спасибо за комментарии, я решил – делать будем так: …». 2) «Решение будет принято позднее с учетом ваших комментариев». 3) «Прошу Ивана Ивановича, как инициатора вопроса и опытного специалиста, разработать варианты урегулирования проблемы с учетом всех высказанных мнений и завтра (через неделю/месяц) предложить для обсуждения алгоритм решения».

2. Не знаешь – спроси!

Выдержка из кейса: «…честно размышляя о результатах своей рекогносцировки в кадровую чащу, новый босс не мог себе не сказать, что среди его подчиненных было два или три человека, ключевых сотрудника (по возрасту значительно старше его), которые могли бы занять его должность. Причем одного из них он сменил с должности временно исполняющего обязанности. Его мучили вопросы…. почему же не они стали начальниками, а пригласили его, со стороны»?

Похоже, человек адекватно воспринимает себя и коллектив, задает себе разумные, важные вопросы – это основа будущего успеха. Основа, но не гарантия. Вы на верном пути, попробуйте задать эти вопросы прямо по адресу, например, вышестоящему руководителю, специалисту по кадрам, или тем, кому ваше назначение помешало. Если ситуация позволит, можно отработать со всеми. Есть шанс, что, отвечая на вопрос, отдел кадров и босс откроют вам глаза на то, что пока еще не видно. Это позволит избежать ошибок и правильно поставить цели (только учитывайте опасность дезинформации и лоббирования неизвестных вам интересов).

Добавит понимания и вопрос к ключевым сотрудникам, которых обошли с назначением. Кроме того, признание их заслуг и достоинств может стать платформой для выстраивания отношений с коллективом, но при условии, что вы сможете в этой беседе соблюсти расклад сил. В этой ситуации таится серьезная опасность – сотрудники могут решить, что они вас уже «сделали», раз вы сами подтвердили, что они достойны быть на вашем месте. Они могут «высечь» вас, как мальчика, и все станет только хуже.

Как собрать плоды, не поранившись о шипы? Дайте понять ключевым сотрудникам, что, уважая их авторитет, профессионализм и право на лидерские позиции, вы пришли руководить, нравится это кому-то или нет. Заявите, что вам интересна и важна эта работа, никто и ничто не заставит вас отказаться от этого шанса. Объявите, что для вас честь – взаимодействовать с такой сильной командой, что вы осознаете, какую потерю может понести ваше подразделение и вся организация, если кто-то из недовольных решится уйти. Но вы не вправе удерживать тех, кто сделает этот выбор. Ибо понимаете, что такие специалисты могут рассчитывать на большее где-то в другом месте. Независимо от того, как вы восприняли вышесказанное, ваше уважение к людям и ваша решимость победить (плечом к плечу, с ними или без них) должны быть искренними.

3. Критикуешь – предлагай, плюс получи полномочия и ответственность

Выдержка из кейса: «На совещаниях подразделения старые зубры … начали испытывать нового руководителя на устойчивость… разыгрывая… сценки публичной порки».

Соблюдайте регламент совещания, ограничьте его по времени, сконцентрируйтесь на контрольных функциях: что конкретно эти профи сделали сегодня, на этой неделе, за последний месяц? Проверьте объем и качество выполненной работы. Выполнен ли в итоге план? Почему? Что запланировано на следующий период?

Используйте прием делегирования решения сложной задачи опытному специалисту: он хорош во всех отношениях. Вам, как новому руководителю, это дает передышку, возможность работать над задачей параллельно в более спокойном режиме, отвлекает вашего оппонента от критики и саботажа. Ваша задача – постоянно справляться о ходе выполнения, обеспечивать необходимыми ресурсами, при необходимости – помощью и поддержкой, быть «всевидящим оком», подбадривать, принимать участие во внешних взаимодействиях, брать на себя отдельные элементы, делая при этом больше, чем обещали. В дальнейшем при достижении сотрудником хорошего результата – достойно наградить и отметить заслуги. Если результат не достигнут – признайте, что задача была настолько сложной, что даже лучшим это может быть «не по зубам», обсудить – что именно не позволяет добиться решения, принять совместно соглашение – либо отказаться от задания, либо продолжать усилия согласно новому плану, либо изменить цель. Смоделировав ситуацию подобным образом, вы окажетесь с сотрудниками «в одном окопе», чтобы изменения в отделе были их работой, а не только вашей. Ничто не объединяет людей лучше, чем «бой в одном окопе плечом к плечу», даже если они друг друга недолюбливают.

4. Иногда стоит катапультироваться!

Очевидно, что новый руководитель хотел бы продолжить работу в данном подразделении. Поэтому изложенные выше рекомендации нацелены на укрепление его позиции. Но решением данного кейса может быть и увольнение. Почему?

Иногда замена игроков в команде, и даже всего коллектива говорит не о том, что участники не справляются, а о существовании системных проблем, которые надо решать на самом высоком уровне. Бывает, именно там нет компетентного человека, который в состоянии принимать эффективные решения. Когда высокое руководство, либо собственник не хотят или не могут предпринять меры системного характера на своем уровне, им легче списать неудачи на кого-нибудь ступенькой ниже, и поискать ему замену (не оправдал надежд). Среди новых кандидатов найдется тот, кто пообещает именно то, что желает услышать работодатель. Пусть позднее он поймет, что сделать принципиально лучше, чем было до него, не получится. Зато приобретет новый опыт. Вот и меняют одного начальника отдела на другого. В новом кандидате работодатель приобретает новые надежды, которые затем превратятся в новые разочарования. Одним эта игра нравится, а для других она – способ выживания в карьерных джунглях (отдать в жертву коня, защитив короля). Это порождает этакую «карусель менеджеров» – бесполезные ротации кадров, питающие цепь надежд-разочарований работодателей (тех, что не могут или не хотят решать системные проблемы организации) и формирующие послужной список менеджеров, стремящихся сделать карьеру.

Если вы осознали наличие системных проблем, решение которых находится вне ваших полномочий, можно попробовать убедить работодателя пойти другим путем, предложить принципиально новый подход. Справитесь – честь вам и хвала! Но существует опасность, что не вы первый предпринимаете попытку привлечь внимание к системным проблемам. В то же время случается: после устройства на новую работу накатывает шквал интересных предложений, приходится отказываться от выгодных и перспективных проектов со словами: «Вот бы чуть-чуть пораньше!» Если и вам предложили работу мечты – подумайте, нравится ли вам роль разменной фигуры? Если альтернативы нет – дерзайте! Новый опыт стоит того, чтобы пытаться.

Источник изображения: pixabay.com

www.e-xecutive.ru

Кейсы для оценки руководителей | Статьи

Грамотно составленные кейсы для руководителей, учитывающие специфику конкретного производства и должности помогут оперативно получить необходимые сведения о их профессиональных компетенциях и личностных характеристиках. Использование этого метода позволяет минимизировать ошибки при назначении на руководящие должности, которые, как правило, обходятся предприятию слишком дорого.

Из статьи вы узнаете:

Моделирование тестовых ситуаций с помощью кейсов и их анализ

Кейсы – один из оценочных методов, широко применяющийся в случаях, когда необходимо получить объективное представление о личных качествах человека – работника компании или соискателя на вакантное место, где требуются определенные личностные компетенции. Кейс представляет собой описание какой-то ситуации, из которой не имеется определенного и однозначного выхода. Тестируемый должен смоделировать выход для разрешения данной ситуации, предлагая свои решения, объясняя причины, по которым он принимает то или иное решение. Комментируя свои предполагаемые действия, он позволяет испытующему сделать выводы о наличии или отсутствии личностных компетенций, необходимых для эффективного выполнения определенного вида деятельности, например, работы руководителем.

Скачайте документы по теме:

Метод оценки персонала с помощью кейсов хорош тем, что ситуации можно моделировать максимально приближенными к реальным условиям работы, используя для них типичные случаи, характерные для данной позиции, что позволяет оценить профессиональные и квалификационные навыки. Для оценки личных качеств чаще моделируются ситуации, в которых в конфликт вступают интересы, приоритеты, ценностные установки, технологии.

Метапрограммный портрет кандидата на позицию руководителя среднего звена

Скачать документ >>>

При анализе полученных ответов используются несколько схем. Наиболее простая – это выбор желаемого ответа из целого списка предложенных вариантов разрешения конфликтной ситуации. Желаемый ответ в данном случае – тот, который можно считать качественной работой. Такая схема особенно эффективна при обучении, когда человеку объясняют, почему действовать следует именно таким образом.

Другая схема более сложная, в ней следует учесть, насколько человек глубоко и системно мыслит – может ли он предложить несколько выходов из ситуации с учетом всех возможных вариантов, или же мыслит линейно; может ли он спрогнозировать долгосрочные последствия предлагаемых им решений; учитывает ли при их принятии сильные и слабые свои стороны. Чаще всего такой анализ решений специально разработанных кейсов применяется для оценки руководителей.

Некоторые кейсы для оценки руководителей моделируются так, чтобы можно проанализировать неосознанные, спонтанные поступки испытуемого. Это, скорее, анализ его убеждений и принципов, которых он придерживается – именно они обуславливают ответ на кейс в зависимости от заложенных метопрограмм. Такого рода кейсы позволяют выявить ценностные критерии и установки, а также составить представление, ориентируется ли человек на процесс или же на результат; что для него важнее – соблюдение процедуры или использование возможности.

Читайте по теме в электронном журнале

Как эффективно использовать кейсы для оценки руководителей

Многочисленные кейсы для оценки руководителей можно найти в интернете. Но использование их без адаптации к специфике деятельности предприятия и конкретного рабочего места может привести к серьезным ошибкам в управлении персоналом. Доступ к этим кейсам имеют и сами испытуемые, поэтому они легко смогут дать правильные, требуемые ответы, но на практике окажутся совершенно неспособными справиться со своими обязанностями. Чтобы избежать подобных дорогостоящих ошибок, HR-службе компании нужно обязательно адаптировать готовые тексты или же составлять их самостоятельно, прописывая в них конкретные ситуации, которые отражают производственные процессы или проблемы на данном конкретном предприятии.

Освоив методику разработки кейсов, нужно моделировать их таким образом, чтобы в одной ситуации можно было бы оценить несколько компетенций. По числу этих компетенций ответ необходимо разбить на несколько этапов. Для этого необходимо установить порядок, в соответствии с которым испытуемый должен ответить, и попросить его придерживаться данной последовательности. Например, давая свой вариант разрешения ситуации, кандидат сначала должен будет высказать свои предположения о том, почему она возникла; затем – описать, каким образом можно убедиться в правильности высказанных предположений; а в завершении – предложить свои варианты ее успешного разрешения.

  • Используя эту методику, менеджер по персоналу на первом этапе сможет оценить ход мыслей собеседника; узнать, насколько развита у него интуиция и логика; умеет ли он анализировать происходящее; видеть причинно-следственные связи.
  • По результатам второго этапа можно оценить степень самоконтроля человека и его способность проверять свои выводы и предположения.
  • Третий этап покажет, имеет ли он достаточный опыт и способен ли принимать серьезные управленческие решения, способствующие успешному разрешению ситуации.

Читайте также:

Должны ли кейсы для руководителей учитывать специфику профессии

Оценка компетенций руководителей имеет свою специфику. Они, как правило, не очень расположены работать с объемными комплексными кейсами, в которых только описание ситуации может занимать несколько листов, а то и не один десяток страниц. Такие кейсы могут быть оправданы только в том случае, когда руководитель работает в области экономики или финансов, например, финансовым директором. В этом случае, отвечая на вопросы кейса, он должен продемонстрировать свое умение оперативно проанализировать большое количество информации и выбрать из него ключевую, на основе которой и будут найдены верные варианты решений. Такие комплексные кейсы содержат множество деталей, в том числе лишних и второстепенных; большое количество данных, описание значительного числа событий, примеров и образцов документов. Для усложнения задания, эта информация может быть не структурирована, но опытный и грамотный финансист или экономист сможет разобраться в данном вопросе.

Руководителям технических и творческих специальностей можно предлагать мини-кейсы, требующие быстрых, спонтанных решений, или же такие, в которых описание занимает не более одной-двух страниц. Этого будет вполне достаточно, чтобы получить достоверную оценку профессиональных компетенций и индивидуальных особенностей характера на основе вариантов решения предложенной бизнес-проблемы.

Вам могут быть интересны и другие статьи по данной теме, которые вы найдете на нашем сайте:

www.hr-director.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о