Командное лидерство – Командное лидерство и его значение в бизнесе

Командное лидерство и его значение в бизнесе

Лидеров часто метафорически сравнивают с орлами. И правомерно, так как, подобно орлам, лидеры обладают острым зрением (проницательностью) и огромной силой характера. Но, когда лидеры предполагают, что они должны быть такими же одинокими, как большинство орлов, смысл сравнения искажается. Хорошему лидеру никогда не следует действовать в одиночку. Когда же лидер действует как одинокий странник, принимая всю ответственность на себя, это отрицательно сказывается как на нем, так и на коллективе. В итоге, выдыхается и сам лидер и коллектив.

 

Власть командного лидерства в бизнесе состоит в том, что несколько человек обладают большей силой, нежели один, а значит, сила заключается в количестве. В командном лидерстве обнаруживается главная опора лидерства – предоставление полномочий. Сменяется лидерство воспитанием и обучением новых лидеров, или так называемого процесса репликации.

 

Репликация лидеров в команде позволяет повысить производительность команды на единицу времени. Например, когда перед лидером стоит задача решать имеющиеся у членов его команды проблемы и в течение часа он имеет возможность встретиться с тремя из них, обучив трех членов команды разрешать проблемы, совместно с ними лидер сможет за тот же час времени встретиться с двенадцатью членами. Это повышает производительность на четыреста процентов.

 

Главной дисциплиной в лидерстве является разрешение проблем. На лидере лежит ответственность за обеспечение стратегий по преодолению тех барьеров, которые стоят на пути команды к цели. При практике командного лидерства бремя преодоления препятствия распределяется на всех и соответственно повышается потенциал производительности команды.

 

Есть три этапа формирования эффективного командного лидерства:

 

1.Поменять индивидуальность.

 

Начать лидеру необходимо с изменения своих приоритетов в команде. Он не должен больше позволять себе заниматься проблемами мелкого характера, а посвятить себя и уделять внимание только самым сложным проблемам. В этом заключается самая существенная разница между прогрессивными организациями и организациями, пребывающими в состоянии стагнации. Когда в команде складывается такая модель поведения, при которой все вопросы и проблемы решает лидер, у членов команды связываются руки, и они лишаются возможности развивать собственный потенциал.

 

2. Сформируйте культуру тренингов.

 

Лидеру необходимо научить всех членов своей команды всем тем принципам и стратегиям, которыми он/она пользуется при принятии решений и разрешении проблем («трусливые» лидеры всегда бояться выдать собственные профессиональные секреты из-за страха их смещения с занимаемой ими позиции). Важно, чтобы лидер научил членов команды делиться с коллегами полученными знаниями (это важно для формирования культуры обучения). Открытый обмен знаниями, опытом и информацией строит доверие в команде и соответственно укрепляет ее. Презрение и тайные сговоры же являются продуктом скрытности.

 

3. Воспитывайте новых лидеров.

 

Последний этап состоит в том, чтобы лидер предоставил своим самым посвященным членам команды полномочия разрешать проблемы. Эти новые лидеры будут нести ответственность за разрешение всех проблем, ограничивая задачи первоначального лидера только самыми сложными проблемами. Процесс репликации командного лидерства придает команде уникальную власть и потенциал, благодаря присущему в нем плану преемственности; таким образом, устраняя риск прекращения непрерывности лидерства на случай отсутствия или увольнения первоначального лидера.

 

Лидерство – это мощный инструмент; и чтобы команда смогла преодолеть всевозможные препятствия, этому инструменту необходимо исправно работать. Следовательно, власть лидерства не должна концентрироваться у одного человека; абсолютная власть подкупает даже самые благие намерения. Однако, власть лидерства, распределенная по всей команде, и используемая в рамках единства миссии, является идеальной способом использования этой власти в бизнесе.

Источник:Дамответ

hr-portal.ru

ЛИДЕР И КОМАНДА: принципы неявного управления |

Автор: Марк Пальчик и Сергей Вещиков

Управление как искусство единоборств

На практике у лидера обычно возникает следующая проблема: с одной стороны, каждый лидер хочет видеть перед собой сотрудников, точно исполняющих его волю, с другой стороны, он заинтересован в их самостоятельности и активности.

Как совместить эти два полярных качества? Как сделать команду более активной, не утрачивая своих лидерских позиций?

Уточним: под командой мы понимаем ближайшее окружение лидера, которому делегируется часть ответственности. Эффективность предлагаемых методов и принципов тем больше, чем более зрелыми являются отдельные члены команды и команда в целом.

Свойства системы лидер-команда

Лидер–команда – это целостная система с обратными связями. Другими примерами систем являются организация в целом или любое ее подразделение, а также отдельная личность (в том числе и лидер). Любая целостная система существует и развивается в соответствии с присущими ей свойствами.

Управление в системе лидер–команда достигает наибольшего эффекта, если оно следует руслу этих свойств. Мы сформулируем некоторые важнейшие свойства этой системы.

Наше видение системы 

лидер-команда основано на теории кибернетических систем, философии и правилах восточных единоборств, результатах современных психологических исследований и нашем опыте практического консультирования лидеров фирм, организаций и их команд. Опираясь на понимание этих свойств, можно решать множество сугубо практических вопросов управления и развития организации.

Существуют два базовых состояния как лидера, так и команды: воздействие и восприимчивость. С первым из них связаны такие качества как воля, активность, творчество, развитие. Со вторым состоянием связаны стабильность, неизменность, выдержка, чувствительность.В восточной традиции этим состояниям сопоставлены разные типы энергии: воздействие – ян, восприимчивость – инь. Следует сказать, что янская (мужская) и иньская (женская) составляющие – дух и материя – присущи любой системе.

Основной принцип, обеспечивающий стабильность системы, с одной стороны, и ее способность к выживанию и развитию, с другой, заключается в следующем. Сумма энергий 

инь в целостной системе полностью уравновешивается суммой энергий ян.

Научно доказано, что в любой момент времени человек может находиться только в одном из этих двух состояний. При этом, если он находится в «янском» состоянии, то не может воспринимать ситуацию в целом; если же он находится в «иньском» состоянии, то не может осуществлять активного воздействия.

Эти два состояния противоположны по своей сути и потенциально могут быть источником конфликтов. Такой энергетический механизм лежит в основе всех конфликтов в системе лидер-команда. Действительно, потребность в стабильности (инь) может приводить к ограничениям в развитии (ян), а чрезмерная склонность к развитию может нарушать стабильность. В результате, люди, ответственные за то и за другое, вовлекаются в конфликтные противостояния.

Первое свойство системы лидер-команда

Первое свойство системы лидер-команда можно сформулировать следующим образом: если в одной части системы проявлена (т.е. присутствует в сознании и в действиях) активность (энергия ян), то в другой части системы обязательно проявлена восприимчивость (энергия инь).

Другими словами, если лидер находится в состоянии воздействия, то команда не способна проявлять активность. Верно также и обратное: восприимчивый лидер, склонный выслушивать людей, невольно порождает «вольнодумцев».

В системе лидер-команда лидер является носителем янского начала, «духа» фирмы, а команда – иньского начала, являющегося материальным носителем и источником энергии. Идеи лидера и его намерения проявлены в его инструкциях, затем материализуются в действиях команды.

Заметим, что команда, так же как и лидер, потенциально обладает двумя видами энергий, иньской и янской, проявляя их в зависимости от обстоятельств.

Это свойство, характерное для любой целостной системы; мы будем называть ПРИНЦИПОМ СИНХРОННОСТИ. Важно, что система не может состоять только из двух янских или из двух иньских частей. Если попытаться создать систему из двух одновременно очень активных (янских) людей или двух очень пассивных (иньских), то такая система оказывается нестабильной и распадается. В первом случае возникнет жесткое противостояние, разрушающее систему, во втором – бездействие, также ее разрушающее.

В системе лидер-команда принцип синхронности может проявиться в виде следующего правила: постоянно активный лидер получает пассивную команду.

 Активные люди не могут существовать в такой команде: они либо разрушают систему новыми идеями и неосознанными попытками перехвата управления, либо оказываются изгнанными.

Для того, чтобы повысить активность команды, лидер должен владеть приемами осознанно неактивного поведения («иньский стиль управления»).

Например, такой лидер сформулирует проблему, а потом даст подчиненным возможность высказываться, поощряя только те тенденции, которые, с его точки зрения, уместны и игнорируя остальные. У подчиненных будет возникать впечатление, будто они являются авторами идеи, и стремление активно воплощать ее. Все что требуется от лидера в этом случае – вовремя поощрять правильные шаги и разумные идеи сотрудника.

В подобной ситуации проблема делегирования ответственности не возникает. Для такого поведения, однако, лидер должен, во-первых, сам знать, как решается проблема, и иметь примерный план действий; во-вторых, он должен обладать определенными личностными качествами (см. нашу статью в октябрьском номере журнала). В частности, если он боится оценки окружающих (боится выглядеть некомпетентным) или неосознанно конкурирует с подчиненными, то на такое поведение он окажется не способным.

Из сказанного, в частности, вытекает следующее: широко распространенное суждение о том, что наше время требует от лидера «активности прежде всего», не вполне справедливо. Активность должна уравновешиваться иньским качеством выдержки. В противном случае мы получаем янского лидера, активность которого вырождается в директивность, поспешность или суету.

Можно сказать, что все проблемы управления и лидерства возникают из-за нарушения равновесия между иньской и янской энергиями в системе. Такое равновесие, в частности, определяет личную силу лидера. Это означает, что в основе силы лежит баланс между восприимчивостью и активной волей. Иногда нужен особый талант для того, чтобы не спешить с очередным шагом, или не подсказывать подчиненным то решение, которое они должны найти сами: 

несвоевременные активные действия разрушают будущее, уже готовое сложиться.

Человек, в котором гармонично соединены активность и выдержка, может бездействовать большую часть времени, нанося затем короткое и очень точное воздействие. Такой стереотип принят в восточных единоборствах: мастер боевых искусств никогда не торопится быть активным, но точно следует движению энергий инь и ян, которое тонко чувствует. Одно из правил восточных единоборств состоит в том, чтобы использовать энергию инь, когда партнер демонстрирует энергию ян, и наоборот.

Таким образом, под искусством лидерства и управления мы будем понимать способность человека к осознанному, точному и адекватному использованию энергий 

инь и ян. Это подразумевает создание особого баланса между ними. Наличие такого баланса позволяет легко решать возникающие проблемы, либо даже полностью исключить их появление. Если лидер способен постоянно поддерживать этот баланс, то команда вынуждена подстроиться под такой режим.

В таком подходе к управлению в системе лидер-команда акцент ставится на накоплении личной силы лидера, и все задачи решаются через дальнейшее развитие его базовых компетенций.

Второе свойство системы лидер-команда

То,

www.altway.ru

‘Лидер ведет, а не погоняет’: принципы лидерства от топ-менеджеров российских компаний

Сегодня топ-менеджер должен быть не просто руководителем, он должен быть лидером. Джек Уэлч, когда еще был гендиректором General Electric, в одном интервью рассказал про важнейшие принципы лидерства: «Видеть мир таким, каков он есть, а не таким, каким вам хотелось бы его видеть». Мы спросили у топ-менеджеров российских компаний, кто такой лидер, по их мнению, и какими лидерскими принципами руководствуются они сами, как быть настоящим «вожаком своей стаи»? Лидер в команде – это некий локомотив, который ведет команду за собой, говорят они. «Лидер ведет, а не погоняет».

 

Фото: Shutterstock

 

Наталья Безшлеева, исполнительный директор «АДАМАС»:


 

«Мои три принципа лидерства:

 

1) влияние, обучение, вера в себя и свои решения, вера в результат.

 

2) Лидер ведет, а не погоняет.

 

«Лидеры не создают последователей, они создают новых лидеров», — сказал Том Питерс, но это тот принцип, который я исповедую как свое кредо. У сильного руководителя не должно быть слабых подчиненных. Хороший лидер формирует не просто команду, он объединяет единомышленников, каждый из которых — лидер. Управлять ими сложно, но иначе не достичь прогрессивных результатов. Инициатива и сотрудничество — основные источники успеха команды. А характерная черта настоящего  лидера — умение «сдвинуть с мертвой точки»; возглавлять процесс, которому уже дан старт, осуществлять контроль – гораздо легче.

 

3) Брать ответственность на себя.

 

Принятие на себя обязательств, ответственности за результат — это основа роста». 

 

Денис Матеев, глава представительства ESET в России и СНГ:


 

«Говоря о правилах хорошего руководителя и лидерских принципах, я выделяю для себя три основных.  

 

Первый принцип – постоянный фокус на результат, мотивирование и выстраивание всей работы в соответствии с ним. 

 

Второй – вовлеченность и неравнодушие человека. Важно заниматься любимым делом и выкладываться полностью, чтобы работа приносила удовольствие. Немаловажно также получать удовольствие не только от процесса, но и от полученного результата. 

 

Третий  принцип, который я исповедаю сам и стараюсь учить коллег и сотрудников, работа в команде – это один из важнейших приоритетов. Любой результат обеспечивает командная работа».

 

Оксана Беляева, директор по маркетингу, продажам и клиентскому сервису INTOUCH:

 

 

«Лидер в команде – это некий локомотив, который ведет команду за собой. Поэтому в первую очередь он должен вдохновлять  своим примером, поощрениями, достигнутыми результатами. Он должен уметь вовлекать людей в достижение общей цели. Важно, чтобы лидер умел слушать и слышать подчиненных, доверять им и грамотно мотивировать. Лидер не боится принимать решения, готов пробовать новые вещи, готов отвечать за результат, даже если ошибся, а не перекладывать ответственность на других».
 

Вера Гармаш, президент 2ГИС:


 

«Один из важных принципов в управлении командой – доверие сотрудникам. Я стараюсь привлекать людей, которые лучше меня разбираются в своих направлениях, таких, которым можно смело доверять. В этом нет никакой угрозы лидерству, напротив, такой подход укрепляет авторитет топ-менеджера и повышает мотивацию подчиненных. Они чувствуют поддержку, уверенность, а с другой стороны – и свою ответственность.

 

Открытость руководства – тоже важное правило в 2ГИС. Любой сотрудник компании может зайти ко мне и обратиться с вопросом, предложением, идеей. Порой это позволяет найти новое интересное решение или, по крайней мере, лучше узнать настроение коллег, что их волнует. Это здорово мотивирует сотрудников – они знают, что будут услышаны.

 
Непосредственное общение зачастую полезнее, чем переписка или обмен сообщениями. В основном я предпочитаю ставить задачи подчиненным в личной беседе, если это невозможно, то по телефону или по видеосвязи. Так сразу видишь и настроение, и то, насколько человек мотивирован, вызывает ли что-то у него сомнения. Тут же можно оперативно отреагировать на них и снять вопросы, если нужно, дополнительно объяснить идею, увлечь ей».
 
Анна Артамонова, вице-президент Mail.Ru Group, руководитель бизнес-подразделения «Почта и портал»:

 

«В моем представлении хороший лидер – это тот, кто способен вдохновлять людей на работу с максимальной отдачей. Вторая немаловажная задача – помогать членам команды расти и развиваться, достигать новых профессиональных уровней. Для этого я стараюсь создавать в команде все условия.

 

По-настоящему интересные, масштабные задачи. У тех, кто к нам приходит, есть реальная возможность создать что-то принципиально новое. Нечто, способное повлиять на повседневную жизнь миллионов пользователей во всем мире. Это с одной стороны. С другой, у нас каждый спокойно может придумать себе задачу и даже проект, было бы желание.

 

Из этого вытекает мой следующий принцип управления: давать людям столько ответственности, сколько они могут «унести». Я призываю всех, с кем работаю, проявлять инициативу, много на себя брать, ставить себе большие цели и идти к ним. Идеальное состояние – это когда сотрудник знает KPI своей работы, а пути их достижения он определяет сам и точно так же сам отвечает в случае неудачи.


Гибкость, отсутствие бюрократии. Длинная цепочка принятия решений, сложная иерархия и бюрократия убивают хорошие идеи, поэтому мы стараемся сокращать ненужные формальные части в работе, насколько это возможно, заменяя их удобными инструментами.

 

Открытость, доступность, отсутствие жесткой субординации. У меня в подразделении, да и в принципе у нас в компании, практикуется «политика открытых дверей»: кто угодно может прийти к кому угодно и обсудить любую проблему. Каждый может высказаться и повлиять на результат, главное, чтобы было что сказать. Опять же, если у тебя возникла крутая идея, неважно, какую ты занимаешь должность. Всевозможные кросс-командные и кросс-продуктовые взаимодействия тоже очень активно практикуются.

 

Вера в то, что ты делаешь. Я говорю об этом в последнюю очередь, но на самом деле это имеет чуть ли не первостепенное значение. Чтобы добиться успеха, нужно быть уверенным в том, что ты делаешь значимые вещи, и уметь донести это до окружающих. Нужно верить в своих людей и свои продукты и гордиться ими».

 

Марина Сурыгина, генеральный директор онлайн-кинотеатра Tvzavr.ru:

 
«Лидер – это человек, к которому прислушиваются, который способен заразить своими идеями других людей и умеет их вести за собой. Кроме того, хороший лидер должен адекватно воспринимать коллективную критику, прислушиваться к своим сотрудникам. Я стараюсь вести себя так, чтобы мне доверяли, чтобы никто не шептался за моей спиной. Если у работника есть какие-то претензии ко мне, я предпочитаю, чтобы он говорил мне о них прямо. Склоки в коллективе — самая большая опасность для компании. Поэтому когда ко мне приходят сотрудники с какими-то профессиональными или личными проблемами, я в первую очередь их внимательно слушаю. Иногда, выговорившись, человек сам находит решение всех своих проблем, иногда требуется и мой совет. У нас в компании был один сотрудник, у которого постоянно рождалась куча идей, однако ни одну из них он не мог довести до конца – воплотить в жизнь. Мы сели с ним вместе, поговорили, расставили приоритеты, сроки, KPI. Буквально через месяц его производительность выросла в два раза, а его идеи наконец-то стали реализовываться».

 

Антон Борисенко, генеральный директор девелоперской компании «Сити XXI век»:

rb.ru

Создание сильной команды. Лидер нового типа

Создание сильной команды

В последнее время немало говорится о концепции лидерства как руководства командой, коллективом (team). Однако очень немногие лидеры знают, как создать команду и эффективно руководить ею.

Однажды я был приглашен в крупное федеральное агентство для обучения группы менеджеров среднего звена командной динамике, а также для помощи в создании рабочих команд в этом звене.

Прежде чем начать практические занятия, я провел анализ организации с целью понять ее структуру и рабочие процессы. В ходе анализа я обнаружил, что работники высшего звена управления считают, что они весьма эффективно применяют принципы руководства командой, но что на среднем уровне этого нет. Когда я говорил с представителями среднего уровня управления, они утверждали, что как раз работники высшего уровня больше нуждаются в обучении работе в команде. В результате мы расширили рамки обучения, охватив и высший и средний уровень.

Значение команды

Перед созданием команды у лидера должно быть четкое представление о том, что это такое. Команда — это не просто» группа людей, работающих в некотором отделе под руководством определенного лидера или менеджера. Команда — это двое или более людей, которые движутся в тесном взаимодействии к общей цели. У этого определения есть два важных аспекта. Во-первых, тесное взаимодействие требует эффективной коммуникации. Во-вторых, члены команды имеют общую цель. Все они работают над одной задачей.

В Книге Екклесиаста 4:9-12 излагаются преимущества команды:

«Двоим лучше у нежели одному; потому что у них есть доброе вознаграждение в труде их. Ибо, если упадет один, то другой поднимает товарища своего. Но горе одному, когда упадет, а другого нет, который поднял бы его. Также, если лежат двое, то тепло им; а одному как согреться? И если станет преодолевать кто-либо одного, то двое устоят против него. И нитка, втрое скрученная, не скоро порвется».

Из этого отрывка становятся ясны некоторые важные принципы команды. Остановимся на них подробнее.

Двое обладают более высоким потенциалом чем сумма потенциалов каждого в отдельности.Если группу последователей, каждый из которых работает над каким-либо проектом индивидуально, вы объедините в команду, то они станут работать более продуктивно. Два человека, работающие в команде, более продуктивны, чем двое, работающие раздельно.

Результаты работы лучше, если она выполняется в команде.Команда не только способна сделать больше, она сделает это лучше. Тому есть несколько причин. Во-первых, люди работают добросовестнее, когда за ними наблюдают коллеги. Во-вторых, у этих людей есть общая цель, и они работают упорнее, так как знают, что неудача одного приведет к неудаче остальных. Это принцип «один за всех, и все за одного», столь свойственный команде. Вот почему игроки спортивных команд говорят: «Мне все равно, доверяют мне или нет,— я играю так, чтобы мы выиграли».

Члены команды готовы прийти друг другу на помощь в трудных ситуациях.Люди, работающие индивидуально в отделах или группах, попав в затруднительное положение, не могут рассчитывать на помощь коллег с той же уверенностью, как в случае, когда группа функционирует как команда. Индивидуально работающие члены группы зачастую фактически действуют друг против друга, соревнуясь за признание и успех. Когда какой-то член такой группы испытывает затруднения, другие ее члены могут получить удовлетворение.

Вы всегда можете узнать, что вам удалось создать команду: ваши люди говорят «мы», а не «они»

С другой стороны, если группа работает как команда, каждый ее член поддерживает другого, потому что, когда один работник терпит неудачу, это создает трудности для всей команды. Например, игрок, забивающий гол в футбольном матче, забивает его не ради собственного успеха — он забивает для команды. Если удар неудачный, то это неприятность для всей команды. Поэтому полузащитники прикрывают его, центрфорвард стремится провести мяч наилучшим образом, а владеющий им пасует игроку перед воротами, находящемуся в лучшей позиции. Вся команда работает на то, чтобы удар завершился голом, и этот удар приносит успех всей команде. Это не столько соревнование игроков, сколько сотрудничество.

Единство в команде

В качестве консультанта по менеджменту я часто имел возможность наблюдать отсутствие единства в организациях и группах — как в секулярных, так и в христианских. Всякий раз, когда лидер жаловался мне на отсутствие единства в его или ее группе (организации), я впоследствии узнавал, что члены этой группы работают не как команда.

Единство возникает, когда группа тесно сплачивается ради общего дела. Ее члены привязываются друг к другу, поддерживают, поощряют, помогают, защищают, потому что они сознают потребность друг в друге для его успешного завершения. Чтобы добиться успеха, команда нуждается в каждом своем члене.

Общая цель

Для команды недостаточно иметь цели. Их имеет всякая группа. Для того, чтобы группа единомышленников стала командой, они должны иметь общую цель. Есть большое различие между целями и общей целью. Общая цель — это цель группы: все члены участвуют в ее достижении; они воспринимают ее эмоционально и испытывают увлеченность ею. Другими словами, эта цель становится их достоянием.

Общая цель составляет достояние группы. Вы всегда можете узнать, что вам удалось создать команду: ваши люди говорят «мы», а не «они». Вы заметили, как часто члены различных групп и служащие говорят о своих организациях — «они»? Когда вы это слышите, вы можете заключить, что этот человек не считает себя частью группы, а для плодотворной работы это необходимо. В то же время члены команды говорят «мы», а не «они», потому что они участвуют в постановке общих целей и принятии решений.

Одно из важных различий между лидером просто группы и лидером команды состоит в том, что первый сам ставит цели для группы. Второй вовлекает в постановку целей всю команду. Когда это происходит, в группе начинается эволюция от индивидуального мышления к групповому, что представляет собой один из важнейших факторов превращения группы в команду.

Обладание целью — одно из главных отличий команды от обыкновенной группы. Если лидер всегда сам ставит цели, то команда не сложится. Чтобы создать ее, он должен поделиться частью авторитета и функцией по принятию решений со своими последователями. Это во многом объясняет, почему сейчас стольким лидерам не удается создать команду — они не желают делиться властью. Если вы не хотите делиться властью, то не жалуйтесь на перегруженность.

Чувство собственности, восприятие цели как общего достояния, которое порождается участи ем рядовых членов группы в постановке целей,— это самый важный, но до сих пор недостаточно осознанный аспект командной динамики. Пока цели ставит только сам лидер, его последователи немного теряют, если эти цели не будут достигнуты. Но когда в постановке целей участвует вся команда, то ее члены сделают все возможное для их достижения.

Когда лидер возлагает ответственность за постановку целей на команду, формируется групповое мышление. Процесс совместного выбора цели создает определенный климат, в котором каждый вынужден предвидеть результаты, взвешивать «за» и «против», наступать и уступать, пока не будет достигнут консенсус. Групповое мышление порождает больше импульсов к действию, чем индивидуальное.

Даже если лидер в состоянии поставить цель и достичь ее без помощи группы, участие в этом процессе удвоит энергию группы. Кроме того, несколько умов скорее сформулируют хорошую цель, нежели один.

Подбор людей

При подборе людей в команду нужно ответить на два ключевых вопроса. Это не значит, что все другие вопросы не важны, но если на эти два получены правильные ответы, то остальные можно решить по ходу дела. Вот эти вопросы: 1) Совместимы ли личные цели кандидата с целями команды? 2)Сможет ли кандидат эффективно использовать свои способности для достижения целей команды?

Если ответы на оба вопроса отрицательные, то надежды данного лица не оправдаются. Он или она испытает фрустрацию, которая проявится в команде в виде конфликтов, отсутствия мотивации, обид и приведет к низкому качеству работы.

Если вы не хотите делиться властью, то не жалуйтесь на перегруженность

После окончания семинарии Эндрю Холстед шесть лет служил в качестве молодежного пастора и затем получил приглашение на работу в том же качестве в большую церковь в Огайо. Эндрю хотел создать собственную общину где-нибудь на северо-западе, но, в конце концов, принял приглашение стать членом пастырской команды в Огайо.

С самого начала он и его жена Джулия были недовольны своим положением. Джулия чувствовала, что ее дарования здесь не нужны, а Эндрю ощущал себя всего лишь деталью быстро мчащегося поезда. Он любил работать со взрослыми, начинать с чего-нибудь очень малого и смотреть, как дело ширится и растет.

Но новая работа Эндрю означала участие в давно и успешно осуществляемой программе, и у него практически не было возможности начать что-нибудь с нуля. Он и Джулия быстро поняли, что совершили ошибку, согласившись на эту работу, но церковь понесла значительные расходы на их переезд, помогла им обустроиться в новом городе, и они чувствовали себя обязанными остаться.

Вскоре у Эндрю начались сильные головные боли и бессонница. У него не лежало сердце к этой работе, и ему было трудно ежедневно ходить на работу в церковь. Он разочаровался в пастырской команде и боролся с депрессией. Качество его работы было не выше принятых в той церкви стандартов, и полтора года спустя после прихода в нее он отказался выполнять поручения старшего пастора. Эндрю с семьей переехал на северо-запад, нашел работу и организовал у себя дома маленькую группу по изучению Библии. Эта группа быстро росла, и сейчас Эндрю — старший пастор церкви, которая началась с его домашней группы, а теперь представляет собой конгрегацию из семисот человек.

Недавно я встретил Эндрю и Джулию на ленче. Он сказал мне: «Знаешь, Майрон, дела идут слишком гладко. Мне не терпится организовать новую библейскую группу и наблюдать, как она будет расти, подобно моей первой».

Эндрю не преуспел в пастырской команде в Огайо не потому, что у него не хватало способностей, а потому, что его личные цели были отличны от целей тамошней команды. Разочарование Эндрю повредило всей группе. Всего этого можно было избежать, если бы ее лидер заранее убедился, что у нового молодежного пастора личные цели совпадают с целями команды и что его способности отвечают потребностям команды.

Роль лидера команды

Лидер не стремится к тому, чтобы собрать эффективную команду и поручить ей достижение определенной цели,— никакой хороший лидер этого не может. Лидер, конечно, желает достичь цели, но он должен работать с каждым членом команды индивидуально, стремясь развить их способности к лидерству так, чтобы они, в свою очередь, овладели умением создавать эффективные команды.

В задачи лидера команды входит создание хорошей рабочей атмосферы, эффективное планирование, точная оценка способностей и возможностей всей команды и отдельных ее членов, умение распоряжаться временем. Лидер должен уметь быть рядовым членом команды и в то же время принимать на себя главную ответственность за ее действия. Чтобы быть хорошим лидером команды, надо быть ее хорошим игроком.

Чтобы успешно работать с командой, вы должны быть легко доступны и открыты. Помните, что последователи все равно обнаружат ваши слабости, открыты вы или нет. Они будут уважать вас значительно больше, если вы будете откровенны относительно своих знаний, чем если будете делать вид, что знаете ответы на все вопросы, которые могут возникнуть у ваших последователей. Не позволяйте им возводить вас на пьедестал.

Чтобы быть хорошим лидером команды, надо быть ее хорошим игроком

Если вы лидер команды, то ваша задача — помочь последователям полностью раскрыть свой потенциал. Действуя таким образом, вы должны помочь им развить их сильные стороны и преодолеть слабые. Обращайте больше внимания на первое, а не на второе. У всякого человека есть слабости, и если в команде находятся слабые люди, то надо помочь сильным ее членам компенсировать их недостатки. Команда наиболее продуктивна тогда, когда каждый имеет возможность работать в той области, в которой он наиболее силен. Вы должны помочь каждому найти такую область и раскрыть в ней весь свой потенциал.

Резюме главы

Команда из двух и более человек совместно идет к общей цели. Команда может сделать больше, чем те же люди по отдельности, и качество ее работы будет выше. Единение вокруг общей цели и ее восприятие как совместного достояния команды способствуют большей вовлеченности в дело. Лидеры должны знать, как создавать команду.

Индивидуальное применение знаний

1. Вы возглавляете группу последователей или же команду?

2. Если ваша группа еще не является командой, то, что вы можете сделать, чтобы трансформировать ее в команду?

3. Работая с людьми в вашей группе, определите сильные стороны каждого ее члена и составьте план наиболее эффективного их использования.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Урок 5. Лидер и работа в команде

В предыдущем уроке была определена роль коммуникации в процессе налаживания эффективного взаимодействия с людьми. Сейчас мы рассмотрим другие навыки, необходимые для успешной работы в команде и познакомимся с рекомендациями по организации жизни группы. Сегодня в разных сферах деятельности: от работы в большой компании до развития собственного бизнеса – умение сплотить команду из, порой, самых разных людей и добиться с ней высоких показателей производительности является неотъемлемым атрибутом лидера. Именно поэтому в настоящее время многие учебные центры предлагают клиентам тренинги, призванные помочь участникам коллективных занятий развить умение работать согласованно и слаженно, поднять командный дух, познакомиться с методами разрешения конфликтов. Основа таких занятий – ролевые игры, обучение в группах. Поскольку индивидуально сложно добиться таких же результатов, как во время тренинга в команде, в этом уроке не будет практических упражнений, мы сосредоточимся лишь на рекомендациях относительно некоторых важных принципов организации эффективной работы команды.

Оглавление:

Как определить роли в команде. Тест на командные роли

Тест, который вы сейчас будете проходить, основан на методике поиска эффективный ролей, которую придумал Рэймонд Мередит Белбин, и является нашей авторской интерпретацией данной методики. Рэймонд Белбин разработал и спродюсировал программу «e-Interplace», которая в настоящее время применяется во многих организациях при составлении рекомендаций по командным ролям.

Для правильной интерпретации ответов следует выполнять несколько правил во время прохождения теста:

  • В каждом из семи блоков данного опросника распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как вы полагаете они лучше всего подходят вашему собственному поведению.
  • Если вы согласны с каким-либо утверждением на все 100%, вы можете отдать ему все 10 баллов.
  • Одному предложению можно присвоить минимум 2 балла.
  • Данные теста будут записаны после того, как вы ответите на последний вопрос и увидите подтверждение окончания теста. Если вы закончите тест ранее последнего вопроса и закроете страницу, данные не будут сохранены.
  • Тест можно проходить любое количество раз, но помните, что сохраняется только последний. Если этот тест вы уже проходили, то в левом меню отобразится знак .

«Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей»

Выбор эпиграфа к данному уроку не случаен, это слова Д. Карнеги (1888-1955 гг.), автора многих произведений по самосовершенствованию, успешному общению, ораторскому искусству. Многие идеи, выдвинутые этим всемирно известным специалистом в области отношений между людьми, остаются актуальными по сегодняшний день. Некоторые советы американского психолога Дейла Карнеги из книги «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» можно применять как теоретическое пособие для организации эффективной работы команды. Основные из них:

  • Начинайте день с похвалы сотрудников. Это послужит залогом для большей самоотдачи и создаст дополнительную мотивацию;
  • Хвалите за любое достижение и успех. Следствием, как и в предыдущем случае, будет мотивация и желание дальше работать более эффективно;
  • Хороший лидер воспитывает лидеров у себя в команде. Ваши подчиненные должны быть лидерами сами для себя, уметь работать без вас;
  • Сделайте так, чтобы люди были счастливы выполнять свою работу. Видя в ваших предложениях выгоду для себя, сотрудник полюбит и вас, и свою работу, что сделает его более нацеленным на хорошее выполнение своих обязанностей;
  • Указывайте на ошибки лично. Критикуя человека публично, вы не только ставите его в неудобное положение, но и себя выставляете несочувствующим. Указывая на ошибки, будьте вежливым, приводите примеры собственных оплошностей. Это сделает вас в глазах других человеком, заслуживающим доверия;
  • Говорите о людях хорошо. Давая характеристику своим сотрудникам, указывайте на качества, которых, возможно, нет, но которые нужны для работы. Это будет мотивировать их соответствовать полученной репутации и развивать недостающие качества.

Как видно из вышеперечисленных принципов, эффективная организация работы команды держится на умении налаживать связь с коллективом и мотивации людей.

Лидер и командообразование

Командообразование (от англ. team building) – процесс, направленный на создание и повышение эффективности работы команды. Какова при этом роль лидера? Ранее мы определили, что лидер необязательно должен обладать харизмой (Б. Гейтс) или заботиться об общем благе (Наполеон). Непременной чертой каждого лидера является наличие последователей. Это умозаключение приводит к пониманию того, что лидер должен стать связующим звеном для команды, обеспечивающим и направляющим успешную работу как группы в целом, так и каждого ее члена.

Современные исследования в данном направлении дают следующие обще-методологические рекомендации по налаживанию деятельности команды:

1. Журнал «Forbes» выделяет 5 основных шагов по созданию эффективной команды:

  • Создать атмосферу доверия и уважения между членами (особенно это важно для старт-апов). Это позволит лидеру быть уверенным в команде, в ее работоспособности во время его отсутствия, а также в нормальной внутренней коммуникации.
  • Лидер должен быть верным данному слову. Человек получает то, что дает. Поэтому требуя высокой производительности от команды, нужно и самому хорошо выполнять свои обязанности.
  • Организуйте неофициальную встречу всех сотрудников. Хотя корпоративными праздниками сейчас никого не удивишь, их ценность как средства для знакомства, неформального общения и налаживания связей огромна. Если нет возможности провести корпоратив, просто пригласите своих сотрудников поиграть, например, в футбол. Часто во время командных действий проявляется индивидуальный характер и природные таланты, что позволяет лидеру лучше узнать подчиненных.
  • Разрешайте конфликты. Не должно быть никакого недопонимания между участниками. Привлекайте всех задействованных в споре и принимайте решение, выслушав обе стороны. Так формируется разносторонний взгляд на проблему.
  • Сделайте привлечение новых членов в команду коллективным решением. Обсуждайте кандидатуру нового сотрудника с группой. Пусть сотрудники поговорят с ним, ведь именно им работать с этим человеком бок о бок, и не последнее значение имеет то, как он впишется в коллектив.

2. Проект Википедии WikiHow рекомендует руководителю свою методику, построенную на 7-ми ступенчатом алгоритме организации сильной команды:

  • Подбирайте в команду таких членов, которые мотивированы продемонстрировать свои навыки. Каждый участник группы должен быть уверен в ценности именно своих способностей и своего вклада в рабочий процесс для успешного результата всего проекта.
  • Привлекайте в команду людей с разными знаниями и навыками. Это даст возможность быть готовым к различным сложным ситуациям.
  • Сформулируйте цель для вашей команды и убедитесь, что каждый ее понимает. Так команда будет работать, как слаженный механизм.
  • Определите роль каждого члена команды, соотношение ролей и их значение для команды в целом. Таким образом, каждый будет знать, какую функцию выполняет он и другие в общем деле, нести ответственность за свою часть работы.
  • Все члены команды должны работать открыто перед остальными. Доверие непосредственно влияет на эффективность.
  • Вы должны воспитывать лидера в команде. Человеку, который выделяется среди других компетентностью, мотивацией, можно делегировать часть полномочий, поручить более важные задания.
  • Общаться в частном порядке с каждым членом команды, у которого возникли трудности. Лидер несет полную ответственность за устранение любых помех в работе.

Дополнительные материалы к данному уроку

Также вы можете прочитать полезные материалы по лидерству в специальном разделе «Лидерство и взаимоотношения» нашего блога. Тему данного урока дополняют статьи:

Просим также обратить внимание, что некоторые тестовые вопросы к данному уроку, а также к экзамену по лидерству составлены на основе материала приведенных выше статей.

Отзывы и комментарии

Если хотите поделиться своим опытом о лидерстве в команде, разнообразными методами организации успешной деятельности профессиональных групп, будем рады, если вы оставите свой комментарий ниже.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Сергей Крутько

4brain.ru

Командное лидерство

Именно лидер команды в значительной мере определяет ее возможную результативность. Если лидер слаб, пассивен и внутренне не верит в успех, вряд ли он сможет управлять прогрессивной командой. С другой стороны, лидер не должен быть и слишком авторитарным или доминирующим Суть успешной, положительно настроенной организационной команды состоит в том, что каждый ее участник вносит свой специфический вклад в общее дело, обеспечивая команде преимущества от многообразия навыков и способностей ее членов. Лидер, способный организовать подобную рабочую обстановку, сможет внести огромный вклад в успех своей команды».

N. Hayes

  Среди проблем, посвященных исследованию и оптимизации работы управленческих команд, одной из наиболее часто дискутируемых по-прежнему является проблема вклада командного лидерства в итоговую успешность командной деятельности. Консультативная практика взаимодействия с самими топ-менеджерами как лидерами организационных команд позволила выявить целый ряд весьма любопытных закономерностей.

Одна из этих закономерностей заключается в том, что при объяснении причин, лежащих в основе постигших их команды неудач, в подавляющем большинстве случаев, лидеры команд ссылаются либо на неподвластные их контролю внешние факторы (недостаток необходимых ресурсов, организационной поддержки, недобросовестную конкуренцию), либо на некомпетентность и ошибки отдельных участников своей команды. Таким образом, при всем своем многообразии, даваемые объяснения имеют некую общую черту: ни одно из них не предполагает в качестве причины постигших команду неудач деструктивный стиль руководства со стороны самих опрашиваемых топ-менеджеров.  Понятно, что подобные интерпретации позволяют первым лицам весьма успешно защищать собственное управленческое самолюбие, но не идет на пользу дела. Специальные исследования факторов, лежащих в основе успешности организационных команд (в частности, работы R. Charan и DUseem), убедительно демонстрируют: многие команды терпят неудачи именно вследствие ошибочных решений, принимаемых их лидерами.

Другой распространенный среди руководителей стереотип заключается в том, что непременным залогом высокопродуктивной  командной работы является авторитарно-доминантный стиль командного управления, предполагающий наличие во главе команды сильного и властного лидера. При этом, как показывает практика (например, серия специальных исследований работы реально действующих корпоративных команд, выполненных R. Hackman), лидеры, тяготеющие к тотальному контролю деятельности возглавляемых команд, пытающиеся в ручном режиме руководить всеми внутрикомандными процессами и выступающие  единственными генераторами командных решений (отводя команде роль послушного инструмента воплощения в жизнь собственного единоличного видения), обычно пребывают в состоянии хронических перегрузок, а результативность их команд оказывается весьма далекой от исходно запланированной. Таким образом, многие управленцы неадекватно представляют себе собственную роль по отношению к возглавляемой команде.

Еще одна типичная ошибка, совершаемая лидерами управленческих команд – непонимание важности специальной работы по формированию своей команды как единого, хорошо скоординированного целого (M.Hill). В частности, многие руководители ошибочно сводят свою роль в создании команды к выстраиванию персональных отношений с каждым из ее участников в отдельности, отождествляя процесс управления командой с управлением работой  отдельных людей внутри команды. В результате, все возникающие внутрикомандные проблемы они пытаются решать в формате приватных встреч с отдельными участниками, наивно полагая, что согласованная командная работа станет автоматическим следствием подобной индивидуальной работы.

Все вышесказанное наглядно свидетельствует о том, что без диагностики и оптимизации модели командного лидерства никакая прочая работа над  повышением эффективности организационных команд не принесет полноценного результата.

 Основные этапы и результаты работы:

  • На первом этапе руководитель и сотрудники оцениваемой команды заполняют многофакторные вопросники «Эффективности командной работы» и «Оценка модели командного лидерства», позволяющие систематически рассмотреть изучаемую команду в динамике ее работы, а также оценить присущий руководителю команды стиль командного лидерства с точки зрения ключевых факторов, лежащих в основе его эффективности.
  • Далее проводится серия индивидуальных интервью руководителя и участников команды, позволяющих уточнить и развернуто описать основания для вынесения ими своих оценок по каждому из факторов эффективности командного лидерства и, соответственно, получить целостную развернутую картину присущей руководителю команды модели лидерства.
  • Итогом обработки, анализа и содержательного обобщения результатов стандартизированного опроса и индивидуальных интервью является систематический Отчет, предоставляемый руководству компании. Данный отчет включает развернутую характеристику актуального  «Профиля командного лидерства» руководителя командыа также выделение присущих ему сильных и проблемных сторон.
  • Итогом проекта является разработка, совместно с руководителем команды, программы оптимизации присущего ему стиля командного лидерства.

Результаты:

  • Повышение эффективности всех составляющих успешной командной работы (целевого единства, согласованности взаимных ожиданий и обязательств, конструктивности внутрикомандных ценностей и норм, оперативности и качества принимаемых решений) на основе оптимизации стиля командного лидерства.

hc-m.ru

Как научиться разрушать, а не создавать

«Два из пяти генеральных директоров
терпят неудачу в течение
первых полутора лет»
Статистика Harvard Business Review

В индийской мифологии существует три сильных божества: Брахма, Вишну и Шива.
Брахма создал Вселенную. Вишну её сохраняет и оберегает, а Шива разрушает.
Круг управления замыкается и становится полным, если в нем присутствует все три составляющие: создание, сохранение и разрушение.

В менеджменте, как правило, описывают методологию создания и сохранения. Разрушению  в системе управления уделяется незаслуженно мало внимания. Руководитель, который не умеет осознанно разрушать, не может полностью управлять процессом в компании.

Прежде, чем перечислить наиболее распространенные ситуации, связанные с составляющими круга управления, обратимся к тому, кто в компании может быть Верховным Лидером. Первое, что напрашивается, это генеральный директор. В условиях малого и даже среднего бизнеса у него может хватить времени и энергии, чтобы управлять стратегиями поведения своих управленцев. Но в крупных компаниях его роль должна переходить к директору по персоналу, который должен позиционироваться как HR – бизнес-партнер. Если такого нет, то к любому заместителю, в круг обязанностей которого входит управление внутренними коммуникациями в компании.

Кстати, управлению внутренними коммуникациями во многих компаниях уделяют неоправданно мало внимания. Исследуют, развивают лидерство, кадровый резерв, персонал. И нигде нет даже упоминания о стратегическом управлении руководством в компании. Что это такое? Разберем часто возникающие ситуации в компаниях, которые, как правило, пускаются на самотек. Именно эти неконтролируемые ситуации вызывают текучку персонала, отсутствие лояльности, сложности во внутренних коммуникациях, которые могут длиться годами и быть источником не только моральных, но и финансовых потерь компании.  Мы выделили три наиболее распространенные ситуации, которые напрямую связаны с тремя функциями управления и требуют привлечения Верховного Лидера.

1. Введение нового лидера в неэффективную команду для ее уничтожения.  В этом случае Верховный Лидер берет на себя «роль Шивы» с функцией разрушения.

2. Устранение существующего лидера и сохранение в компании большинства профессионалов команды. Тогда Верховный Лидер берет на себя «роль Вишну» с функцией сохранения.

3. Введение нового руководителя в уже существующую команду и создание нового коллектива по него. В этом случае Верховный Лидер должен взять на себя «роль Брахмы» с функцией созидания.

Эффективное управление каждой из перечисленных ситуаций дает компании ту самую неисчислимую прибыль, которая складывается не из цены товара или услуги, а их экономии в области человеческих ресурсов.

Разберем действие Верховного Лидера в каждой из перечисленных ситуаций.

Лидер-разрушительВерховный Лидер берет на себя функцию разрушителя в случаях, когда нужно разрушать сложившиеся команды в компании. Когда это необходимо?

Можно выделить несколько предпосылок к разрушению существующих команд. Кстати, они достаточно часто встречаются в практике многих компаний.

  • Коллектив закрывается и защищает свои границы от новых людей
  • Коллектив начинает работать на себя, а не на компанию
  • Коллектив начинает «выгонять» из компании профессионалов

Обратите внимание, группы сотрудников, которые имеют характеристики, данные выше, командой назвать уже нельзя.

Итак, коллектив закрыл свои границы. Когда и почему он перестает быть командой? Например, команда во главе со своим руководителем существует уже несколько лет, сделала ряд успешных проектов и стала считать себя «верхом совершенства», а свои нормы существования – «неукоснительным примером для подражания». В какой-то момент подобная команда перестает ею быть. Она опускается на уровень рабочей группы с преобладающим групповым эффектом «Мы» — «Они» и вытекающим из него эффектом «Группового эгоизма».

Подсказка:

Групповой эффект «Мы» — «Они».Чувство принадлежности к определенной группе людей (эффект «мы») и, соответственно, чувство отстраненности, размежевания с другими группами (эффект «они»)

  • Отсутствие чувства «Мы» может повлечь за собой распад рабочей группы.
  • Наличие умеренно выраженного чувства «Мы-Они» приводит к сплочению группы, повышению удовольствия от общения в группе, стремлению конкурировать с другими группами (подразделениями) и, как следствие, повышение эффективности деятельности.
  • Чрезмерное повышение чувства «Мы-Они» приводит к эффекту группового эгоизма (группового эгоцентризма):
    – завышенное мнение о способностях и эффективности как членов группы, так и группы в целом;
    – неприятие критики со стороны;
    – снижение эффективности принятия решений вследствие направленности группового мышления на поиск доказательств эффективности и исключительности собственной группы

В нашем примере мы наблюдаем эффект чрезмерного повышения чувства «Мы-Они», который начинает отрицательно влиять результативность рабочей группы.

Каковы в этой ситуации действия Верховного Лидера, который должен взять на себя функцию разрушения? Итак, он должен:

  1. Ввести в неэффективно работающий коллектив авторитарного лидера – нового руководителя.
  2. Дать задачу новому руководителю «сломать» сложившиеся в коллективе отношения, нормы и традиции.
  3. Контролировать изменения и поддерживать непопулярные решения нового лидера

Как вы видите, Верховный лидер не делает все сам, он стратегически руководит ситуацией. Это очень важный момент, который воспитывает в менеджерах умение отстраниться от ситуации и управлять ею извне. Это первый и очень важный шаг в формировании компетенции стратегического мышления и стратегического управления у руководителей компании. Когда они наблюдают за осознанными действиями Верховного Лидера, они переносят его стратегию на более низшие уровни управления.

Верховный Лидер отслеживает и поддерживает нужные действия введенного авторитарного лидера. Какие действия необходимо совершить авторитарному лидеру для разрушения коллектива? Перечислим их по порядку.

  1. Заявляет себя авторитарно и непререкаемо
  2. Устраивает допрос замов по одному. Дает завышенные планы и ставит невыполнимые цели
  3. Показательно убирает нескольких неугодных и критикующих его сотрудников
  4. Вводит своих сотрудников
  5. В неуспехах в первую очередь обвиняет «сопротивляющихся»
  6. Вводит свои, неукоснительно исполняемые правила и выделяет ответственных за их исполнение
  7. Ужесточает отчетность и систему согласований
  8. Намеренно вызывает конфликты между подразделениями или сотрудниками, становится арбитром всех их решений
  9. Докладывает о своих действиях Верховному Лидеру.

Как вы видите, все действия в области управления коммуникациями полностью осознаны как новым руководителем, так и Верховным Лидером. Целью в данном случае является не разрушение ради разрушения, а замещение недостаточно результативного поведения коллектива на более эффективное для достижения целей и задач компании.

Лидер-хранитель. Верховный лидер исполняет эту функцию, когда необходимо убрать руководителя и сохранить сотрудников. В каких случаях это необходимо?

Когда руководитель:

  • Работает больше на себя, чем на компанию
  • Работает «по старинке», отстает от нововведений в компании
  • Не принимает изменения, саботирует их внедрение

В этой ситуации действия Верховного Лидера становятся уже другими, а именно:

  1. Он подбирает внешнего заместителя к тому руководителю, которого нужно убрать, сохранив команду.
  2. Проводит инструктаж внешнего заместителя – что он должен делать и в каких случаях.
  3. Контролирует и предвзято проверяет работу руководителя, поддерживая действия нового заместителя.

Внешний заместитель должен следовать инструкциям Верховного Лидера. Итак, внешний заместитель:

  1. Выявляет ключевых сотрудников, которые поддерживают руководителя
  2. Передает руководителю невыполнимую задачу от Верховного Лидера. Лично с каждым сотрудником, все еще лояльным руководителю, проводит обсуждение причин неудачи
  3. Начинает больше выступать на собраниях, представляя информацию от Верховного Лидера.
  4. Поддерживает и поощряет сотрудников, которые высказывают идеи, идущие в разрез с мнением руководителя. Получает возможность поощрений.
  5. Ломается субординация: часть ключевых сотрудников переподчиняется напрямую внешнему заместителю
  6. Получает полное управление подразделением на время длительной командировки, куда отправляют руководителя.

Таким образом, внешний заместитель плавно переходит в руководители, сохраняя большую часть нужного для компании персонала. Профессионалы в компании часто бывают невосполнимы. И если они уходят только из-за смены руководства, то компания теряет деньги и время не только на подборе новых сотрудников, но и на качестве оказанных услуг во время межсезонья. А также ушедшие сотрудники, как правило, уносят конфиденциальную информацию из компании, что стоит тоже немалых денег.

Лидер-созидатель. Верховный Лидер берет на себя функцию создания, когда нужно ввести нового руководителя в уже существующую команду, сохранив его для компании и с его помощью создав команду под себя, сохранив большинство сотрудников. Данная ситуация похожа на ситуацию сохранения. Она отличается тем, что в коллективе уже отсутствует руководитель, оставшиеся сотрудники могут «выжить» нового руководителя. Почему эта ситуация также нуждается в сопровождении Верховного Лидера?

  • Сотрудники привыкли к поведению прежнего руководителя, и будут ожидать от нового похожего поведения. Не получив его, могут работать хуже.
  • Новый руководитель может разрушить нужную для компании команду, если он поведет себя по принципу «разрушения»
  • Может возникнуть саботаж сотрудников против нового руководителя, который снизит производительность и поставит руководителя в ситуацию, когда ему легче будет уйти, чем остаться.

В случае созидания Верховный Лидер действует следующим образом:

  1. Предупреждает сотрудников об изменениях, о приходе нового руководителя. Характеризует его как отличного управленца с хорошим опытом работы, отличными результатами.
  2. Проводит инструктаж нового руководителя о его действиях во время адаптации к новому коллективу.
  3. Проверяет руководителя на предмет исполнения своих рекомендаций.

Инструкции, который дает Верховный Лидер новому руководителю. Что нужно сделать, чтобы войти в коллектив и не быть выдворенным из него через некоторое время?

  • Новый руководитель должен в первую очередь выделить внутреннего лидера, заручиться его поддержкой.
  • Нельзя спешить с введением новых правил. Нужно выждать некоторое время, чтобы понять, какие правила в коллективе существуют. Выбрать те, которые можно поддержать.
  • Информационные потоки и ключевые решения должны быть сразу в руках нового руководителя.
  • Следует начать свое руководство с четко поставленных целей, планирования и контроля исполнения. Первые совещания должны быть регулярными, но не частыми, и носить информационный характер.
  • Очень полезно проверить и оценить функционал каждого сотрудника, соответствует ли он целям и задачам нового руководителя. Потери сотрудников допустимы, но тех, которые не дорабатывают или уже не соответствуют по своему функционалу и профессионализму.
  • Вначале лучше общаться отдельно с каждым сотрудником. Проводить собеседование на предмет того, что он ожидает от компании и от руководителя, и что вы ожидаете от него.
  • Обязательно нужно управлять слухами и не допускать создания так называемых «дисфункциональных треугольников», когда о сотруднике говорят в его отсутствии.

Итак, Верховный Лидер может определить ситуацию, которую нужно менять. Может выбрать вид воздействия на ситуацию: создание, сохранение или разрушение. В его руках то, что подвластно индийским богам – «построение мира» внутренних коммуникаций в компании.

Стиль лидерства определяет стратегию поведения. И этот стиль последовательно передается от Верховного Лидера, который в данном случае выступает вершителем судеб, к непосредственным руководителям. А они, в свою очередь, также осознанно начинают воздействовать на своих подчиненных. Компания переходит на уровень управления внутренними коммуникациями.

Дело за немногим – начать действовать по новому!

 

Подробнее можете узнать в нашем разделе «Тренинги по лидерству»

katarsis.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *