Коммуникационный план – План коммуникаций проекта — создание и форма

Содержание

План коммуникаций проекта — создание и форма

План коммуникаций проекта, или план управления коммуникациями проекта, встречается практически во всех методологиях по управлению проектами. Об этом действительно важном документе зачастую забывают и пренебрегают им. А потом сетуют на то, что коммуникации хаотичны, отнимают много времени и сил, не приносят ожидаемой эффективности.
О том, из чего должен состоять план коммуникаций проекта и как правильно его составить, читайте в этой статье.

Коммуникации – это клей, который позволяет сотрудникам эффективно взаимодействовать и выполнять свои задачи. Причем это касается не только проектной деятельности, но и процессной, операционной и т.д.
Основная цель плана коммуникаций проекта – обеспечить эффективность взаимодействия сотрудников.

Почему план коммуникаций проекта улучшает взаимодействие?

  • Определенность сроков. Если членам команды непонятно, когда и по каким вопросам они собираются общаться, предоставлять и получать информацию, возникает неопределенность. А как известно, любая неопределенность снижает эффективность деятельности. Информация в проекте появляется в результате каких-то действий. То есть для того, чтобы получить или предоставить информацию, нужно что-то сделать. В таком случае когда членам команды известны сроки предоставления и получения информации, они планируют свои действия по ее получению и подготовке. А это напрямую влияет на другие задачи проекта.
  • Содержание информации. Если известны не только сроки, но и предмет коммуникаций, члены команды имеют возможность подготовиться. А подготовка позволяет сократить время, которое вся команда тратит, например, на совещании. А еще члены команды снижают неопределенность своей работы, т.к. могут планировать получение конкретной информации от своих коллег.
  • Принятие решений. Членам команды постоянно приходится принимать множество решений. Многие из них затрагивают не только их участки работы, но имеют влияние на работу коллег и проекта в целом. В таком случае необходимо понимать, когда будут принимать ключевые для проекта решения. Время принятия решения можно запланировать даже не имея всех необходимых данных в наличии. А значит, на эти решения можно рассчитывать при планировании работы.
  • Экономия времени. Это скорее следствие вышеуказанных принципов. Время экономится за счет снижения неопределенности и перевода коммуникаций в исключительно конструктивное русло. В проекте любая экономия времени приводит к увеличению эффективности проекта в целом.
  • Дисциплина. Когда нам известно время и предмет коммуникаций, это дисциплинирует, потому что накладывает определенные обязательства на всю команду проекта.

Таким образом, план коммуникаций проекта имеет непосредственное влияние на эффективность проекта.

План коммуникаций проекта – содержание

План коммуникаций проекта содержит описание средств, используемых инструментов и периодичности выполнения коммуникаций как с внутренними, так и с внешними сторонами проекта.

План способствует взаимодействию со всеми заинтересованными сторонами проекта с помощью создания контролируемых и управляемых потоков информации.

РАЗДЕЛЫ ДОКУМЕНТА
  • Введение. План коммуникаций проекта является рабочим документом. А значит, в нем должны быть указаны его цели, задачи и содержание – для удобства работы. Естественно, что в плане должно быть указано, кто несет ответственность за поддержание плана в актуальном состоянии.
  • Методы коммуникации. Опишите все методы коммуникаций, которые  будут использованы в проекте. Методы: совещание, отчет, конференц-звонок, летучка, электронная почта и т.д. Если у вас уже существуют корпоративные стандарты управления коммуникациями, используйте их.
  • Инструменты. В этом разделе опишите инструменты, которые будут использоваться в проекте. Я очень люблю визуальные формы коммуникаций, например, MindManager. Кто-то любит Kanban-доски, а кто-то – табличную форму представления информации. Нужно найти наиболее эффективные инструменты, которые будут удовлетворять всех участников проекта.
  • Записи. В этом разделе нужно определить, какие записи, имеющие отношение к коммуникациям, будут необходимы и где они будут храниться (например, регистрация внешней корреспонденции)
  • Отчетность. Опишите все существующие и используемые отчеты, включая их цель, сроки и получателей. Обязательно должен быть описан их формат и представление.
  • Сроки. В этом разделе  нужно указать, когда должны выполняться формальные коммуникации (например, в конце стадии или этапа проекта).
  • Роли и ответственности. В этом разделе вы расписываете – кто будет отвечать и за какие аспекты коммуникаций, включая любые роли в вашей организации.
  • Список заинтересованных сторон.
  • Информация, необходимая для каждой заинтересованной стороны.

Анализ заинтересованных сторон

Не всегда заинтересованные стороны являются очевидными. В таком случае лучше провести небольшой анализ, который позволит выявить все заинтересованные стороны проекта.

  • Составьте список ключевых лиц, которые заинтересованы в проекте
  • Опишите отношения с ними, будьте деликатны и осторожны в своих оценках
  • Опишите, какие отношения необходимы для успеха вашего проекта
  • Интерфейсы – электронные, визуальные, вербальные. Если вы уже описали инструменты и методы, то можете пропустить этот раздел
  • Ключевые сообщения, то есть какие ключевые сообщения вы должны передать вашим заинтересованным лицам, например, девиз вашего проекта
  • Повторите анализ, только начните не с ключевых заинтересованных лиц, а со списка всех, на кого тем или иным образом проект оказывает влияние

Анализ информации для заинтересованных сторон

  • Информация, которую вы можете передать из проекта для каждой из сторон
  • Информация, которая вам необходима для проекта от каждого из заинтересованных лиц
  • Кто конкретно является поставщиком/получателем информации
  • Периодичность коммуникаций
  • Средства коммуникаций
  • Формат коммуникаций

Источники информации для составления плана коммуникаций

  • Корпоративные стратегии и политики (например, правила раскрытия информации для публичных компаний)
  • Любая доступная информация о проекте (например, структура команды управления проектом, идентифицированные риски, требования к качеству)
  • Поговорите с вашими заинтересованными сторонами и поймите, что им нужно
  • Еще раз вернитесь к анализу заинтересованных сторон.

Что еще нужно учесть в плане коммуникаций проекта

  • Понятны все заинтересованные стороны и их требования к коммуникациям в проекте
  • Все заинтересованные стороны согласились с содержанием, периодичностью и методами коммуникаций
  • План коммуникаций проекта учитывает время, трудозатраты и ресурсы, необходимые для выполнения коммуникаций
  • Понятна степень формализации (бюрократизации, иногда это бывает важно) коммуникаций, а также их периодичность, которая является обоснованной, учитывает важность и сложность  проекта
  • Вы используете возможности корпоративных коммуникаций для продвижения вашего проекта (например, корпоративные порталы, службы PR или HR и так далее). Найдите себе союзников в этих службах, поверьте, они очень заинтересованы в успешности вашего проекта и понимают важность коммуникаций.

План коммуникаций проекта – простой шаблон

Тема Дата и время Метод Ответственный Участники План обсуждения Список материалов
Согласование закупки нового оборудования 01.01.17 Очное совещание Дед Мороз Снегурочка и олени 1. Нужно ли покупать оборудование

2. Достаточно ли у нас средств

3. Оценка рисков использования существующего оборудования

1. Бюджет на 2017 год

2. Спецификация оборудования

3.  ….

rzbpm.ru

Коммуникационный план — залог успешной стратегии

Директор по стратегическому планированию медийной сети PHD Клэр Гудлэд, входящей в холдинг Omnicom, рассказывает о том, как ее компании удается подготовить для клиентов коммуникационный план работы с потребителями.

― Вы являетесь одним из создателей ETNa ― глобального инструментария сети pHD. Однако каждое медийное агентство сегодня имеет собственный инструментарий. В чем особенность вашего?

― ETNa ― это процесс стратегического планирования, который был разработан в британском офисе pHD около четырех лет назад. Первым делом он предполагает проведение исследования, выявление целевой аудитории и природы ее отношений с брендом клиента. Далее, используя нейропланирование (см. схема «Мозг потребителя в разрезе») и специальные техники генерации идей, мы находим оптимальные каналы коммуникации и разрабатываем креативные медиарешения, позволяющие эти каналы максимально задействовать.

Вообще коммуникационный ландшафт сейчас настолько сложен, что для того чтобы подготовить адекватное предложение для каждого клиента, необходимо принять во внимание колоссальное количество факторов. Помимо традиционных медиа, сюда входят и pR, и директ-маркетинг, и спонсорство мероприятий, и генерация контента, и многое другое.

Мы не являемся специалистами в каждой из этих областей. Наша задача как создателей стратегии заключается в том, чтобы предложить единый коммуникационный план, к которому в дальнейшем могли бы подключаться различные стороны.

― То есть ETNa ― это некий коммуникационный стержень, которого должны придерживаться все остальные подрядчики клиента?

― Действительно, ETNa предполагает совместную работу различных специалистов над общей проблемой. В таком случае она помогает структурировать дискуссию, чтобы клиент в итоге получил комплексное продуманное решение. Однако наличие нескольких сторон вовсе не обязательно. Например, наши партнеры могут и самостоятельно использовать ETNa в ежедневной работе. Это просто стратегическая часть любого коммуникационного процесса.

Однако наше главное отличие от других медиасетей заключается в том, что мы проводим не только количественные, но и качественные исследования, оценивая возможности различных медиа и даже креативность отдельных сообщений. ETNa позволяет нам полностью погрузиться в сознание потребителя, увидеть мир его глазами и предвосхитить его реакцию.

― В теории звучит хорошо. Может быть, поделитесь одним из кейсов?

― Конечно. Например, несколько лет назад мы работали с британской газетой The Guardian. На тот момент у издания возникли проблемы: друг за другом два основных конкурента нашего заказчика ― газеты The Independent и The Times ― вышли в новом формате. The Guardian, наоборот, упустила момент для обновления имиджа и вскоре лишилась пятой части своей аудитории.

Когда издатели газеты обратились к нам с просьбой помочь в перезапуске, мы решили прежде всего найти причину оттока читателей. Было проведено исследование, в результате которого выяснилось, что читать The Guardian перестала наиболее перспективная с точки зрения издателя аудитория ― молодые мужчины.

Ответ на вопрос, чего не хватает молодым людям в контенте издания, что они хотели бы там видеть, нам могли дать только специальные фокус-группы. Заметьте, что этот процесс напоминал скорее работу креативного агентства, находящегося в поиске потребительских инсайтов, чем стандартные методы, используемые медиаагентствами.

― И чем все закончилось?

― В результате проведения фокус-групп мы выяснили, что одной из наиболее важных причин, побуждающих купить газету, для нашей целевой аудитории являлось наличие спортивного раздела. В то же время существовавший на тот момент в The Guardian спортивный раздел оценивался респондентами как слишком маленький и довольно скучный. Поэтому прежде всего мы изменили ключевой месседж издания. Отныне у

The Guardian должен был быть самый лучший спортивный раздел.

Определившись с тематикой, мы поняли, что хотим воздействовать на нашу аудиторию еще и эмоционально. Для этой цели печатное издание должно попытаться использовать аудиовизуальный канал ― решили мы. Но это должна была быть не просто рекламная кампания, а что-то более интерактивное. Так родилась идея телевизионной спортивной передачи.

Стили ведущего и программы были приведены в соответствие с ценностями бренда. Программа стала выходить на Channel 4 (канал, вещающий на территории всей Великобритании, выпускает в основном развлекательные, спортивные и музыкальные программы). Спустя четыре месяца после перезапуска газета продолжала показывать рост продаж на 6% ежемесячно. Это тем более впечатляет, если учесть, что общая ситуация на рынке, наоборот, демонстрировала тенденцию к снижению.

― Все это хорошо, но качественный телевизионный продукт стоит дорого. Не влетел ли заказчику проект в копеечку?

― Наоборот, мы ведь не тратили деньги на прямую рекламу, а нашли более тонкие способы раскрутки бренда. Возьмите даже нашу телевизионную программу: мы только создавали продукт, а уже Channel 4 занимался продвижением своей новой программы в эфире, размещая анонсы. А каждый такой анонс становился для The Guardian дополнительным промороликом.

Клэр Гудлэд

Родилась в 1974 году в Эдинбурге.
Образование:
Закончила университет Глазго.
Опыт работы:
Работала в лондонских агентствах по планированию коммуникаций последние 11 лет.
Работала в сфере продаж рекламы в Carat, откуда перешла в pHD в 2000 году.
Изначально отвечала за планирование для клиента British Telecom, затем выступала консультантом для всех клиентов агентства. Именно в этом качестве стала одним из создателей стратегического процесса планирования сети pHD.
В настоящий момент является директором по стратегическому планированию для всех офисов pHD в Центральной и Восточной Европе.

marketing.by

Коммуникация, или как эффективно реализовать проект?

Говорим громче
В последнее время со стороны Представительства Еврокомиссии в Беларуси всё чаще звучали разговоры о необходимости уделять больше внимания информационной и медийной составляющей реализуемых проектов. Прежде всего, это связано со слабой информированностью большинства населения Беларуси о том, как много проектов осуществляется государственными и негосударственными организациями при финансовой поддержке Европейского союза.

Предполагается, что все будущие проектные конкурсы Европейской комиссии будут соответствовать требованию обязательного наличия описания информационного сопровождения проекта, отражённого в коммуникационном плане.

Что такое информационное сопровождение проекта?

Информационное сопровождение действий организации на каждом этапе реализации проекта ЕС – это то условие, которое существовало для организаций реализующих международные проекты всегда. В данном случае это информирование, продвижение идей проекта в обществе и знакомство с мероприятиями и результатами проекта как партнёров, так и средства массовой информации.

Важность информационного сопровождения проекта

Открытость и прозрачность – часть партнёрской культуры и делового этикета. Чем более публична организация, тем больше доверия в обществе к ней. Любые мероприятия нуждаются в освещении – будь то в газете или на профильном сайте. Только рассказывая о своих действиях, можно сделать их понятными для общества. Рассказывая о ходе реализации проекта, организация сможет привлечь новых партнёров, получить объективное мнение о своей деятельности.

Коммуникационный план проекта

Коммуникационный план проекта – это не план самого проекта. Они отличаются своей логикой, этапами реализации, инструментами и многим другим. Структура коммуникационного плана, которые рекомендуют использовать при подготовке и реализации проектов представители ЕС включает в себя:

  • Общие цели коммуникации,
  • целевые аудитории и формы подачи материала для каждой из целевых аудиторий,
  • инструменты коммуникации,
  • календарь коммуникационных мероприятий,
  • показатели их эффективности,
  • ресурсы, необходимые на реализацию коммуникационного плана.

Пример коммуникационного плана.

Консультации инициативы «Дом взаимопонимания»

Осознавая всю возрастающую потребность в подготовке и реализации коммуникационных планов проектов, 18 августа 2014 года мы провели дополнительное обучение консультантов инициативы «Дом взаимопонимания» на тему «Коммуникация результатов/Информационное сопровождение проектов». Данный тренинг позволил ещё больше повысить компетенции наших консультантов, которые они применят при консультировании всех обратившихся организаций.

Напоминаем, что в рамках деятельности инициативы «Дом взаимопонимания» любая некоммерческая организация может заказать бесплатную консультацию по вопросам подготовки и реализации международных проектов, а также по вопросам мониторинга и оценки. Для заказа консультации необходимо заполнить онлайн-форму на нашем сайте.

Не забывайте, чем больше вы рассказываете о проекте, тем ближе и понятнее становятся ваши дела и идеи!

by.odb-office.eu

3. План коммуникаций и его содержание и место в управлении проектами

Конкретное содержание плана управления коммуникациями зависит от условий и ограничений каждого проекта. Он может быть официальным или неофициальным, подробным или обобщенным в зависимости от потребностей проекта.

Содержание плана управления коммуникациями

Как документ, план управления коммуникациями является составной частью плана управления проектом или включается в него в виде вспомогательного плана. Обычно план управления коммуникациями содержит:

  • Требования к коммуникациям со стороны участников проекта

  • Сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации

  • Имя сотрудника, ответственного за передачу информации

  • Имя сотрудника или группы – получателей данной информации

  • Методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и/или пресс-релизы)

  • Частота коммуникации (например, еженедельно)

  • Процедуры согласования документов

  • Схема эскалации проблем

  • Метод обновления плана управления коммуникациями по мере развития проекта

  • Глоссарий общепринятой терминологии.

В план управления коммуникациями могут также включаться принципы проведения совещаний по текущему состоянию проекта, собраний команды проекта, электронных совещаний и рассылкам электронной почты.

Для начала следует определить потребности участников проекта в коммуникации и информации и подходящие средства удовлетворения этих потребностей. «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (PMBOK) международного института управления проектами PMI рекомендует менеджеру проекта рассчитать количество потенциальных каналов коммуникации для того, чтобы оценить степень сложности коммуникаций проекта. Общее количество каналов коммуникации равно n(n-1)/2, где n – количество участников проекта. Таким образом, например, для десяти участников, количество потенциальных каналов коммуникации будет равно 45. Следовательно, ключевым элементом в планировании коммуникаций проекта является определение того, кто с кем будет взаимодействовать, кто какую информацию будет получать, и наложение соответствующих ограничений.

Ключевые вопросы:

Каково назначение плана коммуникаций в управлении изменениями?

Каково содержание плана коммуникаций?

4. Индивидуальные изменения

В проекте по трансформации необходимо предпринять шаги:

1. Определение моделей поведения, влияющих на деятельность человека

2. Оценка этих моделей. Как часто они используются?

3. Функциональный анализ моделей, т.е. выявление составляющих частей поведения

4. Разработка стратегии вмешательства — какие поощрения и наказания следует связать с поведением, влияющим на процесс

5. Оценка эффективности стратегии вмешательства

· Стратегии подкрепления

· Финансовое подкрепление

· Нефинансовое подкрепление

· Социальное подкрепление

Бихевиори́зм(англ. behavior — поведение) — направление в психологии человека и животных, буквально — наука о поведении. Это направление в психологии, определявшее облик американской психологии в начале 20-го века, радикально преобразовавшее всю систему представлений о психике. Его кредо выражала формула, согласно которой предметом психологии является поведение, а не сознание. Поскольку тогда было принято ставить знак равенства между психикой и сознанием (психическими считались процессы, которые начинаются и заканчиваются в сознании), возникла версия, будто, устраняя сознание, бихевиоризм тем самым ликвидирует психику. Основателем данного направления в психологии был американский психолог Джон Уотсон.

Важнейшими категориями бихевиоризма являются стимул, под которым понимается любое воздействие на организм со стороны среды, в том числе и данная, наличная ситуация, реакция и подкрепление, в качестве которого для человека может выступать и словесная или эмоциональная реакция окружающих людей. Субъективные переживания при этом в современном бихевиоризме не отрицаются, но ставятся в положение, подчиненное этим воздействиям.

Суть бихевиористского подхода: Изменение поведений одного человека другим при помощи поощрений и наказаний.

Во второй половине 20-го века бихевиоризм был замещен когнитивной психологией, которая с тех пор доминирует в психологической науке. Однако многие идеи бихевиоризма до сих пор используются в определённых направлениях психологии и психотерапии.

Когнитивный подход— анализ когнитивных (познавательных) структур, таких как цели, ценности, убеждения, поведения. Используется информационная модель человеческой психики — переработка информации, получаемой извне, и создание собственной индивидуальной модели реальности.

В практике сейчас используется когнитивно-бихевиористский подход, реконструирующий познавательные процессы личности, использующий стимулы для поощрения желаемого поведения.

Психодинамический подходоснован на понимании динамики психологической жизни человека (Фрейд, Юнг, Адлер).

  • Во время изменений люди переживают некую психологическую драму

  • Полезен для менеджеров, имеющих дело с реакцией персонала на перемены.

Практические инструменты – помощь в осознании ранее неосознанного.

Гуманистически-психологический подход:

  • Помочь человеку примириться с самим собой

  • Организацией правит далеко не разум, и важно уметь общаться на эмоциональном уровне

  • Настоящей эффективности не достичь без полного эмоционального владения ситуацией

studfile.net

2.3.6 Управление коммуникациями в ходе выполнения проекта

Проекты выполняются людьми. Чтобы проект выполнялся надлежащим образом, все лица, заинтересованные в его выполнении, должны постоянно общаться между собой, т.е. между этими людьми должны осуществляться коммуникации. Значительную часть своего времени руководитель проекта затрачивает на общение. В ходе коммуникаций согласуются цели, координируются действия людей, выявляются и решаются проблемы и регулируются ожидания людей.

Это означает, что, начиная с формулировки содержания работы и заканчивая управлением рисками и детальным планированием, каждый из методов управления проектами, по сути, представляет собой тот или иной метод коммуникации.

Овладение искусством коммуникаций имеет жизненно важное значение для руководителя проекта. Руководитель проекта должен уметь хорошо излагать свои мысли как устно, так и в письменном виде, уметь проводить результативные совещания и разрешать конфликтные ситуации в конструктивном духе. Руководитель проекта должен уметь выслушивать своих собеседников и понимать мысли, которые они пытались донести до него. Управление коммуникациями целесообразно осуществлять в виде определенных документальных форм.

Журнал выявленных проблем

Под проблемой в данном случае подразумевается препятствие или помеха, которую проектная команда не в состоянии устранить собственными силами. Каждая проблема фиксируется в журнале и дополняется соответствующей базовой информацией

В журнале должна содержаться следующая информация:

Идентификатор проблемы. Уникальный идентификатор (возможно, цифра), который присваивается очередной выявленной проблеме

Статус. Любая проблема может быть либо открытой, либо закрытой. Сохранение закрытых проблем в журнале представляется одной из форм хранения истории проекта

Описание. Что представляет собой данная проблема и какими могут быть ее последствия, если ее не удастся решить

Ответственный исполнитель. Член проектной команды (или руководитель проекта), отвечающий за решение данной проблемы

Дата выявления. День, когда данная проблема была впервые занесена в журнал выявленных проблем

Последнее действие/текущий статус. День, когда было выполнено последнее действие, описание этого действия и текущий статус проблемы. Оставьте в журнале выявленных проблем все строки «действие/ статус» в качестве документального подтверждения мер, принимавшихся для решения соответствующей проблемы

Документ, в котором достаточно подробно будут указаны обязанности каждой из групп, участвующих в проекте называется матрицей ответственности. Матрица ответственности является идеальным инструментом для демонстрации межорганизационного взаимодействия. Например, когда проектировщик автомобильной дороги изменяет ее плановое положение, это требует внесения изменений в работу землеустроителей, экологов и т.д. В этом случае неизбежно возникают следующие вопросы: кто будет принимать решения, связанные с дополнительным отводом земельного участка? Получат ли экологи право голоса при принятии таких решений? В какие моменты вступает в действие та или иная группа? Кто несет ответственность за каждую часть этого проекта? На эти и подобные им вопросы призвана дать ответы матрица ответственности.

Построение матрицы ответственности

В матрице ответственности указываются важнейшие работы соответствующего проекта и указываются ключевые группы лиц, заинтересованных в выполнении проекта. Использование матрицы ответственности зачастую позволяет избежать недоразумений, которые время от времени возникают между подразделениями и организациями из-за неясности, в чьей зоне ответственности находятся те или иные вопросы. Рассмотрим этапы, связанные с построением матрицы ответственности.

1. Перечислить основные работы проекта. Как следует из табл. 2.3, по вертикали перечисляются только основные работы проекта; подробное распределение задач должно быть сделано в плане проекта. Поскольку матрица ответственности отображает взаимодействие между должностными лицами, отделами и организациями, она должна подчеркивать разные роли, необходимые для выполнения каждой задачи.

Когда речь идет об очень крупных проектах, иногда имеет смысл разработать несколько матриц ответственности с разными уровнями детализации. Эти матрицы будут определять подпроекты, выполняемые в рамках более крупного проекта.

Таблица 2.3

Матрица ответственности (пример)

Высшее руководство

Куратор проекта

Проектный офис

Менеджер проекта

Команда проекта

Организации-подрядчики

Бизнес-планирование

У

С

С

О, И

И

Разработка устава проекта

У

С

С

О, И

И

С

Выпуск приказа о запуске проекта

У

О, С

С

И

  1. Перечислить группы участников. Группы участников перечисляются по горизонтальным осям матрицы ответственности. Обратите внимание на то, что в матрице ответственности указываются группы (например, проектная команда и пользователи), а не отдельные члены коллектива; распределение задач между отдельными участниками проекта указывается в плане проекта. Однако указывать отдельные фамилии в матрице ответственности бывает целесообразно в случаях, когда определенное лицо будет самостоятельно принимать решения или нести полную ответственность за существенную часть проекта.

  2. Закодировать матрицу ответственности. Эти коды указывают степень участия в проекте, формальные полномочия и ответственность каждого из участников проекта. На пересечениях работ и ролей обозначают, имеет ли отношение данный человек к этой работе, и, если имеет, то какое. В литературе можно встретить множество обозначений, например, такие как «генератор идей». Однако, на наш взгляд, это создает излишнюю путаницу и усложняет применение инструмента. Практика показывает, что достаточно следующих понятий:

  • Ответственный. Для каждой работы обязательно должен быть указан один и только один ответственный.

  • Исполнители. Их может быть несколько, а может быть так, что сам ответственный является и исполнителем. То есть в одной ячейке может быть более одного обозначения.

  • Утверждающий. Должностное лицо, которое утверждает некоторый документ (если данная работа связана с созданием документа). Он может быть только один.

  • Согласующий. Должностное лицо, которое участвует в согласовании некоторого документа (если данная работа связана с созданием документа). Их может быть несколько.

  1. Включить матрицу ответственности в правила проекта. Матрица ответственности становится частью правил проекта. Это означает, что, после того как матрица ответственности будет принята к исполнению, все изменения в этой матрице должны утверждаться теми, кто утвердил ее первоначальную версию. Преимущество этого формального процесса управления изменениями заключается в том, что в распоряжении руководителя проекта всегда имеется документ, на который он может ссылаться при возникновении тех или иных спорных ситуаций.

При построении матрицы ответственности необходимо добиться, чтобы у тех, кто будет впоследствии пользоваться этой матрицей, не оставалось сомнений относительно того, с кем им следует консультироваться и за кем остается право принятия окончательных решений по тем или иным вопросам. Подобный подход позволяет разрешить любые сомнения и противоречия на самых ранних стадиях выполнения проекта. Важно как можно раньше провести размежевание всех формальных полномочий, прав и обязанностей, пока сотрудники еще не втянулись в работу. Гораздо труднее разрабатывать матрицу ответственности, когда выполнение соответствующего проекта уже идет полным ходом, поскольку к этому времени у участников проекта уже складываются собственные представления о своем месте в проекте; переубедить их в чем-либо бывает очень сложно. Расхождение во мнениях по этим вопросам на более поздних стадиях выполнения проекта может перерасти в затяжные конфликты, способные полностью поломать график выполнения проекта.

План коммуникаций представляет собой изложенную в письменном виде стратегию получения всеми участниками проекта именно той информации, которая им требуется, и именно тогда, когда она им нужна. Все участники проекта, указанные в содержании предстоящей работы, а также в организационной схеме и матрице ответственности, составляют круг лиц, которые будут активными участниками коммуникаций, касающихся данного проекта. Однако каждая из заинтересованных сторон участвует в проекте по-разному, поэтому их информационные потребности также неодинаковы. Ниже приведены ключевые вопросы, на которые руководитель проекта должен получить ответы.

1. Кому необходима информация?

Куратор. Предполагается, что куратор является активным участником проекта. После того как подготовлено содержание работы (техническое задание), фигура куратора должна быть однозначно определена.

Функциональное руководство. Функциональное руководство компании могут представлять разные люди. Две основные обязанности этих сотрудников — предоставление необходимых ресурсов и решение вопросов корпоративной политики — определяют их информационные потребности. В плане коммуникаций должна быть указана фамилия и должность каждого функционального руководителя. Функциональных руководителей можно объединить в несколько групп, каждая из которых будет характеризоваться собственными информационными потребностями.

Заказчики. Заказчики принимают «глобальные» решения: что должен представлять собой продукт данного проекта, к какому сроку этот продукт должен быть получен и какой должна быть его стоимость. Может быть предусмотрено несколько уровней участия заказчиков в проекте, в связи с чем необходимо указывать фамилию и должность каждого из них.

Проектная команда. Проектная команда может оказаться особенно сложной частью плана коммуникаций. Коммуникации с ядром команды не должны представлять особой проблемы, поскольку их участие в проекте самое активное и непосредственное. Другим членам проектной команды, например поставщикам, субподрядчикам и персоналу других подразделений, возможно, придется преодолевать множество коммуникативных барьеров, поэтому каждый из этих случаев требует индивидуального подхода.

Руководитель проекта. С одной стороны, руководитель проекта является источником значительной части информации, а с другой — он нередко бывает получателем информации.

2. Какая информация необходима участникам проекта? Помимо оформления необходимых отчетов о текущих затратах и соблюдении расписания, во время выполнения проекта необходим обмен и другой информацией. Существует три категории информации (в зависимости от того, для какой цели используется та или иная информация).

Утверждения. Обязательному утверждению подлежат планы проекта, содержание работы, бюджеты и спецификации продукта. Для любого документа, который представляет собой то или иное соглашение, должна быть предусмотрена определенная процедура утверждения, в том числе этапы, которые используются при пересмотре предложения и внесении в него изменений. Указывая, кто именно будет принимать соответствующее решение, необходимо быть максимально точным и конкретным.

Информация о текущем состоянии проекта. К этой категории относятся отчеты о средствах, затраченных на данный момент, и соблюдении расписания исполнения проекта. К этой же категории относятся журналы возникающих проблем. Принято составлять отчеты о текущем состоянии проекта, однако содержание каждого такого отчета должно отвечать потребностям тех, для кого этот отчет предназначен.

Координация. План проекта помогает координировать действия всех участников данного проекта. План проекта включает в себя задачи и обязанности каждого из участников, определяет отношения между разными группами участников, а также содержит другие подробности, необходимые для эффективного выполнения работ. Если по ходу проекта возникает необходимость внесения тех или иных изменений, координация деятельности разных групп или географически отдаленных подразделений должна осуществляться практически ежедневно. В плане коммуникаций должен получить свое отражение процесс своевременного информирования всех заинтересованных сторон в случае внесения в проект тех или иных изменений.

Чтобы информация приносила реальную пользу, она должна предоставляться своевременно. В плане коммуникаций должно быть указано, как часто и с какой информацией следует обращаться к каждому из заинтересованных лиц. Пример плана коммуникаций приведен в таблице 2.4.

Коммуникации внутри проектной команды

Когда члены проектной команды участвуют в управлении проектом, они в большей степени готовы взять на себя ответственность за успех этого проекта. Такое участие позволяет руководителю проекта выступать в роли помощника, а не погонщика; в этом случае участники проектной команды превращаются из индивидуальных исполнителей в членов сплоченного коллектива. Если кто-то из членов проектной команды не справляется со своей работой, влияние, оказываемое на него товарищами по работе, приносит желаемый результат быстрее, чем влияние, оказываемое руководителем.

У членов проектной команды есть четыре основные коммуникативные потребности.

  1. Обязанности. Каждому из членов проектной команды необходимо точно знать, за какую часть проекта он отвечает.

  2. Координация. Выполняя порученную работу, члены проектной команды зависят друг от друга. Координирующая информация обеспечивает высокую эффективность совместной работы членов проектной команды.

  3. Ход выполнения проекта. Движение в направлении определенной цели предполагает регулярное отслеживание достигнутого прогресса. Это необходимо для выявления проблем и принятия ответных мер. Члены проектной команды должны располагать информацией о текущем состоянии проекта.

  4. Информированность о принимаемых решениях. Члены проектной команды должны располагать информацией о решениях, принимаемых клиентами, спонсорами и руководством фирмы, если эти решения касаются выполняемого проекта и его экономического контекста. Члены проектной команды должны быть знакомы с этими решениями, что необходимо для синхронизации при реализации этих решений.

Чтобы проект завершился успешно, решения руководителя должны быть четкими и понятными для каждого из его подчиненных, вот почему столь большое значение придается формулировке предстоящей работы. Члены проектной команды также нуждаются в четких и понятных указаниях.

Таблица 2.4

План коммуникаций (пример)

Участники проекта

Какая информация необходима?

Периодичность

подачи

Способ

коммуникации

Ответ

Куратор

*Затраты (в обобщенном виде), расписание исполнения проекта, обеспечения качества

* Проблемы и предлагаемые меры

Ежемесячно

Письменный отчет и совещание

Требуется в течение трех дней

Руководитель, осуществляющий

руководство выполнением проекта

*Затраты (в подробном виде), расписание выполнение проекта, обеспечение качества

*Проблемы, предлагаемые меры, необходимая помощь

Еженедельно

Письменный отчет и совещание

Представитель руководства

фирмы-клиента

*Затраты (на обобщенном уровне), расписание, обеспечение качества

*Проблемы и предлагаемые меры

*Меры, которые должны быть приняты клиентом

Ежемесячно

Совещание со спонсором проекта

Опубликованные протоколы собрания

Требуется в течение пяти дней

Представитель фирмы-клиента

*Затраты (в подробном виде), расписание выполнения проекта, обеспечение качества

*Проблемы и предлагаемые меры

*Меры, которые должны быть приняты клиентами

*Координационная информация, на основе которой клиенты принимают меры

Еженедельно

Письменный отчет и совещание

Включается в совещание проектной команды

Требуется в течение трех дней

Проектная команда

*Затраты (в подробном виде), расписание выполнения проекта, обеспечение качества

*Проблемы и предлагаемые меры

* Координационная информация на следующие две недели

*Новости от клиента и спонсора

Еженедельно

Совещание проектной команды

Опубликованные протоколы собрания

Исчерпывающим руководством к действию членов проектной команды может служить перечень работ, который будет следствием планирования проекта. Каждый из пакетов работы представляет собой нечто вроде мини-проекта, в котором указываются определенные сроки, взаимозависимости и конечные результаты. Поручая определенную работу индивидуальному или коллективному исполнителю, необходимо руководствоваться следующими базовыми правилами.

  • Необходимо объяснить исполнителю, каким должен быть результат его работы. Нужно убедиться в том, что он правильно понял объяснения, в том числе и то, какими будут критерии выполнения порученной ему работы (они используются для оценки выполненной работы).

  • Необходимо объяснить исполнителю ожидаемый уровень трудозатрат и указать срок, к которому должна быть выполнена порученная работа. Объяснить, какое место занимает эта работа в выполняемом проекте, проще всего с помощью сетевой диаграммы.

  • Если известны какие-либо препятствия, на которые может натолкнуться выполнение этой работы, или особая информация, которая может понадобиться ее исполнителю, нужно сообщить ему эти сведения. Настроить его на успешное выполнение порученной работы.

  • Руководителю лучше всего самостоятельно распределять работы и не стоит жалеть времени на объяснения, ответы на вопросы и обсуждение всего, что может интересовать исполнителей работ. Время, затраченное на это, лучше рассматривать как важный вклад в успешное функционирование проектной команды: чем тщательнее она будет подготовлена к предстоящей работе, тем успешнее будет выполнена эта работа.

Руководитель должен планировать время для регулярных встреч с отдельными исполнителями проекта. Главная задача заключается в том, чтобы их работа была как можно более продуктивной, однако оценить степень их продуктивности можно лишь в случае, если будет понятно, над чем работает каждый из них и какие проблемы они пытаются решить. Совещания проектной команды, посвященные ходу выполнения проекта, не обеспечивают индивидуальный уровень взаимодействия с исполнителями проекта. Руководитель проекта должен позаботиться об организации встреч с отдельными исполнителями проекта.

В связи с тем, что руководителям проектов приходится много разъезжать, встречаться с представителями многих других организаций и проводить переговоры с заинтересованными лицами, встретить руководителя проекта на его рабочем месте удается довольно редко. Если руководитель будет заставлять членов проектной команды слишком долго искать встречи с ним, то может оказаться, что их проблемы станут настолько серьезными, что решение их потребует немалых усилий и средств. Те же самые проблемы можно было бы решить немного проще, принявшись за их решение значительно раньше, для чего, возможно, понадобилось бы проведение личной встречи между менеджером проекта и соответствующим исполнителем.

Взаимодействие между менеджерами проекта и функциональными руководителями.

Функциональным менеджерам, чей опыт целиком сосредоточен в области традиционной функциональной организации, трудно выработать должное понимание роли менеджера проекта. Обязанности менеджера проекта многоплановы и охватывают, в числе прочего, организацию взаимодействия различных функциональных отделов, которое необходимо для завершения проекта.

Если роль менеджера проекта возьмет на себя генеральный менеджер, перед которым отчитываются все функциональные руководители, то любой функциональный руководитель с готовностью поймет и примет такое положение дел, так как при этом существующий порядок отчетности не пострадает. Но когда ответственность за выполнение проекта лежит не на генеральном менеджере, а на другом сотруднике, функциональные руководители с трудом могут принять эту идею.

Главные обязанности менеджера проекта в роли менеджера по взаимодействиям заключаются в следующем:

-выявить все взаимодействия между функциональными отделами и другими элементами проекта

-разработать планы и расписания для объединения взаимодействующих элементов

-довести до сведения всех функциональных участников проекта информацию о текущем порядке взаимодействий и о путях их дальнейшего развития;

-отслеживать ход исполнения проекта во всех областях и периодически оценивать проект для выявления проблем и своевременного принятия мер по их устранению.

Общение с руководством фирмы и заказчиками

«Успешные проекты отличаются от неудачных тем, что отвечают ожиданиям их заказчиков». Эту мантру должны время от времени повторять все руководители проектов, дополнив ее следующим важным условием: изо всех лиц, заинтересованных в успешном выполнении проекта, самыми главными будут руководство вашей фирмы и заказчики. Коммуникативный план должен содержать подробное изложение стратегии, целью которой является не только информирование этих заинтересованных лиц, но и активное управление их ожиданиями.

Разрабатывая коммуникативный план, руководитель проекта должен ответить на ряд вопросов, касающихся информирования руководства фирмы и заказчиков.

  • Кому необходима информация и почему им необходима информация?

  • Какая именно информация необходима, насколько подробной должна быть эта информация и с какой частотой она должна предоставляться?

  • Если речь идет о коммуникациях с руководством фирмы и заказчиками, какой должна быть ваша цель и каким путем эта цель достигается лучше всего?

Получив ответы на эти вопросы, можно гораздо эффективнее управлять ожиданиями этих важнейших заинтересованных сторон и своевременно получать от них нужные решения.

Наилучший способ сообщить руководству фирмы и заказчикам о трудностях, возникших в ходе выполнения проекта, — просто ознакомить их с соответствующими фактами. Когда проект не укладывается в расписание проекта, его план или предусмотренный для него бюджет, руководитель проекта должен как можно быстрее сообщить об этом руководству фирмы и заказчику. Чем быстрее он это сделает, тем проще будет решить возникшую проблему. Попытка утаить «плохие новости» от руководства фирмы и заказчиков вряд ли принесет пользу проекту. Скорее произойдет обратное: загнанная вовнутрь проблема будет усугубляться и, в конечном счете, может нанести серьезный ущерб компании.

Контрольные вопросы:

  1. Укажите правильное определение организации как процесса.

  2. Кому принадлежит право принятия основных решений в линейно-функциональных структурах?

  3. Для компаний какого уровня преимущественно используются дивизиональные организационные структуры?

  4. Как называется структура предприятия, состоящая из рабочих групп?

  5. Укажите определение куратора проекта, соответствующее ГОСТ Р 54869―2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».

  6. Какими важнейшими навыками должен обладать руководитель проекта?

  7. В каком нормативном документе определены основные понятия проектного менеджмента и их взаимосвязь?

  8. Как называется тип организационной структуры, при которой возможно перераспределение человеческих ресурсов между проектами без реорганизации существующей структуры?

  9. На какой стадии нужно формировать команду проекта?

  10. Для чего используется матрица задач и ответственности?

  11. Как называется должностное лицо, которое руководит деятельностью всех лиц, участвующих в проекте, направляет и объединяет ее в рамках определенной области?

  12. Какие документы предназначены для управления коммуникациями?

  13. Каким термином обозначается оказание влияния на всех участников проекта или заинтересованных в нем сторон и выработка у них чувства ответственности за взятые на себя обязательства по проекту?

Источники:

  1. Организационное проектирование: учебник / В. А. Баринов; Институт экономики и финансов «Синергия». — М. : ИНФРА-М, 2013. — 384 с.

  2. Верзух, Эрик. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА.: Пер. с англ. – М.:ООО «И.Д. Вильямс», 2010. – 480 с.

  3. Управление высокотехнологическими программами и проектами / Рассел Д. Арчибальд; Пер. с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Баженова А.Д., Арефьева А.О. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Компания АйТи ; ДМК Пресс, 2010. – 464 с.

  4. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. –М.: ИНФРА-М, 2002. – 248с.

  5. Управление строительной организацией (включая АСУС): Учеб. для студ. вузов по спец. «Промышленное и гражданское строительство» /Л.И. Абрамов, В.В. Поздняков, С.Н. Петрова, Б.Ф. Ширшиков. – М.: Высш. шк.1990. – 143с.

  6. Организация и управление в строительстве. Основные понятия и термины: Учеб.–справ. пособие /В.А. Афанасьев, Н.В. Варламов и др. – М.: Изд-во АСВ; СПб., СПбГАСУ. — 1998. – 316с.

  7. ГОСТ Р 54869―2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»

  8. МДС 11-11.2000 Организация работы управляющего проектом (ГИПа, ГАПа) в условиях рынка. Методические рекомендации

  9. СНиП 1.06.04-85 «Положение о главном инженере (главном архитекторе) проекта»

studfile.net

10 приемов стратегического планирования в SMM. Читайте на Cossa.ru

Стратегическому планированию в SMM зачастую уделяют меньше внимания, чем контенту или медийной составляющей. В этом кроется большая ошибка, которая может привести к негативным последствиям для всего проекта. Cтратегическое планирование — это основа, благодаря нему можно понять, каким должен быть контент, для какой аудитории мы его производим или как распланировать медийные флайты, чтобы они были более эффективными и т. д.

Откуда идет такое пренебрежение стратегией? Чаще всего от банального незнания. В этом материале я хочу поделиться десятью приемами стратегического планирования, которые будут полезны при подготовке как долгосрочных SMM-стратегий, так и локальных рекламных кампаний в соцмедиа.

1. Цели и задачи

Первое, что нужно сделать — четко сформулировать глобальные цели, после чего определить список конкретных задач, решение которых позволит этих целей достичь. Вроде бы проще не куда, но про этот пункт часто забывают.

2. Сегментация ЦА

Предположим, вы знаете, что ваша аудитория — это женщины и мужчины от 20 до 45 лет со средним уровнем доходов, живущие в больших городах России. Это уже что-то, но для разработки полноценной стратегии недостаточно. Нужно копать глубже, и для этого существует сегментация аудитории. Ее суть в том, чтобы разделить существующую ЦА на более узкие сегменты и дать им названия в соответствии с тем принципом, по которому мы их поделили.

Например:

Дано: м/ж, 20–45, Россия, большие города

Результат сегментации:

3. Профиль ЦА

Когда целевая аудитория уже сегментирована, можно пойти еще дальше — описать профиль каждой группы пользователей. Это значит, что нужно выделить какие-либо особенности, интересы и черты характера, присущие сегментам ЦА.

Например:

Это упрощенный пример. Можно делать более детальные описания, с разбивками по территориям: дом и семья, карьера, путешествия и досуг.

4. Тренды поведения

Следующий шаг для еще более полного понимания аудитории — описание ярких трендов в поведении людей, которые попадают в сегменты нашей ЦА.

5. Медиапотребление

Медиапотребление — это один из нетривиальных блоков стратегии, которым часто пренебрегают, но знания о том, какие информационные ресурсы потребляет ЦА, могут быть очень полезными для построения успешной работы. Особенно это важно для того, чтобы верно определить площадки, на которых необходимо строить работу с каждым сегментом аудитории.

Пример медиапотребления может выглядеть так:

6. Драйверы и барьеры

Драйверы — это то, что стимулирует ЦА к потреблению вашего продукта, а барьеры — то, что сдерживает ее от этого потребления.

Для более четкой картины можно рассматривать драйверы и барьеры в разрезе как самой аудитории, так и продукта.

Вот как может выглядеть такая схема.

7. Коммуникационный план

Коммуникационный план наглядно показывает, в какие периоды будут задействованы те или иные инструменты и площадки. Это дает возможность спланировать хронологию действий и избежать каких-либо накладок.

Планы могут быть разной степени детализации, но в базовой версии должно присутствовать разделение на три основных блока: Paid, Owned и Earned, которые располагаются по одной шкале, а по другой — временные отрезки, количество которых зависит от периода планирования.

*Paid — Owned — Earned — Купленные — Собственные — Приобретенные медиа.

8. Планирование KPI

Один из самых животрепещущих вопросов. Просто поставить какую-то красивую цифру и сказать, что это KPI, будет не правильно, т. к. планирование — это более осмысленный процесс.

Вот основные вопросы, которые стоит задать себе на этапе планирования:

9. Инсайт

Инсайт — это глубинная потребность потребителя, которую сложно реализовать из-за существующих проблем или ограничений. Сформулировать ее лучше всего в одном, максимум двух предложениях.

Пример инсайта:

10. Роль бренда

Осмысленная SMM-стратегия всегда декларирует какую-либо роль бренда/продукта, которую он играет во взаимодействии с пользователями в социальных медиа. Проще говоря, роль бренда — это та роль, которую бренд играет в коммуникации со своим потребителем на территории социальных медиа. Пример роли бренда: проводник в мир высоких технологий, друг и помощник в вопросах здорового питания и т. д.

В Red Keds исторически сложилась сильная стратегическая экспертиза: в отделе стратегии сформирована хорошая команда специалистов, которые занимаются широким спектром задач в рамках своего профиля. На мой взгляд, очень важным моментом успешной работы над SMM-проектом является взаимодействие между стратегами и SMM-щиками. Нам удалось построить эффективную схему работы двух отделов, оформив это в единый процесс, но это уже тема для отдельной публикации.

Примером такого взаимодействия служит и эта статья. Отдельную благодарность хочу выразить стратегу Red Keds Лене Ненашевой за помощь в подготовке данного материала.

www.cossa.ru

Планирование коммуникаций (pmBoK 4ed)

Планирование коммуникаций представляет собой процесс выявления потребностей заинтересованных сторон проекта в информации и определения подхода к коммуникациям. См. рис. 10-6 и 10-7. В процессе планирования коммуникаций определяются информация и взаимодействия, необходимые заинтересованным сторонам проекта, например: каким лицам какая информация нужна, когда она им понадобится, кто и каким образом должен им эту информацию предоставить. Хотя потребность в передаче проектной информации существует во всех проектах, потребности в информации и способы ее распространения могут значительно различаться. Важным фактором достижения успеха проекта является выявление информационных потребностей заинтересованных сторон проекта и определение подходящих средств удовлетворения этих потребностей.

Неправильное планирование коммуникаций может привести к таким проблемам, как задержки в доставке сообщений, передача конфиденциальной информации не тем лицам, недостаточная коммуникация с некоторыми из важных заинтересованных сторон проекта. План коммуникаций позволяет менеджеру проекта задокументировать подход, обеспечивающий наиболее эффективное и рациональное общение с заинтересованными сторонами проекта. Эффективное общение означает, что информация предоставляется в правильном формате, в соответствующее время и оказывает требуемое влияние. Рациональное общение означает предоставление только той информации, которая действительно необходима. В большинстве проектов планирование коммуникаций осуществляется на самых ранних стадиях проекта, например, во время разработки плана управления проектом. Это позволяет выделить на действия по коммуникациям соответствующие ресурсы, такие как время и бюджет. Результаты данного процесса планирования должны периодически проверяться на протяжении проекта и, при необходимости, изменяться для обеспечения их актуальности.

Процесс планирования коммуникаций тесно связан с факторами среды предприятия, так как структура организации серьезно влияет на требования к коммуникациям проекта.

Рис. 10-6. Планирование коммуникаций: входы, инструменты, методы и выходы

Рис. 10-7. Блок-схема данных при планировании коммуникаций

10.2.1 Планирование коммуникаций: входы

.1 Реестр заинтересованных сторон проекта

Реестр заинтересованных сторон проекта описан в разделе 10.1.3.1.

.2 Стратегия управления заинтересованными сторонами проекта

Стратегия управления заинтересованными сторонами проекта описана в разделе 10.1.3.2.

.3 Факторы среды предприятия

Все факторы среды предприятия используются как входы для данного процесса, поскольку коммуникации должны быть адаптированы к окружающей среде проекта.

.4 Активы процессов организации

Все активы процессов организации используются как входы процесса планирования коммуникаций. Из них накопленные знания и историческая информация представляют особую важность, поскольку позволяют ознакомиться как с решениями, принимавшимися относительно проблем коммуникаций, так и с результатами таких решений в предыдущих подобных проектах. Они могут быть использованы в качестве руководства при планировании действий по коммуникациям для текущего проекта.

studfile.net

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *