Концепции обучения персонала – Концепции и виды обучения персонала

программы, методы, стратегии и технологии развития сотрудников

В современных условиях профессиональные навыки любого сотрудника могут оказаться недостаточными для выполнения текущих задач компании. Конкурентная рыночная среда постоянно диктует новые требования, поэтому успех бизнеса во многом зависит от возможностей обучения и развития персонала.

Давайте рассмотрим основные принципы, на которых строится работа «кузницы кадров», а затем перейдем к способам их реализации.

Управление развитием персонала организации

Прежде всего, следует разделить понятия обучения и адаптации персонала. Адаптация — процесс, направленный на то, чтобы сотрудник освоил нормы и правила компании в целом и конкретного подразделения в частности. Адаптационный период необходим как новым сотрудникам, так и тем, кто перешел на работу в другой отдел или филиал. Профессиональный уровень сотрудника в начале и конце адаптационного периода остается практически неизменным. Именно поэтому выгоднее повышать профессиональный уровень тех сотрудников, которые уже работают в компании, а не нанимать новых, которым потребуется период адаптации.

Обучение персонала направлено на расширение его профессиональных компетенций. В идеале оно является частью стратегии компании и является плановым: например, при освоении новых рынков сбыта товаров и услуг, техническом перевооружении и модернизации производства, расширении сфер деятельности. Возможны и неожиданные поводы к началу обучения персонала: снижение производственно-финансовых показателей всей компании или ее подразделений, изменения в законодательстве.

За обучение персонала отвечают специалисты HR-отдела, а в крупных компаниях — специалисты учебного отдела. Чтобы правильно организовать обучение, необходимо прежде всего выявить потребность в нем. Для этого могут использоваться, например, следующие методы:

  • Аудит личного дела сотрудника. Уточняется, как давно сотрудник получил образование — основное или дополнительное. В некоторых профессиях необходимо повышение квалификации не реже одного раза в 3–5 лет.
  • Анализ деятельности сотрудника за время испытательного срока. Помогает понять, следует ли заключать договор на постоянную работу с последующим обучением или отказать сотруднику в работе.
  • Сбор заявок на обучение. Заявки могут приниматься от начальников структурных подразделений или самих сотрудников.
  • Аттестация сотрудников. Может быть очередной, проводиться после окончания испытательного срока, при продвижении по службе или переводе в другое структурное подразделение. По итогам аттестации для каждого сотрудника специальной комиссией разрабатываются персональные рекомендации по обучению и дальнейшему развитию.

Обучение сотрудников может быть организовано собственными силами компании (внутрифирменное) или отдано на аутсорсинг (внешнее).

  • Внутрифирменное.
    Может быть организовано при наличии отдела обучения и развития персонала или при достаточном количестве авторитетных профессионалов, способных наставлять менее опытных сотрудников и курировать их работу. Плюсом такого подхода является безотрывность от производства, а также строгая привязка к нуждам компании. Обратная сторона внутрифирменного обучения — отсутствие притока свежих идей и методов со стороны.
  • Внешнее. Если в компании нет кадровых ресурсов для организации обучения, сотрудников направляют на специализированные курсы или приглашают сторонних преподавателей. Этот подход зачастую более затратен для компании, чем организация внутрифирменного обучения. Кроме того, внешнее обучение носит более общий характер и не учитывает специфику работы конкретной компании.

Выбор той или иной формы обучения или их сочетания зависит от того, какую концепцию обучения сотрудников хочет реализовать руководство, от чего отталкивается и какой стратегической цели хочет достичь.

Например, в компании в целом требуется повысить уровень владения английским языком в связи с выходом на новый рынок. Аттестация выявила, что одним сотрудникам нужно расширить профессиональную лексику, другим ― начать учить язык с нуля, третьим ― улучшить разговорные навыки с применением профессиональной лексики. В первом случае может быть реализована концепция специализированного обучения внутри фирмы. Во втором — концепция обучения, ориентированного на личность (внешнее обучение), в третьем — концепция многопрофильного обучения (внешнее + внутреннее).

Методы обучения персонала

В зависимости от выбранной формы обучения — внешней или внутренней — определяется и метод обучения.

Внутри фирмы:

  • Инструктаж. Новый сотрудник получает общую информацию о работе: например, о пользовании тем или иным оборудованием, мерах техники безопасности и т.д. Инструктаж, как правило, проходят в той или иной форме все без исключения.
  • Ротация. Временный перевод сотрудника в другое подразделение для получения нового опыта или профессиональной квалификации. Пример: работа в одном из наиболее успешных филиалов компании с целью перенять практический опыт и внедрить его впоследствии в своем подразделении.
  • Наставничество. Работа под наблюдением более опытного сотрудника. В Великобритании распространена такая форма наставничества, как buddying (от английского buddy — приятель). Она отличается равноправным общением между наставником и его подопечным. Предполагается, что их взаимодействие в равной степени полезно обоим. Наставники выбираются из числа амбициозных сотрудников, которым интересно делиться своим опытом и одновременно двигаться по карьерной лестнице.
  • Shadowing. Этот метод используется в компаниях, которые взаимодействуют с университетами и колледжами, отбирая выпускников к себе в штат. Студентам старших курсов предлагается провести один или несколько рабочих дней рядом с работающим специалистом в режиме его «тени». Это простой, недорогой и эффективный метод, позволяющий познакомить студента с профессией в реальных условиях и отсеять тех, кому эта реальность может не понравиться.

Вне фирмы:

  • Курсы повышения квалификации или тренинги. Это пассивное обучение, включающее в себя лекции, семинары, разбор кейсов, деловые игры. Может быть дистанционным или модульным. Недостаток — высокие затраты при низкой мотивации обучаемых, которые зачастую воспринимают обучение как формальность.
  • Самообучение. В идеале каждый специалист занимается самообучением постоянно: читает специализированную литературу, участвует в вебинарах, общается на профессиональных форумах. Однако на практике этим занимаются далеко не все.
  • Конференции. Это мероприятия по обмену опытом и налаживанию деловых связей. Положительно сказываются на имидже компании в целом, упрочняют деловую репутацию участвующих сотрудников.

Внутри и вне фирмы:

  • Secondment. Разновидность ротации, допускающая обучение сотрудника не только в другом департаменте «родной» фирмы, но и в другой компании. Например, менеджеров компании могут направить в благотворительный фонд, чтобы они переняли отдельные методы проектной работы. В России secondment практически не распространен, а в Европе используется очень активно.

Правильно выбирать и чередовать все эти методы в зависимости от текущей ситуации возможно только при наличии системы развития персонала.

Система развития персонала

Из года в год наращивает и раскрывает профессиональные компетенции сотрудников именно система развития персонала. В ее функции входят:

  • Оценка профессионального и личностного уровня сотрудников, определение их потребностей в обучении.
  • Мотивирование персонала к обучению.
  • Выбор подходов и методов обучения и контроля за усвоением знаний.
  • Организация обучающих и контрольных мероприятий.
  • Анализ результатов для дальнейшей работы с персоналом.

Следует отметить, что обратная связь от персонала служит улучшению и самой системы развития.

Даже разовое обучение того или иного сотрудника предполагает целый ряд контактов внутри компании, а построение системы развития персонала требует идеально отлаженных коммуникаций между HR-отделом или отделом обучения, руководителями и сотрудниками. Здоровая доверительная обстановка в компании мотивирует персонал на успешное обучение и повышение своего профессионального уровня. Притом важную роль играет то, как и за счет чего реализуется обучение — самые действенные методы совмещают в себе участие разных людей и наличие многофункциональных инструментов.

www.kp.ru

Предмет, цели и основные концепции обучения персонала.

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 6

Образование — процесс и результат усвоения систематизиро­ванных знаний, умений, навыков и способов поведения, необхо­димых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень образо­вания обусловливается требованиями производства, научно-тех­ническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на два вида: общее и профес­сиональное. Образование должно осуществляться непрерывно.

Непрерывное образование — процесс и принцип формирова­ния личности, предусматривающий создание таких систем обра­зования, которые открыты для людей любого возраста и поколе­ния и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непре­рывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование пре­дусматривает не только повышение квалификации, но и пере­подготовку для изменяющихся условий и стимулирование по­стоянного самообразования.

Профессиональное образование как процесс — это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат — подготовленность человека к определенному визу трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения.

Обучение персонала — основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладедения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффектив­но относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

Концепция многопрофильного обучения

является эффектна ной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта кон­цепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога и т.п.

Таким образом, предметом обучения являются: знания — теоретические, методические и практические, необходимые ра­ботнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;

умения —

способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, на­выки предполагают такую меру освоения работы, когда выраба­тывается сознательный самоконтроль; способы общения (повеле­ния) — форма жизнедеятельности личности, совокупность дей­ствий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные от­ношения, коммуникабельность.

Виды и формы обучения персонала.

Обучение может осуществлятся на рабочем месте и вне рабочего места. Критырием выбора вида обучения являются – доходы, и расходы, связанные с обучением.

Виды обучения:

1.Профессиональная подготовка – приобретения знаний навыков и т д.

1.1 Профессиональная начальная подготовка – развития знаний уменний и т д, для их получения.

1.2 Профессиональная с специальная подготовка – для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний.

2.профессиональное совершенствование – расширение знаний, навыков, ит д, для приведения их в в норму к современным требованием.

2.1 Совершенствование профессиональных знаний и способностей – углубление закреление к современым требованиям

2.2 Профессиональное совершенствования для продвижения по службе – обучаются руководители. Для выполнения более высоких задач.

3.профессиональная переподготовка – освоение новой профессией.

Методы обучения персонала

Методы обучения на рабочем месте:

1.Направленное приобретение опыта.

2.Производственный инструктаж.

3.Смена рабочего места.

4.Использования работников в качестве стажеров.

5.Подготовка в проектных группах.

Методы обучения персонала вне рабочего места:

1.Чтение лекций.

2.Программированные курсы обучения.

3.Конференции, семинары.

4.деловые игры, моделирование организационных проблем.

5.Разрабатывание решений в группах.

Характеристика методов обучения персонала, их преимущества и недостатки.

Состав и классификация расходов на персонал организации.

Затраты на персонал организации – общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.

3 группы затрат:

-расходы на оплату труда (фонд заработной платы)

-выплаты социального характера (пособия, компенсации, материальная помощь)

-расходы, не относящиеся к фонду зп и выплатам социального характера (дивиденды, авторские вознаграждения, страховые взносы, расходы на обучение, командировки)

Классификация:

-фазы процесса воспроизводства рабочей силы (на производство, распределение, потребление рабочей силы)

-степень активности (способность приносить в будущем доход – первоначальные, восстановительные)

-уровень подхода (с позиций государства, организации, работника)

-целевое назначение (на приобретение работников, оплату труда, развитие персонала, услуги социально-бытового назначения, обучение)

-источники финансирования (фонд общественных организаций)

-характер затрат (прямые, косвенные)

-время возмещения (долговременные, текущие)

-обязательность затрат

-отношение к целесообразности сокращения затрат (резервообразующие и не)

-место возникновения затрат (подразделения организации)

 

Сущность, цели и методика организационного проектирования.

Организационное проектирование – процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Целью оргпроектирования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности.

Оргпроектоирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. При комплексном проектировании предполагается использовать системный функционально-целевой подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждого элемента системы, а также организации в целом.

Проектируются все подсистемы:

1.подсистема линейного руководства (линейные руководители и руководители подразделений)

2.функциональные (управление научной деятельностью, управление производством, экономической деятельностью, внешнехозяйственной деятельностью, управление персоналом) и целевые системы (управление выполнением плана производства и поставок, управление качеством, ресурсами, развитием производства, развитием управления, социальным развитием, охрана окружающий среды)

3.подсистемы обеспечения управления (правовое обеспечение, информационное, техническое, нормативное, регламентирующая документация, делопроизводственного обеспечения и т.д.)




infopedia.su

Концепции непрерывного корпоративного обучения и развития персонала

Автор: Максим Иванов | Источник: E-xecutive

Концепция – это своеобразная идеология обучения, уникальная для данной компании и создающая конкурентное преимущество организации. О цели, предмете и принципах корпоративного обучения читайте статью участника сообщества.

Для чего необходима концепция?

Что такое концепции непрерывного корпоративного обучения и развития персонала?

Концепция раскрывает Цели, Принципы и Предмет корпоративного обучения.

Концепция фокусируется на том, что главное, что важно в обучении и развитии организации. Это позволяет достичь концентрированного результата, а не распыляться в обучении всех и вся.

На чем мы делаем Главный акцент в обучении и развитии сотрудников. В общем, в концепции описывается, то благодаря чему организация может Развиваться и Расти.

На основе концепции в организации строится обучение. Это своеобразная идеология обучения, уникальная для данной компании и создающая Конкурентное преимущество организации.

Концепция используется, проявляется во всех формах обучения и развития компании.

Это своеобразный срез, угол зрения на развитие человека, благодаря чему может повышаться конкурентоспособность компании.

Чтобы двигаться к достижению стратегической цели Необходимо понимать: какой следующий шаг развития организации, службы, отдела, менеджера, сотрудника. И соответственно уметь Адекватно оценить на каком этапе развития находится компания, руководители, сотрудники.

Задача разработки концепции: Выявить то, благодаря чему компания может достичь своей стратегической цели.

Предмет концепции: Выделить объект обучения и развития создающий максимальные конкурентные преимущества при минимуме усилий компании.

Принципы концепции отвечают на вопрос: Как достичь стратегической цели?

Какие возникают требования к персоналу, для того чтобы обеспечить развитие компании?

Какие возникают проблемы при развитии и каким образом можно оптимизировать развитие сети и возникновение будущих проблем?

Концепция определяет границы и объем работы отдела обучения.

С позиции обучения и развития компании, с позиции минимизации затрат и увеличение результативности ответом на выше перечисленные вопросы является создание Самообучающейся компании.

Составляющие Самообучающейся компании:
· Постоянное развитие, обучение;
· Непрерывность развития сотрудников, нацеленность на развитие;
· Превалирует обучение в процессе работы, на рабочем месте;
· Проактивная жизненная позиция сотрудников (чем больше сотрудники самомотивированны на обучение и развитие, тем больше эффект от обучения), проактивность в свою очередь формирует лидеров;
· Постоянная передача знаний между носителями опыта и конкурентных преимуществ компании;
· Инновационность в процессе увеличение качества продукции и качества обслуживания.

Какие ответы готова дать самообучающаяся компания на вызов стратегической цели компании?

Понятно, что развитие организации невозможно без развития сотрудника, но не всякого сотрудника. Развитие компании возможно только при развитии менеджера, т. е. управленческого звена компании. Замечено, что какой стиль управления сотрудниками выбирает менеджер, то такой же стиль выбирает сотрудник при взаимодействии с покупателем (клиентом). Таким образом, обучая руководителей, мы заодно и обучаем сотрудников и влияем на результат работы сотрудника с покупателем.

Поэтому Предметом корпоративного обучения является менеджер, развитие руководителя.

Акцент на управленческом звене: топ – менеджер, начальник структурного подразделения.

Вытекающий отсюда вопрос: Чему обучать менеджера сегодня, чтобы быть завтра конкурентоспособным?!

Ответить на этот вопрос возможно, если менеджер понимает, в чем заключен следующий шаг развития компании и его как профессионала!

Отсюда вытекает Задача отдела обучения: Проблематизация менеджера, т. е. выявление сотрудниками отдела проблем (мешающих развитию компании), которые есть в отделе, службе и предоставление данной информации менеджеру с целью поиска дальнейшего разрешения проблем и обеспечения развития компании.

Очень конфликтная задача, но без этого Стабильного постоянного роста нет.

Почему менеджер самому сложно увидеть проблемы, которые мешают развиваться компании и ему лично?! Потому что он сам является частью Системы, которая создает проблемы и если он обозначает что-то как проблему, то скорее всего это, либо часть проблемы, либо (что является чаще всего) следствие проблемы и разрешение данных «проблем» ни к чему не приводит, приводит к отсутствию результата.

К примеру, проблема, которая возникает у каждой организации в период роста: нарастание дезорганизации и снижение управляемости. Эту проблему менеджер замечает, когда она Уже мешает на столько, что ее игнорировать невозможно соответственно и решить сложно. И приходиться решать эти вопросы «задним» числом, при этом завтра возникают Новые проблемы, которые вчера менеджер не увидел или проигнорировал. Так снежным комом и нарастает путаница и дезорганизация, в которой захлебывается рост и развитие компании!

Отсюда возникает следующее требование к обучению: оно должно идти на опережение, обучать необходимо тому, что будет Актуально завтра! Опережающее развитие!

К примеру, мы обучаем менеджера тому, что необходимо сегодня (что мы думаем необходимо сегодня) и он начнет эти новые навыки использовать только «после завтра» (в силу естественных процессов обучения), а после завтра нужны будут уже другие навыки. Так, что менеджер будет всегда иметь не актуальные навыки, навыки морально устаревшие, несоответствующие этапу развития компании.

Поэтому обучение должно быть Непрерывным также как развитие компании и иметь Опережающий, проактивный эффект. Мы должны не реагировать на ситуацию, а создавать ситуацию на рынке.

Для полноты картины еще пример: если мы хотим изменить поведение менеджера, развить его навыки, то эти новые навыки у него начнут проявляться в лучшем случае через 3-4 недели. Изменение способностей через пол года. Изменение ценностей, убеждений (формирование лояльности к компании происходит через работу с ценностями менеджера) через 3 года. Изменение самоидентичности через 5 лет.

Вытекающее из выше перечисленного требование к менеджеру: это понимать этапы развития компании, руководителя и уметь синхронно с компанией развиваться. Уметь держать два фокуса внимания.  

1 направление развития: следующий шаг, этап развития компании

Какие необходимы менеджеры в этом шаге?

2 направление развития: следующий шаг развития менеджера

Как управленец, куда ему необходимо развиваться далее?

При пересечении этих двух направлении и образуется акцент обучения и развития компании. И он динамичен, т. е. постоянно меняется.

На уровне организации Средством развития менеджера (не формой обучения) Является карьерный рост!

При росте компании необходимы профессиональные и лояльные сотрудники, руководители. Они уже есть внутри компании и «восполнение» этого ресурса можно достичь при «запуске» карьерного роста сотрудников. Компания требуются новые руководители, и она их создает внутри компании (т. к. предметом корпоративного обучения является менеджер), а те в свою очередь создают через школу наставничества, коучинга новых профессионалов на свои  предыдущие места, чем создается самовосполнение профессионалов. К тому же это запускает у менеджеров нацеленность на последующее развитие (если я сейчас создаю на свое место профессионала, то в чем будет заключаться мои следующий шаг развития). Что в свою очередь еще и обеспечит Непрерывность процесса развития. Этот аспект схож с системой развития у Чингиз хана и схож с системой подготовки в ордене иезуитов.

Куда карьерно развиваться руководителю зависит от этапа жизни компании! Возможно, конечной формой карьерного развитие топ менеджера является образование холдинга, далее управляющей компанией холдинга.

Итак, на сегодняшний момент средством достижения цели компании является (с позиции обучения и развития) развитие признаков самообучающийся организации или становление самообучающейся организацией.

Предметом корпоративного обучения является развитие менеджера (управленческих компетенций).

Принципы обучения:
— Развитие компании через развитие менеджера.
— Развитие менеджера сквозь призму следующего этапа развития компании и развития, необходимых на данном шаге управленческих компетенций.
— Развитие менеджера на организационном уровне происходит через проблематизацию и «самовосполняющийся» карьерный рост.

А задача отдела обучения в данном случае выявление проблемного поля внутри компании мешающего реализации стратегической цели компании и противоречащего миссий Компании, внесение предложении по разрешению возникающих противоречии, формирование представлений о следующем шаге развития Компании и необходимых условиях для его реализации. Поиск ответов на вопрос: Какими должны быть руководители на каждом этапе развития компании и как переходить от одного типа руководства к другому?

Опережающее развитие. Обучать тому, что будет актуально завтра.

Менеджеру перейти от реактивной позиции к проактивной. Перестроится от простого реагирования на формирование необходимого преимущества. Это позволит выиграть конкурентную борьбу и опережать конкурентов.

Непрерывное обучение, которое способно синхронизировать постоянное развитие компании и развитие сотрудников.

Самообучения и нацеленность на развитие.

Создание различных траекторий карьерного роста для того, чтобы профессиональные и лояльные сотрудники оставались и росли в компании, обеспечивая ее рост и развитие.

Самовосполнение: сотрудники и менеджеры готовят кадровый резерв (методом наставничества и коучинга) на свои места и когда они переходят на новое место, то все уровни поднимаются на одну должность. Т. е. руководитель переходит на новую должность тот, кого он готовил, переходит на его должность, а тот, кого готовил подчиненный, переходит на позицию подчиненного и так до самого низа иерархий.

Для сотрудников принцип развития управленческих компетенции реализуется в принципе: Управление деятельностью и управление сотрудниками.

Задача отдела обучения научить сотрудников управлять своей деятельностью как это является один из аспектов управленческой компетенции, а далее при переходе в позицию менеджера обучать управлению сотрудниками. К примеру, просто сотрудник не умеет управлять своей деятельностью, она им управляет, а вот наставник уже управляет своей деятельностью.

Руководитель на любом уровне должен быть наставником.

Принцип матрешки: каждое последующее обучение строится на основе предыдущего и при этом является вполне отдельным, самостоятельным обучением. К примеру, тренинг управление сотрудниками строится на тренинге управление деятельностью.

Автор: Максим Иванов, координатор корпоративного университета, консультант Группы компаний «Современные технологии»

hr-portal.ru

Концепция обучения персонала | Executive.ru

Александра Манихина пишет: концепции обучения для компании?»
Концепция обучения менеджмента (обучение и развитие персонала) Цель: Реализация стратегического плана развития Холдинга посредством создания эффективной системы обучения персонала и формирования кадрового резерва. Задачи: 1. Создать Учебный центр группы компаний 2. Подготовить программу постоянного мониторинга рынка труда и образовательных услуг района и близлежащих городах Подмосковья. 3. Подготовить программу совместно с дистрибуторами подготовки кадров в профтехучилищах и высших заведениях нашего региона. 4. Подготовить программу перспективных тренингов направленных на развитие корпоративной культуры и командообразования. 5. Подготовить перечень дисциплин и преподавательского состава необходимых для проведения обучения персонала 6. Формирование имиджа перспективного специалиста стремящегося к непрерывному обучению. Методы: — Выявление потенциала сотрудников. Понимание необходимых профессиональных знаний и навыков. — Проведение конкурсов совместно с Департаментом внешних коммуникаций и брендинга по выявлению «Перспективного для компании специалиста » готового к непрерывному повышению квалификации и непрерывному обучению. — Регулярное проведение конкурсов и соревнований по профессионализму, «штурму мозгов», решению кейсов и тестов. — Создание кадрового резерва с целью решения проблемы эффективного подбора персонала. — Пропаганда корпоративных ценностей для всех сотрудников. 1. Формирование плана обучения компании с учетом целей развития холдинга • Ознакомление с целями и планами перспективного развития Холдинга • Разделение сотрудников по категориям с учетом перехода в Холдинг 2. Диагностика мотивации сотрудников на обучение • Разработка опросника по выявлению мотивации сотрудников на обучение • Проведение опроса во время прохождения аттестации • Выявление мотивации на обучение 3. Выявление потребности в обучении по результатам аттестации и с учетом плана развития холдинга • 1 категория: Рекомендации внеш.эксп, согласование с руководством, учет мнения сотрудника • 2-3 категории: Рекомендации комиссии+пожелания сотрудника 4. Планирование обучения • Разработка индивидуальных планов обучения специалистов по результатам аттестации с учетом • Планирование последовательного обучения рядовых сотрудников • Ознакомление с планом обучения каждого сотрудника не позднее чем за 1,5 – 2 месяца 5. Разработка обучающих программ • Определение тематики программ, объемов, кол-во сотрудников. • Разработка программ обучения с учетом мотивации на обучения • Разработка программ долгосрочного обучения наиболее ценны (перспективных) сотрудников • Определение обучающих программ осуществление которых возможно внутренними ресурсами • Создание учебного центра Холдинга 6. Создание учебного центра • Разработка и утверждение внутрикорпоративных обучающих программ: • Интеграционные программы для новых сотрудников (в период адаптации) • Повышение компьютерной грамотности среди сотрудников • Повышение юридических знаний • Создание программ по кадровой тематике • Создание программ по развитию корпоративной культуры и командообразования • Создание блока обучающих программ для регионов • Создание блока программ по работе со студентами (ПТУ, Техникумы, Институты) • Разработка и подготовка методического материала • Определение внутренних тренеров (с учетом тематики) • Создание компьютерного обучающего центра для самообразования сотрудников 7. Разработка обучающих программ совместно с дистрибуторами • Встреча с дистрибуторами. Презентация программы обучения. • Выявление их потребностей и целей • Разработка обучающих программ по общим темам • Разработка условий сотрудничества • Подготовка договоров об оказании услуг 8. Мониторинг рынка образовательных услуг• Изучение предлагаемой тематики с учетом потребностей Холдинга • Стоимость услуг • Выбор компаний и преподавателей • Мониторинг рынка труда и образования района и близлежащих городов Подмосковья: Работа с управлениями народного образования близлежащих городах Подмосковья • Установление связи с учебными заведениями этой местности с целью подготовки кадров для Холдинга и создания кадрового резерва • Мониторинг предоставления образовательных услуг этими учебными заведениями 9. Создание кадрового резерва • Анализ результативности работы сотрудников, прошедших обучение • Принятие решения по результатам работы сотрудников прошедших обучение (кадровый резерв, ротация) • Ведение единой электронной базы по кадровому резерву • Работа со студентами образовательных учреждений (ПТУ, Техникумы, Институты) 10. Расчет и утверждение бюджета на обучение • Составление бюджета по обучению для каждой категории • Составление плана по обучению на 2009 г. для формирования годового бюджета 11. Оценка эффективности обучения • Разработка критериев эффективности обучения по каждой образовательной программе (тестовые задания, карта наблюдателя…) • Отслеживание результатов обучения • Внесение изменений и оптимизация разработанной системы обучения в процессе ее внедрения • Гибкое изменение образовательных программ с учетом роста и развития Холдинга 12. Создание нормативной базы • Разработка и утверждение положения об обучении (совместно с юридическим отделом) • Отражение в положениях о корпоративной культуре и мотивации (или создание единого документа отражающего эти направления • Ознакомление с положением сотрудника направляемого на обучение • Разработка и утверждение учебного договора (совместно с юридическим отделом)

www.e-xecutive.ru

Обучение персонала – залог успеха компании

В данной статье мы рассмотрим следующие вопросы:

  • Виды и формы обучения персонала
  • Методы обучения персонала
  • Связь меду обучением и мотивацией персонала
  • Система оценки обучения персонала
  • Примеры обучения персонала из нашей практики

Обучать сотрудников — значит развивать у них профессиональные знания, умения и навыки, которые помогут компании в достижении целей.

Зачем тратить время, силы и деньги на обучение персонала, если вузы и так выпускают подготовленных сотрудников?

Знания, полученные человеком даже в узконаправленном учебном заведении, зачастую не позволяют ему качественно выполнять работу в организации в виду отсутствия опыта. Особенно, если компания занимается предоставлением специфических услуг, требующих углубленного изучения темы. Если организация думает о своем благополучии и процветании, она готова вкладывать деньги в обучение и в управление развитием персонала.

Опыт восточных компаний, где предпочитают «вырастить» работника для себя, показывает, что такая стратегия приносит прекрасные плоды. Сотрудник считается тем ценнее, чем дольше он трудится на одном предприятии. Сегодня к пониманию важности постоянного обучения сотрудников приходят и в России.

Повышение уровня знаний, отработка механизма действий в нештатных ситуациях или тренировка работы в команде в конечном итоге приносят только плюсы и работодателю, и сотрудникам. Обучение персонала в кризис позволяет повысить эффективность работы и снизить издержки рабочего процесса. Руководить хорошо подготовленным коллективом проще, работник же повышает свою конкурентоспособность как внутри самой компании, так и в целом на рынке труда.

Виды и формы обучения персонала

Вам нужно, чтобы люди выполняли свои задачи эффективнее, чем раньше? В таком случае, необходимо определиться, какой тип курсов вам необходим. Будет ли это подготовка только что устроившихся на работу сотрудников (а, может, вообще соискателей должности) или переподготовка сотрудника для работы на новом направлении, все зависит от ваших целей.

Итак, основные виды обучения персонала:

  1. Подготовка персонала,
  2. Переподготовка персонала,
  3. Повышение квалификации персонала.

Определяемся с формой обучения сотрудников: краткосрочное или долгосрочное, групповое или индивидуальное.

У краткосрочной формы есть свои плюсы – стоимость и экономия времени. Однако, при этом, не всегда результат может быть впечатляющим.

Долгосрочное обучение сотрудников требует гораздо больше трудозатрат, но чаще приносит больше пользы.

Индивидуальное обучение позволяет сосредоточиться на каждом сотруднике персонально и донести максимум информации, ориентируясь на личные потребности.

Групповое обучение дает возможность практиковать работу в команде.

Методы обучения персонала

На сегодняшний день методов обучения персонала существует великое множество. Их можно поделить на активные и пассивные.

К пассивным методам обучения относятся лекции и семинары. Они не предполагают отклика от ученика, поэтому восприятие информации во многом зависит от желания и мотивации самого сотрудника.

Активный метод обучения персонала при этом предполагает деятельное участие каждого респондента. Деловая игра, мозговой штурм требуют максимум концентрации. Однако строгое деление отсутствует, так как некоторые методы обучения представляют собой переходные варианты, сочетающие самостоятельное восприятие материала с последующим активным применением в группе.

Разные методики предполагают возможность обучения с отрывом или обучение без отрыва от производства, на рабочем месте или вне его. Эти формы не исключают друг друга. Например, процесс может быть организован в отдельном кабинете компании с отрывом от производства. Однако сегодня наиболее популярно дистанционное обучение сотрудников проходящее без отрыва от производства.

Обучение на рабочем месте чаще всего помогает закрепить материал практически. Занятия вне офиса позволяют выйти за рамки мышления и учат действовать в нестандартных ситуациях.

Рассмотрим самые распространенные методы обучения

Лекция — самый оптимальный способ донести большой объем информации в короткий срок и при этом охватить сразу большое количество человек. Однако нужно учесть, что «обратная связь» со слушателями при этом отсутствует, внести какие-то корректировки по ходу занятия в случае, если материал не усваивается, сложно. Для работодателя плюсы лекционного метода обучения сотрудников заключаются еще и в финансовой составляющей.

Большую активность обучающихся предполагает семинар. Диалог позволяет выяснить, закреплен ли теоретический материал. Эффективность обучения сотрудников в данном случае во многом зависит от того, какую обстановку создаст преподаватель, сумеет ли он побудить своих слушателей к размышлениям. Однако семинары ограничивают количество участников, если лекцию могут слушать тысячи человек, то общаться полноценно с такой огромной аудиторией уже вряд ли получится.

Более современным методом обучения считаются видеоуроки. Их очень просто и выгодно применять для обучения персонал в организации. Данный метод чаще всего, не требует поиска преподавателя или специального помещения. Сотрудники могут заниматься в удобное для себя время и в любом удобном для себя месте. Ученые давно доказали, что человеческое зрение и зрительная память в восприятии человеком окружающего мира всегда преобладают. Именно поэтому наглядные пособия и видеоуроки дают весьма хороший эффект. Однако у них есть ряд недостатков. Они не позволяют учитывать индивидуальные особенности обучающегося, а также лишают возможности обсудить с составителем урока детали.

В последнее время большой популярностью пользуется дистанционное обучение. Оно предполагает использование сети Интернет, через которую обучающийся получает материал для изучения и задания. Уровень усвоения информации затем определяется контрольными и тестами. Заниматься вместе может целая группа, в офисе или дома, в любое удобное время. Однако для такой формы обучения работник должен обладать высоким уровнем самоорганизации.

Для эффективного обучения персонала можно использовать кейс‐обучение. Оно заключается в рассмотрении практических ситуаций (кейсов), при которых группа сотрудников анализирует и обсуждает реальную или возможную ситуацию, связанную с их непосредственной деятельностью. Такой подход позволяет подтолкнуть людей к альтернативному, нестандартному мышлению. Каждый участник здесь имеет право высказать собственное мнение и соотнести его с мнением других. Однако в данном случае необходим очень высококвалифицированный преподаватель, что делает обучение более затратным.

В качестве обучения на рабочем месте часто используется производственный инструктаж. Приходя на новое место работы, или знакомясь с нововведениями, сотрудники получают общую информацию о предстоящей работе.

Полезна для персонала временная ротация – один сотрудник заменяет другого. Так он получает представление о многогранности деятельности компании, в некоторых случаях понимание одного процесса дает толчок для совершенствования собственной деятельности.

Некоторые компании используют метод наставничества, где более опытный сотрудник следит за выполнением работы. Чувство ответственности «старшего» за «младшего» и практические советы делают такое партнерство весьма эффективным.

Практической отработке материала уделяется большое внимание при проведении тренингов. Качественный корпоративный тренинг, разработанный с учетом потребностей организации, способен дать весомые результаты. При этом, не стоит ждать серьезных результатов за одно занятие. Закрепить полученные знания можно только при помощи постоянной практики и повторения.

Деловые игры это метод обучения, при котором сотрудники получают новую информацию «разыгрывая» определенные ситуации. В таких условиях знания усваиваются максимально быстро, отрабатываются навыки, которые потом применяются в реальных условиях. Обычно после непосредственного проведения игры происходит «разбор полетов», помогающий выявить и исправить допущенные ошибки.

Собрать как можно больше разных идей помогает мозговой штурм. Один из главных его принципов — как можно больше вариантов предложить за короткое время. В условиях стресса мозг, как правило, начинает лихорадочно генерировать идеи, пусть не во всех, но многие идеи могут содержать рациональное зерно. Метод помогает раскрепостить даже самых нерешительных сотрудников, научить людей прислушиваться к чужому мнению.

Для адаптации новых сотрудников отлично подходит сторителлинг (от англ. Story Telling — «рассказ историй»). При помощи историй работника знакомят с традициями и атмосферой компании. Одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы стала технология обучения действием — «аction learning». Основой этого действа становится группа ключевых сотрудников компании. Участники работают не с упражнениями и смоделированными ситуациями, а с реальными задачами.

Обучение и мотивация персонала

При правильном подходе обучение может мотивировать сотрудников, удерживать их от перехода в другую компанию и привлекать новых работников. При этом предприятие решает проблему недостаточной грамотности персонала. Сегодня все понимают, что каждый сотрудник обладает своей «рыночной стоимостью», которая зависит от его образования, знаний и умений. И желание повысить собственную цену за счет организации может выступить отличной нематериальной мотивацией для сотрудника.

Подробнее про мотивацию персонала вы можете прочесть в статье «Мотивация персонала».

Система оценки обучения персонала

После обучения вполне логичным этапом станет этап оценки эффективности. Эксперты рекомендуют проводить эту процедуру в несколько этапов.

В первую очередь нужно оценить реакцию слушателей сразу после завершения обучающей программы (качество организации обучения, соответствие потребностям фирмы). Вторым этапом станет оценка уровня квалификации персонала до начала обучения и после завершения курса. Затем по прошествии некоторого времени рекомендуется обратить внимание на изменение поведения сотрудника. Начал ли работник применять на практике полученные знания. И, наконец, можно подвести итог и оценить результаты, сложив все полученные показатели и понаблюдав за ситуацией в течение двух-трех месяцев, не меньше.

Положительная оценка обучения только лишь участниками не может служить достаточным основанием для признания ее успешной, ведь нет никакой гарантии, что новые знания будут применимы на практике, даже если преподаватель был очень харизматичным человеком.

Хотелось бы еще раз отметить, что развитие любой организации зависит от квалификации персонала, поэтому не стоит экономить а главном — научите людей учиться!

Примеры обучения персонала

В качестве примеров использования дистанционного обучения персонала на основе нашей платформы мы выбрали 3 больших и разных компании, которые решают различный набор задач с помощью инструментов Teachbase.

Teachbase и Инвитро

За 20 лет на рынке медицинских услуг ИНВИТРО прошла путь от небольшой частной лаборатории до крупной сети. Сегодня компания представлена 700 медицинскими лабораториями в России, Украине, Казахстане и Республике Беларусь. В штате предприятия трудятся более 5 000 специалистов, и для их обучения уже пять лет используется eLearning. Опыт ИНВИТРО в онлайн-обучении интересен, многообразен и представлен почти всеми возможными форматами. Руководитель Высшей медицинской школы Ирина Королева поделилась с нами тонкостями дистанционного обучения в одной из крупнейших в России сети медучреждений.

Далее приведены выдержки из интервью исполнительного директора Высшей медицинской школы Ирины Королевой. Прочитать полное интервью можно по ссылке.

Мы стремимся к тому, что каждый участник нашего многотысячного коллектива разделял ценности нашей компании, действовать в соответствии нашей идеологии. Для нас на первом месте — личность сотрудника, и ИНВИТРО — это компания, которая состоит из многообразия личности, объединенных единой идеей.

У нас в службе отбора работают истинные профессионалы, которые с помощью особых методик и проективных вопросов уже на входе четко отбирают людей, соответствующих ценностному уровню компании. Для нас актуален принцип: нет плохих или хороших сотрудников, есть подходящие или неподходящие нам. И мы стараемся делать правильные выборы, а дальше начинается уже наша с ними работа по всем направлениям: тренинги, игры, конференции, прочие мероприятия — нам важен и профессиональный, и личностный рост человека.

В ценностях компании заложен принцип «Мы ценим и уважаем людей». Каждый человек для нас ценен, будь он клиентом, партнером компании или сотрудником. В работе с персоналом мы стараемся нащупать сильные стороны каждого, помочь раскрыть его потенциал. Получается взаимовыгодное сотрудничество: работнику — профессиональное развитие, ИНВИТРО — результат. И мы видим, что такой подход позволяет повысить вовлеченность персонала, его эффективность, и добросовестное отношение к работе.

На сегодняшний день у нас более 700 медицинских офисов, в разных уголках нашей страны, а также Украины, Беларуси и Казахстане. Темпы роста очень высоки, и конечно для сохранения и улучшения высокого уровня сервиса и качества оказания услуг, нам необходима система обучения персонала и эффективные инструменты, позволяющие обучать в едином стандарте сотрудников территориально разрозненных медицинских офисов.

Мы предъявляем высокие требования в первую очередь к себе, и поэтому каждый новый медицинский работник проходит обязательное обучение стандартам работы в компании, и в короткий срок сотрудники вынуждены усваивать большой объем знаний. Для этого в каждом из крупном регионе, где есть технологические комплексы ИНВИТРО, работают специалисты по обучению.

Для труднодоступных регионов мы используем активно онлайн-обучение, и в этом Teachbase — наш верный помощник, мы работаем уже с 2010 года. И в первую очередь eLearning для нас актуален для оценки персонала.

Еще [мы используем] два направления: вебинары и готовые онлайн-курсы.

Вебинары подключаем, когда нужно донести общую информацию до большого количества людей. Например, когда появилась новая программа лояльности, начинается акция или вышел новый тест и т.д. Кто может, смотрит онлайн, остальные пользуются записями вебинаров.

Онлайн-курсы мы тоже используем, хотя эта опция у нас освоена не до конца, и нам предстоит еще это доработать — процесс создания курсов трудоемкий. Сейчас мы встраиваем в курсы видеоматериалы — презентации, записанные вебинары — и назначаем курс конкретным сотрудникам, после чего тестируем их и проверяем насколько знания усвоены.

Teachbase и Сибирское здоровье

«Сибирское здоровье» реализует товары методом сетевого маркетинга, и обучение персонала для компании — насущная ежедневная необходимость. Уже более года компания работает на платформе Teachbase, на тарифе «Продвинутый». Руководитель отдела дистанционного управления «Сибирского здоровья» Лариса Соболева рассказала об успехах и сложностях в eLearning и дала дельные советы о его эффективном внедрении.

Далее приводятся выдержки из интервью Ларисы Соболевой. Полную версию интервью можно прочитать по ссылке.

Я представляю не сетевую часть бизнеса, а корпоративную: отвечаю за обучение и поддержание высокого уровня сервиса в наших центрах обслуживания. И уже более года мы обучаем наших штатных менеджеров удаленно. В конечном итоге цель такого обучения — повысить качество нашего сервиса.

Сейчас штатных сотрудников — менеджеров центров обслуживания, 3 логистических центров и самого производства — около 1 000 человек. Представителей, которые занимаются прямыми продажами, по всему миру насчитывается уже сотни тысяч человек.

Администрируют двое: я и моя помощница. Учащихся зарегистрировано около 400 человек, при этом активных пользователей — около 250 человек: те, что каждый месяц исправно пользуются электронными курсами и тестами.

Начали мы с крайне необходимого для нас адаптационного курса для новичков. Центры обслуживания «Сибирского здоровья» разбросаны по миру: от Калининграда до Владивостока плюс заграничные центры. Содержать специального тренера, который ездит и учит — накладно и неэффективно, учитывая наш объект обучения — технические нюансы. Имеющаяся система наставничества тоже не всегда работает, т.е. не всегда возможно отправить наставника по запросу в нужное место.

Электронный вводный курс стал удобной и экономичной альтернативой. С его помощью сотрудник быстро и в простой форме получает знания о специфике новой для него компании, у него формируются правильные ожидания от нашего сотрудничества и т.д. Дистанционный курс дает ответы на многие вопросы, и при этом не подвергает новичка стрессам и большой нагрузке.

[В результате] люди начали быстрее адаптироваться, интенсивнее проникаться духом компании, разделять корпоративные ценности. Мы каждый год замеряем вовлеченность наших сотрудников, и с начала электронного обучения этот показатель значительно вырос, что доказано результатами внутрикорпоративных исследований, замеров и т.д.

Продолжительность присутствия людей в компании стала удлиняться, значительно снизились затраты на наставников и даже в итоге увеличилось количество положительных отзывов от клиентов — обратную связь мы тоже очень тщательно отслеживаем. То есть, изначальная цель — повысить уровень сервиса у нас совершенно точно достигнута.

Teachbase и Маскотте

Обувной бренд Mascotte — один из самых таинственных на российском рынке: о нем мало открытой бизнес-информации. Компания успешно работает уже второй десяток лет, и большая сеть ее собственных и франчайзинговых салонов требует интенсивного обучения сотрудников, которые занимаются продажами.

Мы узнали у бизнес-тренера Mascotte Ирины Праксиной, как компания использует eLearning в своем корпоративном обучении, и в чем она видит плюсы и минусы такого формата работы.

Далее приведены выдержки из интервью бизнес-тренера Mascotte Ирины Праксиной. Прочитать полное интервью можно по ссылке.

Качество обслуживания для нас стоит на одном из первых мест. Конкуренция жесткая, и сейчас, в кризисное время, это особенно актуально. Я уверенно могу сказать, что продавцы Mascotte отличаются доброжелательностью и тактичностью. В нашем магазине к вам всегда подойдут поздороваться, расскажут о товаре, презентуют новинки коллекции и т.д. В компании уделяется огромное внимание обучению персонала.

У нас не так много тренинг-менеджеров, которые занимаются прямым обучением. И возникла потребность в глобальном обучении, в котором можно задействовать всех абсолютно сотрудников. Изначально мы создавали обучающий продукт для собственной региональной розницы, но поскольку есть возможность подключить к этому франчайзинг, мы ею воспользовались.

teachbase.ru

Тема 8. Обучение и развитие персонала

Ключевые понятия: обучение, развитие, модель обучения, потребность в обучении, знания, умения, навыки, внутрифирменное обучение, профессиональная подготовка, индивидуальное обучение, групповое обучение, курсовое обучение, наставничество, деловые игры, моделирование, профессиональное развитие, повышение квалификации, обучение действием, тренинги, кейсы, коучинг, стажировка

Цель: Изучить содержание и особенности процессов обучения и развития персонала современной организации

Задачи:

1. Составить представление:

    • о современных тенденциях развития персонала,

    • о факторах, влияющих на развитие персонала,

    • о роли службы управления персоналом в организации обучения.

    • ,о новых технологиях обучения и развития персонала.

    2. Изучить:

      • виды, направления, формы и методы обучения,

      • методы оценки эффективности обучения и развития.

      3. Сформировать умения в области:

        • оценки потребности в обучении и развитии персонала,

        • организации работы по обучению персонала,

        • разработки бюджета на развитие и обучение персонала,

        • оценки эффективности обучения персонала.

        8.1 Обучение персонала

        Обучение персонала – это развитие профессиональных знаний, умений, навыков сотрудников исходя из целей развития соответствующих подразделений, которые в свою очередь привязаны к стратегии компании.

        Возрастание роли обучения в процессах организационных изменений и организационного развития обусловлено следующими факторами.

        1. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

        2. Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

        3. Проведение организационных изменений невозможно без работы по обучению персонала.

        4. Обучение персонала требует поддержки и заинтересованного участия первых лиц организации.

        Концепции обучения персонала

        .Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров.

        1. Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

        2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

        3. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п.

        На практике выделяют две концепции, которые с разных позиций рассматривают затраты на обучение персонала.

        Первая концепция опирается на тезис, что человеческие ресурсы – фактор затрат, напрямую связанный с процессом производства продукта. Ценность человеческих ресурсов равна результатам влияния на производительность их фактического функционального поведения. Повышение квалификации или знаний, требуемое для улучшения производства, также характеризует затраты, прямо связанные с текущими издержками производства продукта. С этой точки зрения оценка эффективности обучения сводится к измерению роста производительности труда и выпуска продукции, т. е. измеряются практически только ближайшие результаты.

        Вторая концепция трактует человеческие ресурсы как активы корпорации, капитализированные вложения. Сторонники данной концепции проводят параллель между стоимостью человеческих ресурсов и капитальными затратами, воплощенными в строениях, оборудовании и т.д.: ценность, или полезность, человеческих ресурсов может возрастать (в результате обучения, приобретения опыта) или убывать со временем и обладает способностью к амортизации точно так же, как долгосрочные инвестиции.

        Расходы на обучение расцениваются, поэтому не как издержки, а как инвестиции, обеспечивающие будущее корпорации, ее долговременный рост. С этих позиций если происходит увольнение работников, высока текучесть кадров, то налицо потери для фирмы, не успевшей до конца использовать человеческие ресурсы, потерявшей вложенный в эти ресурсы капитал. С другой стороны, поддержание стабильного кадрового состава снижает риск долгосрочного инвестирования в производственное обучение.

        Основа японской системы профессионального обучения в фирмах — концепция «гибкого работника» – отбор и переподготовка работников не по одной, а по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

        Модель обучения персонала

        Рисунок 34 — Модель обучения персонала

        Определение потребности в обучении и развитии

        Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении оказывает влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

        Таблица 17 — Методы определения потребности в обучении и развитии

        Метод

        Характеристика метода

        Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе

        Стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.

        Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация)

        Могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного сотрудника. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.

        Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений

        Определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации. Каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки?

        Наблюдение за работой персонала

        Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения.

        Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе

        Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, с браком, с нарушениями техники безопасности, с неоправданно большими потерями времени, то эта информация также может быть использована как при подготовке программ обучения, так и для обоснования заявки на обучение тех или иных категорий персонала.

        Изучение проблем, причина которых лежит в отсутствии у работников необходимых знаний и навыков.

        Эти проблемы отражают не только существующую потребность в обучении, но и то, каким образом результаты обучения могут быть использованы в повседневной практике работы организации.

        Сбор и анализ заявок на обучение персонала

        От руководителей подразделений

        Предложения работников

        Такие предложения можно собирать при помощи опросов или анкетирования работников.

        Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры

        В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников организации специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении.

        Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала

        Например, изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения.

        Цели обучения

        Цели обучения с точки зрения работодателя:

        1. Организация и формирование персонала,

        2. Воспроизводство персонала,

        3. Интеграция персонала,

        4. Гибкое формирование персонала,

        5. Внедрение нововведений.

        Цели обучения с точки зрения работника:

        1. Поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации,

        2. Приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности,

        3. Развитие потенциала.

        Предмет обучения

        Предметом обучения являются:

        знания – теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте,

        умения – способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте,

        навыки – высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль,

        способы общения (поведение) – форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требования, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

        Внешнее и внутрифирменное обучение

        Рисунок 35 — Внешнее и внутрифирменное обучение

        Внутрифирменное обучение – особая схема организации подготовки взрослых.

        Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации.

        Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

        Сравнение внутрифирменного и внешнего обучения представлено в таблице 18.

        Таблица 18- Сравнение внутрифирменного и внешнего обучения

        Внутрифирменное обучение

        Внешнее обучение

        Возможность приспособить содержание и сроки обучения к потребностям организации (+)

        Отсутствие прямой связи с потребностями организации, отрыв от практики, навязывание программ и методов обучения (-)

        Возможность прервать обучение в связи с производственной необходимостью и отозвать работника (+/-)

        Невозможность отзыва работника(+/-)

        Психологическая скованность обучаемых (-)

        Психологическая раскованность обучаемых (+)

        Возможность использования собственного оборудования и технологий (+), ограниченность новой информации (-)

        Возможность использования специальных средств обучения и тренажеров, получения новой информации (+)

        Экономичность при большой аудитории (+)

        Экономичность и при небольшом количестве обучаемых (+)

        Ограниченность выбора квалифицированных преподавательских кадров (-)

        Широкий выбор и высокая квалификация преподавателей (+)

        Виды обучения

        Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между видами обучения.

        Таблица 19- Характеристика видов обучения

        Вид обучения

        Характеристика вида обучения

        1. Профессиональная подготовка кадров

        Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь)

        1.1 Профессиональная начальная подготовка

        Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки(бакалавр)

        1.2 Профессиональная специализированная подготовка

        Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией (специалист, магистр).

        2.Профессиональное совершенствование (повышение квалификации)

        Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт)

        2.1Совершенствование профессиональных знаний и способностей

        Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность)

        2.2Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе

        Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность)

        3.Профессиональная переподготовка (переквалификация)

        Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт)

        Формы обучения

        Рисунок 36 – Формы обучения

        Выбор конкретных форм организации подготовки работников российское законодательство предоставляет самим организациям, которые могут для этого создавать учебные центры, а также заключать договоры на обучение с профессионально-техническими учебными заведениями или учебными центрами. Производственное обучение во всех случаях должно завершаться на рабочих местах данного предприятия, которое разрабатывает и утверждает учебные планы и программы. Теоретическое обучение при курсовой и групповой подготовке осуществляется в учебных группах, в учебных комбинатах (пунктах) и на специальных курсах.

        Методы обучения на рабочем месте

        Таблица 20 — Методы обучения персонала на рабочем месте

        Метод обучения

        Характерные особенности метода

        1

        2

        1. Направленное приобретение опыта

        Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения

        Метод обучения

        Характерные особенности метода

        2. Производственный инструктаж

        Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности.

        3. Смена рабочего места (ротация)

        Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены места работы. За определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов) Считается, что ротация оказывает положительное воздействие на работников, помогает преодолевать стрессы, но требует высоких издержек и связана с временным снижением производительности.

        4.Самообучение

        Знакомство с соответствующей литературой

        5. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров

        Сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые. Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности

        Продолжение таблицы 20

        1

        2

        6. Подготовка в проектных группах

        Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятиях при разработке крупных, ограниченных сроком задач

        7. Наставничество

        Процесс передачи знаний и навыков от более опытного и компетентного человека менее опытному в процессе их общения. В его рамках руководители или опытные сотрудники обучают новичков, втягивают их в процесс принятия решений, что предполагает предоставление обучаемым некоторых текущих полномочий.

        7.1 Buddying

        (от англ, buddy -друг, приятель). Разновидность наставничества (Европа и США) Это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим для того, чтобы были достигнуты его результаты и цели. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков.

        8.Shadowing

        (shadow — тень (англ.) Этот метод предполагает, что к сотруднику прикрепляют «тень» Это может быть выпускник вуза, мечтающий работать в этой компании, или человек, который проработал в компании какое-то и время и хочет поменять отдел или занять интересную ему должность Работодатель делает его «тенью» на один — два дня, чтобы посмотреть, сохранится ли мотивация этого человека, или нет. Как показывают исследования, проведенные в США, после shadowing 50% людей отказываются от своей мечты. Компании же очень широко используют этот метод, чтобы сократить затраты на подбор персонала, то есть на постоянную замену людей, которые уходят из-за того, что их ожидания не оправдались.

        В западных компаниях люди часто сами проявляют инициативу на то, чтобы к ним приставили «тень», поскольку это их мотивирует и организует, позволяет почувствовать свой авторитет и продемонстрировать профессионализм.

        Методы обучения вне рабочего места

        Методы обучения персонала вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

        Таблица 21 — Методы обучения персонала вне рабочего места

        Метод обучения

        Характерные особенности метода

        1 Чтение лекций

        Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта

        2. Программированные курсы обучения

        Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний

        3 Конференции, семинары

        Участие в дискуссиях, развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях

        4 Деловые игры

        Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров. Обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения

        5 Моделирование процессов

        Решение производственно-экономических проблем с помощью моделей. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих организаций. С помощью исходных данных они должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг

        6 Рабочая группа

        Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

        7.Secondment

        «Прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или вообще в другую компанию. Может быть краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), и более длительным (до года).

        Что получают стороны от применения secondment?

        Сотрудник:

        получает возможность личного развития;

        приобретает разнообразный опыт работы в проектах;

        повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах;

        приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач

        «Отдающая сторона»:

        получает сотрудников с улучшенными навыками;

        укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;

        улучшает мотивацию персонала,

        развивает сеть контактов;

        строит репутацию хорошего работодателя.

        «Принимающая» сторона получает бесплатные ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно поручить практически любую работу.

        Как правило, платит «отдающая» сторона, и получается, что secondment — один из самых незатратных методов обучения, потому что, отправляя сотрудника на тренинг, компания оплачивает ему рабочий день плюс сам тренинг, а при secondment человек получает свою зарплату и только. Бывают случаи, когда компании договариваются, что эта плата делится между «отдающей» и «принимающей» сторонами, а иногда, но крайне редко, зарплату сотруднику выплачивает «принимающая» сторона.

        В России этот метод не используется совсем.

        studfile.net

        Обучение персонала. Понятие, виды, концепции и методы обучения. — КиберПедия

        Ответ:

        Обучение персонала — основной путь получения профессионального образования. Образование — процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду.

        Непрерывное образование — процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования-, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения).

        Профессиональное образование как процесс — это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат — подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения.

        Следует различать следующие виды обучения:

        — Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

        — Повышение квалификации кадров — обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

        — Переподготовка кадров— обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

        Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

        Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника.

        Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п.



        Методы обучения персонала на рабочем месте:1. Направленное приобретение опыта. 2. Производственный инструктаж. 3. Смена рабочего места (ротация). 4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров. 5. Подготовка в проектных группах — Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач.

        Методы обучения персонала вне рабочего места:1. Чтение лекций. 2. Программированные курсы обучения. 3. Конференции, семинары. 4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики. 5. Деловые игры. 6. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей. 7. Рабочая группа (≪кружок качества≫ и ≪вместо учебы≫) — Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы.

        К традиционным методам относятся лекции, семинары и самостоятельное обучение, например просмотр учебных видеофильмов.

        Дистанционное обучение — взаимодействие учителя и учащихся и учащихся между собой на расстоянии, отражающее все присущие учебному процессу компоненты и реализуемое специфичными средствами Интернет-технологий или другими средствами, предусматривающими интерактивность.

        Модульное обучение — способ организации учебного процесса на основе блочно-модульного представления учебной информации. Сущность модульного обучения состоит в том, что содержание обучения структурируется в автономные организационно-методические блоки — модули, содержание и объём которых могут варьировать в зависимости от дидактических целей.

        cyberpedia.su

        Добавить комментарий

        Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *