Кипиай для сотрудников – примеры. Как рассчитать KPI сотрудников?

Содержание

Обзор программ KPI-автоматизации / Habr

Больше половины топ-менеджеров и собственников бизнеса в настоящее время недовольны текущей ситуацией в компании по управлению сотрудниками, постоянной текучкой, недовольством и разгильдяйством персонала. Руководители отделов либо замалчивают проблемы внутри вверенного им коллектива, либо ничего не делают для их решения, получая оклад и делая скидку на «постоянный кризис в экономике».

Поэтому правильная постановка целей бизнеса, оплата по результату, введение kpi-показателей эффективности оценки деятельности для каждого работника компании, будь то линейный персонал или топы, становится задачей и головной болью №1, тем более, что чаще всего собственник бизнеса узнает о проблемах в коллективе чуть ли не последним, и он чаще всего очень занят, чтобы исправить ситуацию быстро и малой кровью в краткие сроки. В итоге бизнес теряет эффективность на 15-20% и проседает по времени на пару-тройку месяцев почти всегда.

Однако не все так просто, многие компании уже научились ставить годовые цели, однако этого не достаточно. Экономический кризис, по большому счету, в голове, но за год многое может поменять от введения нового Федерального закона, до ухода в декрет ключевого сотрудника, отвечающего за ведение проектов. Поэтому методология Performance Management — это прежде всего регулярная оценка персонала (методик много: ассесмент-центры, оценка 360 и т.д.), повышение мотивации и вовлеченности персонала, а также управление талантами и кадровым резервом организации.

Вторая сложность заключается в автоматизации процесса сбора, структурирования и оценки информации по показателям. Для многих крупных Российских компаний до сих пор считается нормальным «вывозить» весь этот огромный пласт работы на главном бухгалтере в екселе для 1500-2000 человек (памятник такому сотруднику — мнение автора).

Ниже представлена сравнительная характеристика программных решений для автоматизации KPI-управления, не просто для расчета ежемесячных премий и бонусов, а для прозрачного и эффективного контроля деятельности всех сотрудников организации, включая руководство. Это программы, которые знаю я, похожий обзор я когда-то уже видела на сайте, но к сожалению давно, а тема стала актуальной с приходом нового руководителя в компанию.

На российском рынке для оценки персонала по KPI существует много программных решений, отличающихся между собой как набором функционала, глубиной методической проработки, так и удобством интерфейса. Однако, целесообразным будет рассмотреть наиболее популярные решения. В обзоре мы рассмотрим такие программные продукты, как «KPI-Drive», «1C: Управление по целям и KPI», «HighPer», «KPI Monitor», «Elma KPI», «KPI Suite», «Sucsess Factors». Данные для обзора были взяты из открытых источников, в частности, с официальных сайтов разработчиков. Необходимо отметить, что какая-та информация в обзоре может отсутствовать, ввиду того, что разработчик не разместил ее у себя на сайте, а получение demo-версии не всегда бывает возможным.

По своему опыту могу сказать, что информации в сети много, но она разрозненная и ее нужно структурировать перед тем, как говорить что-то своему директору. Не буду никого пиарить, даже не скажу, кого мы выбрали в итоге, просто представляю Вашему вниманию созданный мной сравнительный анализ.

С интересом выслушаю мнения специалистов, экспертов и неравнодушных по поводу трендов performance management. 

KPI-Drive


Решение KPI-Drive было разработано одним из первых на российском рынке. Изначально развивается на облачной платформе и работает через веб-браузер. При этом внешне интерфейс программного продукта выглядит несколько устаревшим. Автор продукта разработал собственную методику внедрения системы оценки персонала и, как следствие, функционал продукта развивался в соответствии с авторской методикой. Большинство пользователей решения – те, сотрудники кто прошел авторские курсы и разработал систему оценки по предложенной методике. Поскольку продукт построен полностью на авторском подходе, это является его слабым местом как с точки зрения универсальности (применения методик оценки персонала, получивших широкое распространение на российских предприятиях), так и возможности адаптации. Помимо функционала по учету исполнения количественных и качественных показателей, хорошо проработан функционал для управления выплатами сотрудников: расчетный лист, налоги и т. д. Решение подразумевает коллективную работу сотрудников с системой для согласования целей и подведения итогов. Мобильной версии у решения нет. Отсутствуют какие-либо инструменты визуализации, нет открытой информации о наличии инструментов автоматизированной загрузки данных. Есть своего рода конструктор отчетов. На сайте представлены обзоры и отзывы по внедренным решениям.

1C: Управление по целям и KPI


Программный продукт 1C: Управление по целям и KPI написан на платформе 1С: Предприятие 8.3. Это одно из конкурентных преимуществ решения, поскольку платформа нашла широкое распространение в компаниях на территории постсоветского пространства. Решение может интегрироваться с другими учетными системами на одноименной платформе. В системе можно самостоятельно конструировать различные методики оценки персонала (KPI, задачи, стандарты), автоматизировать регулярные оценочные процедуры (типовой бизнес-процесс и настройка оповещений). Интерактивность реализуется за счет использования личных кабинетов пользователей, которые могут быть настроены в соответствии с ролями и правами. Кадровый и сервисный функционал включает в себя: расчет премий, формирование рейтингов, дашборды и графики по показателям, конструкторы отчетов для бизнес-анализа. Интерфейс обеспечивается платформой 1С: Предприятие и знаком для большинства пользователей, работающих в секторе b2b. Возможно использование WEB-интерфейса и работа «в облаке», мобильная версия отсутствует. Существует развитый функционал по автоматическому сбору данных: сбор данных через com-соединение, обмен xml-пакетами, подключение внешних источников данных – бесшовная интеграция с большинством популярных СУБД. Имеется информация по внедренным решениям как среди компаний среднего бизнеса, так и крупного.

KPI Monitor


Продукт KPI Monitor запатентован и внесен в реестр российского софта (также как и «1С: Управление по целям и KPI»), в рамках программы импортозамещения. Решение больше позиционируется как инструмент business intelligent (BI). Как следствие в архитектуре решения сделан акцент на работу с количественными данными (KPI), функционал позволяет использовать многомерный анализ данных и интерактивную визуализацию. Программа имеет широкие возможности по консолидации количественных показателей, удобный и дружественный интерфейс. Развитие функционала в рамках концепции EPM позволяет использовать решение топ-менеджменту и финансовым службам для финансового планирования и прогнозирования. Для решения задач performance management предусмотрена возможность запуска «отчетной компании», сбора оценок по компетенциям, но отсутствует возможность согласования плана мероприятий (задачи и проекты). Также к плюсам можно отнести мобильное приложение. В списке покупателей числятся крупные компании, в частности, банки. Есть особые условия по приобретению для образовательных учреждений.

Highper


Решение Highper имеет весьма ограниченный функционал и несколько устаревший дизайн, несмотря на то, что на рынке появилось относительно недавно. С другой стороны, простой инструмент расчета KPI, возможно, будет востребован малым бизнесом, поскольку не требует серьезных затрат на первоначальную настройку. Модель оценки позволяет использовать как количественные критерии, управлять задачами, так применять оценочные листы. Есть несколько преднастроенных отчетов, инструменты графической визуализации отсутствуют совсем. Имеется функция напоминаний: для простановки факта администратору системы или о непобедимости заполнения оценочных листов. Есть возможности загрузки данных из MS Excel, 1C (для зп), csv, xml.

SAP SuccessFactors


SAP SuccessFactors – относится к комплексным HRM-системам, поэтому в данном обзоре рассматривается модуль Performance & Goals. Решение развивается на облачной платформе и представляет собой веб-портал для согласования целей и организации процесса оценки сотрудников в организации. Имеется возможность ставить цели, каскадировать их по организации, отслеживать актуальные статусы исполнения. Высокая степень интерактивности за счет обеспечения взаимодействия на одной площадке, использования мобильного приложения. Для процесса оценки может быть настроена маршрутизация, реализована интеграция с электронной почтой для отправки напоминаний и сообщений о сроках. Процесс калибровки целей позволяет выявить лучших и худших работников в компании, широкие возможности для визуализации динамики по исполнению целей и большой выбор кадровых форм и отчетов. Имеется возможность настройки вознаграждения в соответствии с размером личного вклада в успех компании. На основании доступной информации на сайте разработчика можно сделать вывод о наличии масштабных проектов с крупным бизнесом (преимущественно не в России). При этом инвестиции на реализацию проекта с этим продуктом будут одними из самых высоких. Кроме того, доступ к решению может быть ограничен на территории России, в связи требованиями законодательства хранить персональные данные на серверах, размещенных в РФ (сейчас дата-центр размещены за рубежом).

Elma KPI


Elma KPI – автоматизированная система, позволяющая построить карту стратегических и операционных целей компании, а после декомпозировать их до отдельных сотрудников. Для создания матриц результативности используются как количественные показатели, так и качественные. Есть конструктор для настройки бизнес-процессов, но шаблонов для проведения оценочных сессий нет, при этом хорошо проработана функция внутренних коммуникаций: можно оставлять комментарии, отправлять сообщения. Совсем отсутствуют возможности по управлению ФОТ, был найден только один отчет по трудозатратам. Имеется конструктор, через который можно настроить контрольные панели, много фильтров и возможностей по сортировке данных. У программы имеется приложение в App Store для iPAD. Решение имеет большую вариативность механизмов сбора данных: измерение встроенных бизнес-процессов, прямые запросы к базам данных, сбор данных с веб-сайтов, сбор данных из электронной почты, интеграция с OLAP-кубами и т.д. Опубликованные внедренные решения по этому модулю системы на сайте отсутствуют.

KPI Suite


KPI Suite позиционируется как программная платформа, предназначенная для организации совместной работы сотрудников. Разработчик предлагает готовые продукты (модули), разработанные на этой платформе, в том числе для оценки персонала. Основной упор в решении сделан на организации интерактивной работы сотрудников, визуализации данных с использованием информационных панелей. Имеется блок управления проектами, рисками, стратегическая панель в виде классической BSC-карты. Не найдено никакой информации о возможности формировать отчеты. Также отсутствуют какие-либо инструменты поддержки типовых процессов performance management и оповещений. Поставщик заявляет о поддержке загрузки данных из различных СУБД с использованием промежуточных таблиц — витрин. Очень скромно представлена информация по реализованным проектам.

Выводы


Для того, чтобы представить всю собранную информацию, в итоге была подготовлена сравнительная таблица с оценкой программных продуктов по каждому из критерием с использованием пятибалльной шкалы. Такая информация поможет сэкономить время и силы во время принятия решения о выборе программного продукта и запуска проекта автоматизации. Однако нужно понимать, что проект внедрения performance management в малом, среднем и крупном бизнесе будет иметь свои особенности и приоритеты. Отраслевая специфика также накладывает свои требования и ограничения. По этой причине в таблице не выставлен итоговый балл по каждому решению. Чтобы принять правильное решение в каждом конкретном случае, нужно понять, какие из критериев необходимо брать в расчет и с каким весом.

habr.com

Что такое KPI и как с ними работать

Сегодня многие компании пытаются заставить своих сотрудников работать по системе KPI ( Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности). Какие денежные плюсы и минусы KPI?

Цель — одна, задачи — разные

KPI — система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы — сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.

В каждом департаменте общие KPI компании «дробятся» на более мелкие — персональные. Ключевых показателей для каждого не должно быть много. Хватит трех-пяти четко сформулированных KPI. Главное — чтобы каждый из них можно было легко измерить. Пример показателей одного из менеджеров по продажам: «объем продаж не ниже…», «количество новых клиентов не меньше…», «размер среднего контракта по клиенту в пределах…», «уровень знания английского не ниже…».

Мерило результата

В крупных западных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI — хороший вариант для сотрудников. Специалист понимает, сколько, за что и когда он получит сверх оклада. И что входит в его оклад. Четкая, документированная информация о том, чего работодатель ждет от тебя, очень упрощает работу. Каждый сотрудник имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания регулярно с помощью оценки контролирует его работу.

Во многих компаниях, помимо ежемесячного контроля, результаты всех KPI берутся за основу ежегодной оценки эффективности работы персонала. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Но если иностранцам в разработке целей помогает «головной офис», то отечественные работодатели, чтобы определить цели и задачи своих специалистов, поступают по-разному. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: цели прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни первые, ни вторые особенностей работы каждого конкретного спеца не знают, бывает, что показатели формулируются неточно.

«На выходе» сотрудник сталкивается с тем, что его KPI оказываются невыполнимыми. Или, наоборот, такая система позволяют спецу найти законные «лазейки», чтобы особенно не напрягаться. IT-директор промышленного холдинга Александр вспоминает, что до внедрения KPI подчиненные ему «сисадмины» решали проблемы пользователей «по первому звонку». Теперь же, когда раздаются звонки типа «Помогите! Комп завис!» они реагируют «по-буржуйски». Требуют, чтобы написали заявку с сутью проблемы и передали ее старшему «сисадмину». Затем ее ставят в очередь на выполнение. «Да, я мог бы сделать это за три минуты, но это же нигде не будет зафиксировано. Какое мне дело до затруднений других сотрудников и подразделений? Оценивать-то меня будут по KPI, на достижение которых я мотивирован».

Плюс бонус

Описываемая система хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых конторах — консультанты по подбору персонала.

Менеджер по коммуникативным вопросам Елена говорит, что в ее компании выполнение целей сотрудником влияет и на индивидуальный размер ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка — тем выше процент роста зарплаты. «Ежегодный бонус менеджеров состоит из двух переменных, которые зависят от результатов выполнения индивидуальных целей и от достижения показателей работы компании. Такой подход стимулирует более качественно выполнять функциональные обязанности.

Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада.

При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная: в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», то есть коэффициент влияния (чем важнее для компании показатель, тем «вес» выше).

Если шкала KPI составлена некорректно, результата от нее будет немного. Например, если KPI слишком много, влияние каждого на размер общего бонуса будет невелик. Экономист Людмила говорит, что сначала у нее было примерно 20 KPI, но через год их сократили до пяти. «На большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса, а для меня потеря 5% в бонусе не представляла особой значимости. 20-процентный вес KPI мотивирует гораздо эффективнее», — признается она.

Недостатки системы

Один из главных минусов KPI заключается в том, что если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники. Ведь персональные KPI связанны с ключевыми показателями всего отдела. При систематическом недостижении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности. Поэтому KPI заставляет всегда быть в форме. Кто не выдерживает этого ритма, тот уходит сам.

К недостаткам работы в системе ключевых показателей относится то, что не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические KPI компании. Если бонус зависит от чистой прибыли и продаж, вряд ли, сидя в офисе, секретарь или экономист смогут на него повлиять.

Очень часто в украинских компаниях система мотивации по KPI является «однобокой»: все, что сотрудник перевыполнит, — это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада. Или другой вариант: система ключевых показателей внедряется, а привязка к программе мотивации работы сотрудников не происходит.

Работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией. А подобрать для них справедливую «линейку» очень сложно.

И еще. Нужно учитывать, что планирование и расчеты KPI отнимают время. Начальник отдела логистики транспортной компании Роман недоволен тем, что введение этой системы обернулось для него дополнительными часами работы. «Теперь по окончании каждого месяца мне приходится тратить время на выставление и подсчеты KPI всех своих подчиненных. Все показатели приходится согласовывать с дирекцией по персоналу. При этом за вычисление размеров бонусов премию мне не доплачивают», — жалуется он.

Переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями среди сотрудников: одни нововведение «тихо саботируют», другие полностью не принимают его и покидают компанию. Сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда.

Бывший региональный менеджер кондитерской компании Андрей вспоминает, что когда ему поставили цель «продавать не много дешевых конфет, а много дорогих», пришлось поменять многое и в своей работе. Мешало непонимание новшества коллективом и партнерами. Пока он переучивал своих подчиненных, часть людей ушла. А когда вел переговоры с торговыми сетями, исходя из новых целей компании, его вынуждали соглашаться на более жесткие условия.

Новым сотрудникам проще, чем старожилам. Если HR-менеджер доступно растолкует новичку, за что в компании платятся бонусы, тот, скорее всего, нормально воспримет работу по этой системе.

Плюсы и минусы работы в системе KPI

ЗА KPI:

  • Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI
  • За каждым закреплена ответственность за определенный участок работы
  • Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании

ПРОТИВ KPI:

  • Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала
  • Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе
  • Реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников

Итого: Система KPI сулит специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему — болезненным.

 Деньги.ua

hr-portal.ru

Оценка сотрудников с помощью KPI — плюсы и минусы

Отечественные компании охотно копируют иностранные методы управления персоналом. Сегодня многие пытаются заставить своих сотрудников работать по системе KPI. Какие денежные плюсы и минусы KPI и как работается в этой системе специалистам?

Цель — одна, задачи — разные

KPI (Key Performance Indicators) — система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы — сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

По мнению управляющего партнера компании Total HR Consulting Ольги Шкуть, работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.

По словам менеджера по развитию талантов «Джей Ти Интернешнл Компани Украина» (JTI) Катерины Лапшиновой, в каждом департаменте общие KPI компании «дробятся» на более мелкие — персональные. Ключевых показателей для каждого не должно быть много. Хватит трех-пяти четко сформулированных KPI. Главное — чтобы каждый из них можно было легко измерить. Менеджер по маркетингу и развитию черноморского региона «Бюро Веритас» Ашот Арутюнян приводит пример показателей одного из менеджеров по продажам: «объем продаж не ниже…», «количество новых клиентов не меньше…», «размер среднего контракта по клиенту в пределах …», «уровень знания английского не ниже…».

Мерило результата

В крупных западных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI — хороший вариант для сотрудников. Специалист понимает, сколько, за что и когда он получит сверх оклада. И что входит в его оклад. «Четкая, документированная информация о том, чего работодатель ждет от тебя, очень упрощает работу», — уверяет г-н Арутюнян. Каждый сотрудник имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания регулярно с помощью оценки контролирует его работу.

Во многих компаниях, помимо ежемесячного контроля, результаты всех KPI берутся за основу ежегодной оценки эффективности работы персонала. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Но если иностранцам в разработке целей помогает «головной офис», то отечественные работодатели, чтобы определить цели и задачи своих специалистов, поступают по-разному. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: цели прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни первые, ни вторые особенностей работы каждого конкретного спеца не знают, бывает, что показатели формулируются неточно.

«На выходе» сотрудник сталкивается с тем, что его KPI оказываются невыполнимыми. Или, наоборот, такая система позволяют спецу найти законные «лазейки», чтобы особенно не напрягаться. IT-директор промышленного холдинга Александр вспоминает, что до внедрения KPI подчиненные ему «сисадмины» решали проблемы пользователей «по первому звонку». Теперь же, когда раздаются звонки типа «Помогите! Комп завис!» они реагируют «по-буржуйски». Требуют, чтобы написали заявку с сутью проблемы и передали ее старшему «сисадмину». Затем ее ставят в очередь на выполнение. «Да, я мог бы сделать это за три минуты, но это же нигде не будет зафиксировано. Какое мне дело до затруднений других сотрудников и подразделений? Оценивать-то меня будут по KPI, на достижение которых я мотивирован», — делится Александр.

Наиболее продвинутые фирмы для разработки KPI привлекают руководителей подразделений и даже рядовых сотрудников. Эккаунт-менеджер рекламного агентства Марина рассказывает, что все предложенные ею показатели были утверждены начальством, поэтому теперь она точно знает, за что получает свой бонус.

Плюс бонус

Партнер, генеральный директор консалтинговой компании Apple Consulting Юлия Плиева считает, что описываемая система хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых конторах — консультанты по подбору персонала.

Менеджер по коммуникативным вопросам «Бритиш Американ Тобакко Украина» Елена Тищенко-Тишковец говорит, что в ее компании выполнение целей сотрудником влияет и на индивидуальный размер ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка — тем выше процент роста зарплаты. «Ежегодный бонус менеджеров состоит из двух переменных, которые зависят от результатов выполнения индивидуальных целей и от достижения показателей работы компании. Такой подход стимулирует более качественно выполнять функциональные обязанности», — уточняет она.

Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада.

При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная: в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», то есть коэффициент влияния (чем важнее для компании показатель, тем «вес» выше).

Если шкала KPI составлена некорректно, результата от нее будет немного. Например, если KPI слишком много, влияние каждого на размер общего бонуса будет невелик. Экономист Людмила Смирнова говорит, что сначала у нее было примерно 20 KPI, но через год их сократили до пяти. «На большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса, а для меня потеря 5% в бонусе не представляла особой значимости. 20-процентный вес KPI мотивирует гораздо эффективнее», — признается она.

Недостатки системы

Один из главных минусов KPI заключается в том, что если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники. Ведь персональные KPI связанны с ключевыми показателями всего отдела. «При систематическом недостижении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности. Поэтому KPI заставляет всегда быть в форме. Кто не выдерживает этого ритма, тот уходит сам», — отмечает г-н Арутюнян.

К недостаткам работы в системе ключевых показателей Катерина Лапшинова относит то, что не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические KPI компании: «Если бонус зависит от чистой прибыли и продаж, вряд ли, сидя в офисе, секретарь или экономист смогут на него повлиять».

По наблюдению Юлии Плиевой, очень часто в украинских компаниях система мотивации по KPI является «однобокой»: все, что сотрудник перевыполнит, — это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада. Или другой вариант: система ключевых показателей внедряется, а привязка к программе мотивации работы сотрудников не происходит.

Региональный управляющий по персоналу международного автомобильного холдинга «Атлант-М» в Украине Ольга Глушко предупреждает, что работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией. А подобрать для них справедливую «линейку» очень сложно.

И еще. Нужно учитывать, что планирование и расчеты KPI отнимают время. Начальник отдела логистики транспортной компании Роман недоволен тем, что введение этой системы обернулось для него дополнительными часами работы. «Теперь по окончании каждого месяца мне приходится тратить время на выставление и подсчеты KPI всех своих подчиненных. Все показатели приходится согласовывать с дирекцией по персоналу. При этом за вычисление размеров бонусов премию мне не доплачивают», — жалуется он.

По наблюдениям Юлии Плиевой, переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями среди сотрудников: одни нововведение «тихо саботируют», другие полностью не принимают его и покидают компанию. «Сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда», — поясняет она.

Бывший региональный менеджер кондитерской компании Андрей вспоминает, что когда ему поставили цель «продавать не много дешевых конфет, а много дорогих», пришлось поменять многое и в своей работе. Мешало непонимание новшества коллективом и партнерами. Пока он переучивал своих подчиненных, часть людей ушла. А когда вел переговоры с торговыми сетями, исходя из новых целей компании, его вынуждали соглашаться на более жесткие условия.

Новым сотрудникам проще, чем старожилам. Если HR-менеджер доступно растолкует новичку, за что в компании платятся бонусы, тот, скорее всего, нормально воспримет работу по этой системе.

Плюсы и минусы работы в системе KPI

ЗА KPI:

  • Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI.

  • За каждым закреплена ответственность за определенный участок работы.

  • Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании.

ПРОТИВ KPI:

  • Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала.

  • Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе.

  • Реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников.

Итого: Система KPI сулит специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему — болезненным.

Светлана Алексеева

 «Деньги.ua»

hr-portal.ru

Ключевые показатели эффективности KPI + MBO + BSC

KPI ключевые показатели эффективности: Что это такое?

Key Performance Indicators = KPI = Ключевые показатели эффективности (КПЭ) – это система измерения поставленных целей, в основе, которой лежит обычная математика подсчета «План/Факта» выполнения цели в процентах. В определенной ситуации ключевые показатели эффективности (КПЭ) определяют контрольные точки в процессе достижения многоэтапных задач.

Key Performance Indicators (KPI) может переводиться на русский язык в различных источниках по-разному, например: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности», «ключевые показатели деятельности».

Принято говорить, что показатель является KPI, если он измеряет достижение цели. Технология постановки, контроля и пересмотра целей работы сотрудников и подразделений в целом — это задача современной системы управления. Одна из популярных концепций управления KPI называется «Управление по целям».

Автоматизация расчета Key Performance Indicators (KPI) — это задача для решений уровня Business Intelligence (BI)

Management by Objectives = MBO = Управление по целям — это процесс согласования целей внутри организации, при котором руководство компании и сотрудники, выставляя цели, как правило, «сверху вниз», понимают существование иерархии целей внутри компании.

Проще говоря, Management by Objectives (МВО) означает, что каждый руководитель, от топ-менеджеров до линейного уровня, и каждый сотрудник в организации должен иметь четкие KPI, которые обеспечивают выполнение KPI руководителей вышестоящих уровней.

В этом случае KPI (Key Performance Indicators) – это ключевые показатели эффективности, которые позволяют оценивать достижения сотрудниками целей на всех уровнях в организации.

Управление по целям – это прежде всего задача менеджмента компании, которая включает в себя работу:

  • по формулировке целей
  • по определению KPI
  • по доведению целей и KPI до сотрудников
  • по обеспечению целей необходимыми ресурсами
  • по контролю достижения поставленных целей

В идеале сама цель, которая измеряется с помощью KPI, должна отвечать концепции SMART, т.е. иметь:

  • S – specific/Конкретность (быть конкретной, иметь конкретный результат)
  • M – measurable/Измеримость (быть измеримой, иметь измерение достижения, т.е. KPI)
  • A – achievable/Достижимость (иметь необходимые ресурсы для достижения)
  • R – relevant/Значимость (быть актуальной, выполнение данной задачи необходимо сейчас)
  • T – time-bound/Ограниченность по времени (иметь срок, определенность во времени)

Применение в организации подхода Management by Objectives (MBO) позволяет систематизировать процесс постановки задач и оценки результативности персонала посредством выставления личных KPI показателей сотрудниками.

На практике все Ключевые показатели эффективности (KPI) сотрудника отражаются в так называемой «Матрице MBO показателей», или еще встречающиеся названия: «Лист оценки результативности» — (ЛОР-лист) или просто «Личный файл сотрудника».

Результаты выполнения KPI используются в корпоративной «Системе мотивации персонала», например, в расчете премиальной части (бонусов) сотрудников.

Методика «Управление по целям» является эффективным инструментом для постановки и контроля выполнения задач на уровне тактического менеджмента. При этом согласно требованиям систем менеджмента качества на предприятии (ISO 9001) задачи на уровне тактического менеджмента должны согласовываться (вытекать) из задач, определенных на стратегическом уровне, где наиболее эффективным инструментом управления является «Сбалансированная система показателей» (ССП).

Balanced Scorecard = BSC = Сбалансированная система показателей (ССП) — один из мощных инструментов стратегического менеджмента, который позволяет формализовать стратегические цели компании и далее декомпозировать их до уровня операционной деятельности и основных бизнес-процессов. В качестве ключевых уровней декомпозиции принято выделять следующие группы показателей:

  • Финансы (финансовые показатели)
  • Клиенты и Продукты (показатели продаж)
  • Бизнес – процессы (показатели эффективности процессов)
  • Персонал (показатели обучения и развития персонала)

На всех уровнях контроль сбалансированной системы показателей (BSC) осуществляется через так называемые Key Performance Indicator (KPI) — Ключевые показатели эффективности.

Взаимосвязь всех KPI в группах показывается в «Стратегической карте BSC».

Следует отметить, что в данном случае KPI являются измерителями достижения стратегических целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов, а не работы каждого в отдельности сотрудника.

В контексте сотрудников KPI используется в управленческих моделях тактического менеджмента, например, в концепции «Управление по целям», из которой, как правило, вытекает «Система мотивации персонала», основанная на достижении личных KPI.

Схематически все это можно связать так:

Схема взаимосвязи BSC -> MBO -> KPI -> Бизнес-процессы*
(Стратегия -> Цели -> План/Факт -> Действия*)

Но все это теория…

На практике расчет KPI сводится к следующей математической логике:
Состав KPI

KPI состоит:

  • План KPI (плановое значение KPI, которое нужно достичь)
  • Факт KPI (фактическое значение KPI, которое удалось достичь)
Виды KPI

KPI бывают:

  • Абсолютные (числовые)
  • Относительные (процентные/коэффициенты)
Расчет KPI

KPI формула расчета:

  • Факт KPI/План KPI = Выполнение KPI (Факт/План = если результат больше плана – хорошо)
  • План KPI/Факт KPI = Выполнение KPI (План/Факт = если результат больше плана – плохо)
Примеры KPI

Приведу ряд примеров ключевых показателей эффективности по направлениям аналитики, которые по умолчанию предусмотрены в наших готовых решениях Бизнес-аналитики (BI).

Абсолютные KPI (числовые)

KPI по продажам:

  • Объем продаж в рублях
  • Объем продаж в единицах измерения
  • Средняя цена продаж
  • Наценка в рублях
  • Маржа в рублях
  • Скидка в рублях
  • Количество клиентов в продажах
  • Количество брендов в продажах
  • Количество товаров в продажах
  • Количество заводов в продажах
  • Количество поставщиков в продажах
  • Количество заказов в продажах

KPI по закупкам:

  • Объем закупок в рублях
  • Объем закупок в единицах измерения
  • Средняя цена в закупках
  • Количество брендов в закупках
  • Количество товаров в закупках
  • Количество заводов в закупках
  • Количество поставщиков в закупках
  • Количество заказов в закупках

KPI по запасам:

  • Как правило, абсолютные KPI не используются

KPI по дебиторке:

  • Как правило, абсолютные KPI не используются

KPI по кредиторке:

  • Как правило, абсолютные KPI не используются

KPI по платежам:

  • Как правило, абсолютные KPI не используются
Относительные KPI (процентные/коэффициенты)

KPI по продажам:

  • Прирост продаж в рублях
  • Прирост продаж в единицах измерения
  • Наценка в процентах
  • Маржа в процентах
  • Скидка в процентах

KPI по закупкам:

  • Прирост закупок в рублях
  • Прирост закупок в единицах измерения

KPI по запасам:

  • Остаточный срок годности в процентах

KPI по дебиторке:

  • Процент просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ/ОДЗ,%)

KPI по кредиторке:

  • Процент просроченной кредиторской задолженности (ПКЗ/ОКЗ,%)

KPI по платежам:

  • Процент оплаты документов
  • Процент распределения платежей
  • Маржа в процентах по платежам
  • Маржа в процентах по документам

Это был пример естественных ключевых показателей эффективности, которые находятся внутри аналитических модулей (OLAP-кубов) и имеют полную детализацию по всем измерениям (справочникам) аналитики OLAP-куба.

Также на практике бывают искусственные KPI, расчет Плана KPI и Факта KPI которых более сложный и часто предполагает только определенную детализацию, например, только по сотрудникам. Такие KPI, как правило, принято выносить в отдельный модуль, который содержит аналитику только по KPI.

На такой случай у нас есть готовый модуль уровня Business Intelligence (BI), который называется «АНАЛИТИКА KPI». Этот модуль позволяет автоматизировать расчет План/Факта по KPI любой сложности.

biweb.ru

KPIs – что это? KPI – ключевые показатели эффективности. Разработка KPI

Системы оценки эффективности персонала, основанные на KPI, приобретают все большую популярность в России. Главные преимущества подобных механизмов – в рациональном отражении деятельности компаний.

KPI: что это такое

KPI (KPIs) – это английская аббревиатура от “key performance indicators”, по-русски именуется как КПЭ – ключевые показатели (иногда – параметры) эффективности. Но в исходном заграничном звучании употребляется как норма. KPI – это система, позволяющая оценивать эффективность работы сотрудников фирмы на предмет достижения целей (стратегических и тактических).

«Ключевые показатели» позволяют компании проанализировать качество своей структуры, потенциал в решении задач. На основе KPI формируется также и система управления целями. Это важнейший фактор: если признаков таргетирования показателей эффективности не будет, то и «ключевые показатели» применять не к чему. Управление по целям и KPI, таким образом, – это два взаимосвязанных явления. Первое подразумевает прежде всего прогнозирование результатов работы, а также планирование того, как эти результаты будут достигаться.

Кто придумал KPI?

Однозначного ответа на данный вопрос история не дает, однако можно проследить, как мировой менеджмент шел к пониманию KPIs, что это и чем полезно. В конце 19 – начале 20 века социолог Макс Вебер определил, что есть два способа оценки работы сотрудников: так называемый «султанский» и меритократический. По первому – начальник («султан») на свое усмотрение оценивал, насколько хорошо человек справляется со своими обязанностями. Рациональное начало здесь играет второстепенную роль, главное – это чисто эмоциональное восприятие работы подчиненного.

Меритократический метод – это когда результаты труда оцениваются по реальным достижениям, с подключением механизмов объективных измерений. Данный подход был адаптирован теоретиками менеджмента в западных странах и постепенно выкристаллизовался в то, что мы знаем как система KPI. Важную роль в систематизации рациональной оценки работы персонала сыграли труды Питера Друкера, который, как считается, превратил менеджмент в научную дисциплину. В концепциях ученого прямо говорится о том, что есть цели, а есть оценка степени их достижения через ключевые показатели эффективности.

Плюсы KPI

Главная положительная сторона системы KPI – наличие прозрачного для всех сотрудников компании механизма оценки труда и работы предприятия в целом. Это позволяет начальству оценивать эффективность деятельности всех подчиненных структур в режиме реального времени, прогнозировать то, как будут решаться задачи и достигаться цели. Следующий плюс KPI – то, что у руководства появляется инструмент корректировки работы подчиненных, если текущие результаты отстают от плановых.

Если, например, по итогам измерения деятельности в первом полугодии выявляется, что такие-то параметры эффективности недостаточно высоки, то проводятся рабочие совещания с целью выявления причин и стимулирования сотрудников выполнить работу лучше по истечении следующих шести месяцев. Другая положительная сторона KPI – обратная связь между специалистом и руководителем. Первый будет получать не просто наставления и подчас кажущиеся необъективными придирки, а вполне обоснованные замечания, второй – улучшение результативности за счет конкретизации ошибок и недочетов в работе, выполняемой подчиненным.

Минусы KPI

Результаты оценок в рамках KPI (показатели эффективности как таковые) могут быть интерпретированы не вполне корректно, и это самый главный недостаток данной системы. Как правило, вероятность возникновения подобной проблемы тем ниже, чем более высоким будет внимание на этапе формирования критериев того, как оценивать параметры эффективности. Другой минус KPI – компании, чтобы эту систему внедрить, придется затратить немало ресурсов (исчисляемых, как правило, во времени, труде и финансах). Речь идет, разумеется, о работе над ключевыми параметрами эффективности должного уровня проработки. Есть вероятность, что придется проводить масштабное переобучение сотрудников: специалистов — на предмет изменения задач, а значит, и условий труда, менеджменту же предстоит осваивать новые методы оценки работы подчиненных. Фирма может оказаться не готовой к тому, чтобы давать коллективу лишнее время на освоение новшеств.

Тонкости внедрения KPI

Главная задача при внедрении системы KPI («с нуля») – не допустить негативного отношения к ней со стороны сотрудников. Поэтому руководству фирмы необходимо доходчиво донести смысл и практическую пользу нововведений до каждого из подчиненных, чья работа подлежит последующей оценке на предмет эффективности. Лучшая методика здесь, по мнению некоторых экспертов из области HR – индивидуальная презентация, объяснение специалистам на конкретных позициях: KPIs – что это и зачем внедрять эту систему в компании.

Ошибкой будет безоговорочное насаждение параметров эффективности в приказном порядке, однако необходимый шаг – это обращение со стороны первых лиц компании. Если, например, линейный менеджер сообщает подчиненным в своем подразделении о скором внедрении KPI, то данная информация должна подтвердиться также и генеральным директором. Специалист должен понимать, что система ключевых параметров эффективности – это не выдумка начальника, а элемент стратегической политики всей фирмы.

Оптимальные сроки внедрения KPI

В среде экспертов есть мнение, что показатели KPI, если речь идет о системе, должны быть внедрены единовременно на всех уровнях управления компанией – от рядовых специалистов до топ-менеджеров. Согласно этой точке зрения, сроки внедрения ключевых параметров эффективности не могут быть растянуты по времени: система начинает работать сразу. Вопрос лишь в том, как оптимально подобрать момент ее запуска. Есть точка зрения, что достаточно оповестить сотрудников о факте старта KPI приблизительно за три месяца. Этого оказывается достаточно, чтобы персонал фирмы изучил специфику будущей оценки эффективности своего труда.

Также есть тезис, что некоторое время KPI может работать параллельно с прежней системой оплаты. В зависимости от степени либерализма начальства сотрудник сможет сам выбирать, в соответствии с какой схемой ему будет начисляться зарплата. Можно вполне мотивировать человека работать по новой KPI за счет бонусов и премий, условия получения которых будут четко прописаны в ключевых параметрах.

Этапы создания системы KPI

Собственно, как таковому внедрению механизмов KPI предшествует несколько этапов подготовительной работы. Во-первых, это период, связанный с формулировкой стратегических целей, которые ставятся перед компанией. В рамках этого же этапа работы происходит деление общей концепции на тактические участки, эффективность которых и предстоит измерять. Во-вторых, это разработка ключевых показателей эффективности, определение их сущности. В-третьих, это работа по распределению должностных полномочий, связанных с внедрением системы, чтобы каждый ответственный задавал вопрос типа “KPIs – что это?»

Таким образом, все показатели будут закреплены за конкретными лицами (подразделениями) в фирме. В-четвертых, может понадобиться корректировка текущих бизнес-процессов (если того потребует обновленная стратегия). В-пятых, это разработка новой системы мотивации сотрудников, создание формул начисления зарплаты по свежим критериям. После выполнения всех указанных процедур можно запускать систему KPI.

Требования к KPI

Как было сказано выше, KPI – ключевые показатели эффективности, неразделимо связанные с целями компании. Качество проработки таргетирования – главное требование к системе КПЭ. Цели могут формироваться по разным принципам, но одна из наиболее популярных в HR-среде – концепция SMART. Означает «конкретный» (specific), «измеримый» (measurable), «достижимый» (achievable), «имеющий отношение к результату» (relevant), «привязанный ко времени» (time-bound), и, как итог, дающий проработанные и качественные KPI.

Примеры целей, соответствующих этим критериям: «открыть столько-то (measurable) торговых точек (specific) в городе (relevant) в первом квартале (time-bound)», или «продать столько-то авиабилетов по направлению в такую-то страну за три недели». Каждая цель должна делиться на задачи, которые, в свою очередь, сводятся к уровню персональных KPI (для сотрудников или подразделений). Оптимальное их количество, как полагают некоторые эксперты, составляет 6-8.

Автоматизация KPI

Один из факторов успешного внедрения KPI – это технологическая инфраструктура. Поскольку ключевые параметры эффективности – это набор рациональных показателей, работу с ними очень хорошо будет делать компьютер. Существует множество программных решений для управления KPI. Возможности, имеющиеся в таких дистрибутивах, довольно обширны. Во-первых, это удобное представление информации (в виде графиков, аналитики, документации) о процессах, связанных с KPIs. Что это дает? Главным образом, единство восприятия данных, снижение вероятности неверного истолкования цифр. Во-вторых, это автоматизация сбора и расчета показателей эффективности. В-третьих, это проведение многомерного (с очень большими объемами цифр) анализа, который человеку без программы выполнить будет сложно. В-четвертых (при наличии сетевой инфраструктуры), это обмен информацией между отдельными сотрудниками и налаживание каналов обратной связи «начальник–подчиненный».

fb.ru

Система мотивации на основе KPI

Разработка ключевых показателей эффективности (KPI) – сложная, но абсолютно оправданная работа, которая приведет компанию к достижению поставленных целей. Конечно, это произойдет лишь в случае, если расчет будет произведен верно. Важно поставить акценты на тех показателях, которые действительно повлияют на развитие компании, и не растрачивать дополнительные ресурсы впустую.

Мотивация – понятие достаточно простое. Образно говоря, это «локомотив», который тянет человека в том или ином направлении. У каждого из нас может возникнуть определенная реакция на стимул. Стимул не обязательно должен быть внезапным, с коротким сроком действия. Он может быть абсолютно любым, главное, чтобы его наличие вызывало сознательное желание действовать необходимым образом. Предлагая сотруднику вознаграждение за определенный тип поведения, работодатель сможет добиться конкретных результатов. Мотивация бывает разная. Денежную можно считать универсальной. Конечно, существует и немонетарная мотивация. Но она действует лишь как дополнение к основной.

Цели мотивационных систем

В целом, мы уже определили, для чего конкретно нужна мотивация. Рассмотрим пример с KPI. Правильно разработанная система такой мотивации позволит:

  • Побудить сотрудников работать на конкретный результат (заведомо заданный).
  • Сделать так, чтобы компания функционировала как единый организм и работа всех подразделений была направлена на получение конкретных показателей, в сумме дающих рост эффективности работы организации в целом.
  • Поощрить тех сотрудников, которые трудолюбивы и эффективны.
  • Сделать оценку эффективности прозрачной – если каждый сотрудник будет осведомлен о том, каким образом высчитывается его премия, это снизит уровень его тревоги за свое будущее и позволит сотруднику замотивировать себя самостоятельно (внутренняя, сознательная мотивация на получение вознаграждения, с целью улучшить уровень жизни, приобрести необходимое и пр.).

В итоге, потратив некоторое время на разработку правильной системы мотивации, вы сможете добиться отличных результатов в короткие сроки.

Этапы разработки мотивационной системы

Условно можно выделить 4 этапа разработки мотивации. Данный процесс не так прост и требует со стороны разработчика больших интеллектуальных усилий и грамотного анализа сложившейся в компании ситуации.

1-й этап. Анализ текущей ситуации.

Как известно, для того чтобы достичь определенного результата, нужно определить, к чему именно мы стремимся. Только в этом случае имеет смысл прогнозировать «счастливое будущее». Итак, на первом этапе необходимо проанализировать текущее положение дел: ситуацию на рынке, положение компании, ее прибыль, объем продаж и другие показатели, которые будут оказывать влияние на успех и эффективность ее функционирования. После анализа необходимо определить ближайшие цели. Желательно их выразить в конкретных показателях. Только в этом случае вы сможете определить, какие показатели должны расти и до какого уровня.

2-й этап. Расчеты.

На втором этапе необходимо учесть все финансы, которые вы планируете потратить на персонал в ближайшем году (можно сделать расчеты на ближайшее полугодие). В эти расходы войдут все предполагаемые выплаты: заработная плата, больничные, отпускные, а также те средства, которые будут удержаны из бюджета компании на обеспечение работоспособности (возможности выполнять свои функции) каждого сотрудника. Для того чтобы в дальнейшем правильно выстроить систему мотивации, необходимо разделить персонал на эффективный и вспомогательный. Эффективным мы назовем тот персонал, от которого зависит прибыль компании; вспомогательный персонал – люди, которые влияют на работу компании, но не имеют прямого отношения к прибыли. Также важно сделать второе деление: на руководящий состав и подчиненных.

3-й этап. Разработка мотивационной системы и ее внедрение.

Система мотивации разрабатывается для каждого отдела/подразделения, в соответствии с целями той или иной ветки в структуре организации. После того как вы разработали пробную систему мотивации, ее необходимо официально внедрить и донести до сведения сотрудников. Изменения должны быть внесены в трудовые договоры и дополнительные соглашения. Важно понимать, что своевременная система модернизации поможет побороть любой кризис. Она спасет компанию от банкротства и позволит прийти к намеченной цели. Все зависит от профессионализма и понимания, что в данный момент компании нужны перемены.

4-й этап. Анализ работы.

Данный этап, пожалуй, один из самых важных, поскольку он позволяет проанализировать, насколько эффективно работает система. Она должна позволить контролировать не только краткосрочные, но и долгосрочные показатели эффективности функционирования организации, увеличить энтузиазм сотрудников и их личную эффективность (условно говоря, профессионализм и лояльность сотрудников к данной компании должны расти), эффективно управлять бюджетом и не тратить дополнительные время на подсчет выплат.

Три уровня показателей эффективности

Какие показатели эффективности существуют? На что можно опираться при разработке KPI? Начнем с объективных показателей, которые есть у каждой компании или филиала. К ним можно отнести: объем производства, объем продаж, рентабельность и чистую прибыль, которая образуется в связи с функционированием производства или компании.

Как правило, используя эти показатели в мотивационной системе, идет сравнение реальных данных с теми, которые планировались в определенный отчетный период (как правило, он составляет месяц, в некоторых случаях – квартал). Применяют такие показатели в системе мотивации административно-управленческого персонала, который оказывает влияние на ход дел в компании. Этот уровень можно назвать первым (высоким). Именно эти показатели интересны руководству, и они являются итогом работы всей компании. Но стимулировать нужно не только тех, кто курирует деятельность сотрудников, но и сам персонал, который участвует в конкретных вспомогательных операциях и трудится непосредственно на производстве.

Рассмотрим второй уровень показателей эффективности. Это, прежде всего, показатели эффективности производства, от которых уже в итоге зависит общий объем производства. Здесь мы смотрим на работу конкретных цехов, лабораторий, технических служб. В KPI идет оценка объема производства, сроков исполнения работы и ее качества. Второй уровень мотивации также относится и к отделам, которые отвечают за сбыт изготовленной продукции: складской отдел, маркетинговый отдел, отдел продаж. В данном случае будет оцениваться объем продаж и учитываться дебиторская задолженность. В целом, этими двумя уровнями можно было бы ограничиться, если бы не работа вспомогательных отделений, без которых невозможно функционирование всей системы компании.

Третий уровень показателей оценивается в отношении отделов, которые помогают обеспечивать функционирование компании: бухгалтерский и юридический отделы, работа системных администраторов, кадровых служб, отдела безопасности и канцелярии. Мотивация зависит от того, что именно требуется от сотрудников. Как правило, в данном случае принимают во внимание качественное и своевременное исполнение обязанностей и поставленных задач.

Формула расчета

Как известно, оплата труда = фиксированная часть оклада + премиальная часть.

Премиальная часть (KPI) = KPI1 + KPI2 + KPI3.

Эта формула условна. Вес каждого из трех (или другого количества) показателей равен его значимости. Вы можете установить любую зависимость между данными показателями. Возьмем для примера сферу обслуживания.

Предположим, вы являетесь владельцем интернет-магазина и, в частности, разрабатываете систему мотивации для сотрудников контактного центра, которые консультируют клиентов по телефону и помогают оформлять заказ. Какие показатели можно включить в их нефиксированную часть оплаты труда? Зависит от результата, к которому мы идем.

Например, для вас наиболее важно сохранить всех существующих клиентов и желательно найти новых. Если приоритетом будет сохранение, значит, нужно сделать акцент на качественном сервисном и информационном обслуживании клиентов. Из чего оно складывается? Для оператора колл-центра это: отсутствие ошибок при оформлении заказа + вежливое общение с клиентами + корректная консультация в отношении существующего товара (его стоимости, характеристик, акций). Следовательно, все эти показатели могут стать составляющими KPI оператора. Четвертым показателем может стать продажа того или иного товара новому клиенту (чем больше новых клиентов, тем выше премия).

Что будет влиять на премию более существенно? Решать вам. Например, вы можете сделать так, что обоснованная жалоба клиента на невежливое общение аннулирует все остальные показатели. Таким образом, оператор, который продал товар новым клиентам, правильно рассказал о его характеристиках, корректно оформил заказ, но нагрубил клиенту, на что получил негативный отзыв (и как результат, произошла потеря данного клиента), может лишиться всей премии либо ее части. В данном случае нужно найти правильный баланс и выбрать основной вектор для каждого подразделения. Вариантов может быть множество. Главное, своевременно их корректировать и вносить поправки.

zhazhda.biz

KPI сотрудника

KPI — ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.

Относительно недавно руководители компаний стали активно внедрять в работу такое понятие, как KPI. Сейчас к нему привязано самое ценное, ради чего сотрудники работают, — оплата труда. Причем показатель KPI становится важным не только для администрации, управленцев или офисных сотрудников — линейных менеджеров, но и для представителей рабочих специальностей.

Основная идея KPI (Key Perfomance Indicator — принято переводить как «ключевой показатель эффективности») заключается в том, что с его помощью можно однозначно и предметно оценить работу и эффективность любого сотрудника, группы людей, подразделения, проекта и компании в целом. Показатель отразит всю картину процессов, происходящих в компании, с помощью цифр.

Самое важное — разработать правильный KPI для каждой должности и ввести реальные показатели. Сотруднику, который сталкивается с этим понятием, получив работу в компании, очень важно сразу понять и разобраться, что именно заложено в его персональный набор KPI (критерии оценки именно его работы). Перечень показателей позволит новичку быстро понять, что именно работодатель хочет получить, каких результатов он ждет от сотрудника. Диапазон KPI сразу покажет, сколько усилий необходимо приложить для достижения желаемого уровня заработной платы, будет ли эта работа по плечу претенденту, или, наоборот, его способности позволят существенно повысить требования и, соответственно, заработную плату.

Система показателей

Система KPI дает специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему — болезненным.

В крупных иностранных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI — отличный вариант для сотрудника. Он понимает, сколько, за что и когда получит сверх оклада. Он имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания с помощью оценки может регулярно контролировать его работу.

Во многих организациях, помимо ежемесячного отчета, именно результаты KPI всех сотрудников служат основой ежегодной оценки эффективности работы персонала компании. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Но если в иностранных компаниях в разработке целей и показателей помогает головной офис, то российские работодатели действуют несколько иначе. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: KPI прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни те, ни другие досконально не знают особенностей работы каждого конкретного специалиста, случается, что показатели формулируются неточно. У нас бывает даже, что наиболее продвинутые, в кавычках, организации для разработки KPI привлекают руководителей и сотрудников оцениваемых подразделений.

Виды показателей

Можно выделить некоторые ключевые показатели эффективности в системе оценки KPI: финансовые, клиентские, процессные и критерии развития.

К финансовым показателям относятся, например, рыночная стоимость, рентабельность инвестиций — ROI, оборот, денежный поток, внутренняя норма доходности — IRR, цена акции, общая сумма активов и многие другие. В этих показателях отражено внешнеэкономическое состояние компании в целом.

Клиентские показатели характеризуют отдельных работников, которые занимаются клиентами и создают внешний имидж компании на рынке. К таким критериям относятся доля рынка, количество новых рынков сбыта, удовлетворенность потребителей, качество, индикаторы имиджа и многое другое.

К процессным можно отнести показатели, которые растут вместе со скоростью выполнения различных процессов в компании: время разработки и вывода на рынок новых продуктов, обработки запроса клиента; время, затраченное на логистику и доставку товара, и т. д.

Критерии развития — показатели KPI, характеризующие степень и уровень развития самой компании (внешние процессы развития компании на рынке и внутрифирменные процессы развития человеческих ресурсов): производительность персонала, прибыль или административные расходы на одного сотрудника, уровень удовлетворенности персонала и его «текучесть».

Сотрудник работает консультантом в отделе продаж, по телефону отвечает на вопросы потенциальных покупателей. Для него определены следующие ключевые показатели эффективности (KPI): удовлетворенность клиентов и количество покупок, которые совершили люди после консультации сотрудника по телефону.

Плюсы и минусы

Система KPI хороша для сотрудников, результат работы которых влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых компаниях — консультанты по подбору персонала.

В некоторых компаниях выполнение сотрудником KPI влияет и на индивидуальный размер ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка, тем выше процент роста зарплаты. Например, ежегодный бонус менеджеров может состоять из двух переменных, которые зависят от результатов выполнения индивидуальных целей и от показателей работы компании. Такой подход стимулирует более качественно выполнять функциональные обязанности.

Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20 до 100 процентов оклада. При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная: в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», называемый коэффициентом влияния.

Если шкала KPI составлена некорректно, пользы от нее будет немного. Если показателей KPI слишком много, влияние каждого на размер общего бонуса будет невелико. Например, изначально было около 20 процентов KPI, но через год их сократили до пяти. На большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса, и потеря 5 процентов в нем не представляет особой значимости. 20-процентный вес KPI мотивирует гораздо эффективнее.

Один из главных минусов системы KPI заключается в зависимости качества работы отдельного сотрудника и показателей работы всего отдела. Если подразделение сделало работу плохо или не совсем качественно, не выполнив при этом общий план, то в зарплате могут потерять сразу все работники отдела. Ведь персональные KPI связаны с ключевыми показателями всего подразделения. При систематическом невыполнении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности или уволен. Поэтому KPI заставляет всегда «быть в форме и тонусе». Кто не выдерживает этого ритма, уходит сам.

Другой недостаток в том, что далеко не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические показатели KPI компании. Когда бонус зависит от чистой прибыли и продаж, секретарь или экономист не смогут на него повлиять.

По опыту можно сказать, что очень часто в российских компаниях система мотивации по KPI является однобокой: все, что сотрудник перевыполнит, — это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада.

Многие управляющие международных компаний считают, что работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией, чем прописывать для них KPI. Нельзя забывать о том, что планирование и расчеты этой системы отнимают время. Руководители направлений или департаментов по окончании каждого месяца тратят время на выставление и подсчеты KPI всех своих подчиненных. Показатели приходится согласовывать с дирекцией по персоналу, и основная работа руководителей уходит на второй план, а ведь и у начальников есть свой KPI.

Как правило, переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями в коллективе: одни тихо саботируют, другие полностью не принимают его и покидают компанию. Сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда. Новым сотрудникам проще, если HR-менеджер доступно им растолкует, за что в компании платят бонусы, и новички, скорее всего, нормально воспримут работу по таким правилам. 

Мнение 1:

Людмила Шустерова, заместитель генерального директора аутсорсингового подразделения BDO

Оригинальные KPI

KPI обычно связывают либо с повышением доходности компании и ее оборота, либо с повышением производительности и эффективности использования средств производства. Исходя из этих условий вряд ли удастся составить какие-то принципиально новые и оригинальные KPI. Если, конечно, работа не связана с чем-то очень нестандартным. Например, руководителю биологической станции вы можете поставить в KPI увеличение поголовья коал на n процентов. Но для обычного менеджера вряд ли получится выдумать что-то лучшее, чем рост выручки, маржи, повышения уровня удовлетворенности клиентов или снижение «текучести» персонала. Желательно, чтобы KPI было несколько, но не слишком много. Ведь в погоне за ростом бизнеса и прибыли важно, чтобы не пострадали как клиенты, так и персонал — а это совсем нетривиальная задача.

Но главная задача показателей — быть не оригинальными, а эффективными. 

Мнение 2:

Дмитрий Пелах, директор компании «Агентство финансовых консультаций»

Положение о KPI

Для того чтобы начать применять систему KPI в своей компании, нужно зафиксировать ее во внутренних документах. Следует разработать положение о KPI, которое утвердит руководитель компании. В этом положении желательно привести формулы и расчеты, на основании которых строится система показателей. Также важно увязать показатели с данными бухгалтерского учета или с показателями МСФО, если компания использует международные стандарты.

Положение о системе KPI должно устанавливать причинно-следственную связь показателей с основными целями компании и определять уровень ответственности за значения показателей  сотрудников, к которым эта система будет применяться.

Типовой формы положения о KPI нет, поэтому компания может разработать ее самостоятельно или обратиться за помощью к специализированным консалтинговым фирмам. 

Мнение 3:

Иван Шкловец, заместитель руководителя Федеральной службы по труду и занятости

Увольнение за низкие показатели

Такого основания для увольнения, как низкий показатель эффективности, трудовое законодательство не содержит. Следовательно, и увольнять работника с такой формулировкой работодатель не вправе.

Уволить работника в связи с несоответствием занимаемой должности можно только по результатам аттестации работника, которая должна быть проведена в порядке, установленном самим работодателем в форме локального нормативного акта. В этом случае обязательно должен быть протокол аттестационной комиссии. Однако даже в этом случае перед увольнением работодатель обязан будет предложить работнику другие имеющиеся вакантные должности или работу, которую он может выполнять с учетом его состояния здоровья.

Невыполнение работником установленных норм труда или количественных (качественных) показателей может повлиять на размер оплаты труда. К примеру, ему могут быть сокращены размеры или отменены стимулирующие выплаты. Однако при отработке установленной нормы рабочего времени работник в любом случае будет иметь гарантированное право на получение установленного ему оклада (тарифной ставки). Если работодатель все же уволил работника по вышеуказанным основаниям, тот вправе обжаловать такое увольнение в суде. 

Плюсы и минусы применения KPI для оценки эффективности работы сотрудников

Плюсы

Минусы

Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI

 

Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала

 

За каждым сотрудником закреплена ответственность за определенный участок работы

 

Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе (сотрудник недостаточно внимания уделяет тому функционалу, у которого наименьший вес в системе KPI)

 

Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании

 

Реально недостижимые KPI демотивируют сотрудников

 

Автор: Олеся Орлова, специалист Департамента развития человеческих ресурсов холдинга «Империя Кадров»

hrmaximum.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о