Концепция управления стоимостью: Концепция управления стоимостью компании

Содержание

Концепция VBM в управлении современной компанией



В статье представлено характеристика концепции управления стоимостью компании (VBM), анализируются основные достоинства и недостатки VBM, отличие концепции стоимости компании от традиционных бухгалтерских показателей эффектов и эффективности, основные принципы концепции управления стоимостью. В статье описан опыт применения концепции в России и за рубежом. А также проанализирована эффективность внедрения концепции в различных отраслях хозяйственной деятельности.

Концепция управления на основе стоимости (VBM) с четко сформулированной идеологией повышения благосостояния собственников (акционеров) компании и других заинтересованных сторон достаточно широко стала применяться в управлении практически всех развитых стран.

Изучением вопросов управления стоимостью компании занимаются многие отечественные и зарубежные ученые. Среди них можно отметить Т. Коупленда, Дж.Д. Мартина, А. Раппапорта, М. К. Скотта, Г. Б. Стюарта, С. В. Валдайцева, И. А. Егерева, В. Е. Есипова, В. В. Ковалева, М. А. Лимитовского, Е. Н. Лобановой, И. А. Никоновой, М. А. Федотовой, В. Е. Хруцкого.

Концепция управления стоимостью компании (Value-Based Management, VBM) представляет собой систему, при помощи которой оцениваются результаты деятельности компании, исходящие из стоимости и выстраивания по интегрированному показателю рычаги управления. Основное назначение VBM обусловлено ориентировкой топ-менеджмента на увеличение рыночной стоимости предприятия, которая в свою очередь зависит от дисконтированных будущих свободных денежных потоков. Отличительной чертой концепции управления стоимостью от классической концепции управления в том, что при концепции управления стоимостью VBM, деятельность управления компания главным образом направлена на увеличение стоимости компании, а в классическом случае деятельность компании направлена на извлечение прибыли. По мнению сторонников концепции VBM, бухгалтерские критерии оценки деятельности предприятия не являются эффективными [5, C.

67].

Основными принципами, на которых базируется концепция стоимости VBM, являются:

  1. Показателем, оценивающим деятельность компании, является денежный поток, который генерируется самой компанией.
  2. Новые вложения, следует осуществлять только при условии создания новой стоимости. Но при этом, следует учитывать тот факт, что создание новых инвестиций возможно только тогда, когда рентабельность вложений выше затрат, которые привлечены в капитал.
  3. Сочетание активов должны соответствовать требованиям времени, для того чтобы обеспечивать максимальны рост компании [6, C. 73].

Концепция управления стоимостью компании предполагает, что топ-менеджмент фирмы принимает лишь те управленческие решения, которые способствуют не только усилению текущей бизнес-модели предприятия, а направлены на ее устойчивое развитие. Существует прямая взаимосвязь между стоимостью компании и ее бизнес-моделью, так как в зависимости от используемой бизнес-модели или используемых бизнес-моделей напрямую зависит то, какими будут будущие свободные денежные потоки компании.

Система показателей, характеризующих деятельность компании в рамках концепции управления стоимостью, постоянно обновляется. По мере внедрения современных информационных технологий, появления новых идей показатели становятся все более объективными и сложными [7, C. 33].

Достоинства и недостатки концепции Value Based Management представим в таблице 1.

Таблица 1

Достоинства инедостатки концепции VBM

Достоинства

Недостатки

Концепция VBM возможно использовать как внутри компании,так и внешними пользователями, потому что она является понятной.

При использовании этой концепции применяются различные виды показателей, которые подразумевают собой и особую технику расчета, что в свою очередь является трудоемким процессом.

Может использоваться как инструмент сравнения, например, в процессе бенчмаркинга (сравнения эффективности).

Для малого бизнеса использование концепции VBM затруднительно, так как сложно сделать прогнозы стоимости.

При изучении распределения ресурсов компании очень полезен, так как с его помощью можно понять различия между инвестициямикоторые могут как создавать стоимость, так и не создавать стоимость и не создающими стоимость.

Могут возникнуть такие проблемы, как издержки управленческого характера при внедрении системы в практику управления компанией.

Позволяет анализировать стратегию предприятия.

Сложности математического расчета.

При использовании концепции оказывает хорошее влияние на результат деятельности компании.

Сложности перевода бухгалтерских показателей на показатели, имеющие экономический смысл.

Позволяет менеджмент компании усилить внимание на факторах, которые создают стоимость, и позволяющих создать более высокую акционерную стоимость.

Имеются сложности в техническом плане.

Основными факторами, которые имеют влияние на стоимость компании и поэтому учет их в процессе определения стоимости компании обязательны, это– затраты на собственный и заемный капитал и доходы, которые генерированы активами, которые существуют у компании, но они при этом могут выражаться в различных формах [8, C. 216].

Знаковыми фигурами в становлении данной концепции, несомненно, выступают А. Раппопорт [1], Т. Коупленд [2] и Б. Стюарт [3]. Работы выше указанных авторов стали теоретической основой для консалтинговой деятельности компаний «LEC/AlcarConsultingGroup» (А.Раппопорт), «McKinsey&Company» (Т.Коупленд), «SternStewart&Co». (Б.Стюарт) [5]. То есть, можно сказать, что первоначально распространять и рекомендовать к внедрению концепцию VBM начали консалтинговые компании. Можно предположить, что одной из главных причин распространения концепции был ожидаемый рост доходов от консалтинговых услуг. Известно, что консалтинговые компании не несут убытков, в случае если это концепция окажется нежизнеспособной для той или иной компании. Всю ответственность они перекладывают на менеджеров. Поэтому результат применения концепции зависит только от управленцев компании.

Первоначально приведем список компаний, которые использовали концепцию VBM.

К числу таких компаний относятся крупнейшие компании мира (все они являются публичными компаниями): «The Bank of America, CS First Boston, Coca-Cola, Quaker Oats, Eli Lilly, Hewlett-Packard, AT&T, IBM» [5]. В других источника к числу компаний, применяющих стоимостное управление, причисляют South west Airlines, Jet Blue Airways, Starbucks Coffee и Walt Disney [11].

Списки российских компаний, применяющих данную концепцию не фигурируют в свободно доступе. Однако, опросы топ-менеджеров российских компаний свидетельствуют о том, что концепция применяется в крупных компаниях либо топ-менеджеры задумываются об ее применении [12].

Далее перейдем к рассмотрению вопроса о том, в каких отраслях применяется концепция VBM.

По исследованию Тарасовой Ж.Н [4], концепция применяется к следующих отраслях:

– розничные продажи товаров для дома;

– страхование;

– производство и добыча нефти;

– банковский сектор;

– телекоммуникационная отрасль.

Однако, взглянув на список компаний выше, данный перечень отраслей можно добавить следующими:

– производство продуктов питания;

– производство техники;

– общественное питание;

– транспортная отрасль;

– отрасль развлечений.

В этом же исследовании оценивается эффект от внедрения концепции.

Рис. 1. Эффект от внедрения концепции в различных отраслях [4]

Как произведена оценка эффективности в исследовании не говорится, что не позволяет оценить правильность результатов.

Исходя из графика можно видеть, что наибольший эффект от применения концепции достигается в телекоммуникационной, банковской и нефтяной отраслях. Также автор отмечает, что в России существуют схожие тенденции, но правильность данного высказывания также невозможно проверить, так как перечень компаний, применяющих концепцию, авторам не предоставлен, как отмечалось выше, в свободном доступе он также отсутствует.

Опираясь на исследование компании Ernst&Young, можно подтвердить, что VBM активно применяется в страховой отрасли [13, С.26]. По исследованию 73 % страховых компаний применяют концепцию или планируют реализовать ее в ближайшее время. В большинстве страховых компаний концепция применяется для повышения рентабельности деятельности. Увеличение рентабельности достигается за счет измерения и увеличения производительности, изменения корпоративной структуры, оптимизации структуры капитала, оптимизации страхового портфеля, управления инвестициями, увеличения рентабельности продукции и модификации принципов ценообразования. На рисунке ниже приведен график, иллюстрирующий улучшения, которые были выявлены в страховым компаниях, применяющих VBM.

Рис. 2. Опыт применения VBM страховыми компаниями [13, С.26]

Потенциальное увеличение рентабельности за счет управления стоимостью на основе VBM оценивается в 4 % по данным консалтинговой компании.

Далее проанализируем применение концепции на примере конкретной компании.

Промышленная международная компания «BASF» рассказывает на своем сайте о том, что внедрение концепции VBM положительно сказывается на их деятельности.

Компания применяет данную концепцию для создания стоимости в долгосрочной перспективе, прибыль компании должна превысить стоимость собственного капитала и затраты по займам акционеров. Представители компании заявляют, «чтобы обеспечить долгосрочный успех концерна BASF, мы поощряем и поддерживаем всех сотрудников и их предпринимательские действия в соответствии с нашей концепцией управления стоимостью» [14, С.48].

Говоря об оценке эффективности концепции, то в оперативных подразделениях наиболее важными показателям эффективности является достижение положительного EBIT за вычетом стоимости заемного капитала. В отличие от этого, вклад функциональных блоков оценивается на основе ключевых показателей эффективности менеджеров, разработанных компанией.

В подтверждение этому можно также привести мнение Таболина А. В., который пишет, что в процессе реализации VBM «должны быть взаимоувязаны не только анализ альтернатив и распределение ресурсов, система контроля и оценки результативности, но и принципы стимулирования менеджеров и формирования компенсационного пакета» [10, С.97].

В итоге, проанализировав опыт применения VBM можно сделать вывод, что концепция не применяется повсеместно, наиболее востребована она в Америке и Европе. Распространение концепции в России, по мнению автора, еще только начинается. Менеджеры анализируют западный опыт и оценивают возможности применения концепции в России. Важнейшей целью в рамках концепции становится максимизация стоимости компании не только в настоящем, но и в будущем.

Литература:

  1. Rappaport A. Creating Shareholder Value: The New Standard for Business Performance. The Free Press, New York, 1986.
  2. Copeland T., Koller T., Murrin J. Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies. JohnWiley&Sons: N. Y., 1995. В русском переводе: Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Д. Стоимость компаний: оценка и управление. — М.: Олимп-Бизнес, 1999.
  3. Stewart B. The Quest for Value: A Guide for Senior Managers. Harper Business: N. Y., 1991.
  4. Zh. N. Tarasova «On value based management in Russian companies: industry aspect»
  5. ВолковД. Л. Управление стоимостью: показатели и модели оценки.//Российский журнал менеджмента. Т. 3. № 4. 2005. С. 67–68.
  6. Емельянов А. М., Шакина Е. А. Основные этапы эволюции концепций управления стоимостью компаний // Корпоративные финансы, № 4(8), 2008. С. 73.
  7. Кузнецова И. Д., Кныш И. О. Практическая адаптация VBM-подхода как современного метода оценки стоимости бизнеса // Приложение к журналу «Современные наукоемкие технологии» № 3. 2008. С. 33.
  8. Монгуш О. Н., Монгуш Ш. С. Концепция управления стоимостью (VBM)// В сборнике: «Современные социально-экономические процессы: проблемы, закономерности, перспективы».2017. С. 215–217.
  9. Сиденко В. П., Сиденко А. С. Опыт применения концепции VALUE BASED MANAGEMENT (VBM) в деятельности компаний// В сборнике: «EUROPEAN RESEARCH». Сборник статей победителей VII международной научно-практической конференции. 2016. С. 247–250.
  10. Таболин А. В. Эволюция концепции «управления стоимостью» (Value-Based Management)
  11. http://www.peopleink.com/blog/values-based-culture-hot-topic-business-management/
  12. http://sovman.ru/article/0204/
  13. http://www.ey.com/gl/en/industries/financial-services/insurance/european-solvency-ii-survey—value-based-management
  14. https://www.basf.com/en/company/investor-relations/basf-at-a-glance/strategy/value-based-management.html

Основные термины (генерируются автоматически): VBM, компания, концепция, концепция управления, стоимость компании, Россия, стоимость, внедрение концепции, деятельность компании, заемный капитал.

Московский экономический журнал 10/2019 | Московский Экономический Журнал

УДК 336 (045)

JEL G32

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-10018

Финансовые модели управления стоимостью

Value based financial Models

Кузнецова А. А., аспирант департамента оценки и управления стоимостью Финансового университета при Правительстве РФ, Москва, Россия

Kuznetsova A.A., phd candidate, Financial University under the Government of Russian Federation, Мoscow, Russia

Аннотация: Модели управления стоимостью сфокусированы на создании стоимости для стейкхолдеров (STVA). Модели включают в себя анализ экономической прибыли как критерия оценки результата, новые подходы к измерениям капитала и эффектов корпоративных стратегий, систему мониторинга за созданием стоимости, основанную на новых финансовых показателях и нефинансовых индикаторах создания добавленной стоимости для стейкхолдеров.

В условиях перехода к инновационной экономике требуется решение задачи выбора принципов и инструментов финансового анализа компании, адекватных происходящим сдвигам, соответствующих им показателей, и индикаторов, отражающих состояние отношений со всеми ключевыми стейкхолдерами.

Summary: Value based  financial models focuses on creating value for stakeholders (STVA). Models includes economic profit as a criterion for evaluating results, new approaches to measuring capital and the effects of corporate strategies, a system for monitoring value creation based on new financial indicators and non-financial indicators of value added for stakeholders.

In the conditions of transition to an innovative economy, a solution is needed to select the principles and tools of a company’s financial analysis that are adequate to ongoing changes, corresponding indicators, and indicators reflecting the state of relations with all key stakeholders.

Ключевые слова: концепция управления стоимостью; финансовая стратегия; стратегический анализ стоимости компании; максимизация стоимости компании; стейкхолдеры, система стоимостных показателей; ресурсы для создания стоимости; интеллектуальный капитал.

Key words: value based management, financial strategy;
maximizing the value of the company; stakeholders;
value system; resources to create value; intellectual capital.

Увеличение рыночной стоимости компании является ее главной финансовой стратегией, обеспечивающей жизнедеятельность компании. Все другие стратегии, например, ускоренного роста и финансовой поддержки (или обеспечения) могут выбираться только при различных моделях её стратегической финансовой позиции в рамках их определенного диапазона. Рассмотрим драйверы стоимости (главные факторы успеха компании) в отношении значимости активного управления инвестиционным портфелем.

В финансовой литературе разработано множество способов, которые используются для расчета способности фирмы создавать стоимость.

Отечественные и зарубежные авторы разрабатывали теоретические и практические аспекты роста стоимости компании. Среди российских исследователей можно выделить таких, как: Грязнова А.Г., Федотова Н.А., Щербаков В.А., Щербакова Н.А., В.И.Бусов, С.В.Валдайцев, А.В.Гукова, В.М.Рутгайзер. Среди зарубежных аторов выделяются работы исследователей: М.Миллера, Ф.Модильяни,  Асвата Дамодарана, Р.Брейли, М.Дженсена,  С.Майерса, Ш.Титмана, С.Росса, и других.

Основополагающим вопросом для компаний является заинтересованность менеджмента и руководства в росте стоимости компании. Важнейшим аспектом идеологии роста стоимости должна являться заинтересованность в постоянном росте стоимости компании, а не только таком росте, который был бы достаточным чтобы унять ретивость руководства и акционеров. Идеология нацеленная на рост стоимости компании будет проявляться во всех аспектах мышления и поведения самого генерального директора и его ближайшего окружения. Концепция управления стоимостью компании (VBM, Value-Based Management) представляет собой интегрированную систему оценки  результатов деятельности на основе стоимости и выстраивание по этому интегрированному показателю рычагов управления.

Важным показателем, определяющим меру финансовой  результативности компании, основанной на генерируемых компанией доходах, которые остаются после вычитания стоимости капитала из операционной прибыли является Economic value added (EVA). EVA – это разница между нормой доходности и стоимостью капитала компании. Показатель  EVA используют для измерения стоимости, которую компания генерирует из инвестированных средств.

Для достижения роста стоимости компании устремления руководства должны быть нацелены на общую цель: сосредоточение процесса управления компанией на управлении ключевыми факторами стоимости. Для этого во-первых, необходимо разработать четкие нормативы, которых будут характеризовать наличие роста стоимости компании, во-вторых, при необходимости не пренебрегать радикальными мерами, такими, как реструктуризация, если это поможет придерживаться подхода, гарантирующего рост стоимости. В-третьих, четко понимать, что текущая структура компании и идеология менеджеров нацелены на рост стоимости, так как идеология роста стоимости проявляется практически во всех важных решениях. Немаловажно найти такие способы мотивировать менеджмент, которые будут напрямую связаны с тем, растет ли стоимость компании.

В основу любой концепции положено понимание факта, что для владельцев компании главным становится прирост их благосостояния в результате функционирования фирмы. Прирост благосостояния владельцев измеряется не количеством сотрудников, не оборотом компании и не величиной введенных мощностей, а стоимостью компании, которой они владеют [1].

Повышается системность и интеграция – раскрывающие смысл того, что позволяет компании объединить сотрудников, разрозненные направления бизнеса и разнородные процессы в единое целое, где каждый работает на достижение главной поставленной цели – повышение стоимости компании.

VBM (Vаluе Bаsеd Mаnаgеmеnt) – это управление, ориентированное на стоимость компании). Сегодня оно стало символом применения последних достижений в области современных управленческих технологий и инструментов финансового менеджмента, позволяющих планировать эффективно, направлять и контролировать действия предприятия (организации) на пути к достижению экономически оправданных целей.

Каждая компания используя инструменты создания стоимости, сталкивается с необходимостью ответить на ряд вопросов, таких, например, как:

  • как выбрать инструмент создания стоимости?
  • каковы основные характеристики этого инструмента? насколько рассматриваемый инструмент создания стоимости «пригоден» для конкретной компании?
  • какова цена использования рассматриваемого инструмента создания стоимости?
  • каковы источники финансирования для внедрения рассматриваемого инструмента создания стоимости?
  • каковы альтернативные инструменты создания стоимости?
  • как оценить вклад этого инструмента в стоимость компании?

И это список вопросов не является конечным.

Анализ экономической литературы показал, что можно выделить как минимум следующие основные инструменты создания стоимости компании:

1) финансовая стратегия;

2) инвестиционная политика;

3) инвестиционная привлекательность;

4) корпоративное управление.

Каждый из этих инструментов характеризуется своим набором факторов формирования стоимости. Конкретная компания, принимая стоимостную концепцию управления, выбирает как портфель инструментов, так и отдельные инструменты, в большей степени подходящие этой компании. Каждый из выбранных инструментов характеризуется определенными факторами, определяющими суть этого инструмента. Эти факторы являются качественными характеристиками, отражающими особенность инструмента создания стоимости. При этом каждый фактор характеризуется некоторой системой показателей. [2]

Инструментарием для оценки значимости факторов может выступать хорошо разработанный и освещенный в литературе метод рейтинговых оценок. Основная идея заключается в том, что нужно учитывать не просто разницу между результатами и затратами с возможными вариантами названий этой разницы, необходимо исследовать альтернативные варианты возможных вложений и, соответственно, приемлемым вариантом может считаться тот, который позволяет выявить, что полученный результат является положительным и при иных вариантах вложения ресурсов. [6]

 Условно показатели стоимости можно разделить на 2 уровня. Показатели первого уровня рассчитываются на рыночной базе и показывают, произошло ли приращение стоимости за анализируемый период или нет. Их можно использовать только для публичных компаний. К таким показателям относятся: общая акционерная рентабельность (TSR, totalshareholderreturn) и рыночная добавленная стоимость (MVA, marketvalueadded). Показатели второго уровня рассчитываются на базе балансовой стоимости и/или денежных потоков и также показывают, произошло ли приращение стоимости за анализируемый период или нет, но учитывают внутреннюю стоимость компании. К таким показателям относятся: остаточная прибыль (RI, residualincome), экономическая добавленная стоимость (EVA, economicvalueadded), добавленная акционерная стоимость (SVA, shareholdervalueadded) и денежная добавленная стоимость (CVA, cashvalueadded).

Посмотрев на аббревиатуру Value based management, или VBM, мы можем отметить, что в рамках этой концепции есть еще одна существенная грань. Это Value based measurement, или измерение результатов деятельности компании на основе критерия изменения ее стоимости. Аббревиатуры одинаковые, VBM и VBM. Это две грани одного и того же явления, которые представлены на рисунке (рис.1).

Успешные компании превратили создание стоимости в способ их жизни. Они впрыснули вакцину стоимости, и она стала кроветворной и нервной системой компании, определяя ее культуру, и что еще важнее – стержень всех ее деловых решений. [5]

В рамках деятельности менеджмента, ориентированной на приращение стоимости можно выделить следующие стратегии:

  • корпоративную стратегию;
  • финансовую стратегию;
  • бюджетный и управленческий контроль;
  • финансовый менеджмент.

В рамках корпоративной стратегии обеспечивается:

  • составление планов по максимизации стоимости;
  • своевременно оповещает генерального директора и глав подразделений о возникновении проблем;
  • выработка финансовых нормативов и налаживание системы оценки достигнутых результатов относительно намеченных целей;
  • участие в разработке стратегии корпоративного роста, направленной на создание дополнительной стоимости для акционеров;
  • оценка новых специфических предложений с точки зрения производственной и финансовой целесообразности.

Финансовая стратегия заключается в формировании такой структуры капитала, которая отвечала бы цели создания стоимости.

Бюджетный и управленческий контроль заключается в том, что менеджмент компании:

  • координирует работу по подготовке краткосрочных оперативных смет и бюджетов;
  • устанавливает ключевые показатели деятельности;
  • совместно с генеральным директором и главами подразделений оценивает результаты деятельности.

Финансовый менеджмент должен обеспечивать:

  • контроль за сохранностью активов корпорации;
  • комплексное и эффективное управление денежными средствами, дебиторской

и кредиторской задолженностью;

  • ведение налоговой документации и оплату всех налоговых обязательств;
  • изыскание и реализацию возможности сокращения налогового бремени корпорации;

Результатом эффективного исполнения данных стратегий будет являться обеспечение компанией своим акционерам превосходной доходности. [3]

Отметим, чточтобы анализировать стратегии компании в рамках этого нового управленческого мышления, мы должны исходить строго из финансово аналитической модели, а не бухгалтерской. Бухгалтерская становится всего лишь вводным шагом. И мы должны эту финансово-аналитическую модель применять очень активно.  задача, которую должны обеспечить Советы директоров путем определенных требований к управленческой команде. Что еще очень характерно что и информацию о том, как устроен Совет директоров, и как устроены и работают реально механизмы корпоративного управления это тоже нужно определенным образом структурировать, подавать, чтобы ее можно было анализировать, и за эту информацию также ответственны Советы директоров. Мне кажется также очень важным отметить, что, конечно, к раскрытию информации есть определенные формальные требования, по крайней мере, те, которые регулируют финансовую отчетность компании, ее годовую отчетность и те приложения к финансовым отчетам, которые каждая компания публично должна делать, делать их доступными для внешнего пользователя.  

Становится очевидным, что в реализации стратегии компании и в процессе выработки должно быть взаимоувязано все: распределение ресурсов и анализ альтернатив, оценки результативности и система контроля, принципы формирования компенсационного пакета и стимулирования менеджеров. В арсенале VBM появляется стоимостной подход и «экономическая психология», а управление становится системным. Объединив предыдущий опыт развития концепций управления стоимостью, стоимостной подход отражает качественный скачок в принятии управленческих решений и оценке. [4]

В заключение отметим, что переход на принципы VBM нельзя полностью свести к «бизнес-инжинирингу» и реорганизации управленческого учета. Путь к росту стоимости компании – это ответственная работа, и ее приходится делать изо дня в день в жестких условиях конкурентного противостояния.

Список литературы

  1. Симоненко Н.Н. Технология создания будущего бизнеса / Материалы международной конференции «Фундаментальные исследования», Израиль (Тель-Авив), 16-23 октября 2013. – Журнал «Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований», № 10, 2013, с. 104-108.
  2. Ивашковская И.В., Волотовская О.А. Устойчивость роста компаний с развивающихся рынков капитала: эмпирический анализ. Электронный журнал  [Электронный ресурс]: «Корпоративные финансы», #2(24), 5-31, Режим доступа URL:http://ecsocman.hse.ru/hsedata/2013/02/14/1308451440/cfj24_5_31_ivashkovskaya_volotovskaya_.pdf
  3. Ивашковская И.В., ЯнгельД.Л. Жизненный цикл организации и агрегированный показатель роста. Электронный журнал «Корпоративные финансы», [Электронный ресурс]. — Режим доступа:  http://cfjournal.hse.ru/2007—4/26548427.html
  4. Вахрушева В.О. Финансовая стратегия роста, ориентированная на максимизацию инвестиционной привлекательности организации / В.О. Вахрушева, Е.А. Вахрушева // Инновационное развитие современных социально-экономических систем : материалы II международной заочной науч.-практ. конф., Комсомольск-на-Амуре, фев. 2012 г. — Комсомольск-на-Амуре : ФГБОУ ВПО «КнАГТУ», 2012. – С. 231-234..
  5. Эскиндаров М.А., Федотова М.А. Оценка стоимости бизнеса : учебник — М. : КНОРУС, 2015. — 320 с.
  6. Gordon, J. N. The rise of independent directors in the United States, 1950–2005 Shareholder value and stock market prices [Text] / J. N. Gordon // Stanford law review. 2007. Vol. 59, iss. 6.

Наука и Образование: научно-техническое издание: Процесс управления стоимостью компании

автор: Сметанина Е. А.

E-mail: [email protected]

Научный руководитель: д.т.н., д.э.н. Омельченко И.Н.

 

Концепция управления стоимостью (Value Based Management, (VBM)) представляет собой одну из новейших технологий управления стоимостью компании, успешно применяемую и разрабатываемую за рубежом. Развитие рыночной экономики, усложнение организационной структуры и рост большинства российских компаний, возросший уровень неопределенности, потребность в эффективных инструментах для преодоления кризисных явлений обусловили необходимость разработки данной проблемы и адаптации технологии управления стоимостью к российским условиям. К сожалению, до настоящего момента в отечественной литературе рассматриваются лишь теоретические основы концепции управления стоимостью. Отечественные авторы не предлагают четких рекомендаций и конкретных инструментов для внедрения и использования технологии VBM для целей управления компанией, в том числе для целей антикризисного управления.

Разразившийся мировой финансовый кризис наглядно продемонстрировал, что ориентация исключительно на финансовый результат в виде чистой прибыли не может достоверно отражать положение дел в компании, степень эффективности ее деятельности и уровень конкурентоспособности. Необходим критерий иного рода, не зависящий от краткосрочного колебания процентных ставок, уровней валют и защищенный от фальсификаций и манипуляций как со стороны самой компании и ее руководителей, так и со стороны внешних пользователей: финансовых аналитиков, конкурентов и т. д. Таким показателем может выступать внутренняя стоимость компании, максимизация которой становится главной целевой установкой ее деятельности. Однако одного признания стоимости компании главным ориентиром не достаточно, необходим алгоритм, ясный и последовательный механизм внедрения, который сделает процесс управления удобным и эффективным для руководителей всех уровней.

Концепция управления стоимостью компании возникла в начале 80-х годов XX века как продукт стратегического и управленческого консалтинга. Истоки концепции лежат в американской управленческой культуре. При этом в последние десятилетия принципы и методы VBM получили широкое распространение не только в американских корпорациях, но и нашли свое отражение в принципах и практике управления в компаниях Западной Европы, Канады, Японии, Австралии, а также ряда стран с развивающимся рынком капитала, таких как Турция, Бразилия, Индия и Китай. Основным катализатором развития VBM стали работы основателей двух консалтинговых компаний А. Раппапорта «Создание стоимости для акционеров»[1] и Б. Стюарта «В поисках стоимости» [2]. Термин «Value Based Management» впервые упоминается в 1994 году в книге «Императив стоимости», написанной Д. Мактаггартом, одним из основателей компании Marakon Associate, специализирующейся на оказании услуг в области стратегического и управленческого консалтинга.[3] В этих работах предпринимается попытка переосмыслить основную роль наемных менеджеров фирмы, которая, по мнению авторов, заключается в создании и увеличении стоимости компании в интересах ее собственников. Признание этой цели означает необходимость очередного пересмотра корпоративных стратегических ориентиров, а также критериев оценки эффективности использования ресурсов, находящихся в распоряжении менеджеров компании. Так, в 60—70-е годы акцент делался на экстенсивном развитии бизнеса путем усиления присутствия компании на рынке (через увеличение ее рыночной доли). В 80-е годы он сместился в сторону максимизации прибыли. В этот период возникают новые концепции менеджмента и управленческого учета, нацеленные на улучшение показателей прибыльности, прежде всего за счет сдерживания и сокращения затрат. В   90-е, с появлением VBM в качестве целевой функции фирмы декларируется рост стоимости компании. В начале 2000-х наступает новая фаза развития VBM – холистическое (всестороннее) управление стоимостью (Holistic Value Based Management). Изменения во времени критериев оценки эффективности использования ресурсов представлены на рис.1.

 

 

 

 

 

 

Рис.1 Изменение критериев эффективности использования ресурсов со временем.

 

 

Следствием пересмотра целевого ориентира является трансформация методов оценки и анализа результатов ее деятельности. Это выражается в переходе от традиционной (бухгалтерской) к финансовой (или стоимостной) модели компании.[4]

Финансовая модель подразумевает признание важности учета и анализа влияния следующих ключевых показателей в процессе принятия любых управленческих решений:

1)     Величины ожидаемых денежных потоков, которые будут сгенерированы имеющимися и будущими активами фирмы;

2)     Времени возникновения этих потоков;

3)     Уровня риска, присущего инвестициям данной компании, обеспечивающих создание этих потоков.

В настоящее время не только относительно молодые, но и давно работающие традиционные консалтинговые компании, такие как McKinsey & Co., Boston Consulting Group (BCG), Booz&Co., A.T. Kearney, предлагают широкий спектр услуг в области управления стоимостью, включая в ряде случаев свои собственные модели VBM.

Концепция стоимости базируется на следующих принципах:

1)     Наиболее приемлемый показатель, позволяющий адекватно оценить деятельность компании – это поток денежных средств, генерируемый компанией.

2)     Новые капитальные вложения компании должны осуществляться только при условии, что они создают новую стоимость. При этом, создают стоимость новые инвестиции только тогда, когда рентабельность этих вложений выше затрат на привлечении капитала.

3)     В изменяющихся условиях окружающей экономической среды сочетание активов компании (ее инвестиционный портфель) так же должно меняться с целью обеспечения максимального роста стоимости компании.

Стоимость компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала.[5] Правильно налаженное управление стоимостью означает, что все устремления компании, аналитические методы и приемы менеджмента направлены к одной общей цели: помочь компании максимизировать свою стоимость, строя процесс принятия управленческих решений на ключевых факторах стоимости, представленных на рис.2.

 

 

 

Рис.2 Ключевые факторы стоимости.

 

 

Исследования, проведенные американскими экономистами в 2001 г. и актуальные на сегодняшний день, приводят нас к выводу достоинствах и недостатках, связанных с принятием техник  концепции управления стоимостью компании. (Табл.1)

Таблица 1.

Достоинства и недостатки концепции Value Based Management.

Достоинства

Недостатки

Может использоваться и внутри компании, будет понятна и внешним пользователям

Различные виды показателей и техники их расчета усложняют задание

Является хорошим инструментом сравнения, например, в процессе бенчмаркинга (сравнения эффективности)

Относительная неточность для малого бизнеса из-за сложности прогнозирования  стоимости ( денежных потоков)

Имеет положительный эффект для анализа распределения ресурсов, позволяет лучше понять различие между инвестициями, создающими стоимость и не создающими стоимость

Управленческие издержки  по внедрению системы в практику управления предприятием

Является очень  инструментом для анализа стратегии компании

Определенная степень сложности при произведении математических расчетов

При использовании оказывает положительный эффект на финансовый результат

Сложность перевода показателей бухгалтерского учета, в показатели, имеющие экономический смысл

Рассматривается как очень полезный инструмент, чтобы помочь менеджменту компании сфокусироваться на факторах, создающих стоимость и позволяет создать более высокую акционерную стоимость

Техническая сложность измерения некоторых показателей.

 

Управление стоимостью перестало быть функцией исключительно руководящего аппарата и призвано усовершенствовать принятие решений на всех уровнях организации.

А значит, менеджерам низшего звена нужно научиться использовать стоимостные показатели для принятия более эффективных решений. Управление стоимостью требует регулировать баланс наравне с отчетом о прибылях и убытках и поддерживать разумное равновесие между долгосрочными и краткосрочными целями деятельности. Если управление стоимостью внедрено и организовано должным образом, корпорация получает огромные выгоды. Такое управление, по сути, представляет собой непрерывную реорганизацию, направленную на достижение максимальной стоимости. И этот метод действует. Он дает хороший эффект, который проявляется в росте экономической эффективности деятельности компании.[6]    ( Табл.2) 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.

Влияние VBM на результаты деятельности компании.

Сфера бизнеса

Изменения в деятельности

Эффект

Розничная торговля бытовыми товарами

Переход от программы роста в масштабах всей страны к стратегии укрепления региональных позиций перед дальнейшим ростом

Увеличение потенциальной стоимости на 30—40%

Страхование

Реорганизация портфеля услуг с особым упором на те, что обладают наивысшим потенциалом создания стоимости

Увеличение потенциальной стоимости на 25%

Нефтедобыча

Внедрение новых методов планирования и контроля, способствующих проведению коренных преобразований; значительное улучшение взаимопонимания между корпоративным центром и деловыми единицами

Многомиллионное сокращение расходов, связанных с планированием, благодаря рационализации этого процесса
Поглощение, которого скорее всего не произошло бы при иных обстоятельствах
Увольнение отстающих менеджеров

Банковское дело

Выбор в пользу стратегии роста перед стратегией “выдаивания”, несмотря на одинаковые в обеих стратегиях показатели рентабельности капитала за 5 лет

Увеличение потенциальной стоимости на 124%

Телекоммуникации

Выявление новых возможностей создания стоимости:

·                 &nb sp;   новые услуги

Увеличение потенциальной стоимости на 240% в расчете на единицу

·                 &nb sp;   надбавки к цене

Увеличение потенциальной стоимости на 246% в расчете на единицу

Прекращение примерно 40% запланированных проектов развития одной из деловых единиц

Нет данных

Полный пересмотр планов расширения торговой службы после выявления их разрушительного воздействия на стоимость

Нет данных

 

Какой вывод следует из вышесказанного? Управление стоимостью — это интегрирующий процесс, направленный на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации общих усилий на ключевых факторах стоимости. Но управление стоимостью не должно сводиться к методологии стоимостной оценки. Его главная задача — наметить цели и пути изменения корпоративной культуры.[6] Менеджера, ориентированного на стоимость, тонкости организационного поведения заботят не в меньшей мере, чем использование стоимости в качестве критерия эффективности и инструмента для принятия решений.

При хорошо отлаженном управлении стоимостью управленческие процессы, такие как планирование и оценка результатов деятельности, обеспечивают тех, кто принимает решения на разных уровнях организации, верной информацией и необходимыми стимулами для создания новой стоимости. Так, руководителю деловой единицы нужны данные, которые позволили бы ему количественно определить и сравнить стоимости альтернативных стратегий его предприятия. Оценивать работу менеджера следует, исходя из долгосрочных и краткосрочных целевых нормативов, которые служат показателями успеха в достижении конечной общей цели создания новой стоимости.

Управление стоимостью действует и на других уровнях организации. Для производственных менеджеров и руководителей отделов могут быть установлены такие цели и критерии оценки труда, которые, с учетом конкретных обстоятельств, привязаны к единой стратегии деловой единицы. Для каждого отдела или функциональной области деловой единицы можно выработать свои долго- и краткосрочные цели, так чтобы в сочетании они обеспечивали выполнение общих задач, стоящих перед данной деловой единицей. Управление стоимостью оправдывает себя и на самом высшем уровне организации. Эта система снабжает совет директоров и корпоративный центр информацией о стоимости различных стратегий и помогает оценивать слияния, поглощения и расформирования.

Внедрение системы управления стоимостью достаточно продолжительный процесс, так западные специалисты оценивают его продолжительность в 2-3 года.[7]  Этот процесс включает в себя 5 основных этапов: определение точки отсчета; определение основных факторов стоимости; создание системы оценки оперативных и стратегических управленческих решений; анализ вклада подразделений в стоимость компании и подготовка отчета с позиции управления стоимостью. (Рис 3)

 

Этап 1-й

Этап 2-й

Этап 3-й

Этап 4-й

Этап 5-й

Определение точки отсчета — оценка рыночной стоимости предприятия.

Составление схемы факторов стоимости компании.

Создание системы оценки оперативных и стратегических управленческих решений.

Анализ вклада подразделений в стоимость компании.

Подготовка отчета с позиции управления стоимостью.

Внедрение системы оперативного контроля над стоимостью активов.

Подготовка кадров.

 

 

Рис.3 Схема алгоритма управления стоимостью компании.

 

 

Value Based Management – это концепция управления, направленная на качественное стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости. Из всего множества альтернативных целевых функций в рамках концепции VBM выбирается максимизация стоимости компании. Стоимость же компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала.

Но, как известно, для того чтобы управлять чем-либо необходимо уметь это измерять. В приложении к VBM это означает, что необходим инструмент, позволяющий оценить отдачу от инвестированного в компанию капитала. В 80-х – 90-х годах появился целый ряд показателей (на основе некоторых из них в дальнейшем возникли даже системы управления: например, EVA и EVA-based management), отражающих процесс создания стоимости. Наиболее известные из них – EVA (Economic Value Added), MVA (Market Value Added) , SVA (Shareholder Value Added), CVA (Cash Value Added) и CFROI (Cash Flow Return on Investment).  В силу того, что каждый из приведенных показателей имеет свои ограничения и недостатки, а также, потому что область стоимостных показателей является относительно новой отраслью знаний, некоторые авторы предлагают комбинированное использование нескольких показателей при оценке процесса создания стоимости.[8] На мой взгляд, такой подход не будет оптимальным, так как эффективность системы VBM может быть достигнута при подчинении всех значимых управленческих решений единой цели, что предполагает наличие единого критерия, на основе которого строится и оценка эффективности, и система мотивации. Поэтому в каждом конкретном случае менеджмент предприятия должен выбрать соответствующий стоимостной показатель исходя из соображений оперативности, выгод и затрат, связанных с получением информации, необходимой для его расчета.

Что касается современных концепций управления стоимостью компании, то наиболее известными из них являются: стратегия конкурентной борьбы по Майклу Портеру и модель «Пентагон» McKinsey (реструктуризация компании как инструмент управления стоимостью).  Стратегия конкурентной борьбы по Портеру включает три базовых составляющих: конкурентные силы, типы стратегии, цепочка создания стоимости. Цепочка создания стоимости рассматривается с точки зрения максимизации конкурентных преимуществ компании. В понимании Портера сосредоточение тех или иных звеньев цепочки создания стоимости в конкретной компании создает ее конкурентные преимущества.

Подход Портера к созданию стоимости можно использовать, анализируя привлекательность отрасли и конкурентные преимущества в качестве источников создания стоимости компании. В свою очередь  модель «Пентагон» McKinsey построена на сбалансированной системе показателей (Balanced Scorecard BSC). Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.  Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия  и своевременных управленческих решений.

Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления — управлять можно только тем, что можно измерить.[9] Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.  Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Первоначально авторы Balanced Scorecard предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы: финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов?), клиенты (какой компанию видят покупатели ее продуктов?), внутренние бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, а от каких отказаться?), обучение и развитие (Какие возможности существуют для роста и развития компании?). Впоследствии, к ним добавились еще два показателя. (Рис.4)

 


 

 

 

 

 

 

 

 

Финансы

 

Клиенты

 

Окружающая

 

 

Использование

 

Повышение

 

среда/сообщество

 

 

активов,

 

удовлетворенности

 

Поддержка

 

 

Оптимизация

 

потребителя,

 

местного бизнеса,

 

 

оборотного

 

Выбор клиентов,

 

налаживание

 

 

капитала

 

генерирующих основную прибыль

 

связей с будущими сотрудниками, лидерство в сообществе

 

 

Внутренние

 

Удовлетворенность

 

Обучение

 

 

бизнес-процессы

 

сотрудников

 

и развитие

 

 

Своевременные

 

Позитивная

 

персонала

 

 

и полные поставки,

 

корпоративная

 

Передача

 

 

оптимизация

 

культура,

 

полномочий

 

 

технологий,

 

сохранение

 

сотрудникам,

 

 

эффективные

 

ключевых

 

повышение

 

 

взаимоотношения

 

сотрудников,

 

их квалификации

 

 

с основными

 

признание заслуг

 

и способности

 

 

заинтересованными

 

персонала

 

к адаптации

 

 

сторонами

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.4 Составляющие сбалансированной системы показателей.

 

Важную роль в управлении стоимостью играет глубокое понимание того, какие именно параметры деятельности фактически определяют стоимость бизнеса. Они называются ключевыми факторами стоимости. Знать их важно по двум причинам. Во-первых, организация не может работать непосредственно со стоимостью. Она вынуждена заниматься тем, на что способна влиять, — например, удовлетворением запросов потребителей, себестоимостью, капитальными вложениями и т. д. Во-вторых, именно эти факторы стоимости помогают менеджерам высшего эшелона понять, что происходит на всех остальных уровнях организации, и донести до них свои планы и намерения.

Фактор стоимости — это переменная, влияющая на стоимость компании. Однако чтобы факторами стоимости можно было пользоваться, надо установить их соподчиненность, определить, какой из них оказывает наибольшее воздействие на стоимость, и возложить ответственность за этот параметр на конкретных людей, участвующих в достижении целей организации.[10]

Необходимо разработать систему факторов стоимости — до самого детального уровня, где фактор стоимости увязывается с показателями, на основе которых принимаются решения. Общие факторы стоимости, такие как рост объема продаж, прибыль от основной деятельности, оборачиваемость капитала, одинаково хорошо применимы почти ко всем деловым единицам, но им не хватает конкретности, и они приносят мало пользы на низовом уровне. На рис. 5 показано, что факторы стоимости можно использовать на трех уровнях: на общем, где прибыль от основной деятельности в сочетании с показателем инвестированного капитала служат основой для расчета рентабельности инвестиций; на уровне деловой единицы, где особенно уместны такие параметры, как клиентская база; и на низовом уровне, где требуется предельная детализация, чтобы увязать факторы стоимости с конкретными решениями, находящимися в компетенции оперативных менеджеров.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5 Стратегическая эффективность компании и факторы стоимости ее определяющие.

 

Увязка факторов стоимости с деловыми решениями позволяет сформировать «дерево» факторов стоимости, которое в свою очередь облегчает принятие правильных решений.

Факторы стоимости нельзя рассматривать в отрыве друг от друга. По этой причине целесообразно анализировать различные сценарии развития событий, чтобы лучше понять взаимосвязи между факторами стоимости.  (Рис.6)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.6 Сценарный анализ взаимосвязи факторов стоимости.

 

 

Сценарии показывают, как скажутся на стоимости компании или ее деловой единицы различные сочетания совместимых предпосылок, и тем самым помогают менеджерам увидеть взаимосвязь стратегии и стоимости.

Факторы стоимости и сценарии придают управлению стоимостью реалистичность, поскольку связывают действия менеджеров с их последствиями для стоимости компании. Все вместе эти элементы составляют стоимостное мышление, без которого невозможно подлинное управление стоимостью.

Обратимся теперь к управленческим процессам, необходимым для внедрения этого мышления во всех звеньях компании. Управление стоимостью компании начинается с определения стратегических целей и разработки системы показателей, обеспечивающей руководителей соответствующей информацией о результатах работы их менеджеров. Успех здесь зависит во многом от того, насколько правильно руководство сможет расставить приоритеты и определить ключевые факторы стоимости верхнего уровня. Как правило, первый этап в данном процессе — определение финансовых факторов стоимости. На первый взгляд, задача определения финансовых факторов стоимости и построения системы финансовых показателей кажется тривиальной и не требующей пояснения. Сегодня известны различные схемы финансового анализа, такие как схема Дюпон, дерево ROIC. Почему бы просто не воспользоваться данными подходами и не построить систему показателей на основе одного из них? Те, кто так рассуждают, отчасти правы. Построение современной системы показателей невозможно без стандартных схем финансового анализа. Схемы могут быть использованы для разложения показателей верхнего уровня на подфакторы, однако основа системы показателей должна состоять только из ключевых факторов, которые непосредственно влияют на стоимость компании. Все финансовые факторы стоимости условно можно разделить на 4 группы показателей: показатели, отражающие стратегическую эффективность компании, эффективность операционной деятельности, инвестиционной деятельности и финансовой деятельности.(см. Рис.5)

Одна из проблем, возникающая при внедрении стоимостного управления в компаниях, — невозможность использования самой стоимости для оперативного управления бизнесом. Дело в том, что сама стоимость не всегда отражает исключительно результат работы менеджеров: на нее влияют внешние факторы (например, прогноз развития рынка или поведение инвесторов), и, кроме того, формула ее расчета слишком сложна для понимания рядовыми сотрудниками. Именно поэтому в мире для управления стоимостью используют показатели на основе экономической прибыли, которые, с одной стороны, в наибольшей степени коррелируют с рыночной оценкой стоимости, а с другой стороны, могут быть использованы в оперативном управлении компанией. Одним из наиболее распространенных показателей является экономическая добавленная стоимость (EVA – Economic Value Added). EVA отражает успехи менеджмента по достижению стратегической цели бизнеса — максимизации стоимости компании. При этом задача определения рычагов воздействия на стоимость в таком случае сводится к определению финансовых факторов, которые в наибольшей степени влияют на экономическую добавленную стоимость.

Экономическое сообщество неоднократно ставило перед собой вопрос, заключающийся в максимально эффективном использовании ресурсов и получении максимальной отдачи на вложенный капитал. В связи с ответом на данный вопрос происходила эволюция концепций управления компанией. В качестве базовых концепций выдвигались: концепция оптимального соотношения долей собственного и заемного капитала, концепция увеличения доли предприятия на рынке, концепция максимизации прибыли и уровня дивидендных выплат, а также другие. В последнее десятилетие базовой парадигмой развития бизнеса, принятой экономическим сообществом, стала концепция управления стоимости компании. При правильной разработке, соответствующем контроле и надлежащем управлении выбранной технологией можно добиться запланированных результатов даже в период мирового финансового кризиса.

 Вышеизложенные размышления позволяют  сделать следующие выводы:

ü  Управление стоимостью – это интегрирующий процесс, направленный на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации общих усилий на ключевых (для каждой компании своих) факторах стоимости.

ü  Ориентация компании исключительно на финансовый результат в виде чистой прибыли не может достоверно отражать положение дел в компании, степень эффективности ее деятельности и уровень конкурентоспособности.

ü  Главная задача управления стоимостью – наметить цели и пути изменения корпоративной культуры.

ü  Основной принцип Balanced Scorecard – управлять можно только тем, что можно измерить.

Правильное использование, достаточная методологическая поддержка и соблюдение последовательности этапов внедрения концепции являются залогом успеха преобразований в компании. Применение последних достижений управленческой мысли, современных способов расчета позволяет фирме повысить свою эффективность, увеличить конкурентоспособность и устойчивость бизнеса.

В России о концепции Value Based Management  написаны уже десятки статей, Хотя те или иные элементы концепции управления стоимостью пробовали внедрить практически в каждой компании, в целом, результаты оказались скорее отрицательными, нежели положительными. Причин такому исходу несколько. Первая и, пожалуй, наиболее значительная проблема — отсутствие в России сколько-нибудь значительного количества публичных компаний. К чему это ведет? Эффективный фондовый рынок и прозрачный рынок слияний и поглощений выявляют предпочтения и ожидания инвесторов и позволяют в автоматическом режиме фиксировать нынешнюю стоимость почти любой компании. Без него определение стоимости превращается в мучительную проблему подбора параметров, в «угадайку», исход которой зависит от квалификации эксперта.

 Во-вторых, практика показывает, что освоение VBM следует за настойчивым пожеланием достаточно продвинутых акционеров и проводится в первую очередь в их интересах. Но из-за неустойчивости бизнеса в России отношение акционеров к своему делу больше напоминает игру в рулетку, чем классические ожидания возврата на вложенный капитал.

Однако есть и положительный результат внедрения концепции управления стоимостью на российском рынке. Такими примерами являются четыре компании: РОСНО, «Нижфарм», «Калина» и МТС, в которых управление стоимостью успешно используется на практике. Опыт этих компаний наглядно демонстрирует, что  на пути внедрения концепции по управлению стоимостью нет непреодолимых препятствий. Вместе с тем, очевидно, что это результат кропотливой и многолетней работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы.

 

1.      Rappaport A. Creating Shareholder Value: A Guide for Managers and Investors.  New York: The Free Press, 1997. 224 p.

2.      Stewart В. The Quest for Value: a Guide for Senior Managers. New York: Harper Collins Publishers, 1991. 800 p.

3.      Запорожский А.И. Управление стоимостью компании и стратегический анализ на основе модели Modified Cash Value Added (MCVA) // Корпоративные финансы, 2007.  ╧ 1.  С. 78-110.

4.      Теплова Т.В. Инвестиционные рычаги максимизации стоимости компании. Практика российских предприятий. М.: Вершина, 2007. 272 с.

5.      Степанов Д. Value-Based Management и показатели стоимости // Управление компанией, 2008. ╧5, С. 60 — 65.

6.      Стоимость компаний: оценка и управление. 3-е изд., перераб.и доп. / Коупленд Т.       [и др.]  М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. 576 с.

7.      Макаренков Ф., Дэмшин В. Концепция управления стоимостью предприятия // Управление компанией. 2001. ╧4. С.19 — 23.

8.      Битюцких В.Т. Мифы финансового анализа и управление стоимостью компании.  М.: Олимп-Бизнес, 2007. 224 с.

9.      Каплан Р. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в реальные результаты. М.: Олимп-Бизнес, 2005. 512 с.

10.  Скотт М. Факторы стоимости. Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости.  М.: Олимп-Бизнес, 2005. 432 с.

 

 

Концепции управления стоимостью предприятия — Энциклопедия по экономике

В сжатом виде суть концепции управления стоимостью предприятия сводится к тому, что с точки зрения акционеров (инвесторов) фирмы управление должно быть нацелено на обеспечение роста рыночной стоимости фирмы и ее акций, так как такой рост позволяет акционерам (инвесторам) получать для них самый значимый по сравнению с другими его формами доход от вложений в фирму — курсовой денежный доход от перепродажи всех или части принадлежащих им акций либо курсовой неденежный доход, выражающийся в увеличении стоимости (ценности) принадлежащих акционерам чистых активов, а значит и суммы их собственного капитала. Увеличение стоимости чистых активов соответствует росту стоимости и фирмы, и ее акций. Поэтому в концепции управления стоимостью предприятия должен быть сделан акцент на росте стоимости предприятия Управление стоимостью предприятия сводится к обеспечению роста стоимости фирмы и ее акций .  [c.7]

Концепция управления стоимостью предприятия сводится к обеспечению роста рыночной стоимости фирмы и ее акций. По Гражданскому кодексу Российской Федерации предприятие — это имущественный комплекс, предназначенный для осуществления предпринимательской деятельности Взаимосвязанные имущественные комплексы, объединенные в корпорации, пересекаются по составу входящих в них материальных и нематериальных активов, обязательств. Стоимость корпоративной структуры, формирующаяся под влиянием принимаемых менеджерами решений, должна рассматриваться как целевая функция управления.  [c.8]

Концепции управления стоимостью предприятия  [c.265]

Концепция управления стоимостью предприятия предполагает, что менеджеры предприятия нацелены на действия и управленческие решения, которые увеличивают не столько текущие, либо надежно планируемые на ближайший период прибыли, сколько создают основу для получения гораздо больших и даже, возможно, четко не прогнозируемых прибылей в более отдаленном будущем, что, однако, способно резко повысить текущую стоимость предприятия [4, с. 39]. Менеджерам предприятий необходимо знать, какова будет стоимость предприятия в случае принятия того или иного управленческого решения, влекущего серьезные последствия (изменение организационной структуры управления, внедрение инвестиционных проектов, направленных на повышение эффективности работы предприятия комплексных мер). При рассмотрении стоимости предприятия как целевой функции управления менеджеры предприятия нацелены на долгосрочный рост стоимости.  [c.267]

Первый принцип концепции VBM может быть выражен следующим образом. С точки зрения акционеров (инвесторов) предприятия управление им нацелено на обеспечение роста рыночной стоимости предприятия и его акций, так как такой рост позволяет акционерам (инвесторам) получать самый для них значимый по сравнению с другими формами доход от вложений в предприятие — курсовой денежный доход от перепродажи всех или части принадлежащих им акций либо курсовой неденежный доход, выражающийся в увеличении стоимости (ценности) принадлежащих акционерам чистых активов, а значит, и суммы их собственного капитала.  [c.273]

Адекватный контроллинг образует четвертую составляющую при развитии всеохватывающей системы стратегического управления с опорой на управление стоимостью и сбалансированную систему показателей. Вопросы интеграции BS в системы планирования и отчетности мы рассмотрели в других разделах этой главы. Для оперативной реализации и постоянной ориентации на стоимость должна быть соответственно адаптирована и система управления. Через внедрение в систему контроллинга предприятия показателей, ориентированных на стоимость, происходит информационное закрепление идеи управления стоимостью. Стратегические и оперативные показатели, ориентированные на стоимость, необходимо теперь планировать, контролировать и составлять по ним соответствующую отчетность. В этом контексте инвестиционный контроллинг должен работать с контрольными ( директивными ) показателями, например в форме требуемой минимальной процентной ставки, чтобы актуализировать концепцию  [c.377]

Руководители предприятий (особенно частных и крупных) могут использовать концепцию добавленной стоимости для решения различных проблем и, в первую очередь, для того, чтобы знать, нуждается ли предприятие в меньшем объеме управленческих услуг или лучшем управлении.  [c.243]

Актуальность темы исследования обусловлена пониманием того, что концепция управления предприятием основанная на максимизации его стоимости (стоимости его  [c.3]

Цель и задачи исследования. Основной целью исследования является сравнительное исследование подходов к оценке и управлению стоимостью имущества предприятия, и определение критериев принятия управленческих решений на основе применения концепции стоимости.  [c.5]

На протяжении двух последних десятилетий можно было наблюдать постепенное развитие методов стоимостного анализа, получающих все большее признание и распространение. Основной целью этих методов является попытка увязать состояние предприятия, выраженное оценками денежных потоков, с рыночной стоимостью компании и относительной целой ее обыкновенных акции по сравнению с аналогичными ценными бумагами. Благодаря развитию концепции управления предприятием на основе стоимостных показателей эти методы приобрели широкую популярность. Различные консультационные фирмы взяли их на вооружение, чтобы иметь возможность определить связь между характером управления и достигнутой акционерной стоимостью. Кроме того, применение этих методов позволяет установить связь между управлением на основе категорий денежного потока и политикой стимулирования менеджмента. Эти методы, как видно из представленных ранее схем, позволяют построить стройную систему экономических принципов, на которые следует ориентироваться при планировании деятельности компании, проведении инвестиционной политики, выборе рационального варианта финансирования, решении текущих проблем, поощрении действий менеджмента в интересах формирования акционерной стоимости.  [c.435]

Концепция контроллинга предполагает, что в целях более эффективного управления предприятием необходимо иметь своевременную и достоверную информацию о его состоянии и возможностях для принятия грамотных управленческих решений. Для представления такой информации используется ряд экономических показателей, которые должны не только отражать состояние предприятия на настоящий момент, но и оценивать его в перспективе. В качестве критериев существования предприятия в краткосрочном периоде выступают показатели результата его деятельности. Прибыль рассматривается как источник финансирования перспективного развития в краткосрочном периоде. Таким образом при краткосрочном или оперативном планировании предполагается формирование оптимальной, обеспечивающей достижение заданного уровня результата, производственной программы, а так же использование показателей затрат производства и выручки, рассчитанных на базе текущих пен и оценок имущества но восстановительной стоимости. Разработка оптимальной производственной программы осуществляется в соответствии со стратегическим планом деятельности предприятия на год, а также по кварталам Производственная программа разрабатывается по номенклатуре, количеству и срокам изготовления продукции. Номенклатура продукции — это перечень наименований отдельных видов выпускаемой продукции, полуфабрикатов, работ и услуг, предназначенных для реализации.  [c.114]

Концепция учета влияния фактора инфляции в управлении различными аспектами инвестиционной деятельности предприятия заключается в необходимости реального отражения стоимости его инвестиционных активов и денежных потоков, а также в обеспечении возмещения потерь инвестиционных доходов, вызываемых  [c.139]

Все затраты, связанные со складированием, достигают в среднем 30% стоимости складских запасов в год. По оценке ряда специалистов, применение методов логистики дает возможность снизить уровень запасов на 20-30% и соответственно уменьшить затраты предприятия, причем практическая реализация концепции логистики связывается с оптимизацией совокупных запасов при минимальных общих затратах предприятия. Следовательно, критерием управления запасами являются затраты, включающие фактическую себестоимость предметов закупки  [c.125]

Концепция такой оценки исходит из того, что капитал, как один из важных факторов производства, имеет как и другие его факторы, определенную стоимость, формирующую уровень операционных и инвестиционных затрат предприятия. Эта концепция является одной из базовых в системе управления финансовой деятельностью предприятия. При этом она не сводится только к определению цены привлечения капитала, а определяет целый ряд направлений хозяйственной деятельности предприятия в целом. Рассмотрим основные сферы использования показателя стоимости капитала в деятельности предприятия.  [c.223]

На рис. 9.13 представлен пример, где физическое распределение занимает более высокую иерархическую ступень, однако если у предприятия стоимость сырья составляет значительную часть общих издержек, скорее всего, на высший иерархический уровень станет функциональная группа управление поставками материалов . На стадии 2 концепция полностью интегрированного логистического управления так и остается нереализованной, однако организационная стадия 2 повсеместно встречается в современной промышленности и вполне может считаться наиболее освоенным подходом к логистическому обеспечению.  [c.367]

Рост стоимости как высшая цель предпринимательской деятельности в последние годы активно обсуждается менеджментом. Одновременно во многих компаниях активно внедряется сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии. Многие компании меняют в своих системах оперативного управления традиционные финансовые показатели (рентабельность продаж, рентабельность собственного капитала) на показатели стоимости. Здесь и происходит стык концепций сбалансированной системы показателей и стоимостно-ориентированного управления. Каждая из этих концепций в отдельности может принести предприятию большую пользу. Но эти концепции превосходно дополняют друг друга, что позволяет существенно повысить эффективность системы стратегического управления.  [c.362]

Основные j Разработать 1. Преобразовать меры инструментарий системы контроля управления и планирования стоимостью в механизмы обеспечения — ==-стоимости распространить — модель оценки модели стоимости — перестроить процесс — формы планирования управленческой в соответствии отчетности с новыми требованиями и сроками 2. Определить глубину и охват — убедиться, что сис-подготовки темы обеспечения налажены 3. Разработать общий набор предпосылок 4. Опросить основных менеджеров 1. Осуществить программы поэтапной подготовки для — внедрения новых процессов и требований — внедрения новой концепции — ознакомления персонала с используемой моделью — предварительной оценки стоимости 1. Подготовить менедже- 1. ров предприятий. 2. Разработать специфические для предприятий схемы анализа 2. возникающих проблем стоимостных оценок чувствительности сценариев факторов стоимости. 3. Провести учебные семинары по основам стоимостной оценки специфическим для предприятий факторам стоимости и сопутствующим проблемам наращиванию стоимости. 4. Обеспечить разработку управленческой отчетности  [c.59]

При анализе затрат на качество традиционно определяют стоимость качества произведенного продукта или оказанных услуг для удовлетворения конкретных пожеланий потребителя, которые он должен оплатить. Поэтому до настоящего времени бытует распространенное мнение, что за качество должен платить потребитель, который тем самым компенсирует дополнительные затраты производителя на обеспечение этого качества. Эта традиционная точка зрения основывается на устаревших концепциях управления, игнорирующих выгоды, которйе предприятие получает в результате производства высококачественной продукции или оказания соответствующих услуг.  [c.126]

Исследования международной практики бизнеса, регулярно проводимые авторитетной аудиторской фирмой Pri ewaterhouse oopers (PW ), показывают, что менеджмент крупных и средних компаний вполне осознает важность рисков как особых компонентов стратегии руководства предприятиями. Особенность заключена в их направленности на увеличение капиталов или акционерной стоимости предприятий. Практически везде наблюдается сдвиг в направлении повышения сложности управления рисками по всему их спектру и оценке связей рисков с акционерной стоимостью. Потребности управления корпоративными рисками в отношении оперативного реагирования и повышения акционерной стоимости становятся столь же необходимыми, как и в отношении идентификации и предотвращения рисков. Происходит как бы смена концепции. На смену концепции статического управления рисками на основе идеи приспособленчества приходит концепция активного динамического использования рисков как возможностей для увеличения акционерной стоимости.  [c.159]

Бурное развитие теории управления качеством пришлось на конец 1940-х — 1950-е гг. В это время А. Фейгенбаум предложил модель TQ (Total Quality ontrol — Глобальный контроль качества) и определил понятие стоимости качества. Фейгенбаум А., предложив рассматривать не конечный результат производства, а каждый этап создания изделия, фактически совершил переход от концепции контроля к концепции управления качеством. Созданная им система всеобщего контроля над качеством в полном объеме была внедрена в практику работы японских предприятий Э. Демингом, начиная с 1950 г. Считается, что именно деятельность Деминга во многом способствовала появлению недорогих и высококачественных японских товаров.  [c.19]

Управление формированием инвестиционных ресурсов предприятия в значительной степени базируется на концепции стоимости капитала. В современной отечественной литературе это понятие характеризуется иногда иными терминами — затраты на капитал», издержки капитала», издержки финансирования капитала» и некоторыми другими. Однако наиболее широкое распространение в специальной отечественной литературе получил термин стоимость капитала» [ ost of apital], который и будет использован в процессе дальнейшего изложения связанной с ним концепции.  [c.406]

LSS использует концепцию EVA как часть системы управления компанией, увязанную с анализом приобретений бизнеса и схемами поощрения менеджмента в различных странах, в которых располагаются предприятия компании. EVA является показателем, который используется в качестве критерия финансового состояния компании. EVA определяется как чистая операционная прибыль после налогообложения (NOPAT, уменьшенная на расчетную величину платы за капитал, используемый в деятельности компании. Эта плата за капитал рассчитана как произведение величины капитала, инвестированного компанией, на средневзвешенную стоимость капитала (WA )). Модель EVA обеспечивает такое представление, когда бюджетная, первоначально отрицательная величина EVA or приобретения бизнесов LSS показывает ненормальную ситуацию наличия плановой отрицательной величины EVA на протяжении более чем 3-4 года.  [c.461]

Microsoft Word — Вестник_2011-4_part1_cop.doc

%PDF-1.6 % 1204 0 obj > endobj 1293 0 obj >stream application/pdf

  • Nadejda
  • Microsoft Word — Вестник_2011-4_part1_cop.doc
  • 2011-12-08T12:04:30+03:00PScript5.dll Version 5.2.22012-01-20T12:08:22+04:002012-01-20T12:08:22+04:00Acrobat Distiller 8.1.0 (Windows)uuid:117c85e2-afc6-4dce-9740-41e66550e044uuid:6a231e8b-748f-434b-a6ae-269252a25eba endstream endobj 1289 0 obj >/Encoding>>>>> endobj 1162 0 obj > endobj 1163 0 obj > endobj 1164 0 obj > endobj 1172 0 obj > endobj 331 0 obj >/Type/Page>> endobj 334 0 obj >/Type/Page>> endobj 337 0 obj >/Type/Page>> endobj 339 0 obj >stream h[َ\Gr}[email protected]}us [email protected]=bSC4?d=r[IcXBnˉ_[2|߽ͯ;»213NtPi8M}yoi ‘e&6 jd1o&m$F_ ~(^»MvzƑ8!’}Nhӑ؉/(Gi?Ƙ[email protected]’B2;BKs1F’yhVN$G9Aqxݻ7BpZB\2o7p48qѽRhIw’2nH8Gv’/,>$L Y ?Ҟّ;U>rCJ#?EEQJǚNeh5gz1qZpQDzV$Wqh»f(5 $?N$V:וlHPhUQ~|}#RBA»H-:7Aq’д[email protected] |y I29*fdoͿX5QN)F=y3l̃’ȒDAPv=}t9}>#DBߜ@»AvO/2.__rx’Ѿ1Gp%X|~pZɰsGA(«6uJӣW/48

    Концепция управления стоимостью компании // База знаний маркетолога

    В первом десятилетии 21-го века произошло два экономических спада и немало корпоративных неудач. Это заставило лидеров изучить, как эффективно управлять организациями в трудные времена, чтобы оставаться успешными.

    Что на самом деле означает «успех»? Означает ли это высокую прибыль или дивиденды для акционеров? Или речь идет о более высокой эффективности, работе на перспективу и выстраивании структуры, которая переживет трудные времена?

    Если ваша стратегия успеха основана на финансовой выгоде, вероятно, вы не рассматриваете долгосрочные последствия ваших решений. Например, вы можете повысить цены, чтобы увеличить прибыль, или резко сократить расходы и улучшить квартальные показатели, чтобы удовлетворить запросы инвесторов.

    Однако такой подход негативно влияет на конкурентоспособность компании, качество ее услуг и привлечение новых сотрудников в долгосрочной перспективе.

    Каждый хочет работать прибыльно, с эффективными командами, проектами и организациями. Не стоит игнорировать краткосрочные цели, но жертвовать долгосрочной прибылью ради них — не самая надежная стратегия. 

    Если вы хотите максимизировать прибыльность своей компании в будущем, один из способ сделать это —  использовать метод управления, основанный на увеличении стоимости компании в долгосрочной перспективе Value-Based Management (далее VBM).

    В этой статье мы рассмотрим идеи, лежащие в основе VBM, и выделим стратегии, которые вы можете применить для повышения общей ценности вашей организации. Мы также определим недостатки VBM и рассмотрим ситуации, в которых VBM может не подойти.

    Примечание

    Данный материал раскрывает суть применения ценностно-ориентированного менеджмента VBM в контексте организаций. Вы также можете применить идеи, лежащие в его основе для отдела или небольшой команды, если это соответствует общим целям вашей компании.

    Принципы VBM

    Главная цель этого подхода — увеличить стоимость организации. Это означает, что решения принимаются не с точки зрения краткосрочных выгод. Вместо этого оценивается их эффективность в долгосрочной перспективе для развития устойчивости и увеличения прибыли, которые будут отражены финансово.

    VBM учит сотрудников организации думать как владельцы бизнеса и ежедневно принимать решения, которые соответствуют её ценностям. Сотрудники ищут возможности для роста и использования капитала компании так, чтобы он приносил долгосрочный успех.

    Основополагающий принцип VBM —  вера в то, что будущие денежные потоки и рост являются источниками стоимости компании. Анализ показателей, основанных на бухгалтерском учете: квартальной прибыли, прибыли на акцию и соотношения цены и прибыли не учитывается при принятии VBM-решений. Это может быть сложно, особенно когда существует серьезное давление со стороны краткосрочных инвесторов.

    VBM — это и философия, и методология. Он признает ежедневно принимаемые решения решения как вклад в ценность компании. Поэтому VBM должен распространяться по всей организации, а не только в зале заседаний. Люди на всех уровнях должны управлять этой общей ценностью.

    Кому не подойдет долгосрочное планирование VBM

    Материал доступен полностью для подписчиков.

    Содержание концепции управления стоимостью компании на примере ОАО «БелАЦИ» (стр. 1 из 12)

    СОДЕРЖАНИЕ

    Введение 3

    1. Содержание концепции управления стоимостью компании 5

    2. Проектная часть 30

    2.1. Краткая характеристика предприятия 30

    2.1.1. Краткая характеристика предприятия 30

    2.1.2. Краткая характеристика основных видов продукции 33

    2.1.3. Анализ конкурентов 38

    2.1.4. Анализ динамики основных технико-экономических показателей 42

    2.2. Особенности предприятия как объекта оценки стоимости его бизнеса45

    2.3. Оценка стоимости бизнеса 53

    2.4. Разработка направлений повышения стоимости компании 58

    Заключение 64

    Список использованной литературы 66

    ВВЕДЕНИЕ

    Для принятия правильного решения, как правило, требуется знать, каким образом его реализация отразится на стоимости предприятия. Актуальность темы исследования в настоящем курсовом проекте, в условиях усиления конкуренции, связанной с либерализацией внутренних рынков, процессами глобализации мировой экономики, на фоне постоянного роста на фондовых рынках отклонения рыночной капитализации предприятий от стоимости их реальных активов: зданий, сооружений, оборудования, материальных запасов — предприятиям требуется эффективная система управления предприятием — это концепция управления стоимостью компании.

    Одна из важных проблем российской практики управления предприятиями — эта проблема управления стоимостью компании. Она опирается на современную зарубежную концепцию управления предприятием — концепцию управления стоимостью. В основу концепции положено понимание того факта, что, показатель стоимости компании является важнейшей комплексной финансовой оценкой, отображающей экономическую эффективность предприятия, его финансовое благополучие и ожидания перспектив деятельности. Он реагирует на любое изменение ситуации: снижение рентабельности выпуска, ухудшение платежеспособности, увеличение инвестиционного риска — все это вызывает уменьшение стоимости предприятия. По этой причине во многих зарубежных компаниях стоимость бизнеса стала важнейшим объектом управления. Практически все важнейшие управленческие решения (от смены поставщика до полной реструктуризации производства и ликвидации целых подразделений) принимаются с целью увеличения рыночной стоимости компании.

    При этом стоимость понимается, как конкурентное преимущество, которое позволяет компании, расти быстрее других, привлекать все большее число инвесторов. Постоянное развитие компании, рост является основой для стабильного бизнеса. Развитие предполагает все новые и новые вложения, но очень мало видов бизнеса, которые способны генерировать такой возврат средств, который позволил бы им очень быстро развиваться. Эффективный же рост только за счет собственных источников не возможен хотя бы потому, что конкуренты могут прибегнуть к помощи внешнего финансирования, получив тем самым преимущества.

    Таким образом, перед любой компанией стоит задача выбора способа финансирования, определения структуры капитала, как одного из рычагов управления рыночной стоимостью компании.

    Предметом исследования выступают экономические отношения, складывающиеся в процессе управления стоимостью предприятий.

    Объект исследования – промышленное предприятие Российской Федерации ОАО «Белгородасбестоцемент».

    Теоретической и методологической основой служат теоретические положения, изложенные в работах отечественных и зарубежных авторов по исследуемым проблемам, нормативные документы Российской Федерации, касающиеся процессов финансового управления предприятием и оценки бизнеса. В работе применяются научные методы экономического, математического и финансового анализа; сравнения и аналогии; единства объективного и субъективного в развитии экономических процессов; статистического и математического моделирования и др.

    Информационно-эмпирической базой являются экономические факты, установленные на основе данных статистических и финансово-экономических изданий в России и других странах, данные информационной сети Интернет, материалы научных семинаров и конференций, статистические данные Федеральной службы государственной статистики, аналитические статьи отечественных и зарубежных ученых, данные финансовой отчетности российских предприятий.

    1 глава СОДЕРЖАНИЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ КОМПАНИИ

    В последние годы в российскую практику управления постепенно внедряется одна из современных концепций менеджмента — концепция управления стоимостью. В ее основе лежит понимание того, что для акционеров (владельцев) предприятий и организаций первостепенной задачей является увеличение их финансового благосостояния в результате эффективной эксплуатации объектов владения. При этом рост благосостояния акционеров измеряется не объемом введенных мощностей, количеством нанятых сотрудников или оборотом компании, а рыночной стоимостью предприятия, которым они владеют.

    Содержание концепции управления стоимостью компании заключается в том, что управление должно быть нацелено на обеспечение роста рыночной стоимости компании и ее акций.

    В настоящее время концепция управления стоимостью принята специалистами по экономике в качестве базовой парадигмы развития бизнеса.

    Концепция управления стоимости базируется на следующих принципах:

    наиболее приемлемый показатель, позволяющий адекватно оценить деятельность компании, — поток денежных средств, генерируемый компанией;

    новые капитальные вложения компании должны осуществляться только при условии, что они создают новую стоимость. При этом создают стоимость новые инвестиции только тогда, когда рентабельность вложений выше затрат на привлечение капитала;

    в изменяющихся условиях окружающей экономической среды сочетание активов компании (ее инвестиционный профиль) также должно меняться с целью обеспечения максимального роста стоимости компании.

    Концепция управления стоимостью позволяет объяснить причины перелива капитала из одной, отрасли, страны в другую. Капитал — самовозрастающая категория, поэтому его стоимость должна постоянно увеличиваться. Если стоимость капитала не возрастает, то его собственники принимают решение о новой сфере его приложения, в которой эта стоимость будет создаваться.

    Внедрение концепции управления стоимостью — достаточно продолжительный процесс, западные специалисты оценивают его продолжительность в 2-3 года.

    Рассмотрим основные этапы внедрения концепции управления стоимостью на предприятии (см. таблицу).

    Таблица 1.1.

    Отметим, что применение концепции управления стоимости не только способно дать результаты, связанные с улучшением финансового состояния компании, но и одновременно поддерживает ее надежный имидж в глазах акционеров и потенциальных инвесторов.

    Теперь рассмотрим стоимостное мышление в концепции управления стоимостью компании. Первый шаг в управлении стоимостью состоит в том, что максимизация стоимости принимается за главную финансовую цель компании. Более того, менеджеры высшего эшелона должны знать, каково реальное соотношение этой цели с другими целями организации.

    В общем случае компания должна иметь два набора целей: финансовые цели, которыми руководствуются менеджеры высшего звена, и нефинансовые цели, служащие побудительными мотивами деятельности всех остальных сотрудников организации. Традиционные финансовые показатели, такие как прибыль или темпы роста прибыли, не всегда правильно отражают процесс создания новой стоимости и что компаниям надо напрямую следить за созданием новой стоимости. Это означает, что компании должны ставить перед собой цели, выраженные в показателях дисконтированного денежного потока, которые являются самыми непосредственными критериями создания новой стоимости. Кроме того, целевые нормативы стоимости дисконтированного денежного потока нужно переводить в краткосрочные, более явные целевые показатели финансовой деятельности, такие как экономическая прибыль.

    Помимо финансовых целей компаниям нужны также и нефинансовые цели в качестве побудительных мотивов и ориентиров для работников, многие из которых не разбираются в финансовых аспектах создания новой стоимости. К таким целям можно отнести удовлетворение запросов потребителей, разработку новых продуктов, создание удовлетворительных условий труда работников и т. д. Они не противоречат главной цели максимизации стоимости. Как правило, наибольшего финансового успеха добиваются как раз те компании, которые превосходят других в удовлетворении потребителей и работников, нововведениях и прочих подобных областях. Однако нефинансовые цели следует тщательно соотносить с финансовыми обстоятельствами компании. Кроме того, при всем многообразии целей важно задать единый курс всем работникам организации.

    Цели также необходимо привязывать к конкретному уровню организации. Для руководителя деловой единицы это может быть четкий норматив создания новой стоимости, выраженный в финансовых показателях. Для руководителя функционального подразделения это может быть сочетание нормативов обслуживания потребителей, рыночной доли, качества продукции или производительности. Производственному менеджеру можно установить такие ориентиры, как удельные издержки производства, продолжительность производственного цикла или норма брака. С другой стороны, разработчики новых продуктов могли бы сосредоточить внимание на сроках разработки, количестве разрабатываемых продуктов и их сравнительных конкурентных характеристиках.

    Определение управления затратами — AccountingTools

    Что такое управление затратами?

    Управление затратами — это контроль фактических или прогнозируемых затрат, понесенных предприятием. Для компании очень важно использовать правильное управление затратами, иначе ей будет сложно стабильно получать прибыль. Эту концепцию лучше всего применять как формализованный процесс с использованием некоторых или всех следующих шагов.

    Шаг 1. Сбор информации о затратах

    Эта информация обычно поступает из главной книги фактических затрат, но информацию также можно собрать с помощью системы калькуляции затрат по видам деятельности или какой-либо менее формальной методологии сбора.Прогнозируемые затраты основаны на сравнении с аналогичными проектами или продуктами или оценками, основанными на прогнозируемых ведомостях материалов.

    Шаг 2. Обзор возможностей снижения затрат

    Этот шаг может включать разделение затрат на фиксированные, переменные и смешанные, анализ затрат на линии тренда, анализ влияния на операции с узкими местами и сравнение затрат с эталонными затратами. компании.

    Шаг 3. Отчет о результатах

    Сообщите о результатах анализа руководству с указанием рекомендуемых действий.

    Шаг 4. Установка элементов управления

    Настройте элементы управления, чтобы гарантировать, что изменения, внесенные руководством, соблюдаются должным образом.

    Шаг 5. Отслеживание изменений

    Отслеживайте любые изменения, внесенные руководством в результате этого анализа, чтобы увидеть, как изменения повлияли на профиль затрат бизнеса.

    Управление затратами для будущей деятельности

    Если бизнес пытается управлять затратами, связанными с будущей деятельностью (например, проектирование нового продукта или строительство нового здания штаб-квартиры), то действия по управлению затратами несколько отличаются.Можно выполнить любое из следующих действий:

    • Используйте целевую калькуляцию для непрерывной оценки затрат по мере добавления или вычитания функций из проекта (обычно нового продукта).

    • Используйте контрольные обзоры для сравнения первоначально оцененных понесенных затрат с фактически понесенными затратами. Эти проверки могут иногда приводить к полной отмене проектов до их завершения.

    Деятельность по мониторингу управления затратами

    Управление затратами также может включать в себя простую функцию мониторинга, при которой нет немедленной необходимости вносить изменения.В этом случае можно использовать следующие подходы к управлению затратами:

    • Используйте анализ отклонений, чтобы выделить любые различия между понесенными затратами и бюджетными затратами.

    • Используйте анализ исключений, чтобы выделить только те отклонения от запланированных затрат, которые превышают определенный порог.

    • Используйте анализ тенденций, чтобы отметить долгосрочные изменения определенных затрат.

    Короче говоря, управление затратами — это широкая тема, которая включает в себя различные действия по сбору, анализу, отчетности и контролю.Каждая компания, желающая оставаться прибыльной в долгосрочной перспективе, должна будет тратить значительную часть своего времени на деятельность по управлению затратами.

    Сопутствующие курсы

    Руководство по управлению затратами

    Что такое управление затратами? Определение из WhatIs.com

    Управление затратами — это процесс планирования и контроля бюджета предприятия. Наличие хорошей системы управления затратами позволит организациям лучше оценивать и распределять бюджет.Управление затратами — это форма управленческого учета, которая позволяет бизнесу прогнозировать предстоящие расходы, чтобы снизить вероятность превышения бюджета.

    Многие компании используют тактику управления затратами для конкретных проектов, а также для общей бизнес-модели. При его применении к проекту ожидаемые затраты рассчитываются, пока проект еще находится в периоде планирования и утверждается заранее. В ходе проекта все расходы регистрируются и контролируются, чтобы убедиться, что они соответствуют плану управления затратами.После завершения проекта прогнозируемые затраты и фактические затраты можно сравнить и проанализировать, что поможет составить прогнозы и бюджеты управления затратами в будущем.

    Внедрение структур управления затратами

    Внедрение структуры управления затратами для проектов может помочь бизнесу контролировать общий бюджет. Первый шаг в этом — планирование ресурсов. Это включает в себя оценку требований к ресурсам для будущих проектов, работы, которая будет включена в них, и того, кто или что будет выполнять эту работу, а также временных затрат.Обладая этой информацией, предприятие может начать оценку затрат на необходимые ресурсы. Затем бизнес может распределять ресурсы. Показатели затрат должны иметь возможность измеряться и оцениваться.

    Следует измерить отклонения от базовых уровней затрат. Если есть какие-либо различия между ожидаемыми и измеряемыми данными, можно принять корректирующие меры, чтобы избежать превышения бюджета. Изменения в процессе также следует оценивать.

    Несколько программ бизнес-аналитики (BI), например Oracle Hyperion, предлагают программное обеспечение для управления затратами, которое помогает компаниям отслеживать затраты и повышать прибыльность.Хотя программное обеспечение может помочь, его использование не обязательно при выполнении плана управления затратами.

    Поставщики могут называть приложения для управления затратами продуктами для учета затрат, управления затратами или прозрачности затрат.

    Подробнее об управлении затратами:

    Cost Management Analysis Guide
    Берни Клиндер описывает, как стандартизация оборудования для создания общей среды рабочего стола может снизить затраты в хорошо управляемой среде Windows.

    Как анализ управления затратами влияет на переход на Windows Server 2008
    Чтобы рассчитать рентабельность инвестиций при переходе на Windows, вам нужны «точные цифры экономии». Другими словами, вам нужно найти области, в которых вы можете сократить существующие затраты в своем анализе управления затратами.

    Программное обеспечение для управления расходами, инструменты прозрачности затрат помогают ИТ-директорам сокращать расходы
    Для корпоративных организаций с разветвленными глобальными операциями программное обеспечение для управления расходами и инструменты прозрачности затрат могут помочь ИТ-директорам получить представление о расходах и возможностях сокращения затрат.

    Управление ИТ-проектами: процесс оценки затрат

    Процесс оценки затрат начнется с разбивки проекта на этапы работы, такие как проектирование, проектирование, разработка и изготовление.

    Управление затратами объяснено в 4 этапа

    Управление затратами касается процесса поиска правильного проекта и его правильного выполнения. Он включает в себя такие действия, как планирование, оценка, составление бюджета, финансирование, финансирование, управление, контроль и сравнительный анализ затрат, так что проект может быть завершен в срок, а утвержденный бюджет и производительность проекта могут быть улучшены вовремя.

    Управление затратами охватывает полный жизненный цикл проекта от фазы начального планирования до измерения фактических затрат и завершения проекта. В этой статье будут объяснены различные этапы и процессы управления стоимостью проекта в соответствии с такими методами, как Система управления общими затратами AACE International [1].

    Шаг 1. Планирование ресурсов

    Планирование ресурсов — это процесс определения будущих потребностей в ресурсах для организации или объема работ.Это включает в себя оценку и планирование использования физических, человеческих, финансовых и информационных ресурсов, необходимых для выполнения рабочих действий и их задач. Большинство видов деятельности предполагает использование людей для выполнения работы. Некоторые виды деятельности связаны с материалами и расходными материалами. Другие задачи включают создание актива, используя в основном входные данные (например, инженерные разработки или проектирование программного обеспечения). Обычно люди используют такие инструменты, как оборудование, чтобы им помочь. В некоторых случаях автоматизированные инструменты могут выполнять работу с минимальными усилиями человека или без них.

    Планирование ресурсов начинается с процесса разработки объема и плана выполнения, в ходе которого разрабатываются иерархическая структура работ, организационная иерархическая структура (OBS), рабочие пакеты и стратегия выполнения. OBS устанавливает категории трудовых ресурсов или обязанностей; такая категоризация облегчает планирование ресурсов, поскольку все ресурсы являются чьей-то ответственностью, как это отражено в OBS.

    Оценка ресурсов (обычно часть оценки затрат) определяет количество необходимых для деятельности ресурсов (часы, инструменты, материалы и т. Д.).) в то время как планирование и разработка расписания определяет, какие рабочие действия должны быть выполнены. Затем при планировании ресурсов учитываются предполагаемые количества ресурсов, оценивается доступность ресурсов и ограничения с учетом обстоятельств проекта, а затем оптимизируется то, как доступные ресурсы (которые часто ограничены) будут использоваться в действиях с течением времени. Оптимизация выполняется итеративно с использованием этапов оценки продолжительности и распределения ресурсов в процессе планирования и разработки расписания.

    Иерархическая структура

    Шаг 2: Оценка затрат

    Оценка затрат — это процесс прогнозирования, используемый для количественной оценки, определения стоимости и цены ресурсов, необходимых для объема инвестиционного варианта, деятельности или проекта. Он включает в себя применение методов, которые преобразуют количественную техническую и программную информацию об активе или проекте в информацию о финансах и ресурсах.Результаты оценки используются в основном в качестве входных данных для бизнес-планирования, анализа затрат и принятия решений или для процессов управления стоимостью и графиком проекта.

    Процесс оценки затрат обычно применяется на каждом этапе жизненного цикла актива или проекта, поскольку объем актива или проекта определяется, изменяется и уточняется. По мере увеличения уровня определения объема используемые методы оценки становятся более точными и дают оценки со все более узкими вероятностными распределениями затрат.

    Оценка стоимости может выполняться с помощью специализированных программных систем, таких как система оценки стоимости Cleopatra Enterprise, и баз данных по стоимости проекта, таких как CESK, которые создаются и поддерживаются для поддержки различных типов оценок, которые необходимо подготовить в течение жизненного цикла актива или проекта.

    Оценка продолжительности деятельности должна рассматриваться одновременно с затратами, потому что затраты часто зависят от продолжительности времени, а потребности в ресурсах, выявленные при оценке затрат, могут повлиять на график.Итерационные подходы используются, потому что результаты оценки затрат часто приводят к изменениям в объеме или планах. Фактически, процесс оценки можно рассматривать как часть процесса определения объема, потому что итеративный компромисс между стоимостью и масштабом переплетается между процессами.

    С оценкой стоимости Клеопатры вы можете получить

    • Создание всевозможных смет, от факторной до детальной.
    • Успешный тендер, поскольку он позволяет вам оценивать затраты, запрашивать предложения, анализировать эти предложения и отслеживать его затраты.
    • Связанная калькуляция и контроль затрат. С помощью модуля контроля затрат вы можете отслеживать затраты на проект на этапе его выполнения. Связывая документ управления проектом напрямую с вашей оценкой, Cleopatra Enterprise минимизирует обработку данных, повысит эффективность и уменьшит количество ошибок.
    • Обычно руководство просит предоставить оценку, основанную на времени, оставшемся до выполнения TA. Все больше организаций теперь требуют, чтобы оценщики следовали поэтапному подходу к оценке, предоставляя три различных типа оценок на этапе подготовки.

    Шаг 3. Составление бюджета

    Составление бюджета — это подпроцесс в рамках оценки, используемый для распределения расчетной стоимости ресурсов на счетах затрат, по которым будут измеряться и оцениваться показатели затрат. Это формирует основу для контроля затрат. Счета затрат, используемые в плане счетов, также должны поддерживать процесс учета затрат. Бюджеты часто распределяются по времени в соответствии с графиком или для устранения ограничений бюджета и денежных потоков.

    Шаг 4: Контроль затрат

    Контроль затрат связан с измерением отклонений от базовой стоимости и принятием эффективных корректирующих действий для достижения минимальных затрат. Применяются процедуры для отслеживания расходов и производительности в сравнении с ходом проекта. Все изменения базовой стоимости необходимо регистрировать, а ожидаемые итоговые общие затраты постоянно прогнозируются. Когда информация о фактических затратах становится доступной, важной частью контроля над затратами является объяснение причин отклонения от базовой стоимости.На основании этого анализа могут потребоваться корректирующие действия, чтобы избежать перерасхода средств.

    На рисунке ниже представлена ​​карта процесса для измерения эффективности проекта [1]. Этот процесс должен выполняться в непрерывном цикле улучшения до завершения проекта:

    Карта процесса для измерения эффективности проекта

    Процесс оценки эффективности начинается с планирования и наличия необходимых инструментов.Специальные программные средства контроля затрат могут быть полезны для определения процедур контроля затрат, отслеживания и утверждения изменений и проведения анализа. Кроме того, отчетность может быть улучшена и упрощена, что упрощает информирование всех заинтересованных сторон, участвующих в проекте.

    Cleopatra Cost Control поможет вам достичь

    • Контроль затрат по проекту и постоянное отслеживание компонентов затрат до их первоначального бюджета.
    • Управление изменениями содержания. Оцените затраты и добавьте их в свой документ по контролю над проектом.
    • Проект завершен? Будет действовать обратная связь. Отправляйте фактические данные в свои модели затрат, чтобы повысить их точность и качество для будущей оценки. В то время как большинство инструментов ограничиваются либо программным обеспечением для оценки стоимости, либо инструментом контроля затрат, Cleopatra Enterprise подходит и тем, и другим.

    Бонусный этап: сравнительный анализ

    В качестве бонуса целесообразно добавить бенчмаркинг в процесс управления стоимостью проекта.

    Бенчмаркинг помогает замкнуть петлю между проектом A и проектом B.Знания из проекта A (относящиеся к текущим и выполненным проектам) анализируются, и отзывы отражаются в проекте B (следующие проекты). Таким образом создается цикл улучшений для повышения эффективности проекта. Бенчмаркинг широко используется в технических отраслях для повышения эффективности проектов. Программные системы, такие как сравнительный анализ проектов Cleopatra, помогают оценщикам и диспетчерам проектов ответить на сложный вопрос: Как использовать большие данные проекта для выполнения проектов в рамках времени и бюджета?

    Цель сравнительного анализа проектов — сохранить данные о выполненных и текущих проектах, чтобы извлечь ценные метрики проекта и сравнить текущие оценки.Статистический анализ исторических данных может привести к получению ценной информации о взаимосвязях между переменными, которую можно использовать для создания надежной базы знаний о затратах или калибровки существующих.

    Тестирование проекта как бонусный этап

    Важно отметить, что сравнительный анализ проектов не только включает сравнение между проектами, но также интересно сравнивать редакции в рамках проекта.

    Чего можно достичь с помощью Cleopatra Benchmarking

    • Соберите исторические данные о проектах, которые могут предоставить ценный анализ и сравнение проектов для принятия важных бизнес-решений.
    • Сравните свои оценки с вашими предыдущими проектами и значительно улучшите оценку затрат.
    • Извлекайте показатели по проектам, чтобы повысить точность оценки будущих затрат.
    • Создавайте содержательные и интерактивные отчеты.
    • Легко экспортировать и импортировать данные из Excel.


    Управление стоимостью проекта с помощью Cleopatra Enterprise

    Эффективное управление затратами проекта требует использования стандартизированных процессов и специального программного обеспечения для управления затратами, чтобы обеспечить точное и надежное представление о ходе и статусе проекта.


    ИЗУЧИТЕ CLEOPATRA ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА

    Статьи по теме

    Вопросы управления затратами: 5 причин перерасхода средств в контроле над проектами

    Инфографика: как исправить 10 основных ошибок управления стоимостью проекта

    Как составить план управления затратами? 4 подсказки

    Управление затратами VS Контроль затрат

    На пути к цифровому будущему: интегрированные системы управления проектами

    Загрузить пример использования

    Пример из практики Брюса Пауэра

    Что такое управление затратами? — Определение | Значение

    Определение: Управление затратами — это метод снижения операционных или производственных затрат с целью предоставления потребителям менее дорогих продуктов или услуг.Другими словами, это управление процессами, которое используется для анализа своего производства и оптимизации операций, чтобы снизить затраты и управлять расходами в будущем.

    Что означает управление затратами?

    Управление затратами является основным направлением управленческого учета, которое помогает фирме прогнозировать будущие расходы для достижения своих бюджетных целей. Этот процесс обычно делится на три основных этапа: планирование, реализация и окончательный анализ.

    На этапе планирования ожидаемые затраты прогнозируются и утверждаются высшим руководством.После того, как план был должным образом утвержден, на этапе реализации отслеживаются и регистрируются затраты, чтобы убедиться, что они соответствуют бюджету. После завершения проекта фактические и бюджетные затраты сравниваются, а отклонения исследуются в окончательном анализе. Если компания не уложится в предусмотренные бюджетом цифры, руководство может рассмотреть вопрос о смене производственных материалов, изменении производственных процессов или конструкции продукта, чтобы снизить затраты.

    Основная концепция — собрать информацию о текущих операциях, проанализировать ее и оценить результаты.Большинство управленческих бухгалтеров стремятся:

    • — Измерить эксплуатационные расходы
    • — Свести к минимуму все затраты, не связанные с добавленной стоимостью, если не устранить их
    • — Посмотрите, можно ли проводить операции более эффективно и результативно
    • — Создание процессов, которые будут лучше работать для будущих операций

    Рассмотрим пример.

    Пример

    Компания Shine только что завершила свой первый строительный проект. Вот шаги и детали.

    Планирование — Все возможные затраты спроектированы и оценены.

    Внедрение — Все затраты зарегистрированы.

    Final Anaysis — Стоимость сравнивается и анализируется. Различия исследуются.

    Материалы Бюджет Фактическое Разница Превышение / меньше бюджета
    Бетон 26 000 долл. США 36 000 долл. США 10 000 долл. США Более
    Цементные композиты 15,600 $ $ 15 040 (560 долларов) Менее
    Стекло $ 12 300 $ 12 450 150 Более
    Металл 9 000 долл. США 8 500 долл. США (500 долл. США) Менее
    Керамика 1 500 долл. США 1 500 долл. США Более
    ИТОГО 10 590 долларов США БОЛЕЕ

    Пройдя эти три этапа и проанализировав отклонения затрат, Shine может определить затраты, которые следует минимизировать или исключить, а также области, в которых компания не так эффективна, как следовало бы.В этом суть управления затратами.


    (PDF) Концепция управления затратами и методы оценки проекта

    (JPMNT) Journal of Process Management — New Technologies, International

    Vol. 7, № 2, 2019.

    56

    www.japmnt.com

    Преимущества организаций

    , принимающих концепцию управления проектами

    , отражаются в более быстрой и простой адаптации

    к изменениям среды, лучшему направлению

    для удовлетворения потребностей клиентов, возможности

    для управления несколькими видами деятельности, более короткое время реализации

    , более быстрое принятие инноваций

    , лучшее функциональное единство

    координация, планирование и контроль

    интеграция и т. Д.

    Оценка и контроль стоимости проекта

    Управление проектом подразумевает баланс из

    целей с точки зрения объема, времени и затрат.

    Управление затратами проекта — это процесс

    , необходимый для реализации проекта в рамках

    определенного бюджета. Таким образом, менеджеры проекта

    должны хорошо определить проект,

    оценить время и затраты реалистичным образом

    . Четыре процесса управления стоимостью проекта

    (PMI, 2007): управление затратами

    планирование, оценка затрат, установка бюджета и контроль затрат

    .

    Стоимость проекта — это средства, необходимые для реализации проекта

    , и они составляют около

    основных факторов управления

    (Йованович, 2003). Затраты — это ресурс

    , принесенный в жертву или потраченный для достижения конкретной цели

    (Hongren et al, 1994). Менеджеры проекта

    в сотрудничестве с финансовыми экспертами

    проводят оценку затрат проекта

    и выгод на протяжении всего цикла жизненного цикла проекта

    .

    Руководители проектов составляют несколько типов оценки

    , и три основных типа оценки:

    приблизительная оценка, бюджетная оценка и окончательная оценка

    (Schwabe, 2015). В ходе реализации проекта

    существуют различные виды затрат

    ; некоторые из них являются прямыми (это могут быть

    , легко связанные с производством продукции или

    предложения услуг по проекту), другие —

    косвенные затраты, не связанные напрямую с производством продукта или предложением услуг

    , но косвенно связанные с

    к исполнению проекта.Менеджеры проекта

    мало влияют на их сумму

    .

    Наиболее часто используемые методы и методы

    в оценке затрат: (Schwabe,

    2015): аналогичная оценка, восходящая оценка

    , параметр нормы затрат ресурсов

    моделирование, предложение поставщиков и резерв

    анализ, проект программное обеспечение для управления. Аналогичная смета

    использует реальные затраты по предыдущим аналогичным проектам

    в качестве основы для сметы

    в текущем проекте.Это

    подразумевает экспертные знания, а также сходство

    сравниваемых проектов. Восходящие оценки

    основаны на оценке

    отдельных мероприятий и их суммировании

    на уровне всего проекта.

    Наиболее частыми причинами неправильной оценки стоимости проекта

    являются (De Marco, 1982):

    сметы выполняются быстро, отсутствие опыта оценки

    , недооценка определенных видов затрат

    , попытки получить оценку

    крупный контракт или собственные средства.Принимая во внимание

    , что многие проекты не развиваются в соответствии с

    планам, новые или измененные сметы

    необходимы с целью поиска альтернативных решений

    . Проблемы даже на

    сложнее в организациях, которые

    одновременно реализуют несколько проектов

    или инвестиции как набор взаимосвязанных

    мероприятий, интегрированных в портфель.

    Учитывая сложность экономической среды

    , в которой компании ведут бизнес, очевидно, что

    следует уделять дополнительное внимание вопросам выбора, реализации и оценки инвестиционных проектов

    .

    В первую очередь, это относится к финансовой

    строительной части проекта из-за процентных ставок

    , высоких сопутствующих расходов по кредитованию

    , валютной оговорки в контрактах, обеспечения ипотечного кредита

    и т. Д.

    стороны, у компаний не хватает средств

    для финансирования инвестиционных проектов, поэтому они

    вынуждены принять невыгодные условия, чтобы

    получить заемные средства.

    Концепции управления стоимостью проекта — Советы PM

    Факт очевиден — проекты стоят денег. И большинство из них обходятся дороже, чем планировалось изначально. Между заказами на изменение и перерасходом бюджета соотношение проектов, которые в конечном итоге стоят больше, чем запланированная сумма в долларах, по сравнению с проектами, которые стоят меньше запланированной суммы в долларах, составляет примерно 50 к 1. Это просто факт жизни из-за отрывочных требований, плохой оценка и изменение заказов.

    Вы когда-нибудь работали с клиентом, у которого было обширное видение проекта, но было мало капитала для инвестирования в это видение? Или вы работали с клиентом, который ахнул, когда вы рассказали, сколько будет стоить выполнение желаемого объема работы? Или вам повезло, и у вас был заказчик, который принял стоимость проекта за чистую монету, удостоверился в наличии средств и отправил вас в путь, чтобы завершить работу? Как правило, руководство и заказчики всегда озабочены тем, сколько будет стоить проект по сравнению с тем, сколько проект будет приносить прибыль.

    Реалистичная оценка имеет решающее значение

    Скорее всего, для более крупных проектов требуется больше переговоров, вопросов и оценок, чем для более мелких. Связь между стоимостью проекта и объемом проекта должна быть прямой: вы получаете то, за что платите. Думаете, можно купить особняк по ценам на ранчо? Скорее всего, не. Думаете, можно провести всемирную маркетинговую кампанию за счет почтовой открытки? Никогда не произойдет. Реалистичное ожидание того, сколько будет стоить проект, придаст большое значение масштабу проекта.

    По мере того, как бизнес-потребности подвергаются анализу, прогрессивная разработка и оценки выполняются на основе различных уровней детализации, и в конечном итоге выясняется стоимость проекта. Однако часто прогнозируемые и фактические затраты различаются. Этому способствуют плохое планирование, искаженные предположения и чрезмерно оптимистичные оценки. Успешный руководитель проекта должен уметь планировать, прогнозировать, составлять бюджет и контролировать расходы по проекту.

    Понимание стоимости проекта

    Затраты, связанные с проектами, — это не только затраты на товары, закупленные для завершения проекта.Стоимость рабочей силы может быть одной из самых больших затрат проекта. Менеджер проекта должен полагаться на оценки времени, чтобы спрогнозировать стоимость труда для завершения работы по проекту. Кроме того, стоимость оборудования и материалов, необходимых для выполнения проектных работ, должна быть учтена в проектных расходах. И все это должно быть хорошо продуманным и точным входом в график вашего проекта, который вы составляете и совместно используете с помощью инструмента управления проектами, такого как Project Viewer Сивуса. Вдумчивый руководитель проекта изучает управление затратами проекта, как их прогнозировать, учитывать и затем, имея в руках план, контролировать их.Очень важно точно понимать, как затраты планируются и принимаются во внимание исполняющей организацией и как размер проекта влияет на процесс оценки затрат.

    Учет затрат — Концепция, цели, виды и методы

    Учет затрат — это метод учета, при котором фиксируются и анализируются все затраты, связанные с выполнением любого процесса, проекта или продукта. Такой анализ помогает руководству принимать стратегические решения.В учете затрат используются различные методы, позволяющие сделать организацию рентабельной.

    Чем учет затрат отличается от финансового учета?
    • В традиционном бухгалтерском учете прибыль и убыток выводятся путем вычитания расходов из доходов, тогда как в учете затрат мотивом является экономическая эффективность за счет снижения затрат на процесс, производство или проект.
    • Финансовый учет рассматривает организацию в целом, тогда как учет затрат разделяет организацию на различные процессы, проекты или производственные единицы.
    • Финансовый учет используется для представления позиции организации заинтересованным сторонам, тогда как учет затрат используется для внутреннего анализа затрат.
    • Финансовый учет единообразен для разных предприятий, однако методы учета затрат различаются в зависимости от типа бизнеса.

    Какие элементы стоимости в целом? Для стандартной производственной единицы различные связанные с этим затраты можно разделить на следующие категории:
    • Материал
    • Труда
    • Прочие расходы
    Они могут быть далее разделены на следующие: Иллюстрация Допустим, предприятие по производству игрушек закупает пластик в качестве сырья.Стоимость пластика — это прямая стоимость материала. Затраты на упаковку и транспортировку являются косвенными материальными затратами. Точно так же затраты на рабочую силу для производства игрушек являются прямыми затратами на рабочую силу, тогда как зарплата начальника производства будет косвенными затратами на рабочую силу.

    Какие существуют виды затрат? Для анализа различных затрат необходимо сначала понять типы затрат. Фиксированные затраты Затраты, которые остаются постоянными, несмотря на изменения в производстве, процессе или проектах, называются постоянными затратами.Например, в производственном подразделении заработная плата офисного персонала останется фиксированной независимо от производства. Переменные затраты Эти затраты меняются в зависимости от производства, изменения процесса или проекта. Например, в организации, производящей игрушки, затраты на материалы и рабочую силу будут зависеть от производства. Альтернативная стоимость Затраты, связанные с выбором одного варианта по сравнению с другим, называются альтернативными затратами. Например, на предприятии по производству игрушек с ограниченными рабочими часами и материалами решение произвести одну конкретную игрушку с надписью «Танцующая обезьяна» приведет к непроизводству другой игрушки, например, «Волчок».Таким образом, при рассмотрении прибыльности игрушки «Танцующая обезьяна» организация должна учитывать прибыль «Волчка», от которого она отказывается. Погашенная стоимость Определенные затраты понесены и не могут быть возмещены, это невозвратные затраты. Продолжая наш пример подразделения по производству игрушек, невозвратные затраты будут относиться к затратам на оборудование, которое было понесено.

    Какие методы используются в учете затрат? Методы калькуляции затрат облегчают принятие управленческих решений.Различные типы Маржинальная калькуляция В соответствии с этим методом руководство может решить, сколько единиц будет произведено. Предположим, что подразделение по производству игрушек уже производит 100 единиц игрушки «Танцующая обезьяна», этот метод поможет руководству понять, что, если производство увеличится до 150, будет ли это прибыльным. В этом методе будут учитываться только переменные затраты на дополнительные произведенные единицы. Постоянные затраты не принимаются во внимание, поскольку они не меняются в зависимости от изменений в производстве. Стандартная калькуляция При таком методе калькуляции понесенные затраты сравниваются с заранее определенной стоимостью продукта, процесса или проекта. Различия анализируются для определения рентабельности. Прямые затраты В этом методе все прямые затраты, понесенные для конкретного продукта, процесса или проекта, относятся на него, а косвенные затраты списываются на прибыль или убыток. Историческая стоимость Это сравнение всех затрат, понесенных после выполнения процесса. Единая калькуляция В этом методе используются одни и те же методы расчета затрат для определенных единиц, чтобы облегчить сравнение. Стоимость абсорбции Это метод полной калькуляции. При этом все затраты относятся на продукт, процесс или проект.

    Какие существуют различные методы калькуляции? Поскольку каждый бизнес сильно отличается от другого, метод калькуляции затрат не может быть единообразным. Различные методы калькуляции затрат, используемые разными предприятиями, кратко описаны ниже:

    Метод

    Вид деятельности

    Расчет стоимости работы — легко определить затраты, понесенные для конкретной работы Реклама
    Расчет затрат по контракту — аналогичен расчету затрат на работу, но продолжительность назначения больше. Строительство
    Удельная калькуляция — Затраты понесены для фиксированной кватинины. Горное дело
    Пакетная калькуляция — затраты, понесенные для фиксированного количества единиц, образующих партию Производство запасных частей
    Расчет затрат на процессы — вовлеченные процессы легко различить. Текстильные блоки
    Операционная калькуляция — Затраты понесены в связи с оказанными услугами. Больницы

    Нормы учета затрат Институт бухгалтеров затрат учредил Совет по стандартам учета затрат (CASB) для обеспечения руководства и единообразия в калькуляции затрат.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *