Контроль в системе менеджмента: Контроль как функция менеджмента — e-xecutive.ru

Содержание

Контроль в системе менеджмента, Сущность, принципы и функции управленческого контроля

131 Сущность, принципы и функции управленческого контроля

Управленческий контроль является одной из основных функций менеджмента, цель которой количественная и качественная оценка работы и учет результатов работы организации. Главными инструментами реализации этой функции является наблюдение, проверка вс сих сторон деятельности, учет и анализ. В общей системе управления контроль выступает как элемент обратной связи. По результатам контроля проводится корректировка ранее принятых решений, планов норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль имеет стратегическое направление, ориентируется на конечные результаты, осуществляется своевременно и достаточно является простым. Последнее требование особенно важно в современных их условиях, когда организация стремится строить работу на принципе доверия к людям, ведет к существенному сокращению контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. При таких условиях контроль в ае менее жестким и более экономичныммічним.

Контроль выступает одним из главных инструментов развития организации. В менеджменте без контроля невозможно управленческий процесс. Контроль — это обязательная функция менеджмента, является заключительной стадией управ влинського процесса и играет роль связующего звена между управляющей и управляемой системми.

Существуют несколько причин обуславливающих необходимость управленческого контроля:

во-первых — необходимость наблюдать за тем, чем работающие заняты, что и как они делают. Совокупный эффект даже мелких ошибок может существенно повлиять на снижение потенциала деятельности организации;

во-вторых — постоянные изменения в окружающей среде с которыми организация и их менеджеры сталкиваются, требует соответствующего реагирования. Изменения требуют управления не только намеченных планов, а также целей в организации. Хорошо организованный контроль помогает менеджерам своевременно приспосабливаться к изменениямн;

в-третьих — постоянно возрастающая сложность работы организаций, которые занимаются бизнесом, вследствие роста их размеров и масштабов производства. С ростом производства менеджеры, ответственные за в выполнения всех задач организации, не могут персонально наблюдать за каждым видом деятельности, а также изменениями условий на рынке и лично решать возникающие проблемы. Поэтому им необходима формальная сист ема контроллю.

Деятельность организации требует, чтобы контроль и планирование были плотно связаны между собой и были непрерывными. Сущность контроля заключается в трех основных элементах [1,. С115-117, 10, с353]

установление контролируемых стандартов деятельности;

анализ результатов деятельности посредством контроля;

корректировки технологических, хозяйственных и других процессов в соответствии с обоснованных выводов и принятых решений

Менеджеры начинают осуществлять функцию контроля с того момента, когда они определили цель и создали организацию. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность работающих становится невозможно. Изменение зак законов, технологий, условий конкуренции и других внешних факторов могут превратить реальные планы в недосягаемые. Для своевременного реагирования на изменения в организациях должен быть налажен эффекты ный контрололь.

Контроль — это процесс обеспечения организацией своих целей. Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если они будут осуществляться в соответствии с определенными принципами

Принципы контроля — это основные элементы научно — обоснованной системы контроля [11, с193-194]. Контроль должен соответствовать следующим требованиям:

всеобъемлющим, т.е. удерживать в поле зрения основные сферы деятельности организации — внешнюю ситуацию и внутренние процессы. Но это не значит, что контроль должен быть тотальным, фиксировать все события в ор рганизации. Необходимо добиваться научно — обоснованного подхода, позволяющего иметь достаточно полную и объективную информацию. К его осуществления необходимо привлекать весь персонал организации и макси мально расширять полномочия работающихих;

постоянным и оперативным, т.е. должен осуществляться постоянно с определенными интервалами и обязательно своевременно или с некоторым опережением, в целях устранения выявленных недостатков;

объективным и непрерывным, значит чтобы выводы контролеров были аргументированными, строились на достоверных фактах, установленных с помощью доказательств и свидетельств, а сам процесс контроля осуществлялся по остийно

массовым и гласным предусматривающий всеохватность контроля, распространение его на все виды деятельности, структурные подразделения и всех работающих в организации;

действенным и плановым означает, что по результатам контрольных проверок должны приниматься меры, направленные на ликвидацию выявленных недостатков. Плановость необходима для избежания как излишнего контроля так и бесконтрольности со по некоторым видам деятельности или работниками;

иметь конечные результаты есть контроль рассматривается как средство достижения целей;

гибким есть контроль должен быть тесно связан с планированием, системой управления, с изменениями в структуре организации, иначе он будет опаздывать и станет недееспособным;

ориентированным на человека предполагает не только объективность контроля, но его доброжелательность, исключение которого слежки за человеком, существенно может ухудшить морально-психологический климат в коллективе;

экономическим означает, что польза от контроля должна превышать затраты на его проведение. По этой причине необходимо сократить до минимума все связанные с контролем расходы на технические средства, сбор, переработку и хранения информацииї.

Главная цель контроля — не исправление ошибок, а предотвращение их, что для организации будет значительно дешевле. Без надежной системы контроля ни одна организация не может успешно функционировать

. Основными задачами контроля являются следующие:

определить во внешней и внутренней среде организации факторы, которые могут осуществлять существенное влияние на ее функционирование и развитие, своевременно на них отреагировать;

раскрыть неизбежны в деятельности организации нарушения и ошибки и оперативно принять меры по их устранению;

оценка работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею

В итоге, контроль позволяет предотвратить негативных результатов деятельности и создает необходимые предпосылки для стимулирования персонала

Основными функциями контроля являются:

диагностическая — ведущая функция, которая предусматривает обязательную необходимость изучения состояния дел в организации, то есть поставить диагноз;

обратной связи — информация, поступающая руководителю о ходе решения задач, дает возможность влиять на процесс;

ориентирующая — проявляется в том, что все вопросы, которые постоянно контролирует начальник, приобретает особое значение в сознании исполнителей, направляет их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя;

стимулирующая — близка к ориентирующей, но она направлена ??не на конкретные работы, а на выполнение и вовлечение в процесс труда неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческих;

корректирующая — связана с уточнениями, которые вносят в решение на основе материалов проведенного контроля;

педагогическая — контроль, при умелой его построении, способствует продуктивной и добросовестному труду

Возложение в организации на то или иное лицо функций контроля требует не только его формального контроля в служебной иерархии, но и личных качеств, склонности, отношение к нему коллег и подчиненных ли.

Основными объектами контроля в организации важны характеристики производственного состояния; промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий; показатели затрат ресурсов; экономической эффективности

Наиболее объективным и эффективным контроль будет тогда, когда внедрена система нормативов (стандартов) выполняемых работ и конечных результатов (целей). Чаще нормативы и стандарты разрабатывают по а следующим группам: ценовые, доходные, программные (технико-экономические), физические (для изделий и технологических процессов), поведенческие и т.д.. Часто нормативами (стандартами) есть соответствующие стратегические цели и пла новые параметры стратегий. В этих случаях устанавливаются определенные интервальные значения для нормативевів.

РОЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ — NovaUm.Ru

РОЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ

Экономические науки

Ахметшин Эльвир Мунирович
Васильев Владимир Львович (Кандидат экономических наук)
Шарипов Рифат Рашатович (Кандидат технических наук)

Ключевые слова: УПРАВЛЕНИЕ; МЕНЕДЖМЕНТ; ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА; КОНТРОЛЬ; ADMINISTRATION; MANAGEMENT; MANAGEMENT FUNCTIONS; CONTROL.


Аннотация: В статье рассмотрено понятие управленческого контроля. Выявлена взаимосвязь контроля с классическими функциями менеджмента. Сформирована авторская классификация управленческого контроля. Раскрыта противоречивая сущность контроля по отношению к системе менеджмента, которая носит как подчиненный, так и доминирующий характер. Сформулированы авторские рекомендации по дальнейшим направлениям исследования понятия управленческого контроля.

В современном мире роль менеджмента обрела как никогда высокую значимость. Ведь именно благодаря ему обеспечивается стабильное и успешное функционирование компании: происходят постановка целей, предвидение проблем, анализ текущих дел, контроль ресурсов, координирование сотрудников и выполнение множества других необходимых задач. В современных условиях бизнеса менеджмент проявляет свои специфические черты, которые обусловливаются особенностями деятельности организации. В то время как при управлении организацией экономические цели управления тесно переплетаются с творческими и идеологическими.

С появлением письменности осмысление управленческой деятельности стало приобретать все более системный характер, что нашло отражение в специальных трудах, посвященных науке управления.

Все функции управления взаимосвязаны между собой, и характеризуются специфическим содержанием, осуществляются посредством специальных способов и приёмов [1]. Проводя классификацию функций менеджмента, их можно разделить на три вида: базовые (планирование, организация, мотивация и контроль), связующие (управленческие решения и коммуникации) и интегрирующие (руководство и лидерство) [7].

Однозначной позиции по отношению к составу и классификации функций управления не существует, т.к. процессы управления классифицируют исходя из специфики деятельности конкретного хозяйствующего субъекта. Однако основные функции менеджмента применимы ко всем организациям [5]. Согласно данному подходу, процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля [4].

Функция организации направлена на объединении людей и средств, для того, чтобы достичь установленных целей. Организовать процесс можно двумя основными способами: разделить организацию на подразделения в соответствии с целями или делегировать полномочия.

Функция планирования подводит базис под реализацию всех остальных функций, поскольку обосновывает и даёт понятие о том, какими должны быть цели и задачи организации, и что необходимо сделать, чтобы достичь этих целей. Выделяют: стратегическое, тактическое и оперативное планирование.

Функции мотивации – совокупность мер для побуждения персонала к деятельности по достижению установленных целей. Задача руководителя состоит в том, чтобы подчинить интересы сотрудников целям организации, т.е. сделать так, чтобы сотрудники были заинтересованы выполняя индивидуальный план, содействовать достижению организационных целей.

В рамках классического менеджмента наряду с такими функциями, как планирование, организация, координация и распорядительство, классики менеджмента выделяют контроль [3], [8].

Контроль является общенаучной категорией и означает способ всеобщего регулирования реальной действительности. Контроль проявляется в самых разнообразных формах и представляется неотъемлемой частью человеческой деятельности.

Управленческий контроль – процесс влияния менеджеров на работников предприятия для эффективной реализации организационной стратегии.

В современной бизнес-среде эффективный механизм контроля становится одним из важнейших элементов управленческой деятельности, одним из решающих факторов поддержания устойчивой позиции организации, повышения ее конкурентоспособности и всестороннего развития [2]. Однако по сравнению с остальными функциями управления, контроль в теории менеджмента подвергается детальному и систематическому изучению в значительно меньшей степени, что отмечают как отечественные, так и зарубежные исследователи, начиная с середины XX века, хотя обеспокоенность контролем в управлении имеет длительную историю.

Контроль имеет тесную взаимосвязь с управленческой деятельностью, и предполагает обязательное наличие у субъекта определенного достаточного уровня власти и полномочий на его реализацию. Роль контроля в управлении сложно переоценить: контроль является неотъемлемой частью управления, без которой оно лишается смысла, оставаясь незавершенным [9]. Тем не менее, это не отрицает существование контроля в качестве самостоятельной объективной категории.

Определение понятию «контроль» можно сформулировать по-разному. С одной стороны, контроль – это процесс установления стандартов, измерение по факту достигнутых результатов и сравнение их с установленными стандартами. С другой стороны, контроль – процесс отслеживания хода выполнения и оценки полученных результатов в процессе реализации принятых управленческих решений [6].

Цель контроля заключается в слежении за процессом выполнения определенной задачи, предупреждении возможных ошибок, своевременное их выявление и последующее устранение. Другими словами, цель контроля – добиться того, чтобы организация в установленное время выполнила план и достигла ранее поставленные цели с минимальными затратами.

Таким образом, на основе анализа функций контроля выявлена его двойственная природа, заключающаяся с одной стороны в подчиненной взаимосвязи со всеми функциями менеджмента – планированием, организацией, мотивацией, а с другой, проявляющаяся в значительной самостоятельности и доминировании в системе менеджмента – контрольные показатели определяют способы и методы планирования, организации и мотивации.

Другим результатом проведенного исследования стала авторская классификация управленческого контроля. На основе исследования существующих определений понятия «контроль», была предложена авторская классификация контроля, основанная на таких критериях как: деятельность или процесс, элемент или этап управления, стандарт или условие изменения хозяйственной деятельности.

В заключении необходимо отметить, что управленческий контроль сложное и многомерное понятие, взаимосвязанное с традиционными функциями менеджмента и необходимое условие эффективного (инновационного) развития любого современного предприятия.


Список литературы

  1. Ахметов А.Р. Исследование контроля как функции управления //Проблемы современной экономики. – 2009. – №. 1.
  2. Васильев В.Л., Ахметшин Э.М. Контроль как инструмент менеджмента и институт экономической безопасности // Интернет-журнал Науковедение. 2014. № 4.
  3. Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера / Пер. с англ. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 675 с.
  4. Курс менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. – Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2013. – 512 с.
  5. Меденцева Е.В. Общая характеристика контрольной функции в системе управления коммерческой организации // Современные проблемы науки и образования. 2015. № 1-2.
  6. Москвитин Г.И. Теория и практика принятия управленческих решений: учебник. М.: КноРус, 2017. – 340 с.
  7. Муллахметов Х.Ш. Контроль-менеджмент. – М.: «Экономика», 2013. – 302 с.
  8. Управление – это наука и искусство. Сборник работ: Тейлор Ф., Файоль А., Эмерсон Г., Форд Г. – М.: Контроллинг, 1992. – 325 с.
  9. Хусаинова С.В., Ахметшин Э.М. Место и роль управленческого контроля в системе управления предприятием // Экономика и предпринимательство. 2014. № 6 (47). С. 493-496.

Вконтакте

Facebook

Twitter

10.1. Сущность контроля в организации

Контроль является одной из основных функций менеджмента. Контроль в организации является непрерывным процессом, состоящим из трех основных элементов:

— установления стандартов деятельности организации, подлежащих контролю;

— измерения и анализа ее результатов, информация о которых получена с его помощью;

— корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

Система контроля в организации решает следующие задачи.

1. С помощью контроля можно заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие и, подготовившись необходимым образом, своевременно на них отреагировать.

2. Контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в деятельности любой организации нарушения, изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.

3. Результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею.

В результате контроль позволяет избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности и создать необходимые предпосылки для стимулирования персонала.

Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами.

1. Контроль должен быть всеохватывающим, то есть охватывать основные сферы деятельности организации — внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней.

2. Система контроля должна иметь стратегическую направленность, заданную основными приоритетами развития организации.

3. Система контроля в организации должна быть гибкой, своевременно реагировать на изменения в структуре организации и системе управления организацией.

4. Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые контролем, превышали затраты на его проведение.

5. Эффективный контроль требует индивидуализированности, нацеленной на конкретные процессы, результаты, людей без учета их личных качеств, должностного положения, связей в коллективе.

6. Ориентированность на человеческий фактор требует от контроля доброжелательности, исключения какой бы то ни было слежки за членами организации. Чрезмерного контроля над людьми следует избегать, с другой стороны, и продолжительное отсутствие контроля также является неблагоприятным признаком, свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям и делам организации.

7. Контроль должен быть ориентирован на результаты, конечная цель контроля состоит в решении задач, стоящих перед организацией.

Основными объектами внутриорганизационного контроля являются:

1) производственные характеристики;

2) характеристики технического потенциала;

3) характеристики кадрового потенциала организации;

4) финансовое состояние предприятия;

5) промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий;

6) показатели расходования ресурсов;

7) показатели экономической эффективности.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента.  Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Тест по предмету «Менеджмент» на тему «Регулирование и контроль в системе менеджмента»

Тест по предмету «Менеджмент»

Тема: Регулирование и контроль в системе менеджмента.

Вариант № 1.

1. Одной из основных функций менеджмента является:

а) фондоёмкость

б) контроль

в) фондовооружённость

г) амортизация

д) конфликт

2. Назовите основные элементы контроля:

а) установление стандартов деятельности организации, подлежащих контролю

б) измерение и анализ результатов деятельности

в) корректировка хозяйственных, технологических и иных процессов в организации

г) верны ответы А, Б, В

д) нет верного ответа

3. Перечислите важные требования, предъявляемые к эффективному контролю:

а) гибкость

б) экономичность

в) индивидуализированность

г) ориентированность на человеческий фактор

д) все ответы верны

4. Основными объектами внутриорганизационного контроля являются:

а) важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала организации

б) промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий

в) показатели расходования ресурсов, экономической эффективности

г) верны ответы А, Б, В

д) нет верного ответа

5. Какие основные виды управленческого контроля существуют на практике?

а) предварительный

б) текущий

в) итоговый

г) верны ответы А, Б, В

д) нет верного ответа

6. Цель предварительного контроля:

а) проверка готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе

б) сбор, обработка и оценка информации об уровне производительности труда

в) ориентация на текущую производственную и хозяйственную деятельность

г) оценка выполнения организацией своих планов

д) нет верного ответа

7. Цель стратегического контроля:

а) проверка готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе

б) ориентация на текущую производственную и хозяйственную деятельность

в) сбор, обработка и оценка информации об уровне производительности труда

г) оценка выполнения организацией своих планов

д) нет верного ответа

8. Цель оперативного контроля:

а) проверка готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе

б) ориентация на текущую производственную и хозяйственную деятельность

в) сбор, обработка и оценка информации об уровне производительности труда

г) оценка выполнения организацией своих планов

д) нет верного ответа

9. Цель итогового контроля:

а) проверка готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе

б) проверка готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе

в) ориентация на текущую производственную и хозяйственную деятельность

г) оценка выполнения организацией своих планов

д) нет верного ответа

10. Что происходит на первом этапе процесса контроля?

а) определение параметров функционирования и развития организации, которые необходимо впоследствии контролировать

б) создание модели системы управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов

в) регистрация информации о реально достигнутых результатах и сопоставление ее с существующими нормативами

г) корректировка деятельности организации, модификация целей, пересмотр планов, перераспределение заданий, совершенствование технологии производства и управления

д) нет верного ответа

Тест по предмету «Менеджмент»

Тема: Регулирование и контроль в системе менеджмента.

Вариант № 2.

1. Что происходит на втором этапе процесса контроля?

а) определение параметров функционирования и развития организации, которые необходимо впоследствии контролировать

б) регистрация информации о реально достигнутых результатах и сопоставление ее с существующими нормативами

в) создание модели системы управления организацией, в которой отражаются ресурсы, информация, результаты

г) корректировка деятельности организации, модификация целей, пересмотр планов, перераспределение заданий

д) нет верного ответа

2. Что происходит на третьем этапе процесса контроля?

а) определение параметров функционирования и развития организации, которые необходимо впоследствии контролировать

б) корректировка деятельности организации, модификация целей, пересмотр планов, перераспределение заданий

в) создание модели системы управления организацией, на которой отражаются ресурсы, информация, результаты

г) регистрация информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с существующими нормативами

д) нет верного ответа

3. Что происходит на четвертом этапе процесса контроля?

а) определение параметров функционирования и развития организации, которые необходимо впоследствии контролировать

б) корректировка деятельности организации, модификация целей, пересмотр планов, перераспределение заданий

в) создание модели системы управления организацией, на которой отражаются ресурсы, информация, результаты

г) регистрация информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с существующими нормативами

д) нет верного ответа

4. От каких обстоятельств зависит успех внешнего контроля?

а) должна быть предусмотрена «защита от хитреца»

б) цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными

в) по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, либо наказание

г) цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть простыми и легко достижимыми

д) верны ответы А, Б, В

5. Условием внедрения самоконтроля является:

а) преобладание групповых форм работы и принятия решений

б) здоровый морально-психологический климат

в) демократические формы руководства

г) верны ответы А, Б, В

д) нет верного ответа

6. Что необходимо учитывать при использовании определенных пропорций внутреннего и внешнего контроля?

а) стиль управления организацией

б) возможность получить надежную оценку результатов деятельности работников

в) характер подчиненных и микроклимата в коллективе

г) принятую систему вознаграждения за результаты деятельности

д) все ответы верны

7. Какая функция менеджмента наиболее тесно связана с установлением стандартов деятельности организации, корректировкой хозяйственных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями?

а) функция планирования

б) функция организации

в) функция контроля

г) функция мотивации

д) функция координации

8. Для чего, главным образом, осуществляется управленческий контроль?

а) для выявления интересных проблем производства

б) для успешного решения проблем производства

в) для справедливой мотивации работников

г) для увольнения нерадивых сотрудников

д) для создания благоприятного микроклимата в коллективе

9. Какова главная идея внешнего контроля? Эта идея основывается на том непреложном факте, что люди…………

а) лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель

б) находятся в тревожном ожидании неприятностей

в) обожают, когда руководители наблюдают за их работой

г) хотят показать, как им трудно работать

д) нет верного ответа

10. Какой принцип контроля говорит о доброжелательности к людям и исключении поисков «козлов отпущения»?

а) гибкость

б) индивидуализированность

в) экономичность

г) ориентированность на человеческий фактор

д) нет верного ответа

Регулирование и контроль в системе менеджмента. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Регулирование и контроль в системе менеджмента

Организационный контроль

Организационный контроль – это системный процесс, с помощью которого менеджеры регулируют деятельность предприятия, чтобы привести ее в соответствие с планами, целями и стандартами исполнения. Для эффективного контроля требуется информация о стандартах исполнения и реальных результатах деятельности, необходимы также действия, направленные на корректировку любых отклонений от стандартов. Решающую роль при этом играют точные данные. Кроме того, менеджеры должны решить, какие стандарты, оценочные процедуры и системы измерений необходимы для наблюдения и контроля за организацией, а затем установить системы информационного обеспечения.

Контроль может фокусироваться на событиях, происшедших до, во время и после завершения процесса. Три типа контроля, которые формально называются предшествующим контролем, текущим контролем и контролем на выходе, или контролем на основе обратной связи, проиллюстрированы ниже.

I. Предшествующий контроль

Предупреждение проблем

Примеры

Тестирование на употребление наркотиков при приеме на работу

Проверка качества поступающего сырья

Прием на работу только работников с нужными качествами, тщательный отбор претендентов

Фокус внимания – на вложениях, исходных факторах.

II. Текущий контроль

Решение проблем по мере их возникновения

Примеры

Адаптивная культура

Всеобщее управление качеством

Самоконтроль, оценка, аттестация персонала

Фокус внимания – на текущих процессах.

III. Контроль на основе обратной связи

Решение проблем после их возникновения

Примеры

Анализ продаж на одного работника

Контроль качества конечного продукта, изучение мнений потребителей

Интервью при увольнении, изучение опросных листов увольняющихся сотрудников

Фокус внимания – на результатах.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Контроль в системе менеджмента — презентация на Slide-Share.ru 🎓

1

Первый слайд презентации: Контроль в системе менеджмента

Изображение слайда

2

Слайд 2: Контроль, понятие и сущность

Управленческий контроль — это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: — Планирование, — Организация, — Руководство, — Мотивация. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей. Контроль, понятие и сущность

Изображение слайда

3

Слайд 3: Функции контроля:

В функцию контроля входят: Сбор; Обработка; Анализ информации о: — фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы; — сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений; — анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. Функции контроля:

Изображение слайда

4

Слайд 4: Требования предъявляемые к контролю:

Система контроля организации, для того, чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований: 1. Контроль должен быть всеобъемлющим 2. Контроль должен быть экономичным 3. Контроль не может быть ни целенаправленным, ни нейтральным. 4. Контроль следует сосредоточить на результатах. Контролировать можно лишь измеряемые явления. 5. Система контроля должна быть простой. Избыточная сложность создает беспорядок. 6. Контроль должен быть непрерывным во времени. Требования предъявляемые к контролю:

Изображение слайда

5

Слайд 5: Процесс контроля

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами принятие необходимых корректирующих действий На каждом этапе реализуется комплекс различных мер демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты — конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменение. Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Изображение слайда

6

Слайд 6

Формы контроля Финансовый Административный осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления.

Изображение слайда

7

Слайд 7: Классификация контроля

Предварительный контроль Текущий контроль Заключительный контроль Средствами осуществления контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения, т.к правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Аппарату управления необходима обратная связь. имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

Изображение слайда

8

Последний слайд презентации: Контроль в системе менеджмента: Контроллинг

— совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учёта, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система, которая направлена на достижение стратегических целей фирмы. Контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости компании, в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном — на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Контроллинг

Изображение слайда

Контроль в менеджменте.

Контроль в менеджменте



Сущность и содержание контроля

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того момента, как они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль является неотъемлемым элементом любой организации.

Контроль должен обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и создавать предпосылки для внесения корректив, запланированных в показатели развития как отдельных подразделений, так и всей организации. Поэтому контроль является одним из главных инструментов в выработке политики принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование организации и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в оперативном руководстве.

Контроль – это одна из важнейших функций менеджмента. Цель контроля состоит не в том, чтобы поймать, уличить или схватить. Главное, что включает в себя функция контроля – это оказать помощь работникам в достижении поставленной цели или результата.

Контроль в условиях рыночных отношений, когда требуется раскрытие всех ресурсов работников, выступает в качестве инструмента управления и мотиватора высокой производительности труда. Ответственными за контроль являются непосредственные начальники. Процедура контроля выстраивается по цепочке подчинения (от старшего к младшему).

Функция контроля входит в круг обязанностей руководителя не подлежащих делегированию, т.е. передачи другим лицам. Контроль представляет собой функцию менеджмента, а следовательно, проявляется как непрерывный процесс управления. В связи с этим, любой руководитель должен сделать так, чтобы работники воспринимали процедуру контроля как само собой разумеющееся действия, не имеющие ни начала, ни конца. Функция контроля направлена на выявление отклонения в производственном процессе и своевременное их отклонение.

Контроль – это искусство управления и менеджер не может научиться ему только теоретически он должен практически пройти через него.

Кроме того, система контроля оказывает сильное влияние на поведение людей при соблюдении следующих требований:

  • Контроль не должен сводиться к инцидентам, т.е. должен быть непрерывный процесс общения с работниками а не от случая к случаю.
  • Тотальный контроль порождает небрежность.
  • Скрытый контроль вызывает досаду.
  • Контролируйте не только любимый участок – менеджер переходит на очередную ступень карьеры. Свою работу приходится уступать другим. Как следствие – усиленный контроль приемленника.
  • Контроль – не проформа.
  • Не контролируйте из недоверия. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе.
  • Не держите своих выводов при себе. Доводите полученную информацию до сотрудника немедленно.

***

Основные виды контроля

Выделяют три основных вида контроля:

  • Предварительный;
  • Текущий;
  • Заключительный.

Эти виды контроля схожи по форме осуществления, т.к. они имеют одну и ту же цель – способствовать тому, чтобы фактически достигнутые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются эти виды контроля только методом осуществления.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения. В организации предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальный и финансовым ресурсам.

Текущий контроль – осуществляется в ходе проведения работ подчинёнными их непосредственным начальником. Этот вид контроля не проводится одновременно с выполнением самой работы. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения этапов работы направленной на достижение желаемых успехов.

Заключительный контроль – проводится после завершения работ, и данный вид контроля имеет две важные функции:

  • Заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы будут проводиться в будущем. Сравнивая фактически полученные и требующиеся результаты руководство сможет оценить на сколько реалистично были составлены их планы.
  • Заключительный контроль способствует мотивации: если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого результата, то очевидно, что фактически достигнутый результат надо измерять точно и объективно.

***



Процесс контроля

К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие:

  • Разъяснения требований к работе.
  • Использование координационных и интеграционных механизмов, которые улучшают согласованность между подразделениями и отдельными людьми.
  • Постановка общеорганизационных целей.
  • Использование системы вознаграждений для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликта. К таким формам стимулирования труда относятся следующие: реконструкция процесса труда, участие в принятии решений, развитие чувства сопричастности и гибкий рабочий день.

***

Конфликтные ситуации на предприятии и их разрешение


Главная страница


Дистанционное образование

Специальности

Учебные дисциплины

Олимпиады и тесты

Что такое контроль и почему он необходим?

Жестко контролируемые процессы управления не возникают случайно и никогда не завершаются. Как душераздирающе осознало НАСА в 1986 году после взрыва космического корабля «Челленджер», все процессы, основные и второстепенные, объединяются, чтобы создать единое целое. История показывает, что, казалось бы, простой процесс принятия решений при производстве уплотнительных колец привел к катастрофе. По мере роста вашего бизнеса и усложнения повседневной организации процессы (или их отсутствие) могут привести к корпоративной катастрофе.Управление контролем имеет решающее значение для обеспечения эффективного функционирования процессов и систем в вашей организации.

Когда ваша компания берет на себя обязательство контролировать управление, усовершенствованные части организационной головоломки объединяются в одно высокоэффективное оптимизированное целое.

Здесь вы можете увидеть, какие шаги необходимы, чтобы освоить управление контролем.

Контроль управления определен

Так что же такое управление контролем? Чтобы понять концепцию в контексте бизнеса, важно отличать «контроль» от «управления».”Вы можете сделать это, запомнив следующее:

Manage something = что-то делать
Controlling something = контролировать что-то

Также называемое «управление изменениями», управление контролем в контексте управления относится к установлению стандартов, измерению фактических показателей и принятию корректирующих действий. Простой способ обобщить этапы управления контролем выглядит так:

  1. Фактическая производительность сравнивается с плановой
  2. Разница между ними измеряется
  3. Выявлены причины, способствующие различию, а
  4. Приняты меры по устранению или минимизации разницы

Почему необходимо управление контролем?

Если бы все ваши сотрудники всегда делали то, что было лучше для организации, контроль — и, возможно, даже управление в целом — не понадобился бы.Но на самом деле ваши сотрудники иногда не могут или не хотят действовать в интересах вашей организации. Итак, вам необходимо реализовать набор элементов управления, которые помогут увести ваших сотрудников от нежелательных действий к желаемым. Управление контролем важно для вашего бизнеса, потому что оно помогает выявлять ошибки и выполнять корректирующие действия, сводя к минимуму отклонения от стандартов и удерживая управление вашим проектом в нужном русле. Имея такую ​​основу, ваша компания с гораздо большей вероятностью достигнет своих целей.

Является ли управление контролем всего лишь «последним делом?»

Контрольный менеджмент — явление не новое. В 1920-х годах горный инженер, руководитель и писатель Анри Файоль разработал общую теорию делового администрирования, которую часто называют фейолизмом. Он широко известен как основатель современного метода управления, и его принципы все еще работают даже спустя годы. Военные переняли его методы и придерживаются их по сей день. Файоль предложил пять основных функций управления: планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль.И эти принципы контроля или управления изменениями также доступны для вашей компании.

Функция контроля Файоля по-прежнему актуальна в том смысле, что такой менеджер, как вы, должен получать обратную связь о процессе, чтобы вносить необходимые корректировки и анализировать отклонения. В наши дни аспекты управления могут осуществляться с использованием онлайн-платформ, но принципы и цели остаются прежними. Как указал Файоль, ключевые элементы процесса управления включают в себя тестируемую характеристику, а также датчики, сравнительные стандарты и реализацию.

«

«

Принимать изменения никогда не поздно

Если вы хотите ввести систему контроля в своей компании, но вас пугает перспектива, вы не одиноки. Некоторые организационные системы огромны и сложны, так как же можно ожидать, что вы будете контролировать их все? Короче говоря, это невозможно. Но не отчаивайтесь. Для бизнеса достаточно и обычно выявлять и отслеживать только ключевые условия или характеристики выпуска.

После того, как вы определите условие или управляемое количество условий, которые хотите контролировать, вы должны интегрировать датчики связи и сбора данных, которые собирают и передают информацию из системы в управление. Эту информацию следует собирать и интерпретировать быстро и точно, а затем сравнивать с заранее определенными организационными или конкурентными стандартами.

После того, как вы соберете свои данные и сравните их с исходными стандартами, вы готовы работать над стратегией внесения изменений в процессы вашей компании.Идея состоит в том, что по мере того, как вы работаете над сглаживанием каждого компонента вашего процесса, все компоненты объединяются, чтобы сформировать прекрасно смазанный механизм.

Какие инвестиции требуются для управления контролем?

Что нужно знать при внедрении управления контролем? Это требует серьезных инвестиций. Во-первых, нехватка ресурсов может препятствовать способности компании управлять контролем. Вам необходимо учитывать обучение персонала, статистическое программное обеспечение и системы измерения, чтобы предотвратить неточности.Во-вторых, задержка в информационном потоке может сбить руководство с пути решения проблем в неподходящее время в последовательности. Своевременное обнаружение и отчетность имеют первостепенное значение.

Наконец, всегда есть вероятность человеческой ошибки, поэтому важно иметь надежное программное обеспечение, которое может сделать ошибки очевидными. Осуществление и продвижение управления контролем должно происходить сверху, потому что, несмотря на свои лучшие намерения, люди не всегда понимают, чего от них ждут и как они могут наилучшим образом выполнять свою работу — им может не хватать некоторых необходимых способностей, обучения или информации. .

Воспользуйтесь преимуществами проверенных методов управления

Контрольная функция менеджмента может быть решающим фактором успеха организации. Всем компаниям, серьезно относящимся к своим процессам, необходимо рассмотреть возможность внедрения контрольного управления. Файоль установил стандарт управленческой практики, который является ключом к предсказуемости и эффективности в организациях, и эти стандарты выдержали испытание временем. План управления изменениями может дать направление для управления процессом управления изменениями и документировать связанные роли и обязанности, влияющие на управление контролем.Спросите себя: не пора ли вашей компании встроить фейолизм в свои системы управления?

Внедрение нового программного решения — это, по сути, упражнение в управлении контролем. К счастью, есть достаточно ресурсов, которые помогут вашей организации добиться успеха.

Конечно, выбор правильного решения — это первый шаг. Во многих гибких и прогрессивных организациях Workfront является проверенным лидером в достижении результатов, когда дело доходит до повышения эффективности, уменьшения хаоса и помощи организациям в более плавной и целенаправленной работе.

С правильным решением для управления контролем у вашей организации гораздо больше шансов на успех.

«

«

Какой вид управленческого контроля вам нужен?

Хороший метод измерения финансового вклада менеджера в компанию должен соответствовать двум критериям. Это должно показаться руководителю справедливым и должно вознаграждать его за работу на благо всей компании, а не только своего отдела или подразделения.Хотя эти критерии просты в теории, их трудно удовлетворить на практике. Характеристики бизнеса могут подтолкнуть менеджеров к работе с разными целями; более того, стратегия бизнеса должна иметь глубокое влияние на принимаемые решения. В данной статье рассматриваются требования к созданию эффективных систем управленческого контроля как в простых, так и в сложных организациях. Указывая на реалии, с которыми знакомы бизнесмены, автор стремится помочь руководителям взвесить преимущества и недостатки функциональных форм организации, форм товарного подразделения и так называемой матричной концепции организации.Он отмечает, что центры прибыли отнюдь не являются универсальным ответом, сколь бы привлекательными они ни были в принципе для руководителей бизнеса.

Центры прибыли являются основным инструментом управленческого контроля в крупных промышленных корпорациях. Обладают важными преимуществами:

1. Прибыльность — это простой способ анализировать и контролировать эффективность сегмента сложного бизнеса. Например, продуктовое подразделение конкурирует на рынке с несколькими другими компаниями в своей отрасли, а также конкурирует между другими подразделениями своей компании за распределение корпоративных ресурсов для своего будущего роста. Относительная прибыльность в обоих типах конкуренции — полезный критерий принятия решения для высшего руководства.

2. Ответственность за прибыль — мощный мотиватор мужчин. Менеджеры понимают, что такое прибыль, и агрессивные менеджеры приветствуют возможность измерить свои способности единственной реальной мерой предпринимательства.

Простые и эффективные центры прибыли — это панацея, ответ на молитву топ-менеджера. Неудивительно, что эта концепция получила такое широкое распространение.Однако, как и в случае со многими чудодейственными лекарствами, слишком часто побочные эффекты лекарства могут быть хуже, чем болезнь, которую оно было предназначено для лечения.

Существует множество литературы по проблемам, возникающим при реализации концепции центра прибыли. 1 Вопрос, который я хочу обсудить, является более основным: Когда следует использовать центры прибыли? Точнее, какие руководители ниже президента корпорации (которые явно отвечают за прибыль) должны нести ответственность за прибыль от сегментов бизнеса?

Части этого обсуждения не станут сюрпризом для президентов корпораций или их руководителей. Я подчеркиваю важность корпоративной стратегии и организационной структуры для систем центров прибыли — подход, который может показаться очевидным для таких руководителей. Но я не могу найти обсуждение этих соображений в литературе, и поэтому я пришел к выводу, что краткое изложение общепринятого мнения может оказаться полезным.

Выбор финансовых целей

Краеугольным камнем каждой системы управленческого контроля является концепция учета ответственности. Основная идея проста: каждый менеджер в компании несет ответственность за часть общей деятельности.Система бухгалтерского учета должна быть спроектирована так, чтобы она давала оценку финансовых последствий деятельности, за которую несет ответственность менеджер. Это измерение может быть указано в форме финансовой цели для каждого менеджера. Указание этой цели помогает в делегировании полномочий; Менеджер знает, что «правильное» решение — это курс действий, который продвигает его по пути к его финансовой цели.

Но эта система не идет достаточно далеко. Ни одно измерение, независимо от того, насколько тщательно оно построено, не может точно отразить, насколько хорошо менеджер выполняет свою работу.Отчасти неудача просто связана с тем, что корпорации и их менеджеры преследуют несколько целей. Например, вопрос корпоративной социальной ответственности. Хорошие результаты в достижении этой цели, даже если они поддаются измерению, не могут быть добавлены к уравнению прибыли. Другой серьезный недостаток отдельного финансового измерения заключается в том, что он отражает результативность в течение определенного периода времени, игнорируя влияние, которое текущие действия могут оказать на будущие результаты. Каждый менеджер должен идти на компромисс между противоречивыми краткосрочными и долгосрочными потребностями; Примеры варьируются от начальника цеха, который откладывает профилактическое обслуживание, чтобы увеличить выпуск продукции в этом месяце, но за счет серьезной поломки в следующем месяце, до руководителя подразделения, который сокращает свой бюджет на НИОКР, чтобы увеличить годовую прибыль, но теряет или откладывает возможность представить прибыльный новый продукт через три года.

Несмотря на эти недостатки, упрощенные финансовые измерения используются почти повсеместно. Причина заключается не в их ценности в оценке работы менеджера — отмеченные недостатки слишком очевидны и важны, чтобы их игнорировать, — а в их влиянии на будущие результаты. Определение финансовой цели может помочь руководителю реалистично думать о трудных решениях, которые он должен принять, даже если цель не всегда указывает путь к правильному решению.

Таким образом, выбор правильной финансовой цели для каждого менеджера может иметь важное влияние на то, как он выполняет свою работу.Хотя диапазон из возможных целей очень велик, измеримые с финансовой точки зрения результаты деятельности любого менеджера обычно можно отнести к одной из пяти категорий центров ответственности, описанных во врезке. Как указано, финансовая ответственность наиболее проста в случае стандартных центров затрат, наиболее сложна в случае инвестиционных центров.

Как руководство должно оценивать достигнутые финансовые результаты? Недостаточно просто сказать, что конкретное продуктовое подразделение является центром прибыли; Также требуются решения, которые определяют, как должна быть рассчитана прибыль, с упором, в частности, на то, как должны устанавливаться трансфертные цены и как затраты на услуги, полученные от других организационных единиц, должны относиться к подразделению. Точно так же, хотя основная концепция инвестиционного центра проста, трудно решить, какие активы включить в инвестиционную базу и как они будут оцениваться. Таким образом, хотя может быть только пять типов центров финансовой ответственности, существует многих методов финансового измерения, которые можно использовать для конкретных организаций.

Критерии отбора

Определение наилучшего способа определения и измерения финансовых результатов для каждого менеджера — самая сложная и аналитически сложная задача для корпоративного контролера.На каждый выбор влияют два типа соображений. Первый — это стратегия компании: ее общие цели, характер отраслей, в которых она работает, и ниша, которую она стремится занять в каждой отрасли на основе своей особой компетенции. Второй — это организационная структура компании — то, как общая задача распределяется между менеджерами, чтобы разрешить делегирование полномочий и специализацию усилий.

Контролер должен хорошо знать стратегию и организационную структуру своей компании. Он опирается на эти знания, чтобы применить два критерия для принятия решения о том, какую меру финансовой ответственности использовать для каждого подразделения организации и как ее следует рассчитывать:

1. Справедливость

Каждый менеджер должен полагать, что сводная финансовая оценка, используемая для отчета о его работе, является правильной. Это означает, что он должен видеть, что все сигналы, которые он получает о своей работе, согласованы друг с другом. Более того, он должен верить, что измерение включает в себя все факторы, которые он может контролировать, и исключает те, над которыми он не властен.И он должен быть убежден, что оценка рассчитывается таким образом, что «хорошее» решение с его стороны будет отражено как таковое в финансовой оценке. «Справедливость» финансовой оценки не является фактом; это восприятие глазами менеджера, к которому оно применяется.

2. Соответствие целей

Самые сложные компромиссы, которые необходимо сделать при разработке системы управленческого контроля, связаны с различными целями. 2 Когда руководителю назначается финансовая цель его деятельности и определяется справедливая оценка результатов, в идеале он должен иметь возможность добиваться своей цели, не беспокоясь о том, соответствуют ли его действия наилучшим интересам корпорации.Но на самом деле, как известно, достичь этого идеала непросто. Контроллер, разрабатывающий систему управленческого контроля с общекорпоративной перспективой, должен гарантировать, что менеджеры не работают с противоположными целями. Он должен выбирать цели и измерения таким образом, чтобы хорошее решение любого менеджера было также хорошим решением для корпорации в целом.

Для контролера одновременное применение этих двух критериев означает, что он должен объединить точки зрения как отдельного менеджера, так и корпорации.Это становится все труднее по мере того, как усложняется организационная структура и бизнес. В конце этой статьи я рассмотрю использование двух критериев, имея дело сначала с относительно простыми организационными структурами, а затем с более сложными.

Использование в простых структурах

Обсуждение разработки системы управленческого контроля для «простых» организаций не является теоретическим или академическим упражнением. Некоторые малые предприятия имеют простые организационные структуры, и даже самые крупные корпорации постепенно разделяют задачи управления до такой степени, что отдельный менеджер отвечает за одну функциональную деятельность.Функциональные единицы — это организационные строительные блоки в самых сложных корпорациях.

Какие разновидности систем управления возможны и осуществимы в простых организациях? Когда удовлетворяются критерии справедливости и соответствия цели? Как стратегия компании влияет на выбор системы?

Практические альтернативы

Упрощенная организационная схема, показанная в Приложении I, типична для очень многих компаний или частей компаний. Структура организации проста в двух отношениях:

Приложение I.Функционально организованный бизнес

1. В иерархии есть только два уровня линейных менеджеров («генерального менеджера» можно представить как президента небольшой компании).

2. Каждый из подчиненных менеджеров несет ответственность за функциональную деятельность, что предполагает довольно естественное распределение задач и полномочий между ними.

Бизнес также требует некоторых административных и вспомогательных действий, но выбор финансовых показателей для этих организационных единиц менее сложен и здесь не обсуждается.

Выбрать подходящую финансовую оценку деятельности президента — не проблема. Он отвечает за весь бизнес, его прибыль и необходимые инвестиции. Однако финансовую ответственность двух его главных подчиненных определить не так просто. На руководителя производства, ответственного за все производственные операции на заводе, можно было возложить ответственность за управление либо стандартным центром затрат, либо центром прибыли. А менеджер по маркетингу, ответственный за все продажи и продвижение, может считаться главой центра доходов или центра прибыли. Имея всего два функциональных блока и две альтернативы для каждого, остается четыре альтернативы для разработки системы управленческого контроля для этого бизнеса:

Эти четыре альтернативы — не просто теоретические возможности; каждый может быть уместным при различных обстоятельствах. Критические обстоятельства касаются характера ключевых решений, которые необходимо принять, и способа делегирования полномочий по принятию решений в организации.

Что касается решений, большинство из них включает выбор в распределении ресурсов.Существуют вопросы , цель (например, следует ли использовать дополнительные маркетинговые расходы для рекламы или найма дополнительных продавцов) и сроков (например, когда следует заменить часть производственного оборудования). В идеальном мире мудрый и всезнающий президент мог бы принимать любое решение, и его решение всегда было бы «правильным» в том смысле, что это лучший курс действий для компании в то время, даже если он может оказаться ошибаться по мере развития будущих событий. Проблема в том, что ни один президент не может принимать все решения и что, делегируя власть своим подчиненным, он рискует, что они примут решения, отличные от тех, которые он принял бы.

Эффективному принятию решений в функционально организованном бизнесе мешает тот факт, что ни один подчиненный не имеет такого же широкого взгляда на бизнес, как президент или генеральный директор. Многие решения, и почти все важные, влияют на более чем одну функцию в бизнесе.Менеджеры по-разному смотрят на них в зависимости от выполняемых ими функций. Один из возможных ответов на эту проблему — не делегировать полномочия для принятия важных решений ниже уровня генерального директора. Другой подход — расширить кругозор функционального менеджера, делегировав ему такие полномочия и возложив на него ответственность за прибыльность его решений.

Последствия второго подхода лучше всего можно увидеть, рассмотрев серию примеров. Я опишу ситуацию в компании для каждого из четырех упомянутых вариантов дизайна.

1. Нет центров прибыли:

Компания А производит и продает удобрения. Он закупает химические вещества, минералы и другие компоненты у крупных поставщиков и смешивает их в различных комбинациях для производства ограниченного набора стандартных удобрений с заданными химическими свойствами. Они продаются фермерам оптом. Поскольку качество указано и подлежит проверке химическим анализом, все производители продают по одинаковой цене и предлагают одинаковые скидки за объем. Транспортные расходы являются основным фактором, поэтому Компания А имеет относительное преимущество на своем местном рынке.Ее продавцы обращаются к агентам по закупкам для крупных корпоративных ферм и к дистрибьюторам, которые продают мелким фермерам. Большинство заказов размещаются задолго до начала вегетационного периода, поэтому смесительный завод загружен несколько месяцев в году, но все еще существует большой сезонный пик как в маркетинге, так и в производстве.

Цены обычно колеблются в зависимости от стоимости основных химических компонентов. В результате эффективный производитель удобрений имеет тенденцию получать примерно одинаковую прибыль в виде процента от продажного доллара на каждом из продуктов его линейки.

В этой компании миссия менеджера по маркетингу — продать как можно больше удобрений. Он не контролирует дизайн продукта или ценообразование, а рекламная деятельность, кроме прямых продаж, неэффективна. Его главная забота — эффективное использование времени продавцов, а также развитие и поддержание хороших отношений с клиентами. Его заявленная цель состоит в том, чтобы получить как можно больше дохода с тем количеством продавцов, которое в настоящее время уполномочено. С технической точки зрения он «центр доходов».Он также отвечает за бюджет расходов на свою деятельность.

Задача руководителя производства, напротив, состоит в том, чтобы производить удобрения в необходимых количествах с максимальной эффективностью. Персонал имеет лишь полуквалифицированный характер, и его основная задача — обеспечить, чтобы они прошли надлежащую подготовку и хорошо контролировались, а потери материалов были сведены к минимуму. Он является «центром стандартных затрат», финансово ответственным за соблюдение стандартных прямых затрат на каждую произведенную единицу продукции и за контроль над накладными расходами по сравнению с переменным бюджетом, отражающим объем производимой продукции.

Президент компании А — единственный человек, несущий финансовую ответственность за прибыль компании. Необходимо принять ограниченное количество ключевых межфункциональных решений, и он принимает их. Один касается размера торгового персонала; другой касается приобретения оборудования для увеличения производительности или снижения трудозатрат на смесительной установке. Оба эти фактора называются «решениями о мощности». Хотя оценка альтернатив любого решения непроста, президент может справиться с этим также или лучше, чем с любым из двух его подчиненных.

2. Маркетинговые центры прибыли:

Компания B производит линейку брендовых потребительских туалетных принадлежностей. Продукты активно рекламируются и доступны потребителям в аптеках, супермаркетах и ​​других торговых точках по всей стране. Рынок находится в постоянном суматохе, поскольку конкуренты стремятся привлечь внимание потребителей с помощью ценовых акций, премиальных предложений, а также «новых» формул и «секретных» ингредиентов, объявляемых как в медийной рекламе, так и в рекламных акциях.Штат продаж компании невелик; Продавцы обращаются к дистрибьюторам и агентам по закупкам крупных розничных сетей. Сам продукт прост в изготовлении, но неизменно надежное качество считается важным для поддержания благосклонности потребителей.

Маркетинг — это то место, где действие происходит в компании B. Менеджер по маркетингу отвечает за прибыльность, которая определяется как выручка от продаж за вычетом стандартных прямых производственных затрат и всех маркетинговых затрат. Президент компании очень заинтересован в маркетинговой функции и уделяет ей много времени.В то же время он понимает, что необходимо принять множество маркетинговых решений, многие из которых требуют специальных знаний местных рынков и подробной текущей информации о действиях конкурентов. Поэтому ему необходимо передать значительные полномочия менеджеру по маркетингу.

Руководитель производства, как и его коллега в компании A, является центром стандартных затрат, отвечающим за стандартные прямые затраты и переменный бюджет накладных расходов.

3. Производственные центры прибыли:

Компания C производит линейку специализированных металлических изделий, продаваемых в виде полуфабрикатов, в первую очередь производителям высококачественных осветительных приборов.У компании всего несколько десятков клиентов, четыре из которых составляют более 50% объема продаж. Бизнес конкурентоспособен по цене; Оборудование компании C не является уникальным, и других производителей часто просят подавать заявки против компании C на перспективные контракты. Однако компания C известна своими техническими навыками в решении сложных производственных проблем. Даже по относительно обычным контрактам компания иногда может назначать немного более высокую цену из-за неизменно высокого качества и оперативности выполнения требований заказчиков по «экстренной» доставке.

Ценовые предложения по каждому контракту готовятся оценщиком на заводе. Отдел продаж на местах обращается к старым клиентам и новым потенциальным клиентам, поддерживает и развивает отношения и ищет возможности для участия в торгах для своего бизнеса.

Производство — это игра в компании C. Руководитель производства отвечает за прибыль, определяемую как вклад в накладные расходы после вычитания всех прямых производственных затрат. Он информирует себя о невыполненных заказах на каждый тип оборудования в своем магазине и лично просматривает все заявки на номинальную сумму, оценивая цену, которую он предлагает, с учетом своего желания вести бизнес и своей оценки лояльности клиентов.Он также отвечает за выполнение своего переменного бюджета накладных расходов.

Что касается менеджера по маркетингу, он является центром дохода, как и его коллега в компании A. Он старается использовать свой торговый персонал настолько эффективно, насколько это возможно, чтобы открывать привлекательные возможности для торгов, на которых компания может успешно конкурировать.

4. Множественные МВП:

Компания D является частично интегрированной организацией по переработке и сбыту нефти. НПЗ компании закупает сырую нефть и перерабатывает ее в бензин, керосин и другие продукты.Компания также управляет региональной сетью автозаправочных станций, рекламируя свою марку бензина потребителям. Стратегия компании заключается в том, чтобы производить недостаточно бензина для удовлетворения своих розничных потребностей. Таким образом, НПЗ обычно может работать на полную мощность, а бензин закупается у других НПЗ по мере необходимости.

И руководитель производства (нефтеперерабатывающий завод), и менеджер по маркетингу несут ответственность за часть прибыли, полученной компанией D.Управляющий нефтеперерабатывающим заводом продает свой бензин отделу маркетинга по той же цене, что и другие переработчики; прибыль от нефтеперерабатывающего завода является важным показателем эффективности его деятельности. Менеджер по маркетингу, как и его коллега в компании B, также является центром прибыли; он пытается найти оптимальный баланс и сочетание маркетинговых расходов, которые будут наиболее прибыльными для компании.

Следовательно, в такой ситуации президенту необходимо делегировать значительные полномочия по принятию решений не одному, а двум подчиненным.В отношении каждого он действует так, как описано для компаний B и C.

Приведенные выше примеры, какими бы простыми они ни были, показывают, насколько сложно сделать обобщения по вопросу о том, должен ли функциональный менеджер нести ответственность за прибыль. Первое, наиболее очевидное утверждение состоит в том, что решение зависит от характера бизнеса. Ощутимые различия между предприятиями и уникальные задачи, которые они ставят перед руководством, должны быть отражены в системе управленческого контроля.Задача контролера состоит в том, чтобы синтезировать характеристики бизнеса и выбрать финансовую цель для каждого менеджера, которая (1) мотивирует его на достижение целей компании и (2) минимизирует ненужный конфликт между менеджерами.

Однако характеристики бизнеса не являются единственными определяющими факторами финансовой ответственности. На самом деле они не самые важные. Это подводит нас к следующему пункту: значение корпоративной стратегии.

Решающая роль стратегии

В качестве иллюстрации рассмотрим ситуацию с автомобильным дилерским центром под названием Connelly Autos, Inc.Компания продает новые и подержанные автомобили и услуги по ремонту автомобилей. Организационная структура Коннелли проста; при президенте есть два менеджера по маркетингу, один по новым автомобилям, другой по подержанным автомобилям, а также менеджер отдела обслуживания.

В этом случае, как и в предприятиях розничной торговли в целом, легко увидеть преимущества возложения на менеджера по продажам ответственности за прибыль своего отдела. Более того, предположим, что покупатель, у которого есть определенная сумма денег, которую он может потратить, не решился купить урезанный новый автомобиль или более дорогую модель год или два.Если два менеджера по продажам Коннелли конкурируют за бизнес этого клиента, результат, вероятно, таков, что клиент лучше обслуживается в том смысле, что он имеет больше информации об относительных преимуществах двух его основных альтернатив и в конечном итоге может сделать выбор, который ему больше нравится.

Кроме того, дилерский центр, вероятно, стал лучше в результате конкуренции. Есть много других дилеров по продаже новых и подержанных автомобилей, поэтому, если компания сама предлагает оба варианта таким же конкурентоспособным образом, как если бы эти два отдела были в разных дилерских центрах, у нее больше шансов получить бизнес клиента. неважно, какую машину он выберет.

Сложная проблема заключается в разработке системы управленческого контроля для менеджера отдела обслуживания Коннелли. Какая у него финансовая ответственность? Как Коннелли оценивать свою работу с финансовой точки зрения? Сервисный отдел — это не просто еще один отдел продаж, оказывающий клиентам розничные услуги по ремонту. Это также «производственный» отдел, оказывающий услуги двум отделам продаж автомобилей; подготавливает новые автомобили к доставке и обслуживает их в течение гарантийного периода, а также ремонтирует и восстанавливает подержанные автомобили для продажи в розницу.

Настоящий вопрос заключается в следующем: что Коннелли хочет, чтобы его менеджер отдела обслуживания сделал? Вот несколько возможных ответов:

  • Управляйте отделом обслуживания, как если бы это была независимая автомастерская. С этой миссией менеджер отдела обслуживания будет нести ответственность за прибыль и, вероятно, должен будет продавать свои услуги отделам новых и подержанных автомобилей по обычной розничной цене или, возможно, с небольшой «дилерской» скидкой.
  • В полной мере задействовать производственные мощности цеха, используя ремонт подержанных автомобилей как способ устранения нехватки рабочих мест.В рамках этой миссии ремонтные услуги, вероятно, следует продавать отделу подержанных автомобилей по стандартным прямым затратам. Менеджер по подержанным автомобилям покупал автомобили, нуждающиеся в ремонте, при необходимости на оптовых аукционах, обеспечивая тем самым весь объем, с которым могла справиться сервисная служба. Сервисный отдел будет по сути стандартным центром затрат, а прибыль от розничного ремонта будет не акцентирована.
  • Управляйте магазином таким образом, чтобы максимизировать доверие клиентов, пытаясь создать репутацию, которая будет приносить постоянным клиентам новые автомобили. В этих обстоятельствах было бы очень сложно рассчитать финансовую оценку, которая должным образом отражала бы работу менеджера отдела обслуживания. Он не должен нести ответственности за прибыль, и не следует ожидать, что он будет работать на пределе своих возможностей, если он хочет реагировать на чрезвычайные ситуации с клиентами. Магазин, вероятно, следует рассматривать как стандартный центр затрат, но без акцента на финансовые показатели.
Нахожу ответ:

Таким образом, ответ на вопрос о том, что должен делать менеджер отдела обслуживания, включает стратегию Коннелли в отношении его представительства.Три описанные альтернативы действительно характеризуют три разные стратегии. Первый предполагает «сбалансированный» дилерский центр, второй сосредоточен на продаже подержанных автомобилей, а третий делает упор на продажу новых автомобилей.

Не все автомобильные дилеры придерживаются одной и той же стратегии, да и не должны. Условия местной конкуренции являются основным фактором при выборе стратегии, а качество и тип ресурсов, доступных Коннелли, также являются критическими факторами в его выборе. (Ресурсы включают местонахождение представительства, капитал, доступный для инвестиций в запасы новых и подержанных автомобилей, а также компетентность и агрессивность трех подчиненных Коннелли.Наконец, стратегия, которую выбирает Коннелли, повлияет на его имидж в обществе как бизнесмена и гражданина, и его личные устремления, касающиеся размера и репутации бизнеса, также имеют отношение к проблеме. 3

В Соединенных Штатах есть тысячи автомобильных дилеров, и они кажутся идентичными с точки зрения характеристик своего бизнеса. Однако менеджеры применяют разные стратегии, чтобы отличать свой бизнес от бизнеса конкурентов.Контроллер, проектирующий систему управленческого контроля, должен понимать как характер бизнеса, так и стратегию, которую он преследует, если он хочет создать набор финансовых показателей, которые будут мотивировать функциональных менеджеров вносить свой вклад в достижение целей компании. Это непростая задача даже в простых, функциональных организациях; в сложных организациях это еще сложнее.

Использование в сложных конструкциях

По мере роста бизнеса и увеличения объема управленческих задач его организационная структура имеет тенденцию к усложнению.Продукты производятся более чем в одном месте и продаются более чем на одном рынке; могут быть добавлены новые модели и линии. Такие корпорации с несколькими заводами, рынками и производством продукции обычно имеют многоуровневую организационную структуру, состоящую из трех или более уровней менеджеров. Естественно, усложняется и система управленческого контроля.

Часть A Приложения II представляет собой организационную схему для сложного, функционально организованного бизнеса (возможно, он начинался как компания, показанная в Приложении I).Пока бизнес продолжает быть функционально организованным, применима большая часть обсуждения в предыдущем разделе конструкции системы управления менеджментом.

Приложение II. Комплексные организации

Но следует отметить важное отличие. В простой организации, показанной на Приложении I, высшее руководство имеет очень небольшой выбор в отношении того, как разделить функциональные задачи между подчиненными. Однако во многих ситуациях типа, показанного в Части А Приложения II, реорганизация в соответствии с линиями, показанными в Части В того же экспоната, может быть осуществимой и уместной.В таких случаях, какие плюсы и минусы следует учитывать при принятии решения о том, следует ли применять подход разделения продуктов? За исключением случаев, когда такой подход кажется «естественным» (например, конгломерат, выросший за счет приобретения независимых предприятий), ответ во многом зависит от того, насколько руководство хочет максимизировать эффективность и насколько оно хочет максимально быстро реагировать на рынки. Рассмотрим этот компромисс более подробно.

Перейти к продуктовым подразделениям?

Продуктовые подразделения почти всегда рассматриваются как центры прибыли или инвестиций.Ответственность руководителя подразделения обычно достаточно широка, чтобы он мог представить свое подразделение как независимую компанию. Кроме того, можно четко определить объем и суть его задачи и цель, к которой он стремится. В таких обстоятельствах задача разработки системы управленческого контроля для функциональных подчиненных руководителя подразделения в точности такая же, как и обсуждалась ранее; менеджер подразделения на самом деле является генеральным менеджером, показанным на Приложении I.

Итак, что могут делать функциональные организации, чего не могут продуктовые подразделения? Функциональные организации обладают большим потенциалом эффективности. Эффективность деятельности часто можно измерить с точки зрения количества затрат, необходимых для получения одной единицы продукции. Для очень многих видов деятельности эффективность возрастает по мере роста масштабов деятельности — по крайней мере, до некоторой точки, когда больше не будет реализовываться «эффект масштаба». Причина повышения эффективности заключается в том, что крупномасштабные операции позволяют использовать все более специализированные ресурсы.Например, универсальный станок и опытный оператор могут производить 100 деталей в час; но специально разработанное оборудование может производить 1000 деталей в час и вообще не требует оператора. Кроме того, специализация рабочих может дать эффект масштаба, как показывает кривая обучения производственных рабочих.

Таким образом, аргументы в пользу сохранения организационной структуры, показанной в Части А Приложения II, могут быть следующими. Хотя технически возможно оборудовать каждый завод таким образом, чтобы он производил один из трех продуктов компании, это было бы большой тратой.Затраты на производство были бы намного ниже, если бы каждый завод специализировался на определенных аспектах производственного процесса, выполняя лишь ограниченное количество функций для всех трех продуктов. Кроме того, качество надзора за производством и технических услуг, таких как проектирование и контроль качества, лучше, когда эти действия централизованы под руководством одного менеджера по производству. Распределение такой деятельности по трем продуктовым подразделениям приведет как к снижению качества персонала, так и к снижению эффективности их услуг.Аналогичные аргументы можно привести и об эффективности маркетинговой организации.

Какие преимущества уникальны для продуктовых подразделений? Они обещают более эффективных менеджеров , чем в случае с функциональными организациями. (Один из способов противопоставить эффективность эффективности — сказать, что эффективность означает делать что-то правильно, а эффективность означает делать что-то правильно.) Выгоды труднее документировать или количественно оценить, но потенциал для улучшения существует как в формулировании стратегии, так и в принятии тактических решений. .

В стратегическом смысле производственному отделу проще, чем функциональной организации, сосредоточиться на потребностях своих клиентов, а не просто на производстве или продаже текущей линейки продуктов. Менеджер подразделения может разработать стратегию для своего конкретного бизнеса, найдя для него конкурентную нишу, которая может отличаться от стратегии, которой придерживаются другие менеджеры подразделения с другими линейками продуктов. В тактическом плане продуктовое подразделение также может более оперативно реагировать на текущие потребности клиентов.Менеджер подразделения имеет право изменять производственный график в ответ на запрос важного клиента; Напротив, в функциональной организации такой запрос должен «проходить по каналам», что может быть громоздким и требовать много времени.

Наконец, можно утверждать, что продуктовые подразделения являются прекрасной тренировочной площадкой для молодых менеджеров, способствующей развитию предпринимательства и увеличению числа центров инициативы в корпорации.

Деловая организация должна быть одновременно эффективной и результативной, если она хочет выжить, быть прибыльной и расти.Фундаментальный выбор в организационной структуре — это не вопрос «либо-либо», а вопрос о достижении наилучшего возможного баланса между выгодами от эффекта масштаба и выгодами от стратегической и тактической гибкости. 4 Один из подходов, который все чаще используется в различных условиях, — матричная форма организации.

Принять матричную форму?

Эта относительно новая форма организации, по-видимому, была впервые разработана в аэрокосмической промышленности почти три десятилетия назад.Компании этой отрасли обладали огромным потенциалом, как человеческим, так и физическим, для разработки и производства систем оружия, и они были организованы в соответствии с функциональными особенностями. В любой момент такая компания могла иметь в своем магазине несколько крупных контрактов, каждый на разной стадии завершения и каждый в большей или меньшей степени задействовал различные функциональные подразделения.

В этих случаях руководство было сосредоточено на эффективном использовании возможностей каждого отдела; это означало, что недостаточное внимание уделялось стоимости и выполнению графика по каждому контракту.Решение заключалось в том, чтобы создать новый набор менеджеров проектов, по одному для каждого контракта, и наложить их на существующую функциональную иерархию. Ответственность менеджера проекта заключалась в том, чтобы координировать вклад каждого отдела таким образом, чтобы выполнялись контрактные требования к исполнению.

Хотя матричные организации в формальном смысле не получили широкого распространения в промышленности, у этой концепции есть несколько привлекательных особенностей. Он обещает эффективность как , так и эффективность .Функциональная специализация сохраняется, что позволяет добиться эффекта масштаба. Но в то же время, когда менеджеры по программам или продуктам рассматриваются как пользователи функциональных навыков, они также обязаны производить результат, который является конкурентоспособно привлекательным для клиента и прибыльным для компании.

Матричная организация — это, по сути, функциональная организация. Шесть менеджеров третьего уровня в Части А Приложения II представлены в Приложении III и по-прежнему могут отчитываться перед своим соответствующим функциональным начальником.Однако есть важное различие: отношения между шестью менеджерами гораздо более ясны в Приложении III.

Приложение III. Концепция матричных организаций

Матричная форма организации может быть подходящей, когда необходимо или желательно активное взаимодействие между функциями. Это может быть особенно полезно, когда одна функция (например, маркетинг) связана с планированием эффективного сочетания ресурсов, а другая (например, производство) связана с приобретением ресурсов и их эффективным использованием.Очевидно, что эти две задачи должны постоянно интегрироваться и координироваться. Матричная организация предназначена для описания взаимосвязей между производственными и маркетинговыми функциями и, без демонтажа старой иерархии, для узаконивания и поощрения прямого контакта между двумя сторонами, вовлеченными в любые взаимосвязанные задачи или «ячейку» в матрице. Дизайн матрицы на самом деле не представляет собой структурного изменения; это просто более реалистичное и исчерпывающее описание организационных отношений.

С точки зрения разработчика системы управленческого контроля, матричная организация не представляет особых проблем и может предложить возможность для уникального типа системы контроля. Для выбора подходящего финансового показателя для каждого функционального менеджера в некоторых случаях может потребоваться не больше, чем применение описанного ранее типа анализа. Но менеджменту, возможно, придется пойти еще дальше, если характер бизнеса и его стратегия более сложны, чем в приведенных ранее примерах.

Проблем в ответственности:

На некоторых предприятиях функции маркетинга и производства могут быть в значительной степени взаимозависимыми и отвечать за действия, которые имеют большое влияние на прибыль. Как можно нести совместную ответственность руководителей двух подразделений?

Один из способов — возложить на каждого человека ответственность за часть прибыли компании, используя трансфертную цену, позволяющую рассчитать эту прибыль. Определение трансфертных цен в сильно взаимозависимых ситуациях может быть трудным, но, возможно, стоит потрудиться, чтобы должным образом мотивировать каждого менеджера.

Другой подход состоит в том, чтобы использовать матричную форму организации как признание взаимозависимости и возложить на каждого функционального менеджера ответственность за всю прибыль бизнеса. Этот подход требует «двойного счета» каждого доллара прибыли. В соответствии с Приложением III, руководитель производства будет нести ответственность за прибыль, определяемую как выручка от продаж за вычетом всех производственных затрат и всех расходов на прямой маркетинг для всей продукции, произведенной на трех заводах. Каждый руководитель завода может иметь аналогичную ответственность за свой завод.Сумма установленной прибыли для трех заводов будет общим вкладом в корпоративные накладные расходы и чистую прибыль. Каждый менеджер по продукту также будет нести ответственность за прибыль, определенную таким же образом, для продуктов в его линейке. Сумма прибыли трех менеджеров по продукции будет равна общей прибыли трех заводов.

Такая система управленческого контроля сначала может показаться запутанной, но она может быть эффективной. Цель двойного подсчета прибыли состоит в том, чтобы дать понять всем вовлеченным менеджерам, что они должны работать вместе для достижения своей индивидуальной цели.Прибыльное действие, требующее сотрудничества, не означает чести только одной стороны и не требует фиктивного разделения прибыли между ними. Оба мужчины выигрывают. Таким образом, руководитель завода 1 будет работать со всеми тремя менеджерами по продукции, пытаясь найти способы использовать имеющиеся в его распоряжении мощности для получения максимальной прибыли для своего завода. А менеджер по продукции А работал бы со всеми тремя руководителями завода, пытаясь использовать их ресурсы таким образом, чтобы максимизировать прибыльность своей производственной линии.

Предполагаемый эффект такой системы — определенное напряжение в организации — атмосфера конструктивного конфликта, в которой менеджеры одной функции знают, что они работают для достижения одной и той же цели, и должны соревноваться между собой, чтобы сотрудничать с менеджерами из другой. Функциональная область. Такой конфликт, если его деликатно разрешить опытным топ-менеджером, может разрушить некоторую ограниченность чисто функциональной организации, не разбивая ее на менее эффективные продуктовые подразделения.

Из-за этих потенциальных преимуществ мы можем увидеть все более широкое использование концепции матрицы в компаниях, где функциональная взаимозависимость высока, а выгоды от функциональной специализации слишком велики, чтобы их игнорировать.

Заключение

Ответственность за разработку системы управленческого контроля неизбежно лежит на высшем руководстве. Во-первых, именно высшее руководство определяет стратегию и организационную структуру бизнеса. С другой стороны, система контроля — это главный инструмент для эффективной реализации этих решений.Контроллер как член высшего руководства играет важную роль, поскольку проектирование системы управления является слишком сложной задачей для исполнительного директора без поддержки персонала.

Президент и его контролер, совместные разработчики системы управленческого контроля, сталкиваются с огромным количеством выборов, пытаясь решить (а) тип финансовой цели, которая должна быть определена для каждой организационной единицы, и (б) как рассчитать это измерение . Среди руководителей компаний существует естественная предвзятость в пользу ответственности за прибыль.Прибыль — мощное средство измерения; он дает ясную цель, легко понимается и является хорошим мотиватором для таких людей. Но не все менеджеры несут ответственность за прибыль в любом значимом смысле этого термина. Создание набора центров прибыли может вызвать больше проблем, чем того стоит.

Прибыль должна использоваться в качестве меры финансовой ответственности только в том случае, если ее можно рассчитать таким образом, чтобы «прибыль» менеджера увеличивалась в результате действий, за которые он несет ответственность и которые он предпринял в наилучших интересах. компания.

1. См., В частности, Джон Дирден, «Оценка менеджеров центров прибыли», HBR, май – июнь 1968 г., стр. 80; «Формула бонусов для руководителей подразделений» (совместно с Уильямом С. Эджерли), HBR, сентябрь – октябрь 1965 г., стр. 83; «Дело против контроля рентабельности инвестиций», HBR, май – июнь 1969 г., стр. 124; «Пределы ответственности за децентрализованную прибыль», HBR, июль – август 1962 г., стр. 81; и «Мираж децентрализации прибыли», HBR, ноябрь – декабрь 1962 г., стр. 140.

2. Исходную постановку этой проблемы см. Роберт Н.Энтони, Системы планирования и контроля: основа для анализа (Бостон, Отдел исследований, Гарвардская школа бизнеса, 1965).

3. Для более полного обсуждения всех факторов, влияющих на формулировку стратегии, см. Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, Illinois, Dow Jones — Irwin, Inc., 1971).

4. Прекрасный трактат о сложных факторах, которые необходимо учитывать при внесении фундаментальных изменений в организационную структуру, см. В Alfred D.Чендлер-младший, Стратегия и структура: главы истории американского промышленного предприятия (Кембридж, The M.I.T. Press, 1962).

Создание систем организационного контроля — Освоение стратегического управления — 1-е канадское издание

  1. Разберитесь в трех типах систем управления.
  2. Знайте сильные и слабые стороны обычных управленческих увлечений.

Помимо создания соответствующей организационной структуры, эффективное выполнение стратегии зависит от умелого использования систем организационного контроля.Руководители создают стратегии, чтобы попытаться достичь видения, миссии и целей своей организации. Организационные системы контроля позволяют руководителям отслеживать, насколько хорошо работает организация, выявлять проблемные области и затем принимать меры по их устранению. Руководителям доступны три основных типа систем контроля: (1) управление выходом, (2) контроль поведения и (3) контроль клана. Разные организации делают упор на разные типы контроля, но большинство организаций используют сочетание всех трех типов.

Управление выходом фокусируется на измеримых результатах внутри организации. Примеры из делового мира включают количество посещений веб-сайта, получаемых в день, количество микроволновых печей, производимых на сборочной линии в неделю, и количество автомобилей, которые продавец автомобилей продает в месяц (рис. 9.16 «Контроль выхода»). В каждом из этих случаев руководители должны решить, какой уровень производительности является приемлемым, довести ожидания до соответствующих сотрудников, отслеживать, соответствует ли производительность ожиданиям, а затем внести необходимые изменения.По иронии судьбы, группа работников почты в Пенсаколе, Флорида, однажды была разочарована, узнав, что их зарплата была потеряна почтовой службой США! Исправление было простым: они начали получать зарплату через прямой перевод, а не по почте.

Во многих случаях ставки намного выше. В начале 2011 года Delta Air Lines была вынуждена столкнуться с некоторыми фактами в рамках использования контроля над выпуском продукции. Данные, собранные федеральным правительством, показали, что только 77 человек.4% рейсов Delta прибыли вовремя в течение 2010 года. Это привело к тому, что Delta заняла последнее место среди крупнейших авиакомпаний США и пятнадцатое из восемнадцати перевозчиков (Yamanouchi, 2011). В ответ «Дельта» предприняла важные корректирующие действия. В частности, авиакомпания расширила свои возможности по обслуживанию самолетов и провела больше тренингов по обслуживанию клиентов для своих сотрудников. Поскольку некоторые задержки неизбежны, Delta также объявила о планах круглосуточно создать аккаунт в Twitter под названием Delta Assist, чтобы помогать пассажирам, чьи рейсы задерживаются.Эти и другие изменения окупились. Во втором квартале 2011 года Delta получила прибыль в размере 198 млн долларов, несмотря на то, что ей пришлось покрыть расходы на топливо, увеличившиеся на 1 млрд долларов из-за роста цен (Yamanouchi, 2011).

Рисунок 9.16: Элементы управления выводом [Описание изображения]

Контроль вывода также играет большую роль в университетском опыте. Например, баллы за тесты и средний балл являются хорошими примерами показателей результатов. Если вы плохо справитесь с тестом, вы можете предпринять корректирующие действия, усердно изучая или подготовившись в группе к следующему тесту.В колледжах и университетах студенты могут пройти академический испытательный срок, если их оценки или средний балл упадут ниже определенного уровня. Если их успеваемость не улучшится, они могут быть отстранены от основной и даже отстраненной от дальнейшего обучения. С другой стороны, показатели производительности также могут вызывать вознаграждение. Очень высокий средний балл может привести к включению в список декана и выпуску с отличием.

Рисунок 9.17: Музей антропологии UBC

Артур Эриксон, известный канадский архитектор, окончил университет Британской Колумбии, ему было поручено спроектировать там Музей антропологии, который открылся в 1976 году.Он был вдохновлен стоечно-балочной архитектурой коренных народов северного Северо-Западного побережья.

В то время как управление выходом фокусируется на результатах, поведенческое управление сосредоточено на управлении действиями, которые в конечном итоге приводят к результатам. В частности, используются различные правила и процедуры, чтобы стандартизировать или диктовать поведение (рисунок 9.18 «Поведенческий контроль»). В большинстве штатов, например, в ванных комнатах ресторанов вывешивают знаки, напоминающие сотрудникам, что они должны вымыть руки перед возвращением на работу.Дресс-коды, которые соблюдаются во многих организациях, — еще один пример контроля над поведением. Чтобы предотвратить воровство сотрудников, многие фирмы имеют правило, согласно которому чеки должны подписывать два человека. Некоторые работодатели могут предпочесть некурящих сотрудников, поскольку перерывы на сигареты могут занимать до 40 минут рабочего дня, плюс более высокий уровень прогулов и связанные с этим расходы на здоровье курильщиков.

Рисунок 9.18: Поведенческий контроль [Описание изображения]

Контроль вывода также играет важную роль в университетском опыте.Наглядный (хотя, возможно, неприятный) пример — наказание учеников за то, что они не посещают занятия. Профессора оценивают посещаемость, чтобы диктовать поведение студентов; в частности, чтобы заставить студентов посещать занятия. Между тем, если бы вы предложили создать правило, заставляющее профессоров обновлять свои лекции не реже одного раза в пять лет, мы не будем с вами не согласны.

За пределами классной комнаты контроль за поведением является основным фактором в спортивных программах университетов и колледжей.Канадская студенческая спортивная ассоциация (CCAA) управляет легкой атлетикой в ​​колледжах, используя набор правил, политик и процедур. Ожидается, что члены CCAA, все игроки и тренеры будут следовать стандартным руководящим принципам и принципам Кодекса этики CCAA, а их несоблюдение приведет к дисциплинарным взысканиям. Некоторая степень контроля над поведением необходима практически во всех организациях.

Создание эффективной структуры вознаграждения является ключом к эффективному управлению поведением, потому что люди склонны сосредотачивать свои усилия на поведении, которое поощряется.Проблемы могут возникнуть, когда людей вознаграждают за поведение, которое на первый взгляд кажется положительным, но при некоторых обстоятельствах может подорвать цели организации. Например, официанты в ресторанах очень заинтересованы в том, чтобы быстро обслуживать свои столики, потому что это может увеличить их чаевые. Но если сервер уделяет все свое внимание обеспечению быстрого обслуживания, могут пострадать другие задачи, жизненно важные для работы ресторана, такие как эффективное общение с менеджерами, обслуживающим персоналом, поварами и другими серверами.Менеджеры должны знать о таких компромиссах и стремиться согласовывать вознаграждение с поведением. Например, обслуживающий персонал, который постоянно ведет себя как командный игрок, может быть назначен на наиболее желательные и прибыльные смены, такие как ночи и выходные.

Рисунок 9.19: Хотя некоторые элементы управления поведением предназначены для сотрудников, а не для клиентов, их соблюдение выгодно для всех.

Вместо измерения результатов (как при контроле результатов) или диктовки поведения (как при поведенческом контроле), контроль клана является неформальным типом контроля.В частности, клановый контроль опирается на общие традиции, ожидания, ценности и нормы, которые побуждают людей работать на благо своей организации (рис. 9.20 «Контроль кланов»). Клановый контроль часто используется в условиях, когда творческий потенциал жизненно важен, например, во многих высокотехнологичных предприятиях. В этих компаниях объем производства сложно диктовать, и многие правила неуместны. Креативность ученого-исследователя, вероятно, будет подавлена, например, если ему или ей дадут квоту патентов, которые должны выполняться каждый год (контроль результатов), или если будет введен строгий дресс-код (контроль поведения).

Рисунок 9.20: Контроль клана [Описание изображения]

Google — это фирма, которая для достижения успеха полагается на контроль клана. Сотрудникам разрешается тратить 20 процентов своей рабочей недели на собственные инновационные проекты. Компания предлагает своим сотрудникам «список рассылки идей», где они могут подавать новые идеи и комментировать идеи других. Руководители Google обычно два-три раза в неделю предоставляют сотрудникам возможность навещать их, чтобы представить свои идеи. Эти неформальные встречи привели к появлению ряда инноваций, включая персонализированные домашние страницы и Новости Google, которые в противном случае могли бы никогда не быть приняты.

Рисунок 9.21. В рамках работы по созданию команды в Google новые сотрудники известны как Noogles, и им выдают шляпу с пропеллером.

Некоторые руководители стремятся к контролю кланов, чтобы улучшить работу организаций, испытывающих трудности. В 2014 году генеральный директор Rogers Communications Гай Лоуренс официально обнародовал свой план по оживлению роста крупнейшей коммуникационной компании страны. Стратегия, получившая название «Роджерс 3.0», была направлена ​​на повышение качества обслуживания клиентов и более эффективное использование активов компании, включая все, от журналов до Toronto Blue Jays.Лоуренс объяснил проблемы, с которыми, по его мнению, борется компания, и объяснил, как их план будет решать. Реорганизация направлена ​​на улучшение обслуживания клиентов путем объединения всех элементов клиентского опыта — 10 400 сотрудников — в единое подразделение, подчиняющееся ему. В планах по улучшению обслуживания клиентов для бизнеса и корпоративных клиентов Роджерс отделил потребителей от корпоративных, полагая, что в корпоративном секторе есть история роста. Наконец, Лоуренс сказал, что наличие у Роджерса спортивных, вещательных и издательских услуг будет отличать компанию от конкурентов в сфере телекоммуникаций, и прокомментировал: «Я считаю, что контент — самая важная часть нашего микса» (Castaldo, 2014).

Контроль кланов также важен во многих канадских городах. В Ванкувере есть паровые часы и Wreck Beach; В Торонто есть Си-Эн Тауэр и Блю Джейс; В Эдмонтоне есть торговые центры Oilers и West Edmonton. Эти достопримечательности являются предметом гордости жителей и желанными местами для посещения туристами; они помогают людям почувствовать себя принадлежащими к чему-то особенному.

Стоит отметить, что системы контроля, однажды встроенные в организацию, очень трудно изменить. Системы контроля возникли внутри организации не случайно, а в ответ на потребность фирмы контролировать работу сотрудников для обеспечения высокой производительности.Изменение показателей результатов — это приглашение к игре с данными с сотрудниками, которые находят инновационные способы, чтобы убедиться, что данные показывают, что они работают на ожидаемом уровне, в то время как поведение и культуру клана, как известно, трудно изменить, и часто требуется десятилетие или больше, чтобы действительно измениться. Новые топ-менеджеры часто настраивают системы управления, чтобы повысить производительность. Однако время, необходимое для фактического внедрения таких изменений, часто превышает срок пребывания в должности руководителя в фирме — отсюда и фраза , последнее (управленческое) увлечение .

Не гонитесь за последними причудами менеджмента. Ситуация диктует, какой подход лучше всего выполняет миссию команды.

— Колин Пауэлл, бывший государственный секретарь США

Появление и исчезновение причуд, кажется, является предсказуемым аспектом современного общества. Причуды возникают, когда какой-то элемент популярной культуры с энтузиазмом принимается группой людей. Например, за последние несколько десятилетий модные прихоти включали костюмы для отдыха (1970-е), куртки «только для членов» (1980-е), обувь Doc Martens (1990-е) и Crocs (2000-е).По иронии судьбы причина возникновения увлечения также обычно является причиной его упадка. Уникальность (или даже возмутительность) моды, игрушки или прически создает «ажиотаж» и известность, но также гарантирует, что их привлекательность носит временный характер (Ketchen & Short, 2011).

Рисунок 9.22: Управление причудами менеджмента [Описание изображения]

Причуды также кажутся предсказуемым аспектом делового мира (Рисунок 9.22 «Управление причудами менеджмента»). Как и в случае с культурными причудами, многие провокационные бизнес-идеи проходят жизненный цикл, вызывая ажиотаж, привлекая группу энтузиастов и уступая место следующей моде.Полки книжных магазинов предлагают бесконечный запас популярных книг по менеджменту, содержание которых варьируется от интригующего до абсурдного. В рамках темы лидерства, например, различные книги обещают раскрыть «секреты лидерства» эклектичного ряда известных личностей, таких как Иисус Христос, Хиллари Клинтон, Аттила Гунн и Санта-Клаус.

Помимо поразительного сходства между культурными и деловыми увлечениями, существуют также важные различия. Большинство культурных причуд безвредны и редко создают долгосрочные проблемы для тех, кто их поддерживает.Напротив, стремление к бизнесу может привести к тому, что руководители примут неверные решения. Как следует из цитаты Колина Пауэлла, надежда на разумные методы ведения бизнеса с гораздо большей вероятностью поможет руководителям в реализации стратегии их организации, чем общие мудрые слова старого Св. Ника.

Многие причуды менеджмента были тесно связаны с системами контроля организации. Например, одной из самых известных причуд была попытка использовать управление выводом для повышения производительности. Управление по целям (MBO) — это процесс, в котором менеджеры и сотрудники работают вместе для достижения целей.Эти цели определяют поведение сотрудников и служат ориентирами для оценки их работы. После презентации MBO в книге Питера Друкера « The Practice of Management » 1954 года многие руководители восприняли этот процесс как панацею от организационных проблем и проблем, как будто предыдущее руководство не заботилось о своих целях!

Однако, как и многие другие причуды, идея MBO вышла из-под контроля. Компании, которые пытались поставить цель для каждого аспекта деятельности сотрудников, в конечном итоге обнаружили, что это нереально.Создание четких целей может вступать в противоречие с действиями, предполагающими неявные знания об организации. Нематериальные понятия, такие как «обеспечение отличного обслуживания клиентов», «правильное отношение к людям» и «прилагать все усилия», являются ключевыми для успеха многих организаций, но эти понятия сложно, если не невозможно, измерить количественно. Таким образом, в некоторых случаях побудить сотрудников принять определенные ценности и другие аспекты кланового контроля более эффективно, чем MBO.

Круги качества были второй модой, основанной на понятии контроля над поведением.Круги качества зародились в Японии в 1960-х годах и впервые были введены в США в 1972 году. Круг качества — это официальная группа сотрудников, которая регулярно встречается для поиска решений организационных проблем. Как следует из названия «круг качества», определение поведения, которое могло бы улучшить качество продуктов, и процессов управления операциями, которые создают продукты, было формальной обязанностью многих кругов качества.

В то время как в круговороте качества качество изображалось как ключевой фактор производительности, быстро стало очевидно, что эта точка зрения была слишком узкой.Напротив, качество — это лишь один из четырех важнейших аспектов производственного процесса; скорость, стоимость и гибкость также важны. Максимизация любого из этих четырех параметров часто приводит к продукту, который просто не может удовлетворить потребности клиентов. Например, многие продукты безупречного качества будут создаваться слишком медленно и слишком дорого, чтобы эффективно конкурировать на рынке. Таким образом, неизбежны компромиссы между качеством, скоростью, стоимостью и гибкостью.

Улучшение кланового контроля было целью обучающих групп (или Т-групп) , которые использовались во многих организациях в 1960-х годах.Это увлечение включало в себя собрания примерно восьми-пятнадцати человек, которые открыто обсуждали свои эмоции, чувства, убеждения и предубеждения по поводу рабочих вопросов. В отличие от жесткой природы MBO, T-группа включала в себя непринужденные беседы, проводимые фасилитатором. Считалось, что эти обсуждения приведут людей к большему пониманию самих себя и других. Ожидаемыми результатами были более образованные сотрудники и более высокий дух совместной работы.

Исследования в области социальной психологии показали, что группы зачастую гораздо жестче, чем отдельные лица.К сожалению, это означало, что откровенный характер дискуссий в Т-группе мог легко перерасти в обвинения и унижение. В конце концов, увлечение Т-группой уступило место признанию того, что создавать потенциально болезненные ситуации нет места внутри организации. Однако намеки на более мягкую сторону Т-групп все еще можно наблюдать в современных увлечениях тимбилдинга. Возможно, самой известной из них является «игра доверия», которая утверждает, что укрепляет доверие между сотрудниками, заставляя людей отступать и полагаться на своих коллег, чтобы поймать их.

Улучшение кланового контроля было основой для увлечения организационной культурой , которая была в моде в 1980-х. Эта причуда подпитывалась бестселлером 1982 года под названием « В поисках совершенства: уроки лучших американских компаний» . Авторы Том Питерс и Роберт Уотерман изучили компании, которые они считали выдающимися исполнителями, и выявили восемь общих черт, общих для компаний. Большинство общих черт, в том числе «близость к клиенту» и «продуктивность через людей», возникли из мощных корпоративных культур.Книга быстро стала международной сенсацией; за первые четыре года после публикации было продано более трех миллионов копий.

Вскоре стало ясно, что значение организационной культуры преувеличивается. Вскоре как популярная пресса, так и научные исследования показали, что многие из «превосходных» компаний Питерса и Уотермана быстро пережили тяжелые времена. Основные темы, такие как обслуживание клиентов и оценка компании, весьма полезны, но эти элементы кланового контроля часто не могут заменить ответственность сотрудников за свою работу.

Рис. 9.23. Активные игры в кикбол могут помочь сформировать культуру организации, но такие мероприятия не должны заменять ответственность сотрудников за достижение результатов.

История причуд позволяет нам делать определенные прогнозы относительно горячих идей сегодняшнего дня, таких как расширение прав и возможностей, «от хорошего к великому» и вирусный маркетинг. Руководители, извлекающие из этих увлечений и действующие на их основе, скорее всего, получат удовольствие от повышения производительности. Расширение прав и возможностей, например, основывается на важных результатах исследований, касающихся сотрудников — многие сотрудники могут предложить своим компаниям важные идеи, и эти сотрудники становятся более вовлеченными в свою работу, когда руководители серьезно относятся к их идеям.Однако слишком полагаться на причуду редко удается.

Точно так же, как руководители в 1980-х годах не могли рассматривать В поисках совершенства как рецепт успеха, сегодняшние руководители не должны относиться к бестселлеру Джеймса Коллинза 2001 года «От хорошего к великому: почему некоторые компании делают шаг… а другие — нет». t как подробный план управления их компаниями. В целом, руководители должны понимать, что управленческие причуды обычно содержат основную истину, которая может помочь организациям улучшаться, но что в большинстве организаций необходим баланс результатов, поведения и кланового контроля.Как заметил легендарный писатель Джек Керуак: «Великие дела не достигаются теми, кто подчиняется тенденциям, модам и общественному мнению».

  • Организационные системы контроля являются жизненно важным аспектом реализации стратегии, потому что они отслеживают производительность и определяют корректировки, которые необходимо внести. Контроль выхода предполагает измеримые результаты. Поведенческий контроль включает в себя регулирующие действия, а не результаты. Контроль кланов основан на наборе общих ценностей, ожиданий, традиций и норм.Со временем появился ряд причуд, направленных на улучшение процессов организационного контроля. Хотя изначально эти причуды, как правило, рассматриваются как панацея, руководители в конечном итоге понимают, что для создания эффективных организационных средств контроля необходим ряд разумных методов ведения бизнеса.
  1. Какой тип контроля, по вашему мнению, работает с вами наиболее эффективно и почему?
  2. Какие общие методы ведения бизнеса, по вашему мнению, будут считаться модными в будущем?
  3. Как вы могли бы интегрировать каждый тип управления в учебный класс колледжа, чтобы учащиеся учились максимально эффективно?

Адамс, С.(2013, 5 июня). Каждый курильщик обходится работодателю в 6000 долларов в год. В самом деле? Форбс . Получено с: http://www.forbes.com/sites/susanadams/2013/06/05/every-smoker-costs-an-employer-6000-a-year-really/

Дж. Кастальдо (23 мая 2014 г.). Генеральный директор Rogers Гай Лоуренс говорит, что масштабная реструктуризация направлена ​​на улучшение обслуживания клиентов. Канадский бизнес. Получено с http://www.canadianbusiness.com/companies-and-industries/guy-laurence-rogers-3/

Кетчен, Д.Дж. И Шорт, Дж. С. (2011). Отделение причуд от фактов: уроки из «хорошего, модного и уродливого». Business Horizons , 54 , 17–22.

по делам выпускников UBC. (2009, осень). От объятий до дедовщины: история ориентации студентов . Получено с http://www.alumni.ubc.ca/trekmagazine/25-fall2009/hazing.php

.

Организация Википедия. (2014). Музей антропологии в UBC . Получено с http://en.wikipedia.org/wiki/Museum_of_Anthropology_at_UBC

.

Рисунок 9.Описание изображения 16: Элементы управления выводом

Контроль результатов оценивает измеримое производство и другие ощутимые результаты. Часто средства управления выводом делают упор на «чистую» производительность. Ниже мы проиллюстрируем некоторые средства контроля результатов, используемые в организациях.

  • Поскольку при продаже дома агентам по недвижимости выплачивается процент от продажной цены, важным показателем является количество долларов, полученных от проданных домов. Многие офисы недвижимости имеют такие обозначения, как «клуб за пять миллионов долларов», чтобы отметить очень продуктивных риэлторов.
  • Средний балл
  • — это реальный инструмент для сравнения студентов для работодателей и аспирантов.
  • В фильме «Эльф» главный герой Бадди покидает мастерскую Санты, когда количество игрушек Etch-A-Sketch, которые он производит, почти на девять сотен меньше стандартного темпа.
  • Чтобы получить место в бизнес-школе, ориентированной на исследования, работа профессора обычно должна включать публикацию множества высококачественных статей в авторитетных научных журналах.
  • В ресторанах серверы могут увеличить ключевой результат — количество получаемых чаевых — за счет предоставления клиентам быстрого, дружелюбного и высококачественного обслуживания.

Вернуться к рисунку 9.16

Рисунок 9.18 Описание изображения: Контроль поведения

Поведенческий контроль диктует действия людей. Такой контроль Часто подчеркивает правила и процедуры. Ниже мы проиллюстрируем некоторые поведенческие элементы управления, имеющиеся в организациях.

  • Ни обуви, ни рубашки, ни зарплаты. Многие компании, работающие в сфере общественного питания, имеют строгие требования к одежде, чтобы сотрудники соблюдали правила компании и местного департамента здравоохранения.
  • «Повседневные пятницы» — это долгожданный перерыв в офисах со строгим дресс-кодом.
  • Многие предприятия требуют, чтобы чеки подписывались двумя людьми. Это предотвращает хищение денег нечестным сотрудником.
  • Оценка посещаемости — это поведенческий контроль, призванный заставить учащихся явиться на занятия. Это может быть очень полезно, поскольку исследования показывают, что посещаемость положительно связана с оценками. К сожалению, однако, нет никаких поведенческих средств контроля, которые заставляли бы лекции профессоров быть интересными.
  • Нужна затяжка? В Онтарио, Британской Колумбии и многих других провинциях законодательство запрещает курение в любых закрытых общественных местах или на закрытых рабочих местах, включая рестораны, бары и рабочие автомобили. В некоторых провинциях запрещены специальные комнаты для курения (DSR) в любых закрытых общественных местах или на закрытых рабочих местах. Федеральное правительство также приняло Закон о здоровье некурящих.

Вернуться к рисунку 9.18

Рисунок 9.20 Описание изображения: Clan Controls

Вместо того, чтобы измерять результаты (как при контроле результатов) или диктовать поведение (как при поведенческом контроле), клановый контроль опирается на общие традиции, ожидания, ценности и нормы, которые побуждают людей работать на благо своей организации.Некоторые из самых интересных и необычных примеров кланового контроля можно найти в университетских городках. Ниже мы проиллюстрируем несколько ярких примеров, которые помогают укрепить школьный дух и лояльность в Университете Британской Колумбии.

  • Во время «Frosh Week», UBC около 1920 года, первокурсники подвергались различным комбинациям краски, красителя, жира, продуктов питания, завязывали глаза, обмакивали, ударяли током, брились, а также использовали грязные или неудобные полосы препятствий перед маршем по улицам Ванкувера. учащиеся старших классов бьют кастрюли и читают песнопения и крики.
  • Сохраняя заслуженную репутацию хулиганов 1950-х годов, некоторые студенты инженерного факультета UBC изо всех сил старались изобразить себя «плохими парнями» в кампусе, проводя соревнования по плевкам, отдавая дань уважения символической леди Годиве, вылазя отрядами головорезов во время Неделя Фроша и такие детские розыгрыши, как кража унитазов или других принадлежностей кампуса.
  • К 1980-м годам некоторые студенческие шалости и трюки теряли свою привлекательность. Несмотря на то, что каждую осень по-прежнему проводились соревнования по распитию пива и время от времени танкисты, дедовщина среди первокурсников была дискредитирована и прекращена; и вместо почти беспорядков, имевших место в предыдущие годы, соперничество между факультетами нашло менее разрушительные выходы, такие как символический вандализм в новом бетонном блоке «E», расположенном на Главном торговом центре.

Вернуться к рисунку 9.20

Рисунок 9.22 Описание изображения: Управление причудами управления

Появление и исчезновение причуд, кажется, является предсказуемым аспектом современного общества. Причуда возникает, когда какой-то элемент культуры — например, мода, игрушка или прическа — с энтузиазмом принимается группой людей. Причуды также кажутся предсказуемым аспектом делового мира. Ниже мы проиллюстрируем несколько причуд, за которые ухватились руководители, пытаясь улучшить системы контроля своей организации.

  • Управление по целям — руководитель и сотрудник создают ряд целей, которые обеспечивают структуру и мотивацию для сотрудника. Огромное количество исследований показывает, что постановка сложных, но достижимых целей ведет к хорошей производительности, но не каждый аспект работы может быть охвачен целью.
  • Тренинг чувствительности — Групповые обсуждения в свободной форме используются для того, чтобы привести людей к более глубокому пониманию самих себя и других. Поскольку «менталитет толпы» может овладеть группой, тренировка чувствительности слишком часто перерастает во враждебность и унижение.
  • Круги качества — Группы сотрудников-добровольцев созданы для мозгового штурма новых методов или процессов повышения качества. Качество важно, но менеджеры вынуждены искать компромисс между качеством, стоимостью, гибкостью и скоростью. Необычная одержимость качеством, слишком много жертвует другими измерениями.
  • Сильная культура — подпитываемая «В поисках совершенства» 1982 года и увлечением японскими системами управления, наличие сильной культуры стало решающим фактором успеха организации.В течение нескольких лет многие из «превосходных» компаний, упомянутых в книге, пережили тяжелые времена. Однако такие фирмы, как WestJet, продолжают получать конкурентные преимущества благодаря своей сильной культуре.

Вернуться к рисунку 9.22

Что такое системы управления и контроля (MCS)? — Определение | Значение

Определение: Системы управленческого контроля — это формальные и неформальные структуры, созданные бизнесом, которые сравнивают цели и стратегию организации с фактическими результатами.Другими словами, он измеряет, насколько хорошо функции бизнеса и бизнеса в целом выполняются и достигают целей. Затем это сравнение анализируется и используется для принятия управленческих решений.

Что означают системы управленческого контроля?

Что такое определение системы управленческого контроля? В общем, эти системы созданы для того, чтобы организация постоянно проверяла свою работу и соответствие целям. Одним из основных преимуществ наличия систем контроля является доведение целей и задач до бизнеса и обеспечение того, чтобы менеджеры в бизнесе понимали свою роль в их достижении.

Большинство предприятий, успешно использующих MCS, используют как финансовые, так и нефинансовые меры. Несмотря на то, что имеет смысл использовать финансовые показатели, поскольку данные обычно легко доступны и большинство предприятий очень серьезно относятся к долларам и центам, важно не сбрасывать со счетов нефинансовые показатели. Нефинансовые меры существенно влияют на бизнес всех типов, и их необходимо контролировать.

Давайте посмотрим на пример.

Пример

Лия — директор по персоналу в небольшой компании.В последнее время она чувствовала, что в этом году уходит больше сотрудников, чем в прошлом году. Она хотела бы иметь какую-то систему, чтобы иметь данные, подтверждающие или опровергающие свои чувства, и использовать эти данные для обучения своей команды в будущем. Как MCS может помочь Лее отслеживать этот показатель в будущем?

Лия должна отслеживать текучесть кадров. Используя эту систему контроля, она будет знать, увольняется ли больше сотрудников, чем обычно, и может выяснить, почему это может происходить.

Определение систем управления и контроля: MCS означает методы, применяемые для обеспечения того, чтобы фактическая производительность компании соответствовала целям компании на период.


GRC 101: Controls Management

Мало кто любит делать ошибки или нарушать закон. Компании тоже не любят таких ошибок, особенно когда они приводят к дорогостоящим штрафам, значительным убыткам или наносят ущерб репутации бренда.

Controls Management — это организационная функция, которая помогает компаниям избегать таких результатов.Он включает в себя выявление и проверку ошибок и принятие корректирующих действий для предотвращения повторения этих ошибок. Это система сдержек и противовесов — ограждений, которые удерживают компании в соответствии с правилами и внутренними стандартами.

Эта концепция восходит к 1920-м годам как идея, выдвинутая руководителем предприятия, горным инженером и писателем Анри Файолем. Разрабатывая свои 14 принципов управления, он разделил управление на пять основных функций: планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль.

Эти принципы управления средствами контроля актуальны сегодня, как и столетие назад. Основываясь на идее, что менеджеры должны собирать и анализировать отзывы о бизнес-процессах, если они хотят продемонстрировать улучшение, управление средствами контроля обеспечивает необходимое отслеживание и корректировки. Хорошая система управления контролем также гарантирует, что:

  • Действуют правильные рабочие процессы и используются правильные протоколы, чтобы помочь компаниям оставаться в соответствии с их целями
  • Компании могут выдерживать внешнюю проверку, например аудит
  • Компании могут быстро выявить ошибки и принять меры по их устранению

Несмотря на то, что сегодня менеджмент использует онлайн-платформы (а не ручку, бумагу и нарисованные от руки диаграммы эпохи Файоля), цели и принципы остаются прежними.

Разбивка

Управление средствами контроля относится к пониманию нормативных требований, установлению стандартов, измерению фактических результатов и принятию корректирующих действий при необходимости. Средства управления включают мониторинг информации, процессов или соблюдения нормативных требований, а часть Management касается того, что происходит с информацией, которая была собрана и проанализирована. Он включает в себя постоянный мониторинг сквозных процессов, тесную связь с планированием и сравнение фактической и запланированной производительности.В конечном итоге Controls Management — это инструмент для достижения целей организации.

Почему важно управление средствами контроля?

Controls Системы управления позволяют компаниям собирать и использовать информацию, чтобы помочь лицам, принимающим решения, планировать и координировать бизнес-деятельность, а также помогать направлять или давать советы по желаемому поведению менеджеров и сотрудников. Эти системы помогают компаниям соблюдать различные стандарты, такие как серия ISO 2700 или Sarbanes-Oxley (подробнее об этом ниже!), Обеспечивая защиту в случае аудита.Эффективные средства контроля также помогают защитить сотрудников от опасностей на рабочем месте, минимизировать или устранить риски для безопасности и здоровья и побудить работодателей обеспечить безопасные условия труда.

В идеале, хорошая система контроля и управления улучшает коллективные решения внутри организации без негативных финансовых последствий.

Фактически, обеспечивая прочную основу для рисков и средств контроля, контролирует управление:

  • Добавляет или обновляет элементы управления без нарушения процессов
  • Облегчает все виды связи
  • Экономит время за счет сбора, агрегирования и отчетности по всем рискам с помощью единой платформы
  • Позволяет владельцам элементов управления обновлять данные непосредственно в системе управления соответствием нормативным требованиям (RCM) или GRC с полной видимостью.

Хорошая система управления средствами управления должна адаптироваться к потребностям организации путем разработки, сбора и передачи информации руководству на всех уровнях организации, предоставляя финансовую и нефинансовую информацию в соответствии с требованиями.Со временем, по мере того, как каждый компонент процесса доводится до совершенства, компоненты объединяются, чтобы создать эффективную высокофункциональную машину.

Общие элементы управления

Средства управления различаются в зависимости от отрасли и компании. Вот некоторые из наиболее распространенных отраслевых средств контроля:

  • ISO 2700 : Часть серии стандартов ISO / IEC по системам менеджмента информационной безопасности (СМИБ). Эти общие стандарты охватывают конфиденциальность, кибербезопасность, конфиденциальность и другие вопросы ИТ / технической безопасности.
  • HIPAA : Закон о переносимости и подотчетности в медицинском страховании, принятый в 1996 году, устанавливает общеотраслевые стандарты в отношении медицинской информации при электронном выставлении счетов и требует конфиденциального обращения с защищенной медицинской информацией.
  • Sarbanes-Oxley (SOX) : Соответствие SOX включает формальную систему сдержек и противовесов, разработанную для защиты инвесторов за счет повышения точности и надежности корпоративного раскрытия информации. Все публично торгуемые компании в США.публичные дочерние компании, находящиеся в полной собственности, и иностранные компании, ведущие бизнес в США, должны соблюдать его правила.

Компании также часто применяют собственный внутренний контроль. Эти элементы управления служат схожим целям, но могут быть согласованы с конкретным предложением продуктов или услуг (например, элементы управления, обеспечивающие соответствие спецификациям модели автопроизводителя или клиент ресторана быстрого обслуживания каждый раз получает одну и ту же услугу).

Какие требуются инвестиции?

Поскольку нехватка ресурсов может препятствовать способности компании управлять своими средствами контроля, важно создать персонал, программное обеспечение и точные системы измерения.Наиболее важной частью реализации надежной стратегии управления средствами контроля является способность быстро обнаруживать проблемы и сообщать о них. Надежное статистическое программное обеспечение и системы измерения, а также обученный персонал помогают распознавать или уменьшать ошибки.

Control Management предлагает способ управлять процессами вашей компании и документировать роли и обязанности, которые влияют на это. Существует множество ресурсов, чтобы ваша компания могла найти и принять правильное решение.

LogicGate Risk Cloud ™ автоматизирует действия по управлению средствами контроля, что позволит вашему бизнесу расти, сохраняя при этом соответствие требованиям.Благодаря контролю, встроенному в ваши процессы, внешний и внутренний аудит не являются стрессовыми событиями, требующими ваших ресурсов. Обеспечьте соблюдение нормативных требований в масштабах всего предприятия с помощью легко автоматизированных рабочих процессов и средств управления, чтобы вы могли реально построить свой бизнес, а не просто управлять им.

Системы управленческого контроля и организационная амбидекстрия

Хотя системы управленческого контроля традиционно воспринимаются как инструменты для эксплуатации существующих ресурсов, их также можно использовать для поддержки исследования потенциальных ресурсов и новых возможностей (Simons 2010).Малми и Браун (2008) понимают системы управленческого контроля как пакет, состоящий из различных систем, дополнительно предоставляя типологию таких систем. Малми и Браун (2008) рассматривают планирование, кибернетику, вознаграждение и компенсацию, административный и культурный контроль, чтобы направлять поведение людей таким образом, чтобы обеспечить согласованность со стратегией организации и достижение ее целей. Чтобы оценить, как системы управленческого контроля могут влиять на организационную амбидекстричность и поддерживать ее, была использована типология управленческого контроля Малми и Брауна (Malmi and Brown, 2008) для категоризации результатов 16 выявленных работ.

Модель Малми и Брауна (2008) подходит для наших целей, поскольку включает эмпирически обоснованный (например, Бедфорд и Малми, 2015; Бедфорд и др., 2016), исчерпывающий и хорошо структурированный обзор нескольких типов систем управленческого контроля. Однако концепция Malmi and Brown (2008), по общему признанию, не единственная доступная структура, имеющая эти аспекты и которая может использоваться для классификации предшествующей литературы. Альтернативные схемы включают, например, схему рычагов контроля Саймонса (1995), ее дальнейшее развитие Тессье и Отли (2012) или схему рыночного, бюрократического и кланового контроля Оучи (1979, 1980).Тем не менее, мы считаем, что модель Malmi and Brown (2008) лучше подходит для категоризации различных систем управленческого контроля и их отношения к организационной амбидекстрии, потому что из имеющихся она позволяет наиболее точно распределять исследования по типам контроля. А именно, он включает более подробные категории, чем альтернативные схемы Саймонса (1995), Тессье и Отли (2012) или Оучи (1979, (1980)). Более того, схема Малми и Брауна уже доказала свою полезность в аналогичных обзорных статьях по управленческому контролю. явления (е.g., Guenther et al. 2016; Hiebl 2014). Таким образом, суть в том, что их типология также кажется подходящей для нашей категоризации и анализа различных типов управленческого контроля, рассмотренных в указанных статьях об организационной амбидекстуре и управленческом контроле.

Мы разделили результаты 16 выявленных работ на категории Малми и Брауна (2008), где они лучше всего подходят с нашей точки зрения. Категоризация результатов была особенно сложной для планирования контроля и кибернетического контроля, поскольку они тесно связаны.В качестве ориентира мы решили классифицировать результаты, касающиеся постановки целей при контроле планирования, и выводы, касающиеся контроля и обратной связи при кибернетическом контроле. В Таблице 3 представлен обзор классификации изученных статей. В следующих подразделах показано, как пять типов систем управленческого контроля (Malmi and Brown, 2008) влияют на способность организации достигать организационной амбидекстности. Эти пять типов систем управленческого контроля: (i) культурный контроль, (ii) контроль планирования, (iii) кибернетический контроль, (iv) контроль вознаграждений и компенсаций и (v) административный контроль.

Таблица 3 Категоризация статей в соответствии с типологией Малми и Брауна (2008)

Культурный контроль

Малми и Браун (2008) утверждают, что культура может использоваться для регулирования поведения и, следовательно, может служить системой контроля. Они рассматривают контроль на основе ценностей, контроль на основе символов и контроль кланов как потенциальные культурные средства контроля (Malmi and Brown 2008). Из соответствующих статей по управленческому контролю и организационной амбидекстрии семь включают в свой анализ формы культурного контроля.Три из этих работ, а именно Mundy (2010), McCarthy and Gordon (2011) и Bedford (2015), основаны на концепции «рычагов контроля» Саймонса (1995). Структура Малми и Брауна (2008) включает в себя культурные меры контроля, которые Саймонс (1995) называет «системами убеждений». Однако Малми и Браун (Malmi and Brown, 2008) понимают культурный контроль более широко, поскольку они объясняют, что культурный контроль не только используется для передачи ценностей, но также может использоваться для создания культуры общения и сотрудничества.Таким образом, в некоторой степени то, что Саймонс (1995) рассматривает как интерактивные системы контроля, также отражено в работе Малми и Брауна (2008) о культурных контролях.

Существующая литература по культурному контролю и организационной амбидекстрии показывает, что культурный контроль может поддерживать исследования, а также эксплуатацию в организации и даже уравновешивать эти противоречивые силы (Канг и Снелл 2009; Манди 2010; Маккарти и Гордон 2011; Илинен и Гуллквист 2014) . Манди (2010) подчеркивает, что культурный контроль имеет центральное значение для изменений, а также для сохранения внимания к целям организации.Они могут способствовать исследованию, поддерживая «открытые каналы связи и [] свободный поток информации» и обеспечивая необходимую гибкость для организаций и их сотрудников, чтобы они могли проактивно реагировать на изменения (Ylinen and Gullkvist 2014, p. 94). Йоргенсен и Месснер (2009) подчеркивают, что важно формировать культуру терпимости, потому что, когда организация стремится к исследованиям, могут возникать ошибки. Таким образом, чтобы способствовать исследованиям, данные Йоргенсена и Месснера (2009) показывают, что сотрудников не следует наказывать за отрицательные результаты.В свою очередь, согласовывая поведение сотрудников с целями и ценностями организации и, таким образом, обеспечивая стабильность и ориентацию, Маккарти и Гордон (2011) утверждают, что культурный контроль также может способствовать эксплуатации.

Для уравновешивания исследовательской и исследовательской деятельности Канг и Снелл Footnote 2 (2009) предлагает комбинацию уравновешивающих сил для создания дополнительного эффекта. Они предполагают, что культуры следования правилам, которые создают дисциплинированную среду и поощряют эксплуатацию, могут действовать как аналог человеческого и социального капитала, который стремится к исследованиям.В этом случае культурный контроль может обеспечить интеграцию и уточнение возникающего разнообразия (Kang and Snell 2009). В свою очередь, культурный контроль может также способствовать исследованию посредством поощрения альтернативных интерпретаций и «творческого решения проблем», что обеспечивает поиск альтернативных решений и, следовательно, действует как аналог человеческого и социального капитала с ориентацией на эксплуатацию (Kang and Snell 2009 , Стр.76). Канг и Снелл (2009) утверждают, что эта комбинация уравновешивающих сил создает дополнительный эффект и приводит к ориентации поведения на двустороннее обучение.

В двух исследованиях, посвященных контролю культур, изучается их влияние на производительность (Ylinen and Gullkvist 2014; Bedford 2015). Илинен и Гуллквист (2014) Footnote 3 обнаружили, что культурный контроль оказывает положительное косвенное влияние на исследовательские инновационные проекты за счет повышения инновационности и, как следствие, производительности. Илинен и Гуллквист (2014) объясняют, что культурный контроль может поддерживать генерацию идей и, таким образом, стимулировать новаторство и способствовать исследованиям.Однако они также обнаружили, что культурный контроль может иметь положительное влияние на результативность эксплуататорских инновационных проектов, с той разницей, что эффект влияет на производительность напрямую, а не опосредуется генерацией идей, как это имеет место в исследовательских инновационных проектах. Илинен и Гуллквист (2014) утверждают, что разные уровни неопределенности и потребности в новых знаниях могут объяснить различные эффекты культурного контроля.

Бедфорд (2015) исследует использование систем управленческого контроля и их влияние на производительность фирмы, обнаруживая частично разные результаты, заключающиеся в том, что культурный контроль не способствует повышению производительности фирм, которые сосредоточены либо на разведке, либо на эксплуатации.Однако анализ Бедфорда (2015) также предполагает, что в компаниях, работающих с обеими руками, большая зависимость от культурного контроля положительно связана с производительностью фирмы. Таким образом, согласно этому анализу, культурный контроль может быть важным средством перевода амбидекстров в превосходную работу фирмы.

До сих пор мы обсуждали культурный контроль только как группу. Однако различные типы культурного контроля, описанные Малми и Брауном (2008), также находят свое выражение в нескольких проанализированных статьях (Маккарти и Гордон 2011; Канг и Снелл 2009; Йоргенсен и Месснер 2009).Например, средства контроля стоимости были исследованы Маккарти и Гордоном (2011, стр. 252), которые обнаружили, что «отчеты компании, заявления о миссии и страницы веб-сайтов», а также процесс набора и обучения сотрудников используются для передачи ценностей и видения. организации (и, таким образом, служат для контроля стоимости). Их интервью показывают, что архитектура зданий и украшения на стенах должны вдохновлять сотрудников на поиск новых возможностей (и, таким образом, могут служить символами контроля).Символы контроля также исследовались Йоргенсеном и Месснером (2009), которые подчеркивали важность культуры терпимости, которая в их случае организации была выражена так называемой «камерой ужасов», содержащей нереализованные идеи, которые были дорогостоящими ошибками. Менеджеры на сайте кейса гордились этой коллекцией, потому что она служила символом их усилий бросить вызов вещам и признания того, что иногда неудача является частью достижения чего-то (Jørgensen and Messner 2009).

Контроль кланов также был изучен McCarthy and Gordon (2011). Они упоминают, что ценности и видение, установленные в соответствии с профессией, а также мероприятия по социализации, используются для создания организационной согласованности (что может быть интерпретировано как клановый контроль). Маккарти и Гордон (2011) утверждают, что все примеры культурного контроля используются, чтобы вдохновить сотрудников на изучение и включение упреждающего контроля, который в сочетании с другими управленческими средствами контроля способствует достижению организационной амбидекстности.

Указывая на риски недостаточного учета культурных факторов, исследование Селсера и Декера (2012) демонстрирует силу культурных ограничений и обнаруживает, что игнорирование или неспособность управлять культурным контролем может серьезно помешать организации. В своем тематическом исследовании топ-менеджеры уделяли слишком мало внимания моделям общения и существующим образцам поведения и практикам. Селсер и Декер (2012) заключают, что кейс-организация не могла достичь организационной амбидекстности, потому что неписаные нормы и смыслы, созданные сотрудниками, не были идентифицированы, и, таким образом, тактика контроля высших менеджеров потерпела неудачу.Этот негативный пример, однако, также указывает на представление о том, что культурный контроль может быть важным предшественником достижения организационной амбидекстрии.

Таким образом, эти идеи показывают, что культурный контроль может иметь мощное влияние на достижение организационной амбидекстрии. Культурный контроль обеспечивает неформальный контроль через эффективные социальные нормы и тем самым может частично заменить формальный контроль и уравновесить эксплуатацию и исследование в организации (McCarthy and Gordon 2011; Bedford 2015).Игнорирование влияния культурных факторов на достижение высокого уровня амбидекстрии может иметь пагубные последствия (Selcer and Decker 2012). В частности, сочетание с другими системами управленческого контроля может способствовать достижению организационной амбидекстрии (Канг и Снелл 2009; Маккарти и Гордон 2011). Однако коллективные данные в литературе показывают, что культурный контроль особенно подходит для стимулирования разведки, в то время как эксплуатация также может быть достигнута с помощью более формальных видов контроля.

Управление планированием

Планирование направляет поведение и усилия, предоставляя стандарты и цели. Процесс планирования позволяет согласовывать цели в рамках всей организации и обеспечивает согласование действий со стратегией организации (Malmi and Brown 2008). Малми и Браун (2008) различают планирование действий и долгосрочное планирование. По их мнению, планирование действий имеет тактическую направленность и касается действий и целей в течение 12 месяцев, тогда как долгосрочное планирование имеет стратегический фокус и касается действий и целей в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Три из четырех рассмотренных статей, в которых исследуются средства контроля планирования, а именно статьи Манди (2010), Маккарти и Гордон (2011) и Бедфорда (2015), основаны на структуре рычагов контроля Саймонса (1995). Подобно средствам управления планированием Малми и Брауна (2008), интерактивный рычаг контроля Саймонса (1995) сосредоточен на планировании деятельности и на оспаривании предположений, которые составляют основу деятельности организации. Таким образом, интерактивный контроль и контроль планирования можно рассматривать как аналогичные формы контроля, поэтому далее мы используем только термин «контроль планирования», используемый Малми и Брауном (2008).

В рассмотренных документах предполагается, что средства управления планированием могут способствовать достижению организационной амбидекстрии, потому что — в зависимости от их использования — они могут способствовать как разведке, так и эксплуатации, а также могут использоваться для баланса этих двух режимов (Mundy 2010; McCarthy and Gordon 2011 ). Бедфорд (2015) утверждает, что средства управления планированием используются для постоянного оспаривания существующих планов действий, способствуя открытому обсуждению в любое время, тем самым поддерживая исследования. Чтобы облегчить упреждающую ориентацию, Маккарти и Гордон (2011) предлагают использовать элементы управления планированием в сочетании с элементами культурного контроля, которые поддерживают исследование, облегчая способность сотрудников проактивно сканировать и планировать изменения.Однако элементы управления планированием также используются для информирования сотрудников о стратегических целях. Эти цели могут служить руководящими принципами для планирования действий, которые помогают гарантировать, что организация сосредотачивается на своих общих целях и, в свою очередь, способствует эксплуатации (Mundy 2010; McCarthy and Gordon 2011).

Согласно Ahrens and Chapman (2004), средства управления планированием способствуют взаимодействию и, таким образом, позволяют комбинировать знания и информацию о разных людях. Согласно их анализу случаев, контроль планирования может, таким образом, позволить использовать местные знания для разработки планов, которые могут быть важным ингредиентом для разведочных работ.Однако Манди (2010) предупреждает, что средства управления планированием, допускающие слишком много интерактивных процессов, могут дестабилизировать организацию, вызывая постоянные изменения. Тем не менее, Манди (2010) подчеркивает, что стратегическим планам необходимо подвергнуть сомнение, чтобы суметь признать необходимость изменений. Таким образом, Манди (2010) приводит доводы в пользу использования уравновешивающих средств контроля для достижения организационной амбидекстрии. В частности, Манди (2010) предлагает сочетание средств управления планированием, которые позволяют интерактивные процессы и стимулируют исследования, и кибернетических средств контроля, которые обеспечивают меры и контроль за достижением запланированных целей и обеспечивают достаточное использование.Точно так же исследование Бедфорда (2015) показывает тесную связь между планированием и кибернетическим контролем. Он считает, что упор на контроль планирования в исследовательских инновационных компаниях положительно влияет на производительность. Кроме того, его исследование показывает, что одновременное использование средств управления планированием и кибернетических средств контроля положительно влияет на результаты деятельности компаний. Однако он также обнаруживает, что дисбаланс между контролем планирования и кибернетическим контролем отрицательно влияет на эффективность двусторонних фирм.

Таким образом, наш анализ показывает, что контроль планирования может использоваться как для разработки, так и для разведки. Согласно Маккарти и Гордону (2011) и Бедфорду (2015), средства управления планированием, которые обслуживают информацию сотрудников, интеграция знаний и ориентация на упреждающий контроль могут быть полезны для исследования, поскольку они могут обеспечить основу для открытого общения и обсуждения текущих вопросов. планы действий, позволяющие сотрудникам распознавать возникающие изменения. В свою очередь, средства управления планированием, которые просто сосредоточены на планировании действий и ограничении действий сотрудников в дальнейшем использовании, фокусируя поведение сотрудников на целях организации и ограничивая их свободу действий (McCarthy and Gordon 2011).Таким образом, для достижения организационной амбидекстности предлагается сочетание уравновешивающих средств управления — таких как контроль планирования и кибернетический контроль — для уравновешивания разведки и эксплуатации (Bedford 2015; Mundy 2010).

Кибернетические средства контроля

Кибернетические средства контроля направляют поведение, устанавливая цели, измеряя действия и распределяя ответственность за выполнение (Malmi and Brown 2008). Таким образом, их можно рассматривать как аналог рычага управления диагностикой Саймонса (1995).Малми и Браун (2008) определяют бюджеты, финансовые меры, нефинансовые меры и комбинации финансовых и нефинансовых мер в качестве основных кибернетических систем.

Некоторые авторы рассмотренных статей утверждают, что кибернетические средства контроля обычно используются для обеспечения эксплуатации (Bedford 2015; McCarthy and Gordon 2011; Mundy 2010). Например, исследование Бедфорда (2015) показывает, что в эксплуатирующих инновационных компаниях акцент на кибернетический контроль положительно влияет на производительность.Тем не менее, некоторые утверждают, что кибернетические средства контроля также могут облегчить исследования, если они используются в разрешающей форме, и поэтому могут помочь сбалансировать разведку и разработку (Bedford 2015; Grafton et al. 2010; Mundy 2010). Кибернетические средства контроля могут использоваться для обеспечения прозрачности целей и деятельности организации, тем самым повышая приверженность сотрудников и фокусируя их действия на желаемых результатах (Jørgensen and Messner 2009; McCarthy and Gordon 2011; Bedford 2015). Бедфорд (2015) объясняет, что, с одной стороны, кибернетический контроль обеспечивает четкие цели, которые необходимо достичь, что поддерживает эксплуатацию.С другой стороны, они конкретно не определяют, как достичь поставленных целей, тем самым предоставляя пространство для исследования и облегчая достижение организационной амбидекстрии. Чтобы поддержать эксплуатацию, Маккарти и Гордон (2011) предполагают, что сочетание кибернетического и административного контроля может ограничить деятельность сотрудников и помочь проанализировать их работу.

Как указано в разделе 4.2, Бедфорд (2015) и Манди (2010) пришли к выводу, что организации выигрывают от комбинированного использования планирования и кибернетического контроля в стремлении к организационной амбидекстности.Согласно Бедфорду (2015) и аналогично основным аргументам, выдвинутым Саймонсом (1995), взаимодействие между интерактивным планированием и кибернетическим контролем может создать динамическое напряжение, которое поддерживает организации, сталкивающиеся с противоречивыми силами, такими как одновременное стремление к исследованиям и эксплуатация и достижение организационной двусмысленности. Тем не менее, чтобы поддерживать организационную амбидексность, кибернетический контроль необходимо использовать с осторожностью. Слишком большой упор на кибернетический контроль может помешать инновациям и поставить под угрозу баланс между разведкой и эксплуатацией (Mundy 2010).

В соответствии с этим представлением Grafton et al. (2010) Footnote 4 обнаружили, что, в зависимости от их использования, кибернетические средства контроля могут поддерживать эксплуатацию, а также исследования. Согласно их анализу, меры по содействию принятию решений, используемые для управления с обратной связью, поддерживают использование, тогда как меры по облегчению принятия решений, используемые для управления с прямой связью, поддерживают исследование. Grafton et al. (2010) предполагают, что для достижения организационной амбидекстры необходимо найти баланс в использовании показателей эффективности.Они утверждают, что оценка может быть мощным инструментом контроля, направленным на поведение сотрудников, и что для оценок следует в большей степени использовать меры, способствующие принятию решений. Авторы далее утверждают, что это может поддержать организационную амбидексность в организации и дать руководителям более высокого уровня возможность направлять поведение сотрудников, чтобы сосредоточиться на долгосрочных последствиях их действий. Сноска 5

Согласно Schermann et al. (2012), использование интегрированных информационных систем может повысить способность организации воспринимать слабые сигналы и, таким образом, улучшить ее способность своевременно реагировать на эти ранние предупреждения, тем самым избегая негативных последствий и используя преимущества положительных эффектов.Следовательно, использование интегрированных информационных систем может улучшить деятельность организации по контролю исследовательского менеджмента. Schermann et al. (2012) также обнаружили, что интегрированные информационные системы могут предоставлять интегрированную базу данных, обеспечивать постоянный мониторинг и разрешать создание индивидуальных информационных панелей, которые позволяют пользователям создавать согласованный набор информации, адаптированный к их потребностям. Таким образом, интегрированные информационные системы позволяют организации одновременно использовать исследовательские и эксплуатационные методы управления и поддерживать достижение организационной амбидекстрии (Schermann et al.2012). Footnote 6

В совокупности эти идеи предполагают, что использование кибернетических средств контроля может способствовать достижению организационной амбидекстрии, влияя на баланс между эксплуататорскими и исследовательскими силами. Использование кибернетических средств управления как для управления прямой связью, так и для управления с обратной связью обеспечивает ориентацию и позволяет организации сбалансировать исследование и эксплуатацию. Авторы рассмотренных документов подчеркивают осторожное использование кибернетических средств контроля, чтобы, с одной стороны, обеспечить прозрачность и руководство с помощью различных показателей эффективности, а с другой стороны, оставить достаточно места для сотрудников, чтобы они могли найти новые способы решать проблемы и мотивировать их на достижение своих целей (Bedford 2015; Grafton et al.2010; Mundy 2010; Schermann et al. 2012).

Контроль вознаграждений и компенсаций

Контроль вознаграждений и компенсаций направлен на установление соответствия между целями организации и целями сотрудников путем их мотивации, например, посредством премиальных выплат (Malmi and Brown 2008). Наш обзор включает пять исследований, в которых рассматриваются вопросы контроля над вознаграждением и компенсацией. Маккарти и Гордон (2011) предполагают, что информация обратной связи от кибернетических средств контроля используется для поощрения поведения сотрудников, которое должно мотивировать их и согласовывать их действия с целями организации.Это нацелено на обеспечение соответствия и исправление отклонений и, следовательно, служит эксплуатации. Точно так же Канг и Снелл (2009) обнаружили, что средства контроля вознаграждений и компенсаций, направленные на «предотвращение ошибок», используют вознаграждения, основанные на поведении, а также системы оценки поведения и поддерживают эксплуатацию, гарантируя, что сотрудники делают то, что от них запланировано и ожидается. Однако Канг и Снелл (2009) утверждают, что контроль вознаграждений и компенсаций также может поддерживать исследования с помощью системы контроля «охвата ошибок» и оценки результатов развития.

Аналогичным образом, Grafton et al. (2010) объясняют, что системы вознаграждения могут привести к тому, что сотрудники сосредоточат свои усилия на тех показателях, которые используются для их оценки, а не на тех, которые были бы наиболее подходящими, что может поставить под угрозу достижение целей организации. Кроме того, поскольку большинство систем оценки сосредоточено на финансовых показателях, это может помешать достижению организационной амбидекстности. Точно так же Манди (2010) описывает, как кибернетические системы в сочетании с системой вознаграждения могут поставить сотрудников перед дилеммой.Сотрудникам, возможно, придется решить действовать вопреки своим лучшим знаниям, чтобы достичь цели и получить вознаграждение или отклониться от ожидаемого поведения, чтобы предотвратить негативный результат в долгосрочной перспективе и, таким образом, потерять свое вознаграждение. Следовательно, такие системы вознаграждения могут быть эффективными для достижения краткосрочной выгоды, но могут подорвать долгосрочные результаты (Mundy 2010).

Медкоф и Сонг (2013) обнаружили, что связь между производительностью и компенсацией является более формальной в эксплуататорских конфигурациях человеческих ресурсов, чем в исследовательских конфигурациях человеческих ресурсов.Кроме того, они предположили, что снижение формализации способствует большей импровизации в исследовательских контекстах. Однако они также обнаружили, что меньшая формализация в этом контексте по-прежнему ведет к недостаткам с точки зрения снижения «прозрачности процесса, обратной связи с развитием, силы связи между производительностью и компенсацией и доступного обучения» (Medcof and Song 2013, стр. 2921). Они утверждают, что в условиях эксплуатации со стабильными задачами системы человеческих ресурсов могут быть высоко формализованы. Для более динамичных контекстов, таких как исследовательские конфигурации человеческих ресурсов, формализованные системы менее функциональны и необходимы корректировки.Медкоф и Сонг (2013) объясняют, что контроль над вознаграждением и компенсацией должен быть адаптирован к контексту и цели, уравновешивая затраты и выгоды, связанные с контролем над вознаграждением и компенсацией.

Таким образом, можно сделать вывод, что контроль вознаграждений и компенсаций может влиять на баланс разведки и эксплуатации и поддерживать достижение организационной амбидекстрии (Канг и Снелл 2009; Маккарти и Гордон 2011). Тем не менее, в рассмотренных документах содержится соответствующее предупреждение о необходимости осторожного контроля над вознаграждением и компенсацией.Они представляют доказательства того, что такие средства контроля не всегда подходят для достижения основных целей организации, поскольку они могут оказывать искажающее влияние и, таким образом, могут поставить под угрозу достижение организационной амбидекстрии (Grafton et al. 2010; Mundy 2010).

Административный контроль

Малми и Браун (2008) утверждают, что административный контроль может направлять поведение сотрудников путем организации и мониторинга поведения, а также определения обязанностей и проведения процессов.Малми и Браун (2008) проводят различие между организационной структурой, структурой управления и процедурами и политиками. Наш обзор включает 14 исследований, которые включают некоторые формы административного контроля в соответствии с типологией Малми и Брауна (2008). Как указывалось выше, в некоторых из рассмотренных статей первоначально использовались рычаги управления Саймонсом (1995). Рычаг пограничного контроля Саймонса (1995) характеризуется как определение приемлемого объема организационной деятельности с помощью формальных механизмов и, таким образом, может рассматриваться как аналогичный административному контролю Малми и Брауна (2008) (действительно, мы объединяем исследования, сосредоточенные на Симонсе (1995). рычаг пограничного контроля в этом разделе с рычагами административного контроля).

Подобно другим четырем основным типам систем контроля, изложенным Малми и Брауном (2008), рассмотренная литература предполагает, что административный контроль может влиять на достижение организационной амбидекстрии путем уравновешивания исследовательской и эксплуатационной деятельности (Bedford 2015; McCarthy and Gordon 2011). Например, Schermann et al. (2012) обнаружили, что интегрированные информационные системы могут обеспечить основу для принятия обоснованных решений и хорошо продуманных организационных процедур, которые являются важными частями административного контроля, и, таким образом, способствовать достижению организационной амбидекстуры. Footnote 7 Маккарти и Гордон (2011) и Бедфорд (2015) предполагают, что административный контроль обеспечивает структуры, которые ограничивают и направляют поведение сотрудников, ограничивая действия и пространства поиска и предоставляя стандартизированные способы коммуникации, таким образом поддерживая эксплуатацию. В соответствии с этим представлением исследование Бедфорда (2015) показывает, что в эксплуатирующих инновационных компаниях упор на административный контроль положительно связан с производительностью. В то же время, однако, Бедфорд (2015) сообщает, что административный контроль также может быть полезен для разведки, поскольку предоставленная структура может дать сотрудникам необходимую гибкость для изучения и помочь сосредоточить инновационную деятельность, делая их более эффективными, что поддерживает реализацию возникающих возможности.

Аналогичным образом, Бреслин (2014) Footnote 8 считает, что определенный уровень управленческого контроля в любое время жизненно важен для организаций, играющих с обеих сторон. Применяя выводы Бреслина (2014), чтобы направлять поведение сотрудников в интересах организации, административный контроль может быть разработан жестко во время эксплуатации, тогда как во время исследования он может быть спроектирован свободно, но все же способен обеспечить согласование с организацией. цели. Бреслин (2014) обнаружил, что применение управленческих средств контроля, особенно административных, и разрешение отдельным лицам и группам адаптироваться к изменениям и их близость к клиентам могут повлиять на их поведение и действия в пользу исследовательской или эксплуатационной деятельности.Автор утверждает, что общее направление изменений должно быть обеспечено в любое время, чтобы предотвратить хаотические условия, тем самым обеспечивая организационную амбидекстричность и обеспечивая долгосрочный успех и даже выживание организации.

В соответствии с выводами Бреслина (2014), Селсер и Декер (2012) описывают организацию, которая использует принцип слабого и строгого, который представляет собой сочетание строгого контроля с сильной автономией и новаторством для достижения организационной амбидекстрии.Они утверждают, что организация использует централизованный контроль для наблюдения за критически важными действиями и берет на себя риски, предоставляя автономию, тем самым создавая управляемый хаос. Манди (2010) утверждает, что, поддерживая общий контроль, административный контроль не позволяет сотрудникам растрачивать ресурсы организации. Манди (2010) далее указывает, что кибернетический и административный контроль взаимно усиливают друг друга, обеспечивая руководящие принципы и цели, и, таким образом, подчеркивает важность сосредоточения внимания на долгосрочных исследованиях и опасность доминирования краткосрочных результатов.

Илинен и Гуллквист (2014) Footnote 9 утверждают, что жесткий административный контроль может повысить эффективность инновационных проектов за счет взаимодействия со слабым культурным контролем. Они считают, что совместное использование таких противоположных элементов управления может дать дополнительный эффект и повысить эффективность инновационных проектов. Административный контроль обеспечивает определенный уровень стабильности и направленности инновационных проектов, что в сочетании с культурным контролем приводит к улучшению результатов и организационной амбидекстрии (Ylinen and Gullkvist 2014).Канг и Снелл (2009) также предполагают, что достижение организационной амбидекстрии требует сочетания противодействующих сил. Канг и Снелл (2009) Footnote 10 утверждают, что административный контроль используется для усиления эффективной координации и, следовательно, поддержки эксплуатации. Они также предполагают, что административный контроль может действовать как противовес человеческому и социальному капиталу, ориентированному на разведку. Однако они заявляют, что в различных ситуациях административный контроль, который обеспечивает простые правила и процедуры и стимулирующие структуры, также может поддерживать разведку и, таким образом, действовать как аналог человеческого и социального капитала, который стремится к эксплуатации.Они добавляют, что объединение уравновешивающих сил таким образом может привести к дополнительному эффекту и обеспечить возможность обучения обеим сторонам.

Хотя большинство авторов утверждают, что рутины обеспечивают стабильность и в некоторой степени устойчивы к изменениям (Bedford 2015; McCarthy and Gordon 2011), Фельдман и Пентланд (2003) утверждают, что организационные процедуры могут допускать или даже приводить к изменениям. Они утверждают, что процесс отбора и удержания под влиянием субъективного восприятия сотрудников происходит в рутине, что затем порождает разнообразие и ведет к изменениям.Соответственно, Йоргенсен и Месснер (2009) обнаружили, что структуры могут обеспечивать организационную амбидекстричность, обеспечивая четкий процесс разработки новых продуктов. Такой процесс может выиграть от определенных этапов для поддержания определенного уровня эффективности и обеспечения гибкости между ними. Формальная структура заставляет сотрудников размышлять о своей деятельности и целях и не позволяет им исследовать слишком много направлений без фокуса (Jørgensen and Messner 2009). Аренс и Чапман (2004) добавляют, что для успешного использования административного контроля важно передать положительное отношение к сотрудникам, мотивируя их работать с административными средствами контроля и использовать их в своих интересах.

Аналогичным образом, исследование Simons (2010) Footnote 11 сосредоточено на системе контроля, основанной на подотчетности и контроле. Он утверждает, что в зависимости от регулирования объема контроля и объема подотчетности, административный контроль может использоваться для управления поведением сотрудников в пользу исследования или эксплуатации и, следовательно, может использоваться для поддержки достижения организационной амбидекстности. Согласно Саймонсу (2010), выравнивание диапазона контроля и ответственности поддерживает эксплуатацию в организации; однако «предпринимательский разрыв». Footnote 12 влияет на поведение сотрудников в пользу геологоразведочных работ (стр.14).

Fang et al. (2010) и Саймонс (2010) подчеркивают важность полуизолированных подгрупп в достижении организационной амбидекстрии. Fang et al. (2010) утверждают, что структура полуизолированных подгрупп может сохранять разнообразие знаний, тем самым позволяя проводить исследования. Взаимодействие между этими подгруппами распространяет новые знания, тем самым облегчая эксплуатацию (Fang et al. 2010). Саймонс (2010) добавляет, что создание описанного выше «предпринимательского разрыва» может помочь стимулировать взаимодействие и сотрудничество между изолированными бизнес-единицами, поскольку нехватка контролируемых ресурсов в бизнес-единице делает это необходимым для достижения поставленных целей.Взаимодействие и сотрудничество между отдельными бизнес-единицами кажется особенно важным для организаций, которые стремятся к структурной амбидекстуре (McCarthy and Gordon 2011).

Наконец, Siggelkow и Levinthal (2003) подчеркивают преимущества временной последовательности различных организационных структур и утверждают, что организации, которые используют временную децентрализацию с последующей реинтеграцией, могут освободиться от своих текущих практик и предположений. Они также утверждают, что таким образом такие организации могут достичь организационной амбидекстры.В своем исследовании с помощью моделирования Сиггелков и Левинталь (2003) также обнаружили, что децентрализация позволяет проводить исследования, создавая перекрестные взаимозависимости и не позволяя подразделениям застревать на своих собственных предположениях. В конце концов, они показывают, что использование становится возможным благодаря уточнению решений и координации между различными подразделениями.

Эти идеи предполагают, что определенный уровень административного контроля, который обеспечивает базовую структуру организации, необходим для выживания фирмы и достижения организационной амбидекстрии в любое время (Bedford 2015).Административный контроль может как дальнейшее использование, так и исследование, поскольку оба требуют базовой структуры. Эксплуатация может поддерживаться жесткими структурами, обеспечивающими стандартизованные процедуры, ограничивающие поведение сотрудников и повышающие предсказуемость, тогда как исследования могут поддерживаться структурами, которые сосредоточены на поиске и реализации возможностей, но также допускают гибкость (Bedford 2015; Breslin 2014; Kang and Снелл 2009; Маккарти и Гордон 2011). Подобно нашим выводам о других типах контроля, эти выводы показывают, что комбинированное использование противоположных средств контроля может быть наиболее полезным для достижения организационной амбидекстрии (Bedford 2015; Breslin 2014; Ylinen and Gullkvist 2014).Далее можно сделать вывод, что для успешного управления противоречиями между разведкой и разработкой можно использовать различные организационные структуры (Fang et al. 2010; Siggelkow and Levinthal 2003; Simons 2010).

Что такое система управленческого контроля?

Одна из мантр, которую я часто цитирую своим клиентам, — это : «Если вы не можете измерить это, вы не можете управлять этим» .

Это правда, не так ли? Но сколько владельцев бизнеса могут приложить усилия к тому, чтобы владеть и использовать эффективную систему управления для непрерывного совершенствования, и действительно взаимодействовать со своими сотрудниками для повышения производительности в своей организации?

По моему опыту, это одна из областей ведения бизнеса, которую многие стартапы не могут сделать правильно, и в результате им трудно удерживать контроль, не вдаваясь в подробности.Следовательно, вы можете обнаружить, что бизнес управляет вами, а не вами.

Идея системы управления заключается в создании структурированной основы для измерения повседневной эффективности ключевых функций вашего бизнеса. Конечно, это не обязательно означает каждую функцию, хотя это был бы наилучший сценарий.

Как минимум, задайте себе вопрос: есть ли у вас конкретные механизмы (и записанные на обратной стороне пачки сигарет не считаются) для прогнозирования, планирования, мониторинга и контроля, а также отчетности по входам, процессам добавления стоимости и результаты, которые определяют, как ваш бизнес зарабатывает деньги?

Позаботьтесь о ключевых показателях эффективности и £ Наблюдайте за собой

Обычно большинство управленческих отчетов поступает из счетов и, как правило, измеряет только финансовые показатели бизнеса.Это вызывает пару проблем. Во-первых, если бухгалтерский учет не обновляется, движение денежных средств не отображается или счета обновляются только раз в месяц, проходит довольно много времени, прежде чем вы узнаете, достигают ли ваши бизнес-цели ваших операций или нет. Во-вторых, к тому времени, когда затраты и результаты будут преобразованы в фунты и пенсии, очень сложно определить, кто чего достиг в бизнесе, и посмотреть, все ли работают на приемлемом уровне.

Такой упор на финансовые показатели отвлекает от таких важных показателей, как производительность, удовлетворенность клиентов и качество продукции.Только финансовые данные могут скрыть проблемы и нестандартные условия, пока не станет слишком поздно уменьшить влияние причин.

Результаты вашего бизнеса будут отражать ваш проактивный подход, если вы будете использовать повседневные операционные ключевые показатели эффективности (KPI) для анализа эффективности и принятия корректирующих мер. Вместо того, чтобы ждать, пока финансовые отчеты на конец месяца станут доступны через несколько недель после того, как факты станут доступны, вы можете быстрее выявлять проблемы с производительностью и действовать в них.

Как работают системы управленческого контроля

Система управления и контроля (MCS) — это, по сути, бизнес-инструмент для мониторинга и контроля того, насколько хорошо организация выполняет свои задачи.Он оценивает эффективность ваших менеджеров, предоставляет людям обратную связь о том, как они работают, и в каком направлении движется организация. Если требуется исправление, он может сказать вам, где нужно действовать, чтобы держать ситуацию под контролем.

Хорошая MCS будет иметь каждый из ключевых элементов: прогноз, план, точку мониторинга и контроля, отчетность и совещание по действиям — функционирующие на всех уровнях управления бизнесом. Каждый цикл будет кормить нижний уровень сверху вниз, а затем сообщать и предпринимать действия снизу вверх.

MCS действует как дирижер оркестра. Это гарантирует, что каждый уровень структуры работает согласованно, так что вся организация работает в соответствии с оценкой. Если один инструмент перестает играть, рушится вся система. Красота системы означает, что вы можете быстро определить точку отказа и решить проблему с ответственным лицом, прежде чем дела выйдут слишком далеко от графика.

Как вам помогают системы управленческого контроля

Ваша MCS будет поддерживать культуру постоянного совершенствования вашего бизнеса.Выявление областей, требующих улучшения, создание среды желания развиваться и максимального использования бизнес-возможностей.

Может возникнуть некоторое сопротивление внедрению комплексной MCS. Это может потребовать значительного объема работы, и некоторые сотрудники будут нервничать из-за того, что за их работой будет так пристально следить. Но не позволяйте этому отвлекать вас от реальных выгод, которые вы получите.

Наличие эффективной MCS устраняет нематериальную природу эффективности бизнеса.Вам не нужно полагаться на восприятие или интуицию, чтобы делать оценки, которые могут быть крайне неточными. Вместо этого он фокусируется на частых, фактических и объективных измерениях, которые вы можете видеть в четких черных и белых тонах. Это, в свою очередь, ограничивает влияние культуры и традиций в бизнесе за счет представления справедливых и неоспоримых фактов.

MCS улучшает поток данных в вашей организации, давая вам более полное представление о том, что происходит в вашем бизнесе; что работает, а что нет, и где необходимо принять меры для улучшения.Ваши навыки принятия решений станут лучше и осознаннее, поскольку теперь вы можете основывать их на фактах, а не на интуиции или восприятии.

Связь критична. Вся эта расширенная информация сокращает время, которое вы проводите на собраниях, поскольку информация автоматически доходит до человека, который в ней нуждается. Любое время, которое вы проводите на собраниях, означает потерянные часы, которые можно было бы использовать более эффективно. Все мы знаем, что собрания более эффективны, когда четко определены цели, повестка дня и ожидаемые результаты.

Что наиболее важно, надежная MCS повышает производительность вашего бизнеса. Руководители несут ответственность за достижение четко определенных результатов. Люди знают, чего от них ждут и что они должны сделать, чтобы этого добиться. Все важные данные и информация вашего бизнеса могут быть выделены на специальный форум для планирования, составления отчетов о отклонениях и действий.

Все это снижает неопределенность и неопределенность в бизнесе. Это помогает изменить поведение ваших сотрудников, бросить вызов предположениям и позволить людям точно знать, чего от них ждут и когда.Он может заменить культуру застоя культурой постоянного совершенствования, выделить области, в которых работа может быть лучше, и создать возможности для развития вашего бизнеса. Короче говоря, это приводит к лучшим результатам.

Создание эффективной системы управленческого контроля

Понимание ценности системы управленческого контроля — это одно, а приведение ее в действие — совсем другое дело. Вот некоторые из основных элементов, которые вы должны искать в своих собственных системах, чтобы проверить их эффективность с точки зрения повышения продуктивности и производительности вашего продукта или предоставления услуг.

Основные принципы

— Что мы намерены сделать

— Как мы будем это делать

— Производительность как это управляется

— Проблемы как они выявляются и решаются

Для выявления областей возможностей, принятия обоснованных решений и их реализации — информация должна проходить через все уровни вашей организации.Нужная информация должна доходить до нужного человека в нужное время.

  1. Хорошо продуманные рабочие места и рабочие процессы, которые сокращают дублирование и исключают малоценные виды деятельности

  2. Четкие линии отчетности и коммуникации с минималистичной структурой управления — более трех уровней управления, и вы, вероятно, лучший

  3. Четкие роли и обязанности определены для всех рабочих ролей в команде

  4. Руководители работают со своей командой в качестве фасилитаторов и тренеров, а не авторитетных командиров

  5. У ваших сотрудников есть общая цель, которая определяет цели, и определяется конкретными ключевыми показателями эффективности для каждой должности

  6. Планы сводятся к прогнозу и бюджету и подготавливаются заранее к месяцу, неделе или дню с изложением карты маршрута в короткие сроки

  7. Цели и задачи четко переданы через элементы системы

  8. Менеджеры

    планируют рабочий день, чтобы упреждающе отслеживать прогресс с каждым членом команды индивидуально, и согласовывать корректирующие действия для улучшения результатов, документировать обязательства с указанием сроков и ответственного лица.

  9. Уместная, краткая и своевременная отчетность, основанная на фактах и ​​позволяющая руководству и владельцу бизнеса принимать обоснованные решения

  10. Отчетность и обобщение операционных проблем, количественная оценка последствий и поиск коренных причин в режиме реального времени;

  11. Эффективные обзорные встречи проводятся на регулярной основе, на них анализируются внеплановые условия и разрабатываются планы действий по устранению первопричины проблем, а не прилипание гипса к симптомам.

  12. Целостное непрерывное совершенствование всей организации обеспечивается операционными планами и оспариванием нормы

  13. Сотрудников поощряют и дают им возможность активно искать передовые методы и стандартизировать их в командах

Если вы хотите, чтобы ваши системы управления лучше работали на вас, высвобождая ваше время для работы НАД бизнесом, и при этом всегда держать руку на пульсе того, что происходит В бизнесе, Alluxi предоставляет МСП огромный опыт в области повышения производительности. сектор.

СЛЕДУЮЩИЕ ШАГИ К ПОВЫШЕНИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Alluxi работает с амбициозными владельцами бизнеса, чтобы оптимизировать производительность и максимизировать вашу прибыль с помощью надежных систем управления и индивидуального развития лидерских качеств, предлагая основанный на здравом смысле подход с использованием фактов и цифр для развития вашего бизнеса и реализации ваших целей.

Alluxi обеспечивает начальный 60-минутный анализ продуктивности и прибыли, чтобы понять уникальные проблемы вашего бизнеса и раскрыть скрытый потенциал, чтобы повысить продуктивность вашего бизнеса.Вы получите электронную оценочную карточку, чтобы оценить склонность вашего бизнеса к успеху, и оставите звонок с четкими инструкциями о том, как решать ваши ключевые проблемы.

60-минутный анализ производительности и прибыли Alluxi, включая систему показателей успеха бизнеса, выявит скрытые возможности для максимального раскрытия потенциала вашего бизнеса.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *