Корпоративные культуры: полное руководство + 3 примера

Содержание

полное руководство + 3 примера

В каждой организации есть внутренние принципы и правила, то есть корпоративная культура, которая помогают ей эффективно существовать.

И в России лишь 20% компаний осознанно сформировали их. Поэтому в статье разберем как создать и проанализировать корпоративную культуру и направить ее на пользу компании.

Корпоративная культура – оформленные или негласные нормы морали и поведения, а также стандарты взаимодействия внутри организации.

Будет ошибкой утверждать, что это лишь принятая в компании форма одежды и два корпоратива в год.

На самом деле понятие куда глубже, оно касается объединения коллектива, в том числе общей целью и миссией, которая обеспечивает сотрудникам чувство причастности и единства. Но обо всём по порядку.

Зачем нужна

Итак, скажу сразу для чего нужна корпоративная культура организации – она способна повысить эффективность работы компании.

Вам, неверное, не терпится узнать как это возможно. Итак, начнем с основных понятий инструмента.

1. Примеры

И для начала, чтобы стало понятнее зачем же нужна корпоративная культура организации и как ее использовать на благо производства, я расскажу Вам опыт трех гигантов.

Правда сразу скажу, такие примеры не раскроют всё понятие корпоративной культуры, но глобально будет понятно.

1. Xiaomi

В компании Xiaomi сформирована культура упорного труда. Выйдя на рынок в 2010 году, уже к 2015 компания вошла в топ-3 крупнейших мировых производителя смартфонов.

Все потому, что топ-менеджеры компании работают по 12 часов в сутки 6 дней в неделю. Такой пример заразителен, рядовые работники не уступают руководству в объеме труда.

Благодаря этому Xiaomi регулярно предлагает рынку новые технические решения и удерживает лидирующие позиции.

Такого эффекта позволяет достичь, полное разделение и принятие корпоративных стандартов в первую очередь руководством компании.

И также общие основные ценности и установленный график работы.

2. Toyota

Еще один лидер мирового рынка, Toyota, использует “твердую” инновацию в производстве и “мягкую” во взаимодействии с работниками.

Суть заключается в провокации, внутри компании специально создаются проблемы, вызовы и конфликты для сотрудников, чтобы те благодаря их решению генерировали новые идеи.

“Твердая” и “мягкая” инновации работают совместно и синхронно, что приводит компанию к новым победам.

Секрет успеха в том, что руководство верно формирует стандарты поведения внутри компании в соответствии с основными ценностями. Это позволяет отсеивать неэффективных сотрудников.

3. Google

А вот в Google, напротив, отказались от метода “кнута и пряника”. В арсенале топ-менеджеров компании не наказания и награды, то есть способность совместно находить решение проблем и вдохновлять команду на новые свершения.

Значит, их ключевая ценность – взаимоподдержка и взаимовыручка. На этом и основаны и правила поведения в компании, и даже язык общения внутри коллектива.

Из этого можем сделать первый вывод о корпоративной культуре – она, как ни крути, об эффективной работе компании. И каждая команда выбирает именно те стандарты взаимодействия, которые приведут ее к успеху с большей долей вероятности.

Ого.. какая она влиятельная, культура эта

2. Обратная сторона

Более того, как и у любого явления, у корпоративной культуры есть свои преимущества и недостатки. И далее о них расскажу подробнее.

Плюсы:

  • Единый подход в работе позволяет гарантировать качество товаров или услуг;
  • Легче воспринимаются все изменения, поскольку команда представляет собой единое целое;
  • Каждый член команды видит свою принадлежность, ценность и нужность.

Минусы:

  • Конфликты с сотрудниками, которые не принимают установленные или формирующиеся стандарты работы фирмы, это может доходить вплоть до увольнения;
  • Невозможность принять хорошего специалиста, потому что для него, как для новичка, сформированные ценности фирмы являются неприемлемыми;
  • Необходимость постоянно поддерживать и развивать культуру компании, иначе просто пропаганда принципов, без подкрепления реальными делами вызовет негативную реакцию всего коллектива.

Обратите внимание на то, что минусы достаточно значительны, так что обязательно их учтите при планировании будущей корпоративной культуры.

Что?! Минусы?! Значительные?!

3. Функции

Скажу сразу, что функции корпоративной культуры будут зависеть от того, в какой сфере работает компания или команда. Поэтому, стандартных функций, которые подойдут под любой бизнес, просто не существует.

Пример 1

Если ключевое направление – оказание услуг, то основной ценностью станет взаимодействие с клиентами, чтоб сделать их жизнь лучше.

Основными элементами могут стать внимательность и доброта к клиентам, что в результате улучшить сервис, и как следствие – привлечет еще больше клиентов в компанию.

Пример 2

Компания работает на высоко конкурентном рынке. В этом случае важными становятся задачи сплочения и мобилизации, то есть полной боевой готовности. Основным станет принцип единства приложения усилий. Результат – жизнеспособность.

Пример 3

Совсем иной расклад в производственной компании. Тут задачи культуры – создать ощущение комфорта и надежности с одной стороны, отсутствие рутины и постоянное поддержание интереса к работе с другой.

Чтобы сотрудники почувствовали себя единым организмом и выдавали свой лучший результат.

Да-да, такая она, корпоративная культура

Составляющие

Наверное, Вы задались вопросом, так из чего же формируется корпоративная культура организации.

Так вот, если говорить о структуре, мы сможем выделить несколько элементов корпоративной культуры. И также разберем их на примере конкретной компании, которая занимается обучением английскому языку.

1. Миссия компании

На самом деле в это понятие входит несколько компонентов. Поэтому, чтобы лучше разобраться рассмотрим каждый из них:

1.1 Философия компании

Если совсем кратко, то это ответ на вопрос: “Для чего компания существует на рынке?”

Пример: Научить как можно большее людей любого возраста свободно говорить на английском языке.

Роль в КК: Направление движения. Основа для стратегии выхода на рынок. В конкретном примере в философии компании идет акцент на массовость. То есть мы говорим не об элитной закрытой школе.

1.2 Стратегия

Видение как будет развиваться компании. Можно на год, 5 или 10 лет, или на более далекие перспективы.

Пример: Стать самой крупной сетью клубов по изучению английского языка в России к 2020 году.

Роль в КК: Ясность маршрута. Каждый участник команды понимает, как и куда развивается компания и может оценить свои перспективы развития. Таким образом, все идут в одном направлении.

1.3 Основные ценности

Это то, какие принципы и правила и нормы поведения в работе разделяют все сотрудники компании.

Пример: Доброжелательность к клиенту и взаимовыручка внутри команды, диалог.

Роль в КК: Единство стандартов работы. И также ценности позволяют будущим сотрудникам понять, подходит ли им такая работа.

2.

Внешние атрибуты

Внешних атрибутов может быть десятки, а то и сотни. Но мы с Вами рассмотрим только самые основные и влиятельные.

2.1 Корпоративные цвета

Это те цвета, которые преобладают в оформлении сайта, офиса, возможно, обучающих материалов и т.п.

Пример: Оранжевый и синий цвета для обучения английскому, как отражение дружелюбия, позитива (оранжевый) и в то же время ясности, глубины знаний (синий).

Роль в КК: Позволяет клиенту сразу визуально опознать Вас среди других конкурентов. И также вызывает у него определенные ассоциации.

2.2 Корпоративная одежда

В целом – это общий вид сотрудника начиная от обуви и заканчивая выданной спец. одеждой

Пример: Одежда в стиле casual, чтобы быть похожими на своих учеников и располагать их к себе, с яркими элементами в корпоративных цветах (оранжевый платок на шею, ярко-синяя оправа очков и т.п.)

Роль в КК: Единство команды. И еще создает узнаваемость в глазах клиента, определенную атмосферу на занятиях.

Перед Вами не строгая учительница, а друг и помощник.

2.3 Язык общения

Внутри компании и с клиентами. Например на “Вы” или на “Ты”, а также профессиональный сленг, внутрикорпоративная лексика, отсутствие непечатных выражений.

Пример: общение на “Ты”, как с сотрудниками, так и с клиентами, чтобы еще раз подчеркнуть открытость в общении и равенство.

Роль в КК: Единство команды, корпоративный дух, чувство принадлежности к коллективу, взаимопонимание.

2.4 Оформление офиса

То есть его визуальная составляющая, начиная, например, от вывески, цвета мебели и штор, заканчивая планировкой и печеньками на столе.

Пример: Уютные кабинеты на 3-5 человек в группе в силе лофт, чтобы создать атмосферу уюта и дружескую обстановку. Просторное офисное помещение для сотрудников-преподавателей в корпоративных цветах.

Роль в КК: Комфортные условия работы, правильная атмосфера в процессе оказания услуг. И также лояльность и желание клиентов вернуться к Вам вновь.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 32 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

3. Нормы поведения

К нормам поведения может относится все что угодно, тут у каждого собственника свое видение. И я выделила две самые основные составляющие.

3.1 График работы

Как часто и по какому принципу сотрудники бывают в офисе, есть ли выходные в праздничные дни, а также распределение отпусков.

Пример: Плавающий график работы, в зависимости от расписания групп студентов, и полный рабочий день в понедельник, когда собирается совещание всех сотрудников. Опоздание более чем на 10 минут наказуемо.

Роль в КК: Стабильная непрерывная работа команды, понимание, когда и на кого можно рассчитывать, какая загрузка у каждого специалиста.

3.2 Правила поведения

Чаще всего задокументированные, возможно, в виде памятки на стене или даже целой книги, регламента.

Пример: “Выключенный телефон во время проведения занятия.” Или, например, “перенос занятия оговаривается не позднее, чем за один день.

Роль в КК: Эффективность работы, общие стандарты работы и как следствие – высокое качество оказываемых услуг.

4. Основные документы

Конечно, чтобы корпоративная культура организации была не только в Вашей голове, а легко транслировалась всем сотрудникам, необходимо создать несколько простых документов на основании первых трех пунктов.

4.1 Должностные инструкции специалистов

В них входит график работы, обязанности и круг прочих задач, которые закреплены за конкретным сотрудником.

Роль в КК: Ясность в работе, возможность планирования времени и четкое разделение зон ответственности.

4.2 Кодекс деловой этики

Достаточно громкое название, в него войдут стандарты общения с клиентом, правила поведения на рабочем месте, те самые памятки, которые распространяются на всех сотрудников.

Роль в КК: Четкость в стандартах работы без субъективной оценки поведения сотрудников.

4.3 План развития компании

Может быть задокументирован по Вашему желанию. План может выглядеть как календарь, Google-таблица, Mindmap.

Роль в КК: Направление движения общее для всех сотрудников. Ясное понимание целей, как финансовых, так и стратегических.

4.4 Брендбук

Опишет визуальные стандарты в интернет-пространстве, одежде, офисе и т.д. Возможность не просто зафиксировать корпоративные цвета, но шрифты, оформление офисов и т.д.

Роль в КК: Единый внешний вид, стандарты и легкость в тиражировании – открытии новых офисов компании и т.п.

Слишком много!

Виды культуры

Конечно, в описании видов и типов есть утрирование. Не всегда тот или иной вид корпоративной культуры в крайней степени проявлен в организации. Бывает, что корпоративная культура компании представляет собой сочетание принципов нескольких видов.

Тем не менее данные виды позволяют легко ориентироваться в разнообразии различных форм стандартов организации. Итак, какой бывает культура:

1. Причастность

В этой команде не просто коллектив, семья. Самое важно здесь, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, приходили утром на работу с радостью.

И получали удовольствие от взаимоотношений с коллегами и процесса работы. Все пронизано заботой друг о друге и о клиентах.

2. Власть и подчинение

Здесь слово руководителя закон, а приказы не обсуждаются. То есть в организации действует некий авторитарный стиль управления. Такая корпоративная культура компании эффективна в моменты “военной мобилизации” на высоко конкурентных рынках.

3. Регламент

Такая бюрократическая модель, где документы правят миром, а для решения вопросов требуются цепочки согласований на всех уровнях управления.

Тяжела и неподъемная для малого бизнеса и высокой конкуренции. Такую могут себе позволить лишь крупные корпорации, монополисты рынка.

4. Результат

Лозунг этого вида: “Ты в команде, чтобы показывать высокие результаты.” Не имеют значения твой пол, возраст, хобби и семейное положение.

Важны только твои показатели. Если же справляешься с задачами, то в таком случае тебя высоко ценят в коллективе с таким принципом.

5. Консенсус

Здесь работа строится на способности сотрудников к синергии, к принятию совместных решений и их реализации.

Ценнее всего командная работа. И результат тоже, как правило, командный. Сила заключена в умение сотрудников договориться. Такая стратегия позволяет получать удовольствие от процесса.

6. Профессионализм

Представляет собой сочетание причастности и высоких результатов. В такой команде работников ценят за их профессиональные качества.

А также способность генерировать идеи, вносить предложения и трезво давать оценку происходящему. И все это в сочетании с очень развитым командным духом.

И какую выбрать..?

как внедрить

Стандарты работы в компании возникают в любом случае. Вопрос только в том, стихийны они или все-таки управляемы и служат на благо фирмы.

Над формированием стандартов компании определенно важно и нужно работать. Как правильно это сделать? Давайте разбираться.

Кстати. Соотношение осознанно и неосознанно сформированной культуры организации в России составляет 20/80. Для сравнения, у восточных компаний эта пропорция выглядит так – 90/10.

1. Правила и принципы

Становление культуры в компании – процесс длительный и многоуровневый. Будьте готовы работать над ее поддержанием и развитием. На самых ранних этапах лучше всего будет работать личный пример.

1.1 Правила

Если Вы руководите большой корпорацией, трудно вдохновить собой каждого, Ваши контакты с большинством работников слишком редки. Поэтому Вам могут помочь также следующие простые правила:

  1. Четкая формулировка принципов, которые одинаково понятны каждому сотруднику;
  2. Система награждения сотрудников, когда они активно поддерживают корпоративные принципы;
  3. Соблюдение принципов не только руководителем, но и топ-менеджментом компании.
1.2 Принципы

А еще Вам помогут два важных принципа, которые стоит соблюдать в любом случае при формировании организационной культуры. Принципы довольно простые, но руководители о них часто забывают, ставя личные отношение превыше корпоративных.

  1. Принцип свободы. Он означает, что поддержание стандартов работы организации – свободный и осознанный выбор каждого сотрудника. Она не противоречит его собственным внутренним установкам;
  2. Принцип справедливости. Тут все просто, заслужил – получи. Если бонусы будут распределяться по личным предпочтениям руководства, то не ждите их соблюдения от остальных сотрудников компании.

2. Инструменты

Для того, чтобы внедрение корпоративной культуры произошло более эффективно и воспринималось сотрудниками, рекомендую Вам воспользоваться следующими инструментами:

  1. Благожелательность с первых шагов. Это значит, что Вы не делите коллектив на новичков и старожилов, всячески способствуете восприятию правил работы в компании новыми сотрудниками с самого старта;
  2. Прозрачность информации. Именно ее отсутствие рождает массу слухов и домыслов, к тому же более информированные сотрудники будут считать себя выше остальных, более приближенными к руководству.;
  3. Фидбэк от сотрудников. Грамотный руководитель всегда должен быть в курсе состояния и настроения коллектива. Недовольные есть всегда, но система сама вытолкнет их, если большинство поддержит изменения;
  4. Корпоративное мероприятие. Вечеринка или выезд на природу может стать отличной возможностью для тимбилдинга. Участники коллектива раскрываются, общаются друг с другом и могут лучше понять друг друга;
  5. Сообщение коллективу о заслугах работников. Тут тоже все просто и очевидно. Сотрудники будут иметь очевидный стимул к высоким достижениям. Не все меряется деньгами и каждый человек нуждается в признании своих заслуг.

На этом, пожалуй, все. Ничего сложного нет, главное – это максимально подробно объяснить сотруднику плюсы культуры и показать выгоды, и не забывать поощрять за выполнение.

3. Ошибки

И теперь расскажу Вам о самых распространенных ошибках при выборе и внедрении корпоративных принципов, а также об их последствиях.

Ошибки:

  • Фокус только на финансовую выгоду;
  • Ценности не разделяет руководство компании;
  • Выбрана без учета дальнейшего развития компании;
  • Принципы организационной культуры существуют лишь формально и не выполняются;
  • Культура не решает, а лишь маскирует трудности и проблемы в компании;
  • Принципы ориентированы только на группу “звезд” в компании;
  • Использование системы штрафов за невыполнение принципов культуры;

Последствия ошибок:

  1. Важно помнить, что комфорт работников не всегда прямо пропорционален их эффективности и работоспособности. Не пренебрегайте этим утверждением при формировании культуры в попытке создать идеальные условия для всех. Как и везде, здесь работает принцип здравого смысла;
  2. При помощи корпоративной культуры также не разводите излишнюю бюрократию и диктатуру, без возможности внести свое видение, свежие идеи и новые предложения со стороны сотрудников. Иначе можете упустить что-то действительно интересное, а работу при этом усложнить;
  3. Помните о том, что Ваши стандарты работы и поведения в коллективе стоит пересматривать и дополнять всегда, как только происходят структурные изменения. Открыли новый филиал в другом городе – проверьте, будут ли также эффективно работать уже принятые стандарты.

Как бы там ни было, всегда помните, что выбирая и формируя модель корпоративной культуры, Вам нужно ориентироваться не только на особенности сферы бизнеса, но и на возраст, пол, социальный статус членов команды и прочее. 

Помните, то, чем руководствуется в работе молодой и амбициозный холостой сотрудник, в корне не подойдет для коллектива семейных людей.

Пошаговое Формирование с примером

Я расскажу этапы формирования корпоративной культуры как можно сформировать ее всего за семь шагов, параллельно приводя аналогию создания культуры на примере массажного салона.

Шаг 1

Кратко, емко и понятно сформулируйте ответ на главный вопрос для себя, сотрудников и клиентов – для чего существует и работает фирма? В чем ее главная ценность? И каков ее подход к делу?

Пример: Массажный салон существует для того, чтобы сделать доступной заботу о себе. Помогает людям выражать любовь к себе и следить за своим здоровьем. Главная ценность и подход – забота.

Шаг 2

Пропишите со всеми деталями или скорректируйте существующую концепцию компании исходя из ответа на вопрос в первом шаге.

Пример: компания должна быть, как семья, в отношении как клиентов, так и взаимодействия между друг другом и отделами. Главное качество – человечность и помощь

Шаг 3

Проинформируйте сотрудников о новых или скорректированных стандартах работы компании. Не просто отправьте им по почте документ, а не пожалейте времени на встречу.

Пример: планерка, то есть организация встречи команды. Даже если на первом этапе команде только два массажиста, один администратор и ген.директор.

Шаг 4

Начните с себя. Станьте носителем ценностей. Покажите сотрудникам на личном примере, что Вы разделяете прописанные ценности не только на бумаге.

Пример: руководитель заботится о себе и своем здоровье, посещает массажный кабинет, занимается спортом, следит за питанием.

Шаг 5

Поощряйте сотрудников, которые также активно поддерживают и уважают ценности компании. Приводите их в пример, добавьте нематериальной мотивации, чтобы побудить к аналогичным действиям остальных.

Пример: поощряйте работников за взаимовыручку и помощь друг другу при решении сложных задач, не допускайте конкуренции между ними.

Шаг 6

Организуйте рабочую атмосферу, которая будет способствовать поддержанию Вашей культуры. Подумайте об элементах, которые поспособствуют этому.

Пример: чай на травах для каждого клиента, а для сотрудника обустроенное место для отдыха с удобным диваном и может даже печеньками.

Шаг 7

Непрерывно развивайте корпоративную культуру. Она – живой организм, отражающий суть деятельности компании. Постоянно пересматривайте принципы работы, возможно, Вы их уже переросли.

Например: откроете второй массажный салон, в таком случае Вам нужно будет ответить на вопросы: “Как будут выглядеть оба салона? Как будет вестись учет клиентов?” и т. д.

Мда…внедрять и внедрять

Тест

И для того чтобы понять, на каком этапе формирования находится корпоративная культура, давайте пройдем небольшой тест, разработанный О. В. Василевской. Он позволит Вам оценить, начнете ли Вы с нуля или все совсем неплохо в Вашей компании.

Итак, на каждый вопрос Вы можете дать только один из четырех ответов: всегда, часто, иногда, нет.

  1. Нововведения в компании поддерживается сотрудниками?
  2. Высказывают ли сотрудники свое мнение о руководстве?
  3. Конфликтные ситуации в компании решаются достаточно быстро?
  4. Если сотрудник эффективно работает в компании от 3-5 лет, то может ли он получить повышение?
  5. Работа, выполнена сотрудником, оплачивается по достоинству?
  6. В организации проходят бесплатные обучающие тренинги для персонала?
  7. Достаточно ли проинформирован сотрудник, перед тем как начать выполнять работу?
  8. Пропагандирует ли компания корпоративный стиль?
  9. Большая часть персонала компании придерживается здорового образа жизни?
  10. Устраивает ли вас организация обеденного перерыва?
  11. Могут ли сотрудники компании получать при необходимости медицинскую помощь?
  12. Вызывает ли у руководства чувство гордости деятельность компании и ее персонал?
  13. Позитивные традиции одобряются в компании и поддерживаются?
  14. Интересно ли Вам участвовать в корпоративных мероприятиях?

А теперь, за каждый ответ “всегда” начислите себе 3 балла, “часто” – 2, “иногда” – 1, “нет” – 0 баллов. И после посчитайте результаты (надеюсь, они будут приятные).

42-35 баллов, в Вашей организации все хорошо. Главное, чему стоит уделить внимание – сохранять и развивать сложившуюся ситуацию. Отмечать и поощрять соблюдение сотрудниками добрых традиций в коллективе.

35-21 баллов, в Вашей компании есть просадка в этой области. Скорее всего, потому, что вопросу уделяется недостаточно времени. Полезно будет организовать встречу топ-менеджеров, чтобы разработать меры по формированию культуры организации.

21 и меньше баллов, нужно глубже разобраться в вопросе. Нужно понять, к какому виду культуры будет двигаться Ваша компания и почему, чего ей для этого не достает. Чтобы лучше изучить вопрос, можете обратить за помощью к внешним консультантам.

Так..пишем, считаем

Коротко о главном

Корпоративная культура организации – не просто модное слово, а полезный инструмент для повышения эффективности работы компании. То есть то, что важно и ценно для каждого работника помимо зарабатывания денег.

И помните, что формирование корпоративной культуры – длительный процесс. Вы всегда будете ее развивать, дорабатывать и корректировать в зависимости от реалий рынка, внешней среды.

Позволяйте и сотрудникам вносить конструктивные предложения. Так они смогут почувствовать себя причастными к формированию ценностей фирмы, и им будет проще следовать этим ценностям.

И хочу отметить, что внедрение корпоративной культуры не спасет Вас от всех проблем и не увеличит прибыль в двое, она просто станет помощником в отлаженной работе компании.

10 принципов работы с корпоративной культурой

Культуру, которая состоит из набора устоявшихся годами привычек, нельзя слепо скопировать с другой компании и резко навязать силой. Культура меняется и развивается медленно: что люди ощущают, о чем думают и во что они верят нельзя изменить быстро и только формальными инструментами (лозунги, инструкции, регламенты и т.д.). Формальное описание, какую культуру мы хотели бы внедрить в своей организации, редко «цепляет» сотрудников и попадает им «прямо в сердце». Электронные письма топ-менеджмента с красочным описанием «новой культуры» удаляются, не будучи дочитанными. Вы можете обклеить весь офис плакатами с новыми ценностями, но люди будут ходить мимо них и руководствоваться своими устоявшимися привычками.

Но эти трудности не должны останавливать от того, чтобы использовать текущую культуру в своих целях. Образно говоря, если Вы не можете заменить весь механизм, ничего не мешает использовать его отдельные компоненты. Суть идеи в том, чтобы использовать в своих целях те культурные элементы, которые не можете резко изменить.

Мы не удивимся, если ответ на последние два вопроса – «редко». Мы не считаем резкие, кардинальные изменения в корпоративной культуре желательными. Более того, мы не считаем, что это действительно возможно сделать. Культура компании – это ее основная характеристика, фундамент того, как сотрудники общаются и работают. Это неуловимо сложная материя, эволюционирующая в ходе изменений в поведении руководителей, приоритетов бизнес-стратегии и под влиянием других внешних обстоятельств. Мы считаем, что наиболее точное определение корпоративной культуры одновременно и самое простое: корпоративная культура – это совокупность устойчивых моделей поведения, определяющих, «как мы работаем в этой компании»

Мы не удивимся, если ответ на последние два вопроса – «редко». Мы не считаем резкие, кардинальные изменения в корпоративной культуре желательными. Более того, мы не считаем, что это действительно возможно сделать. Культура компании – это ее основная характеристика, фундамент того, как сотрудники общаются и работают. Это неуловимо сложная материя, эволюционирующая в ходе изменений в поведении руководителей, приоритетов бизнес-стратегии и под влиянием других внешних обстоятельств. Мы считаем, что наиболее точное определение корпоративной культуры одновременно и самое простое: корпоративная культура – это совокупность устойчивых моделей поведения, определяющих, «как мы работаем в этой компании»

Создание корпоративной культуры | HURMA

Компания не существует без собственной культуры. Если сознательно ее не создавали, она возникнет в процессе становления и работы. От того, какой будет корпоративная культура зависит вовлеченность сотрудников, имидж компании. В условиях современного рынка это важно – успешен только клиентоориентированный, открытый и узнаваемый бизнес.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура (КК) – это совокупность моделей поведения в организации. Она формируется с ее развитием и разделяется всеми членами коллектива.
Говоря простым языком, это система ценностей, правил, традиций, соблюдаемая персоналом.

Составляющие элементы КК

Организационные:

  • система лидерства;
  • нормы поведения;
  • формирование рабочего процесса;
  • способы решения конфликтов;
  • система коммуникаций;
  • корпоративный стиль.

Ситуации с которыми персонал сталкивается каждый день. В какое время приходит и уходит, имеет ли право отлучаться с рабочего места, как одевается, как общается с коллегами. Если эти правила для сотрудника неприемлемы или утомительны, работать он не сможет.

Идейные:

  • традиции;
  • личностные ценности;
  • ценности компании;
  • вектор развития.

Например, философия учреждения предполагает здоровый образ жизни, а новый сотрудник не любит спорт. Ему и коллективу некомфортно друг с другом — у них разные ценности.

Типы корпоративной культуры

Отсутствует единая система типов для КК. Авторы, которые изучали эту тему, создали свои варианты. Мы расскажем о модели Роберта Куина и Кима Кемерона из Мичиганского университета, отражающей принципы типологии КК.

  • Клан
    Все члены команды друг другу помогают, подтягивают и учат отстающих. Топ-менеджеры общаются с подчиненными без превосходства. Если кто-то считает себя умнее, надолго не задержится.
  • Адхократия
    Свобода действий, мыслей и развития. В организации с таким укладом работают ради одной цели. У сотрудников большие полномочия, они не обязаны отчитываться перед начальством.
  • Рынок
    Название этого типа достаточно отражает суть. Поощряется конкуренция, соперничество. Поэтому о дружбе и доверительных отношениях речь не идет.
  • Иерархия
    На иерархии построены государственные структуры. Для каждого аспекта работы есть руководитель, а у него еще один руководитель. Бумажная волокита в норме вещей.

Компании с «чистым» типом скорее исключение, чем правило. Обычно в компании существует смесь нескольких видов КК в разных пропорциях. Где-то они представлены в равных частях, но чаще один из типов доминирует.

Создание корпоративной культуры

Создать внутреннюю культуру, где каждый сотрудник будет вкладывать все силы в дело компании непросто. Мы собрали советы по созданию КК, основанные на примере Google.

  1. Организовывать
    Подходить к созданию КК стоит как к проекту: построению бренда или разработке продукта. Внутренняя культура организации – мощный маркетинговый инструмент. Если ее развивать, желающих работать у вас будет достаточно.
  2. Не останавливаться
    Когда кажется, что весь коллектив доволен положением дел, не забывайте – можно лучше. Ищите идеи, вдохновляйтесь крупными компаниями. Google хороший пример роста и заботы о сотрудниках.
  3. Важность каждого
    КК нельзя внедрять «сверху». Дайте персоналу возможность что-то изменить, стать частью проекта. Они помогут понять, какой тип лучше подходит вашей организации. Сотрудники должны чувствовать себя не винтиками большой машины, а ее создателями. Получать отклик на идеи, иметь голос – вот что ценно.
  4. Правильно сформулированная цель
    Работать хочется ради глобальных целей. Знаете, какая цель в Google? «Организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав ее доступной и удобной для использования в универсальном масштабе». Ради этого хочется трудится и быть значимым в мировом контексте.
  5. Нанимать тех, кто вам подходит
    Совет кажется банальным. На практике выбрать опытного кандидата, разделяющего ценности организации сложно. Важна не только работа отдела HR, но и всего коллектива.
  6. Повышать эффективность работы
    Ругать сотрудника, который ошибается и не говорить об этом – поступать вразрез с общими интересами. Создайте систему вычисления KPI. Она должна затрагивать всех, руководство в том числе. В Google каждый получает задачи, а качество их выполнения влияет на рейтинг, выложенный в открытом доступе. Это наглядно в цифровом эквиваленте показывает как кто работает. Все честно.
  7. Свобода и доверие
    Если отбраковывать идеи и предложения коллег, мало кто захочет в будущем развивать компанию. Сотрудничество, построенное на открытости и доверии, дает лучшие результаты.

Зачем нужна корпоративная культура

Задача каждой организации создавать КК, позволяющую персоналу чувствовать себя комфортно не на словах, а на практике. Довольный сотрудник – это бесплатная реклама, привлекающая новых сотрудников и клиентов.

Функции корпоративной культуры:

  1. формирование имиджа организации;
  2. создание мотивации для коллектива;
  3. повышение вовлеченности;
  4. повышение значимости сотрудников;
  5. помощь новым работникам в адаптации и онбординге;
  6. формирование норм поведения, которые помогают эффективно управлять компанией;
  7. упорядочивание работы отделов.

Положительная КК решает много задач, но сначала нужно создать ее такой. Ориентируйтесь на успех других компаний, но не забывайте про персонал и специфику своего бизнеса!

А по какой модели построена корпоративная культура в вашей компании? Поделитесь опытом!

Как управлять корпоративной культурой — Блог Хантфлоу

Корпоративная культура есть практически у любой организации. Если ее никто специально не формировал, значит, она появилась и существует сама по себе. Культура незрима, как земное притяжение, но так же сильно влияет на жизнь компании. И если вы не управляете ею, то не понимаете, как преодолеть притяжение и взлететь.

Татьяна Ананьева, эксперт в области развития бренда работодателя и HR-коммуникаций, рассказала, почему важно управлять корпоративной культурой, как ее трансформировать и какие проблемы при этом возникают.

 

Зачем управлять корпоративной культурой

Корпоративная культура — это устойчивые образцы поведения, которые сложились в компании и доказали эффективность в разных ситуациях: экстремальных и обыденных. К ней относится все: ритуалы, гласные и негласные правила, система взаимодействия в офисе, модель управления, коммуникации между людьми. Это как окружающая среда, где существуют все сотрудники и процессы. Она хорошо заметна всем, кто сталкивается с компанией: клиентам, партнерам и кандидатам. 

Культура — мощнейшая сила, которая способна как помогать, так и мешать достижению целей бизнеса. Управление позволяет направить ее возможности во благо — синхронизировать культуру с задачами и стратегией компании.

Даже самая гениальная стратегия провалится, если корпоративная культура ей противоречит. «Культура ест стратегию на завтрак».

Культура основана на ценностях, которые определяют наше поведение и становятся правилами. Она отвечает на вопрос «Что мы делаем и как мы делаем?», то есть устанавливает договоренности, действующие во всей организации. Это обеспечивает предсказуемость и упрощает принятие решений каждым сотрудником. 

При этом культура тесно связана с брендом работодателя. Когда мы привлекаем людей, то делаем упор на определенные преимущества компании. Эти преимущества «жмут на кнопки» кандидата и активизируют его ценности. 

Например, мы формируем бренд работодателя и активно рассказываем кандидатам и работникам о стабильности. Говорим: «Приходите к нам! Зарплата, соцпакет, стабильность, работаем уже более 50 лет на рынке». Так мы привлекаем тех, кто ищет сильную «патерналистскую» модель и заинтересован в поддержании статус-кво.  

Конечно, когда компания долго существует и уверенно смотрит в будущее, то это хорошо, особенно в текущих условиях. Однако если мы звали людей с запросом на стабильность, а сами планируем трансформацию бизнеса, то можем столкнуться с сопротивлением. Сотрудники, которые пришли «на стабильность», будут всеми силами удерживать статус-кво, даже если это вредит работодателю.

Теперь расскажу об этапах перехода к осознанному управлению корпоративной культурой.

 

Управление корпоративной культурой — цикличный процесс

 

Этап №1: идентификация существующей культуры

Как я говорила, корпоративная культура уже существует в организации, даже если вы об этом не знаете. И для начала надо ее описать, проанализировать и понять, насколько она отвечает целям компании. Извлечь скрытую культуру можно при помощи классических методов исследования: фокус-группы, количественные опросы, наблюдение и сбор артефактов эксперимента. 

Нужно рассмотреть текущее восприятие культуры с разных углов и понять: 

  • какие вы есть, 
  • какими хотите быть, 
  • где совпадаете и не совпадаете с этим целевым образом.  

Для этого спрашивайте у топ-менеджеров, как они видят культуру сейчас и какой она должна быть в идеале. То же самое узнавайте у сотрудников: обычно в процессе исследования они высказывают пожелания по проблемным зонам, требующим изменений.

Важно увидеть реальность и сформировать целевой образ, договориться о нем. Затем нужно найти дельту — расхождение между ожиданиями и реальностью. Дальнейшие шаги как раз направлены на ликвидацию этого расхождения.

 

Этап №2: подготовка изменений

Культуру описывают в отдельном базовом документе, который содержит:

  • миссию компании;
  • ценности и принципы;
  • индикаторы поведения, раскрывающие эти ценности и принципы.

В дальнейшем на основании базового документа создаются презентации, курсы, различные коммуникации, которые интегрируются в HR и управленческие инструменты. Некоторые компании включают эту информацию в кодекс этики — более широкий инструмент, применяемый в корпоративном управлении, а не только для настройки культуры.  

 

Этап №3: внедрение изменений

На этом этапе сотрудники должны пройти путь из 4 ступеней:

  1. «Знаю». Людям известны правила и ценности, по которым живет компания.
  2. «Понимаю». Например, сотруднику сказали, что наша ценность — командная работа. Для него это не просто абстрактное словосочетание — он осознает, на каких принципах строится такая работа в конкретной компании.
  3. «Применяю и разделяю». Можно знать и понимать правила, но игнорировать их. На третьей ступени сотрудник начинает применять элементы корпоративной культуры в своей жизни, его поведение соответствует ожиданиям компании.
  4. «Помогаю другим». Человек настолько проникается правилами, что они становятся для него нормой. Когда он видит отклонение от нормы, то не молчит, а вмешивается и пытается помочь. Например, у нас есть клиент — производственная компания, где в целях безопасности принято держаться за поручни при спуске по лестнице. Если вы нарушаете это правило, к вам подойдет любой сотрудник и попросит взяться за поручень. Дело в том, что безопасность уже «прошита» в качестве основы поведения каждого работника этой компании. 

Внедрение корпоративной культуры — сложный и длительный процесс.

Обычно в таких случаях составляют подробную «дорожную карту» — большой комплекс мероприятий по обучению, изменению коммуникаций, процессов, подходов, людей. 

Вот какие моменты следует отразить в «дорожной карте».

 

Коммуникации

Недостаточно просто сформулировать ценности — ничего не получится, если их не «продать» сотрудникам. Поэтому нужно создать множество точек взаимодействия, через которые рассказывать людям, в чем заключается корпоративная культура, какие идеи в ней заложены и зачем она нужна. 

 

Каскадирование

Критически важно, чтобы изменения шли сверху вниз: от топов к обычным сотрудникам. Руководители и лидеры мнений транслируют идеи, правила и ценности, поэтому своим поведением они должны отражать то, что ожидают от других. Если этого не происходит, трансформация, скорее всего, обречена.

Поэтому руководителей нужно обучать, чтобы они стали первыми, кто начал работать по-новому. Для этого часто приходится подключать коучинговые инструменты:

  • проводить оценку;
  • выстраивать систему обратной связи, чтобы руководитель знал, где он соответствует ценностям, а где нет;
  • формировать индивидуальный план развития.

Бывает, что первые лица компании не понимают значимости культуры и не демонстрируют ценности, о которых говорят. Это типичная ошибка, которая приводит к провалу. 

Например, компания заявляет: теперь все обращаются друг к другу на «ты», можно спокойно подойти к любому руководителю, чтобы что-то обсудить. Но вот сотрудник отправляется в кабинет к начальнику, а тот грубо выставляет его за дверь: «Вообще-то надо было записаться у секретаря». Сотрудник делает вывод, что декларируемые ценности не работают: говорят одно, а на деле по-другому. А раз так, то и ему самому нет смысла их придерживаться.

В итоге появляются две корпоративные культуры: формальная — существует только на бумаге, неформальная — настоящая и неуправляемая.

Внедряемая культура должна поддерживаться и демонстрироваться руководством на всех уровнях.

 

Вовлечение сотрудников

Одна из самых эффективных и современных технологий работы с культурой — это вовлечение сотрудников как амбассадоров. Желательно, чтобы на разных уровнях были свои лидеры изменений — люди, обладающие доверием коллег и готовые поддержать компанию в ее трансформации. Именно они помогут другим сотрудникам осознать новые ценности и перейти на ступень «принимаю и разделяю». 

 

Изменение процессов управления людьми

Нужно интегрировать целевую культуру в HR-цикл: все процессы от найма до увольнения должны быть завязаны на ценностях. 

Вы начинаете брать на работу только тех кандидатов, которые подходят под новую культуру, без исключений. Продвигаете по карьерной лестнице тех, кто демонстрирует правильные индикаторы поведения. Без сомнений публично прощаетесь даже с эффективными работниками, если они не разделяют ценности компании.

Кстати, есть провокационный вопрос, который позволяет понять, насколько серьезно организация относится к теме культуры. Спросите у топ-менеджера: «Вот вы сейчас сформулировали свои ценности. Скажите, а вы готовы уволить любого сотрудника, который будет их нарушать?» Если компания не готова защищать свою корпоративную культуру, скорее всего, планы по трансформации останутся на уровне деклараций. 

 

Изменение прочих бизнес-процессов

Новая культура должна проникнуть во все, что есть в организации. Каждый процесс, который противоречит ей, подлежит трансформации. Например, раньше совещания проводились одним образом, а теперь, с внедрением новых ценностей, процедуру нужно менять.

 

Этап №4: поддержание культуры

Трансформация культуры похожа на отказ от вредных привычек: срывы очень вероятны. Например, человек решил поменять образ жизни — начать питаться здоровой пищей и бегать по утрам. Пять дней он соблюдал режим, а на шестой стало лень, да и на улице похолодало, поэтому пробежка не состоялась. Ну а вечером друзья позвали в гости, где угощали бургерами и пиццей. Здесь точно так же: будут возникать ситуации, когда кто-то почему-то начнет действовать вопреки корпоративным ценностям. 

Вот что можно предпринять для поддержания корпоративной культуры.

  1. Мониторить индикаторы поведения сотрудников. В некоторых компаниях даже существуют индикаторы на уровне речи, потому что язык отражает и транслирует ценности. Человеку напоминают: «Смотри, ты сейчас общался с клиентом и сказал ему это и это. Но мы договорились так не делать, обрати внимание».
  2. Разбирать кейсы нарушения и соблюдения корпоративной культуры. Каждый раз, когда происходит срыв, стоит собраться и обсудить: что случилось, какие процессы этому способствовали, как не допустить повторения. Не менее важно рассказывать о позитивных ситуациях, когда удалось ярко продемонстрировать целевые ценности.  
  3. Находить и корректировать проблемные зоны. Вот вы решили быть дружелюбными к клиентам, но на ресепшене им почему-то хамят и долго не отвечают на звонки. Или вы определились, что теперь против бюрократии, но выясняется, что сотрудники половину рабочего времени тратят на составление отчетов. Каждый кейс — это возможность что-то улучшить, стать ближе к цели.
  4. Наказывать за поведение, которое противоречит ценностям. Сначала идут напоминания и разъяснительные беседы, но если человек никак не может встроиться в новую среду, то с ним надо прощаться — публично и вне зависимости от заслуг. Только тогда другие сотрудники увидят, что корпоративная культура — это не просто бумажка, и поверят в нее. 
  5. Поощрять за соблюдение культуры. Например, у нас есть программа признания, когда по итогам года мы награждаем лучших сотрудников. Причем практически все номинации связаны с нашими ценностями. Наградой может быть и продвижение по карьере: растут те, кто соответствуют культуре.
  6. Настроить рекрутинг так, чтобы в компанию попадали только люди, которым близки ваши принципы и идеи.
  7. Активно работать с новыми сотрудниками во время адаптационного периода: объяснять, как делать можно, а как поступать не принято.

 

В начало — этап №1: идентификация культуры

Управление — вечный цикл преобразований, поэтому из конца мы возвращаемся в начало. Культура не такая вещь, которую можно создать и забыть. К ней нужно периодически возвращаться и смотреть, актуальна ли она сейчас, работает ли в интересах компании или, наоборот, вредит.

Изменения стратегии, внешней среды или целей бизнеса, как правило, требуют пересмотра культуры.

Часто то, что создавалось во благо, начинает приносить вред. Классический пример с ценностью «командная работа»: со временем она может разрастись и принять форму бесконечных совещаний с постоянно откладываемым моментом принятия решений. Поэтому стоит критически анализировать ценности. Задавайте вопросы: «А правильно ли это работает? А как это помогает нам достигать целей?» — и избавляйтесь от того, что мешает двигаться вперед.  

Другой пример: компания транслирует изнутри и вовне, как сильно заботится о сотрудниках. В результате в нее трудоустраиваются люди, для которых это важно и нужно. Если культурой не управлять и не корректировать перегибы, то может зародиться система инфантилов, где сотрудники считают, что работодатель должен им все, а они — ничего. 

 

Резюмируем
  1. Корпоративная культура есть в любой организации. Если вы о ней не знаете, значит, она неуправляема и находится на подсознательном уровне.
  2. Управление культурой позволяет сделать так, чтобы она работала на реализацию целей бизнеса.
  3. Культура ест стратегию на завтрак. Можно разработать гениальный план развития, но он захлебнется, если противоречит существующей культуре. 
  4. Управление культурой начинается с ее идентификации. На этом этапе нужно сопоставить желаемые ценности с теми, которые на самом деле существуют в компании.
  5. Далее необходимо составить «дорожную карту»: подробно расписать, как трансформировать культуру, чтобы получить нужный результат.
  6. Каждый сотрудник компании должен пройти путь от «знаю ценности» к «помогаю другим их применять». 
  7. Трансформация идет сверху вниз. Если топ-менеджеры сами не демонстрируют ценности, о которых говорят, то ничего не получится.
  8. Все бизнес-процессы нужно адаптировать под новую культуру. Особенно важно полностью интегрировать целевые ценности в HR-цикл.
  9. Трансформация культуры похожа на отказ от вредных привычек: срывы неизбежны. 
  10. Культуру необходимо поддерживать: мониторить индикаторы поведения, изучать негативные и позитивные кейсы, наказывать и поощрять сотрудников за соблюдение правил.
  11. Нельзя настроить культуру раз и навсегда — время от времени придется анализировать ее и при необходимости пересматривать.

Редактор Хантфлоу

Кодекс корпоративной культуры

Корпоративная культура нашего вуза включает совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения, которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей. Она необходима для адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции коллектива, воспитания культурной и всесторонне развитой личности.

Корпоративная культура рассматривается как специфическая форма взаимосвязанной системы, включающей в себя:

  • иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников организации;
  • совокупность способов их реализации, преобладающих на определенном этапе ее развития.

Целью Кодекса корпоративной культуры является определение стандартов деятельности и поведения сотрудников Сибирского государственного университета геосистем и технологий.

Принципы корпоративной культуры СГУГиТ предполагают:

  • организацию, где людей воспринимают как главную ценность;
  • организацию, соблюдающую российское законодательство;
  • гармоничную организацию, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, направленности, идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;
  • развивающуюся организацию, строящую свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности.

Для реализации принципов корпоративной культуры университет:

  • стремится к демократизации, обеспечению доступности образования для всех граждан, сохраняя при этом высокие стандарты качества научно-образовательного процесса и укрепляя свой исследовательский и интеллектуальный потенциал;
  • обеспечивает на основе междисциплинарного подхода, предполагающего интеграцию фундаментального, естественно-научного и гуманитарного знания, не только передачу знаний, но и интеллектуальную подготовку и образование своих студентов и аспирантов;
  • формирует у студентов и слушателей:
  • – способность к самоопределению, наряду со стойкой потребностью в самообразовании в продолжение всей творческой деятельности;
  • – интеллектуальную и коммуникативную креативность;
  • – активную гражданскую позицию, основанную на общечеловеческой солидарности;
  • создает условия, способствующие реализации интеллектуального, профессионального и личностного потенциала своих сотрудников;
  • поощряет атмосферу интеллектуальной свободы и взаимопонимания, сохраняя традиционную автономию подразделений и академические свободы;
  • руководствуется в управлении принципами демократизма, коллегиальности и сотрудничества.

Осуществление миссии университета возможно при соблюдении каждым членом коллектива следующих принципов корпоративного поведения.

Сотрудник СГУГиТ:

  • разделяет миссию университета, чтит его традиции и руководствуется настоящими принципами корпоративной культуры в сложных профессиональных этических ситуациях;
  • принимает на себя ответственность за реализацию поставленных задач и делает все возможное для их достижения;
  • показывает пример профессионального отношения к выполнению служебных обязанностей, является образцом порядочности, соблюдает требования трудовой и учебной дисциплины;
  • задает высокий уровень культуры, морали и нравственности в своем поведении в рамках университетского сообщества;
  • формирует своим авторитетом, мировоззрением выраженную научно-познавательную мотивацию студентов, стимулирует самостоятельность и независимость их мышления в сочетании со способностью осуществить нравственный моральный выбор;
  • повышает уровень профессионального мастерства, непрерывно стремится к повышению качества образовательного процесса, используя свои силы и способности для занятий научно-исследовательской деятельностью и внедрения ее результатов в обучение;
  • согласует совмещение своей трудовой деятельности в сторонней организации с руководством университета;
  • способствует обмену знаниями и результатами исследований между учреждениями, ориентируясь при этом на цели и задачи развития СГУГиТ и сохраняя приоритеты его интеллектуальной собственности;
  • не предпринимает действий, наносящих урон интересам университета, пресекает любые попытки опорочить его честь и авторитет, никогда не использует полученные результаты исследований или иную информацию в ущерб интересам, деловой репутации вуза или для цели личной выгоды;
  • формирует позитивный и достойный имидж университета и его сотрудников через профессиональную деятельность, публичные выступления, личные беседы;
  • имеет право высказывать личное мнение и отстаивать свою позицию. Заявления от имени университета могут осуществляться только по поручению Ученого совета или ректората с осознанием полной меры ответственности за университетское сообщество;
  • руководствуется принципами доверия, взаимного уважения, открытости и справедливости в отношениях с коллегами, студентами и с партнерами университета;
  • уважает частную жизнь коллег, не допускает обсуждения и какого-либо вмешательства в нее.

В СГУГиТ запрещены любые формы унижения достоинства человека, дискриминация и протекционизм, в том числе по партийным, конфессиональным и другим основаниям. Поощрения предоставляются в соответствии с принятой в вузе системой, основанной на равенстве возможностей всех сотрудников и законодательстве РФ.

Кодекс корпоративной культуры принимается Ученым советом СГУГиТ и доводится до сведения каждого сотрудника, о чем делается запись в трудовых договорах.

Рассмотрение вопросов, связанных с реализацией Кодекса корпоративной культуры, осуществляется соответствующей комиссией Ученого совета СГУГиТ. Решения комиссии доводятся до ректора и учитываются им при решении кадровых вопросов.

Диагностика и трансформация корпоративной культуры

Диагностика и трансформация корпоративной культуры

Корпоративная культура – это самая устойчивая составляющая любой организации. Она обеспечивает целостность корпоративного организма и является основой поведения большинства сотрудников. Модели взаимоотношений, традиции, правила обмена информацией, процессы принятия решений – всё это определяется корпоративной культурой. Продуктивная культура, синхронизированная со стратегией компании, позволяет достичь высокой вовлеченности, формирует лояльность, повышает эффективность работы команды, позволяет быстрее проводить нужные изменения.

Мы помогаем нашим клиентам на всех этапах цикла трансформации корпоративной культуры, включая диагностику, разработку целевой модели и дорожной карты трансформации, а также сопровождение реализации плана изменений.

Какие задачи решает трансформация корпоративной культуры:

1. Актуализация корпоративной культуры в соответствии с целями компании.

Продуктивные элементы корпоративной культуры: ресурс развития организации и достижения стратегических целей. Благодаря изменениям в поведении сотрудников, компания с бóльшим успехом движется вперед и управляет рисками в области человеческого капитала, за счeт:

  • повышения гибкости и скорости принятия решений;
  • замещения вертикальных связей горизонтальными;
  • повышения производительности труда.

2. Сплочение команды вокруг общей цели. 

  • Преодоление возможных скрытых конфликтов между различными иерархическими, профессиональными и социальными группами в компании.
  • Определение роли и участия каждого члена команды в бизнес-процессах.
  • Налаживание и баланс различных типов коммуникаций в коллективе.
  • Согласование представления каждого члена управленческой команды о компании, ее целях и происходящих изменениях.

3. Усиление бренда работодателя. Благодаря успешной трансформации корпоративной культуры повышается способность компании привлекать и удерживать нужных людей, сотрудники становятся более мотивированными и инициативными.

Подход Ward Howell

1. Аудит и вовлечение

  • Исследование поведения на всех уровнях организации с целью вовлечения сотрудников и формирования гипотез.
  • Исследование лидерских стилей руководства.
  • Изучение формальных и неформальных процедур, традиций, каналов коммуникации, которым доверяют сотрудники и др.
  • Обсуждение гипотез.
  • Определение лидеров будущих изменений.
  • Представление гипотез и предлагаемой программы действий руководству – как «детища уже вовлеченного в процесс коллектива».

2. Формирование индикаторов поведения и плана

  • Определение желаемой (основанной на ценностях) и осознание реальной культуры, формулирование миссии компании.
  • Обсуждение ценностей и формулировка примеров желаемого поведения.
  • Формирование требований к бизнес-процессам.
  • Финальное согласование миссии, примеров желаемого поведения и требований к бизнес-процессам с ключевыми лидерами, создание «CEO Message».
  • Разработка дорожной карты каскадирования корпоративной культуры, плана по коммуникации ценностей/ культуры.
  • Создание ТЗ на изменение HR бизнес процессов на поддерживающие желаемое поведение. Определение индикаторов (KPIs проекта).
  • Презентация результатов (планы по коммуникации и внедрению миссии, видения, ценностей, компетенций, кодекса поведения во все процессы коммуникаций и управления персоналом).

3. Запуск

  • Широкая коммуникация CEO Message, новых ценностей и примеров поведения по тем каналам, которым доверяют (опционально — с привлечением пиар-агентства).
  • Обучение лидеров изменений. 
  • Каскадирование лидерами изменений ценностей и примеров желаемого поведения вглубь организации. 
  • Оперативный мониторинг обратной связи от коллективов, корректировка плана действий. 
  • Мониторинг ключевых KPIs проекта.

4. Устойчивые изменения

  • Постоянный мониторинг желаемого и нежелаемого поведения, демонстративная реакция, корректировка (фокус-группы).
  • Регулярный мониторинг обратной связи от коллективов (онлайн опросы).
  • Оценка влияния изменения поведения на ключевые бизнес-показатели (производительность труда, удовлетворенность клиента, вовлеченность и т.п.).

Экспертиза Ward Howell

Best in class
  • Глобальная экспертиза по широкому выбору тем работы (soft and hard), привлечение лучших в своей области специалистов (в России и в мире).
  • Партнерство с ведущими мировыми бизнес-школами, а также наличие в команде зрелых сертифицированных коучей.
  • Talent Equity Institute: изучение лучших российских и мировых практик, подготовка адаптированных учебных материалов и кейсов.

Business-focused

  • Наш ключевой приоритет — бизнес результаты клиента. Мы говорим с клиентом на его языке, понимая запросы целевой аудитории руководителей.
  • Мы убеждены, что вовлечение ключевых стейкхолдеров является обязательным условием результативности программ развития лидерства. 
  • Мы создаем условия, среду для реального изменения поведения руководителей, а не только для их обучения.

Tailor-made 

  • Мы предлагаем свои решения только на основе глубокой диагностики уникальной ситуации клиента. 
  • Мы находимся в постоянной коммуникации с клиентом, и слышим его потребности.  
  • Мы строим наши программы в духе agile, гибко адаптируясь к потребностям клиента, а также внешним и внутренним изменениям.

6 составляющих успешной корпоративной культуры

Преимущества сильной корпоративной культуры понятны не только интуитивно, но и подкреплены социологическими исследованиями. По словам профессора бизнес-школы Гарварда, Джеймса Хескетта, в книге “The Culture Cycle”, культура «может принести 20-30% к эффективности компании, в сравнении с конкурентами, где корпоративная культура находится на низком уровне». Что включает в себя корпоративная культура? Каждая культура уникальна и на ее создание влияет множество факторов, но мы выделили шесть основных общих компонентов. Акцентирование внимания на этих составляющих станет первым шагом для создания успешной корпоративной культуры и укрепит связи внутри компании.

1. Видение

Сильная корпоративная культура начинается с формулировки видения и миссии организации. Простые фразы должны четко отражать ценности и цели компании. Сотрудники принимают решения, ориентируясь на установленные в миссии и видении цели. Четко и ясно выраженные идеи в этих фразах, помогают также сориентировать клиентов, поставщиков и инвесторов. Некоммерческие организации имеют простые и, тем не менее, сильные формулировки. Например: Ассоциация по борьбе с болезнью Альцгеймера — «мир без Альцгеймера»; благотворительная международная организация «Оксфам» — «общество без бедности». Видение — это фундамент корпоративной культуры, оно должно быть сформулировано кратко, но четко отражать цель организации.

2. Ценности

Ценности компании — это основа ее культуры. Тогда как видение формулирует цель компании, ценности предлагают набор принципов поведения и мышления, иными словами, руководство по достижению заданной цели. Консалтинговая компания “McKinsey & Company”, например, имеет четко сформулированный набор ценностей, которые должны быть строго соблюдены каждым сотрудником, они включают в себя правила общения с клиентами и коллегами, а также общие профессиональные стандарты. Ценности компании “Google” могут быть выражены их известной фразой «Не будь злым». Но также они закреплены в их 10 принципах. Многие компании убеждены, что их ценности могут быть сформулированы слишком банально и покажутся слишком очевидными (сотрудники, клиенты, профессионализм), но важно понимать, что ценности не должны быть оригинальными и необычными, их ключевая задача — достичь цели организации.

3. Применение на практике

Безусловно, недостаточно лишь сформулировать цели. Они эффективны после закрепления в практике компании. Если организация заявляет, что «люди — наш главный актив», руководство должно быть готово инвестировать в персонал видимыми способами. Например, кейтеринговая компания “Wegmans”, провозглашает такие ценности как: «забота» и «уважение», многообещающие перспективы и «работу, которую вы будете любить». Компания следует своим принципам, видимый результат — пятое место в рейтинге лучших работодателей журнала “Fortune”. Также, если компания ценит «плоскую» иерархию, она должна побуждать молодых сотрудников быть более активными и инициативными, не бояться высказывать свое мнение на общих собраниях. И какими бы ни были ценности компании, они должны подвергаться проверке, подкрепляться политикой продвижения и применяться в повседневной жизни организации.

4. Люди

Ни одна компания не сможет создать сильную корпоративную культуру без вовлеченных людей, которые либо разделяют ее основные ценности, либо обладают желанием и способностью воспринять эти установки, а не стараться изменить их. Именно поэтому все крупные и успешные компании придерживаются самых строгих правил найма персонала.

Успешные компании фанатично «вербуют» не самых талантливых новых сотрудников, но тех, кто подходит к конкретной корпоративной культуре.
Чарльз Эллис, консультант по инвестициям Эллис подчеркивает, что эти компании, в среднем, имеют конкурс от 8 до 20 человек на место. Люди придерживаются той корпоративной культуры, которая им больше нравится, из этого следует, что привлечение в организацию «правильных носителей культуры», увеличивает эффективность и укрепляет ее позиции на рынке.

5. Контекст, повествование, сторителлинг

Маршалл Ганц некогда был ключевой частью движения Цезаря Чавеса «Объединенные сельскохозяйственные рабочие» и помогал структурировать организационную платформу для президентской кампании Барака Обамы в 2008 году. В настоящее время профессор Гарварда, одной из основных областей исследований и преподавания Ганца, — это сила повествования. Каждая организация имеет свою уникальную историю. И возможность представить эту историю в контексте сторителлинга — важный элемент создания корпоративной культуры. Элементы этого контекста могут быть формальными, как например, в компании “Coca-Cola”, которая затратила немалые ресурсы во имя празднования своего наследия и даже имеет музей “World of Coke” в Атланте. Или неформальными, как те истории о том, как раннее увлечение Стива Джобса каллиграфией сформировало эстетически ориентированную культуру в “Apple”. Эти истории имеют гораздо большую силу, когда они рассказаны в контексте постоянной корпоративной культуры компании.

6. Место

Почему у компании “Pixar” есть огромное открытое помещение, создающее среду, в которой сотрудники пересекаются ежедневно случайным образом, что располагает к неформальному и незапланированному взаимодействию? Почему мэр Майкл Блумберг предпочитает, чтобы его сотрудники находились в общем помещении, вместо маленьких личных кабинетов за плотно закрытыми дверями? И почему кластеры технических фирм объединяются в Силиконовой долине, а финансовые корпорации — в Лондоне и Нью-Йорке? На эти вопросы может быть множество различных ответов, но одно ясно точно — место формирует корпоративную культуру. Открытая архитектура в офисе способствует коммуникации между сотрудниками. В некоторых городах и странах существуют местные культуры, которые могут усиливать или, наоборот, противоречить культуре, которую пытается создать компания. Место — будь то географическое расположение, архитектура офиса или эстетический дизайн — влияет на ценности и поведение людей на рабочем месте.

Открытое пространство в офисе «Pixar»

Существует множество других факторов, которые влияют на корпоративную культуру. Приведенные в этой статье шесть компонентов, при верном применении, могут обеспечить прочную основу для формирования сильной культуры для новой организации. А выявление их и более полное понимание, поможет возродить или изменить культуру в уже существующей компании, которая ищет перемен.

Руководство по корпоративной культуре для лидера

Стратегия и культура являются одними из основных рычагов в распоряжении высших руководителей в их нескончаемом стремлении к поддержанию жизнеспособности и эффективности организации. Стратегия предлагает формальную логику целей компании и ориентирует людей вокруг них. Культура выражает цели через ценности и убеждения и направляет деятельность через общие предположения и групповые нормы.

Стратегия обеспечивает ясность и направленность коллективных действий и принятия решений.Он основан на планах и наборах вариантов для мобилизации людей и часто может быть обеспечен как конкретными вознаграждениями за достижение целей, так и последствиями их невыполнения. В идеале он также включает в себя адаптивные элементы, которые могут сканировать и анализировать внешнюю среду и определять, когда требуются изменения для поддержания непрерывности и роста. Лидерство идет рука об руку с формированием стратегии, и большинство лидеров понимают основы. Однако культура — это более неуловимый рычаг, потому что он во многом основан на невысказанном поведении, образе мышления и социальных моделях.

К лучшему и к худшему, культура и лидерство неразрывно связаны. Основатели и влиятельные лидеры часто приводят в движение новую культуру и закрепляют ценности и предположения, сохраняющиеся на протяжении десятилетий. Со временем руководители организации также могут формировать культуру посредством как сознательных, так и неосознанных действий (иногда с непредвиденными последствиями). Лучшие лидеры, которых мы наблюдали, полностью осведомлены о множестве культур, в которые они встроены, могут чувствовать, когда требуются изменения, и могут ловко влиять на процесс.

К сожалению, по нашему опыту, лидеры, стремящиеся построить высокоэффективные организации, гораздо чаще сталкиваются с культурой. Действительно, многие либо оставляют его без управления, либо перекладывают его на HR-службу, где это становится второстепенной задачей для бизнеса. Они могут составлять подробные, продуманные планы стратегии и реализации, но из-за того, что они не понимают силы и динамики культуры, их планы сбиваются с пути. Как кто-то однажды сказал, культура ест стратегию на завтрак.

Так не должно быть. Наша работа показывает, что культурой действительно можно управлять. Первый и самый важный шаг, который могут сделать руководители, чтобы максимизировать его ценность и минимизировать риски, — это полностью осознать, как он работает. Объединив результаты более чем 100 наиболее часто используемых социальных и поведенческих моделей, мы определили восемь стилей, которые определяют культуру и которые можно измерить. (Мы с благодарностью признаем богатую историю культурных исследований, восходящую к самым ранним исследованиям человеческой природы, на которых строится наша работа. ) Используя эту структуру, лидеры могут моделировать влияние культуры на свой бизнес и оценивать ее соответствие стратегии. Мы также предлагаем, как культура может помочь им добиться изменений и построить организации, которые процветают даже в самые тяжелые времена.

Определение культуры

Культура — это негласный социальный порядок организации: она формирует отношения и поведение широким и устойчивым образом. Культурные нормы определяют, что поощряется, не приветствуется, принимается или отвергается в группе.При правильном согласовании с личными ценностями, побуждениями и потребностями культура может высвободить огромное количество энергии для достижения общей цели и укрепить способность организации к процветанию.

Культура также может развиваться гибко и автономно в ответ на меняющиеся возможности и потребности. В то время как стратегия обычно определяется топ-менеджером, культура может плавно сочетать намерения высших руководителей со знаниями и опытом непосредственных сотрудников.

Как кто-то однажды сказал, культура ест стратегию на завтрак.

Академическая литература по этой теме обширна. Наш обзор выявил множество формальных определений организационной культуры и множество моделей и методов ее оценки. Существуют многочисленные процессы для его создания и изменения. В этих определениях, моделях и методах нет единого мнения о деталях, но благодаря синтезу основополагающих работ Эдгара Шейна, Шалома Шварца, Герта Хофстеде и других ведущих ученых мы выделили четыре общепринятых атрибута:

Общий.

Культура — явление групповое. Он не может существовать только в пределах одного человека, и это не просто среднее значение индивидуальных характеристик. Он основан на общих образцах поведения, ценностях и предположениях и чаще всего переживается через нормы и ожидания группы, то есть неписаные правила.

Распространенный.

Культура пронизывает множество уровней и очень широко применяется в организации; иногда это даже связано с самой организацией. Это проявляется в коллективном поведении, физической среде, групповых ритуалах, видимых символах, историях и легендах. Другие аспекты культуры невидимы, например, образ мышления, мотивации, невысказанные предположения и то, что Дэвид Рук и Уильям Торберт называют «логикой действия» (ментальные модели того, как интерпретировать окружающий мир и реагировать на него).

Постоянный.

Культура может направлять мысли и действия членов группы в долгосрочной перспективе. Он развивается через критические события в коллективной жизни и обучении группы.Его выносливость частично объясняется моделью привлечения-отбора-истощения, впервые представленной Бенджамином Шнайдером: людей привлекают организации с характеристиками, аналогичными их собственным; организации с большей вероятностью выберут людей, которые кажутся «подходящими»; и со временем те, кто не подходит, как правило, уходят. Таким образом, культура становится самоподдерживающимся социальным паттерном, который становится все более устойчивым к изменениям и внешним влияниям.

Неявно.

Важным и часто упускаемым из виду аспектом культуры является то, что, несмотря на ее подсознательную природу, люди эффективно запрограммированы на то, чтобы распознавать ее и реагировать на нее инстинктивно.Он действует как своего рода безмолвный язык. Шалом Шварц и Э. Вильсон показал в своих исследованиях, как эволюционные процессы формируют человеческий потенциал; Поскольку способность ощущать культуру и реагировать на нее универсальна, следует ожидать, что определенные темы будут повторяться во многих моделях, определениях и исследованиях в этой области. Это именно то, что мы обнаружили в ходе наших исследований за последние несколько десятилетий.

Восемь различных культурных стилей

Наш обзор литературы, посвященной общности и центральным концепциям, выявил два основных параметра, применимых независимо от типа, размера, отрасли или географии организации: взаимодействие людей и реакция на изменения.Чтобы понять культуру компании, необходимо определить, где она находится по этим двум параметрам.

Взаимодействие с людьми.

Ориентация организации на взаимодействие и координацию людей будет варьироваться от в высшей степени независимой до в значительной степени взаимозависимой. Культуры, склонные к первому, придают большее значение автономии, индивидуальным действиям и конкуренции. Те, кто склоняется к последнему, подчеркивают интеграцию, управление отношениями и координацию групповых усилий.Люди в таких культурах склонны сотрудничать и видеть успех через призму группы.

Ответ на изменение.

В то время как одни культуры делают упор на стабильность, отдавая приоритет последовательности, предсказуемости и поддержанию статус-кво, другие подчеркивают гибкость, адаптивность и восприимчивость к изменениям. Те, кто выступает за стабильность, обычно следуют правилам, используют структуры контроля, такие как укомплектование штатов на основе стажа, укрепляют иерархию и стремятся к эффективности. Те, кто выступает за гибкость, как правило, ставят во главу угла инновации, открытость, разнообразие и долгосрочную ориентацию. (Ким Кэмерон, Роберт Куинн и Роберт Эрнест входят в число исследователей, которые используют аналогичные измерения в своих культурных рамках.)

Применяя это фундаментальное понимание аспектов взаимодействия людей и реакции на изменения, мы определили восемь стилей, которые применимы как к организационной культуре, так и к отдельным лидерам. Исследователи из Spencer Stuart (включая двух авторов этой статьи) за последние два десятилетия взаимозависимо изучили и уточнили этот список стилей на обоих уровнях.

Забота фокусируется на отношениях и взаимном доверии. Рабочая среда — это теплая, совместная и гостеприимная среда, где люди помогают и поддерживают друг друга. Сотрудников объединяет лояльность; лидеры подчеркивают искренность, командную работу и позитивные отношения.

Цель олицетворяет идеализм и альтруизм. Рабочая среда — это терпимые и сострадательные места, где люди пытаются делать добро для долгосрочного будущего мира. Сотрудников объединяет стремление к устойчивости и глобальному сообществу; лидеры подчеркивают общие идеалы и вносят свой вклад в общее дело.

Обучение характеризуется исследованием, расширением возможностей и творчеством. Рабочая среда — это место для изобретательных и непредубежденных людей, где люди пробуждают новые идеи и исследуют альтернативы. Сотрудников объединяет любопытство; лидеры делают упор на инновации, знания и приключения.

Удовольствие выражается в веселье и волнении. Рабочая среда — это беззаботное место, где люди склонны делать то, что делает их счастливыми. Сотрудников объединяют игривость и возбуждение; лидеры подчеркивают непосредственность и чувство юмора.

Результаты характеризуется достижениями и победами. Рабочая среда ориентирована на результат и основана на заслугах, где люди стремятся достичь максимальной производительности. Сотрудников объединяет стремление к возможностям и успеху; лидеры делают упор на достижение цели.

Авторитет определяется силой, решительностью и смелостью. Рабочая среда — это место конкуренции, где люди стремятся получить личное преимущество. Сотрудников объединяет жесткий контроль; лидеры подчеркивают уверенность и доминирование.

Безопасность определяется планированием, осторожностью и готовностью. Рабочая среда — это предсказуемое место, где люди осознают риски и тщательно все обдумывают. Сотрудников объединяет желание чувствовать себя защищенными и предвидеть перемены; лидеры подчеркивают реалистичность и планирование заранее.

Приказ ориентирован на уважение, структуру и общие нормы. Рабочая среда — это методичное место, где люди склонны играть по правилам и хотят приспособиться.Сотрудников объединяет сотрудничество; лидеры подчеркивают общие процедуры и проверенные временем обычаи.

Эти восемь стилей вписываются в рамки нашей интегрированной культуры в зависимости от степени, в которой они отражают независимость или взаимозависимость (взаимодействие людей) и гибкость или стабильность (реакцию на изменения). Стили, которые соседствуют в структуре, такие как security и order, часто сосуществуют внутри организаций и их сотрудников. Напротив, стили, расположенные напротив друг друга, такие как безопасность, и обучение, , с меньшей вероятностью будут обнаружены вместе и требуют больше организационной энергии для одновременного обслуживания.У каждого стиля есть свои преимущества и недостатки, и ни один стиль не может быть лучше другого. Организационную культуру можно определить по абсолютным и относительным сильным сторонам каждого из восьми, а также по степени согласия сотрудников относительно того, какие стили характеризуют организацию. Мощная особенность этой структуры, которая отличает ее от других моделей, состоит в том, что ее также можно использовать для определения индивидуальных стилей и ценностей руководителей и сотрудников.

В основе фреймворка лежат фундаментальные компромиссы.Несмотря на то, что каждый стиль может быть полезным, естественные ограничения и конкурирующие требования вынуждают принимать сложные решения о том, какие ценности следует подчеркивать и как люди должны вести себя. Часто можно встретить организации с культурой, которая подчеркивает как результатов, и заботу, , но эта комбинация может сбивать с толку сотрудников. Ожидается ли, что они будут оптимизировать индивидуальные цели и стремиться к результатам любой ценой, или они должны работать в команде и делать упор на сотрудничество и общий успех? Характер работы, бизнес-стратегия или структура организации могут затруднить для сотрудников одинаково концентрироваться на результатах, нацеленных и на заботу.

Напротив, культура, которая делает упор на заботу и на , поощряет рабочую среду, в которой первостепенное значение имеют командная работа, доверие и уважение. Эти два стиля взаимно усиливают друг друга, что может быть полезным, но также может создавать проблемы. Преимущества — сильная лояльность, сохранение талантов, отсутствие конфликтов и высокий уровень вовлеченности. Вызовы — это тенденция к групповому мышлению, опора на решения, основанные на консенсусе, избегание сложных вопросов и застывшее чувство «мы против них». «Лидеры, которые больше сосредоточены на результатах и , обучающихся , могут найти комбинацию заботливых и порядка удушающей, когда они стремятся стимулировать предпринимательство и перемены. Сообразительные лидеры используют существующие культурные сильные стороны и хорошо понимают, как инициировать изменения. Они могут полагаться на коллективный характер культуры, ориентированной на заботливых и приказов для вовлечения членов команды и одновременного выявления обучающегося -ориентированного «инсайдера», который пользуется доверием своих коллег, чтобы отстаивать изменения через отношения. сети.

Восемь стилей могут использоваться для диагностики и описания очень сложных и разнообразных поведенческих моделей в культуре и моделирования вероятности того, что отдельный лидер будет соответствовать этой культуре и формировать ее. Используя эту структуру и многоуровневый подход, менеджеры могут:

    • Понять культуру своей организации и оценить ее предполагаемые и непредвиденные эффекты
    • Оценить уровень согласованности взглядов сотрудников на культуру
    • Определите субкультуры, которые могут обеспечивать более высокую или более низкую результативность группы
    • Выявление различий между традиционными культурами во время слияний и поглощений
    • Быстро ориентируйте новых руководителей на культуру, к которой они присоединяются, и помогайте им определять наиболее эффективный способ руководить сотрудниками
    • Измерьте степень соответствия между индивидуальными стилями лидерства и организационной культурой, чтобы определить, какое влияние может оказать лидер
    • Создавайте вдохновляющую культуру и сообщайте об изменениях, необходимых для ее достижения

Связь между культурой и результатами

Наши исследования и практический опыт показали, что при оценке того, как культура влияет на результаты, имеет значение контекст, в котором работает организация — географический регион, отрасль, стратегия, лидерство и структура компании, а также сила культуры. (См. «Контекст, условия и культура».) То, что работало в прошлом, может больше не работать в будущем, а то, что работало для одной компании, может не работать для другой.

Мы пришли к следующему заключению:

В сочетании со стратегией и лидерством сильная культура способствует положительным результатам в организации.

Рассмотрим пример лучшего в своем классе розничного продавца со штаб-квартирой в Соединенных Штатах. Компания считала своим главным приоритетом первоклассное обслуживание клиентов.Это достигается с помощью простого правила — поступайте правильно со стороны клиента — которое побуждает сотрудников руководствоваться своим суждением при предоставлении услуг. Основная практика обучения персонала заключалась в том, чтобы помочь каждому продавцу рассматривать взаимодействие с клиентами как возможность создавать «истории обслуживания, которые становятся легендарными». Сотрудникам напомнили, что нужно определять услугу с точки зрения клиента, постоянно задавать клиентам вопросы, направленные на понимание их конкретных потребностей и предпочтений и выходить за рамки их ожиданий.

Измеряя культуру этой компании, мы обнаружили, что, как и многие другие крупные розничные торговцы, она характеризовалась в первую очередь комбинацией результатов и заботы. Однако, в отличие от многих других розничных продавцов, у него была очень гибкая культура, ориентированная на обучение и ориентированная на цель . Как объяснил один из топ-менеджеров: «У нас есть свобода, пока мы хорошо заботимся о клиентах».

Более того, ценности и нормы компании были понятны каждому и неизменно разделялись всей организацией.По мере того, как розничный торговец с годами расширялся в новые сегменты и регионы, руководство стремилось поддерживать интенсивную ориентацию на клиента, не размывая при этом свою заветную культуру. Хотя исторически компания была сосредоточена на воспитании лидеров изнутри, которые были носителями естественной культуры, по мере роста компании становился необходимым привлечение сторонних специалистов. Благодаря этому изменению компания сохранила свою культуру, тщательно оценивая новых лидеров и разрабатывая процесс адаптации, который укрепляет основные ценности и нормы.

Культура является мощным отличием этой компании, поскольку она тесно связана со стратегией и лидерством. Обеспечение безупречного обслуживания клиентов требует культуры и мышления, в которых особое внимание уделяется достижениям, безупречному обслуживанию и решению проблем за счет автономии и изобретательности. Неудивительно, что эти качества привели к множеству положительных результатов для компании, включая устойчивый рост и международную экспансию, многочисленные награды за обслуживание клиентов и частое появление в списках лучших компаний для работы.

Выбор или развитие лидеров будущего требует дальновидной стратегии и культуры.

Глава сельскохозяйственного предприятия планировал уйти в отставку, что вызвало слухи о враждебном поглощении. Генеральный директор активно готовил преемника, инсайдера, проработавшего в компании более 20 лет. Наш анализ выявил организационную культуру, в которой особое внимание уделяется заботе, и цели. Как заметил один руководитель: «Вы чувствуете себя частью большой семьи, когда становитесь сотрудником этой компании.

Потенциальный преемник понимал культуру, но был гораздо более склонен к риску ( безопасность ) и уважал традиции ( порядок ), чем остальная часть компании. Учитывая слухи о поглощении, высшее руководство и менеджеры заявили генеральному директору, что, по их мнению, компании необходимо занять более агрессивную и ориентированную на действия позицию в будущем. Правление решило рассмотреть внутреннего кандидата наряду с людьми, не входящими в компанию.

Культурная динамика — фактор, на который часто не обращают внимания при оценке результатов после слияния.

Появились три внешних кандидата: один, который соответствовал существующей культуре (, цель ), один, кто будет рисковать и новатор (, обучаясь, ), и один, который был настойчивым и конкурентоспособным (, авторитет ). После долгих раздумий правление выбрало высококонкурентного лидера с авторитетом и стилем . Вскоре после этого активный инвестор предпринял попытку враждебного поглощения, и новый генеральный директор смог преодолеть опасную ситуацию, сохранить независимость компании и одновременно начать реструктуризацию в рамках подготовки к росту.

При слиянии создание новой культуры на основе взаимодополняющих сильных сторон может ускорить интеграцию и со временем создать большую ценность.

Слияния и поглощения могут создать или уничтожить стоимость. Многочисленные исследования показали, что культурная динамика представляет собой одну из величайших, но наиболее часто игнорируемых детерминант успеха интеграции и результатов после слияния.

Например, старшие руководители двух сливающихся международных розничных продавцов продуктов питания вложили значительные средства в культуру своих организаций и хотели сохранить свои уникальные сильные стороны и отличное наследие.Оценка культур выявила общие ценности и области совместимости, которые могли бы стать основой для объединенной культуры, а также важные различия, которые лидеры должны были бы планировать: обе компании подчеркнули результаты , заботу, и , порядка и высоко оценили -качественная еда, хорошее обслуживание, справедливое отношение к сотрудникам и сохранение местного мышления. Но один действовал более нисходящим образом и набрал гораздо больше по авторитету , особенно по поведению лидеров.

Поскольку обе компании ценили командную работу и инвестиции в местное сообщество, лидеры отдали приоритет заботе, и цели . В то же время их стратегия требовала перехода от нисходящего авторитета к стилю обучения , который будет стимулировать инновации в форматах новых магазинов и розничной торговле через Интернет. Как сказал один высокопоставленный руководитель о стратегическом устремлении: «Мы должны осмелиться действовать по-другому, а не играть по старым сводам правил».

После того, как они договорились о культуре, в процессе тщательной оценки были выявлены лидеры в обеих организациях, чей личный стиль и ценности позволили бы им служить мостами к ней и поборниками.Затем была запущена программа по продвижению культурного единства в 30 лучших командах с упором на прояснение приоритетов, установление подлинных связей и развитие командных норм, которые воплотят новую культуру в жизнь.

Наконец, структурные элементы новой организации были переработаны с учетом культуры. Была разработана модель лидерства, которая включала набор, оценку талантов, обучение и развитие, управление производительностью, системы вознаграждения и продвижение по службе. Такие конструктивные соображения часто упускаются из виду во время организационных изменений, но если системы и структуры не соответствуют культурным и лидерским императивам, прогресс может быть сорван.

В динамичной, неопределенной среде, в которой организации должны быть более гибкими, обучение приобретает все большее значение.

Неудивительно, что результатов — наиболее распространенный стиль культуры среди всех компаний, которые мы изучали. Тем не менее, в течение десятилетия помощи лидерам в создании вдохновляющей культуры мы наблюдали четкую тенденцию к расстановке приоритетов , обучение для продвижения инноваций и гибкости, поскольку предприятия реагируют на все менее предсказуемые и более сложные среды.И хотя обучение занимает четвертое место в нашей более широкой базе данных, небольшие компании (200 сотрудников или меньше) и компании в более новых отраслях (таких как программное обеспечение, технологии и беспроводное оборудование) придают ему более высокие значения.

Рассмотрим одну технологическую компанию из Кремниевой долины, с которой мы работали. Несмотря на то, что компания построила сильный бизнес и вложила средства в уникальные технологии и талантливых инженеров, рост ее доходов начал снижаться по мере того, как новые, более ловкие конкуренты добивались успехов в области, бурно развивающейся благодаря инновациям и разрушению бизнес-моделей.Руководители компаний рассматривали культуру как отличительный признак бизнеса и решили диагностировать, укреплять и развивать ее. Мы обнаружили культуру, которая была интенсивно результатов сосредоточенных, командных ( заботливых, ) и исследовательских (комбинация удовольствия и обучения ).

Изучив общую бизнес-стратегию и получив информацию от сотрудников, лидеры стремились создать культуру, которая была бы еще более сосредоточена на изучении , и приняли нашу структуру в качестве нового языка для организации в ее повседневной работе.Они инициировали беседы между менеджерами и сотрудниками о том, как сделать упор на инновации и исследования. Хотя для изменения корпоративной культуры требуется время, мы обнаружили, что всего год спустя компания добилась заметного прогресса. И даже когда он готовился к предстоящей продаже в условиях все большей конкуренции и консолидации, показатели вовлеченности сотрудников росли.

Сильная культура может стать серьезным препятствием, если она не соответствует стратегии.

Мы изучили базирующуюся в Европе организацию по оказанию промышленных услуг, в отрасли которой начались быстрые и беспрецедентные изменения в ожиданиях клиентов, нормативных требованиях и динамике конкуренции.Стратегия компании, которая исторически подчеркивала лидерство в затратах, должна была в ответ перейти в сторону большей дифференциации услуг. Но его сильная культура стала препятствием на пути к успеху.

Мы оценили культуру как высоко результатов ориентированных, заботливых, и порядка ищущих, с упором сверху вниз на авторитет . Руководители компании решили сделать его более ориентированным на , управляемым, обеспечивающим, открытым и командным, что повлечет за собой увеличение заботливых вместе с обучением и цели и снижение авторитета и результатов.

Этот переход был особенно трудным, потому что существующая культура хорошо служила организации в течение многих лет, в то время как отрасль делала упор на эффективность и результаты . Большинство менеджеров по-прежнему считали это сильной стороной и боролись за ее сохранение, угрожая успеху нового стратегического направления.

Культурные изменения пугают любую организацию, но, как осознала компания, это возможно. Генеральный директор представил новые программы развития лидерства и командного коучинга, а также возможности обучения, которые помогут лидерам чувствовать себя более комфортно в условиях культурной эволюции.Когда люди уходили, компания тщательно отбирала новых лидеров, которые обеспечивали бы поддерживающие ценности, такие как забота, , и усиливала акцент на общей цели . Выгоды от этого стратегического и культурного сдвига проявились во все более разнообразном спектре предложений интегрированных услуг и в активном росте, особенно на развивающихся рынках.

Четыре рычага развития культуры

В отличие от разработки и выполнения бизнес-плана, изменение культуры компании неотделимо от эмоциональной и социальной динамики людей в организации.Мы обнаружили, что четыре практики, в частности, приводят к успешному изменению культуры:

Сформулируйте стремление.

Подобно определению новой стратегии, создание новой культуры должно начинаться с анализа существующей, используя структуру, которую можно открыто обсуждать во всей организации. Лидеры должны понимать, какие результаты приносит культура и как она соответствует или не согласуется с текущими и ожидаемыми рыночными и бизнес-условиями. Например, если основными стилями культуры компании являются результатов и авторитет , но он существует в быстро меняющейся отрасли, переход к обучению или удовольствию (при сохранении акцента на результатах ) может быть подходящим.

Культура амбиций предполагает принципы высокого уровня, которыми руководствуются организационные инициативы, как в технологической компании, которая стремилась повысить гибкость и гибкость в условиях растущей конкуренции. Изменения могут быть сформулированы с учетом реальных и настоящих бизнес-задач и возможностей, а также чаяний и тенденций. Из-за несколько неоднозначного и скрытого характера культуры обращение к осязаемым проблемам, таким как давление рынка или проблемы роста, помогает людям лучше понять и понять необходимость перемен.

Выбирайте и развивайте лидеров, которые соответствуют целевой культуре.

Лидеры служат важными катализаторами перемен, поощряя их на всех уровнях и создавая безопасный климат и то, что Эдгар Шейн называет «полями для практики». Кандидатов на набор следует оценивать на предмет их соответствия цели. Единая модель, которая может оценить как организационную культуру, так и индивидуальные стили лидерства, имеет решающее значение для этой деятельности.

Действующие лидеры, которые не поддерживают желаемые изменения, могут быть вовлечены и воодушевлены посредством обучения и просвещения о важной взаимосвязи между культурой и стратегическим направлением.Часто они поддержат изменение после того, как поймут его актуальность, ожидаемые выгоды и влияние, которое они лично могут оказать на продвижение организации к достижению цели. Однако изменение культуры может и действительно приводит к текучести кадров: некоторые люди уходят, потому что чувствуют, что больше не подходят для организации, а других просят уйти, если они ставят под угрозу необходимую эволюцию.

Используйте организационные разговоры о культуре, чтобы подчеркнуть важность изменений.

Чтобы изменить общие нормы, убеждения и скрытые представления внутри организации, коллеги могут обсудить это изменение. Наша интегрированная структура культуры может использоваться для обсуждения текущих и желаемых культурных стилей, а также различий в том, как работают высшие руководители. Когда сотрудники начнут осознавать, что их руководители говорят о новых бизнес-результатах — например, об инновациях вместо квартальных доходов, — они начнут вести себя по-другому, создавая положительную обратную связь.

Различные виды организационных бесед, такие как выездные презентации, ознакомительные туры и структурированные групповые обсуждения, могут способствовать изменениям. Платформы социальных сетей поощряют общение между руководителями высшего звена и непосредственными сотрудниками. Влиятельные сторонники изменений могут отстаивать культурный сдвиг своим языком и действиями. Технологическая компания внесла существенные изменения в свою культуру и вовлеченность сотрудников, создав структурированную основу для диалога и культивировав широкое обсуждение.

Усиление желаемых изменений с помощью организационной структуры.

Когда структуры, системы и процессы компании согласованы и поддерживают амбициозную культуру и стратегию, внедрение новых культурных стилей и моделей поведения станет намного проще. Например, управление производительностью может использоваться для поощрения сотрудников к воплощению в жизнь желаемых культурных атрибутов. Практика обучения может укрепить целевую культуру по мере роста организации и добавления новых людей. Степень централизации и количество иерархических уровней в организационной структуре можно регулировать для усиления поведения, присущего культуре стремлений.Ведущие ученые, такие как Генри Минцберг, показали, как организационная структура и другие особенности дизайна могут с течением времени оказывать глубокое влияние на то, как люди думают и ведут себя в организации.

Собираем все вместе

Все четыре рычага объединились у традиционного производителя, который пытался стать поставщиком комплексных решений. Изменения начались с переформулирования стратегии и были подкреплены крупной рекламной кампанией. Но президент понимал, что культура компании представляет собой самый большой барьер на пути к изменениям и что высшие руководители являются самым большим рычагом для развития культуры.

Культура характеризовалась стремлением к достижению результатов, за следовали заботливых целей, и целей, последних из которых было необычно сильным для отрасли. Один из сотрудников описал компанию как «группу талантливых и преданных делу людей, стремящихся делать добро для планеты, с искренним желанием, поддержкой и воодушевлением изменить ситуацию к лучшему в обществе». В то время как более широкая культура предполагала высокую степень сотрудничества с однообразным принятием решений, лидеры рассматривались как восходящие, иерархические, а иногда и политические, что препятствовало принятию риска.

Высшие руководители рассмотрели сильные стороны своей культуры и пробелы в собственном стиле и обсудили, что необходимо для достижения их стратегических устремлений. Они согласились с тем, что им нужно больше риска и автономии, меньше иерархии и централизованного принятия решений. Президент реструктурировал команду лидеров, включив в нее сильных руководителей бизнес-направлений, освободив время, чтобы лучше отстаивать корпоративную культуру и уделять больше внимания клиентам.

Затем топ-команда пригласила к беседе группу из 100 менеджеров среднего звена через серию проводимых раз в два года конференций по лидерству.Первый установил платформу для ввода, обратной связи и совместного создания плана организационных изменений с четкими культурными приоритетами. Президент организовал этих менеджеров в группы, сосредоточенные на критических бизнес-задачах. Каждая команда должна была выйти за пределы компании, чтобы найти идеи, разработать решения и представить свои выводы группе для обратной связи. Эта инициатива поставила менеджеров среднего звена на смену ролям, которые традиционно выполнялись бы вице-президентами, что дало им большую автономию в развитии культуры , основанной на обучении .Цель заключалась в том, чтобы создать реальные выгоды для бизнеса, одновременно развивая культуру.

Президент также инициировал программу выявления сотрудников, у которых были позитивные подрывные идеи и стиль работы. Эти люди были включены в проектные группы, которые занимались ключевыми инновационными приоритетами. Команды немедленно начали улучшать бизнес-результаты как по основным коммерческим показателям, так и по культуре и вовлеченности. Всего лишь через год показатели вовлеченности сотрудников подскочили на целых 10 пунктов, а показатели Net Promoter Score достигли рекордно высокого уровня, что дает убедительные отзывы клиентов о новых и инновационных решениях компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Возможно — на самом деле жизненно важно — улучшить эффективность организации за счет изменения культуры, используя простые, но эффективные модели и методы, описанные в этой статье. Первые лидеры должны осознать культуру, которая действует в их организации. Затем они могут определить желаемую целевую культуру. Наконец, они могут овладеть основными методами изменения, такими как формулировка стремления, согласование лидерства, организационный диалог и организационный дизайн. Культурное лидерство может быть одним из немногих источников устойчивого конкурентного преимущества, оставленного сегодня компаниям.Успешные лидеры перестанут разочаровываться в культуре и вместо этого будут использовать ее как фундаментальный инструмент управления.

Версия этой статьи появилась в выпуске за январь – февраль 2018 г. (стр. 44–52) Harvard Business Review .

4 типа организационной культуры, которые необходимо знать

Мы много говорили о важности сильной корпоративной культуры и ее положительном влиянии на вовлеченность и производительность сотрудников. Создание успешной корпоративной культуры в вашей организации улучшает работу по найму и приводит к более высокому уровню удержания.Культура вашей компании напрямую влияет на типы кандидатов, которых вы привлекаете, и сотрудников, за которых вы держитесь.

Хотя культура любой компании со временем будет развиваться, особенно по мере роста команды и найма новых сотрудников, вы можете предпринять шаги, чтобы адаптировать свою культуру к ценностям и миссии вашей организации. Но сначала вам нужно понять тип организационной культуры, которая в настоящее время существует в вашей компании.

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ КНИГА: КАК СОЗДАТЬ ОСНОВНЫЕ ЦЕННОСТИ, КОТОРЫЕ ВДОХНОВЛЯЮТ ВАШУ РАБОТУ.СКАЧАТЬ ЗДЕСЬ.

Резюме: Что такое культура компании?

Прежде чем мы углубимся в различные типы, давайте вернемся к исходной точке. Культура компании — часто называемая организационной культурой — определяется как общие ценности, отношения и практики, которые характеризуют организацию. Это личность вашей компании, и она играет большую роль в общей удовлетворенности ваших сотрудников.

Распространенное заблуждение состоит в том, что основные ценности, привилегии сотрудников и тому подобное являются краеугольным камнем сильной корпоративной культуры.На самом деле ваши основные ценности должны направлять корпоративную культуру , но это ни в коем случае не является исчерпывающим усилием, а пакеты льгот должны быть побочным продуктом вашей сознательной работы по созданию приятной офисной среды.

Сильная корпоративная культура привлечет на работу подходящих кандидатов и сохранит их вовлеченность в качестве сотрудников. Согласно недавнему исследованию Glassdoor, 77% взрослых оценили корпоративную культуру перед тем, как подать заявку на вакансию. Возможно, более важным является то, что 56% считают корпоративную культуру организации более важной, чем компенсация.

Создание успешной корпоративной культуры требует много времени и усилий — ваша корпоративная культура должна точно отражать ваши ценности и соответствовать вашей общей миссии. Это большая задача, но не расстраивайтесь: ваши усилия окупятся в долгосрочной перспективе.

Теперь давайте рассмотрим четыре основных типа корпоративной культуры.

4 типа организационной культуры

Роберт Э. Куинн и Ким С. Кэмерон из Мичиганского университета в Анн-Арборе (Go Blue) исследовали качества, которые делают бизнес эффективным.Из списка из 39 атрибутов исследователи определили две ключевые полярности: (1) внутренняя направленность и интеграция против внешнего внимания и дифференциации и (2) гибкость и осмотрительность против стабильности и контроля.

Эти качества визуально представлены в рамках структуры конкурирующих ценностей, которая является частью проверенного и широко используемого Инструмента оценки организационной культуры. Быстрый поиск в Google может найти статьи, в которых упоминается от пяти до восьми типов корпоративной культуры.Однако четыре типа Куинн и Кэмерон являются общепринятыми и, по-видимому, влияют на любые вариации

Тип 1 — Культура клана

Изображение через Shutterstock

Основное внимание: Наставничество и командная работа

Определяющие качества: Гибкость и осмотрительность ; внутренний фокус и интеграция

Девиз: «Мы все вместе».

О клановой культуре: Клановая культура ориентирована на людей в том смысле, что компания ощущается как одна большая счастливая семья.Это рабочая среда, в которой ценится каждый, и общение является главным приоритетом. Клановая культура часто сочетается с горизонтальной структурой, которая помогает разрушить барьеры между топ-менеджером и сотрудниками и поощряет возможности наставничества. Эти компании ориентированы на действия и готовы к изменениям, что свидетельствует об их высокой гибкости.

Преимущества: Клановая культура может похвастаться высоким уровнем вовлеченности сотрудников, а счастливые сотрудники делают счастливых клиентов.Из-за его легко адаптируемой среды существует большая возможность для роста рынка в рамках клановой культуры.

Недостатки: Корпоративную культуру семейного типа трудно поддерживать по мере роста компании. Кроме того, с горизонтальной структурой руководства повседневные операции могут казаться загроможденными и лишенными направления.

Где вы найдете культуру клана: Приспосабливаемый, ориентированный на команду, с горизонтальной структурой? Неудивительно, что клановая культура часто встречается в стартапах и небольших компаниях.Молодые организации, которые только начинают свою деятельность, уделяют большое внимание сотрудничеству и общению, руководство обращается к сотрудникам за отзывами и идеями, а компании отдают предпочтение построению команды.

Для компаний с большим процентом сотрудников, работающих удаленно, таких как поставщик HR-технологий Hireology, создание чуткой и коммуникативной корпоративной культуры является ключом к успеху. «Когда у вас есть смешанная команда, ваш местный персонал может помочь устранить пробелы и развить сочувствие», — говорит Джоэл Шлундт, вице-президент по инженерным вопросам Hireology.Команда координировала обмен должностями, чтобы помочь сотрудникам лучше понять и оценить роли своих коллег.

Как создать эту культуру в вашей организации: Чтобы развить клановую культуру в вашей компании, ваш первый шаг — обратиться к своим сотрудникам. Коммуникация жизненно важна для успешной клановой культуры, поэтому дайте понять своей команде, что вы открыты для обратной связи. Узнайте, что они ценят, что они хотели бы изменить, какие идеи у них есть, чтобы продвинуть компанию дальше. Шаг второй: примите во внимание их мысли и приведите их в действие.

Тип 2 — культура адхократии

Изображение через Shutterstock

Основное внимание: Принятие риска и инновации

Определяющие качества: Гибкость и свобода действий; внешний фокус и дифференциация

Девиз: «Рискните, чтобы получить печенье».

О культуре адхократии: Культура адхократии уходит корнями в инновации. Это компании, которые находятся на переднем крае своей отрасли — они стремятся разработать следующую важную вещь, прежде чем кто-либо еще даже начнет задавать правильные вопросы.Для этого им нужно рискнуть. Культура адхократии ценит индивидуальность в том смысле, что сотрудники поощряются к творческому мышлению и реализации своих идей. Поскольку этот тип организационной культуры попадает в категорию внешнего фокуса и дифференциации, новые идеи необходимо связывать с ростом рынка и успехом компании.

Выгоды: Культура адхократии способствует высокой прибыли и известности. Сотрудники остаются мотивированными, стремясь сломать стереотипы.Кроме того, с акцентом на творчество и новые идеи возможности профессионального развития легко оправдать.

Недостатки: Риск есть риск, поэтому всегда есть шанс, что новое предприятие не принесет успеха и даже может навредить вашему бизнесу. Культура адхократии также может способствовать конкуренции между сотрудниками, поскольку нарастает потребность придумывать новые идеи.

Где вы найдете культуру адхократии: Подумайте о Google, Facebook или Apple — это компании, которые олицетворяют внешнюю ориентацию и рискованный характер культуры адхократии.Они питаются творческой энергией и делают то, чего раньше не делали. Культура адхократии — обычное дело в постоянно меняющейся технологической индустрии, где на регулярной основе разрабатываются и выпускаются новые продукты.

Как создать эту культуру в вашей организации: В зависимости от вашей отрасли может быть сложно разработать аутентичную культуру адхократии, которая включает бизнес-стратегию с высоким риском. Однако реализация стратегии и мозговые штурмы дают сотрудникам возможность поделиться важными идеями, которые могут помочь продвинуть компанию дальше.Вознаграждение за успешные идеи также побуждает команды мыслить нестандартно.

Тип 3 — рыночная культура

Изображение через Shutterstock

Основное внимание: Конкуренция и рост

Определяющие качества: Стабильность и контроль; внешний фокус и дифференциация

Девиз: «Мы делаем это, чтобы победить».

О рыночной культуре: Рыночная культура ставит во главу угла прибыльность. Все оценивается с учетом чистой прибыли; у каждой должности есть цель, которая согласуется с более крупной целью компании, и часто существует несколько уровней разделения между сотрудниками и руководящими ролями.Это ориентированные на результат организации, которые ориентированы на внешний успех, а не на внутреннее удовлетворение. Рыночная культура подчеркивает важность соблюдения квот, достижения целей и получения результатов.

Выгоды: Компании с рыночной культурой прибыльны и успешны. Поскольку вся организация ориентирована на внешний мир, есть ключевая цель, которую сотрудники могут отстать и достичь.

Недостатки: С другой стороны, поскольку число привязано к каждому решению, проекту и должности в компании, сотрудникам может быть сложно осмысленно участвовать в своей работе и реализовывать свои профессиональные цели.

Где найти рыночную культуру: Цель компании, занимающейся рыночной культурой, — быть лучшими в своей отрасли. По этой причине зачастую это более крупные компании, которые уже являются лидерами группы. Они хотят соревноваться и побеждать всех, кто может сравниться.

Для лидера отрасли, такого как Bluecore, платформа розничного маркетинга, использующая технологию искусственного интеллекта, ставит перед сотрудниками четкие цели, помогая команде обеспечивать отличное обслуживание клиентов, которым она известна.«Наша команда четко понимает свои цели, и мы мотивируемся структурой вознаграждения и признанием», — говорит вице-президент по работе с клиентами Ким Сурко. «Имея эту основу, мы можем применить нашу личность и ценности, чтобы определить, как мы будем достигать этих целей».

Как создать эту культуру в вашей организации: Поскольку каждый аспект рыночной культуры связан с прибылью компании, начните с оценки каждой должности в вашей организации. Рассчитайте рентабельность инвестиций для каждой роли и установите разумные критерии для производства.Подумайте о поощрении лучших исполнителей за поощрение аналогичной работы.

Тип 4 — Иерархическая культура

изображение через Shutterstock

Основное внимание: Структура и стабильность

Определяющие качества: Стабильность и контроль; внутренняя направленность и интеграция

Девиз: «Сделай это правильно ».

Об иерархической культуре: Компании с иерархической культурой придерживаются традиционной корпоративной структуры.Это компании, ориентированные на внутреннюю организацию посредством четкой цепочки команд и нескольких уровней управления, разделяющих сотрудников и руководство. Помимо жесткой структуры, сотрудники часто должны соблюдать дресс-код. В культурах иерархии есть определенный образ действий, который делает их стабильными и не склонными к риску.

Выгоды: Внутренняя организация является приоритетом, и культура иерархии имеет четкое направление. Существуют четко определенные процессы, отвечающие основным целям компании.

Недостатки: Жесткость иерархической культуры оставляет мало места для творчества, из-за чего эти компании относительно медленно адаптируются к меняющимся условиям рынка. Компания имеет приоритет перед человеком, что не обязательно поощряет обратную связь от сотрудников.

Где вы найдете культуру иерархии: Культуру иерархии можно найти на обоих концах корпоративного спектра, от организаций старой школы до организаций индустрии обслуживания клиентов, таких как рестораны быстрого питания.Это компании, которые чрезмерно сосредоточены на том, как выполняются повседневные операции, и не заинтересованы в изменении ситуации в ближайшее время.

Как создать эту культуру в вашей организации: Первый шаг к установлению культуры иерархии — это активизация ваших процессов. Если в цепочке подчинения есть пробелы, заполните их. Рассмотрите каждую команду и отдел, чтобы убедиться, что у них есть четкие долгосрочные и краткосрочные цели.

Культура вашей компании многое говорит о вашей команде и о том, что вы цените, и соискатели могут это заметить почти сразу.Оцените существующую корпоративную культуру и подведите итоги того, что действительно важно для вашей организации — где вы согласны и где ваши области для улучшения? Хотя вы можете осуществлять контроль над культурой своей компании, имейте в виду, что динамика офиса будет меняться по мере того, как вы присоединяетесь к новым членам команды, поэтому наем для культуры добавляет, а не подходит.

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ КНИГА: КАК СОЗДАТЬ ОСНОВНЫЕ ЦЕННОСТИ, КОТОРЫЕ ВДОХНОВЛЯЮТ ВАШУ РАБОТУ. СКАЧАТЬ ЗДЕСЬ.

4 различных типа корпоративной культуры — какая у вас?

Корпоративная культура — все озабочены этим, но не так-то легко ее определить и не так легко обучить.Шаг первый — определить свою культуру.

«Корпоративная культура» — популярный термин, который часто используется как модное слово для описания климата в организации. Согласно Inc., «Корпоративная культура означает общие ценности, отношения, стандарты и убеждения, которые характеризуют членов организации и определяют ее характер. Корпоративная культура уходит корнями в цели, стратегии, структуру и подходы организации к персоналу, клиентам, инвесторам и сообществу в целом ».
Такие определения помогают понять, что такое корпоративная культура, но также могут быть полезны некоторые примеры.OCAI Online использует так называемую концепцию конкурирующих ценностей, чтобы помочь проиллюстрировать и определить четыре типа корпоративных культур. Инструмент оценки организационной культуры (OCAI) был разработан профессорами бизнеса Мичиганского университета Робертом Э. Куинном и Ким С. Кэмерон.
Структура фокусируется на четырех различных типах корпоративной культуры.

Клановая культура

Клановые культуры отличаются дружелюбной культурой сотрудничества, и их можно сравнить с большой семьей, т.е., клан, в котором у людей много общего. Обычно образуются прочные узы преданности, традиций и общности. Примеры компаний, которые могут иметь клановую культуру, включают Google, Zappos или Tom’s of Maine.

Культура адхократии

Корневое слово здесь — «ad hoc». Адхократия — это динамичная и инновационная среда, в которой сотрудники готовы рисковать, а лидеры обычно рассматриваются как вдохновляющие новаторы, готовые бросить вызов предположениям и пойти на риск.Основные ценности отражают изменения и гибкость — это не тот тип культуры, при котором сотрудники могут услышать: «Мы уже пробовали это, и это не сработало». Вспомните Facebook и любые другие технологические компании, которые должны оставаться гибкими и инновационными, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Рыночная культура

Рыночная культура — это культура, цель которой — приступить к делу, выполнить работу и достичь результатов. Часто это конкурентная среда, даже среди сотрудников. Цель работы в компании с такой культурой — получить как можно больше прибыли и захватить как можно большую долю рынка.Amazon — отличный пример компании такого типа, а Джефф Безос известен как требовательный куратор. Apple во время правления Стива Джобса — еще один пример.

Иерархия Культура

Процесс и процедура — это все в иерархической культуре. Лидеры находятся здесь, чтобы контролировать и способствовать соблюдению проверенных и верных способов ведения бизнеса. Издержки и ошибки остаются на низком уровне, если следовать правилам и руководящим принципам, которые в первую очередь привели бизнес к такому развитию.Правительственные организации являются хорошими примерами этого типа культуры, как и организации, в которых безопасность является первоочередной задачей, например, здравоохранение и авиация.
«Корпоративная культура» — это несколько расплывчатый термин, но он может иметь огромное влияние на состояние компании и ее сотрудников. Какая культура существует в вашей организации? Правильная ли культура помогает вам добиться успеха на рынке, на котором вы работаете, и с клиентами, которых вы хотите обслуживать? Хотя общеизвестно, что корпоративную культуру сложно изменить, это не следует оставлять на волю случая или упускать из виду.Как сказал Питер Друкер: «Культура съедает стратегию на завтрак». Мы бы тоже добавили обед и ужин!
Примите участие в семинаре « Методы картирования культур для Better EX: наметьте свой путь к привлечению и удержанию талантов » на TalentCon 2019 12–13 марта 2019 г. в Сан-Антонио, штат Техас, где вы узнаете, как ваша компания может расти и улучшать вашу культуру и опыт ваших сотрудников. Нажмите здесь, чтобы узнать больше или зарегистрироваться сегодня!

Какая из них ваша компания?

Культура влияет на все аспекты вашей компании, от восприятия вашего бренда общественностью до удовлетворенности работой ваших сотрудников и вашей прибыли.Поскольку на карту поставлено очень многое, важно, чтобы ваша корпоративная культура была адаптируемой и открыта для улучшений — что начинается с способности четко сформулировать, какой вид культуры имеет ваша компания.

Хотя нет двух совершенно одинаковых культур (нюансы слишком велики!), Существуют определяющие характеристики, которые, как правило, помещают организационные культуры в одну из пяти категорий или типов, которые мы описали ниже. Часто отрасль компании в какой-то степени диктует свою культуру, но это не значит, что вашу культуру нельзя изменить.К счастью, культура не статична, а скорее развивается.

Итак, какой из этих пяти типов корпоративной культуры лучше всего характеризует вашу компанию? Или у вас есть элементы каждого? Хотя ни одна культура не является лучшей или худшей из всех — у каждой есть свои плюсы и минусы, — есть чему поучиться у компаний, подпадающих под любую из этих категорий.

1. Team-first Корпоративная культура
он же «товарищ»

Командно-ориентированные компании нанимают, прежде всего, из соображений культурного соответствия, а во-вторых, навыков и опыта.

Компания с ориентированной на команду корпоративной культурой делает вовлечение сотрудников своим главным приоритетом. Частые командные поездки, возможность предоставить значимую обратную связь и гибкость, позволяющая приспособиться к семейной жизни сотрудников, являются общими признаками культуры командного подхода. Netflix — отличный пример — они предлагают неограниченный семейный отпуск и дни отпуска. Сотрудники получают право самостоятельно решать, что для них подходит, и взамен ожидают, что они будут привержены компании.

Командно-ориентированные компании нанимают, прежде всего, из соображений культуры, а во-вторых, навыков и опыта.Почему? Потому что они знают, что счастливые сотрудники делают клиентов более счастливыми. Это отличная культура, которую может воплотить любая компания, ориентированная на обслуживание клиентов, потому что сотрудники с большей вероятностью будут довольны своей работой и готовы выразить свою благодарность, приложив все усилия для клиентов.

Zappos известен своей культурой развлечений, что ясно из этой пародии с генеральным директором Тони Ше в главной роли.

Zappos славится своей культурой развлечения и заботы, а также звездным обслуживанием клиентов.Как однажды сказал генеральный директор Тони Хси: «Zappos — это компания по обслуживанию клиентов, которая просто занимается продажей обуви». И сотрудники довольны своей работой не только потому, что они могут выразить себя с помощью причудливого декора стола (который всем нравится), но и потому, что у них есть автономия, чтобы помогать клиентам так, как они считают нужным, а не следовать строгим правилам и сценариям. В конце концов, клиенты ценят простой и приятный сервис.

Возможные подводные камни: Чем крупнее компания, тем сложнее поддерживать этот тип культуры.Вот почему наличие члена команды, посвятившего себя культуре, — отличная стратегия для любой компании.

У вас может быть культура командного приоритета, если:
  • Сотрудники дружат с людьми из других отделов
  • Ваша команда регулярно общается вне работы
  • Вы получаете продуманные отзывы сотрудников в опросах
  • Люди гордятся своим рабочим местом

2. Элитная корпоративная культура
иначе «спортсмен»

Компании с элитарной культурой часто стремятся изменить мир непроверенными средствами.

Элитная корпоративная культура нанимает только лучших, потому что она всегда выходит за рамки и требует, чтобы сотрудники не просто не отставали, но и лидировали (вспомните Google). Инновационные, а иногда и смелые компании с элитарной культурой нанимают уверенных, способных и конкурентоспособных кандидатов. Результат? Быстрый рост и большие всплески на рынке.

Компании с элитарной культурой часто стремятся изменить мир непроверенными средствами. Их клиентами часто являются представители других компаний, которым необходимо, чтобы их продукты оставались актуальными и функциональными в новой среде — зачастую созданной компанией с элитарной культурой.(Вот как новаторски мы говорим.)

SpaceX — яркий пример инновационной (и относительно молодой) компании, делающей большие дела в аэрокосмическом производстве и космическом транспорте. Сотрудники сообщают, что испытывают восторг от того, чтобы буквально запускать ракеты, но ожидания чрезвычайно высоки, и 60-70-часовая рабочая неделя является нормой. Тем не менее, осознание того, что они делают значимую, историческую работу, поддерживает мотивацию большинства сотрудников.

Возможные подводные камни : Такая интенсивность может привести к конкуренции между сотрудниками и людьми, которые чувствуют необходимость всегда оставаться на связи.Такие льготы, как командные прогулки, программы взаимного признания и инициативы в области здравоохранения, могут бороться с этим.

У вас может быть элитарная культура, если:
  • Сотрудники не боятся сомневаться в том, что можно улучшить
  • Сотрудники делают работу своим главным приоритетом, часто работая сверхурочно
  • Ваш лучший талант быстро продвигается вверх по служебной лестнице
  • У вас есть много высококвалифицированных кандидатов на работу, из которых вы можете выбрать

3. Горизонтальная корпоративная культура
или «свободный дух»

Названия не имеют большого значения в горизонтальных культурах.

Горизонтальная корпоративная культура распространена среди стартапов, потому что она способствует коллективному мышлению, ориентированному на каждого. У этих, как правило, молодых компаний есть продукт или услуга, которые они стремятся предоставить, но они более гибкие и могут меняться на основе исследований рынка или отзывов клиентов. Хотя меньший размер команды может ограничить их возможности по обслуживанию клиентов, они делают все возможное, чтобы клиенты были довольны — от этого зависит их успех.

В горизонтальной корпоративной культуре руководители работают бок о бок даже с младшими сотрудниками.

Заголовки мало что значат в горизонтальных культурах, где общение между генеральным директором и офисным помощником обычно происходит через разговоры друг с другом через их столы, а не через электронную почту или записки. Это экспериментальная фаза, на которой риски необходимы, и каждый наниматель должен учитываться.

Basecamp — прекрасный пример успешной компании, которая поддерживает мышление стартапа. Первоначально основанная как 37Signals, Basecamp объявила в прошлом году, что она сосредоточится исключительно на своем самом популярном продукте и сохранит его относительно небольшой размер, а не вырастет в нечто гораздо большее и широкое.

Возможные ловушки: Горизонтальные культуры могут страдать от недостатка направления и ответственности. Старайтесь поощрять сотрудничество, сохраняя при этом четко определенные цели и осознавая, кто за что несет основную ответственность. Горизонтальная структура не должна означать отсутствие структуры.

У вас может быть горизонтальная культура, если:

  • Товарищи по команде обсуждают идеи новых продуктов в комнате отдыха
  • Каждый делает всего понемногу
  • Генеральный директор делает себе кофе
  • Вам все еще нужно доказать критикам ценность своего продукта

4.Традиционная корпоративная культура
или «традиционалист»

Традиционные компании имеют четко определенные иерархии и все еще пытаются научиться общаться с помощью новых средств коммуникации.

Компании, где ожидаются галстуки и / или слаксы, скорее всего, являются традиционными. Фактически, любой дресс-код указывает на более традиционную культуру, так же как и подход, ориентированный на числа, и принятие решений, избегающих риска.Ваш местный банк или автосалон, вероятно, воплощает эти черты. Клиент, хотя и имеет решающее значение, не всегда прав — приоритет имеет чистая прибыль.

Но в последние годы в работе этих компаний произошли серьезные изменения. Это прямой результат цифровой эпохи, которая привела к появлению новых форм общения через социальные сети и программное обеспечение как услугу (SaaS). Сегодня традиционные компании по-прежнему имеют четко определенные иерархии, но многие из них пытаются научиться общаться с помощью новых средств, которые могут размыть эти границы.Столкновение с этой проблемой может стать отличной возможностью для обучения и роста, если руководство не сопротивляется этому. В то время как новые офисные технологии часто не входят в список забот руководства руководства, более традиционные компании начинают экспериментировать с ними, поскольку все больше миллениалов занимают более высокие должности.

Основанная в 1892 году, компания GE почти такая же традиционная, как и раньше, и хорошо известна своей безупречной практикой управления. Однако совсем недавно компания отказалась от традиционной проверки эффективности в пользу более частых разговоров между руководством и сотрудниками и даже запускает приложение для облегчения обратной связи.Это идеальный пример компании старой школы, которая принимает технологии и перемены.

Возможные ловушки: Этот очень строгий подход оставляет мало места для вдохновения или экспериментов, что может привести к отсутствию энтузиазма или негодования со стороны сотрудников из-за того, что ими управляют на микроуровне. С этим можно бороться, если научить сотрудников понимать более крупную миссию компании и больше доверять сотрудникам в их работе.

У вас может быть обычная культура, если:

  • Существуют строгие правила для большинства отделов и ролей
  • Люди в разных отделах обычно не взаимодействуют
  • Основные решения остаются за генеральным директором
  • Ваша компания завоевывает рынок

5.Прогрессивная корпоративная культура
или «кочевник»

Неопределенность — отличительная черта переходной культуры.

Слияния, поглощения или внезапные изменения на рынке могут способствовать развитию прогрессивной культуры. В таких ситуациях у компаний часто есть инвесторы или рекламодатели, которым нужно отвечать, а также сотрудники. Поскольку сотрудники часто не знают, чего ожидать дальше, неуверенность — отличительная черта прогрессивной культуры.

Но это еще не все мрак и гибель. Вы можете рассматривать масштабный переход как шанс прояснить новые цели или миссию компании и ответить на самые насущные вопросы сотрудников. Управление ожиданиями и устранение слухов посредством постоянного общения — лучшее, что может сделать компания, чтобы не допустить бегства сотрудников. Изменения могут быть пугающими, но могут быть и хорошими, и умные сотрудники это знают. Они воспримут перемены как возможность внести улучшения и опробовать новые идеи. И, надеюсь, они сплотят своих коллег, чтобы присоединиться к ним.

LinkedIn, которая приобрела Lydia.com, а затем была приобретена Microsoft, кое-что знает о переходной культуре.

Приобретение компанией Amazon компании Whole Foods за 13,7 млрд долларов является одним из недавних примеров компаний, находящихся на переходном этапе. В конце концов, в то время как Уолл-стрит считала этот шаг осуществлением мечты, столкновение между культурой Amazon, основанной на данных, и культурой расширения прав и возможностей Whole Food создало своего рода кошмар. Напротив, приобретение Disney таких компаний, как Pixar и Marvel, принесло компании как большую долю кассовых сборов, так и похвалу за успешное управление изменениями.Разница? Disney не пожалела времени, чтобы определить, какие льготы наиболее важны для их новых сотрудников, пообещала сохранить эти льготы, а затем сдержала обещание.

Возможные ловушки: Прогрессивная культура может внушать страх сотрудникам. Любые изменения в руководстве или владельце, даже если это хорошо для компании, не всегда воспринимаются как хорошие. Общение имеет решающее значение для ослабления этих страхов. Это также хорошая возможность услышать отзывы и опасения сотрудников и привлечь внимание самых талантливых специалистов.

У вас может быть прогрессивная культура, если:

  • Сотрудники открыто говорят о конкуренции и возможных выкупах
  • У вашей компании высокая текучесть кадров
  • Большая часть ваших средств поступает от рекламодателей, грантов или пожертвований
  • Изменения на рынке влияют на ваш доход

Итак, с каким типом корпоративной культуры ваша компания отождествляет себя больше всего? Или у него есть характеристики пары разных типов? В любом случае, использование тех элементов, которые лучше всего подходят для вашей компании, является хорошим выбором, а если что-то не соответствует целям вашей компании, оставьте это.Ваша культура не просто пассивна, и, приложив усилия, ее можно изменить в соответствии с требованиями вашей команды.


О программном обеспечении Enplug Digital Signage
Цифровые вывески

Enplug позволяют предприятиям легко создавать и распространять привлекательный визуальный контент для маркетинга и общения с сотрудниками. Наше программное обеспечение обеспечивает передачу контента на тысячи телевизоров по всему миру с помощью лент новостей, стен в социальных сетях, спортивных результатов, списков лидеров, графики и видео.Enplug была основана в 2012 году в Лос-Анджелесе, Калифорния.

Что такое корпоративная культура? | Indeed.com

При поиске новых вакансий вы можете принимать во внимание не только название должности, зарплату и льготы. Вы также можете принять во внимание саму организацию, ее культуру и то, нравится ли вам работать в конкретной среде. Создание культуры, соответствующей вашему стилю работы, может помочь вам добиться успеха и продуктивности в своей работе. В этой статье мы рассмотрим, что означает корпоративная культура, на примерах корпоративной культуры.

Что такое корпоративная культура?

Корпоративная культура — это ценности, этика, видение, поведение и рабочая среда организации. Это то, что делает каждую компанию уникальной, и это влияет на все, от публичного имиджа до вовлеченности и удержания сотрудников. Если сотрудники разделяют этические принципы компании, ее видение и другие культурные элементы, это может положительно повлиять на прибыль компании. Компании с хорошей корпоративной культурой часто имеют высокий моральный дух на рабочем месте и высоко вовлеченный и продуктивный персонал.

Организации могут определять свою культуру в заявлениях о корпоративной культуре, которые становятся почти такими же важными, как и заявления о миссии. При исследовании компании вы можете искать утверждения о корпоративной культуре.

Связано: Руководство по корпоративной культуре

Типы корпоративной культуры

Хотя корпоративная культура, безусловно, различается в разных организациях, вот несколько общих типов культуры, с которыми вы можете столкнуться при поиске работы. Изучая корпоративную культуру, вы можете определить, совпадают ли ваш организационный стиль и основные ценности.

Культура, ориентированная на команду

Компании с такой корпоративной культурой нанимают людей в зависимости от того, насколько они соответствуют ценностям и убеждениям этой организации, а затем учитывают навыки и опыт. Это часто способствует счастливой работе с гордыми и увлеченными сотрудниками. Компании, ориентированные на команду, могут также организовывать обычные командные выезды и общественные встречи вне работы. Если вы работаете в компании, ориентированной на команду, ваш работодатель может часто запрашивать обратную связь и поощрять открытое общение даже между отделами.

«Элитная» культура

Инновационные, передовые, быстрорастущие компании обычно имеют элитную культуру. Они стремятся нанять уверенных в себе, талантливых людей, которые станут смелыми лидерами и выходят за рамки традиционных рамок. Поскольку эти организации часто являются первопроходцами, выполняющими значимую работу в своих областях, вы можете быть очень мотивированы и гордиться своими усилиями в такой культуре.

«Горизонтальная» культура

Стартапы и небольшие компании могут продвигать горизонтальную культуру, в которой названия должностей, ролей и описаний изменяются между вами и вашими коллегами.Они поощряют совместную, ориентированную на команду среду, которая является диалоговой и способствует инновациям. Если на вашем рабочем месте используется горизонтальная культура, вы обычно участвуете во многих аспектах компании и увлечены ее общими целями и ценностями. В компании такого типа может быть генеральный директор, который занимается повседневными делами.

«Традиционная» культура

Не склонные к риску компании с традиционным дресс-кодом и устоявшейся иерархией, такие как банки и юридические фирмы, часто имеют более традиционную корпоративную культуру.С появлением новых технологий, социальных сетей и увеличения числа сотрудников поколения миллениума традиционные компании начали применять новые методы общения и сотрудничества. Если вы работаете в этой культуре, вы можете преуспеть в организованной среде и стремиться работать в хорошо обоснованных, успешных компаниях.

«Прогрессивная» культура

Компании, находящиеся на переходном этапе, будь то из-за слияний, рыночных изменений, выкупа акций или нового руководства, имеют прогрессивную культуру. Эта среда предлагает возможность переопределить или уточнить роли, цели и заявления о миссии.Если вы хорошо общаетесь, приветствуете изменения и любите пробовать новые идеи, вы можете добиться успеха в прогрессивных культурах.

Корпоративная культура может не подпадать строго под эти категории и может иметь любую комбинацию этих элементов.

Связано: Основные ценности: Обзор и примеры

Признаки отличной корпоративной культуры

Компании с лучшей корпоративной культурой знают, какую среду им нужно создать, чтобы иметь счастливых и вовлеченных сотрудников, а также положительную репутацию .Когда вы решаете, где работать, ищите следующие примеры хорошей организационной культуры:

Наем нужных людей

Организации, которые нанимают людей, которые соответствуют культурным традициям и хорошо представляют ценности компании, обычно имеют позитивную рабочую среду. . Их сотрудников объединяет общая цель и страсть, выходящая за рамки еженедельной зарплаты.

Наличие посла по культуре

Компании могут найти людей, которые лучше всего представляют корпоративную культуру и увлечены организацией, чтобы они служили послами.Их отзывы и усилия по пониманию того, за что выступает организация, могут помочь компании расти и совершенствоваться. Руководители компании также должны быть послами корпоративной культуры и демонстрировать ценности и убеждения организации.

Постановка целей

Люди, скорее всего, останутся в компании, если они довольны своей работой и чувствуют, что они профессионально развиваются. В рамках своей корпоративной культуры компании могут помогать своим сотрудникам ставить личные цели и периодически встречаться, чтобы помочь им достичь этих целей.Они могут дать каждому члену команды то, над чем можно работать, исходя из его амбиций и идей.

Положительный отзыв

Люди, которые получают хорошие отзывы на регулярной основе, как правило, более счастливы и продуктивнее, чем те, кто не получает словесной поддержки.

Вознаграждение за успех

Компании с лучшей корпоративной культурой признают и вознаграждают за результаты и достижения. Они признают, что каждый человек, а не только лучшие исполнители, работает в течение года, поэтому никто не будет исключен или разочарован.Эти организации публично отмечают вехи и достижения, например, во время встреч или общаясь в рамках всей компании, и поощряют сотрудников делать то же самое для своих коллег.

Предлагая практические льготы

Хотя льготы не являются уникальными для компаний с сильной культурой, ищите те, которые действительно приносят пользу персоналу. Например, организации с молодым, ориентированным на фитнес персоналом могут предоставить бесплатное членство в тренажерном зале или студии йоги.

Доверие к персоналу

Компании с сильной организационной культурой доверяют своим сотрудникам хорошо выполнять свою работу и предлагают людям независимость.Когда сотрудники и работодатели разделяют общее видение компании, это становится все более возможным.

Гибкость

Компании, которые позволяют сотрудникам в определенной степени выбирать свое время, обычно имеют продуктивные и счастливые сотрудники. Люди ценят свободу и гибкость в своих графиках, позволяя распределять свои часы так, чтобы у них было время для выполнения других обязанностей и встреч.

Поощрение открытого общения

Общение часто является ключом к успеху.Компании должны принять открытую культуру, в которой они поощряют людей делиться своими идеями и обсуждать проблемы. Если люди будут мотивированы и вдохновлены, они будут счастливы, и их легко удержать.

Открытое ухо

Компания с позитивной культурой — это компания, которая прислушивается к потребностям, идеям и мнениям своих сотрудников. Это помогает создать более счастливое и сплоченное рабочее место и заставляет людей чувствовать себя ценными.

Проведение общественных мероприятий

Компании с хорошей организационной культурой устраивают общественные мероприятия, вечеринки и пикники, которые приглашают людей взаимодействовать друг с другом и объединяться общими ценностями.Это помогает поднять моральный дух и развлечь организацию, а также помогает людям укреплять отношения со своими командами.

Создание увлекательного рабочего места

Компании должны стремиться сделать так, чтобы люди приходили на работу с нетерпением. Организации могут создать дружескую и веселую атмосферу, отмечая успехи и добавляя в комнату отдыха такие вещи, как игры и столы для пинг-понга.

Льготы, льготы и веселая рабочая среда являются ключом к тому, чтобы оставаться счастливым и увлеченным на работе.Однако о качественной корпоративной культуре можно также судить по тому, как компания относится к своим сотрудникам. Ищите организации, которые предлагают своим сотрудникам независимость, голос и чувство ответственности.

В процессе поиска работы исследуйте корпоративную культуру компаний, в которых вы хотели бы работать. Некоторые люди лучше всего работают в общительной, открытой, ориентированной на сообщество среде, а другие просто хотят работать в компании с аналогичными основными ценностями — независимо от офисного помещения или льгот. При поиске работы ищите компании, которые поддерживают корпоративную культуру, в которой вы можете преуспевать.

Что такое корпоративная культура и как она влияет на производительность

Марк Миллер | Вице-президент по маркетингу Emergenetics International

Среди многих факторов, влияющих на способность организации вводить новшества, конкурировать и привлекать сотрудников и клиентов, является корпоративная культура. Корпоративная культура — это сочетание ценностей, видения, миссии и повседневных аспектов коммуникации, взаимодействия и операционных целей, которые создают организационную атмосферу, пронизывающую способ работы людей. Трудно дать определение, а еще труднее понять правильно. Никакая современная мебель, укомплектованные кухни, счастливые часы или молодые модные работники не могут создать корпоративную культуру.

Но какая разница? Довольно большой, согласно данным — эта статья из Science Daily об исследовании, проведенном Университетом Южной Калифорнии и Университета Миннесоты, резко формулирует его: «Корпоративная культура — это, прежде всего, самый важный фактор в продвижение инноваций.”

Нет ничего проще, поэтому бизнес-лидеры должны думать о том, как создать эффективную корпоративную культуру. Если корпоративная культура может иметь значение для производительности, инноваций, развития и удержания сотрудников, то каков практический результат для создания такой организационной среды? Дело в том, что на самом базовом уровне организация — это просто группа людей, работающих над достижением цели — создание корпоративной культуры, таким образом, происходит от людей, составляющих организацию, от руководства до руководителей. фронтовики.

Если культура связана с людьми, давайте сделаем еще один шаг — то, что происходит в голове сотрудника и как они влияют (и на них влияют), может создать позитивную эффективную корпоративную культуру или превратиться в негативную корпоративную культуру. Эта статья Fast Company описывает мозг и то, как мы работаем с другими. Мозг устроен так, чтобы имитировать, и таким образом мы часто подсознательно подчиняемся энергии и действиям окружающих нас людей. Очевидно, это имеет огромное значение для корпоративной культуры.Подумайте, если сотрудники мотивированы и преданы делу, как мимикрия может создать мощную, встроенную позитивную культуру.

Какими бы мощными ни были наши неврологические импульсы, для создания устойчивой и позитивной корпоративной культуры производительности требуется реальное, продемонстрированное и измеримое поведение. Чтобы изменить поведение, необходимо понимание, открытость и понимание разнообразия.

  • Важно, чтобы руководство понимало мышление и поведенческие тенденции своих сотрудников, а также то, как умственная энергия проявляется во внешнем поведении.
  • Руководство должно соотносить корпоративные цели таким образом, чтобы каждый сотрудник мог идентифицировать и усваивать эти цели.
  • Лидерам необходимо продвигать разностороннее мышление и общую базу знаний, чтобы создать в организации истинное чувство совместной сплоченности, что способствует развитию культуры.

Корпоративная культура — это постоянная система сдержек и противовесов, которую необходимо укреплять на всех уровнях организационного жизненного цикла и жизненного цикла сотрудников. Новых сотрудников в организации может привлечь сильная корпоративная культура (посмотрите на тысячи приложений, которые Facebook и Google получают на каждую открытую вакансию), но мотивация и соответствие работе должны соответствовать желанию интегрироваться в культуру. Немотивированные сотрудники порождают негативную культуру среди окружающих, и вся эта работа может быстро разрушиться, поэтому понимание того, что движет всеми сотрудниками с мотивационной точки зрения, и сопоставление этого с работой, мышлением и поведенческими предпочтениями — лучший, более целостный подход к найму, обучению, и удержание сотрудников, составляющих организацию и составляющих культуру организации.

Культура компании: что это такое?

Корпоративная культура — это общие ценности, атрибуты и характеристики организации. Узнайте, как определить корпоративную культуру организации и почему это важно.

Что такое корпоративная культура?

Корпоративная культура относится к отношениям и поведению компании и ее сотрудников. Это очевидно по тому, как люди в организации взаимодействуют друг с другом, по ценностям, которых они придерживаются, и по решениям, которые они принимают.

Культура компании включает в себя множество элементов, включая рабочую среду, миссию компании, стиль руководства, ценности, этику, ожидания и цели.

  • Альтернативные названия: Организационная культура, корпоративная культура, культура рабочего места

Как работает корпоративная культура?

Культура компании может культивироваться явно и намеренно или просто являться результатом накопления решений, принимаемых с течением времени.Благодаря сильной корпоративной культуре сотрудники понимают ожидаемые результаты и поведение и действуют соответственно.

Некоторые компании имеют командную культуру, которая подчеркивает участие сотрудников на всех уровнях, в то время как другие компании имеют культуру, в которой ценится формальное, традиционное или иерархическое управление.

Когда вы работаете в компании с традиционным стилем управления, ваши должностные обязанности будут четко определены, но может не быть возможностей для продвижения без прохождения формального процесса повышения или перевода.

На более непринужденной работе сотрудники часто имеют возможность браться за новые проекты и выполнять дополнительные роли, если позволяет время.

Один из примеров корпоративной культуры можно увидеть на Netflix, где она воплощена в их философии «люди важнее процесса». В документе о корпоративной культуре Netflix излагает ценности своей компании: суждение, общение, любопытство, смелость, страсть, самоотверженность, инновации, вовлеченность, целостность и влияние. Ожидается, что эти ценности будут поддерживаться сотрудниками в каждом действии и взаимодействии, что приведет к созданию творческой, совместной и успешной организации.

Как определить культуру компании

Есть несколько способов узнать больше о культуре компании.

Посетите веб-сайт компании: В частности, посетите страницу компании «О нас». Часто в нем содержится описание миссии и ценностей компании. На веб-сайтах некоторых компаний также есть отзывы сотрудников, которые могут быть способом узнать о культуре из первых уст.

Проведите небольшое исследование: Ознакомьтесь с отзывами о компании в Интернете.Glassdoor, например, предоставляет обзоры и рейтинги компаний, написанные сотрудниками.

Посоветуйтесь: Если вы знаете кого-то, кто работает в интересующей вас компании, попросите организовать информационное собеседование, на котором вы сможете больше узнать о компании. Проверьте LinkedIn или офис выпускников в вашем колледже, чтобы узнать, есть ли у вас связи в компании.

Задайте правильные вопросы на собеседовании: Работодатель, скорее всего, задаст вам вопросы, чтобы оценить, вписываетесь ли вы в корпоративную культуру.Однако вы тоже можете задавать вопросы. Вы также можете спросить о конкретных соображениях, которые важны для вас, таких как объем независимой работы по сравнению с командной работой или каким будет ваше ежедневное расписание.

Shadow something: Если вам предложили эту работу, но вы все еще не уверены в корпоративной культуре, спросите, можете ли вы следить за кем-нибудь в отделе в течение дня или нескольких часов. Это будет полезным способом увидеть динамику работы офиса и задать оставшиеся вопросы.

Преимущества корпоративной культуры

Корпоративная культура важна для сотрудников, потому что они с большей вероятностью будут получать удовольствие от работы, когда их потребности и ценности соответствуют требованиям работодателя. Если вы работаете там, где эта культура вам подходит, вы, как правило, улучшите отношения с коллегами и станете более продуктивным.

С другой стороны, если вы работаете в компании, где вы не вписываетесь в корпоративную культуру, вы, вероятно, получите гораздо меньше удовольствия от своей работы.Например, если вы предпочитаете работать независимо, но работаете в компании, которая делает упор на командную работу, вы, вероятно, будете менее счастливы, не говоря уже о меньшей эффективности.

Корпоративная культура важна и для работодателей, потому что работники, которые вписываются в корпоративную культуру, скорее всего, будут не только счастливее, но и продуктивнее. Когда сотрудник вписывается в культуру, он также, вероятно, захочет остаться в этой компании на более длительный срок, что сокращает время текучести кадров и связанные с этим расходы на обучение новых сотрудников.Взаимодействие с другими людьми

Ключевые выводы

  • Корпоративная культура — это сумма позиций, идеалов и атрибутов организации.
  • Культура компании не может быть прямо записана, но ее можно увидеть, наблюдая за действиями и поведением ее сотрудников.
  • Вы можете определить корпоративную культуру организации, прежде чем работать в ней, чтобы понять, подходит ли эта работа.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *