Корпоративный отдел это – Корпоративные продажи — особенности работы с корпоративными клиентами

Содержание

Корпоративное управление — Википедия

Корпоративное управление (англ. corporate governance) — важное понятие, до сих пор не имеющее точного определения в русскоязычной литературе и толкуемое[1]: как система:

  • отчётности управленцев (менеджеров) перед акционерами;
    • взаимоотношений менеджеров и владельцев (акционеров) компании;
  • как способ управления компанией, предназначенный для справедливого распределения результатов деятельности;
  • как комплекс мер и правил, помогающих акционерам «контролировать руководство компании и влиять на менеджмент».

Корпоративное управление не имеет непосредственного отношения к оперативному (operational management) и тактическому управлению компанией, но в последнее время включается в стратегическое управление[2]. Предметом корпоративного управления является контроль за совершением корпоративных действий[3].

Необходимость корпоративного управления обусловлена тем, что бизнес как собственность принадлежит принципалам (собственникам, инвесторам), а права управления этим имуществом делегированы агентам — совету директоров и менеджменту, что порождает асимметрию информации и связанные с ней агентские издержки, выражающиеся в действиях менеджмента, не направленных на удовлетворение интересов собственников.

В зависимости от характерных особенностей структуры собственности, степени её концентрации, особенностей механизмов финансового регулирования, фондовых рынков и национального акционерного законодательства могут формироваться различные системы корпоративного управления.

В экономической практике развитых стран традиционно различается две модели корпоративного управления[источник не указан 1016 дней]:

  • Англо-американская
безусловный приоритет прав акционеров, основной контроль осуществляется через рынок капиталов;
  • Континентальная
модель банковского контроля, когда банки и их представители в совете директоров играют решающую роль в управлении предприятием.

Данное разделение условно и осуществляется для выделения характерных черт, которые в условиях глобализации могут смешиваться и видоизменяться: в организации управленческой деятельности в условиях научно-технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда.

Акционеры в немецкой модели играют решающую роль в стратегическом планировании деятельности компании. В немецкой модели упор сделан на поддержании баланса интересов всех заинтересованных сторон и взаимной ответственности. Англо-американская модель ориентирована на преимущественное удовлетворение финансовых интересов акционеров. Считается, что следование американской модели способствует динамичности, а немецкой — устойчивости.

Азиатская модель[править | править код]

Специалисты выделяют также азиатскую модель управления. Модель опирается на три главных принципа

[4]:

  • Продуманная индустриальная политика государства
  • Выверенная реформа сельского хозяйства
  • Финансовый сектор как поддерживающая система

Отличительной чертой японской модели является ориентация на социальную сплочённость на уровне компании и «деловую сплочённость» на уровне промышленной группы. В отличие от немецкой модели эта сплочённость имеет не равноправный, а иерархический характер — принесение в жертву интересов «младших» в обмен на патернализм «старших». Характерной чертой японской модели является перекрёстное владение акциями между компаниями-партнёрами[источник не указан 1016 дней].

Россия[править | править код]

В России преобладает характерная совмещением функций владения и управления «инсайдерская» модель корпоративного контроля[5], связанная с высокими затратами на удержание собственности.

Принципы и механизмы корпоративного управления[править | править код]

Коллегиально на собрании акционеров могут приниматься решения о реорганизации, слияниях, ценных бумагах, основных исполнительных органах, крупных сделках, внутренних документах и раскрытии информации компании.

Механизмы корпоративного управления призваны обеспечить ответственность совета директоров перед акционерами, менеджмента — перед советом директоров, собственников крупных пакетов акций — перед миноритариями, корпорации — перед работниками и покупателями, обществом в целом. Корпоративное управление сосредоточено на том, чтобы все эти группы и институты выполняли свои функции наилучшим образом при сохранении баланса интересов между ними.

Акционеры, обладающие пакетами акций разного размера не равны не только потому, что обладают разным количеством голосов, но и потому что их права зависят от размера доли. По российскому закону об акционерных обществах права распределяются так:

  • 1 % — доступ к реестру акционеров, подача исков в суд на управленцев за их действия, повлекшие убыток для компании;
  • 2 % — выносить вопросы, решения и кандидатов на собрании акционеров;
  • 10 % — созывать внеочередное собрание;
  • 25 % — блокирующий пакет, даёт доступ к первичным бухгалтерским документам и протоколам коллегиального исполнительного органа;
  • 75 % — право размещения, приобретения обществом собственных акций, определять их тип, права и количество, изменение уставных документов, ликвидация и реорганизация общества;
  • 100 % — отсутствуют требования о сроках созыва собрания.

Это делает возможным ущемление прав миноритарных акционеров, в том числе через вывод прибыли из компании недивидендными способами (трансфертное ценообразование) и присвоение её менеджментом компании или основным акционером. Один из механизмов корпоративного управления, позволяющий преодолеть этот недостаток — рынок корпоративного контроля, существование которого позволяет акционерам продать свои акции в случае, если их не устраивает менеджмент компании. Недовольство акционеров снижает равновесную цену акций таким образом, что компания становится уязвимой для «белого» рейдерства.

Механизмы корпоративного управления англо-американской модели[править | править код]

  • Формализация отношений между участниками КУ путём принятия регламентирующих документов, разработки формальных процедур и т. п. В частности, крупные компании принимают собственные корпоративные кодексы.
  • Представительство в совете директоров всех групп акционеров, включая миноритарных (в ряде случаев — и других групп интересов, например, профсоюзов).
  • Жёсткая подотчётность менеджмента совету директоров (но не непосредственно крупным акционерам), а совета директоров — собранию акционеров.
  • Решение всех важных вопросов, выходящих за рамки текущего управления, на заседаниях совета директоров или собраниях акционеров.
  • Избегание конфликтов интересов и отношений аффилированности (например, когда менеджмент аффилирован с крупным акционером). С этой целью, в частности, в совет директоров приглашают сторонних независимых директоров — профессионалов, не связанных с акционерами и менеджментом компании. Во многих западных компаниях независимые директора составляют большинство в совете. Кроме того, директора, заинтересованные в тех или иных сделках, не могут участвовать в принятии решений по ним.
  • Исключение зависимости директоров от менеджмента. С этой целью, в частности, вопросы зарплаты директоров решаются на специальном комитете при совете директоров, а не менеджментом.
  • Разделение «контроля и контролируемых». В частности, основные вопросы аудита и финансовой отчётности решает специальный комитет при совете директоров, а не менеджмент.
  • Публикация максимального объёма информации о деятельности и финансовых показателях компании; обеспечение прозрачности действий менеджмента и крупных акционеров (по отношению к компании). Информационная прозрачность компании — одно из основных требований КУ.

Эти механизмы призваны обеспечить эффективную и честную работу всех участников КУ. Если механизмы корпоративного управления работают плохо, то возможны различные злоупотребления. Один из наиболее известных и скандальных примеров плохого корпоративного управления связан с американской компанией Enron, менеджеры которой подделывали отчётность с целью завышения показателей прибыли.

Особенности корпоративного управления[править | править код]

Не существует данных о том, что «правильное» корпоративное управление непременно обеспечивает высокую конкурентоспособность компании. Например, многие крупные «семейные» компании, не соответствующие стандартам КУ, вполне конкурентоспособны. Считается, что корпоративное управление страхует от злоупотреблений, но делает компании менее гибкими.

В то же время, компании, соблюдающие стандарты корпоративного управления, имеют несомненное преимущество при привлечении инвестиций (например через IPO). По мнению инвесторов, хорошее корпоративное управление обеспечивает честность менеджмента и прозрачность деятельности компании, поэтому риск потери средств существенно уменьшается.

Для компаний из развивающихся стран корпоративное управление особенно важно, так как международные инвесторы особенно опасаются за честность и деловые качества их менеджмента. Как показывают исследования, капитализация компаний с хорошим корпоративным управлением существенно выше средней по рынку. Особенно велика эта разница для арабских стран, стран Латинской Америки (кроме Чили), Турции, России, Малайзии, Индонезии.

Тема корпоративного управления в России стала обсуждаться с середины 1990-х годов, после завершения ваучерной приватизации, заложившей основу для дальнейшего перераспределения собственности. Начало экономического подъёма после кризиса 1998 года содействовало новому переделу собственности. Это способствовало формированию интереса к западным моделям взаимодействия акционеров и наёмного менеджмента. Иностранные инвестиции в Россию и стремление российских бизнесменов к партнёрству с западными фирмами стали важным фактором внедрения корпоративного управления в России. В числе первых компаний, внедрявших международные стандарты КУ, была компания «ЮКОС». В настоящее время ряд российских компаний достигли международного уровня КУ; среди них называют «Вымпелком», «Вимм-Билль-Данн», ряд компаний в системе РАО ЕЭС, некоторые региональные телекоммуникационные компании и др. Рейтинг корпоративного управления публикуют Standard&Poors и консорциум Российского института директоров и рейтингового агентства «Эксперт РА», УК «Арсагера» в рамках вычисления ставки дисконтирования для оценки инвестиционной привлекательности публичных российских компаний.

В ряде публикаций указывалось, что в России сформировалась негативная «инсайдерская модель корпоративного управления», предусматривающая реализацию интересов доминирующих акционеров и менеджмента в ущерб инвесторам. Для российского КУ характерны следующие отрицательные черты:

  • Совмещение функций владения и управления. При этом компании, являющиеся публичными корпорациями, продолжают управляться как частные фирмы.
  • Слабость механизмов контроля за деятельностью менеджмента. В результате менеджеры подотчётны только доминирующему собственнику (а не всем акционерам) и, как правило, аффилированы с ним.
  • Распределение прибыли по внедивидендным каналам. То есть прибыль получают не все акционеры, а только доминирующие собственники (через различные финансовые схемы, например, при помощи трансфертных цен).
  • Низкая прозрачность большинства компаний, затруднённый доступ к информации о финансовом состоянии, реальных владельцах и аффилированности, об условиях существенных сделок.
  • Нередкое применение неэтичных и даже незаконных методов (размывание пакетов акций, увод активов, недопуск на собрание акционеров, арест акций и т. д.).

Необходимо отметить, что развитие корпоративного управления в России сдерживается неблагоприятной для бизнеса государственной политикой. К примеру, повышать прозрачность невыгодно, так как информационная открытость делает компанию более уязвимой перед контролирующими органами и силовыми структурами. Имеется множество примеров, когда не только миноритарные, но и мажоритарные акционеры лишались собственности при участии коррумпированных судов, чиновников и полицейских подразделений.

С целью развития корпоративного управления российское бизнес-сообщество в 2003 создало Национальный совет по корпоративному управлению. Совет организует тематические конференции, публикует книги и другие аналитические материалы, и даже выпускает журнал «Корпоративное управление». Бизнес-сообщество и Федеральная комиссия по ценным бумагам (ныне — Федеральная служба по финансовым рынкам) разработали Кодекс корпоративного поведения. Его положения учитываются при разработке корпоративных кодексов многих компаний. Кроме того, уже создана нормативная база по деятельности независимых директоров. В частности, Ассоциация независимых директоров России разработала Кодекс независимого директора, положения которого близки к жёстким требованиям к независимому директору, применяемыми в США.

Влияние корпоративного управления на оценку бизнеса[править | править код]

Наряду с такими понятиями, как гудвил, можно выделить влияние качества корпоративного управления на стоимость организации, которое можно учитывать в виде премии владельцам акций, используемой при вычислении ставки дисконтирования по сравнению с другими инструментами, например облигациями. Значение этой премии обычно колеблется от 0 % до 30 %. Эта премия отражает риски владельца акций, связанные, прежде всего, с риском вывода чистой прибыли и активов из компании. Чем выше данная премия, тем, при прочих равных условиях, хуже качество корпоративного управления, которое данной премией компенсируется.

Для оценки применяется рейтингование, когда ставку дисконтирования стоимости бизнеса для компаний с наиболее высоким рейтингом принимают за базу.

Российские исследования[править | править код]

  • Большаков А. В. Эволюция иерархических систем управления промышленными корпорациями: концепция А. Чандлера // Экономический анализ: теория и практика, 2012, март, № 9(264), [1]
  • Бухвалов А. В. Корпоративное управление как объект научных исследований // «Российский журнал менеджмента». — 2005. — Т. 3, № 3. — С. 81−96.
  • Гуриев С., Лазарева О., Рачинский А., Цухло С. Корпоративное управление в российской промышленности / Серия «Научные доклады: независимый экономический анализ», № 149. — М.: МОНФ, Российская экономическая школа, 2003.
  • Долгопятова Т. Г. Собственность и корпоративный контроль в российских компаниях в условиях активизации интеграционных процессов // «Российский журнал менеджмента». — 2004. — Т. 2, № 2. — С. 3−26.
  • Клепач А., Кузнецов П., Крючкова П. Корпоративное управление в России в 1995−96 г. (от предприятия советского типа к фирме, контролируемой менеджерами) // «Вопросы экономики». — 1996. — № 12. — С. 73−87.
  • Лазарева О. В., Рачинский А. А., Ружанская Л. С. Корпоративное управление: Методическое пособие к спецкурсу. — Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2003. — 161 с.
  • Радыгин А. Д. Внешние механизмы корпоративного управления и их особенности в России // «Вопросы экономики». — 1999. — № 8. — С. 29−44.
  • Радыгин А. Д., Гонтмахер А. Е., Межераупс И. В. Экономико-правовые факторы и ограничения в становлении моделей корпоративного управления. — М.: Институт экономики переходного периода, 2004. — 305 с.
  • Радыгин А. Д., Энтов Р. М. Корпоративное управление и защита прав собственности: эмпирический анализ и актуальные направления реформ / Научные труды ИЭПП № 36. — М.: ИЭПП, 2001.
  • Радыгин А. Д., Энтов Р. М., Межераупс И. В. Особенности формирования национальной модели корпоративного управления. — М.: Институт экономики переходного периода, 2003. — 164 с.
  • Развитие спроса на правовое регулирование корпоративного управления в частном секторе / Научные доклады МОНФ № 148. — М.: МОНФ, 2003.
  • Проблемы корпоративного управления в России и регионах / под ред. Р. М. Энтов. — М.: Институт экономики переходного периода, 2002. — 214 с.
  • Стиглиц Дж. Quis custodies ipsos custodies? Неудачи корпоративного управления при переходе к рынку // «Экономическая наука современной России». — 2001. — № 4. — С. 108−146.
  • Удалов Д. А. «Методические рекомендации по количественной оценке состояния корпоративного управления». //«Журнал Финансы и кредит». — 27(411) — 2010 г.
  • Шаститко А. Е. Проблемы корпоративного управления и особенности перераспределения прав контроля в России // Информационно-аналитический бюллетень БЭА № 56. — М.: БЭА, 2004.
  • Яковлев А. А. Корпоративное управление и реструктуризация предприятий в России: формальные институты и неформальные интересы собственников // «Экономический журнал ВШЭ». — 2003. — Т. 6, № 2. — С. 127−151.
  • Яковлев А. А. Корпоративное управление, реструктуризация предприятий и мотивация собственников // Экономический журнал ВШЭ. — 2000. — Т. 3, № 4. — С. 325−344.

Иностранные исследования[править | править код]

  • Becht M., Bolton P., Roell A. Corporate Governance and Control. — In: Handbook of the Economics of Finance (eds. G.Constantinides, M.Harris, R.Stulz). — North-Holland, 2002.
  • Berle A., Means G. The Modern Corporation and Private Property. — New York: Macmillan, 1932.
  • Cadbury A. The report of the Committee on the financial aspect of corporate governance. — L.: Gee and Co., 1992.
  • Corporate governance in Central Europe and Russia (eds. R. Frydman, C. W. Gray, A. Rapaczynski). — Budapest: Central European University Press, 1996.
  • Estrin S., Wright M. Corporate Governance in Former Soviet Union: An Overview // Journal of Comparative Economics. — 1999. — Vol. 27. — Pp. 398−421.
  • Hart O. Firms, Contracts, and Financial Structure. — L.: Oxford University Press, 1995.
  • Jensen M., Meckling W. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs, and Ownership Structure // Journal of Financial Economics. — 1976. Vol. 3. — Pp. 305−360.
  • OECD Principles of Corporate Governance. — OECD, 1999.
  • Sell, Axel, Krylov, Alexander (Hrsg.): Corporate Governance. Unternehmensverfassung im Ost-West-Dialog, Verlag Peter Lang, Bern / Berlin / Brüssel / Frankfurt / Oxford / New York, 2006. 408 S.
  • Shleifer A., Vishny R. A Survey of Corporate Governance // Journal of Finance. — 1997. — Vol. 52, No. 2, — Pp. 737−783.
  • Tirole J. Corporate Governance // Econometrica. — 2001. — Vol. 69, No. 1. — Pp. 1−35.
  • Джо Стадвелл. Азиатская модель управления: Удачи и провалы самого динамичного региона в мире = Joe Studwell «How Asia Works: Success and Failure in the World’s Most Dynamic Region». — Альпина Паблишер, 2016. — 343 p.
  • Igor Belikov, Vladimir Verbitsky, and Ekaterina Nikitchanova, Guidance for Practical Corporate Governance: PhICS Model Springer Science+Business Media, апрель 2014

ru.wikipedia.org

Корпоративные клиенты компании – кто это

Любой бизнес, нацеленный на развитие и получение постоянного и растущего дохода, должен выстраивать долговременные отношения со своими клиентами. И если физические лица являются фактически разовыми приобретателями товара или услуги, то корпоративные клиенты способны приносить прибыль компании длительное время. Лояльность этой категории клиентов зависит от многих факторов, и в первую очередь от компетентности персонала, который с ними работает.

Корпоративные клиенты

Корпоративные клиенты — это различные фирмы и предприятия, которые приобретают товары и услуги для внутреннего потребления. Такие потребители заказывают партии товара или комплекс услуг.

В отличие от оптовых покупателей, целью которых является максимальное извлечение прибыли из разницы между ценой закупки и продажи конечному потребителю, корпоративные клиенты ориентированы на долгосрочное сотрудничество и получение той или иной услуги длительное время. Их внутреннее потребление стабильно или растет в зависимости от состояния их бизнеса. Несколько крупных клиентов способны обеспечить доход компании на годы.

Розничные потребители и корпоративные клиенты при выборе товара или услуги руководствуются разной мотивировкой.

Если на человека влияет в первую очередь эмоциональная составляющая, то руководство компаний ищет выгоду для своего бизнеса.

Розничный покупатель обратит внимание на позитивные эмоции, соответствие моде или последует совету ближайшего окружения при совершении покупки. Корпоративный клиент разрабатывает ряд критериев для выбора товара или услуги:

  1. Цена. Предприятия и организации практически ежедневно получают множество предложений от потенциальных поставщиков, с различным ценовым диапазоном. При этом слишком низкая цена, откровенный демпинг к конкурентам, скорее отпугнет такого клиента, чем привлечет его.
  2. Качество. Качественным должен быть не только конечный продукт, но и само предложение, сопровождение сделки на всех этапах. Поэтому с корпоративными клиентами должны работать самые квалифицированные и компетентные сотрудники.
  3. Функциональность. Технические характеристики товаров и сроки выполнения услуг также важны для этого потребителя. При возникновении необходимости в том или ином продукте, снабженцы составляют матрицы, которым должен соответствовать предложенный товар или услуга. Кроме того, учитываются и мнения сотрудников, которые будут непосредственно работать с материалами или пользоваться оборудованием.
  4. Выгода. При рассмотрении коммерческих предложений от различных поставщиков одного и того же товара или услуги, компании руководствуются и влиянием на конечный результат работы всей фирмы. При этом неважно, будет это закупка канцтоваров или поставка сырья для производства.
  5. Срок. Время — самый важный ресурс в любом бизнесе. Чем меньше временных затрат повлечет за собой заключение договора, поставка товара, оказание услуги, тем больше преимуществ получит корпоративный потребитель.
  6. Информация. Выбирая между различными предложениями, такой клиент не должен затрачивать слишком много усилий для получения всей полезной информации о предполагаемой поставке. В предложение необходимо включить максимальное количество технических характеристик, ценовых диапазонов для товара или услуги, условий их приобретения.

Для привлечения розничных и корпоративных клиентов используются разные приемы и подходы, работа с компаниями занимает больше времени, но может принести в конечном итоге лучший результат. Поэтому необходимо разграничивать эти два вида продаж.

Недопустимо, чтобы один и тот же менеджер по сбыту работал с обоими сегментами клиентов.

Даже в небольшой фирме можно выделить отдельного сотрудника, который будет заниматься работой с корпоративными клиентами. В его обязанности будет входить не только заключение сделки, но и планирование стратегии привлечения новых клиентов, анализ информации о конкурентах, проработка конкретных предложений под нужды каждой компании.

Виды корпоративных клиентов

Прежде чем разрабатывать универсальную стратегию взаимодействия с корпоративными потребителями, необходимо понимать логику принятия решений руководством потенциального клиента. Для этого все юридические лица принято сегментировать в зависимости от размера бизнеса.

Наиболее лояльными и непритязательными считаются субъекты малого бизнеса. Это небольшие фирмы и предприниматели. Логика принятия решений такими покупателями близка к обычным людям, а главным фактором, влияющим на совершение сделки, является цена. Качественные характеристики близких или аналогичных предложений практически не учитываются. Однако финансовые ресурсы таких клиентов ограничены, и маленькая компания запросто может стать разовым покупателем.

С такими субъектами хозяйствования легко работать, так как у них не выстроена строгая иерархическая система, а собственник бизнеса доступен для общения и принятия предложений. Такие потребители могут не обращать внимания на мелкие недочеты на этапе заключения сделки, если их устраивают условия.

У представителей среднего бизнеса уже существует иерархическая структура в принятии решений, есть свои постоянные поставщики товаров и услуг. Ценовой фактор не оказывает решающего значения. Предложения рассматриваются с нескольких позиций. Однако ключевую роль здесь могут играть межличностные взаимоотношения. Отстроиться от конкурентов и привлечь в качестве потенциального клиента фирму средних размеров поможет предложение гибких условий, нескольких вариантов выбора и т. д. Такие клиенты сложнее переходят от одного продавца к другому, но у них больше объемы закупок, чем у малых предприятий, они чаще становятся постоянными покупателями.

Наибольшую сложность в привлечении представляют собой крупные корпорации. У них уже налажены каналы поставок, заключены длительные договора. Структура таких компаний отличается сложной иерархией, и добиться выхода на руководителя, который уполномочен принимать решение о закупке товара или услуги сложно. В совершении сделок у крупных клиентов принимают участие множество специалистов, в рамках своих обязанностей. Работа с такими потребителями требует больших временных затрат. При принятии решения такие клиенты опираются на логику и выгоду для их бизнеса. Но у них высокий потребительский потенциал и несколько крупных корпоративных клиентов способны обеспечить прибыль компании-поставщику на длительное время.

В отдельное направление при работе с корпоративными клиентами следует выделить государственные учреждения или бизнес с долей государства. Закупку товаров и услуг такие компании производят на конкурсной основе. Привлечь в качестве клиентов их можно путем подачи наиболее выгодной и соответствующей условиям тендера заявки. Существенное влияние при выборе поставщика в госкомпаниях оказывает ценовой фактор.

Работа с корпоративными клиентами

Ключевую роль в построении системы сотрудничества с корпоративными клиентами играет информация и анализ. Прежде чем направить предложение потенциальным потребителям, необходимо изучить их потребности, получить сведения о сотрудниках, уполномоченных принимать решения о закупках, проанализировать текущее финансовое состояние и потенциал развития клиентов.

Анализировать и обновлять информацию необходимо и по действующим клиентам компании. Их потребности могут измениться, а несвоевременное реагирование на такие изменения приводит к тому, что клиент по истечении времени начнет искать другого поставщика.

Кроме того, необходимо детально изучить предложения конкурентов и максимально бобращать внимание на них. Сделать свое предложение уникальным. Немаловажную роль в построении взаимоотношений с корпоративным потребителем играет и комплексность продажи.

Например, компания, которая предложит не только поставку оборудования, но и выгодные условия гарантийного и постгарантийного обслуживания получит преимущество перед конкурентами.

Продвижение своих товаров или услуг лучше всего проводить с помощью размещения рекламной информации в различных специализированных изданиях, участия в тематических выставках, проведения презентаций на территории потенциального или действующего клиента.

Рекламные материалы должны содержать максимум подробной информации о продукте, она должна быть полезной и показывать преимущества выбора в качестве поставщика конкретной фирмы.

Немаловажное значение при работе с корпоративными клиентами играет и выстраивание системы обратной связи.

Периодические встречи на уровне руководителей компаний, проведение анкетирования с целью выяснения актуальных потребностей клиента, внедрение практики ознакомительных семинаров и презентаций — все это помогает собрать необходимую информацию о потребителе.

Привлечение корпоративных клиентов — длительный и иногда затратный процесс. Но в отличие от розничных (разовых) потребителей, поставки товаров и услуг компаниям позволяют рассчитывать на получение прибыли в течение долгого периода времени. Для того чтобы заинтересовать потенциального корпоративного клиента, ему нужно предоставить максимум информации о продукте, предложить комплекс услуг, показать возможную выгоду от приобретения.

Сотрудники, работающие с корпоративными клиентами, должны обладать максимально высокой квалификацией и компетенцией. Необходимо разграничивать заключение сделок с юридическими и физическими лицами, так как продажи этим группам клиентов различаются методиками и факторами воздействия.

Загрузка…

delatdelo.com

Корпоративное управление — это… Что такое Корпоративное управление?

Корпоративное управление (англ. corporate governance) — система взаимодействия между акционерами и руководством компании (акционерного общества, корпорации), включая её совет директоров, а также с другими заинтересованными лицами, с помощью которой реализуются права акционеров[1]; комплекс механизмов, позволяющих акционерам (инвесторам) контролировать деятельность руководителей компании и разрешать возникающие проблемы с прочими группами влияния.

Корпоративное управление не имеет непосредственного отношения к оперативному (operational management) и тактическому управлению компанией, но в последнее время включается в стратегическое управление[2]. Предметом корпоративного управления является контроль за совершением корпоративных действий.

Конфликт интересов

Необходимость корпоративного управления обусловлена тем, что бизнес как собственность принадлежит принципалам (собственникам, инвесторам), а права управления этим имуществом делегированы агентам — совету директоров и менеджменту, что порождает асимметрию информации и связанные с ней агентские издержки, выражающиеся в действиях менеджмента, не направленных на удовлетворение интересов собственников.

Модели корпоративного управления

В зависимости от характерных особенностей структуры собственности, степени её концентрации, особенностей механизмов финансового регулирования, фондовых рынков и национального акционерного законодательства могут формироваться различные системы корпоративного управления.

В экономической практике развитых стран традиционно различается две модели корпоративного управления:

  • Англо-американская
безусловный приоритет прав акционеров, основной контроль осуществляется через рынок капиталов;
  • Континентальная
модель банковского контроля, когда банки и их представители в совете директоров играют решающую роль в управлении предприятием.

Данное разделение условно и осуществляется для выделения характерных черт, которые в условиях глобализации могут смешиваться и видоизменяться: в организации управленческой деятельности в условиях научно-технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда.

Акционеры в немецкой модели играют решающую роль в стратегическом планировании деятельности компании. В немецкой модели упор сделан на поддержании баланса интересов всех заинтересованных сторон и взаимной ответственности. Англо-американская модель ориентирована на преимущественное удовлетворение финансовых интересов акционеров. Считается, что следование американской модели способствует динамичности, а немецкой — устойчивости.

Отличительной чертой японской модели является ориентация на социальную сплочённость на уровне компании и «деловую сплочённость» на уровне промышленной группы. В отличие от немецкой модели эта сплочённость имеет не равноправный, а иерархический характер — принесение в жертву интересов «младших» в обмен на патернализм «старших». Характерной чертой японской модели является перекрёстное владение акциями между компаниями-партнёрами.

В России преобладает характерная совмещением функций владения и управления «инсайдерская» модель корпоративного контроля[3] связанная с высокими затратами на удержание собственности.

Принципы и механизмы корпоративного управления

Коллегиально на собрании акционеров могут приниматься решения о реорганизации, слияниях, ценных бумагах, основных исполнительных органах, крупных сделках, внутренних документах и раскрытии информации компании.

Механизмы корпоративного управления призваны обеспечить ответственность совета директоров перед акционерами, менеджмента — перед советом директоров, собственников крупных пакетов акций — перед миноритариями, корпорации — перед работниками и покупателями, обществом в целом. Корпоративное управление сосредоточено на том, чтобы все эти группы и институты выполняли свои функции наилучшим образом при сохранении баланса интересов между ними.

Акционеры, обладающие пакетами акций разного размера не равны не только потому, что обладают разным количеством голосов, но и потому что их права зависят от размера доли. По российскому закону об акционерных обществах права распределяются так:

  • 1 % — доступ к реестру акционеров, подача исков в суд на управленцев за их действия, повлекшие убыток для компании;
  • 2 % — выносить вопросы, решения и кандидатов на собрании акционеров;
  • 10 % — созывать внеочередное собрание;
  • 25 % — блокирующий пакет, даёт доступ к первичным бухгалтерским документам и протоколам коллегиального исполнительного органа;
  • 75 % — право размещения, приобретения обществом собственных акций, определять их тип, права и количество, изменение уставных документов, ликвидация и реорганизация общества;
  • 100 % — отсутствуют требования о сроках созыва собрания.

Это делает возможным ущемление прав миноритарных акционеров, в том числе через вывод прибыли из компании недивидендными способами (трансфертное ценобразование) и присвоение её менеджментом компании или основным акционером. Один из механизмов корпоративного управления, позволяющий преодолеть этот недостаток — рынок корпоративного контроля, существование которого позволяет акционерам продать свои акции в случае, если их не устраивает менеджмент компании. Недовольство акционеров снижает равновесную цену акций таким образом, что компания становится уязвимой для «белого» рейдерства.

Механизмы корпоративного управления англо-американской модели

  • Формализация отношений между участниками КУ путём принятия регламентирующих документов, разработки формальных процедур и т. п. В частности, крупные компании принимают собственные корпоративные кодексы.
  • Представительство в совете директоров всех групп акционеров, включая миноритарных (в ряде случаев — и других групп интересов, например, профсоюзов).
  • Жёсткая подотчётность менеджмента совету директоров (но не непосредственно крупным акционерам), а совета директоров — собранию акционеров.
  • Решение всех важных вопросов, выходящих за рамки текущего управления, на заседаниях совета директоров или собраниях акционеров.
  • Избегание конфликтов интересов и отношений аффилированности (например, когда менеджмент аффилирован с крупным акционером). С этой целью, в частности, в совет директоров приглашают сторонних независимых директоров — профессионалов, не связанных с акционерами и менеджментом компании. Во многих западных компаниях независимые директора составляют большинство в совете. Кроме того, директора, заинтересованные в тех или иных сделках, не могут участвовать в принятии решений по ним.
  • Исключение зависимости директоров от менеджмента. С этой целью, в частности, вопросы зарплаты директоров решаются на специальном комитете при совете директоров, а не менеджментом.
  • Разделение «контроля и контролируемых». В частности, основные вопросы аудита и финансовой отчётности решает специальный комитет при совете директоров, а не менеджмент.
  • Публикация максимального объёма информации о деятельности и финансовых показателях компании; обеспечение прозрачности действий менеджмента и крупных акционеров (по отношению к компании). Информационная прозрачность — одно из основных требований КУ.

Эти механизмы призваны обеспечить эффективную и честную работу всех участников КУ. Если механизмы корпоративного управления работают плохо, то возможны различные злоупотребления. Один из наиболее известных и скандальных примеров плохого корпоративного управления связан с американской компанией Enron, менеджеры которой подделывали отчётность с целью завышения показателей прибыли.

Особенности корпоративного управления

Не существует данных о том, что «правильное» корпоративное управление непременно обеспечивает высокую конкурентоспособность компании. Например, многие крупные «семейные» компании, не соответствующие стандартам КУ, вполне конкурентоспособны. Считается, что корпоративное управление страхует от злоупотреблений, но делает компании менее гибкими.

В то же время, компании, соблюдающие стандарты корпоративного управления, имеют несомненное преимущество при привлечении инвестиций (например через IPO). По мнению инвесторов, хорошее корпоративное управление обеспечивает честность менеджмента и прозрачность деятельности компании, поэтому риск потери средств существенно уменьшается.

Для компаний из развивающихся стран корпоративное управление особенно важно, так как международные инвесторы особенно опасаются за честность и деловые качества их менеджмента. Как показывают исследования, капитализация компаний с хорошим корпоративным управлением существенно выше средней по рынку. Особенно велика эта разница для арабских стран, стран Латинской Америки (кроме Чили), Турции, России, Малайзии, Индонезии.

Корпоративное управление в России

Корпоративное управление в большинстве российских компаний находится, по общему мнению, на низком уровне в сравнении с развитыми странами. Тем не менее, за последние 7-10 лет в этой сфере произошёл впечатляющий прогресс. Одной из первых компаний, которая начала внедрять у себя международные стандарты КУ, была компания «ЮКОС». В настоящее время ряд российских компаний достигли международного уровня КУ; среди них называют «Вымпелком», «Вимм-Билль-Данн», ряд компаний в системе РАО ЕЭС, некоторые региональные телекоммуникационные компании и др. Рейтинг корпоративного управления публикуют Standard&Poors и консорциум Российского института директоров и рейтингового агентства «Эксперт РА», УК «Арсагера» в рамках вычисления ставки дисконтирования для оценки инвестиционной привлекательности публичных российских компаний.

В ряде публикаций указывалось, что в России сформировалась негативная «инсайдерская модель корпоративного управления», предусматривающая реализацию интересов доминирующих акционеров и менеджмента в ущерб инвесторам. Для российского КУ характерны следующие отрицательные черты:

  • Совмещение функций владения и управления. При этом компании, являющиеся публичными корпорациями, продолжают управляться как частные фирмы.
  • Слабость механизмов контроля за деятельностью менеджмента. В результате менеджеры подотчётны только доминирующему собственнику (а не всем акционерам) и, как правило, аффилированы с ним.
  • Распределение прибыли по внедивидендным каналам. То есть прибыль получают не все акционеры, а только доминирующие собственники (через различные финансовые схемы, например, при помощи трансфертных цен).
  • Низкая прозрачность большинства компаний, затруднённый доступ к информации о финансовом состоянии, реальных владельцах и аффилированности, об условиях существенных сделок.
  • Нередкое применение неэтичных и даже незаконных методов (размывание пакетов акций, увод активов, недопуск на собрание акционеров, арест акций и т. д.).

Необходимо отметить, что развитие корпоративного управления в России сдерживается неблагоприятной для бизнеса государственной политикой. К примеру, повышать прозрачность невыгодно, так как информационная открытость делает компанию более уязвимой перед контролирующими органами и силовыми структурами. Имеется множество примеров, когда не только миноритарные, но и мажоритарные акционеры лишались собственности при участии коррумпированных судов, чиновников и полицейских подразделений.

С целью развития корпоративного управления российское бизнес-сообщество в 2003 создало Национальный совет по корпоративному управлению. Совет организует тематические конференции, публикует книги и другие аналитические материалы, и даже выпускает журнал «Корпоративное управление». Бизнес-сообщество и Федеральная комиссия по ценным бумагам (ныне — Федеральная служба по финансовым рынкам) разработали Кодекс корпоративного поведения. Его положения учитываются при разработке корпоративных кодексов многих компаний. Кроме того, уже создана нормативная база по деятельности независимых директоров. В частности, Ассоциация независимых директоров России разработала Кодекс независимого директора, положения которого близки к жёстким требованиям к независимому директору, применяемыми в США.

Влияние корпоративного управления на оценку бизнеса

Наряду с такими понятиями, как гудвил, можно выделить влияние качества корпоративного управления на стоимость организации, которое можно учитывать в виде премии владельцам акций, используемой при вычислении ставки дисконтирования по сравнению с другими инструментами, например облигациями. Значение этой премии обычно колеблется от 0 % до 30 %. Эта премия отражает риски владельца акций, связанные, прежде всего, с риском вывода чистой прибыли и активов из компании. Чем выше данная премия, тем, при прочих равных условиях, хуже качество корпоративного управления, которое данной премией компенсируется.

Для оценки применяется рейтингование, когда ставку дисконтирования стоимости бизнеса для компаний с наиболее высоким рейтингом принимают за базу.

См. также

Примечания

Литература

Российские исследования

  • Удалов Д.А. «Методические рекомендации по количественной оценке состояния корпоративного управления». //«Журнал Финансы и кредит». — 27(411) — 2010г.
  • Бухвалов А. В. Корпоративное управление как объект научных исследований // «Российский журнал менеджмента». — 2005. — Т. 3, № 3. — С. 81−96.
  • Гуриев С., Лазарева О., Рачинский А., Цухло С. Корпоративное управление в российской промышленности / Серия «Научные доклады: независимый экономический анализ», № 149. — М.: МОНФ, Российская экономическая школа, 2003.
  • Долгопятова Т. Г. Собственность и корпоративный контроль в российских компаниях в условиях активизации интеграционных процессов // «Российский журнал менеджмента». — 2004. — Т. 2, № 2. — С. 3−26.
  • Клепач А., Кузнецов П., Крючкова П. Корпоративное управление в России в 1995−96 г. (от предприятия советского типа к фирме, контролируемой менеджерами) // «Вопросы экономики». — 1996. — № 12. — С. 73−87.
  • Лазарева О. В., Рачинский А. А., Ружанская Л. С. Корпоративное управление: Методическое пособие к спецкурсу. — Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2003. — 161 с.
  • Радыгин А. Д. Внешние механизмы корпоративного управления и их особенности в России // «Вопросы экономики». — 1999. — № 8. — С. 29−44.
  • Радыгин А. Д., Гонтмахер А. Е., Межераупс И. В. Экономико-правовые факторы и ограничения в становлении моделей корпоративного управления. — М.: Институт экономики переходного периода, 2004. — 305 с.
  • Радыгин А. Д., Энтов Р. М. Корпоративное управление и защита прав собственности: эмпирический анализ и актуальные направления реформ / Научные труды ИЭПП № 36. — М.: ИЭПП, 2001.
  • Радыгин А. Д., Энтов Р. М., Межераупс И. В. Особенности формирования национальной модели корпоративного управления. — М.: Институт экономики переходного периода, 2003. — 164 с.
  • Развитие спроса на правовое регулирование корпоративного управления в частном секторе / Научные доклады МОНФ № 148. — М.: МОНФ, 2003.
  • Проблемы корпоративного управления в России и регионах / под ред. Р. М. Энтов. — М.: Институт экономики переходного периода, 2002. — 214 с.
  • Стиглиц Дж. Quis custodies ipsos custodies? Неудачи корпоративного управления при переходе к рынку // «Экономическая наука современной России». — 2001. — № 4. — С. 108−146.
  • Шаститко А. Е. Проблемы корпоративного управления и особенности перераспределения прав контроля в России // Информационно-аналитический бюллетень БЭА № 56. — М.: БЭА, 2004.
  • Яковлев А. А. Корпоративное управление и реструктуризация предприятий в России: формальные институты и неформальные интересы собственников // «Экономический журнал ВШЭ». — 2003. — Т. 6, № 2. — С. 127−151.
  • Яковлев А. А. Корпоративное управление, реструктуризация предприятий и мотивация собственников // Экономический журнал ВШЭ. — 2000. — Т. 3, № 4. — С. 325−344.

Иностранные исследования

  • Becht M., Bolton P., Roell A. Corporate Governance and Control. — In: Handbook of the Economics of Finance (eds. G.Constantinides, M.Harris, R.Stulz). — North-Holland, 2002.
  • Berle A., Means G. The Modern Corporation and Private Property. — New York: Macmillan, 1932.
  • Cadbury A. The report of the Committee on the financial aspect of corporate governance. — L.: Gee and Co., 1992.
  • Corporate governance in Central Europe and Russia (eds. R. Frydman, C. W. Gray, A. Rapaczynski). — Budapest: Central European University Press, 1996.
  • Estrin S., Wright M. Corporate Governance in Former Soviet Union: An Overview // Journal of Comparative Economics. — 1999. — Vol. 27. — Pp. 398−421.
  • Hart O. Firms, Contracts, and Financial Structure. — L.: Oxford University Press, 1995.
  • Jensen M., Meckling W. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs, and Ownership Structure // Journal of Financial Economics. — 1976. Vol. 3. — Pp. 305−360.
  • OECD Principles of Corporate Governance. — OECD, 1999.
  • Sell, Axel, Krylov, Alexander (Hrsg.): Corporate Governance. Unternehmensverfassung im Ost-West-Dialog, Verlag Peter Lang, Bern / Berlin / Brüssel / Frankfurt / Oxford / New York, 2006. 408 S.
  • Shleifer A., Vishny R. A Survey of Corporate Governance // Journal of Finance. — 1997. — Vol. 52, No. 2, — Pp. 737−783.
  • Tirole J. Corporate Governance // Econometrica. — 2001. — Vol. 69, No. 1. — Pp. 1−35.

Ссылки

dic.academic.ru

Корпоративное управление юридическим лицом – что это

В современном быстроразвивающемся мире все большую роль начинают играть компании и корпорации. Они обладают широкими финансовыми и экономическими возможностями для оказания влияния на экономику одной конкретной страны и всего мира в целом. Корпоративное управление является залогом их успешного развития и, как результат, увеличения притока капитала, а также макроэкономического роста.

Понятие корпоративного управления в современной экономической и юридической сферах

Несмотря на широкую применяемость данного термина на практике, единой трактовки понятия, которая бы включала в себя все аспекты и направления, в трудовой сфере нет. В юридической и экономической литературе корпоративное управление – это общность системных принципов и механизмов, посредством которых происходит реализация акционерами их прав на обладание собственностью. Сам институт корпоративного контроля представляется в виде пирамиды с тремя ячейками подчинения, взаимосвязанными между собой.

Корпоративное управление по своей природе не сопоставимо с системами оперативного и тактического управления компанией, однако тенденции последних лет указывает на его стратегическое значение. Объект корпоративного управления – мониторинг действий, которые совершаются при руководстве корпорацией.

Актуальность и специфика корпоративного управления в России

Во многих секторах отечественной экономики лидирующие позиции постепенно начинают занимать корпорации, которые играют очень важную роль в ее становлении. В связи с этим наблюдается увеличение интереса экспертов к проблематике института корпоративного управления в России. Оно затрагивает вопросы, касающиеся становления корпораций как самостоятельной единицы и участника мирового экономического сообщества. Корпоративное управление существенно влияет на инвестиционный климат, поэтому соотносится со следующими глобальными процессами:

  • в условиях повсеместной глобализации экономики все больший резонанс вызывает вхождение корпораций в единое мировое экономическое и финансовое пространство;
  • рост влияния корпораций на мировые процессы и постепенная монополизация рынка;
  • создание благоприятных условий в компании для привлечения иностранного капитала и улучшения инвестиционного климата для инвесторов;
  • все принадлежащие корпорации активы переходят под общий механизм управления, разработкой которого занимаются все большее число специалистов;
  • акционеры корпорации в равной доле участвуют в вопросах функционирования организации, таким образом, поддерживается финансовый баланс между всеми сторонами отношений;
  • для более эффективного корпоративного управления и контроля происходит распределение обязанностей внутри организации;
  • активное участие корпораций в вопросах налаживания утраченных контактов между промышленными хозсубъектами;
  • инвестирование больших объемов средств для создания и развития современной интернет-экономики, криптовалюты, блокчейнов, что позволит корпорации увеличить объем получаемой прибыли и модернизировать стандарты по современным меркам.

Методы корпоративного управления юридическим лицом

Юридическое лицо в России, согласно статье 53 ГК РФ, наделено особым перечнем гражданских прав и обязанностей. Они осуществляют свою правовую деятельность в рамках действующего законодательства, особых учредительных документов и иных правовых актов. Таким образом, происходит передача прав и обязанностей от государства к юридическому лицу посредством его органов.

Методы управления призваны классифицировать особенности корпоративного управления бизнес-субъектом и подразделяются на:

  • административные;
  • экономические;
  • законодательные и нормативные правовые;
  • организационные.

Следует учитывать, что вышеперечисленные методы управления также делятся на уровни, которых выделяют три:

  • корпоративный;
  • уровень, где основным направлением деятельности корпорации является бизнес-сфера;
  • отдельно стоящий класс некоторых предприятий и их дочерних подразделений.

Корпоративное управление предусматривает совокупное руководство всеми видами субъектов в одном едином предусмотренном поле управления.

Маневрирование в данном цикле управления может происходить и меняться только при учете особых условий объектов, на которые оно направлено, а также для увеличения объемов производства.

Важным аспектом всего процесса корпоративного управления является тот факт, что активы корпорации локализованы в руках монопольных владельцев или инвесторов, а создание в ней таких подструктур, как совет директоров, совет попечителей или менеджмента, обусловлено передачей прав на управление имуществом во избежание запрета на монополизацию рынка. Конечным результатом является возникновение несоответствий в поставляемой информации разногласий между менеджментом и собственниками.

Особенности корпоративного управления и его участники

Не факт, что разумные решения, принимаемые в процессе корпоративного управления, обязательно принесут корпорации увеличение финансовой прибыли и стабильный рост акций на мировом рынке. Существует множество примеров, когда достаточно большие по размерам «семейные» организации, не обладающие сертификатом соответствия стандартам корпоративного управления, достаточно конкурентоспособны на товарном рынке.

Одной из основных особенностей КУ считается его неуязвимость в разрезе злоупотреблений руководства, но оно приводит к меньшей гибкости политики компании.

Однако компании, которые прошли проверку на соответствие стандартам корпоративного управления, обладают перечнем преимуществ перед своими конкурентами.

С помощью современной системы IPO они чаще устанавливают контакты с зарубежными инвесторами, что лучше сказывается на их финансовых резервах.

Инвесторы склонны к сотрудничеству именно с такими организациями, так как считают, что эффективный подход в реализации корпоративного управления ее руководством не дает поводов усомниться в честности и прозрачности политики, проводимой компанией.

Таким образом, вероятность того, что инвестор может потерять вложенные в проекты средства, приближается к минимуму.

Корпорации, которые на мировом финансовом рынке представляют интересы развивающихся государств, имеют особую заинтересованность в переходе под корпоративное управление.

Результаты исследований многочисленных экспертов в области экономики показывают, что корпорации с системой корпоративного управления обладают большим объемом капитала по сравнению со средней установленной отметкой на рынке. Такая тенденция присуща арабским странам, государствам из региона Латинской Америки (за исключением Чили), Российской Федерации, Индонезии, Турции и Малайзии.

Эффективность деятельности и постоянный рост компаний является результатом общности субъектов корпоративных отношений, которые заинтересованы в следующем:

  • основание компании, которая положительно проявит себя на рынке товаров и услуг, будет иметь постоянный курс на устойчивое развитие, обладать большим запасом капитала, станет привлекательным местом работы самых высококвалифицированных специалистов в предоставляемой области;
  • постоянное привлечение к сотрудничеству инвесторов с широким спектром предложенных для совместной реализации проектов;
  • расширение штата сотрудников и повышение им заработной платы;
  • положительное влияние на общие показатели экономики в стране;
  • взаимодействие с учебными структурами для подготовки собственных кадровых составов.

Трудовые функции и интересы субъектов корпоративного управления

Основным финансовым вознаграждением для сотрудников, в частности, менеджеров компаний, является выплата в полном объеме прописанной в их трудовых договорах сумм заработной платы.

Их главный интерес состоит в том, чтобы чувствовать себя комфортно и быть уверенными в стабильности своего положения. Они также хотят обезопасить себя от некоторых ситуаций, таких как, например, финансирование компании из нераспределенной прибыли, а не за счет внешнего долга компании.

Приоритетным направлением роста компаний на рынке является создание равновесного соотношения «риск-прибыль».

Менеджеры – это одна из главных составляющих общей пирамиды подчинения.

Они зависят от действий акционеров в лице совета директоров, и наиболее заинтересованы в том, чтобы пролонгировать свои действующие трудовые контракты на более длительный срок.

Их первоочередной задачей в корпорации является постоянное взаимодействие с представителями других групп, которые имеют непосредственное отношение к самой компании или желают с ней сотрудничать. Среди них: сотрудники, акционеры, официальные государственные структуры, клиенты, инвесторы, импортеры.

Однако, существует ряд аспектов, при которых менеджеры компании становятся заложниками своего положения. Так, они не могут повлиять на решение о расширении сферы деятельности компании и ее структуры, об участии во всевозможных мероприятиях благотворительного характера с целью повысить корпоративный престиж и статус.

Еще одними субъектами трудовых отношений в системе корпоративного управления компанией становятся акционеры, чей доход от ее деятельности выражен в получении дивидендов или тех средств, что поступили на счет после осуществления сделки продажи акций на рынке.

Зачастую владельцы акций компании выражают свою поддержку руководству и совету директоров организации в принятии ими решений, направленных на возможное увеличение объема прибыли, даже если они весьма рискованны.

Поэтому они не меньше менеджеров стремятся внести свой вклад в развитие компании. Но для них также существует несколько ситуаций с повышенным уровнем риска, например:

  • их личный доход не будет увеличиваться, если те товары и услуги, которые реализует компания на рынке, не пользуются спросом у покупателей, и, соответственно, организация не получает стабильной высокой прибыли;
  • если компания объявит себя банкротом, акционеры смогут получить все свои компенсационные выплаты только в самую последнюю очередь.

Акционеры обладают некоторыми преимуществами в том, что вкладывают свои инвестиции и держат акции сразу в нескольких компаниях одновременно, поэтому, в случае потери средств в одной, у них всегда есть запасной вариант. Кроме того, они могут оказывать определенное давление на совет директоров:

  1. в ходе регулярных собраний держателей пакетов акций избирается определенный состав менеджмента и акционеры, исходя из своих собственных интересов, голосуют или не голосуют за то или иное решение;
  2. сделка продажи акций, которыми они обладают, влияет на котировки этих ценных бумаг на рынке товаров и услуг, становясь, тем самым, возможным рычагом для давления на невыгодный им действующий состав совета директоров.

Существует третья группа субъектов корпоративных отношений – соучастники или заинтересованные лица. К ним относятся:

  • Кредиторы. Их прибыль прописана в договоре, заключенном в результате переговоров между ними и компанией. Они выступают против принятия решений, в реализации которых существует определенный риск, настаивают на том, чтобы получаемая в будущем прибыль смогла вовремя и в полном объеме покрыть сумму предоставленного кредита, владеют пакетом акций сразу в нескольких компаниях одновременно.
  • Штатные сотрудники и персонал компании. Первоочередный интерес они проявляют к достойной заработной плате, ее своевременной выплате, хорошим условиям труда, сохранению рабочих мест и устойчивому развитию организации. В отличие от акционеров, они постоянно контактируют с составом совета директоров, полностью подчинены его решениям и не имеют рычагов давления на его деятельность.
  • Партнеры компании (клиенты, импортеры и др.). Они постоянно контактируют с советом директоров для получения информации о состоянии функционирования компании.
  • Государственные официальные структуры. Осуществляют регулярный мониторинг деятельности компании, проверяют исполнение правил техники безопасности, наличие всех сертификатов и аккредитации, следят за своевременной уплатой налогов, созданием рабочих мест и предоставлением различных льгот сотрудникам организации. Они могут влиять на компанию путем увеличения налогов и изменения отчетной документацией.

Принципы и механизмы корпоративного управления

На регулярных заседаниях с участием акционеров могут выдвигаться вопросы и предложения по поводу:

  • реформирования организации;
  • распоряжения активами, находящимися в собственности компании;
  • проведения сделок купли-продажи акций;
  • обнародования отчетной информации о полученной прибыли;
  • изменения в составе руководства и основных учредительных органов корпорации и др.

Основной принцип корпоративного управления предусматривает установление ответственности совета директоров перед держателями акций. Миноритарии обладают неравными правами между собой, и, следовательно, различным количеством голосов, которыми они имеют право распоряжаться, так как они напрямую соотносятся с объемом доли акций в компании.

Нормами российского законодательства предусмотрено следующее разделение прав, согласно обладаемой доле:

  • 1% -разрешение на ознакомление со списком других акционеров, возможность обращения в судебные инстанции с иском на руководство за неправомерные действия, приведшие к уменьшению объемов полученной прибыли;
  • 2% — право выносить на повестку дня вопросы для рассмотрения;
  • 10% — разрешается созывать внеочередное собрание;
  • 25% -право вето, возможность ознакомления с отчетной документацией и протокольными решениями по итогам собраний;
  • 75% — право на свободное распоряжение акциями, внесение изменений в уставные документы, расформирование и реформирование компании;
  • 100% — полный контроль деятельности организации и право распоряжаться её собственностью исходя из личных интересов.

Подобная разбалансировка приводит к ущемлению экономических прав акционеров путем вывода полученной компанией прибыли недивидендными способами, после чего она распределяется между членами совета директоров и акционерами, владеющими контрольными пакетам акций.

Данный недостаток системы корпоративного управления можно компенсировать за счет учреждения рынка корпоративного контроля. С его помощью держатели небольших долей в компании могут продать свои акции, если они не согласны с проводимой менеджментом компании политикой.

Основные модели корпоративного управления

В течение длительного времени сформировались такие основополагающие модели форм корпоративного управления, которые применяются в разных странах мира:

  • Англо-американская (аутсайдерская) модель – предусматривает руководство корпорацией на основе применения внешних или рыночных рычагов контроля управления, или мониторинг коллегиального органа корпорации, организованный в соответствии со всеми требованиями. Ее определяющим звеном является наличие большого количества независимых друг от друга мелких инвесторов, которые представляют интересы миноритариев. В такой системе отношений резко возрастает влияние фондового рынка, который служит инструментом контроля деятельности менеджмента корпорации;
  • Германская или инсайдерская модель – берет за основу осуществление контроля корпорации изнутри. Базисом для успешного функционирования корпорации является многостороннее сотрудничество между всеми субъектами, имеющими какое-либо отношение к ней. В отличие от англо-американской модели, фондовый рынок не влияет на деятельность компании и стоимость ее акций. Это связано с тем, что осуществляется самостоятельный мониторинг результатов выпускаемой продукции и положения на общем рынке товаров и услуг;
  • Модель корпоративного управления в Японии была призвана поднять из руин экономику страны после поражения во Второй Мировой войне. Благодаря ее применению государство сумело в 1960-е годы совершить «экономическое чудо», связанное с показателями ежегодного роста экономики на 10%;
  • Семейная модель корпоративного управления – может применяться практически в каждой стране. Полный контроль над корпорацией принадлежит одной семье, а контрольный пакет акций, как правило, переходит из поколения в поколение. Самым ярким примером такой модели может послужить американская нефтяная компания Standard Oil, которая вот уже более 130 лет находится под управлением семьи Рокфеллеров.

Формирование и применение модели корпоративного управления зависит от специфики и ориентировано на внутреннюю экономическую обстановку в каждой стране. На это влияют три основных фактора:

  • система защиты прав миноритариев;
  • функции и задачи менеджмента;
  • уровень предоставляемой информации.

Система корпоративного управления в России не реализуется в соответствии с какой-либо из представленных моделей, так как ориентирована на их симбиоз и применение наилучших черт и преимуществ каждой.

Загрузка…

delatdelo.com

КОРПОРАТИВНЫЙ — это… Что такое КОРПОРАТИВНЫЙ?


КОРПОРАТИВНЫЙ
КОРПОРАТИВНЫЙ — в наиболее распространенном значении принадлежащий юридическому лицу или относящийся к нему (напр., «К. ценные бумаги», «К. коллекции»).

Большой юридический словарь. — М.: Инфра-М. А. Я. Сухарев, В. Е. Крутских, А.Я. Сухарева. 2003.

Синонимы:
  • КОРПОРАТИВНОЕ ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВО
  • КОРПОРАЦИЯ

Смотреть что такое «КОРПОРАТИВНЫЙ» в других словарях:

  • КОРПОРАТИВНЫЙ — относящейся к корпорации принадлежащий или свойственный к ии. Полный словарь иностранных слов, вошедших в употребление в русском языке. Попов М., 1907. корпоративный 1) относящийся к корпорации; к ое государство разновидность фашистского… …   Словарь иностранных слов русского языка

  • КОРПОРАТИВНЫЙ — КОРПОРАТИВНЫЙ, корпоративная, корпоративное (книжн.). прил. к корпорация. Корпоративная честь. Корпоративный дух. Толковый словарь Ушакова. Д.Н. Ушаков. 1935 1940 …   Толковый словарь Ушакова

  • корпоративный — общий; замкнутый, узкогрупповой, обособленный Словарь русских синонимов. корпоративный прил., кол во синонимов: 4 • замкнутый (37) • …   Словарь синонимов

  • корпоративный — ая, ое. corporatif, ve adj. Отн. к корпорации; узкогрупповой, обособленный. БАС 1. Люди ничего не понимают в муниципальных, ведомственных, корпоративных свободах. 1858. Прудон. // НЛО 2002 1 63. Корпоративное движение. т. е. группировка хозяев и… …   Исторический словарь галлицизмов русского языка

  • КОРПОРАТИВНЫЙ — КОРПОРАТИВНЫЙ, ая, ое; вен, вна. Узкогрупповой, замкнутый пределами корпорации. Корпоративные интересы. | сущ. корпоративность, и, жен. Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949 1992 …   Толковый словарь Ожегова

  • КОРПОРАТИВНЫЙ — в наиболее распространенном значении принадлежащий юридическому лицу или относящийся к нему (например, «К. ценные бумаги», «К. коллекции») …   Юридическая энциклопедия

  • КОРПОРАТИВНЫЙ — в наиболее распространенном значении принадлежащий юридическому лицу или относящийся к нему (например, К. ценные бумаги , К. коллекции ) …   Энциклопедический словарь экономики и права

  • Корпоративный — прил. 1. соотн. с сущ. корпорация, связанный с ним 2. Свойственный корпорации [корпорация 1.], характерный для неё. 3. Узкогрупповой, обособленный, замкнутый пределами корпорации [корпорация 1.]. Толковый словарь Ефремовой. Т. Ф. Ефремова. 2000 …   Современный толковый словарь русского языка Ефремовой

  • корпоративный — корпоративный, корпоративная, корпоративное, корпоративные, корпоративного, корпоративной, корпоративного, корпоративных, корпоративному, корпоративной, корпоративному, корпоративным, корпоративный, корпоративную, корпоративное, корпоративные,… …   Формы слов

  • корпоративный — прил., употр. сравн. часто 1. Корпоративным называют то, что относится к крупной компании, корпорации. Корпоративные ценные бумаги. | Страхование осуществляется только для корпоративных клиентов. 2. Корпоративным является то, что затрагивает… …   Толковый словарь Дмитриева


dic.academic.ru

[Корпоративные Клиенты] – Кто это? – (B2B) в 2018 году

Главная » Корпоративные клиенты – Кто это, и как их эффективно привлечь в 2018 году?

ЭкономияSavedRemoved 1

Корпоративные клиенты – это организации, которые приобретают в большом количестве товары или услуги.

Такое сотрудничество важно для стабильного развития бизнеса, для привлечения и удержания клиентов нужен индивидуальный подход и осведомленность о направлении их деятельности.

Содержание этой статьи:

Для многих коммерческих компаний корпоративные клиенты – это основной двигатель бизнеса.

В широком смысле к ним относятся юридические лица, приобретающие конкретные товары или услуги.

Для их поиска и успешной работы с ними создаются специальные стратегии.

Успешное привлечение корпоративных клиентов – залог стабильности бизнеса в непростых условиях рынка.

Начнем по порядку – рассмотрим отличия такого сотрудничества.

Качества, необходимые для работы с корпоративными клиентами

Корпоративные клиенты – юридические лица, которые приобретают конкретные товары или услуги большими партиями.

Чтобы найти таких покупателей и сделать их постоянными, разрабатываются специальные программы лояльности.

Для привлечения корпоративных клиентов в 2017 году, как и ранее, создаются специальные отделы.

Масштабное сотрудничество с компанией становится источником дохода на годы и даже десятилетия.

Вот почему поиску корпоративных клиентов уделяется так много внимания.

Далее перечислены ключевые требования к работникам организации, предоставляющей товары или услуги:

  • ответственность;
  • собранность;
  • пунктуальность;
  • профессионализм.

Интересно, что в отношении работы с корпоративными клиентами, важна пунктуальность.

Компания-контрагент стремится использовать время с максимальной выгодой, поэтому важно, чтобы товары и услуги предоставлялись в установленный срок.

Важно: при возникновении проблемы ее следует разрешить в предельно короткие сроки.

Полезная рекомендация для менеджеров – обеспечить покупателя полной информацией касательно сделки.

Впоследствии, представителю компании не придется уточнять детали, не будет и лишних потерь времени или претензий по договору оказания услуг.

back to menu ↑

Работа с юридическими и физическими лицами: в чем отличия

На самом деле, работа с корпоративными клиентами и частными лицами – две совершенно разные области.

Поэтому и подход в каждом случае требуется специфический. Если при работе с частным лицом предложить товар нужно только одному человеку, то при сотрудничестве с компанией нужно представить его выгодные стороны целой организации.

Рассмотрим отличия аудитории в сравнении.

  1. Поиск клиентов. Чтобы найти частных клиентов, используются средства массовой информации – телевидение, газеты. Чтобы довести предложение услуг или товаров до менеджеров компаний, пользуются рассылками или холодными звонками. Письма позволяют подробно рассказать о своих услугах. Телемаркетинг призван помочь познакомиться с самими потенциальными клиентами и их предпочтениями.
  2. Оформление сделки. При работе с организацией, требуется намного больше документов, чем при продаже частному лицу. В пакет могут включаться бланк коммерческого предложения, акт о намерении, договор и так далее.
  3. Участники сделки. Если при обслуживании частного лица сделка заключается с ним или с его представителем, то для корпоративной сделки привлекается несколько человек от каждой стороны, в том числе представители по доверенности. Чтобы грамотно оформить операцию, важно четко разграничить полномочия сотрудников.
  4. Время сделки. С начала сотрудничества до достижения окончательного результата в ситуации с корпоративными клиентами может пройти год и даже больше. Встречаются случаи, когда за это время сменяются работники, ответственные за оформление документов, например, ввиду сокращения штата. Контрагенту важно сохранять информацию о клиентской базе, в том чисел контактные данные всех ответственных лиц.

Ввиду таких глобальных отличий, привлечение корпоративных клиентов и работа с ними требует совершенно иного подхода.

Это сказывается на всех сферах – начиная с поиска и заканчивая удержанием покупателя услуг.

back to menu ↑

Главные способы, как отыскать корпоративных клиентов

Найти клиентов в виде юридических лиц – значит обеспечить компании стабильную прибыль.

Однако их поиск отличается от поиска покупателей-физических лиц.

Особенно остро этот вопрос стоит для открывшихся в 2017 году компаний, только начинающих свою деятельность.

Копнем глубже и рассмотрим основные методики, как найти клиентов.

  1. Мониторинг интернет-площадок. Этот способ находится на первом месте рейтинга. Менеджеры знакомятся с содержанием различных интернет-ресурсов, чтобы найти потенциальных покупателей. Преимущество данной методики – поиск клиентов не ограничен определенным регионом.
  2. Проведение рекламной компании. Как правило, поручается отделу корпоративных клиентов. Может задействоваться наружная реклама, средства массовой информации, интернет. Предпочтение отдается периодическим изданиям, в которых крупные компании оставляют заявки на сотрудничество и свои контактные данные.
  3. Посещение тематических выставок либо просмотр каталогов. На выставках менеджеры встречаются с потенциальными клиентами. Каталоги также могут содержать контактные данные потенциальной клиентской базы, которые следует своевременно обрабатывать.
  4. Ознакомление с информацией в справочниках предприятий и организаций. Такие подборки выпускаются как на федеральном, так и на региональном уровне. В них предприятия собраны по отраслям производства. Такая база станет хорошим помощником в поиске корпоративных клиентов.

Спорный способ, который иногда все же приносит хорошие плоды, – использование «сарафанного радио».

Среди сотрудников и партнеров расходятся отзывы, рекомендации, благодарственные письма.

Хотя к поступающей таким образом информации стоит относится с осторожностью, подобные сведения могут оказаться полезными.

back to menu ↑

Секреты привлечения к сотрудничеству крупных компаний

Чтобы в 2017 году продолжать развитие бизнеса, нужно и дальше работать над привлечением корпоративных клиентов.

Важно: два ключевых фактора, которые влияют на разработку методов: уровень заинтересованности в коммерческом предложении и наличие денежных ресурсов.

Звучит замысловато? Перейдем к конкретным методикам, как найти и удержать покупателей.

  1. Грамотное предложение. При принятии решений, руководство организации ориентируется не на эмоции, а на логику и рациональность. Рекламное предложение в 2017 году должно быть составлено соответственно. Текст должен кратким и информативным одновременно.
  2. Индивидуальный подход. Этот момент играет важнейшую роль в удержании корпоративных клиентов. Для каждой компании стоит разработать отдельный план сотрудничества. Сформировать программу лояльности поможет гибкость ценообразования, подбор пакетов услуг, скидки и бонусы, оповещение о свежих предложениях. Уделить внимание стоит и налаживанию личного контакта, в чем помогают корпоративные мероприятия.
  3. Изучение деятельности корпоративного клиента. Четкое представление о потребностях компании и направлении ее деятельности (ведь открытие парикмахерской и своего производства требуют совсем разных затрат) поможет адаптировать предложение к ее запросам и сделать его максимально выгодным. Достаточно знать ИНН для налоговой проверки, которая позволит убедиться в надежности контрагента.

Подведем итог. Корпоративными клиентами называют юридические лица, которые приобретают большие партии продукции.

Такое сотрудничество – неотъемлемая часть стабильного бизнеса. Привлечение корпоративных клиентов обладает своей спецификой.

Здесь особенно важен индивидуальный подход и обеспечение максимально выгодных для предприятия условий.

back to menu ↑

Тренинг продаж. Как работать без отказов с корпоративными клиентами на рынке B2B — Дмитрий Норка

yurface.ru

Корпоративный портал. Что это? Зачем? Кому и когда? / Habr

Что это?



Давайте для начала разберемся в понятии «Корпоративный портал». Слишком часто его путают с «Корпоративным сайтом», но надо четко понимать разницу. Википедия говорит нам:
Корпоративный сайт — это интернет ресурс, содержащий полную информацию о компании, её услугах/продукции, событиях в жизни фирмы, историю развития и многое другое.

Однако:
Корпоративный портал — это веб-интерфейс, предоставляющий сотрудникам доступ к корпоративным данным фирмы.

Другими словами, корпоративный портал — это ваш «виртуальный офис», который позволяет вашим сотрудникам обмениваться информацией, документами, добавлять, изменять, удалять, а главное совместно работать. Но это в общем смысле.

На деле корпоративные порталы снабжают разнообразным специфическим функционалом под потребности бизнеса. Некоторые компании самостоятельно разрабатывают индивидуальный и уникальный корпоративный портал для работы(но это мягко говоря не дешево), а можно взять готовое решение и настроить его под свою специфику.

Зачем нужен корпоративный портал?



Зачем Вам, владельцам компаний, это нужно. Давайте разберем, какую пользу несут корпоративные порталы?

Первое — это мы получаем систему хранения и систематизации всей важной информации о клиентах. Мы контролируем входящие заявки клиентов. Если по проще, то к вам поступают письма, звонки, заявки с сайта, сообщения в социальных сетях и мессенджерах. Это могут быть заявки от ваших новых или существующих клиентов, предложения от ваших поставщиков и партнеров. (Все это имеет название ЛИДы). Для начала все эту информацию нужно собрать, сохранить и желательно классифицировать. Затем проанализировать и использовать, например для выявления наиболее эффективных рекламных площадок.Битрикс24 автоматически собирает все ЛИДы из разных источников в единую базу: собираются ЛИДы из корпоративных почт, системы «открытые линии», из телефонных звонков, чатов и веб форм ваших сайтов и вообще куча всего (расскажу об этом в других статьях).

Зачем? Для того что бы у ваших сотрудников перестала болеть готова когда они вспоминают через что общались с клиентом Вайбер, Почта или Онлайн консультант на сайте. Ваши сотрудники имеют доступ к этой информации из любого места где есть интернет, они могут войти в портал даже с телефона. На компьютер не нужно устанавливать никакого дополнительного ПО, у сотрудника рабочий день начнется просто — пришел, сел за стол, подключился к корпоративному порталу и все, он готов работать. Все ваши сотрудники (даже если они работают в разных офисах) могут получить оперативный доступ к информации и общаться между собой.


Второе — по порядку, но не по важности для вашей фирмы, а именно для отдела продаж — это система управления взаимоотношениями с клиентами — CRM. То есть после того как пришла заявка вашему менеджеру необходимо выполнить ряд действий прежде чем клиент заплатит.

Например: Вы туристическое агентство. Вам пришла заявка с сайта «Хочу в Турцию» Ваш менеджер должен связаться с клиентом и уточнить информацию (Фио клиента, на какие даты ему нужен тур, сколько человек поедет, сколько звезд должно быть у отеля и тд). Затем он должен сформировать коммерческое предложение (возможно не одно), отправить его клиенту.

Желательно поставить себе напоминалку через 4 дня «Перезвонить Павлу Семеновичу и узнать какой тур он выбрал». Если клиент сопротивляется, то дать ему скидку до 10%. Если же на все согласен, то составить и выслать ему договор, страховку и счет. В завершении необходимо сохранить копии подписанных документов и дождаться оплаты.

Такого рода последовательность действий в компании называется «Бизнес-процесс». Таких процессов у вас на самом деле очень много и хорошо бы чтоб часть из них была бы автоматизированна (к примеру формирование документа Коммерческое предложение)

Зачем вам нужна CRM? Для того что бы не потерять ни одного клиента (вы даже не представляете сколько вы их уже потеряли просто из-за того, что менеджер вовремя не перезвонил). Для того чтобы не учить нового менеджера как работать, а что бы он четко понимал, что ему делать. Для того что бы у вас была полная информация о клиенте и вы смогли на её основании что-то например допродать. Что бы когда увольняется сотрудник вы смогли легко передать его клиентов другому менеджеру, так как у вас храниться вся история работы с этими клиентами. Зачем вам нужна автоматизация Бизнес процессов? Тут все просто. Если многие рутинные действия выполняются автоматически, то ваши сотрудники не тратят на это время, то работать получается быстрее и они могут обработать больше клиентов и оперативнее отвечать им (по сравнению, например, с вашими конкурентами). А это выгодно и с точки зрения продаж и с точки зрения общего имиджа компании.


Третья — это систем управления задачами и проектами. Любое даже скромное дело состоит из задач и подзадач, которые нужно поручить определенным лицам и завершить до определенного времени. Часто повторяющиеся последовательности, такие как выставления счетов на оплату или последовательное утверждение договоров или согласование со всеми руководителями заявления на отпуск, могут быть автоматизированы. От корпоративного портала при этом нужно требовать удобного и интуитивно понятного (наглядного) интерфейса для управления и контроля всех задач, распределение ролей в задачах (Кто ответственный? Кто помогает? Кто просто наблюдает?), простой контроль сроков задач с напоминаниями, группировка задач по проектам, наличие регулярных задач, которые ставятся, например, раз в месяц или в квартал.

Зачем? Если вы занимаетесь чистыми продажами, данная система может ускорить внутренние процессы фирмы (например, задача в отдел обеспечения на закупку канцелярских принадлежностей или задача в IT отдел на установку монитора новому сотруднику и т.д.). Если же вы фирма-производитель, то есть вы выпускаете некий продукт (материальный или программный), то вам такая система нужна как воздух. От того на сколько ваших сотрудников удобно пользоваться системой управления проектами напрямую зависит ваш доход. И вообще без нее вы утонете в липких желтых бумажках, нарядах и докладных.


Четвертая. И конечно же заключительный большой блок — Контроль и Аналитика. Чем больше становится компания, тем сложнее контролировать сотрудников. Вы должны иметь возможность получить статистику по эффективности каждого сотрудника. Сколько звонков? Сколько выполненных задач? Сколько сверхурочных часов?

Так же ваши руководители отделов должны иметь возможность анализировать работоспособность отдела. Пока вы не можете посчитать эффективность работы компании в цифрах, вы не можете развиваться. Корпоративный портал в свою очередь должен позволять строить отчеты по самым разнообразным параметрам и делать это просто и наглядно.

Зачем это Вам? Для улучшения трудовой дисциплины в первую очередь. Сколько времени сотрудник проводит на работе? Насколько эффективно он работает? Какой процент его заявок становятся вашими клиентами? Во вторую очередь для выявления тонких мест. Порой вы даже не знаете на каком этапе тормозиться реализация проектов и продаж. Ну и в-третьих, для определения стратегии развития вашей фирмы. Но тут есть нюанс — вся аналитика в корпоративном портале актуальна только тогда, когда весь необходимый персонал работает через него.

Кому и когда?



Кому нужен корпоративный портал? Практически любая сфера деятельности (торговля, производство, медицина, оказание услуг и тд), так или иначе создает вокруг себя информационную систему. Например, все менеджеры отдела продаж получают заявки по телефону и почте. Между собой обмениваются информацией через Скайп. Утверждают договора и заявления с начальством в бумажном виде. В производственный отдел попадают наяды тоже в виде бумажек. Напоминали и списки задач каждый хороший сотрудник носит у себя в телефоне. А база клиентов в лучшем случае в 1Ске с которой не каждый может работать, в худшем случае, но часто база вообще в табличках Excel. А начальники отелов носят вам отчеты с непроверяемыми данными. Если вы в этих примерах узнаете себя и свою компанию и понимаете почему это плохо, то Корпоративный портал Вам нужен и вы готовы к его внедрению.

И страшнейший вопрос, когда он нужен и с чего начать? Начать нужно с выявления, фиксирования и стандартизации самых важных для вашей компании бизнес процессов. Скорей всего сейчас у вас каждый выполняет работу не по какой-то общей инструкции, а так как он умеет и как у него получается (пусть и не всегда хорошо), поэтому вам нужно написать, а желательно нарисовать блок-схемы всех важных бизнес процессов компании. Почему это нужно сделать до внедрения корпоративного портала? Просто если этого не сделать, то все повториться вновь, и ваши сотрудники будут работать «кто в лес, кто по дрова». А как при такой схеме работы внедрить и обучить нового человека? Никак. Поэтому стандартизация бизнес процессов в первую очередь, потом инструкции по работе с порталом, и только тогда можно устанавливать корпоративный портал.

habr.com

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о