Командное лидерство: Командное лидерство.Тренинг личной эффективности для руководителей любого уровня компетинции

Содержание

Командное лидерство.Тренинг личной эффективности для руководителей любого уровня компетинции

Продолжительность 16 час, (2 дня)

 

ПРОБЛЕМАТИКА

Поиск квалифицированного персонала, удержание лояльных, увлеченных работой и мотивированных сотрудников становятся основополагающим принципом работы руководителей. Лидер — руководитель, способный вдохновить и повести за собой. Разные производственные ситуации требуют от Лидера различных стилей поведения. Зачастую руководители интуитивно понимают, что надо сделать именно так, но привычные стереотипы мешают быть эффективным в различных ситуациях. Тренинг поможет руководителям осознать безграничные возможности способов влияния на подчиненных, увидеть свои сильные и слабые стороны, откорректировать поведение – концентрация аналитики и современных технологий к услугам участников тренинга.


ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ

Руководители подразделений и служб, кадровый управленческий резерв, директора и персонал HR-отделов.


ЦЕЛЬ

1. Повысить эффективность работы руководителей посредством развития лидерских качеств.
2. Обучить технологиям формирования команды и управления командой.


В результате слушатели смогут:
• понять, как создается команда, как формируется приверженность компании, чем мотивируются лучшие сотрудники, как предотвращать рисковые ситуации, какие стратегические модели наиболее продуктивны для развития подразделений, фирмы в целом;
• разобраться в глубинных потребностях сотрудников на различных уровнях рабочей зрелости и влиять на их мотивацию;
• научиться раскрывать потенциал сотрудников и влиять на их профессиональный рост;
• улавливать и понимать изменения в психологии сотрудников для максимально эффективного управления их деятельностью;
• научиться проявлять необходимую гибкость во взаимодействии с сотрудниками разного профессионального уровня и положения для достижения поставленной цели.


ПРОГРАММА

1. Управление и лидерство. Развитие лидерских качеств руководителя.

• Зачем руководителем нужно быть лидером?
• Успешные лидеры бизнеса: какие они?
• Функции лидера.
• Характеристики и стили лидерства
• Лидерство, основанное на ценностях: принципы эффективных людей и качества лидера
• Стили лидерства: директивный, партнерский, организующий , делегирующий
• Инструменты управления, используемые в том или ином стиле. Расширение стилей лидерства.

Практика: Определение собственного стиля лидерства: предпочитаемый стиль влияния и зоны развития. Определение и выбор оптимального стиля

2. Лидерство и работа в команде

• Лидер и группа. Законы групповой динамики. Управление групповой динамикой.
• Команда как она есть. Стадии формирования команды. «Плюсы» и «минусы» командной работы
• Выбор команды. Как подбирать членов команды? Стратегии управления человеческими ресурсами.
• Коммуникации в командах как инструмент эффективного лидера.
• Проблемы в команде, которых не избежать.
• Неформальная власть в команде: кто ею владеет?
• Негативные факторы раскалывающие компанию на группировки.

• Роль лидера по сплочению команды, необходимые действия
• Делегирование власти
• Как воспитать и сохранить лучших сотрудников

Практика: Развитие навыков лидерского взаимодействия с подчиненными.

3. Развитие лидерских качеств

• самодиагностика лидерских качеств
• SWOT-анализ сильных и слабых сторон руководителя-лидера
• программа развития лидерских качеств

 

Наши контакты: тел.: +7(861)274-77-36, +7(928) 401-56-77, e-mail: [email protected] ru

 

Индивидуальное и командное лидерство. От чего зависит признание в группе?

Регистрация на событие закрыта

Извините, регистрация закрыта. Возможно, на событие уже зарегистрировалось слишком много человек, либо истек срок регистрации. Подробности Вы можете узнать у организаторов события.

Другие события организатора>

Проектная группа ORC

1947 дней назад

27 октября 2015 c 15:00 до 19:00

Москва

Новый Арбат, дом 15 (Центр Развития Бизнеса ОАО Сбербанк России), метро Арбатская, пять минут пешком.

Ориентир: вращающийся куб с надписью «Тарантино».

Стоит ли стремиться к статусу лидера? На этот вопрос есть много ответов. И далеко не все говорят в пользу лидерства. В обычной жизни, люди, добившиеся большого успеха, вызывают смешанные чувства. Если посмотреть на лидерство «со стороны», то можно увидеть, что лидеров боятся, ими восхищаются, их ненавидят, их копируют. Многие руководители воспринимают лидерство, как опасный вирус, искренне считая, что несколько разных лидеров не способны ужиться в одной команде. Оппоненты возражают, доказывая, что для создания сильного проекта или бизнеса необходим коллектив, включающий большое число активных инициаторов.

Мнения разных авторов подчас противоречат друг другу настолько, что, читая литературу невозможно понять, как же строить лидерскую стратегию. На улице каждый третий расскажет вам свою теорию лидерства, а каждый второй промолчит и подумает: «Зачем разрушать спокойную жизнь? Зачем куда-то стремиться, когда ваш быт хоть как то устроен?». И все же! Кто бы что ни говорил. Сегодня пришло время лидеров!

Почему это важно?

 

Если Вы хотя бы раз в жизни задавали себе вопрос о том: 

  • Как создать собственный бренд, используя индивидуальный лидерский профиль?
  • Как научиться выстраивать деловые и личные отношения с окружающими, оставаясь самими собой и добиваясь больших успехов?
  • Что нужно сделать, чтобы научиться играть «по своим правилам» и сохранить самых близких и верных друзей? 
  • Как создать лидерскую команду и сохранить «кресло руководителя»?

 

Если Вы хотите развиваться, как лидер, то настал «тот самый момент»! Вместе с руководителем Проектной группы, ORC, консультантом по организационному развитию, практиком с многолетним опытом работы Николаем Непорада Вы откроете для себя простую и эффективную формулу лидерства.

Технику развития лидерских качеств Вы сможете освоить на авторском тренинге  «Индивидуальное и командное лидерство».

 

Программа встречи

 

Процесс становления лидера:

 

  • Два вида карьеры: «карьера руководителя» и «карьера специалиста».
  • Два типа лидерских отношений: «лицом к лицу» и «лицом к толпе».
  • Индивидуальное и командное лидерство.
  • Этапы становления лидера.
  • Лидерство и ответственность (пирамида ответственности).
  • Потенциальный масштаб индивидуальной ответственности.
  • Понятие «референтной» и «целевой» группы.
  • Эффект выгорания лидера.
  • Как предупредить выгорание и добиться успеха.

 

По итогам встречи Вы сможете:

 

  1. Определить свое отношение к лидерству, раскрыть свои сильные стороны и отработать свой стиль работы в команде.
  2. Сформировать осознанное отношение к выбору карьеры (понять, как найти или как создать «идеальную работу»).
  3. Определить направление личного развития и сформировать личный бренд (стать в глазах окружающих тем человеком, которого готовы выслушать, за которым идут, которому доверяют).
  4. Изучить технологию, позволяющую сформулировать бренд бизнеса.
  5. Согласовать карьерные планы со стратегией развития бизнеса.
  6. Определить требования к лидерской команде и не тратить время на работу с теми, кто не соответствует этим критериям.

           

Автор и ведущий программы: Николай Непорада, Бизнес-тренер, консультант по организационному развитию.

 

Отзывы

 

Вишневская Наталья

ООО «Партнёр», директор по персоналу

«Мастер-класс очень понравился. Профессионально. Харизматично! Как-то незаметно приходишь к пониманию своего лидерского стиля, лидерского стиля компании. Лидерский вклад в команду – особый компонент».

 

Вилисова Елена

ИЛТК, коуч

«Очень понравилось. Основательный подход к теме лидерства. Авторские наработки. Технологию оценки и формирования стратегии лидерства можно сразу применять на практике».

 

Мужикова Юлия

Revlord GG, бизнес-консультант

«Хороший мастер-класс. Хорошие дискуссии, упражнения. Много информации относительно командного лидерства, которая несомненно помогает на практике».

 

Данченко Валентина

ЗАО «ФМГ», ведущий трейд-маркетолог

«Очень интересно. Особенный момент – разделение индивидуального  и командного лидерства. Новый взгляд на управление. Четкая структуризация типов и этапов лидерства. Увидела слабые стороны, определила свой этап становления лидерства. Появилось стремление расти».

 

Деменев Антон

Инженер

«Интересные методики определения лидерских ролей. Открыл для себя новое и,  в то же время, структурировал имеющиеся знания. Жаль, что мало времени».

 

Шаклин Руслан

АП «ТрансЛинк», менеджер отдела PR

«Хочется пройти полный курс. Всегда нравились конкретные, «живые» примеры и их разбор, комментарии. Интересно было послушать о типах лидерства. Узнал о себе кое-что новое. Самое важное – это сама модель, которая позволяет структурировать знания о стилях и стратегиях лидерства. Но времени очень мало. Нельзя объять все».

 

Пахмутова Лариса

ООО «МедиаПартнер», руководитель ПЭО

«Взяла для себя понимание, что такое лидерство и как это работает, плюс инструменты. Буду применять в ежедневной работе. Ответила на вопрос, с чем нужно работать мне лично, чтобы получать результаты и достигать поставленных целей».

 

Кузнецова Наталья

Руководитель отдела персонала

«Тренинг просто замечательный. Вовлечение! Проблематизация! Работа головой: что-то вспомнить, что-то понять, что-то осмыслить! Был вопрос: «Что будете применять на практике?». Мой ответ: «Всё!».

 

Черникова Юлия

Magistral Groupp, менеджер по персоналу

«Пришло понимание важности и осмысленности темы распределения ролей. Интересная технология определения лидера за пять минут, а также стадии лидерства».

 

Петров Владимир

Информсвязь холдинг, руководитель направления по работе с ключевыми клиентами

«Стоит отметить стиль работы ведущего: конструктивно, в режиме диалога. Особенный момент – стили лидерства (практикум). Определение своего стиля лидерства, наличие обратной связи, практика работы в команде. Главное, что вынес: напишу свое обращение к подразделению и свою лидерскую программу».

 

Попова Светлана

ООО Аском, финансовый директор

«Очень понравилось! Не ожидала, что так развернуто дадут материал. Нашла свои минусы».

Командное лидерство

Много лет назад, когда я изучал обетования Библии относительно Израиля, Церкви, мессианского остатка и последних времён, я пришёл к выводу, что нет ни одного человека, достаточно сильного, мудрого или праведного, чтобы исполнить их. Если мы не сможем развить командную работу, мы не сможем исполнить наше предназначение.

Признавать нужду друг в друге

В команде никогда не бывает легко работать. Команда включает других людей, а у людей есть проблемы. Они приносят в работу свои слабости, различные взгляды и мнения, свою гордыню, страхи, упрямство, разочарование и т. д. Люди приходят со своим «багажом» и со своим «мусором».

Как-то я вручил в руки своим сотрудникам по кусочку из детского паззла. Нам нужно было собрать свои кусочки вместе в центре стола так, чтобы они подошли друг к другу. Отдельные кусочки не имели никакого смысла, но когда мы собрали их вместе, стало видно картинку. Каждый кусочек паззла имеет выпуклости и выемки. Когда мы обсуждали этот процесс, то сравнивали выемки с нашими слабостями или нуждами, а выпуклости — с нашими талантами или сильными сторонами. Именно выемки — наши слабости — позволяют кусочкам соединяться и фиксироваться вместе. Для того, чтобы создать полную и целостную картину, каждому из нас необходимо признать свою нужду в других. Мы можем позволить нашим слабостям собрать нас вместе, соединить нас в тех местах, где наши сильные стороны, наоборот, отталкивают и разделяют нас.

Как быть уверенным, что ты поступаешь правильно

В настоящее время я служу как старейшина в нескольких общинах: Revive Israel, Tikkun, Ahavat Yeshua и Tiferet Yeshua. Слава Богу, что каждая команда приносит много плода, по Его милости. Я очень хорошо осознаю свои собственные слабости, и часто не очень понимаю, каков мой вклад. Каждая команда состоит из одарённых, талантливых и мотивированных людей. И если и есть что-то, что, как мне кажется, мы делаем правильно, так это создание и поддержание ощущения, что мы работаем командой и руководим делами совместно. В каждой группе есть тесное взаимодействие, взаимообмен, когда кто-то отдаёт, а кто-то получает. И это, естественным образом, порождает ощущение безопасности для всех вовлечённых в процесс людей. Нет ничего, что бы зависело только от одного человека.

Совсем недавно я обобщил наши командные цели в три простых принципа:

  1. Успех другого
  2. Наше единство
  3. Передача следующему поколению

Первым приоритетом является желание успеха других людей, находящихся рядом с вами. Отношение должно быть таким: «Если я могу помочь тебе добиться успеха, продвинуться, то этим я исполню мою часть работы».

Второй приоритет — сохранение единства в команде. Каждый должен жертвовать собой в определённых ситуациях, чтобы сохранять единение. Уступки другим есть цена за единство.

Третья область включает обучение и передачу. Цели царства Божьего не только слишком велики для любого отельного человека, но они слишком велики для одного отдельного поколения. Передача ролей и позиций идёт в двух направлениях: «вверх и вовне» для старейшин, «вниз и внутрь» для молодёжи. Это подобно тому, как в семье ребёнок растёт и через какое-то время сам становится родителем, а потом — дедушкой или бабушкой. Власть и авторитет постепенно переходит от более старших к более молодым, но старейшины остаются в позиции влияния и почёта.

Я надеюсь, что эти принципы командной работы и новозаветных отношений помогут вам приносить много плода в каждой сфере вашей жизни (Иоанн 15:5,8,16)

Автор — Asher Intrater / reviveisrael. org
Перевод — ieshua.org

Последнее пожертвование: 18.02. Спасибо!

Что такое командное лидерство?

Командное лидерство — это управление группой людей, объединенных для работы для достижения общей цели. Чтобы заставить всех работать как одна действующая команда, лидер должен мотивировать и вдохновлять своих последователей. Лидерство в команде включает в себя назначение последователей на задачи, поддержку членов и надзор за проектами.

Отслеживание проектов в ситуациях лидерства команды означает принятие ответственности и возможность переключать передачи. Лидер должен быть приспосабливаемым и гибким, когда дела идут не так, как его первоначальный план. Лидер отвечает за то, чтобы все вернулось на круги своя, а команда работала вместе, чтобы проект был успешным. Хорошие лидеры знают, как вдохновлять свою команду в любых ситуациях, включая неудачи и проблемы.

Хороший лидер никогда не передает проект или задачу членам команды, не выполняя и не предлагая поддержку и руководство. Командное лидерство — это достижение цели с помощью множества людей, работающих вместе, но это не может произойти эффективно, если все не знают его или ее роль. Руководители дают членам команды конкретные обязанности, которые соответствуют их опыту и должностным обязанностям. Лидер отвечает не только за результат проекта, но и за создание сильной, эффективной команды. Эффективные лидеры понимают, сколько и какой тип поддержки требуется каждому члену команды для выполнения его или ее роли в проекте.

Например, эффективный руководитель группы не дал бы работнику без большого опыта большую ответственность в рабочем проекте. Скорее, он или она может объединить сотрудника с коллегой, у которого есть сильные стороны для хорошей работы с другими и понимания работы, которую необходимо выполнить. Создание сильной команды через хорошо продуманные рабочие отношения — это общая стратегия хорошего лидерства.

Работа лидера состоит не в том, чтобы делать все самому, а в том, чтобы контролировать проекты и вносить любые необходимые изменения, предоставляя команде возможность сотрудничать для достижения рабочих целей. Если их последователи не уполномочены своим лидером, то есть чувствуют, что то, что они делают, уважается и важно для компании, команда ослабевает. Эффективные лидеры заставляют членов команды чувствовать мотивацию к работе. Они понимают свои сильные и слабые стороны, а также тех людей, которые на них работают. Хорошее командное руководство сосредотачивается на надлежащих сильных сторонах для определенных задач и использует лучших людей для каждой части проекта.

ДРУГИЕ ЯЗЫКИ

перевод на английский, синонимы, антонимы, примеры предложений, значение, словосочетания

Cloud9 взял командное лидерство 2-1 после победы 4-1. Cloud9 took a commanding 2–1 lead after a 4–1 win.
Некоторые исследователи искали доказательства того, что командное лидерство или “высокое–высокое” лидерство было выше во всех ситуациях. Some researchers looked for evidence that team leadership or “high–high” leadership was superior in all situations.
Другие результаты
И в процессе формирования лидерства следует начать с малого — объединить усилия в своём обществе, попытаться создать комфортные условия для жизни беженцев. And I think that when you are in a position of looking for leadership, you have to look inside and mobilize in your own community to try to create conditions for a different kind of settlement.
Выглядело так, как будто они были влиятельными лицами в Украине, и, что ещё хуже, они обвиняли ЕС в отсутствии скорости и лидерства в решении кризиса. They sound like they’re playing kingmaker in Ukraine, and worse, they curse the EU for its lack of speed and leadership in resolving the crisis.
И проблема в том, что это не Большая двадцатка, проблема в том, что мир, в котором мы живём — это мир Большого нуля, мировой порядок, в котором нет ни одной страны или союза, который мог бы принять вызов глобального лидерства. And the problem is it’s not a G20, the problem is it’s a G-Zero world that we live in, a world order where there is no single country or alliance that can meet the challenges of global leadership.
Вместо обычного сокращения расходов, следует подумать об инициативах, которые дадут преимущества в среднесрочном периоде, простимулируют рост, о действиях, которые кардинально изменят работу компании и, что немаловажно, об инвестициях в развитие лидерства и таланта. Rather than just cutting costs, you need to think about initiatives that will enable you to win in the medium term, initiatives to drive growth, actions that will fundamentally change the way the company operates, and very importantly, investments to develop the leadership and the talent.
Большинство других команд разделило ребят по комнатам по половой ориентации. Most of the other teams split by sexual orientation.
Существует множество футбольных команд, футбольных мероприятий, клубов болельщиков почти в каждой стране мира. There are a lot football teams, football events, fan clubs in almost every country of the world.
Нет сомнения, “Рома” – одна из лучших команд в мире! No doubt, “Roma” is one of the best teams in the world!
Руководители некоторых групп собрали членов своих команд для поспешных совещаний, и он внутренне улыбнулся. Several other team chiefs had pigeonholed members of their teams for hasty conferences and he grinned internally.
У нас есть прикрытие с воздуха и 10 команд, обеспечивающих заграждение. We have top cover and ten units are providing a cordon.
Пару команд окажет сопротивление, но долго ли они смогут выживать без поддержки отца? A few crews will resist, but how long can they survive without my father’s support?
Он собирал альманахи и графики команд, таблицы игр, выигранных и проигранных. He’s a collector of statistical almanacs and team schedules, spreadsheets of games won and lost.
Футбольная встреча команд учеников и преподавателей кульминационное мероприятие на родительской неделе в Вайнберге! The student-faculty soccer game is the culmination of Parents’ Weekend here at Weinberg!
Знаете, сегодняшняя дружба с капитанами футбольных команд и королевами школьных балов не уничтожит вчерашней боли. You know, pandering to the football captains and prom queens of today will not take away the pain of yesterday.
Панэ развернул кресло к принцу, притянул к себе его клавиатуру и быстро напечатал несколько команд. Pahner spun his own chair around and typed commands on the secondary keyboard at the prince’s station.
Его мозг больше не справлялся с бешенным темпом восприятия и команд Дахака. His mind could no longer endure the furious tempo of Dahak’s perceptions and commands.
Я положил пальцы на клавиатуру, набрал несколько команд, нажал ввод. I laid my hands on the keyboard, typed in several commands, pressed Enter.
У нее есть прекрасный пример лидерства и приверженности Господь Богу и Спасителю. To have such fine examples of leadership and commitment to our lord and savior.
По крайней мере это было логичное объяснение наличия соответствующих команд на экране. This would explain why those commands were what Margaret found on the screen.
Мы отправим профиль и будем ждать спасательно-поисковых команд. We’ll deliver the profile and get search and rescue teams going.
Управление морского транспорта Мексики в рамках учебной программы мореходных школ торгового флота ФИДЕНА обеспечивает подготовку по вопросам охраны для палубных и трюмных команд. The Committee carries out assessments of port facilities, approves port facility protection plans and evaluates coastal and deep-sea vessels.
Это сделало бы крайне сложным возрождение в Иране лидерства, ориентированного на реформы. This would make the resurgence of reform-oriented leadership in Iran extremely difficult.
Следует тщательно изучить возможности использования высокоэффективных вентиляторов и разработать программу оснащения необходимым оборудованием пожарных команд во всех туннелях. The suitability of using high-performance ventilators should be closely examined, and a scheme for equipping all tunnels’ fire brigades should be drawn up.
Центр за достижение глобального лидерства женщин представил подробный доклад о деятельности целого ряда НПО. The Center for Women’s Global Leadership contributed a detailed report drawing on the experience of a number of NGOs.
Администрации Путина возможно будет не хватать информированного экономического лидерства и решимости, необходимой, чтобы поставить Россию на рельсы. Putin’s administration may lack informed economic leadership and the resolve needed to get Russia on track.
Позвольте мне теперь обратиться к четырем нынешним угрозам международному миру, существование которых настоятельно требует проявления подлинного лидерства и принятия эффективных мер. Let me now turn to four current threats to world peace where true leadership and effective action are badly needed.
Для их арабских зрителей, игра на публику является почти таким же хорошим доказательством лидерства, как и реальные действия. To their Arab spectators, grandstanding is almost as good a proof of leadership as actually doing something.
Открывает эту страницу с описанием команд клавиатуры имитатора полета. Opens this flight simulator keyboard commands page.
Каждый из созданных потоков выполнит одинаковый код содержащийся в блоке, но не одинаковый набор команд. Each of the created threads performs the same code in the block but not the same command set.
Шаг 5: Когда интерпретатор команд Windows PE откроется, сделайте снимок образа Windows вашей основной установки. Step 5: Once the Windows PE command prompt is displayed, capture a Windows image of your master installation.
Я бы посоветовал начать знакомство с команд EID, SCAN, STOP, CX и TOF. Best commands to try first are EID, SCAN, STOP, CX and TOF.
Сегодня пройдет первая серия матчей на выбывание с участием группы шестнадцати команд. Tonight is the first set of matches in our single elimination sixteen team bracket.
Полный список команд можно получить, набрав help. You may get the full list of commands by typing help.
Разблокирование можно сделать, набрав последовательность команд на устройство. Unlocking can be done by typing a series of commands on the device.
Если включён режим группировки отмены, эта команда может отменить несколько однотипных команд вроде ввода символов. If grouped undo is enabled, this may undo several editing commands of the same type, like typing in characters.
Многие ранние RISC-процессоры даже не имели команд умножения и деления. At that time, such instruction packing issues were of higher priority than the ease of decoding such instructions.
Это панель инструментов. Она позволяет выполнить большинство команд, относящихся к игре. Для большего удобства её можно вынести за пределы окна. This is the button bar tool bar. It gives you easy access to game related commands. You can drag the bar to a different location within the window.
Рекомендуется применять только при условии включения железнодорожных и дорожных транспортных средств в план аварийно-спасательных работ, основанный на задействовании пожарных команд. Only recommended if road/rail vehicles are part of a comprehensive rescue concept which bases on fire brigades. Rolling stock.
И независимо от того, будет ли этот путь таким же прогрессивным, как английский, он позволит определить, кто наденет на себя мантию глобального экономического лидерства. Whether or not its path proves to be as progressive as England’s may determine who assumes the mantle of global economic leadership.
Микропрограмма — последовательность элементарных команд, хранящихся в специальной памяти, выполнение которых инициируется запускающей командой, введенной в регистр команд. Surface area, corrosion resistant metal Chemical Section: p. 17, C..4.1.6.
Комиссионер Национальной Баскетбольной Ассоциации Дэвид Стерн уверен, что НБА готова расширяться в направлении Европы и созать 5 команд полного статуса. The Commissioner of National Basketball Association David Stern is concerned that NBA is ready to expand in the direction of Europe and create 5 full status teams.
В этом журнале объемом около 70 Кбайт содержатся сотни команд, переданных на контроллер базовой станции в период с 25 апреля по 27 мая 2008 года. The log, about 70 KB in size, contains hundreds of commands sent to the base station controller between April 25 and May 27 of 2008.
Наблюдайте, как авторитетные эксперты наглядно переосмысливают абсолютно всё — от технологий и лидерства до инженерного искусства и даже космических полётов! Watch thought-leaders visually redefine everything from technology, leadership, engineering, and even space-travel!
Единственное, чего следует бояться в смысле лидерства, — стабильность. Now the only thing to fear from leadership is stability.
Siri умеет выполнять каждую из команд по отдельности, но осуществлять их одновременно, т.е. заказывать столик в ресторане, сверяясь с органайзером, она не умеет. She knows how to check your calendar and she knows how to use OpenTable. But putting those things together is, at the moment, beyond her.
Для получения списка других команд Кортаны, спросите Привет, Кортана! Что я могу сказать?. For a list of more commands you can use with Cortana, ask Hey Cortana, what can I say?
Сейчас мы находимся на пути к такому типу экономических отношений, где стандартными товарными единицами могут быть последовательность генов, система компьютерных команд, логотип и т.д. We are now moving towards an economy in which the canonical source of value is a gene sequence, a line of computer code, or a logo.
И независимо от того, будет ли этот путь таким же прогрессивным, как английский, он позволит определить, кто наденет на себя мантию глобального экономического лидерства. Whether or not its path proves to be as progressive as England’s may determine who assumes the mantle of global economic leadership.
К середине февраля я оказалась в Турине, где толпы энтузиастов просто взрывались, когда какая-нибудь из 80 олимпийских команд появлялась на улице. By the middle of February, I found myself in Turin, where enthusiastic crowds cheered when any of the 80 Olympic teams was in the street.
Созданный вашингтонскими популистами вакуум лидерства в одиночку не заполнит ни Китай, ни какая-либо другая страна. The leadership vacuum created by Washington’s populists won’t be back-filled by China or any other single country.
Пока неясно, сколько команд было отправлено администраторами компании и самим хакерами в попытке взять базовые станции под свой контроль. It’s unclear how many of the commands were sent by telecom administrators or by the attackers themselves in an attempt to control base stations.
Президент не осознает, что его попытки примирения с такими противниками как Иран или Куба отнюдь не способствует укреплению американского лидерства в свободном мире. What the president fails to realize is that his outreach to adversaries such as Iran — or, for that matter, Cuba — does little to solidify American leadership of the free world.
Пристальное внимание к понятиям лидерства, дипломатии и институционального дизайна также помогает объяснить неудачи попыток прийти к перемирию или обеспечить его долговечность. Focusing on leadership, diplomacy and institutional design also helps explain failures to achieve peace, or to make it last.
Все нанесенные на график объекты рано или поздно становятся ненужными, и их можно удалять при помощи команд контекстного меню. All objects imposed into the chart become unnecessary sooner or later, and they can be removed by commands of the context menu.
Корпорация Майкрософт собирает и использует для повышения качества услуг голосовые поисковые запросы и примеры голосовых команд, подаваемых при использовании сенсора Kinect. We collect, and use for service improvement, voice search requests or samples of voice commands occurring while using Kinect.
Европейские официальные лица знают, что НАТО не может эффективно функционировать без лидерства США, независимо от того, говорят ли они об этом открыто или нет. European officials know that NATO cannot function effectively without US leadership, whether or not they say so publicly.
Управление осуществлялось при помощи сигналов трубы, флага, а также набора визуальных и вербальных команд. This was done through combinations of trumpet signals, flag signals or visual and verbal commands.
Без американского лидерства сдерживающая мощь ЕС, ООН — или кого бы то ни было еще — выглядит неубедительно. Without U.S. leadership, the constraining force of the EU, the U.N., or anyone else to counter global aggression is modest.
А правые отказ от нанесения ударов по Сирии и Ирану считают отречением от американского лидерства». On the right, the failure to strike Syria or Iran is deemed an abdication of U.S. leadership.”

Тренинг Командное лидерство | Ассоциация Бизнес Мастерства

Специализированный тренинг для раскрытия лидерского потенциала руководителей

Программа строится на основе методик Стивена Кови:  «7 навыков высокоэффективных людей».

Цель:  формирование лидерских установок, основанных на ценностях.

Тренер-консультант: генеральный директор ООО «Ассоциации Бизнес Мастерства» Бадаева Светлана, опыт проведения тренингов личной эффективности более 15 лет, сертифицирована по методике Стивена Кови в Компании МTI.

Продолжительность: 2 дня

Результаты для личности:

  • Осознание личной миссии, формирование персональной стратегии успеха.
  • Осознание факторов, снижающих личную эффективность и способность противостоять им.
  • Программа индивидуального развития.
  • Навыки управления временем для достижения целей: расстановки приоритетов в делах, самомотивации, освоение техник работы  с «ловушками» времени.
  • Развитие способности эффективно противостоять негативным внешним воздействиям, освоение приемов управления стрессом.
  • Освоение техник анализа «неразрешимых» проблем и принятия решений.
  • Развитие навыков эффективного общения в условиях конфликта, эмоционального напряжения, умение строить конструктивный диалог для решения проблем.
  • Формирование позитивного мышления.
  • Повышение качества жизни.

Результаты для Компании:

  • Повышение личной ответственности за общий результат.
  • Повышение КПД сотрудников в условиях перемен и неопределенности.
  • Развитие навыков эффективной работы в команде.

Программа тренинга

  1. Основополагающие принципы личной эффективности
  • Определение эффективности
  • Потребность в эффективных переменах. С чего следует начать перемены?
  • Понятие парадигмы и сдвига парадигмы
  • Модель «постоянного совершенствования»
  • Определение критериев личной эффективности
  • Изучение индивидуальных барьеров на пути к успеху, ограничивающих  установок, выработка «противоядий».

Проблематизирующая деловая игра, выполнение индивидуальных  заданий, обсуждение, выводы.

  1. Навык первый: «Будьте проактивны»
  • Принципы персонального видения.
  • Теория детерминизма.
  • Реактивная и проактивная модель поведения.
  • «Круг забот» и «круг влияния».
  • Формирование ответственности за собственную жизнь. Сдвиг парадигмы.
  • Формирование навыка свободного выбора.

Упражнения, выводы.

  1. Навык второй: «Начните представлять конечную цель»
  • Определение «лидерство», «менеджмент».
  • Выбор жизненного центра.
  • Выявление личной миссии, формирование стратегического  видения.
  • Написание личной программы, роли, цели и задачи.

Демонстрация, упражнения в парах, индивидуальная работа, обсуждение        

в мини-группах, общие выводы.

  1. Навык третий: «Сначала делайте то, что необходимо делать сначала»
  • Матрица Эйзенхауэра. Умение отделять срочное от важного.
  • Как жить на «дороге процветания», принципы расстановки приоритетов и эффективного планирования.
  • Анализ дел и «ловушек» времени: «Лягушки», «пиявки», «слоны», «обезьяны»,  принципы  эффективного управления временем.
  • Пять шагов к эффективному самоуправлению.
  • План действий, как сохранить цельность личности и исполнить намеченное.

Индивидуальные упражнения.

5.Навыки эффективного взаимодействия. Путь эффективной взаимозависимости

«Эмоциональный  Банковский счет».

Навык  четвертый: «Думайте в духе «Выиграл – Выиграл».

Формирование навыка отыскивания и достижения взаимной  выгоды.

Деловая игра. Выводы.

6.Навык пятый: «Сначала стремитесь понять, а потом — быть понятым»

  • Активное, пассивное, эмпатическое слушание.
  • Принципы эмпатического общения. Роль эмоционального интеллекта для достижения успеха в общении.
  • Техника работы с критикой. Формирование навыка взаимопонимания.

Ролевые игры. Выводы.

  1. Навык шестой: «Достижение синергии»
  • Определение синергии.
  • Что препятствует эффекту синергии.
  • Сила различий.
  • Подход к совместному решению проблем.
  • Создание третей альтернативы.
  • Формирование навыка творческого взаимодействия.

Деловая игра. Выводы.

  1. Навык седьмой: Затачивайте «Пилу»

Ваш главный ресурс.

Обновление в четырех измерениях.

Формирование программы  индивидуального развития.

Если программа не соответствует вашим ожиданиям, пожалуйста, свяжитесь с нами. Мы можем подготовить тренинг под ваш уникальный запрос.

Подробные программы тренингов вы всегда можете получить, позвонив нам или написав

Свяжитесь с нами любым удобным для вас способом:

 [email protected]

  +7(495) 514-88-64, +7(499)550-09-74

  skype_abmgroup

   www.facebook.com/abmgroup.ru

Онлайн-чат в правом нижнем углу страницы 

Курс, семинар, тренинг «Команда и командное лидерство»

1. Успешная команда и командные роли

  • Менеджмент и лидерство, различия двух подходов в управлении группами. Для чего создаются команды. Критерии успешной командной работы. В каких случаях предпочтительна работа командой, в каких – группой или поодиночке. Отличие результатов работы в команде и в группе.
  • Важность лидерской составляющей. Ключевые функции «лидера» и «координатора»;
  • Что такое вовлеченность, в чем она выражается, ее влияние на результат командной работы, управление вовлеченностью членов команды.
  • Командные роли. Виды ролевого распределения в командах. Состав команды. Подбор команды;

2. Развитие команды

  • Модели работы команды МакГрата и Хакмана;
  • Групповая динамика и стадии развития команды.
  • Конфликт и испытание команды. Действия, необходимые для построения команды;
  • Дизайн команды. Факторы сплоченности команды;
  • Системные уровни команды: уровень целей и уровень ценностей. Личные, командные и корпоративные цели и ценности. Лидерство по целям и по ценностям.
  • Методы разработки групповых решений. Технология проведения мозгового штурма. Подготовка, исполнение, оформление результатов.

3. Качества лидера и лидерское поведение

  • Видение-вовлечение-мотивация. Уровни готовности команды и стили лидерства. Самодиагностика лидерского стиля;
  • Лидерское видение будущего: структура и алгоритм. Как «оформить» вовлекающее выступление. Составляющие выступления: логос и пафос.
  • Что такое дебаты. Цели дебатов, их отличие от дискуссии и переговоров. Инструменты и методы ведения дебатов;
  • Использование «Вдохновляющего выступления» и «Дебатов» с учетом готовности команды к выполнению задачи.

В процессе работы группы используются мини–лекции, групповые дискуссии, практические задания, кейсы и упражнения, учебные видеоматериалы.

Информация предоставляется по запросу.

Даты начала обучения не определены.

10 важнейших лидерских навыков для успеха команды

Автор: Энни Грейс Уилсон | 26 марта 2015 г. Управление

Когда у вас есть привилегия и ответственность за руководство компанией, умение вести за собой имеет важное значение для успеха.Владельцы и менеджеры бизнеса должны понимать разницу между лидером и начальником и понимать, какие навыки их различают. Это список из 10 самых важных лидерских навыков, которые вам необходимо развивать.

Поделитесь видением
Этот навык указывает на то, насколько ясно лидер может видеть свое видение, делиться им с сотрудниками и вдохновлять их поддерживать его. Способность руководить также предполагает, насколько хорошо руководитель может мотивировать сотрудников для достижения желаемых бизнес-результатов.Например, каждый сотрудник должен понимать, как его работа способствует достижению общих целей компании. Распространение этой информации является частью ответственности руководителя и поможет сотрудникам почувствовать мотивацию и целеустремленность.

Эффективное общение
Все великие лидеры должны быть хорошими коммуникаторами, потому что им нужна способность объяснять свои идеи, описывать видение компании сотрудникам, обеспечивать своевременное выполнение задач, способствовать общению в офисе и знать, когда это правильно или неподходящее время для встречи.Лидеры также должны быть в состоянии сообщить, что влечет за собой работа, до того, как кого-то наняли, и объяснить причины увольнения.

Построение взаимоотношений
Создание и развитие отношений как с сотрудниками, так и с клиентами — одна из отличительных черт лидера, который действительно предан своему положению и компании. Для поддержания деловых отношений требуются вложения времени, эмоций и усилий, и это не упускают из виду члены вашей команды или клиенты. Эти отношения помогут вдохновить вашу команду работать усерднее и даже выходить за рамки служебного долга.

Отраслевой опыт
Трудно и деморализовать следовать за лидером, который не понимает, что он или она делает. Великие лидеры должны лидировать как на рабочем месте, так и в своих областях. Они должны быть авторитетным голосом, который клиенты, сотрудники и другие профессионалы отрасли уважают и уважают. Они должны применять этот опыт для принятия важных решений и знать, что команда может сделать, а что нет.

Восприятие потребностей команды
В дополнение к лидерским качествам менеджеры должны убедиться, что их команды также обладают навыками, необходимыми для достижения успеха.Лидеры должны быть в состоянии определить самые важные навыки для должности и либо найти кого-то, у кого они уже есть, либо нанять кого-то, кто хорошо подходит для команды и корпоративной культуры, а затем обучить их. Великие лидеры могут определить все навыки в рамках должности, убедиться, что новый член команды имеет надлежащую подготовку и сертификаты, а также понимает, какое оборудование и инструменты необходимы для выполнения работы.

Надежность
Лидеры, пользующиеся наибольшим доверием, завоевывают доверие и уважение сотрудников и клиентов, поскольку они демонстрируют порядочность и честность. Если вас будут считать заслуживающими доверия, это повысит приверженность членов вашей команды своим целям и вдохновит их на все усилия. Это включает в себя множество факторов, таких как компетентность и предполагаемое намерение. Доверие вашей команды также помогает процессу общения, потому что члены команды с большей вероятностью пойдут на риск во время мозгового штурма и обратятся к вам с любыми проблемами, которые мешают им выполнять свою работу.

Управление временем
Управление временем часто называют важным навыком для сотрудников, но еще более важным для руководителей.Великие лидеры должны следить за своим временем, а также направлять всю компанию к достижению ее целей. Таким образом, управление временем для руководителей предполагает знание того, как и где проводить свое время, понимание того, как сотрудники проводят свое время и на какие цели следует тратить свое время каждому отделу. Руководители должны решить, куда инвестировать время и ресурсы компании, какие клиенты имеют хорошую окупаемость инвестиций, каким сотрудникам требуется дополнительное наставничество и какие коммерческие предприятия принесут пользу клиентам.

Приверженность
Великие лидеры преданы своему бизнесу, своим сотрудникам и клиентам. Они понимают, что то, что делает продукт или услугу отличным, — это постоянное стремление к совершенству. Лидер, который не привязан к компании, не должен руководить ею, а отсутствие обязательств перед клиентами и нежелание выслушивать жалобы и предложения означает, что качество обслуживания клиентов снизится, а стандарты инноваций и удовлетворенности снизятся.

Уверенность
Уверенность внушает доверие и помогает лидерам хорошо представить себя и свою компанию.Лидерам нужна уверенность, чтобы принимать важные решения и придерживаться их. В бизнесе существует сильное давление, заставляющее руководителей проявлять решительность, и изменение вашего мнения часто означает, что у вас нет плана или стратегии.

Решение проблем
Все руководители должны знать, как решать проблемы, связанные с командой и компанией. Лучшие компании предлагают продукты и услуги, которые решают конкретные проблемы как для своих клиентов, так и внутри компании. Если сотрудник обращается к вам с проблемой, ваша цель номер один как руководителя — помочь ему решить эту проблему в их интересах и интересах компании.

Все эти факторы необходимы для всестороннего и высокоэффективного лидера. Рассматривайте каждый из этих элементов по мере того, как вы продвигаетесь по пути развития своей компании и становитесь лучшим лидером, которым вы можете быть.

5 советов по определению идеальных кандидатов

Посмотрите наш веб-семинар и узнайте, как найти лучших талантов путем интеграции новых процессов в процесс найма, понять новый ландшафт найма и использовать его в своих интересах, чтобы снизить затраты на найм и давление на привлечение лучших специалистов.

Смотри сейчас

Будущее командного лидерства за мультимодальными перевозками


Пандемия ускорила сдвиг до COVID-19 в том, как отдельные лица и команды выполняют интеллектуальную работу. Компании узнали, что рутинные задачи, связанные с транзакциями и координацией, можно выполнять чисто виртуально, в то время как работа, требующая настоящего командного взаимодействия (коллективное обучение, инновации, создание общей культуры), по-прежнему лучше всего выполнять лицом к лицу.Мы предполагаем, что после пандемии будущее командной работы будет целенаправленным гибридным сочетанием виртуальной координации и личного сотрудничества.

Эффективное лидерство в этом новом гибридном мире требует различных навыков, выходящих за рамки традиционного командного лидерства. В частности, организациям потребуются лидеры, которые могут хорошо работать в двух разных режимах. Большую часть времени они будут работать в режиме виртуальной координации . Это означает постановку целей, мониторинг прогресса, обмен информацией и поддержание связей между коллегами, работающими удаленно.Когда их команды периодически собираются вместе для настоящего сотрудничества, лидерам необходимо будет работать в режиме личного сотрудничества , способствуя глубокому обучению, инновациям, аккультурации и самоотдаче.

Обновления по электронной почте о будущем работы

Получайте ежемесячные обновления по электронной почте о новых методах управления производительностью, командном обучении, инструментах совместной работы и жизненных циклах работы.

Пожалуйста, введите действующий адрес электронной почты

Спасибо за регистрацию

Политика конфиденциальности

Характер и сочетание командных задач будут определять режимы, в которых эти команды работают.Задачи, предполагающие взаимозависимую работу, но без особой интеграции — составление отчетов, выполнение административных задач, принятие простых решений, обмен информацией, составление документов и выполнение финансового анализа — будут в основном выполняться виртуально. Аналогичным образом, наши исследования и опыт показали, что большинство индивидуальных взаимодействий между лидерами и их подчиненными, включая некоторый коучинг, можно эффективно выполнять с помощью виртуальных средств

Однако важные задачи, требующие от членов команды объединения своих знаний, создания безопасного пространства для диалога по сложным вопросам и формирования эмоциональных связей, не могут быть выполнены продуктивно, работая виртуально. Например, коллективные усилия по достижению прорывных инноваций, решению сложных проблем, формированию культуры и управлению конфликтами по-прежнему гораздо эффективнее выполняются лично, учитывая текущие ограничения технологий. (Подробнее об исследовании см. «Обследование будущего сферы труда».)

Исследование будущего сферы труда

В ноябре 2020 года мы опросили 40 руководителей по всему миру и обнаружили, что три четверти из них работали виртуально не менее 60% времени, а две трети — более 80% времени.Они ожидали, что продолжат работать по крайней мере на 50% практически после пандемии, предполагая, что COVID-19 привел к необратимым изменениям в нашей работе.

На вопрос о том, какую работу можно эффективно выполнять виртуально, 45% респондентов назвали командную деятельность по транзакциям, такую ​​как отчетность, предоставление обновлений, выполнение административных задач и принятие простых решений; 25% указали на участие в индивидуальных встречах и на аналогичные типы взаимодействия, такие как интервью и индивидуальный коучинг.

В связи с вопросом о том, какая работа не может быть эффективно выполнена виртуальными средствами, 40% упомянули интеграционную работу в командах, включая инновации, принятие стратегических решений или решение сложных проблем. Кроме того, 15% указали на построение отношений и создание сетей, а 13% указали на ведение переговоров и наличие сложных разговоров.

Эти сложные задачи сложно выполнить виртуально, потому что они включают четыре аспекта воздействия, которые лучше выполнять при личном общении:

  • Сотрудничество , которое касается не только сотрудничества и координации контента, но и построения общего понимания, отношений и доверия.
  • Инновация , которая требует мозгового штурма, интеграции знаний и совместного обучения, для которых необходимы доверие и время вместе в спокойной среде.
  • Аккультурация , которая требует продолжительных периодов личного общения для развития взаимопонимания, закрепления норм и построения общей идентичности.
  • Посвящение , которое исходит из общего понимания цели, ощущения себя частью сообщества и возможностей для профессионального роста.

Последствия для будущего лидерства огромны. Мультимодальное рабочее место меняет типы навыков, необходимых для успешного управления командами виртуально и лично. В частности, есть четыре роли, которые лидеры должны будут сыграть при адаптации к управлению гибридной рабочей силой. Их относительная важность будет зависеть от степени координации и интеграции команды.

Проводник. Являясь главным образом виртуальным лидером команды, Conductor обеспечивает совместное использование планов, решений, информации и достижений для координации и мотивации членов команды.Роль сродни роли дирижера оркестра, который следит за тем, чтобы музыканты играли индивидуально и гармонично. В роли проводника лидеры управляют постановкой целей, простым планированием, принятием решений, координацией работы и отслеживанием прогресса, поддерживая связь, доверие и взаимодействие с членами команды.

Для успеха в этой роли лидеры должны найти правильный баланс между демонстрацией искренней заботы и вовлеченности и микроменеджмента, который подрывает моральный дух. Пандемия продемонстрировала, насколько утомительны бесконечные видеозвонки, требующие от проводников высокой эффективности и участия в организации виртуального рабочего времени.

Катализатор. При личной встрече Catalyst стимулирует сотрудничество, стимулирует творчество и инновации, создает общую культуру и способствует преданности делу. Для этого эти лидеры должны укрепить доверие и создать среду психологической безопасности. Это позволяет им способствовать углубленному диалогу и поощрять творческий конфликт — но не вредные личностные столкновения — при обмене идеями. Мы используем термин «катализатор » , чтобы указать, что здесь основное внимание уделяется тому, чтобы дать другим возможность проявить себя и облегчить процессы сотрудничества.

Автобус. При работе с отчетами один на один, виртуально или лично, лидеры должны играть роль тренера. Это означает сосредоточение внимания на оказании помощи своим сотрудникам в достижении максимальной производительности при укреплении доверия и сосредоточении внимания на их благополучии и профессиональном развитии. Эффективное исполнение этой роли требует высокого уровня эмоционального интеллекта и способности устанавливать баланс между проявлением сочувствия и поощрением людей выходить за пределы своих границ. Когда все сделано правильно, коучинг может улучшить связи, а также повысить вовлеченность и продуктивность.

Чемпион. В то время как роли проводника, катализатора и коуча включают в себя управление отдельными лицами и командами, которые подчиняются непосредственно конкретному лидеру, роль защитника требует, чтобы лидеры выступали за для своих команд извне. Это требует, чтобы лидеры обезопасили ресурсы команды, подключились к основным источникам информации, сообщили о достижениях и построили доверительные отношения с коллегами и другими ключевыми заинтересованными сторонами как лично, так и виртуально. Следовательно, роль чемпиона требует навыков ведения переговоров, оказания влияния без формальных полномочий и построения союзов.

Роли в сфере мультимодальных перевозок

Количество времени, в течение которого руководители команд работают со своими командами в роли виртуального проводника, а не в личном качестве Catalyst, будет зависеть от того, в какой степени работа команды требует интеграции знаний и мнений участников. Чем больше взаимозависимость, тем больше времени у лидера будет действовать как Катализатор. Степень, в которой руководители будут проводить коучинг лично, вероятно, будет зависеть от близости.

Центральной темой, объединяющей все четыре роли, является необходимость для лидеров создавать и поддерживать связи и доверие.Многие компании не принимали удаленную работу до пандемии, потому что не верили в то, что их сотрудники будут продуктивными дома. В то же время высказывались опасения по поводу способности менеджеров контролировать работу. Однако создание и поддержание доверия важно для мультимодального лидерства, особенно когда команда работает виртуально.

Укрепление доверия проявляется в каждой из ролей 4-C по-своему. В роли Руководителя лидеры поощряют доверие, делясь достижениями, чтобы все знали, что их коллеги вносят вклад в успех команды.В виртуальном мире мы часто подозреваем, что сверстники расслабляются, а эмоции могут накалиться в кризисной ситуации. Еще один способ укрепить доверие — лично поговорить с членами вашей команды, чтобы узнать, как они справляются, как продвигается их работа и какая помощь им может понадобиться. Это одна из центральных тем эмоционального интеллекта, которая также может укрепить командный дух. Проверка на индивидуальном уровне также является важным элементом роли тренера.

Эти методы построения доверия хорошо работают в Интернете, но когда команды встречаются лично, лидеры захотят передать роль катализатора, где доверие играет важную роль в стимулировании инноваций и творчества. В конце концов, люди должны чувствовать себя в безопасности, чтобы экспериментировать и делиться неожиданными идеями, не боясь быть осужденными. Следовательно, роль катализатора требует, чтобы лидеры создавали здоровые и надежные связи с командами, играя скорее стимулирующую, чем директивную роль. Это требует от руководителей баланса между уверенностью и соответствующей степенью смирения и социальной осведомленности.

Например, когда мы работаем с командами лидеров в IMD, у нас часто есть руководители, которые разделяют некоторые из взлетов и падений в своей жизни, создавая связи и доверие через опыт общей уязвимости.Это сближает людей и открывает возможности для более тесного сотрудничества. Но мы обнаружили, что делиться личными проблемами — это не то, что всем участникам было бы удобно делать во время звонка Zoom. Создание доверительной среды имеет решающее значение для ролей как тренера, так и катализатора, наряду с эмоциональным интеллектом, который можно отточить, работая над самосознанием, заботой о себе, социальной осознанностью и управлением отношениями.

Чем выше вы поднимаетесь в организации, тем важнее становится роль чемпиона.Матричные организационные структуры многих компаний требуют, чтобы лидеры полагались на влияние в организации, а не на авторитет, чтобы получить необходимые ресурсы для команд и внести значимый вклад в общие цели компании. В роли чемпиона мы укрепляем доверие наших коллег, проявляя интерес к их устремлениям и ставя организационные цели выше целей нашей собственной команды.

Лидеры должны осознавать, что им может потребоваться помощь для оказания поддержки своим командам при выполнении этих четырех ролей.Большинство лидеров уже владеют ролью проводника, потому что для этого требуются многие традиционные навыки управления и лидерства, такие как мониторинг, делегирование, принятие решений и мотивация. Напротив, роли катализатора и тренера требуют разных навыков и подходов. Здесь мы особенно думаем о навыках фасилитации, эмоциональном интеллекте и смирении.

Чтобы добиться успеха в эту новую эру, руководители команд должны научиться адаптировать четыре роли мультимодального лидерства: проводника, катализатора, тренера и чемпиона. Эти четыре роли обеспечивают основу для эффективности лидерства в мире труда после пандемии.

Об авторах

Роберт Хойберг — профессор организационного поведения в бизнес-школе IMD. Майкл Уоткинс — профессор лидерства и организационных изменений в IMD, соучредитель консалтинговой компании Genesis и автор книги Первые 90 дней: проверенные стратегии для ускорения и повышения эффективности (Harvard Business Review Press, 2013).

15 важнейших качеств руководителя команды для успеха в 2020 году

Вот уже почти 10 лет Weekdone лидирует в предоставлении инструментов управления командой в карман каждого руководителя. Если нет, бесплатно ознакомьтесь с нашим программным обеспечением для еженедельного командного планирования и отчетности.

Качества эффективного лидера команды можно разбить на 4 большие категории — организационные коммуникации, внутренние процессы, продуктивность и предоставление обратной связи . Очень важно, чтобы вы подходили к руководству командой как к процессу, а не как к чему-то, что вы можете сделать. Вы, как лидер, не можете заставить людей работать больше; Чтобы быть эффективными, вы можете только согласовывать усилия своей команды и работать вместе умнее.

Вот список из 15 качеств лидера команды, который добьется успеха со своей командой.

  1. Посвященный
  2. Скромный
  3. Продуктивный
  4. Провидческий
  5. Аналитический
  6. Уважительный
  7. Хороший коммуникатор
  8. Хороший делегат
  9. Трудолюбивый
  10. Стратегический
  11. Процессный
  12. Креативный
  13. Решительный
  14. Надежный отзыв

1.Быть преданным

Найдите время со своими сотрудниками

Сотрудничество — отличный лидер. Как сказал Джон Ричи в Business Matters: « Эффективная внутренняя коммуникация помогает гарантировать, что все члены организации работают сообща для достижения общей цели ».

Ключевое слово — «сотрудничество». Хотя многие члены команды могут знать, какова их должностная инструкция, они также должны понимать, почему их работа важна для компании.Вот почему они должны делиться своей работой и идеями с коллегами и руководителями.

Вовлеченность на работе — это больше, чем удовлетворение от работы. У заинтересованного сотрудника есть привязанность к своей работе, и он хочет делать ее намного лучше. Если говорить о жесткой конкуренции на мировом рынке, то именно эта привязанность к работе дает этим 30% компаний преимущество.

Есть 3 ключевых фактора, которые способствуют вовлечению:

  • Взаимоотношения с прямым менеджером
  • Вера в высшее руководство
  • Гордость за работу в компании
Как вы стимулируете взаимодействие?

Первое, что нужно сделать, это получить общее представление о происходящем — поговорить со всеми напрямую.Что их беспокоит? Если вы знаете их проблемы, вы можете им помочь. Убедитесь, что у вас есть дополнительное время каждую неделю для разговора с ними.

Конечно, невозможно устроить двухчасовой обед со всеми, если у вас много сотрудников, за которых вы отвечаете. Командное руководство в этом случае было бы технологическим решением, позволяющим отслеживать всех.

• Вы можете поделиться своими идеями для обратной связи. Когда вы делитесь своими идеями со своей командой, вы можете получать отзывы и новые идеи. Поскольку всегда есть несколько способов сделать что-то, вы обнаружите, что ваши коллеги и сотрудники иногда могут спасти вас от тупика.

Как отмечалось в Harvard Business Review: «Сотрудничество не происходит просто путем объединения людей. Вам нужно вызвать это ».

Многие люди не любят, когда о них пишут. Некоторым, участвующим во внутренних коммуникациях, может показаться, что их осуждают. Частью командного лидерства является создание культуры, в которой постоянный обзор — это не то, чего следует бояться, а обычная рутина, которая не влияет на повседневное настроение или выполнение задач.

Инструменты для совместной работы помогают изменить коммуникацию от общекорпоративной «системы проверки».Вы можете реализовать множество льгот, таких как достижения, таблицы лидеров и системы очков.

2. Будь скромным

Признать неудачу (признать, но не вознаграждать)

Как руководитель группы, вы всегда должны понимать, почему люди терпят поражение. Неудачи — это естественно, и многие лидеры говорят, что это важно осознавать. Как бы вы ни решили заняться этим — никогда не поощряйте несоответствие или неудачу из-за лени.

Fail Hard. Быстро потерпеть неудачу. Часто терпят неудачу.Мы не думаем об этом каждый день. Но эта методология открывает путь к производительности и инновациям. Вот 3 основных вывода, которые помогут вам улучшить свои лидерские качества, когда дело доходит до устранения неудач.

Отсрочка ответственности

Лучшие руководители команд — это те, кто принимает неудачи, будь то их собственные или неудачи их подчиненных. Когда люди откладывают ответственность, они вызывают гнев и негодование в своей организации, но когда они берут на себя ответственность за неудачу и признают ее, они часто получают большую лояльность со стороны своих последователей.

Не игнорируйте сигналы окружающей среды

Одна из самых больших ошибок руководства команды — игнорирование того, что они видят вокруг себя. Командное лидерство означает постоянное наблюдение за своими последователями и их организацией, чтобы убедиться, что все идет по плану. Они доверяют своим последователям выполнение задач, но также признают необходимость проверки того, что они выполняют работу в соответствии с надлежащими стандартами. Они вмешиваются, когда видят проблему, и следят за тем, чтобы все проблемы были решены, прежде чем они станут большей угрозой для организации.Постоянно проверяя своих последователей и цели своей организации, отличные руководители команд выявляют проблемы до того, как они выйдут из-под контроля, и решают их, чтобы продолжить движение вперед.

Это естественно, если вы достаточно амбициозны

Неудача — одна из самых важных движущих сил жизни. Подумай об этом. Если вы ни в чем не ошиблись, вас никогда не заставят действовать. В конце концов, именно неудача определяет вашего персонажа как руководителя команды.Например, вы принимаете поражение — или найдете творческий способ интерпретировать реальность? Вы спрашиваете себя, чему вы научились в процессе неудач, — или вы возлагаете на кого-то ответственность и обвиняете обстоятельства, с которыми столкнулись, чтобы отклонить критику неудачного результата?

Хорошее лидерство — это ответственность за свои действия. Некоторые из величайших лидеров в истории в тот или иной момент потерпели неудачу, в список которых входят Томас Эдисон, Билл Гейтс, Уолт Дисней и многие другие.Их способность брать на себя ответственность позволила им проявить настойчивость, стать лучшими лидерами и укрепить свое наследие.

3. Будьте продуктивны

Поощряйте дебаты, но сохраняйте их продуктивность

Как эффективный руководитель команды, нет ничего более приятного, чем видеть, как ваши сотрудники искренне обсуждают предлагаемый вами продукт или услугу. Сложная часть — понять, приведет ли это к продуктивной дискуссии или ненужному напряжению в коллективе.Исследования внутренней коммуникации показывают, что большинство слияний и поглощений не проваливаются из-за конфликта. Они терпят поражение из-за «организационного молчания», возникающего из-за страха перед конфликтом. Работа руководителей команд — поощрять активные дискуссии, но они должны быть максимально профессиональными и продуктивными. Вот 3 совета, которые помогут держать ход дебатов в команде.

Устанавливайте ожидания
Легче добиться хороших результатов, если вы устанавливаете ожидания для дебатов.Все участники повестки дня дебатов должны знать цель обсуждения и то, как будет достигнут вывод. Если окончательное решение будет принято одним человеком, все участники должны быть немедленно уведомлены об этом.

Не позволяйте этому быть личным
Мы все втягиваемся в попытки «победить» — поэтому мы хорошо выглядим или не выставляем группу, которую представляем, плохо — что заставляет нас игнорировать общепринятые знания, логику и доказательства что противоречит нашим собственным убеждениям. Итак, мы согласны бороться, не добиваясь большого прогресса.Просто пытаюсь доказать свою точку зрения без эмоций, а не с рациональным суждением о том, что лучше для команды. Это приводит нас к следующему разделу.

Факты важнее эмоций
Данные важнее рекомендаций. Нет ничего хуже лавины «хороших» идей, не имеющих практического применения. Субъективные мысли могут быть «правильными» в сознании предлагающего. Так что оставьте и эго, и профессию за дверью для более продуктивного обсуждения.

4.Имейте ясное зрение

Убедитесь, что все знают «ПОЧЕМУ»

Саймон Синек в своей книге «Начни с того, почему» разделяет процесс принятия решений на 3 основные категории: почему, как и что.

Когда компании начинают с вопроса «Почему?», Они задействуют наше врожденное стремление включать эти продукты в качестве символов наших ценностей и убеждений. Они заставляют нас чувствовать себя особенными, как будто мы часть чего-то большего.

Большинство руководителей групп обычно начинают с «Что?» И «Как?», Потому что это то, о чем их команды просят.Они требуют конкретных задач, тактики и конкретной ответственности. Но если они имеют смутное представление о видении компании без более глубокого знания «почему», тогда они могут начать чувствовать, что они не имеют никакого влияния или каких-либо существенных изменений. Что они всего лишь наемные рабочие, которые выполняют «грязную работу».

Что касается бизнеса, гибкие процессы, основанные на данных, важны для управления проектами и ежедневной / еженедельной продуктивности, но убедитесь, что ваши сотрудники хорошо осведомлены о том, почему.Мы хотим быть среди людей и организаций, разделяющих наши убеждения. Наш мозг и первобытные инстинкты работают определенным образом. Итак, чтобы знать, как взломать свой мозг, вам нужно понять, какие части мозга запускать.

Конечно, невозможно, чтобы каждый человек в компании напрямую соответствовал целям и видению компании. Но крайне важно, чтобы сотрудники точно знали, чего вы как руководитель группы и компания хотите достичь в долгосрочной перспективе.

5. Будьте аналитичны

Проверяет ваши идеи (оспариваются ли они, или вы наняли стадо овец)

Мы все слышали и реализовали цикл построения, измерения, изучения, чтобы правильно выдвинуть гипотезу и проверить наши бизнес-идеи. Проблема с циклом построения-измерения-обучения заключается в том, что для большинства руководителей команд о нулевой точке — тестировании и выдвижении гипотез — забывают. Это означает, что, если ваши сотрудники не оспаривают ваши идеи, даже плохие идеи сразу переходят к этапу строительства.

Так что проверьте это: на следующей встрече сделайте смешное предложение, которое подкреплено некоторыми сомнительными данными. Если он прилипает и люди начинают ему аплодировать — поздравляю, у вас есть комната, полная людей, которые готовы творить ерунду, просто чтобы не противостоять вам. Чтобы этого избежать, вы всегда должны вести снизу, направляя людей, не говоря им (точно), что делать. Лидерство в команде должно быть получено, а не повышением по службе. Лидер — это тот, кто остается позади стаи, позволяя самым проворным выйти вперед, а остальные следуют за ними, не понимая, что все это время ими руководят сзади. »Н.Мандела.

6. Будьте уважительны

Уважение времени и конфиденциальности

Хорошее командное лидерство означает уверенность в том, что у вас есть полный обзор того, что делают люди. Лучший способ сделать это — изменить культуру компании, сделав ее максимально прозрачной. Это требует изменения культуры и может даже потребовать нового программного обеспечения. Здесь мы рассмотрим несколько вещей, которые вам следует начать делать.

Регулярные встречи

Регулярные встречи могут показаться полезными, но зачастую они могут быть пустой тратой времени сотрудников.Хотя встречи — важная часть любого рабочего места, убедитесь, что вы делаете их правильно. Вот краткое руководство — Эффективные встречи и как их проводить.

Регулярные и короткие встречи — отличный способ держать всех в курсе. Непонимание — одна из наиболее частых причин дисфункции на рабочем месте. Регулярные встречи помогают гарантировать, что все сотрудники понимают, что ожидается в течение недели.

7. Четкое общение

И отслеживайте, что действительно важно

Когда в 2017 году было опубликовано «Измерение важности», оно мгновенно стало бестселлером и настоящей моделью для будущего мира менеджмента.Сейчас методология OKR проповедуется в некоторых ведущих компаниях мира.

Если один из самых влиятельных предпринимателей в мире проповедует эту методологию, значит, в этом что-то есть. Джон Дорр, автор книги «Измеряйте, что имеет значение», по праву считается одним из самых влиятельных людей в области методологии целей и ключевых результатов (OKR). Именно он впервые представил эту идею молодым основателям Google. Их история успеха превратила OKR в хорошо известную методологию постановки целей.

Система OKR из пяти пунктов:

Установите стратегические приоритеты
Следуйте своему видению или стратегии, которые у вас есть. Надеюсь, что загляну в 2-5 лет.

Assess Processes
Выясните, какие макропроцессы вам нужно настроить, чтобы управлять коммуникацией между подразделениями или людьми.

Установка OKR и ключевых результатов
В настоящее время кажется, что у каждого есть свое мнение о том, как правильно устанавливать OKR.

Я бы порекомендовал эту бесплатную электронную книгу OKR для начала. Если вы просто ищете быстрое решение — взгляните на эти примеры OKR.

Поделиться ролями и ключевыми результатами команды
Несмотря на то, что написание хороших целей действительно важно с точки зрения компании, им по-прежнему требуется большой объем работы, чтобы все ключевые результаты согласовывались с целями, и каждый человек в команде знал, какую роль они играют в долгосрочной перспективе.

Создание отчетов
Одна из важнейших частей любого бизнеса — данные и их интерпретация.Итак, чтобы как можно скорее привлечь всех к одной и той же странице, вам нужно согласовать циклы отчетности, ключевые показатели эффективности и интервалы анализа.

8. Ясно делегировать

Но НЕ занимайтесь микроуправлением

Ужасно работать под управлением микроменеджера. Все это знают. Но в большинстве случаев менеджеры и эффективные руководители команд на самом деле не замечают, что они делают это. Так что, если вы видите какой-либо из этих 5 общих симптомов, накапливающихся в вашем распорядке дня — измените его! Они действительно приносят больше вреда, чем пользы!

Вот 5 общих симптомов, на которые следует обратить внимание:

Избегать делегирования

Делегирование — это навык, как и любой другой.Это требует времени и практики. Такое делегирование задач не требует усилий, но все же требует избавления от контроля.

Что могло быть лекарством? Назначение одной полной задачи, не только ям и деталей, но и всей задачи. Это может быть болезненно, но необходимо.

Одержимость контролем

Постоянное желание отправлять бесчисленные электронные письма, чтобы проверять прогресс сотрудников. После делегирования кому-либо полной задачи, естественно, возникает потребность постоянно проверять статус.Есть более разумные способы следить за прогрессом. Одним из таких умных методов является процесс ГЧП — еженедельная отчетность о прогрессе, планах и проблемах.

Сверх диктант

Закончить задание проще, чем написать точный маршрут. Поэтому доверяйте своим сотрудникам, что они знают, что делают.

Reportomania

Привычка запрашивать ненужные и слишком подробные отчеты и планы на ближайшее будущее / прошлое. Не заблуждайтесь, отчетность и отслеживание ваших цифр должны быть главным приоритетом; но есть тонкая грань между полезной информацией и чрезмерно подробными отчетами, которые не содержат абсолютно никаких релевантных данных.

Не поощряет самостоятельное принятие решений

Микроменеджеры обычно раздражаются, когда сотрудник принимает решение, не посоветовавшись предварительно с ним. Это правда, даже если решение находится в пределах их компетенции! Хороший процент сотрудников считает, что руководители команд не помогают им работать с максимальной отдачей.

9.

Много работать
Показать ожидаемый уровень производительности

Есть руководитель группы, который велит всем оставаться допоздна, а затем в 17:00 уходит, чтобы поиграть в гольф.

Есть босс, который критикует всех за прокрутку в социальных сетях, но обнаруживает, что покупает продукты в Интернете в середине дня.

И финансовый директор, который рекомендует увольнения, чтобы прекратить «ненужные траты», но затем покупает себе новенькую машину.

Вы знаете кого-нибудь из этих людей?

Нет ничего хуже для морального духа, чем руководители команд, которые практикуют философию «Делай, как я говорю, а не как я». Когда это происходит, вы почти чувствуете, как мотивация у персонала падает.Это как смотреть, как воздух выходит из воздушного шара — и разочарование и ревность обычно приходят на смену.

Быть на руководящей должности означает нести ответственность перед своей командой и за нее. Сотрудники обращаются к руководителям групп за советом и силой; это часть того, что значит быть хорошим лидером. И самая важная часть вашей ответственности — вести их своими собственными действиями.

Включение

Есть старая поговорка о разнице между менеджером и лидером: «Менеджеры все делают правильно.Лидеры поступают правильно ».

Как руководитель группы, часть вашей работы заключается в том, чтобы вдохновлять людей вокруг вас подтолкнуть себя. И лучший способ сделать это — показать им дорогу, сделав это самостоятельно.

Когда вы не ведете примером

Но что происходит, если вы не следуете этому правилу?

Когда лидеры «не практикуют то, что они проповедуют», для команды может быть почти невозможно успешно работать вместе. Как можно доверять лидеру команды, который говорит об одном, а делает другое?

Если вы говорите одно, а делаете другое, ваша команда, скорее всего, не последует за вами с энтузиазмом.Зачем им?

Хорошие руководители команд продвигают своих людей вперед с азартом, вдохновением, доверием и дальновидностью. Если вы возглавляете команду, которая вам не доверяет, производительность упадет. Энтузиазм может исчезнуть. Поэтому убедитесь, что вы «практикуете то, что проповедуете» своей команде.

10. Будьте стратегичны

Формируйте командную культуру и управляйте ею

Эффективные руководители команд должны убедиться, что в вашей компании есть ценности и принципы, которые мотивируют ваших сотрудников. Наличие согласованной корпоративной культуры позволяет легко нанимать нужных людей и следить за тем, чтобы ваши сотрудники были вовлечены в свою работу.

Формирование командной культуры с нуля.

Дхармеш Шах, соучредитель и технический директор популярного программного обеспечения для маркетинга HubSpot, сказал: «Культура стартапа определяется тремя вещами: 1. Как ведут себя основатели, 2. Кто они нанимают, награждают и узнают. 3. Кого они увольняют ».

Если вы строите команду с нуля, это немного проще, так как вы можете проверить всех во время процесса найма. Но чаще всего вам нужно навязать свои ценности команде, которая долгое время работала с другими ценностями.Это требует хороших коммуникативных навыков, доверия и четкого понимания того, как «добраться» до этих сотрудников.

Сохранение вашей культуры.

Создание команды — это только первый шаг. Руководители команд и менеджеры должны постоянно следить за этим, чтобы сотрудники не забывали о ценностях. Руководитель группы всегда должен следовать трем принципам, чтобы все усилия, вложенные в создание культуры, не пропали даром.

  1. Всегда будь примерным работником.
  2. Постоянно сообщать о видении компании.
  3. Будьте открыты для отзывов и будьте готовы к изменениям.

11. Управляйте процессом

Имейте строгий процесс и следуйте ему

Бизнес-процессы — это часто используемый термин в отраслевых вертикалях сегодня, и в отношении них также существует большая путаница. Чтобы внести некоторую ясность в этот вопрос, я бы предложил методологию OKR (цели и ключевые результаты), чтобы измерить успех в бизнесе и обеспечить информационную ясность всей вашей организации.

Суть методологии OKR — это измерение того, что действительно имеет значение. В книге автор, Джон Доерр, объясняет, что цели представляют ЧТО вы хотите достичь, а также оценивайте ключевые результаты и отслеживайте, КАК вы этого добиваетесь. Это так просто. Бесчисленные примеры успешных предпринимателей несут одно и то же сообщение: OKR помогает эффективному руководителю команды сосредоточиться, держит вашу команду на правильном пути и позволяет вам увидеть прогресс, которого вы достигли.

Отслеживание того, что важно, с целями и ключевыми результатами.

Чтобы понять, что происходит в вашей команде, вам нужно следить за всем каждую неделю.

«Планы, прогресс и проблемы» — это известный метод еженедельного управления задачами для лучшего руководства командой. Каждую неделю каждый сотрудник ставит 5-7 важных задач (планов) и соотносит их со своими квартальными целями.

Система начинается с того, что вы и ваша команда ставите вдохновляющие квартальные цели. Оттуда вы добавляете ключевые результаты к каждой цели и еженедельно измеряете ход достижения ключевых результатов.

Лучший способ отслеживать бизнес-процессы — сделать это наглядно. В методологии OKR эта концепция описывается как согласование, поэтому используйте иерархические OKR для отслеживания процессов вашей компании.

12. Будьте изобретательны

И не позволяйте повседневной задаче убивать вашу команду

Подумайте о месте, где поощряют и лелеют творчество. Вы думали о театральном классе, театре или, может быть, детском саду? Все эти места довольно легко приходят в голову, но я готов поспорить, что есть одно место, которого не было, и это рабочее место.Но вот в чем дело: творчество на рабочем месте абсолютно необходимо. Если вы сможете применить творческое мышление в своей работе, вы обнаружите, что день не только перестанет казаться тяжелым, но и вы получите более значимые результаты. И это касается не только сотрудников, но и руководителей команд.

Творческое мышление и творческое решение проблем

Творчество на рабочем месте выходит далеко за рамки создания самой красивой таблицы в компании.Творческое мышление и решение проблем — самые важные творческие навыки, которые нужно иметь.

Творческое мышление легко определить, но гораздо труднее реализовать. По сути, если вы творческий мыслитель, это означает, что вы придумываете совершенно уникальные идеи.

Легко придумать одни и те же концепции для проекта или новой кампании, особенно если вы уже использовали их раньше. Но когда вы начнете мыслить творчески и немного смелее, вы можете быть удивлены тому, что может придумать ваш мозг.Это метод «брось все на стену и посмотри, что прилипнет», поистине великолепен для творческих мыслителей.

Что могут сделать руководители групп

Если вы руководитель группы и не можете избавиться от ощущения, что ваши сотрудники не вдохновляются и полагаются на те же старые концепции и решения, то пора начать развивать творческий подход. Те, кто склонен чувствовать застоя и скуку в своей работе, извлекут большую пользу из того, что научатся мыслить творчески.

Как руководитель группы вы можете развивать и развивать творческое мышление у своих сотрудников, но также полезно не забывать признавать и хвалить его.Может быть слишком легко отказаться от идеи, потому что вы думаете, что она не сработает, но приглушение творческих мыслителей на вашем рабочем месте означает, что инновации будут подавлены, и они с меньшей вероятностью будут продолжать придумывать новые и умные решения. Не только сотрудники не должны бояться пробовать что-то новое и, возможно, потерпеть неудачу — это могут быть и менеджеры.

13. Будьте решительны

И убить любое промедление

У всех нас бывали тяжелые дни, когда нельзя было выполнять работу.Мы не можем быть на пике производительности все время, и это нормально. Что не нормально, так это то, что эти тяжелые дни становятся все более популярными на нашем современном рабочем месте. Независимо от того, сколько или даже мало запланировано на день, кажется, что мы просто не выполняем работу.

Вот 4 основные вещи, которые подпитывают вашего монстра прокрастинации:

Офисная политика

Это отвлечение — один из главных факторов стресса на работе. Сведите к минимуму эффект, создав открытую и заслуживающую доверия среду.

Общение с коллегами

Все хорошо в умеренных количествах, даже общение. Незапланированные разговоры могут иметь драматический эффект. Оказывается, 40% сотрудников считают, что они сделали бы намного больше, если бы коллеги перестали заходить в чат.

Электронная почта

Если вспомнить свой последний час, сколько раз вы проверяли свою электронную почту? По статистике, офисные работники могут проверять электронную почту до 30-40 раз в час.Ответить на электронное письмо в течение 15 секунд — это не талант, это скорее безумие.

Многозадачность на нескольких экранах

Открытие 10 окон на 3 разных устройствах — новая норма. Достижение множества мелких целей дает нам иллюзию прогресса. В то же время, по данным Harvard Business Review, многозадачность снижает IQ на 10 пунктов и снижает производительность на 40%.

Отнеситесь к этим 10 с недоверием, так как у всех нас есть разные монстры прокрастинации, скрывающиеся под нашими кроватями.Чтобы победить их, мы предлагаем начать неделю со списка дел, который расставит по приоритетам ваши самые важные задачи.

14.

Будьте надежны
And b
uild trust внутри вашей команды

Развитие прочных и успешных отношений внутри организации включает несколько ключевых качеств. Одно из этих качеств — доверие.

Доверие — это не то, что можно, как говорят люди, «подделывать, пока не добьешься». Это требует времени и усилий.И как только он получен, вы можете потерять его за доли секунды.

Узнайте, что движет вашими сотрудниками.

Мы можем практически гарантировать одно: все члены вашей команды разные.

Некоторые из них интроверты, некоторые — экстраверты. Одни полны приключений и вдохновляются неизвестным, другие предпочитают безопасность знакомого.

Некоторые, вероятно, только что закончили колледж. Другие могут отдавать своих детей в колледж.

Дело в том, что у ваших сотрудников разный опыт, они находятся на разных этапах своей жизни и мотивированы совершенно разными вещами.Одна из самых больших ошибок, которую вы можете сделать, — это попытаться навязать своим сотрудникам универсальное решение.

Вот несколько примеров культурных различий между миллениалами и поколением Z

Источник: https://www.forbes.com/sites/christinecomaford/2018/01/20/why-leaders-need-to-embrace-employee-motivation/#1acbe6ab1272

15. Оставить отзыв

Но постарайтесь быть менее субъективным в отношении того, как вы его даете

Отзывы сотрудников — жизненно важный инструмент для всех, кто хочет иметь заинтересованный и продуктивный персонал.

Согласно нашему опросу, 53% руководителей команд считают, что регулярная еженедельная обратная связь очень важна, а 33% считают это важным. И они правы.

Учитывая, что только около 30% сотрудников в США заняты, наличие такой команды является огромным преимуществом перед вашими конкурентами.

Вот 3 важные части, на которые должен обратить внимание каждый руководитель:

  • Понимание того, что делают сотрудники. Чтобы дать честный отзыв о работе, вы должны иметь очень четкое представление о том, что делают члены вашей команды.Такие инструменты, как Weekdone, помогут вам в этом, используя понятную систему отчетов о состоянии. Простая в использовании система отчетов о состоянии дает вам основы для хорошей обратной связи.
  • Обратная связь с сотрудниками. При управлении компаниями или более крупными отделами встречи один на один не подходят. К счастью, обратная связь с сотрудниками может быть выражена двумя предложениями или простым нажатием кнопки «Нравится», что дает сотрудникам понять, что вы осведомлены о том, что они делают, и что вы их одобряете.
  • Получение обратной связи — важная и часто забываемая часть обратной связи с сотрудниками дает им возможность высказать свое мнение.У сотрудников часто бывает много идей о том, как вы и ваша компания можете помочь друг другу в их работе.

Благодаря Weekdone вы можете отправлять и получать еженедельные отзывы сотрудников всего за пару минут. Каждую неделю, когда сотрудники присылают свой отчет о состоянии, вы можете узнавать людей, оценив их элементы или прокомментировав их.

Заключение

Будьте лидером группы, к которому другие обращаются за советом. Обеспечьте направление и лидерство в своей команде, чтобы каждый мог лучше раскрыть свой потенциал.Не забывайте о ключевых показателях эффективности вашей команды, но не забывайте также, что у работы есть свои слабые стороны. Поэтому постарайтесь сбалансировать свои усилия в обоих направлениях — качественном и количественном. Мы, как вид, являемся социальными животными, которые работают лучше всего, когда мы понимаем значение своей работы. Все 15 качеств можно резюмировать в одном простом предложении — делайте больше, чем от вас ожидают, заботитесь о своих сотрудниках и относитесь к ним с уважением.

10 эффективных качеств руководителя группы | Малый бизнес

Автор: Шерри Скотт Обновлено 29 января 2019 г.

У эффективного руководителя группы есть множество черт и характеристик, которые побуждают членов команды следовать за ним.Руководители групп от природы обладают определенными качествами, такими как сострадание и порядочность, или приобретают лидерские качества посредством формального обучения и опыта. Качества эффективного лидера команды вызывают доверие и уважение команды и стимулируют производство на рабочем месте.

1. Четкий коммуникатор

Эффективные руководители команд четко общаются. Качественные устные и письменные коммуникативные навыки позволяют лидерам излагать ожидания членов команды в понятной для работников форме.Эффективные коммуникативные навыки также позволяют руководителям команд прислушиваться к мнению других.

2. Сильные организационные навыки

Эффективные руководители групп обладают исключительными организаторскими способностями. Организационные навыки помогают руководителям групп планировать цели и стратегии, которые позволяют членам команды работать оптимально. Руководители организованных команд создают системы, которые поддерживают порядок и направляют членов команды к достижению целей и задач компании.

3. Уверен в команде

Эффективный руководитель команды уверен в своих силах, а также в способностях членов своей команды.Уверенный в себе лидер уверен в своих решениях, которые влияют на его команду. Уверенный в себе лидер команды также убеждает членов команды в своем авторитете в организации.

4. Уважительное отношение к другим

Качественный руководитель группы уважает членов своей команды. Уважительный руководитель наделяет сотрудников полномочиями, поощряя их предлагать идеи о решениях, которые их затрагивают. Это позволяет членам команды знать, что лидер уважает их вклад и мнение.

5. Честное и доброе

Качественный руководитель группы справедливо обращается с членами команды.Ему соответствуют награды и признание, а также дисциплинарные взыскания. Справедливый лидер гарантирует, что все сотрудники получат одинаковое отношение.

6. Пример порядочности

Эффективный руководитель команды честен и открыт с членами своей команды. Честные лидеры пользуются доверием членов команды, потому что он делает то, что обещает, и относится к другим так, как он хочет, чтобы относились к нему.

7. Влиятельные в основных областях

Влиятельные лидеры помогают вдохновить членов команды на достижение целей и задач компании.Влиятельные лидеры также помогают управлять изменениями на рабочем месте, завоевывая доверие сотрудников благодаря эффективному принятию решений и общению.

8. Готовность к делегированию

Эффективные руководители групп знают, как разделить лидерство через делегирование. Делегирование определенных задач надежным членам команды позволяет руководителю сосредоточиться на улучшении функций рабочего места и производства.

9. Мощный фасилитатор

Эффективные руководители групп — сильные фасилитаторы.В качестве фасилитатора руководители групп помогают работникам понять свои цели. Они также помогают составить план действий, чтобы члены команды более эффективно выполняли свои цели и задачи.

10. Опытный переговорщик

Руководители групп используют навыки ведения переговоров для достижения результатов и достижения взаимопонимания в случае конфликта на рабочем месте. Руководители команд, которые эффективно ведут переговоры, оптимизируют процесс принятия решений, а также решают проблемы в интересах всех участников.

Дополнительные сильные стороны или противоречивые планы?

Вкратце об идее

Лучшие управленческие команды используют сильные стороны своих членов. Например, лидеры гиганта дисковых накопителей Seagate — генеральный директор, главный операционный директор и исполнительные вице-президенты по финансам и маркетингу / стратегии — преуспевают вместе, опираясь на свой дополнительный функциональный опыт.

Тем не менее, по словам Майлза и Уоткинса, преимущества взаимодополняемости не бесплатны. Например, разные точки зрения членов команды могут удерживать их от приверженности общей стратегии.

Как руководители могут воспользоваться преимуществами взаимодополняемости, избегая при этом рисков? Установите четырех столпов согласованности: общее видение, награды за достижение общих целей, постоянное общение и вера в то, что каждый член команды искренне руководствуется интересами компании. Кроме того, обеспечьте плавную смену руководства; например, помочь операционному директору подготовиться к роли генерального директора, возложив на него все большую ответственность за определение стратегии. Выплата? Команда лидеров, коллективно обеспечивающая гораздо лучшие результаты, чем каждый член мог бы обеспечить в одиночку.

Идея на практике

Майлз и Уоткинс предлагают следующие предложения, чтобы извлечь выгоду из взаимодополняемости команды:

Понимание измерений дополнительности

Лидерские команды наиболее эффективны, когда участники выполняют взаимодополняющие роли по некоторым или всем из этих параметров:

  • Определение задачи. Руководители делят обязанности на блоки. Например, генеральный директор управляет внешней средой; COO, вопросы внутреннего управления.
  • Экспертиза. Например, генеральный директор имеет большой опыт продаж и маркетинга, а главный операционный директор обладает опытом в области финансов.
  • Когнитивные способности. Один член команды преуспевает в создании и передаче убедительных видений и прорывных стратегий; другой — в управляемой казни за счет тактического мастерства и завершения.
  • Определение роли. Например, один лидер обеспечивает «тягу» за счет вознаграждений и вдохновения; другой обеспечивает «проталкивание» через дисциплинированную постановку целей и санкции.

Предвидеть опасности комплементарности

Взаимодополняемость представляет риски, в том числе:

  • Несогласие по приоритетам организации. Имея разные задачи, опыт, образ мышления или роли, члены команды могут захотеть подтолкнуть организацию в разных направлениях.
  • Сложная последовательность. Лидер, переходящий в новую роль в команде, может иметь проблемы с отпусканием своей старой; например, трудности с переходом от ориентации на детали, чтобы сосредоточиться на стратегиях общей картины.А подчиненные, которым комфортно с ним в его старой роли, могут отказаться считать его заслуживающим доверия в новой роли.

Обратите особое внимание на преемственность генерального директора

Чтобы обеспечить бесперебойную смену поста генерального директора, рассмотрите следующие стратегии:

  • Назначьте главного операционного директора, чей опыт и таланты частично совпадают с опытом генерального директора, чтобы ему было легче перейти на руководящую должность.
  • Продлите продуктивную жизнь дополнительных отношений между генеральным директором и главным операционным директором, назначив главного операционного директора, которому потребуется время, чтобы вырасти до должности номер два.Помогите ему освоить собственную работу. и работают с генеральным директором, чтобы подготовиться к переходу.
  • Создать явное соглашение между генеральным директором и главным операционным директором, в котором описывается постепенная передача ответственности. Главный операционный директор мог бы, например, взять на себя большую ответственность за взаимодействие с внешними заинтересованными сторонами, такими как акционеры.
  • Новое определение традиционных ролей CEO / COO. Например, главный операционный директор, который умеет играть роль «инсайдера», продолжает делать это после того, как стал генеральным директором, а новый операционный директор играет роль «аутсайдера».

Команды высшего руководства, члены которых играют взаимодополняющие роли, были описаны еще в устной истории Гомера о Троянской войне. Хотя могущественный царь Агамемнон вел греков в их поисках возмездия против Трои, их победа была бы невозможна без Ахилла, могущественного воина; Одиссей, хитрый тактик; и Нестор, мудрый старец. У каждого из них была решающая, особая роль в высшем греческом командовании. Ахиллес сплотил войска в пылу битвы.Одиссей давал разумные стратегические советы во время и между боями. Нестор был источником хладнокровных советов и дипломатии, посредником между титаническими эго Агамемнона и Ахилла. Никто из них не смог бы сыграть все разнообразные роли, необходимые для того, чтобы привести предприятие к победе; вместе они победили и завоевали свое место в истории.

Немногое изменилось в руководстве крупных организаций за последние 3000 лет или около того. Сегодня дополнительные структуры лидерства являются обычным явлением, а в некоторых случаях даже институционализированы.Представьте, например, главного исполнительного директора и главного операционного директора — пару, в которой один руководитель занимается в основном внешними проблемами, а другой — внутренними.

Даже несмотря на то, что самые сложные организации формально или неформально управляются командами из двух или более человек, гораздо больше внимания уделяется эффективности и преемственности генерального директора, чем таким вопросам, как то, как должны быть созданы дополнительные команды и что происходит при изменении их состава, особенно во время процесса преемственности.Признавая символическую и реальную важность высшего лидера организации, нам необходимо расширить наше внимание за пределы этой унитарной позиции.

Мы вдвоем изучили множество взаимодополняющих структур лидерства, часто очень близко друг к другу в консультационных отношениях, которые у каждого из нас были с компаниями (включая несколько упомянутых в этой статье). Мы пытались понять, почему возникают эти структуры, каким целям они служат и какие проблемы создают. Наше исследование поддерживает аргументы в пользу взаимодополняемости: такие команды по самой своей природе способны делать то, что не могут делать отдельные люди и некомплементарные команды.В то же время мы увидели, что вместе с преимуществами возникают риски. Из-за разных сильных сторон и стилей членов они могут преследовать несовместимые цели или использовать несовместимые средства для достижения своих целей. Преемственность также представляет особые проблемы. Что происходит, когда члены дополняющих друг друга команд уходят, что неизбежно? Когда назревает преемственность, логика взаимодополняемости может перевернуться с ног на голову, то есть чем более комплементарна команда, тем больше вероятность возникновения трудностей, когда дело доходит до смены команды.

К счастью, совет директоров и генеральный директор могут избежать подобных проблем. Имея хорошее понимание взаимодополняющего лидерства, они могут создать эффективную команду и обеспечить стабильную и продуктивную преемственность при смене состава. Хотя эта статья широко применяется к руководящим группам, включая относительно большие группы, такие как высший исполнительный комитет, она особенно актуальна для взаимоотношений, в которых участвуют два или три верхних человека в организации.

Обещание дополнительного лидерства

Распространенность взаимодополняющего лидерства в крупных организациях частично объясняется очевидными различиями между различными ролями — например, генеральным директором и главным операционным директором или руководителями различных функциональных областей.Иногда группы дополнительных лидеров превращаются в организацию. (Описание опыта одной фирмы с коллегами см. На боковой панели «Приверженность комплементарности».) Однако чаще такие команды возникают в результате процесса, похожего на естественный отбор, в котором лидеры — через сочетание планирования преемственности, неожиданного возможности, личные возможности и самостоятельный выбор — со временем начинают выполнять дополнительные функции. Они отличаются друг от друга из-за фундаментальных ограничений способности отдельного человека концентрировать внимание, приобретать новые способности, обрабатывать информацию и играть различные социальные роли.Действительно, ограниченные возможности людей по обработке информации, которые хорошо задокументированы, не позволяют одному человеку управлять большим и сложным предприятием. Брюс Чизен, генеральный директор компании Adobe Systems, занимающейся разработкой программного обеспечения и технологий, говорит о своей должности: «Эта работа слишком велика для одного человека». Объединение двух или более людей с взаимодополняющими сильными сторонами не только компенсирует недостатки каждого из них, но также приводит к созданию команды, в которой целое намного больше, чем сумма частей.

Дополнительное лидерство обычно проявляется четырьмя способами. Растущие требования к вниманию и времени генерального директора привели к довольно простой задаче , дополняющей . Столкнувшись с неуправляемым уровнем сложности и неопределенности, руководители делят управленческие обязанности на согласованные блоки задач. Как мы отмечали выше, одно знакомое разделение назначает одному лидеру (обычно генеральному директору) работу по управлению внешней средой, в то время как его коллега (часто главный операционный директор) концентрируется на вопросах внутреннего управления.Еще один способ разделить задачи — назначить руководителей, которые берут на себя основную ответственность за различные предприятия или группы предприятий.

Второе довольно четкое разделение обязанностей — это взаимодополняемость экспертных знаний . Прежде чем стать генеральными менеджерами, руководители обычно проходят обучение и получают опыт в одной или нескольких бизнес-функциях, таких как продажи, маркетинг, финансы, операции или НИОКР. Хотя эффективные генеральные менеджеры получают хорошие практические знания о других функциях, их изначальная сфера деятельности оставляет на них неизгладимый отпечаток.Возникающие в результате различия в опыте генеральных менеджеров естественным образом приводят к формированию групп с дополнительными знаниями. Одна из распространенных конфигураций в компаниях потребительских брендов — это генеральный директор с опытом продаж и маркетинга и главный операционный директор с опытом работы в области финансов или операций. В технологических компаниях главный операционный директор часто обладает глубокими техническими знаниями. Например, Чизен, генеральный директор Adobe, имеет опыт работы в сфере продаж и маркетинга, а Шантану Нарайен, президент компании и главный операционный директор, поднялся по ступеням разработки и разработки продуктов.

Третий, менее четко очерченный тип синергии — то, что мы называем когнитивной комплементарностью — включает различия в том, как люди обрабатывают информацию. Крайне редко, например, можно найти лидеров, которые одинаково хорошо справляются с общей картиной — создавая и доводя убедительные видения и вырабатывая прорывные стратегии, — а также добиваясь выполнения, уделяя особое внимание тактике, деталям и выполнению. И Аарт де Геус, основатель и генеральный директор Synopsys, и Чи-Фун Чан, президент и главный операционный директор компании, обладают огромными техническими знаниями, что имеет решающее значение для их авторитета в их высшей из высокотехнологичных отраслей — автоматизации электронного проектирования.Однако, несмотря на это совпадение, они играют очень разные роли: Де Геус — провидец на минуту, в то время как Чан придерживается реалистичных целей и деталей их достижения.

Наконец, лидеры часто играют отдельные и дополнительные социальные роли в организациях — явление, которое мы называем ролевой комплементарностью . Один человек редко может взять на себя более одной социальной роли; например, лидера трудно одновременно бояться и любить. Агамемнон не мог воодушевить войска, как Ахиллес, и не мог Ахиллес сформулировать всеобъемлющую боевую стратегию, как это мог король.Вместо того чтобы жертвовать той или иной из этих мощных движущих сил, старшие команды естественным образом развиваются в конфигурации, в которых один лидер обеспечивает «тягу» через вознаграждения и вдохновение, а другой обеспечивает «толчок» посредством дисциплинированной постановки целей и санкций.

Один человек редко может взять на себя более одной социальной роли; например, лидера трудно одновременно бояться и любить.

Типичный пример взаимодополняемости ролей — это когда один лидер играет «дипломата» (аналогично традиционной роли «хорошего полицейского»), а другой играет «воина» («плохого полицейского») в отношениях с внешними группами.Когда Роберто Гойзуэта и Дуглас Айвестер были, соответственно, генеральным директором и главным операционным директором Coca-Cola, Гойзуэта был вежливым дипломатом, отстаивающим бренд Coca-Cola с такими заинтересованными сторонами, как регулирующие органы и разливщики. Айвестер, напротив, описал компанию как «волка, ищущего свою добычу» — в данном случае овцу по имени Пепси. По словам Уоррена Баффета, тогдашнего члена правления Coca-Cola, Айвестер воспринял бы это как личное оскорбление, «каждый раз, когда кто-то глотает любой напиток, кроме продукта Coca-Cola». Другое разделение ролей происходит во время мучительных внутренних изменений: один лидер играет «хранителя», хранителя того, что хорошо в организации, а другой — «предпринимателя», разрушителя плохого.(Описание того, как эти взаимодополняющие роли заметно проявились в политическом контексте, см. Врезку «Дополнительное лидерство и поиски мира».)

Взаимодополняемость картографической команды

Степень взаимодополняемости старших команд существенно различается. В некоторых случаях лидеры играют взаимодополняющие роли по всем или большинству из четырех описанных нами измерений. В крайних случаях глубоко взаимодополняющие отношения фактически становятся своего рода общим лидерством.

Есть несколько примеров так называемой структуры лидерства «два в коробке». Билл Гейтс и Стив Баллмер из Microsoft — хорошо известная пара. После более чем 20 лет совместной работы, а также совместной работы в общежитии для студентов Гарварда председатель и генеральный директор расширили свои дополнительные области знаний (создание дальновидных технических архитектур для Гейтса, интенсивные продажи и маркетинг для Баллмера) с общей страстью к компании. Отношения будут проверены, поскольку Гейтс будет продолжать уходить от повседневных обязанностей, а недавно назначенный главный операционный директор Кевин Тернер — в традициях операционных директоров технологических компаний, оперативно ориентированный бывший главный информационный директор (в его случае в Wal-Mart) — пытается создать похожую, хотя, возможно, менее интенсивную динамику с Баллмером.

В Starbucks существуют отношения взаимодополняющего лидерства, которые пережили стресс нескольких изменений. В 2002 году, когда Джим Дональд пришел в компанию из Pathmark Stores (где он был президентом и генеральным директором), он стал новым членом руководящей команды «три в коробке», которая ранее была известна как h3O — отсылка к первому имена основателя и председателя Starbucks Говарда Шульца, главы отдела международных операций Говарда Бехара и генерального директора Орина Смита. Поддержать такую ​​успешную установку было непросто.Частично благодаря своим усилиям заверить рядовых сотрудников в том, что они могут рассчитывать на преемственность в подходе к руководству компании, Дональд помог обеспечить успех в первую очередь новой команде из трех человек (он занял место Бехара, создав группу, в которой был Шульц. провидец, Смит-администратор и Дональд-торговец), а затем версию из двух человек (он стал генеральным директором, когда Смит ушел на пенсию).

Подобные глубоко взаимодополняющие отношения необычны; команды с некоторыми дополнительными аспектами довольно распространены.Стивен Рейнемунд, бывший генеральный директор, а ныне председатель PepsiCo, имел прочные партнерские отношения в качестве главного операционного директора со своим предшественником, генеральным директором Роджером Энрико. Когда Рейнемунд стал генеральным директором, он наладил столь же продуктивные отношения со своим последним преемником, финансовым директором Индрой Нуйи, в основном за счет взаимодополняемости задач. Дав Нуйи дополнительный титул президента, когда она была финансовым директором, он позволил ей играть все более публичную роль с внешними группами, что было хорошей подготовкой к ее восхождению на пост генерального директора, но также и способом сбалансировать операционные сильные стороны Райнмунда.

Производитель дисковых накопителей Seagate управляется командой из четырех человек, которая успешно использует взаимодополняемость знаний. Генеральный директор Билл Уоткинс, президент и главный операционный директор Дэвид Викершем, а также два исполнительных вице-президента — Брайан Дексхаймер, отвечающий за маркетинг и стратегию, и Чарльз Поуп, возглавляющий финансы, — хорошо работают вместе, потому что они опираются на различные функциональные возможности друг друга. Однако, как мы будем обсуждать, пересечение опыта Уоткинса и Викершема изначально угрожало успеху команды.

Опасности дополнительного лидерства

Преимущества взаимодополняемости, которые, в конце концов, коренятся в различиях между лидерами, не даются бесплатно. Во-первых, команды рискуют упустить потенциальные выгоды из-за путаницы, которую может породить дополнительное лидерство. «Люди, особенно нижестоящие в организации, иногда задаются вопросом, когда им следует поговорить со мной, а когда — с ним», — вспоминает генеральный директор Adobe Чизен, говоря о своих тесных дополнительных отношениях с Нарайеном.Со временем сотрудники пришли к пониманию полуформального разделения труда: Чизен несла единоличную ответственность за представление финансовых предложений совету директоров и за стратегические решения, но помимо этого — две общие обязанности: Чизен занимался маркетингом, брендом и проблемами клиентов, а Нарайен решение продуктовых и операционных вопросов.

Еще одна проблема связана с достижением и поддержанием согласия в отношении приоритетов организации. Что произойдет, например, если Агамемнон решит атаковать город, а Ахилл останется в своей палатке? Учитывая, что в команду намеренно будут входить люди со значительными различиями — с точки зрения поставленных задач, областей знаний, мировоззрения или социальных ролей — как компании избежать попадания в группу лидеров, которые, говоря словами пословица, спать в одной постели, но снятся разные сны? Риск того, что члены команды разойдутся в разных направлениях, слишком реален, особенно когда организационная среда становится все более сложной и неоднозначной.

Как компании избежать попадания в группу лидеров, которые, как говорится в пословице, спят в одной постели, но видят разные сны?

Менее очевидная проблема состоит в том, что сходство членов команды в определенных областях может помешать общей взаимодополняемости команды. То есть, если на диаграмме Венна слишком много совпадений, изображающих задачи членов, области знаний, образ мышления или социальные роли, проблема может быть больше, чем избыточность: в перекрывающихся областях люди могут соревноваться, чтобы делать то, что они собственный путь.Конечно, этого не должно быть. Вспомните, как Аарт де Геус и Чи-Фун Чан из Synopsys дополняют друг друга, несмотря на то, что они обладают глубокими техническими знаниями, потому что им нравится передышка, обеспечиваемая их различными когнитивными ролями: дальновидный подход Де Геуса и приземленный способ Чана. обработка информации.

Но в таких ситуациях конфликт может затмить то, что в противном случае было бы продуктивными отношениями. Рассмотрим недавнюю историю руководства Seagate. Генеральный директор Уоткинс, который проявляет большой интерес и опыт в операционных вопросах, вспоминает, как работал рука об руку в качестве главного операционного директора с бывшим генеральным директором Стивом Лучо, который сосредоточился в основном на корпоративной стратегии.Когда Люцио стал председателем совета директоров, а Уоткинс — генеральным директором, Уоткинс занял место главного операционного директора Уикершэмом, руководителем с такой же страстью к производственному совершенству, что является важным элементом вертикально интегрированного бизнеса, который ежедневно перемещает около 86 миллионов деталей в своей цепочке поставок. Изначально отношения были несколько натянутыми. «Когда я впервые пришел на должность генерального директора, я не возлагал на него ответственность за ту часть организации, которая следит за качеством продукции», — вспоминает Уоткинс. «Тогда я понял, что ошибаюсь, используя свое владение качеством для выполнения операций.Дело не столько в его неготовности; проблема заключалась в том, что я не был готов отказаться от ответственности ».

В результате решения Уоткинса отказаться от повседневных операций и предоставить Уикершему некоторую свободу маневра, Seagate смогла извлечь выгоду из своих дополнительных социальных ролей: Уоткинс как эмоциональный хранитель культуры компании, Уикершем как руководитель. руководитель, ориентированный на данные, который выполняет свою работу.

Четыре столпа эффективной взаимодополняемости

Риски, присущие дополнительному лидерству, невозможно избежать.Но организации могут управлять ими, следя за четырьмя столпами согласованности в успешных взаимодополняющих командах: общее видение, общие стимулы, общение и доверие. По мере роста взаимодополняемости команды возрастает и важность этих столпов.

Неспособность выработать и придерживаться единого видения и стратегии поддержки лежит в основе краха некоторых заметных руководящих кадров. Эд Зандер, который сейчас является председателем и главным исполнительным директором Motorola, говорит, что он знал, что пора оставить свой пост президента и главного операционного директора Sun Microsystems — тем самым разрушив успешные взаимодополняющие отношения с тогдашним генеральным директором Скоттом МакНили, — когда они начали расходятся во взглядах на компанию.«У нас со Скоттом были действительно хорошие отношения, — вспоминает он, — но я видел, как мы начали философски расходиться — не в негативном ключе, а в откровенном несогласии с приоритетами компании». Тогда, по словам Зандера, стало ясно, что отношения больше не будут продуктивными.

Приверженность общему видению и стратегии, хотя и необходима, будет недостаточной, если у членов команды есть конкурирующие стимулы. Люди не будут работать согласованно и идти на разумные компромиссы, если их вознаграждение зависит от достижения разных целей.Например, один член руководящей команды может преследовать краткосрочные результаты, в то время как другой сосредоточен на долгосрочном. Или один может быть вознагражден за стимулирование роста выручки, а другой — за рост прибыли. Их различные стимулы могут побудить их к действиям, которые, продвигая их индивидуальные цели, неоптимальны для бизнеса в целом.

Обеспечение взаимодополняемости также требует выдающейся координации и коммуникации между членами команды. Чем глубже взаимодополняемость, тем плотнее должно быть это общение.Наиболее эффективные взаимодополняющие команды находятся в постоянном общении и имеют хорошо отработанные протоколы, так что потенциальные расхождения не могут укорениться. «Опасность заключается в том, что вы попадете в нечто вроде родительской ситуации, когда люди в организации думают, что могут пойти к одному человеку, чтобы получить ответ, который другой им не даст», — говорит бывший генеральный директор PepsiCo Рейнмунд, вспоминая его отношения с тогдашним финансовым директором и президентом Нуйи. «Я уверен, что это случалось время от времени. Но по большим вопросам этого не произошло, потому что мы с Индрой были достаточно связаны, чтобы этого избежать.Люди знали, что мы все время разговариваем ». Джим Дональд, генеральный директор Starbucks, говорит об этом по-другому: «Я чертовски достаю Говарда Шульца, просто чтобы оставаться на связи».

Четвертый столп, который может быть наиболее важным для стабильности команды, — это доверие между членами команды. Общее видение, согласованные стимулы и тесное общение позволяют осуществлять целенаправленные и действенные совместные действия, но они не имеют никакой ценности, если члены команды не знают, что их коллеги могут и будут продвигать интересы предприятия.

Члены успешных взаимодополняющих команд описывают это явление по-разному. Рейнемунд говорит, что это подразумевает не подвергать сомнению мотивы своих товарищей по команде и заботиться об их личном благополучии таким образом, чтобы «заменить повседневные результаты». Дональд говорит о том, чтобы дать другим членам команды «бесплатную полосу», чтобы они могли делать то, что им нужно. Уоткинс характеризует доверие как «знание того, что, когда что-то ударит по поклонникам, мы постараемся поступить правильно для Seagate — и будем держаться вместе, чтобы добиться этого».”

Такой вид траста дает огромные преимущества. «Если он у вас есть, вы можете облажаться, как мы все делаем регулярно, и при этом заставить все работать», — говорит Райнемунд. «Без этого, когда приходит первый сильный шторм, все просто разваливается». По словам Уоткинса, глубокая уверенность его команды в том, что в конечном итоге она не будет совершать много ошибок, «дает нам свободу иметь несколько довольно серьезных конфликтов, прежде чем согласовать план».

Проблемы преемственности

Заставить взаимодополняемость работать непросто даже для целых команд; когда меняется состав команды, особенно в случае смены руководства, проблемы становятся более существенными.Исследователи неоднократно определяли преемственность как одну из наиболее тревожных проблем для советов директоров компаний, отчасти потому, что это одна из областей, в которой компании чаще всего терпят неудачу. В команде дополнительных руководителей преемственность особенно проблематична, и она становится тем более сложной, чем больше взаимодополняемость команды. Классический случай — это когда главный операционный директор или президент, который работал вместе с генеральным директором, переходит на эту высшую роль.

Рассмотрим переход Ивестера от главного операционного директора к председателю и генеральному директору Coca-Cola в 1997 году, когда Гойзуэта неожиданно скончался.Как мы уже описали, у этих двух мужчин были необычайно эффективные взаимодополняющие отношения. Многие предсказывали дальнейший успех Ivester: Fortune назвал его «прототипом босса 21 века». Правление Coca-Cola подтвердило его вступление в должность генерального директора на 15-минутном заседании.

Но успешное объединение Гойзуэты и Ивестера стало причиной падения Ивестера. Бухгалтер по образованию, Айвестер провел почти 20 лет, поднимаясь по служебной лестнице, чтобы стать правой рукой Гойзуэты.Он был назначен финансовым директором Coca-Cola в 1985 году, в возрасте 37 лет, и добился успеха в 1986 году, организовав успешное выделение компании по розливу напитков. Он также преуспел в своей первой операционной роли в качестве президента по операциям в Европе, наблюдая за расширением компании в Восточной Европе в 1989 году.

Но Ивестер потерпел неудачу в качестве генерального директора. Он отказался назвать нового главного операционного директора, даже когда правление Coca-Cola настояло на этом. Вместо этого он продолжал действовать как «супер-операционный директор», поддерживая ежедневный контакт с 16 непосредственными подчиненными.Его необычайное внимание к деталям, его финансовые и операционные достоинства и эффективная защита от подхода Гойзуэты к общей картине оказались препятствием на его новой должности, не позволив ему взять на себя стратегические, дальновидные и государственные роли эффективного генерального директора. .

Он допустил ряд ошибок, от неуклюжего отношения к европейским регулирующим органам, принимающим решения о приобретениях Coca-Cola, до запоздалого признания разгорающегося иска о расовой дискриминации в штаб-квартире компании в Атланте.У него было мало шансов оправиться от таких неудач, потому что к концу он оттолкнул почти всех, кто мог его спасти.

Печальная история Ивестера наглядно иллюстрирует, почему смена руководства может быть настолько рискованной в дополнительных командах: сильные лидерские качества, которые делают кого-либо успешным членом дополнительной команды, могут ограничивать его способность адаптироваться к другой роли — из-за присущих ему способностей и из-за то, что организация, комфортно работающая с ним в его старой роли, позволит ему делать в новой.

Например, переход от главного операционного директора к генеральному директору требует существенных изменений в четырех измерениях взаимодополняемости, которые мы описали ранее. Чтобы преуспеть в роли главного исполнительного директора, Айвестеру нужно было переключить свое внимание на другие задачи (уделяя больше времени внешним вопросам), задействовать различные области знаний (в частности, продажи и маркетинг), проявить различные когнитивные способности (в частности, развитие видения). и стратегии), и играть новую социальную роль в организации (которая будет строить личные отношения и доверие).Он совершил обычную, но катастрофическую ошибку, не сумев «продвинуть себя» до роли генерального директора, вместо этого продолжая выполнять роль главного операционного директора, замаскированную новым титулом.

Конечно, размах прыжка к генеральному директору потребует от любого человека адаптивной способности. Хотя упорный труд может помочь кому-то освоить новые задачи или приобрести новый опыт, способность усваивать новые когнитивные способности или играть разные социальные роли может быть ограничена тем, кем является этот человек. Если использовать аналогию из театра, некоторые актеры имеют узкий диапазон — они чрезвычайно эффективны в нескольких типах ролей — в то время как другие могут исполнять более широкий репертуар.Но даже самый разносторонний актер не может изменить присущие ей таланты, и немногие могут убедительно сыграть все роли, так же как немногие руководители смогут преуспеть на всех руководящих должностях.

Даже если лидер обладает огромной способностью адаптироваться к новой роли, ему все равно приходится иметь дело с наследием ролей, которые он ранее играл в организации. Подобно тому, как зрителям может не нравиться видеть типичного актера в другой роли, люди в организациях могут придерживаться укоренившихся взглядов, из-за которых кому-то чрезвычайно трудно осуществить серьезную смену ролей.Проведя столько лет плохого полицейского перед хорошим копом Гойзуэты, Айвестер был типичным сторонником жесткого дисциплинарного воздействия. Даже если бы он был способен играть более мягкую и дипломатичную роль в Coca-Cola, далеко не ясно, согласились бы люди в организации с преобразованием.

Обеспечение плавного перехода

Компании, которые пришли к пониманию потенциальных ловушек взаимодополняющих команд лидерства, конечно, не должны отказываться от взаимодополняемости и снабжать свои линии лидерства клонами.Скорее, задача состоит в том, чтобы пользоваться преимуществами взаимодополняемости, не сея семена катастроф во время наследования, особенно на высшей должности. Совет директоров и генеральный директор организации могут предпринимать различные шаги для управления краткосрочными выгодами и долгосрочными рисками взаимодополняемости.

Первый шаг — осознать внутреннее противоречие между созданием взаимодополняющих руководящих команд и закладкой основы для плавных процессов преемственности. Это может означать, например, решение о назначении главного операционного директора, опыт и таланты которого частично совпадают с опытом и талантами генерального директора, и который, следовательно, может легче перейти на руководящую должность.Другой вариант — продлить жизнь дополнительных отношений между генеральным директором и главным операционным директором, назначив главным операционным директором человека, которому потребуется время, чтобы вырасти до должности номер два. Если дать этому человеку длительное задание, у него будет время не только изучить свою работу, но и подготовиться с помощью генерального директора к занятию высшей должности.

Могут также помочь более формальные процедуры. Совет директоров может, например, заключить явное соглашение между генеральным директором и главным операционным директором, в котором описывается постепенная передача ответственности.Главный операционный директор может взять на себя большую ответственность за взаимодействие с внешними заинтересованными сторонами, такими как аналитики, акционеры и пресса; более активно участвовать в разработке стратегии или встречах с ключевыми клиентами; или взять на себя большую ответственность через место в совете директоров или новый набор отношений отчетности. Многие из сегодняшних успешных лидеров взаимодополняемости, такие как Джим Дональд из Starbucks, Билл Уоткинс из Seagate и Индра Нуйи из PepsiCo, извлекли пользу из такой подготовки в рамках предыдущей дополнительной команды.

Такой процесс подготовки требует генерального директора, который готов передавать власть как реальным, так и символическим образом. «Мне стало ясно, что некоторые аспекты работы генерального директора не являются моей сильной стороной», — говорит Чизен из Adobe. «Тем не менее, это были вещи, в которых Шантану был действительно хорош. Он хотел большей ответственности, и я был более чем счастлив передать ее ему. Он продолжал хорошо выполнять свою работу в качестве главного операционного директора, что подтвердило для меня, что я могу спокойно возложить на него еще большую ответственность ». Джим Дональд, говоря об ответственности, возложенной на него в качестве главного операционного директора Starbucks, когда Орин Смит занимал первое место, говорит: «Если у вас нет великого номера один, у вас не будет широты и долготы, чтобы делать то, что требуется. стать великим номером один.«Конечно, передать бразды правления непросто: вспомните нежелание Уоткинса передать ответственность за качество в Seagate, когда Уикершем стал главным операционным директором.

Один из способов обойти проблемы, связанные с превращением дополнительного COO в генерального директора, — это игнорировать традиционные определения этих двух должностей, то есть не беспокоиться о том, какие роли играют генеральный директор и главный операционный директор, пока они сохраняют логику дополнительности. Такая стратегия «смены ролей» может означать, например, что главный операционный директор, который хорошо умеет играть роль «инсайдера», продолжит делать это после того, как станет генеральным директором, дополненный новым операционным директором, который будет играть роль «аутсайдера».Мы видели версию этой стратегии в PepsiCo, где финансовый директор Нуйи продолжала иметь дело с внешними клиентами, такими как аналитики, когда она взяла на себя роль президента, а генеральный директор Райнемунд продолжал использовать свои операционные сильные стороны. Но такой подход не сработает во всех ситуациях. Генеральный директор должен чувствовать себя комфортно, разделяя внимание со своим заместителем, а важные заинтересованные стороны — инвесторы, аналитики, СМИ — должны согласиться с разделением ответственности.

Вместо того, чтобы пытаться управлять подчас трудным восхождением руководителя номер два на высшую должность, совет директоров может организовать полную смену караула, выбрав в высшей степени дополняющую пару генеральный директор-главный операционный директор или даже трио лидеров, а затем заменив оба человека, когда придет время.Таков был образец нескольких поколений руководителей Johnson & Johnson. С 1976 по 1989 год председатель и главный исполнительный директор Джеймс Берк разделял руководящие обязанности с президентом Дэвидом Клэром. В 1989 году они передали эстафету Ральфу Ларсену, который стал председателем и генеральным директором, и Роберту Уилсону, который стал президентом. Они, в свою очередь, передали его в 2002 году Уильяму Уэлдону, который стал генеральным директором, а также председателем фармацевтической группы во всем мире, и Джеймсу Ленехану, который был председателем всемирной группы медицинских устройств и диагностики.Когда Ленехан прервал этот упорядоченный процесс преемственности, внезапно уйдя в отставку в 2004 году, компания расширила свою структуру дополнительного руководства, назначив в следующем году финансового директора Роберта Дарретту и глобального председателя правления фармацевтических компаний Кристин Пун на должность заместителя председателя в офисе председателя. , что сделало их частью новой дополнительной команды во главе с Велдоном.

Каким бы ни был механизм, цель состоит в том, чтобы реализовать огромный потенциал взаимодополняемости в командах высшего руководства, избегая при этом сопутствующих опасностей.Ставки в получении этого права не могут быть выше.

Версия этой статьи появилась в апрельском номере журнала Harvard Business Review за 2007 год.

Как стать успешным руководителем группы

Введение

Вы получили повышение до руководителя группы и взволнованы своей новой ролью? Это ваш первый опыт руководства командой? Поздравляю со вступлением на первую ступень лидерской роли. Хотя это очень увлекательно, я понимаю, что вы можете беспокоиться и беспокоиться о новой роли, особенно о том, как добиться в ней успеха.

Кто лидер?

Лидер — это « человек, который влияет на группу людей для достижения цели »

Лидерство — это искусство побуждать людей действовать для достижения общей цели.

Эффективное лидерство — это вдохновлять людей и вовлекать команду через эффективное общение.

Чтобы сделать это еще проще, Лидер руководит всеми действиями, предпринимаемыми командой. Необязательно, чтобы идеи, которые реализуются лидером, были оригинальными, их также можно заимствовать, но, тем не менее, лидер — это тот, кто обсуждает идеи с командой, чтобы придумать реализуемые, и претворяет их в жизнь.

Как быть хорошим руководителем группы?

Как вы думаете, что вам нужно знать в качестве первого шага, чтобы стать хорошим руководителем группы? Давайте посмотрим на первый секрет успеха. Как член команды вы могли больше беспокоиться о своем успехе и своей карьере, но чтобы стать хорошим руководителем команды, вам следует больше беспокоиться об успехе своей команды и карьере члена команды.

Три главных качества хорошего руководителя группы:

1. Оптимистичный:

Как правильно сказал Уинстон Черчилль, «Пессимист видит трудности в каждой возможности; Оптимист видит возможность в каждой трудности.”

Оптимистичный лидер будет искать возможности даже в сложной ситуации. Он или она никогда не уйдет, даже если ситуация будет худшей или пойдет против плана. Лидеру важно обладать этим качеством, так как это побудит всю команду к позитивной работе для достижения общей цели.

2. Компетентность и тепло:

Для лидера также важно быть конкурентоспособным и актуальным. Стивенс Ричардс Кови упоминает то же самое в одной из своих самых популярных книг «: 7 навыков высокоэффективных людей, » как одну из 8 привычек, которые называются « Заточите пилу, »

.

Согласно Кови, нужно продолжать воспитывать совесть, чтобы развиваться и расти дальше.

Получение знаний на работе и вне ее поможет лидерам поддерживать хорошие отношения и создавать профессиональные связи. Знающих лидеров всегда уважает команда.

При получении знаний лидеры должны быть добрыми и доступными. Команда — это группа разных людей, обладающих разными навыками. Может быть, есть член команды, который не может свободно общаться или ему неудобно говорить перед командой. Доброе отношение к команде поможет руководителям найти скрытые таланты.

3. Планирование и расстановка приоритетов:

Без правильного планирования лидер не может руководить командой и добиваться наилучших результатов. Чтобы стать лучшим лидером, настоятельно рекомендуется тщательно спланировать, прежде чем думать о других шагах. В этом требовательном и быстро меняющемся мире технологий стало обычным делом не тратить достаточно времени на планирование. Никакое планирование или неправильное планирование не повлияют больше на стоимость, качество и график. Это также повлияет на доверие к руководству и команде.

Стивен Кови говорит: « Ключ не в том, чтобы расставлять приоритеты в вашем расписании, а в том, чтобы планировать свои приоритеты. »

Разбейте большие цели на более мелкие и расставьте приоритеты так, чтобы их было легко достичь. Обсудите это с командой и при необходимости настройте. Управлять каждый день очень важно для лидера. Истинные лидеры всегда стараются развить в себе навыки управления временем и организации труда.

МОЙ ЛИЧНЫЙ ОПЫТ:

За мой 15-летний опыт работы меня 5 раз повышали на разные руководящие должности.До сих пор помню тот день, когда я впервые встретил свою команду в качестве лидера. До вчерашнего дня я был одним из членов команды и занимался деятельностью, связанной с обычными членами команды. Это был мой первый вызов — изменить мнение о членах команды и укрепить в них доверие.

Изначально я не вносил видимых изменений в команду и вел себя так же, как и раньше. Это помогло мне укрепить уверенность и уверенность среди членов команды в том, что я все тот же, и изменилась только моя позиция.Шло время, постепенно я пытался выдвинуть больше инициатив, учитывая карьеру членов команды. Одна из моих инициатив заключалась в проведении еженедельных встреч команды, которые включали в себя обновления организации, презентации членов команды для улучшения их презентационных навыков, общие обсуждения идей развития команды и вопросов, связанных с командой.

Еженедельные встречи с командой в значительной степени помогли мне получить поддержку и координацию со стороны членов команды. В результате этих инициатив уровень вовлеченности членов команды был заметно увеличен, я даже смог изменить систему управления эффективностью с одобрения команды.

Понимание окружающей среды и изменение климата по мере необходимости, а затем внесение необходимых изменений — необходимое качество успешного лидера.

С тех пор, как меня повысили в качестве руководителя той же команды, я столкнулся с несколькими проблемами. Их

  • Заставьте команду понять, что я все еще один из них и за то, чтобы они решали свои проблемы

  • Разрешение конфликтов: Поскольку я был довольно новичком в этой роли, сначала было трудно разрешить конфликт между членами команды.Я боялся, что они могут подумать, что я предвзята.

  • Понимание точных требований к новой роли: после того, как я занял ведущую позицию, я постепенно начал понимать; Ведущая позиция — это не только распределение работы, утверждение отпусков или отправка отчетов руководству, это нечто большее.

  • Баланс между ожиданиями команды и ожиданиями руководства: это одна из основных задач нового лидера.Иногда, чтобы оправдать ожидания команды, требуется одобрение руководства.

  • Работать над саморазвитием и в то же время над развитием команды: Развить навыки самовыражения, создавая возможность для членов команды улучшить свои навыки, было несложно.

1. Делегация

« Когда вы делегируете задачи, вы создаете последователей. Когда вы делегируете полномочия, вы создаете лидеров. »

Как лидер, человек должен научиться делегировать работу и кому.Правильное делегирование положительно повлияет на карьеру членов их команды и поможет построить их карьеру. Это также поможет продвинуть смену лидеров через планирование преемственности.

Это одна из обязанностей лидера, однако; помните, что лидеры могут делегировать только свои полномочия, но не свои обязанности.

Что следует помнить при делегировании:

  • Признание правильного человека, поскольку выбор не того человека приводит к серьезной неудаче.

  • Сравните требуемый набор навыков и набор навыков человека, которому вы хотите назначить

  • Выбирайте настоящий талант исходя из объективных критериев.

  • Обсудите и открыто общайтесь с командой о ролях и обязанностях.

2. Предоставление возможности говорить другим

« Если отнять свободу слова, то немые и молчаливые нас могут вести, как овец на бойню. »- Джордж Вашингтон

Успешный лидер побудит других высказаться. Их всегда будут окружать люди умнее их. Они будут слушать, что говорят другие, и понимать точку зрения других. Они настоящие профессионалы и следят за тем, чтобы все могли делиться своим мнением и взглядами в удобной обстановке. Предоставляя свободу делиться своим мнением, они побуждают команду быть более инновационной и творческой.

3.Подводя пример:

« Ведите по направлению и пытайтесь вести по примеру »

Подавать примером может показаться легким, но только несколько лидеров могут добиться успеха и соответствовать этому. Практиковать то, что они проповедуют, своими действиями очень сложно, особенно новым лидерам. Хочу поделиться своим личным опытом по этому поводу. Когда я работал в одной из компаний MNC в качестве супервайзера, я заметил, что члены команды не приходили регулярно на смену, которая обычно начинается с 6.30 утра. Как новый руководитель команды, я не хотел настаивать на том, чтобы они приходили вовремя. Вместо этого, хотя это и не было предписано, я начал приходить в офис к 6.15. В течение недели все члены команды явились на смену вовремя. Это может быть небольшой пример, но он поможет понять влияние, которое лидер может оказать на действие.

Прежде, чем другие обнаружат недостаток, успешные лидеры заранее осознают и изменят результаты.

4. Постоянная и честная обратная связь:

Обеспечение непрерывной и честной обратной связи поможет членам команды определить области, в которых они нуждаются.Также помните, что это должно происходить обоими способами. Настоящие лидеры также должны получать отзывы от членов своей команды, чтобы узнать, в каких областях они нуждаются в улучшении. Они также проанализируют то же самое и при необходимости примут меры. Эти сеансы обратной связи должны происходить постоянно, чтобы поддерживать хорошее здоровье команды.

5. Рекомендация и награды:

« Признание и вознаграждение нужных талантов в нужном месте в нужное время жизненно важно для успешного лидера ».

Сохранение талантов — одна из основных задач хорошего руководителя группы. Вознаграждение не означает денежное вознаграждение, это может быть просто благодарность по электронной почте или благодарность на собрании команды. Это снизило бы мотивацию команды. Как идеальный лидер, важно быть открытым, честным и непредвзятым, признавая и награждая членов команды.

6. Ответственность за неудачи и обмен успехами:

Обвинение членов команды в любой неудаче повлияет на изобретательскую среду команды.Делая это, команда не решится предпринять какие-либо творческие и новаторские шаги. Ответственность за любые Ошибки в качестве лидера приведет к тому, что члены команды станут более независимыми и творческими. Предоставляя свободу и беспроблемную среду, лидеры также должны узнать, как получить контроль над действиями, выполняемыми членами команды. Принимая на себя ответственность за неудачи, эффективные лидеры не будут владеть успехом, скорее они поделятся им с командой.

Что эксперты говорят о лидерстве?

Эксперты на основании множества книг и статей по лидерству признают, что от великого лидера требуются определенные качества.Они говорят, что настоящие лидеры всегда готовы развивать таланты и новых лидеров. Они всегда будут окружены людьми, которые умнее их, поскольку они твердо убеждены, что только сплоченная командная культура поможет выполнить миссию. Самая важная часть лидерства — это то, насколько эффективно они принимают изменения и справляются с ними. Они также будут постоянно работать над улучшением своего эмоционального интеллекта и никогда не перестанут учиться.

Цитаты топ-лидеров:

Автор и докладчик по вопросам лидерства Робин Шарма делится своим интересным взглядом на лидерство.Он говорит: «Лидерство — это не титул или звание. Речь идет о влиянии, влиянии и вдохновении. Воздействие предполагает получение результатов, влияние — это распространение вашей страсти к своей работе, и вы должны вдохновлять товарищей по команде и клиентов ».

Стэнли Аллен МакКристал, генерал армии США в отставке, известный своими лидерскими качествами, цитирует: «Лидерство содержит определенные элементы хорошего управления, но требует, чтобы вы вдохновляли, чтобы вы строили прочное доверие.Чтобы организация была не просто хорошей, но и побеждала, лидерство означает привлечение большего участия, чем описание должности, приверженность более глубокой, чем формулировка любого трудового контракта ».

Американский писатель и оратор Джон Максвелл говорит, что « лидеров становятся великими не благодаря своей власти, а благодаря своей способности расширять возможности других ».

10 лучших советов для нового руководителя группы, которые помогут стать эффективным лидером: что можно и что нельзя

1. Будьте лидером, а не начальником

  • Лидер никогда не будет думать о том, чтобы быть начальником, он никогда не будет думать о том, чтобы доминировать и руководить командой, он всегда будет с командой и поощрять новаторское мышление, мотивировать команду на достижение величия

2.Слушаем, что говорит команда

  • Не принимайте решения самостоятельно.

  • Слушайте свою команду и вовлекайте ее во все решения, связанные с командой. Это позволит им почувствовать себя вовлеченными и внести больший вклад в успех команды.

3. Открытое и эффективное общение

  • Ничего не скрывайте с командой. Хорошие это новости или плохие. Открытое и эффективное общение всегда помогает завоевать доверие команды.

  • Каждый член команды должен знать, что происходит в команде.

4. Доступность

  • В любой момент любой из членов вашей команды, нуждающийся в вашей помощи, должен иметь возможность подойти к вам.

  • Неприступность создаст много проблем, в большинстве случаев это влияет на успех проекта.

5. Управление конфликтами

  • Конфликт — обычное дело в любой командной среде.Иногда это тоже хорошо. Как мы с этим справляемся — вот в чем разница.

  • Беспристрастность, беспристрастность, равное отношение ко всем и предоставление им равных возможностей — это наиболее ожидаемые качества настоящего лидера.

6. Быть хорошим наставником

  • Руководители групп несут ответственность за руководство членами своей команды. Члены команды всегда будут обращаться к своим менеджерам по любым профессиональным вопросам.

7.Оцените

8. Эмоциональная связь

  • Поддержание эмоциональной связи с членами команды поможет лучше понять их невысказанные потребности. Удовлетворяя их потребности, вы можете заставить их осознать свою важность в команде.

  • Помните, что « членов команды будут работать на своих менеджеров, если не на компанию », неспособность проявить сочувствие, когда это необходимо, повлияет на уровень сотрудничества в команде.

9.Создание инновационной среды

  • Создание среды, в которой каждый член команды имеет возможность участвовать и без колебаний делиться своими идеями и мнениями. Благодаря этому команда станет более инновационной.

10. Сохраняйте свои слова

  • Как лидер, вы должны придерживаться того, что говорите. « Когда вы не сдерживаете свое слово, вы теряете доверие. » — Робин Шарма.

  • Иногда вы не можете сдержать свое обещание, однако, как лидер, человек должен правильно сообщить причину.

Заключение

Примем факт. Стать великим лидером непросто. Это требует большой практики, терпения и решимости. Проводите время со своей командой и членами команды. Приветствуйте членов вашей команды каждый день, если возможно, индивидуально. Цени их даже тогда, когда достижение невелико. Опять же, Лидер — это тот, кто не только показывает направление к достижению цели, он также путешествует с командой и поддерживает все их усилия по достижению миссии.

«Великие лидеры не стремятся быть лидерами … Они стремятся изменить мир к лучшему. Дело не в роли, а в цели.

Отточите свои лидерские качества прямо сейчас! — Получите сертификат.

Курс для руководителей группы

| Онлайн-обучение лидерству

Пять командных дисфункций
Книга

Ленсиони «Пять дисфункций команды: басня о лидерстве» рассказывает о том, как создать бизнес-команду.В течение жизненного цикла команды часто приходится сталкиваться с дисфункциональным поведением, которое необходимо преодолеть.


Отсутствие доверия

Отсутствие доверия — одна из пяти командных дисфункций. В этом случае члены команды не хотят быть уязвимыми друг перед другом; они не просят и не оказывают помощи, они не признают ошибок и подвергают сомнению намерения и мотивы членов команды.


Страх перед конфликтом

Страх конфликта — одна из пяти командных дисфункций.В этом случае члены команды не вступают в конфликт, даже если это критично для успеха команды.


Отсутствие обязательств

Отсутствие приверженности — одна из пяти командных дисфункций. В этом случае члены команды не разделяют целей команды или не понимают этих целей.


Уклонение от ответственности

Избегание ответственности — одна из пяти командных дисфункций.В этом случае члены команды не хотят противостоять друг другу по поводу работы команды; члены команды принимают низкие стандарты и часто не достигают их, вызывая негодование и вражду среди других членов команды.


Невнимание к результатам

Невнимание к результатам — одна из пяти командных дисфункций. В этом случае члены команды сосредоточены на личных целях или достижении личного статуса через членство в команде, чем на работе для достижения командных результатов.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *