Кризис в компании – 7 репутационных кризисов крупных брендов

Содержание

7 репутационных кризисов крупных брендов

Об авторе

Никита Сорычев

Руководитель digital-подразделения компании Репутация.Москва Косячат все: от мастеров в районных парикмахерских до топ-менеджеров Google. Но крупные бренды вырастают из-за умения пережить кризис. Мы собрали семь кейсов жестких репутационных кризисов, которые пришлось пережить известным брендам.

Nestle — бойкот детского питания


Время: 1970-80 годы

В 1974 году фонд Save the children опубликовал буклет, в котором обвинял матерей из стран третьего мира в зависимости от смеси для грудного вскармливания. По заявлениям авторов буклета, из-за питания, созданного для «западных детей», другие дети умирали.

В 1981 году New York Times опубликовал статью о том, что в странах третьего мира порошок Nestle разводят с грязной водой. Именно она мешает детям получать питательные вещества. Одновременно с этим вышло несколько исследований, что грудное вскармливание для младенцев полезнее, чем разведенные смеси.


Реклама Лактогена до бойкота


Реклама Лактогена сегодня

Действия компании:Nestle пришлось полностью отказаться от посыла «Лактоген полезнее грудного молока» в рекламе и сместить на классические приемы: здоровый малыш, счастливая семья. Бойкот молочного порошка Nestle все еще продолжается, но рынок сбыта смеси растет, особенно в Азии.

Анализ: компанию атакуют сторонники естественного грудного кормления. Это организованная группа активистов. С одной стороны, специалистам по связям с общественностью следует постоянно показывать место смеси в жизни бедных людей в странах третьего мира именно в Европе. С другой — следует сместить внимание лидеров протеста на другие проблемы.

Johnson & Johnson


Время: 1982 год

Семь человек в Чикаго умерли после принятия капсул «Панадола» от Johnson & Johnson. В них оказался цианид. Медицинские эксперты заявляли, что производитель лекарств никогда не сможет оправиться от этого удара.

Действия компании: Johnson & Johnson отозвала 30 миллионов упаковок препарата, чтобы разработать новую тару, исключающую вероятность вскрытия.

Несмотря на мнение критиков, компания спасла репутацию. По данным исследования Euromonitor International, в 2013 году «Панадол» стал шестым в списке самых популярных болеутоляющих в США.

Анализ: когда я слышу Cola, то представляю фирменный красный цвет этикетки. Когда вижу этикетку, то чувствую прохладу и покалывания на языке. В ситуации как у Johnson & Johnson, необходимо сделать все, чтобы название лекарства не ассоциировалось с гибелью людей. Даже за счет размытия позиционирования бренда. Следует использовать смелые рекламные креативы, чтобы полностью стереть негативные ассоциации с брендом. Взгляните на рекламу American Apparel. СМИ не было дела до убытков в квартальных отчетах до самого разорения компании. Все обсуждали скандальную рекламу.


Nike


Время: 1990 годы

Протест против условий труда на фабриках Nike в Китае, Вьетнаме, Индонезии и Мексике разразился в 1992 году. Журнал Harper’s Bazaar писал, что рабочие фабрик компании получают зарплату ниже минимальной в этих странах. Кризис дошел до того, что во время Олимпиады в Барселоне активисты устроили демонстрации против эксплуатации работников фабрик.

Действия компании: сначала Nike сопротивлялась критике. В 1998 году основатель компании Филип Найт признал: «Бренд Nike стал синонимом рабских зарплат, переработок и вредного труда». Найт увеличил минимальный возраст для работников на фабриках. В настоящее время компания Nike ведет открытую политику по условиям работы и регулярно публикует отчеты об условиях труда и жизни сотрудников.

Анализ: c 2003 по 2016 год Nike поддерживали сайт nikeresponsibility.com, там выкладывались позитивные материалы о жизни работников фабрик. Это верных ход, но его лучше усилить вирусным «вдохновляющим» контентом, где известные спортсмены и сотрудники фабрики были показаны как часть большой команды Nike.

AIG — бонусы топам в кризис


Время: 2008-2009 год

В 2008 году транснациональная страховая корпорация AIG заявила о крупнейших в истории убытках $61 млрд. Компанию даже называли одной из причин мирового финансового кризиса 2008 года. Для спасения компании правительство США выделило $170 млрд из бюджета страны.

Несмотря на рекордные убытки ТОП-менеджеры AIG начислили себе $165 млн бонусов.

Действия компании: представители AIG заявили New York Times, что бонусы по итогам года начислили, чтобы «удержать лучшие таланты». Но компания до сих пор остается в центре внимания СМИ из-за невыплат по ипотечным ценным бумагам, которые они выпустили еще до кризиса 2008 года.

Анализ: руководству крупных компаний стоит помнить, что их внутренние дела — не только их внутренние дела. Их действия касаются акционеров, клиентов, СМИ и общественности. Хорошей реакцией на первый негатив было бы крупное пожертвование нескольких ТОП-менеджеров компании в благотворительные фонды.

WalMart — пожар на фабрике в Бангладеше


Время: 2012 год

В огне погибли 117 людей. Пожар стал крупнейшим в истории Бангладеша. WalMart оказался вовлечен в скандал, так как закупала одежду именно на этой фабрике.

Незадолго до трагедии руководство WalMart отказалось подписывать и выполнять соглашение о безопасности, предложенное европейскими ретейлерами. Вместо этого в WalMart разработали свой план безопасности, в том числе для сгоревшей швейной фабрики. Компанию сильно раскритиковали за правовые неточности и низкие стандарты безопасности.

Анализ: как и в случае с «Панадолом», главное — отстранить бренд от трагедии. Сместить внимание СМИ на другие инфоповоды. Поэтому давайте лучше послушаем их вирусную песенку.


Abercrombie & Fitch — длинный язык


Время: 2013 год

Abercrombie and Fitch перестала продавать одежду размеров XL и XXL, ввела размер 000 для женщин с обхватом талии до 58 см. Решение компании вызвало негодование общественности.

Ситуацию усугубила публикация в Business Insider. Издание процитировало речь гендиректора Abercrombie and Fitch Майка Джеффриса за 2006 год. Тогда Джеффрис заявлял, что хочет продавать одежду только «красивым и классным людям».

Репутационный кризис ударил по компании не вовремя. В феврале того же года, компания объявила о восьмом подряд квартальном снижении продаж.

Действия компании: Глава Abercrombie был вынужден извиниться перед потребителями с лишним весом. Совет директоров уволил Джеффриса через год. В СМИ его отставку связывали с репутационным ущербом компании.

Анализ: дорогие руководители и владельцы компаний! Начните уже слушать PR-специалистов, которым вы платите зарплату. В каждом нормальном PR-отделе есть набор стоп-слов и стоп-тем. Позиционируйте бренд, как это описали маркетологи, иначе зачем они вообще нужны?

Target — утечка данных


Время: 2013

Второй по величине дискаунт-ретейлер в США «потерял» персональные данные 100 млн клиентов. Сначала компания заявила, что во время «черной пятницы», в декабре, хакеры похитили данные пластиковых карт 40 млн покупателей. Когда в Target началось внутреннее расследование, выяснилось, что украдены и почты 70 млн покупателей.

Действия компании: представители Target были максимально открыты в этой ситуации: сами заявили об утечке, давали отчет по расследованию. Несмотря на это, прибыль Target упала на 3–4%. Еще $1 млрд компания выплатила в виде штрафов.

Анализ: безопасность стоит денег. Но помните, что 68% утечек организованы вашими же сотрудниками. Лучшим решением стало бы анонсирование использования новой системы хранения данных, аналогичных другим компаниям. И конечно же самим найти виновного и сдать его властям.

Думайте наперед

Не важно, строите вы мосты по госконтракту или управляете сетью стоматологий. Как только вы появляетесь в Google, возникают репутационные риски. Предприниматели не склонны заморачиваться этим. Вам уже тысячи раз говорили, что все будет плохо и вы перестали обращать на это внимание. Но если вы потратите 1–2 рабочих дня на анализ возможных рисков и прогнозирование будущих, то у вас будет рабочий план действий в условиях репутационного кризиса. И будьте уверены, рано или поздно он произойдет. Кроме того, вы найдете уйму слабых мест в своем сервисе, технологиях и системе безопасности. На рынке выживают приспособленные, а они готовы к любой ситуации. 

www.likeni.ru

Истории успеха корпораций. Выход из кризиса

В данной статье мы рассмотрим как опыт зарубежных гигантов, так и российские примеры удачных взлетов после провалов, связанных с внешней экономической ситуацией. С помощью примеров, можно не только провести пару минут в интересном чтении, но и вынести для себя и своего бизнеса некоторые аналогии.

Выбежать из кризиса с помощью звезды и новой разработки

История компании Nike началась сравнительно недавно и длится всего лишь чуть больше полувека (для международных гигантов это не такой уж большой срок). Билл Бауэрман, основатель компании, с 1947 по 1972 годы занимал тренерскую должность по бегу и легкой атлетике в Университете Орегоны в США, а в 1972 году стал тренером команды США по легкой атлетике на Олимпийских играх. Как профессионал он понимал, необходимость не только отличной физической подготовки, но и правильной экипировки. Лидирующие тогда на рынке компании производили дорогую и далеко не профессиональную обувь.

Тогда Билл и принял решение самому изготавливать обувь, которая, лучше бы подходила спортсменам . Ему это удалось! Спортсмены, использующие самодельную обувь Билла достигали высоких результатов на многих соревнованиях.

В начале 80-х годов компания выбрала неверную маркетинговую стратегию и у нее образовались залежи кроссовок на складах, которые могли потопить и гигантскую корпорацию, не говоря уже о небольшой на тот момент компании Nike.

Чтобы преодолеть этот провал им понадобилось порядка трех лет, во время которых она начинает заключать контракты с еще мало известными спортсменами и в это же время в 1985 году заключает контракт с Майклом Джорданом. Вложив миллионы долларов в рекламную кампанию с участием Джордана, Nike,сделала его фигуру частью своей культуры. Многие американские подростки мечтали иметь пару таких же кроссовок, как у «короля воздуха». На сегодняшний день пожизненный контракт со звездой NBA не был расторгнут. Джордан участвовал в разработке некоторых моделей бутс и кроссовок.

В 1987 году дебютирует первый AIR MAX. И становится вторым важным поворотом в развитии компании. Впервые в практике рынка спортивной обуви покупатель смог увидеть, как работает амортизационная подушка. К этому времени фирма окончательно выходит из непродолжительного кризиса и начинает набирать обороты. тогда же появляются кроссовки для повседневной жизни, кроссовки на каждый день.

Мы – единое целое, и бизнес – не самое главное!

В 1929 году в Нью-Йорке рухнула биржа. Начавшаяся после этого Великая депрессия очень быстро докатилась и до Японии. Все это привело к массовым увольнениям.

Тогда Коносуке Мацусита принял неожиданное решение, которое шокировало всех его компаньонов и конкурентов. Глава Matsushita Electric обратился к рабочим и служащим компании с пламенной речью: «Мы не уволим никого! Мы никому не урежем зарплату! Теперь все и каждый должны понять, что мы – единое целое, и бизнес – не самое главное! Каждый из вас должен приложить максимум усилий, чтобы наша продукция пользовалась успехом на рынке».

Компания снизила производственные расходы и себестоимость, и некоторое время дела шли не хуже, чем прежде. Но к 1 декабря 1929 года продажи упали наполовину. В магазинах началось затоваривание. Возникла угроза финансовой катастрофы.

Мацусита поступил вопреки требованиям рынка. Он заявил: «Сокращаем производство наполовину немедленно, прямо с сегодняшнего дня, но никого не увольняем. Мы сократим производство не за счет увольнений рабочих, а предоставим им сокращенную рабочую неделю. За свою работу они будут получать ту же зарплату. Однако все праздничные дни будут отменены. Мы обратимся к рабочим с просьбой самим заняться распродажей товарных запасов на складах».

Рабочие ликовали. Мацусита стал их кумиром. Каждый из них по несколько часов в день стал уделять продаже продукции фабрики, на которой трудился. В связи с тем, что производство сократилось вдвое, то вскоре все запасы на складах были успешно распроданы.

Не все так сладко

Coca-Сola переживала не самые лучшие времена в восьмидесятых годах прошлого века— доля ее присутствия на рынке заметно сокращалась, да и конкурент в виде Pepsi делал все новые успехи. Компания искала эффективный маркетинговый ход, который сможет снова привлечь любителей газировки. Колу решили подсластить. В прямом смысле слова — в нее добавили еще больше сахара. Новый продукт носил название Coke, а от рецепта старой кока-колы перестали использовать.

Вопреки ожиданиям, поклонники бренда не только не оценили новинки, но и подняли бунт, за ними это сделали и журналисты. Терпя огромные убытки (не говоря о сокрушительной критике), летом 1985 года Кока-Кола возвращается к оригинальному рецепту. И тут происходит чудо: продажи взлетают до небес, а новость обходит большинство печатных изданий, тем самым привлекая внимание новой аудитории!

Смекнув, что дело во вкусе, компания начинает выпускать как оригинальную, так и «обновленную» колу. На фоне всеобщего разочарования во вкусе нового напитка, растут продажи «настоящей» содовой, которая снова превращается в главный символ многих поколений американцев.

Выйти из перехода в Премиум

Кризис 1998 г. в России. Застал компанию «Коркунов» на перепутье. Это сейчас об этой марке мало кто не слышал, а тогда компания не была такой большой и сильной. Однако удачно предсказав направление развития ценности данного типа товара после кризиса 1998, компания смогла перейти в сегмент дорогого шоколада и занять там большую часть для себя, сейчас по оценкам компании она занимает 57% рынка.

«Коркунов» c 1997 г. строил кондитерскую фабрику в подмосковном городе Одинцово, тут и теперь находится главный комбинат компании. Запуск фабрики пришелся ровно на самый разгар кризиса. В сентябре 1999 г. фабрика принимает решение выхода в премиум-сегмент и выпускает свою первую шоколадную продукцию под брендом «А.Коркунов». Что и обеспечило компании выход из кризиса.

Доля потребителей марки «А. Коркунов» в сегменте конфет в коробках достигла к 2003 г. почти 22%, доля рынка в сегменте дорогого шоколада — 57% . В результате успешных действий в период кризиса «Коркунов» увеличил стоимость, и в 2007 г. 80% компании было продано компании Wrigley за $300 млн.

Побаловать себя в тяжелые времена

Еще одна история о Великой депрессии. В 30-х годах прошлого века разразился глубочайший экономический кризис, затронувший весь мир. В США же огромная рецессия началась в августе 1929 года и продлилась вплоть до 1933г., хотя многие считают, что весь мир выходил из депрессии даже до 1945г. Этот период был тяжелейшим испытанием для большинства предприятий и предпринимателей, работавших в по всему миру в то время. Однако Avon не просто удалось его пережить, компания стала расти еще стремительнее.

Экономический успех компании и выход из кризиса заключался в следующем.

Во-первых, в период жесточайшей депрессии и безработицы девушки старались порадовать себя хотя бы чем-нибудь приятным, и отлично для этого подходит недорогая косметика. Кстати, специалисты давно подметили, что в период любого кризиса обычно возрастают объемы продаж таких типично женских товаров как губная помада, тушь для ресниц и прочей косметики. Поэтому в период кризиса объемы продаж у Avon выросли более чем на 70%.

Во-вторых, в этот период компания Avon стала предоставлять дополнительные скидки на свою продукцию. В этом и заключался секрет невероятного успеха.

Кстати, сегодняшний мировой экономический кризис 2008 года, компания преодолела не менее успешно.

spark.ru

Антикризисное управление или экстремальный менеджмент – услуга для собственников и владельцев бизнеса в условиях кризиса

Слова профессора Преображенского из бессмертного произведения Михаила Булгакова не просто актуальны именно сейчас, они очень точно отражают причины и образ экономического кризиса. Да нет никакого кризиса! Есть образ кризиса, как Бабы Яги, которой впору пугать детей.

— Какого черта убрали цветы с площадок? Почему электричество, которое, дай Бог памяти, тухло в течение 20-ти лет два раза, в теперешнее время аккуратно гаснет раз в месяц?

— Разруха, Филипп Филиппович.

— Нет, — совершенно уверенно возразил Филипп Филиппович, — нет. Вы первый, дорогой Иван Арнольдович, воздержитесь от употребления самого этого слова. Это — мираж, дым, фикция. Что такое эта ваша разруха? Старуха с клюкой? Ведьма, которая выбила все стекла, потушила все лампы? Да ее вовсе и не существует. Что вы подразумеваете под этим словом? Это вот что: если я, вместо того, чтобы оперировать каждый вечер, начну у себя в квартире петь хором, у меня настанет разруха. Если я, входя в уборную, начну, извините за выражение, мочиться мимо унитаза и то же самое будут делать Зина и Дарья Петровна, в уборной начнется разруха. Следовательно, разруха не в клозетах, а в головах. Значит, когда эти баритоны кричат «Бей разруху!» — Я смеюсь. Клянусь Вам, мне смешно! Это означает, что каждый из них должен лупить себя по затылку! И вот, когда он вылупит из себя всякие галлюцинации и займется чисткой сараев — прямым своим делом, — разруха исчезнет сама собой. Двум богам служить нельзя! Невозможно в одно время подметать трамвайные пути и устраивать судьбы каких-то испанских оборванцев! Это никому не удается, доктор, и тем более — людям, которые, вообще отстав в развитии от европейцев лет на 200, до сих пор еще не совсем уверенно застегивают свои собственные штаны!

…Вы говорите разруха. Я Вам скажу, доктор, что ничто не изменится к лучшему в нашем доме, да и во всяком другом доме, до тех пор, пока не усмирят этих певцов! Лишь только они прекратят свои концерты, положение само собой изменится к лучшему.

— Контрреволюционные вещи Вы говорите, Филипп Филиппович, — шутливо заметил тяпнутый, — не дай Бог Вас кто-нибудь услышит…

— Ничего опасного, — с жаром возразил Филипп Филиппович. — Никакой контрреволюции. Кстати, вот еще слово, которое я совершенно не выношу. Абсолютно неизвестно — что под ним скрывается? Черт его знает! Так я и говорю: никакой этой самой контрреволюции в моих словах нет. В них здравый смысл и жизненная опытность.

Михаил Булгаков, «Собачье сердце»

Подавляющее большинство считает кризис причиной своих проблем. На самом же деле кризис – это не причина, а следствие. Следствие неразумного и неэффективного управления активами – деньгами, собственностью, бизнесом.

В условиях баснословных цен на нефть и недвижимость, высокой нормы прибыли в строительстве для многих владельцев бизнеса и инвесторов цена допущенных ошибок стремилась к нулю. Подушка безопасности в виде дешевых и доступных кредитов, высокодоходных проектов и административного ресурса сглаживала их. За последние 8 лет бизнес и власть утратили чувство меры, риска и безопасности.

Иными словами заигрались мы! И теперь (что вполне закономерно) склонны винить во всем американцев, которые, типа, заразили весь мир. Это позиция слабого, позиция жертвы. И она изначально ущербна и похожа на самоутешение, мол мы не виноваты. Бред! Просто надо уметь работать и зарабатывать, не надеясь на помощь извне (заграница нам не поможет), а используя свои ресурсы и потенциал!

Сила есть – ума не надо. Вот русский стиль и традиции управления! Если есть деньги и они легко даются, то голова (знания, ум, расчет) не нужна. Кризис – это болезнь, которая выкосит всех слабых, глупых и ленивых. Это естественный отбор. Это нормально и неизбежно. Все по законам природы! Волк загрызает ягненка по понятным и естественным законам, которые также неумолимо работают в рыночной экономике. Болезнь (кризис) необходима для формирования иммунитета и создания более сильных индивидов. Поэтому кризис необходим, он закономерен и выполняет историческую миссию. Вместо войны он позволяет выковать из мужчины воина. Поэтому кризис – это момент истины, это краш-тест, это испытание и одновременно шанс для сильных!

Приходит время интеллектуального менеджмента. Офисный планктон в виде неэффективных менеджеров по продажам, юристов, адвокатов, консультантов и т.д., не создающих своим трудом добавленную стоимость никому не нужен и они первые попадают под сокращение. Теперь нужны люди, которые «целого взвода стоят», т.е. имеют высокую производительность, КПД, мотивированы на результат, не работают ради зарплаты способны самостоятельно (без пинка со стороны руководителя) идентифицировать, предугадывать, предчувствовать проблемы и решать их, работая на опережение. Сейчас не нужны обычные работники, нужны предприниматели, т.е. предприимчивые или иными словами инициативные люди, умеющие эффективно организовать свой труд, труд коллег и подчиненных.

Успех Америки, Японии, Германии и других высокотехнологичных стран кроется именно в умении организовать процесс создания валового национального продукта (в масштабе страны) и труд отдельного человека. У нас же в России тотальная управленческая безграмотность, которая является главной национальной традицией и одновременно болезнью (неутешительный диагноз, но это факт и одновременно приговор миллионам), причина которой неумение, нежелание планировать и организовывать бизнес-процессы (труд людей, производство, продажу товаров, выполнение работ, оказание услуг), контролировать, наблюдать и постоянно совершенствовать их!

Настало время тайм-менеджмента, планирования бизнес-процессов, использования ресурсов, организации «умного производства», построения гибкой, мобильной структуры бизнеса, коммуникаций в компании, делегирования полномочий и ответственности. И ключевое слово здесь УПРАВЛЕНИЕ. Советы юристов и консультантов со стороны имеют невысокую ценность, бизнес-тренинги, семинары и т.д. в условиях боевых действий (кризиса) порой просто невозможны в виду цейтнота. В условиях войны обучение мастерству происходит на поле боя, в окопе, на передовой. Кто не умеет воспринять новое, кто не готов перестраиваться на ходу, самосовершенствоваться и обучаться, тот неизбежно погибнет! Посмотрите на Китай, Индию, на то, как они восприимчивы к инновациям и работают как муравьи, сравните с собой и Вы поймете, почему мы неконкурентоспособны!

Сейчас как никогда нужны толковые и эффективные менеджеры, руководители проектов, компаний, подразделений. А их просто нет, точнее не хватает. Кризис выявил все ошибки, просчеты и проблемы, идентифицировал слабые звенья в цепочке добавленной стоимости и требует системных реформ и волевых управленческих решений.

Кризис прочно вошел в сознание людей, заставляя умных находить новые возможности, а для глупых и ленивых (которых большинство) причины своих неудач. Последние теряют бизнес, заказы, клиентов, собственность, активы, несут убытки. Именно за их счет более предприимчивые, мудрые и дальновидные выйдут в Лидеры.

Кризис – это ветер перемен, который раздувает паруса только тех кораблей, чья команда готова и умеет поймать ветер. Большинство капитанов этого делать не умеют, потому что привыкли использовать на своем корабле двигатель (мотор). Но бензин (ресурсы, деньги) закончились и требуется использовать альтернативные источники энергии. А для этого надо иметь мозги и опыт, т.е. опять все упирается в управление и технологии, что мы и предлагаем тем предпринимателям и владельцам бизнеса, которые понимают суть происходящих событий и готовы делегировать нам часть своих полномочий, с которыми они сами уже не справляются.

Необходимо прямо сейчас провести рефрейминг кризисной ситуации, т.е. развернуть картину мира. Кризис как зима, после которой обязательно будет весна и лето. А зимой, как известно, надо просто теплее одеваться и более умело по гололеду водить автомобиль. Также и бизнес требует более решительного, точного и умного управления на «зимней дороге».
Кризис как шторм смывает за борт все лишнее, именно поэтому настал момент истины. Весь неликвид и весь балласт за борт! Именно так и поступают капитаны кораблей, терпящих бедствие. Вот почему кризис всегда влечет массовые увольнения, банкротства, перераспределение собственности.

Как показывает практика, большинство современных владельцев бизнеса не имеют навыков «экстремального вождения», т.е. управления и на виражах, на гололеде (в условиях кризиса) их «выносит в кювет». Следовательно, нужны более опытные менеджеры и технологичные услуги по управлению бизнесом в экстремальных (кризисных) условиях.

Наша компания одна из первых предлагает весьма необычный пакет услуг по антикризисному управлению. В отличие от большинства своих коллег мы не просто предлагаем некий перечень услуг по взысканию долгов, защите активов, банкротству и т.д., а предлагаем именно АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ (ЭКСТРЕМАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ).

Что это значит? Объясним подробнее. Если юрист, бухгалтер, менеджер по продажам и т.д. выполняют конкретные функции по поручению топменеджера, как правило, выполняя отдельные задания, как правило, по инициативе самого заказчика (работодателя).

Мы же предлагаем по сути услуги Управляющей компании, которая готова сама выступить в роли коллективного топ-менеджера в критических, кризисных условиях, требующих мгновенных, эффективных, смелых решений по управлению бизнесом, отдельным проектом или по реализации мер по его оздоровлению и/или спасению.

Эти услуги одинаково эффективны для разных категорий предпринимателей – для кредиторов, должников, инвесторов, строителей, финансовых структур, просто вектор направления и рычаг приложения сил в каждом случае разный и индивидуальный. В одном случае надо защищаться, построить глубоко эшелонированную оборону, в другом нападать, организовать наступление по всему фронту, заключить пакт о ненападении, договориться с союзниками, устранить оппонентов силами других армий. Все это сводится к одному – искусству управления, что под силу только команде профессионалов!

В России такие управленческие услуги с каждым годом более востребованы, а в условиях кризиса просто необходимы, о чем свидетельствует опыт нашей компании. К сожалению, управление компанией (бизнесом, проектами) комплексно, системно и эффективно реализовано лишь в части автоматизации и управления бизнесс-процессами, бюджетирования, документооборота, учета, МСФО, IPO и т.д. Юридические, консалтинговые, бухгалтерские, информационные услуги даже в формате аутсорсинга преимущественно сводятся к решению отдельных, сугубо локальных задач, что уже само по себе неэффективно. Недаром про горе-консультантов ходит столько анекдотов, ярко подчеркивающих их формализм, абстракционизм и оторванность услуг от жизни и истинных потребностей предпринимателя.

Образно говоря, лечить болезнь человека необходимо всегда комплексно, т.е. укреплять иммунитет всего организма, прививать человеку навыки и модель здорового образа жизни, учить его и вместе с ним выполнять комплекс ежедневных упражнений и процедур, чтобы болезнь более не повторилась вообще! Вот самый оптимальный вариант, но он требует, чтобы пациент (клиент) сам был готов к тому, чтобы вместе с врачом (консультантом) встать на путь выздоровления, пройти его сначала вместе с консультантом (что называется за руку, делай как я), «поставить на баланс» здоровый образ жизни, изжить все вредные привычки и далее это делать уже самостоятельно и всегда!

Это предполагает психологическую зрелость, волю, решимость и смелость осуществить реформы, отказаться от «вредных привычек», изменить свою жизнь (бизнес), модель поведения других людей (сотрудников, партнеров, контрагентов) и т.д. Все это непопулярные меры. И не надо тешить себя иллюзиями – реформы, антикризное управление всегда непопулярны (вспомните реформы Рузвельта в Америке, Гайдара и Чубайса в России).

Многие из наших клиентов не всегда готовы к таким переменам, они даже порой вообще боятся делегировать нам часть своих полномочий, опасаясь (находясь в плену иллюзий и фобий), что мы перехватим управление, умалим авторитет руководителя (владельца бизнеса) и т.д. Увы, но таким предпринимателям мы не в силах помочь.

В сложных системах, решения, как правило, принимаются коллективно, что является важнейшим механизмом сдержек и противовесов, подстраховки и снижения рисков. Как в государстве, наряду с Президентом есть Парламент и Правительство, так и в компании должен быть коллективный орган принятия решений и управления (Совет директоров, Правление и т.д.). Президент (директор в компании) один ничего не сделает. Более того, он и не должен делать, точнее не должен все делать сам. Его задача мыслить стратегически, организовать, воодушевить, научить, показать, поставить задачи, спланировать, оценить риски, определить алгоритм решения боевой задачи. Большинство руководителей, к сожалению, эту функцию не выполняют, что и приводит к катастрофе. Не умея взлететь над проблемой, увидеть карту мира как бы с высоты, они не видят, что впереди по курсу пропасть. Вот где собака зарыта! И эта проблема в России носит фундаментальный, системный, идеологический характер. Увы, но мы не умеем работать умно, технологично, рационально. Более того, у нас умных вообще не любят!

Недаром, в самолете есть второй пилот, который может подстраховать, помочь и даже заменить. По сути, мы предлагаем услуги второго пилота по управлению бизнесом, не претендуя и тем более не перехватывая полномочий первого (директора, президента, предпринимателя, владельца бизнеса), а наоборот помогая ему принимать верные решения и претворять их в жизнь! Последнее принципиально отличает нас от юристов, которые не несут в конечном итоге личной ответственности за достижение реальных целей.

Мы же готовы принять на себя эту ответственность, разделить все риски на условиях партнерства. Что заработали, то и получили!

Консалтинговая группа «Ардашев и Партнеры» имеет специалистов разных профессий и отраслей знаний, в течение многих лет накопила колоссальный опыт решения сложных бизнес-задач, разрешения конфликтов, выхода из критических ситуаций, защиты активов, собственности и т.д. посредством управленческих технологий. Не знание права, а знание психологии, экономики и управления является главным нашим инструментом достижения предпринимательских целей наших клиентов (партнеров).

Прежде чем готовить контракт, надо вообще понять, а нужен ли именно такой контракт, с такими экономическими, финансовыми и логистическими условиями, нужен ли он вообще, если есть альтернативные варианты приобретения (использования) актива. Прежде, чем заниматься бизнесом, заключать инвестиционный контракт, покупать или продавать активы, создавать совместное предприятие, надо сначала определить наиболее оптимальную структуру владения (собственности), бизнеса, управленческую, экономическую и налогово-правовую модель взаимодействия с партнером, проверить его, смоделировать все риски в крайних точках и даже спровоцировать контрагента на конфликт, чтобы в условиях краш-теста увидеть, на что он способен и как поведет себя в конфликтной и критической ситуации.

«Зри в корень» – вот суть нашего подхода! Юристы и консультанты в основном работают со следствием (спором, конфликтом, документами, договорами), а надо начинать с причины (управления, экономики, политики, психологии, менеджмента, маркетинга, PR, стратегических планов на будущее, ретроспективного анализа бизнеса, конфликта и т.д.). 

 В условиях кризиса, когда предприниматели находятся порой в безвыходном положении, не имея средств оплатить услуги спасательной команды, т.е. коллективного органа управления (финдиректора, бухгалетра, юриста, менеджера по продажам, маркетолога и т.д.), в ряде случаев мы готовы предложить свои услуги, практически не требуя встречной оплаты за свои услуги, претендуя лишь на ту часть прибыли, защищенных активов, сэкономленных ресурсов, т.е. экономического эффекта, полученного благодаря антикризисному управлению.

В отличие от оферт наших столичных и тем более зарубежных коллег мы более близки региональным предпринимателям и наши услуги несравнимо более привлекательны по стоимости, демократичны по механизму реализации, коммуникациям с клиентом и превосходят их по качеству и срокам, что объясняется, прежде всего, адекватной себестоимостью, которая в Москве зашкаливает все разумные параметры, умением говорить на одном языке с уральским, сибирским, костромским предпринимателем, отсутствием снобизма, столичных амбиций и ненужных «понтов», только раздражающих клиентов и не способствующих доверию и взаимопониманию. Возможно, кто-то сочтет эти эпитеты некорректными, но факт остается фактом. Мы привыкли называть вещи своими именами.

Естественно, мы помогаем только тем, кто сам готов себе помочь, т.е. готов делегировать нам часть своих полномочий, чтобы наша спасательная команда смогла эффективно использовать все возможности корабля. Если мы видим, что корабль не выплывет и точно пойдет ко дну, то тогда надо просто спасти активы, команду и пересесть в шлюпку. Компания, фирма, холдинг, существующая структура бизнеса, налоговая модель, система учета и документооборота – это только инструмент.

Если он не годится, неэффективен, то его надо менять. Сел на коня ехать надо! Но, если лошадь издохла, слезь с нее! Всему свое время. Поэтому не надо относиться к бизнесу как к цели. Это только средство и если это средство негодное, надо его бросить или изменить. А изменения (реформы) опять же требуют ресурсы, прежде всего человеческие и интеллектуальные, которые мы и предлагаем.

Парадокс заключается в том, что большинство отечественных предпринимателей, нуждающихся в нашей помощи, даже не прочитают этот текст по одной простой причине: они не любят читать умные, длинные, назидательные тексты, мол, нечего меня учить и читать морали! И немудрено, ведь лишь немногие читали «Войну и мир» или «Преступление и наказание». Раскроем карты: это фильтр для глупцов, ленивых обывателей, ждущих чуда и не готовых к созидательному труду в поте лица, не способных проявить волю и характер. С теми, кто хочет получить палочку-выручалочку, кому нужны сапоги-скороходы, скатерть-самобранка, конек-горбунок, золотая рыбка, с Емелей, который ждет, что его печь поедет сама, нам не по пути!

Нам интересно помогать только прогрессивно мыслящим предпринимателям, работающим не только ради денег, а ради драйва, риска, своей мечты и прежде всего ради созидания. Деньги – это только средство, поэтому глупо ради них работать. Надо стремиться к большему. Именно такие люди становятся лидерами и великими. А лидеры рождаются именно в кризисных условиях, в войнах, политических баталиях и борьбе. Кризис рождает новых лидеров и настало наше время – время молодых, амбициозных и технологичных предпринимателей, которые терпеливо ждали этого момента и он закономерно настал!

Лидеры и великие люди работают не для себя, а для других. Ведь только работая для других можно завоевать уважение, авторитет, доверие, войти в историю, что в свою очередь и является залогом успеха в бизнесе и формирования больших капиталов и дает возможность управлять миром. Только такая последовательность в логической цепочке рассуждений возможна именно сейчас.

Времена залоговых аукционов, ваучерной приватизации, криминальных рейдерских захватов прошли. Теперь нужна крепкая команда интеллектуалов, аналитиков, способных разработать план действий и реализовать его. «Не говорите, а предлагайте, внедряйте и реализуйте» — вот наш принцип! Поэтому мы предлагаем из числа экспертов, специалистов нашей Консалтинговой Группы, наших многочисленных партнеров, с которыми у нас сложились тесные деловые связи, наработан опыт совместных проектов и отработаны технологии коммуникации сформировать команду, заточенную на управление конкретным проектом, бизнесом в сложных, экстремальных условиях кризиса.

Команда, т.е. люди тоже требуют инвестиций, прежде всего, эмоциональных, психологических, управленческих. Люди – не станки, их надо увлечь, воодушевить, зажечь, заинтересовать, что сегодня (особенно в условиях психологической депрессии) под силу только ярким лидерам, менеджерам, управленцам. Увы и к сожалению, отечественные менеджеры и владельцы бизнеса не уделяют должного внимания наставничеству, командообразованию и управлению коллективом, в результате чего мы часто видим генерала без армии. Генерал один и сидит в штабе, а армия разрозненна, утратила боевой дух и, следовательно, не способна наступать и побеждать. Вот обычная картина, которую можно наблюдать в большинстве российских компаний.

Чем меньше у Вас денег, тем более гениальны должны быть Ваши идеи. Именно поэтому мы нацелены на партнерство и сотрудничество, прежде всего, с малым и средним бизнесом, с теми, кто благодаря своим талантам, воле и характеру, а не благодаря удачной приватизации, административному ресурсу и криминальным захватам создал свой бизнес. Многие начинали и вышли в лидеры именно в кризисных условиях, после дефолта 98-го. Они смогли использовать трамплин для взлета, нашли смелость сделать это, включить воображение и вступить в поединок с монополистами.

Старые методы управления, времена красных директоров и генералов, которые умеют только командовать, а не управлять, не способны делегировать, делиться, мотивировать, воодушевлять безвозвратно уходят. Кризис как глобальное похолодание окончательно уничтожит тех динозавров (неэффективных собственников и владельцев бизнеса), которые неповоротливы, привыкли к теплу и не способны адаптироваться в новых условиях среды. Естественный отбор! Выживают только те организмы, которые имеют ресурсы, механизмы выживания и воспроизводства в крайне агрессивной среде! В природе происходит постоянная селекция. Выбор, выбор, выбор! И так каждый день, каждую минуту. Что? Где? Когда? Зачем? Почему? И все это управление. Кто сделал правильный выбор, принял рациональное решение, тот и победил!

Кризис – это время для рождения нового поколения менеджеров, лидеров и собственников. Кризис – это естественный отбор, перераспределение ресурсов и отсев слабых. Мы делаем ставку только на сильных и перспективных, кто не имеет в данный момент необходимых ресурсов, но способны создавать современные и качественные товары (работы, услуги), кто имеет активы, но нуждается в их более эффективном использовании и управлении, кто готов приобрести активы, но не знает как это сделать и безопасно, экономично, кто залез в долги и стоит на грани банкротства, но может выжить, если шанс и готовность бороться за место под солнцем!

Поэтому мы обращаемся к тем, кто не боится воевать и вступить в поединок с «динозаврами», чтобы ускорить их смерть, освободить палубу корабля (компании, государства) от балласта и таким образом дать возможность молодым и смелым реализовать новые амбициозные проекты, за которыми Будущее!

Власть и элита в условиях кризиса также остро нуждается в новых идеях и профессионалах, способных решать новые задачи и соответствовать вызовам и угрозам. Кумовство и административный ресурс сами по себе уже ничего не решают. Именно поэтому мы уверенно заявляем, наше время, т.е. время молодых и энергичных пришло, надо действовать. Власть, ресурсы – всегда ограничены и никто их не отдаст! Их можно только взять в острой конкурентной борьбе, которая в новых рыночных условиях имеет новые правила игры и самое главное требует новый стиль управления, новые технологии (оружие) и крепкую и сплоченную команду (армию)!

Государство в лице правящей элиты тщетно пытается спасти «динозавров», давая им кредиты и поддержку. Это бесполезно. Давать надо не тем, кто образует систему, а тем, кто способен создавать высоконкурентный товар, в котором львиную долю добавленной стоимости составляет интеллект, инновации и новые технологии. Государство или компания, не способные их создавать и базироваться на талантах своих людей погибнут рано или поздно. Нефтяная петля задушит Россию.

Крупные холдинги, предприятия неизбежно поменяют свою структуру на более гибкую и мобильную, банки и инвестиционные компании меняют своих собственников и менеджмент. Грядет эпоха великих перемен, где главный ресурс – умение управлять и рационально организовать бизнес-процесс!

Мы имеем такую команду и готовы помочь тем, кто имеет перспективные идеи, готов к борьбе и способен на поступок.

Звоните, пишите и обращайтесь непосредственно ко мне, Управляющему партнеру Консалтинговой группы «Ардашев и Партнеры». Чтобы не терять драгоценное время на пустую болтовню о том, как трудно жить, просим заранее подготовить и систематизировать исходную информацию и документы, позволяющие оценить риски и перспективы и быстро принять решение о сотрудничестве и партнерстве.

Мы также очень просим после прочтения этого текста всерьез задуматься, провести мозговой штурм, понять и осознать простую мысль – если Вы не готовы делегировать нам часть своих полномочий по управлению проектом, бизнесом, компанией, не готовы работать в связке с командой профессионалов, пытаясь все время держать нас на коротком поводке, не доверяя и не раскрывая объективной информации о существуем положении вещей и ваших истинных целях, если Вы не готовы к кардинальным переменам и волевым решениям, чтобы вырваться в лидеры, если Вы боитесь бросить вызов рынку и далее намерены работать по старинке, надеясь на русское «авось» и на связи, мол, всех куплю, подкуплю, договорюсь, натравлю силовые структуры, напугаю, «закошмарю» контрагента, наконец, просто «кину», то боюсь, что Вы потратите время зря. Это теперь уже слабо работает, в ряде случаев не работает вообще, а в ряде случаев только усугубляет ситуацию. Все это мы уже проходили!

Просим сразу давать честную и объективную информацию. Мы все равно все увидим сами и, почувствовав обман и игру «в темную», сами прямо об этом скажем. В условиях войны (кризиса) решения надо принимать быстро и грамотно реагировать на постоянно меняющую оперативную обстановку на фронте, идти на обоснованный, профессиональный и управляемый риск, без которого невозможна Победа.

«Смелость города берет» — говаривал Суворов. Поэтому только инициатива, русская смекалка и интуиция, основанная на здравом смысле и трезвом расчете, только смелые тактические ходы и стратегии способны одержать победу над противником и главный противник это не кризис, а стереотипы сидящие в головах!

Вот с чем надо бороться и что надо менять. Если Вы не готовы начаться с себя, лучше не теряйте время, тот бесценный ресурс, который, увы, исчерпаем и каждому отпущен из нас не для того, чтобы прожигать жизнь, а для того, чтобы созидать, изменить мир, сделать что-то стоящее и оставить след в истории!

www.klerk.ru

Кризис на предприятии. Что делать?

Когда наступает кризис, многих охватывает паника. Причем такая реакция на кризис характерна как для людей, так и для компаний. Самым типичным для компаний поведением в кризис является свертывание практически всех проектов развития, а также секвестирование почти всех текущих затрат.  В данной статье, мы попробуем описать  что делать в кризис на предприятии и что требуется сделать, чтобы выйти из него.

 

Прежде всего, хотим отметить, что, по нашему мнению, кризисы очень полезны т.к. заставляет руководство взглянуть на свой бизнес иначе — под другим углом. Другое дело, что многих кризисов могло и не быть, если бы была более продуманная «политика партии» на высшем уровне управления страной.

 

Если же не говорить о причинах кризиса (и о том, что его можно было бы избежать), а просто рассматривать его как случившийся факт, то это скорее хорошо, причем как и для компаний, так и для их клиентов.

 

При этом в самую первую очередь страдает именно рынок консалтинга и бизнес-обучения. И восстанавливаются эти рынки позже всех остальных.

 

Но если объективно оценить что происходит во время кризиса, то на самом деле будет понятно, что для наших компаний это точно полезно. В самом начале кризиса на предприятии, ввиду превалирования панических настроений, ничего хорошего не происходит.

 

Затем компании понимают, что эмоциональную составляющую в своем поведении нужно резко сокращать и заняться выработкой конкретных мер по исправлению кризиса на предприятии. При этом многие компании наконец-то осознают тот факт, что и эффективность их работы, мягко говоря, оставляет желать лучшего.

 

Кризис на предприятии просто не оставляет выбора – он заставляет заниматься совершенствованием деятельности. Хотя, как это не странно может показаться, но даже в предкризисной ситуации, несмотря на прошлый аналогичный опыт, почему-то не все компании должным образом реагируют на наступление кризиса.

 

С госкомпаниями и монополистами все понятно. У них, как говорится, всегда все хорошо. Но удивляет поведение коммерческих компаний, некоторые из которых как-то вяло реагируют на симптомы приближающегося или даже уже частично наступившего кризиса.

 

Все-таки большая часть компаний достаточно быстро осознает серьезность происходящих событий и начинает пытаться как-то улучшить ситуацию, чтобы вытащить предприятие из кризиса. Правда основная проблема здесь заключается в том, что панические настроения от наступившего кризиса компании полностью переносят на те действия, которые должны как-то компенсировать его воздействие.

 

Выражается это в том, что либо, как уже упоминалось в самом начале статьи, начинают «резать» все подряд, либо браться за все подряд в плане улучшения деятельности компании. При этом распыляется внимание и имеющиеся ресурсы (в т.ч. управленческие), что естественно ни к чему хорошему не приводит.

 

Следует отметить, что сама по себе работа по оптимизации затрат – это очень даже хорошее дело, но в кризис ни о какой оптимизации речи идти быть не может. В такой панике на эмоциях просто начинают «пилить» все подряд и что нужно, и что не нужно. Поскольку у компании нет проработанного стратегического плана, значит у компании нет и четких приоритетов и как следствие нет ясного понимания того, что для компании важно, а что нет.

 

Основные выводы, которые, на наш взгляд, должна сделать любая компания после первого в своей жизни кризиса, если она хочет в будущем успешно работать и развиваться:

 

— в будущем никогда не нужно расслабляться, даже если в настоящее время все очень хорошо (продажи растут, финансово-экономическое состояние компании очень хорошее и т.д.) – нужно постоянно быть на чеку, т.к. в наше нестабильное время все очень быстро может измениться в любой момент времени;

— в «хорошие» времена нужно накапливать резервный фонд на следующий кризис;

— при наступлении кризиса не нужно следовать «страусиной» стратегии – тотальное сокращение всего, что связано с развитием компании (резкое уменьшение маркетинговой активности, свертывание инвестиционных программ по развитию бизнеса, отказ от развития и совершенствования системы управления и т.д.) – в этом компании может помочь резервный фонд, о котором упоминается в предыдущем пункт;

— в стратегии развития компании обязательно предусмотреть варианты диверсификации бизнеса, которые бы позволили смягчить действия кризисов (не нужно «держать яйца в одной корзине»).

 

Когда все хорошо, как то не очень хочется думать о плохом, а нужно. Ведь, как показывает практика, после периода подъема всегда наступает спад. Только если раньше (в двадцатом веке) кризисы были довольно редкими явлениями, похоже, что в наше время (и в ближайшем будущем) они будут случаться гораздо чаще. Еще большой вопрос, что по времени будет длиться больше: фаза роста или кризисная фаза.

 

Итак, что же нужно делать во время кризиса на предприятии?

 

Прежде всего, нужно провести диагностику (желательно комплексную ну или хотя бы в экспресс-варианте) текущей ситуации. Необходимо максимально оценить текущее состояние компании, внешней среды и оценить дальнейшие перспективы. Это значит, что в обязательном порядке нужно провести стратегический анализ хотя бы в каком-то минимальном формате.

 

Затем необходимо разработать четкий стратегический план компании на выбранный период планирования (в условиях кризиса период стратегического планирования может быть меньше, чем при обычных условиях работы).

 

Естественно на разработке стратегического плана все не заканчивается. Его необходимо выполнять. Для того чтобы с этим эффективно справится в компании необходимо создать соответствующий механизм реализации стратегии.

 

Конечно же, по-хорошему система стратегического управления и эффективного развития бизнеса уже должна была действовать в компании, перед тем как она столкнулась с кризисом. Но, как уже выше отмечалось, большинство компаний начинает задумываться об эффективной системе управления и развития только тогда, когда закон Мерфи уже сработал.

 

Многие компании считают, что стратегия – это вообще что-то такое виртуальное, не очень практичное и нужное в реальной деятельности компании. И даже в тех компаниях, которые вроде бы занимаются развитием и совершенствованием своего бизнеса и системы управления, не уделяют должного внимания данному вопросу (см. запись в моем блоге «Что за стратегия такая?»).

 

Таким образом, внедрять систему стратегического управления нужно – лучше уж поздно, чем никогда. Кризис на предприятии этому будет очень даже способствовать.

 

Кстати, кризис зачастую вынуждает компанию пересмотреть свою стратегию развития на ближайшую и долгосрочную перспективу.

 

Если случилось так, что Ваше предприятие переживает кризис или вы хотите заранее быть к нему готовым — вы всегда можете обратиться в B.A.Consulting и вместе мы выработаем лучшее для Вашего бизнеса решение.

 

 

www.baconsulting.ru

«Пережив кризис, компания, да и человек, становится лучше»

Cоснователь и бывший генеральный директор издательства «Манн, Иванов и Фербер». Окончил Московский государственный социальный университет и бизнес-школу IESE в Барселоне. Работал Минэкономразвития и в консалтинговой компании «Стратегика». В 2005 году вместе с друзьями-маркетологами Игорем Манном и Михаилом Фербером создал издательство «Манн, Иванов и Фербер», которое стало крупнейшим издательством на рынке деловой литературы. В начале 2014 года продал свою долю и уехал в США. Вместе с партнером Вадимом Колотниковым создал компанию SmartReading, которая представляет популярные бизнес-книги в формате summary и инфографики.

Помните ли вы 1990-е годы? Вы уже тогда занялись бизнесом?

В середине 1990-х я подрабатывал, торгуя книгами в переходах московского метро. И тогда, возможно, сложилось мое отношение к книгам как к чему-то особенному, что займет значимую часть моей жизни. Чтобы начать и успешно развивать бизнес в те годы, нужно было четко понимать, для кого он. Без поддержки клиентов никто не мог пережить и первого года. Это теперь есть институт инвесторов, да и собственных накоплений иногда хватает. А тогда — только клиенты, либо верят, либо нет. Это очень отрезвляло и было честно.

Где вы были в 1998 году и как переживали тот кризис?

В 1998 году я стал генеральным директором компании «РИЭРСИ», которая специализировалась на оценке. Именно там мы познакомились с Михаилом Фербером. Помню, было ощущение, что мир кончился: деньги в банке пропали («Российский кредит»), клиенты перестали платить.

Очень хорошо запомнил слова своего более опытного товарища, который потерял несколько миллионов долларов. Он сказал: «Ниже земли не упадем».

И мы постепенно начали выбираться. Среди наших клиентов была парфюмерная компания «Новая заря», которая расплатилась своей продукцией. Ее нам удалось продать под 8 Марта.

Вообще я думаю, что в России кризис — это то время, когда люди проявляют свои самые лучшие качества: креативность, работоспособность, взаимовыручку. Вероятно, поэтому перманентные кризисы в России неизбежны.

В России кризис — это то время, когда люди проявляют свои самые лучшие качества

Как вы начинали свой бизнес? Что было самое интересное, сложное в начале?

Я начал свой первый бизнес, издательство «Манн, Иванов и Фербер», поскольку мне не хватало качественно изданных книг о бизнесе. Я хорошо знал своих потенциальных читателей, потому как сам являлся представителем этой аудитории. Свой первый бизнес я начинал на собственные сбережения, а дальше добавились деньги моих партнеров, чья поддержка мне здорово помогла. Мы не брали денег в долг и начали зарабатывать уже с первого тиража первой книги. Так и должен развиваться, на мой взгляд, бизнес, который создаешь «для себя», а не на продажу.

Когда я создавал этот бизнес, мы были самым маленьким, практически незаметным игроком на рынке, издавая 12 книг в год. Когда я уходил, мы стали самым большим и прибыльным издательством на рынке деловой литературы, издавая 250 новых книг в год.

В чем секрет успеха МИФ? Что было самое интересное в вашей работе — начало бизнеса или стабильное развитие? С какими эмоциями расставались с ней?

Мы делали то, что нам нравится. Основатели компании пришли не из книжной индустрии, и это позволило делать много интересных вещей. Мне было интересно и на старте, и когда у нас появились первые результаты, и когда мы покупали другие издательства, и когда размер компании стал требовать обновленного подхода уже от меня как руководителя.

В прошлом году я ушел из компании, продав свою долю. Безусловно, было нелегко. Но мы разошлись по нескольким ключевым вопросам с мажоритарием, и пришлось делать выбор. Теперь я никак не связан с компанией. Думаю, что и я, и «МИФ» от этого только потеряли.

Этой потерей я заплатил за возможность заняться своим новым бизнесом, у которого, на мой взгляд, отличная перспектива.

Расскажите про ваш новый проект.

В этом году я начал новый бизнес — онлайн библиотеку саммари нон-фикшн книг Smart Reading. Как и прежде, я отчетливо вижу потребность и аудиторию. Модель потребления контента меняется, люди читают все больше, но предпочитают меньше букв, им хочется перейти сразу к делу и получить ценность на первой странице, а традиционные издательства делают книги в прежнем формате.

Потому мы с моим партнером Вадимом Колотниковым решили предложить новый формат потребления — экстракт самого важного из нон-фикшн книг. Мы отбираем лучшие нон-фикшн книги (значимо сокращая для читателей время на выбор), внимательно их читаем (сокращая время читателя на вычитку длинного текста, выяснение нестыковок и неточностей) и излагаем ключевые идеи книги в формате, удобном для чтения и запоминания. То есть. Smart Reading — это сомелье книжного контента, которому вы можете передать трудоемкую, отнимающую время работу и получить на выходе ровно то, что вам было нужно — информацию.

На сегодняшний день у нас более 500 частных клиентов и около 40 корпоративных.

Как вы находили и находите партнеров? И в чем особенности работы с партнерами?

Я — командный игрок и хорошо знаю свои сильные и слабые стороны, поэтому пригласил в свой первый бизнес двух партнеров с дополняющими качествами.

Часто приходится идти на компромисс. Почему-то в России слово «компромисс» приобрело негативную окраску. Хотя на самом деле важно находить общее в главном и идти на компромисс в деталях.

В моем новом бизнесе мой партнер — председатель правления одного из банков — мой товарищ и клиент. Будучи клиентом, он заметил, что люди в его компании перестали читать книги. А желание и необходимость делиться с ними передовыми идеями возросло. Из обсуждения этого парадокса и родился новый проект. И в нем я бы не справился один без моего партнера. Я хорошо разбираюсь в контенте, но мне сложно общаться с программистами и управлять их работой. Потому, несмотря на сложности взаимодействия, я очень ценю своих партнеров.

Люди перестали читать книги. А желание и необходимость делиться с ними передовыми идеями возросло

Чем отличаются бизнесмены в России и в США, где вы сейчас живете?

Здесь слово и дело очень близки. Очень высок уровень доверия. И еще — люди редко опаздывают. Здесь также нет пропасти, разделяющей мир «крутых» бизнесменов и людей. Можно договориться о встрече с серьезными высокопоставленными людьми, если им интересно то, что ты предлагаешь.

С другой стороны, брократии здесь не меньше. У меня была идея — построить спортивный отель. Но оказалось, что строительство — это очень регулируемая индустрия, особенно в Боулдере, где я поселился, и от идеи пришлось отказаться.

У вас в Facebook есть анекдот про валютный рынок. Значит ли это, что вы следите за фондовым и валютным рынком?

Мне нравится выражение «Деньги стоят того, чтобы подумать о них несколько дней в месяц». В России довольно немного людей управляют своим капиталом. В основном используют конcервативные инструменты типа банковских депозитов или банковских ячеек.

Я несколько лет формирую инвестиционный портфель, в котором есть инструменты с разными рисками и доходностями. В нем не так много российских ценных бумаг. У меня есть облигации и акции Сбербанка. Вот, пожалуй, и все. При этом, я довольно пассивный инвестор и не торгую ежедневно.

Деньги стоят того, чтобы подумать о них несколько дней в месяц

Как бизнесменам проще всего справляться с кризисами? Какие кризисы были в вашей компании во время вашей работы? Как вы решали проблемы и выходили из подобных ситуаций?

Если вы долго живете в России, то кризис — это то, что вы много раз переживали. 1991, 1993, 1998, 2008, 2014 годы — и это только общие кризисы, когда сильно меняется макросреда.

Кризис обнажает слабые места. Потому он благотворен. Искренне верю, что, пережив кризис, компания, да и человек, становится лучше, сбрасывает ненужный балласт и жирок, становится «сухой», как говорят спортсмены.

Вообще с 2000 по 2014 Россия жила так богато, как никогда в своей истории. Это относится и к простым людям, которые могли себе позволить любые блага цивилизации, заплатив за это низкоэффективным трудом.

Эти тучные годы должны были кончиться, и сейчас мы это наблюдаем. Так что, можно сказать, текущий кризис — это возвращение к истокам. Надо думать не как пережить его, а как жить по-новому.

А как вы решили начать новую жизнь? Скоро будет год с вашего отъезда из России. Есть что-то, о чем вы жалеете, и, наоборот, что самое лучшее в вашем решении?

Нам всегда хотелось попробовать что-то новое. Потому решение было принято задолго до его реализации.

Мы получили то, что хотели — новую жизнь в новой стране. Мы живем в своем доме, на своей земле возле города Боулдера, который является одим из цетров мирового триатлона, которым я увлекаюсь.

В городе живет 12 нобелевских лауреатов и находится один из лучших в США технических ВУЗов — Colorado University. В 30 минутах ближайшие горнолыжные курорты.

У нас появилось значимо больше времени для общения с семьей. Мы много времени проводим вместе, больше общаемся с детьми. Мало кто из моих знакомых имеет такую роскошь — несколько раз в неделю в середине дня ездить на велосипеде с любимой и любоваться залитыми солнцем полями.

Свой дом и земля требует заботы, и я научился делать многое руками, что тоже, как оказалось, приносит мне удовольствие.

Поскольку здесь отличные условия для тренировок, я стал значительно сильнее и, как следствие, отобрался на чемпионат мира по длинному триатлону — Ironman. Я также решил, что обладаю достаточными знаниями и опытом, чтобы начать удаленно тренировать увлеченных триатлетов-любителей.

А когда финал чемпионата мира?

Финал чемпионата мира по триатлону в серии Ironman пройдет в октябре 2015 года в Коне на Гавайях.

От России в финал ежегодно отбирается 6-9 человек. В основном, это бывшие спортсмены, которые теперь тренируют любителей и тренируются сами на профессиональном уровне. При этом есть и любители — предприниматели. Так в финал будущего года мы отобрались вместе с Леонидом Богуславским (основателем Ru-Net Holding) и Антоном Самохваловым. А еще целый сезон впереди.

С точки зрения бизнес-связей триатлон дал мне не меньше, чем бизнес-школа

Как спорт помогает вам в бизнесе?

Я очень ценю время тренировок, поскольку могу побыть наедине с собой без отвлекающих факторов. Сейчас я часто бегаю и езжу с телефоном, который использую как диктофон. По ходу тренировок записываю идеи, которые приходят в голову.

Интересно, что с точки зрения бизнес-связей триатлон дал мне не меньше, чем бизнес-школа (IESE). Этим спортом обычно занимаются состоявшиеся люди, нацеленные на достижение. И, как правило, они очень успешны в своем бизнесе.

forex.rbc.ru

Что делать компании в кризис

Статьи > Статьи по теме «Антикризисный менеджмент и повышение эффективности работы компании» > Что делать компании в кризис
Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, автор книги «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании»

rik-company.ru

Когда наступает кризис, многих охватывает паника. Причем такая реакция на кризис характерна как для людей, так и для компаний. Самым типичным для компаний поведением в кризис является свертывание практически всех проектов развития, а также секвестирование почти всех текущих затрат. В этой статье приведен краткий авторский взгляд на то, что на самом деле компаниям целесообразнее делать в кризис.

Прежде всего, хочу отметить, что, по моему мнению, кризисы очень полезны, по крайней мере, для отечественных компаний. Другое дело, что многих кризисов могло и не быть, если бы была более продуманная «политика партии» на высшем уровне управления страной.

Если же не говорить о причинах кризиса (и о том, что его можно было бы избежать), а просто рассматривать его как случившийся факт, то это скорее хорошо, причем как и для компаний, так и для их клиентов.

Казалось бы, лично я, как владелец и директор консалтинговой компании, должен быть заинтересован в том, чтобы вообще кризисов не было, т.к. при этом в самую первую очередь страдает именно рынок консалтинга и бизнес-обучения. И восстанавливаются эти рынки позже всех остальных.

Но если отвлечься от шкурных интересов и объективно оценить что происходит во время кризиса, то на самом деле будет понятно, что для наших компаний это точно полезно. Понятно, что в самом начале кризиса ввиду превалирования панических настроений ничего хорошего не происходит.

Затем компании понимают, что эмоциональную составляющую в своем поведении нужно резко сокращать и заняться выработкой конкретных мер по исправлению ситуации. При этом многие компании наконец-то осознают тот факт, что и эффективность их работы, мягко говоря, оставляет желать лучшего.

Кризис просто не оставляет выбора – он заставляет заниматься совершенствованием деятельности. Хотя, как это не странно может показаться, но даже в предкризисной ситуации, несмотря на прошлый аналогичный опыт, почему-то не все компании должным образом реагируют на наступление кризиса.

С госкомпаниями и монополистами все понятно. У них, как говорится, всегда все хорошо. Но удивляет поведение коммерческих компаний, некоторые из которых как-то вяло реагируют на симптомы приближающегося или даже уже частично наступившего кризиса (см., например, статью «Некоторые способы повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансово-экономического состояния»).

Все-таки большая часть компаний достаточно быстро осознает серьезность происходящих событий и начинает пытаться как-то улучшить ситуацию. Правда основная проблема здесь заключается в том, что панические настроения от наступившего кризиса компании полностью переносят на те действия, которые должны как-то компенсировать его воздействие.

Выражается это в том, что либо, как уже упоминалось в самом начале статьи, начинают «резать» все подряд, либо браться за все подряд в плане улучшения деятельности компании. При этом распыляется внимание и имеющиеся ресурсы (в т.ч. управленческие), что естественно ни к чему хорошему не приводит.

Следует отметить, что сама по себе работа по оптимизации затрат – это очень даже хорошее дело, но в кризис ни о какой оптимизации речи идти быть не может. В такой панике на эмоциях просто начинают «пилить» все подряд и что нужно, и что не нужно. Поскольку у компании нет проработанного стратегического плана, значит у компании нет и четких приоритетов и как следствие нет ясного понимания того, что для компании важно, а что нет.

Основные выводы, которые, на мой взгляд, должна сделать любая компания после первого в своей жизни кризиса, если она хочет в будущем успешно работать и развиваться:

  • в будущем никогда не нужно расслабляться, даже если в настоящее время все очень хорошо (продажи растут, финансово-экономическое состояние компании очень хорошее и т.д.) – нужно постоянно быть на чеку, т.к. в наше нестабильное время все очень быстро может измениться в любой момент времени;
  • в «хорошие» времена нужно накапливать резервный фонд на следующий кризис;
  • при наступлении кризиса не нужно следовать «страусиной» стратегии – тотальное сокращение всего, что связано с развитием компании (резкое уменьшение маркетинговой активности, свертывание инвестиционных программ по развитию бизнеса, отказ от развития и совершенствования системы управления и т.д.) – в этом компании может помочь резервный фонд, о котором упоминается в предыдущем пункт;
  • в стратегии развития компании обязательно предусмотреть варианты диверсификации бизнеса, которые бы позволили смягчить действия кризисов (не нужно «держать яйца в одной корзине»).

    Вынужден признаться в том, что, к сожалению, я и сам не сразу пришел к таким выводам, когда создавал и развивал свой бизнес. Эти выводы я сделал после кризиса 2008 года, но, как это ни странно, не всем им стал следовать в будущем, поскольку после кризиса начался подъем (подробнее об этом можно прочитать в статье «Мой опыт создания и развития бизнеса»).

    Когда все хорошо, как то не очень хочется думать о плохом, а нужно. Ведь, как показывает практика, после периода подъема всегда наступает спад. Только если раньше (в двадцатом веке) кризисы были довольно редкими явлениями, похоже, что в наше время (и в ближайшем будущем) они будут случаться гораздо чаще. Еще большой вопрос, что по времени будет длиться больше: фаза роста или кризисная фаза.

    Итак, что же нужно делать компании, если она оказалось неподготовленной к кризису (возможно потому, что это первый кризис в ее жизни).

    Прежде всего, нужно провести диагностику (желательно комплексную ну или хотя бы в экспресс-варианте) текущей ситуации. Необходимо максимально оценить текущее состояние компании, внешней среды и оценить дальнейшие перспективы. Это значит, что в обязательном порядке нужно провести стратегический анализ хотя бы в каком-то минимальном формате.

    Затем необходимо разработать четкий стратегический план компании на выбранный период планирования (в условиях кризиса период стратегического планирования может быть меньше, чем при обычных условиях работы).

    Естественно на разработке стратегического плана все не заканчивается. Его необходимо выполнять. Для того чтобы с этим эффективно справится в компании необходимо создать соответствующий механизм реализации стратегии.

    Конечно же, по-хорошему система стратегического управления и эффективного развития бизнеса уже должна была действовать в компании, перед тем как она столкнулась с кризисом. Но, как уже выше отмечалось, большинство компаний начинает задумываться об эффективной системе управления и развития только тогда, когда «петух уже клюнул в одно место».

    Многие компании считают, что стратегия – это вообще что-то такое виртуальное, не очень практичное и нужное в реальной деятельности компании. И даже в тех компаниях, которые вроде бы занимаются развитием и совершенствованием своего бизнеса и системы управления, не уделяют должного внимания данному вопросу (см. запись в моем блоге «Что за стратегия такая?»).

    Таким образом, внедрять систему стратегического управления нужно – лучше уж поздно, чем никогда. Кризис этому будет очень даже способствовать.

    Кстати, кризис зачастую вынуждает компанию пересмотреть свою стратегию развития на ближайшую и долгосрочную перспективу.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    Ближайший семинар по антикризисной стратегии состоится 27-28 февраля 2020 г.

    Поэтому разрабатывать стратегический план при наступлении кризиса нужно и тем, у кого его раньше не было, и тем, у кого он был.

    Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Разработка антикризисной стратегии и мер по повышению эффективности компании», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

    Наша компания готова в этом помочь различными способами в зависимости от потребностей и возможностей каждой конкретной компании.

    Итак, можно воспользоваться следующими нашими наработками:

  • книга «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса»;
  • CD-решение «Стратегическое управление предприятием»;
  • семинары-практикумы по теме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса»:
         – открытый семинар-практикум;
         – корпоративный семинар-практикум;
         – интернет-семинар;
  • управленческий консалтинг по стратегическом управлению и эффективному развитию бизнеса в различных форматах.

    Наконец можно воспользоваться нашим спецпредложением по разработке стратегического плана.



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу [email protected] Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.



  • rik-company.ru

    Бизнес в Кризис: Правила антикризисного управления

    Бизнес в Кризис: Правила антикризисного управления

    Почему антикризисное управление актуально в 2018 году ?! — Вы разве хотите чтобы ваша компания оказалась в кризисе, обанкротилась, вы готовы к возможному увольнению?

    Сейчас в СМИ массово заговорили про кризис, банкротство и массовые увольнения — вы к этому готовы? ваша компания к этому готова?

    Авторитетные издания РБК, Ведомости и Коммерсант начали периодически поднимать тему банкротств, массовых увольнений и кризиса, к чему все это? и очередной виток кризиса наступает, так что бизнесу этого не избежать.

    ✍️ ОГЛАВЛЕНИЕ 💎

    2018 год будет очень интересный с точки зрения экономических возможностей и рисков, для начала давайте определим ключевые точки, которые мы частично разберем в данной статье:

    • Банкротство, что делать?
    • Кризис в компании, что делать?
    • Тренд усиления кризиса
    • Вывод компании на экспорт, как инструмент диверсификации
    • Парадокс кризиса 2018
    • Как избежать увольнения в кризис?
    • Что делать собственнику в кризис?
    • Что делать оставшимся руководителям в кризис?
    • Прогноз увольнений персонала в кризис
    • Алгоритм выхода из кризиса
    • Как избежать кризиса в компании
    • Как действовать в кризис?
    Ключевые тренды в кризис

    Банкротство, что делать?

    Количество компаний, которые официально оказались банкротами приближается к историческому максимуму для российского бизнеса — и это официальная статистика, а что на самом деле?

    Сколько компаний находятся в кризисе, а их руководители не знают как действовать?

    Или их действия, напоминают хаос, что является фактом плохих управленческих навыков и кстати, возможно собственники даже об этом не подразумевают, обращая внимания только на финансовые показатели, которые в кризис играют очень злую шутку, обманывая своими ожиданиями.

    Финансовые показатели в кризис обманывают своими ожиданиями Твитнуть

    Кризис в компании, что делать?

    Конечно, легче всего кризис списать на падение покупательской способности и доходов населения в целом, но на самом деле причины кризиса вашего бизнеса лежат в стратегическом и оперативном управлении компании, помните об этом и не врите самому себе.

    Количество банкротств будет расти и искать причины сложившейся кризисной ситуации бесполезно, нужно честно перед собой поставить вопрос:

    • Что делать?
    • Как преодолеть кризис?
    • И какие инструменты антикризисного управления использовать?

    И речь идет не об абстрактной теории, речь идет о практических методах, которые работают.

    Например, вы можете обратиться ко мне за корпоративным тренингом по антикризисному управлению, на котором мы обсудим Agile — методы гибкого управления, которые как раз необходимо внедрять и использовать в кризис, именно данные методы дадут вам возможность получить результат в условиях высокой неопределенности и кризиса.

    Тренд усиления кризиса

    Разумеется об этом лучше начать думать сейчас, так как тренд усиления кризиса в 2018 году очень сильный и на это есть ряд довольно серьезных экономических причин, на которые большинство компаний просто не могут влиять, но вынуждены находиться под их влиянием.

    На большинство причин мы не можем влиять, но находимся под их влиянием Твитнуть

    Следует учитывать баланс рисков, с которыми столкнется ваша компания, учитывая кризис 2018 года и не только учитывать, но и прогнозировать возникновение новых — это очень серьезная задача, особенно для собственников бизнеса, которые привыкли к росту и стабильности, а следовательно топ менеджмент данных компаний просто не готов действовать в кризис, он даже не увидит угрозы кризиса пока не будет уже поздно.

    ТОП менеджмент большинства компаний просто не обучен действовать в кризис Твитнуть Принципы антикризисного управления

    Вывод компании на экспорт, диверсифицируем бизнес в кризис

    Выход на экспорт может стать отличным инструментом антикризисного управления для вашей компании, но для этого важно понимать ваш экспортный потенциал и экспортную стратегию, а это вопрос отдельной бизнес консультации, при необходимости обращайтесь.

    В настоящее время у немногих компаний еще присутствуют ресурсы для построения экспортной деятельности — полностью данный вопрос я разбираю на корпоративных тренингах по ВЭД, но следует понимать, что если сейчас вы не сможете выделить ресурсы на развитие экспорта или проигнорируете данный вопрос, то скорее всего ваш бизнес окажется в кризисе, а далее последует банкротство предприятия.

    И чем больше ваш бизнес, тем коварнее ситуация:

    Вам кажется, что у вас почти все хорошо, а на самом деле ваша компания работает па пределе возможностей, а стратегия не подразумевает проработку альтернативных сценариев минимизации рисков и проработки новых возможностей.

    Парадокс кризиса 2018

    У наемного топ-менеджмента отсутствует желание или умение понять как действовать дальше?! Твитнуть

    Как ни странно продолжают банкротиться строительные компании, которые на первый взгляд должны быть устойчивыми в кризис, но по факту оказываются парализованными гигантами, связанными финансовыми обязательствами и устаревшим маркетингом, а более того в большинстве случаев у наемного топ-менеджмента отсутствует желание или умение понять как действовать дальше?!

    Они пожинают лавры успеха, на фундаменте, который продолжает гнить.

    Что делать? — опять же хорошая «таблетка» в кризис это внедрение технологий гибкого управления Agile (эджайл) — интересует конкретика антикризисного управления по вашему бизнесу — обращайтесь. Да, и не будем забывать, что само по себе банкротство может быть продуманной стратегией, но при этом всегда необходимо знать и понимать детали.

    Что делать собственнику в кризис?

    Прежде всего провести обучение сотрудников и руководителей и не просто корпоративное обучение на тренинге по антикризисному управлению, что в большинстве случаев является просто красивой бутафорией, а обучение, которое заставит людей пахать и выведет из зоны комфорта, а это уже своеобразный коучинг по антикризисному управлению.

    Следует понимать, что массовые увольнения в кризис затронут тех руководителей и сотрудников, которые не создают прибыль. Я подчеркну именно не создают! В кризис требуются деньги и те сотрудники, которые умеют продавать останутся в компании, а от производственников и тех кто влияет на процесс — от них будут избавляться, хотя со стратегической точки зрения это не правильно.

    Самое важное в такой ситуации это не поддаваться иллюзиям и четко оценивать свои возможности и профессиональные компетенции, что позволит вам понять какие решения принимать в кризис и как действовать в той или иной ситуации.

    Кроме этого, рекомендую найти ответ на вопрос: кто принимает решение о сокращении персонала? — так как очень часто наемный менеджмент или ваше прямой руководитель будет просто исполнять прямое указание собственника, которого вы даже и не знаете.

    Что делать оставшимся руководителям в кризис?

    В большинстве случаев у менеджмента нет навыка антикризисного управления, а более того отсутствует способность альтернативного взгляда на ситуацию, что неминуемо приведет к банкротству.

    Как один из вариантов решения данной проблемы:

    Проведения корпоративных тренингов по антикризисному управлению или методам гибкого управления Agile, что позволит развить необходимые навыки и сформировать в компании команду антикризисного управления, нацеленную не на банкротство компании, а на получение прибыли в кризис и открытия новых рынков.

    Прогноз увольнений персонала в кризис

    Теоретически можно предположить поэтапное сокращение сотрудников, но на самом деле большинство компаний будут действовать хаотически, создав атмосферу, при которой персонал вынужден будет сокращаться сам —  кстати подобное поведение бизнеса есть один из признаков довольно серьезного кризиса, который обладает свойством затрагивать все отрасли, а следовательно возникает простой вопрос:

    Вы готовы к антикризисному управлению? — в большинстве случаев бизнес не готов к антикризисному управлению, а руководители ориентируются на эмоции, а не систему и благодаря такой тенденции компании будут банкротится одна за другой.

    Компании будут банкротится одна за другой. Твитнуть

    Увольнения в кризис хорошая возможность «подобрать» ценные кадры с рынка, но к этому нужно готовиться и понимать как и зачем вам эти кадры нужны? — просто принять на работу будет не особо разумным решением, а вот сделать это правильно, что бы заработать на этом деньги? — есть над чем подумать и как раз под новый год.

    Твитнуть

    Как избежать увольнения в кризис?

    Интересна роль топ-менеджмента в кризисной ситуации:

    Большинство из них становится заложниками кризиса, хотя некоторые успевают уволиться из компании на пике ее успеха, аргументировав увольнение различными причинами.

    Какие компании подвержены банкротству? По статистике это торговля, пищевая промышленность, машиностроение, но если подвести под общий знаменатель, то мы увидим что основная причина лежит в слабой проработке стратегии работы на рынке с высокой степенью неопределенности, в том числе и антикризисной стратегии и слабом маркетинге, что не позволяет спрогнозировать появление кризиса и вовремя принять управленческие решения.

    Алгоритм выхода из кризиса

    Компания оказалась в кризисе, как действовать для того чтобы быстро провести необходимые изменения? — методы гибкого управления являются хорошим инструментом антикризисного управления, что делаем:

    1. Создаем команду из различных специалистов, направленную на реализацию одной цели, но при этом сотрудники обладают разными компетенциями, что позволит увидеть многое под другим углом.
    2. Определяем свой сегмент клиентов, а именно тех клиентов, которые приносят 80% дохода в вашу компанию.
    3. Находим, тех потребителей кто является вашими основными клиентами и фокусируем на них новую маркетинговую стратегию.

    Общая стратегия заключается в фокусировании усилий на прибыльную группу клиентов и разумеется держите марку:

    Очень часто компании начинают демпинговать вместо того чтобы поднять стоимость своей продукции или услуги, забывая что если вы действительно решаете проблему клиента, то они захотят за это заплатить хорошую цену в любом случае.

    Помните, что чем дороже продукт, тем выше ожидания качества и сервиса.

    Поэтому вам необходимо:

    • Построить профиль клиента. Опишите компанию или человека, который является вашим потребителем. Обратите внимание на возраст, уровень дохода, модель принятия решения, его интересы, а самое важное реальную или потенциальную проблему, которую может ему решить ваш продукт или услуга.
    • Получите обратную связь. Проведите исследование аудитории и получайте постоянную обратную связь как от клиента, так и от рынка. Исследование Вам необходимо для того чтобы определить вектор движения.
    • Подумайте про дешевый маркетинг. Маркетинг без бюджета или с минимальным бюджетом позволит сфокусироваться на поиске оптимальных идей и решений по продвижению продукта, а не на распределении рекламного бюджета, который в кризис можно использовать для других целей.
    • Скорректируйте ценообразование. Работайте ценой, как было написано выше: если клиенту действительно нужно, то он заплатит и заплатит ту цену, которую вы установите. Очень печально наблюдать компании, которые в кризис сталкиваются с большими проблемами и вынуждены брать кредиты, а вместо этого могли просто увеличить стоимость на свои товары или услуги.
    • И работайте с персоналом: формируйте команды разнопрофильных специалистов и направляйте их на решение конкретных задач, конечно придется принимать во внимание разные точки зрения, но при этом значительно возрастает ваша конкурентоспособность на рынке. Не стремитесь контролировать все бизнес-процессы компании, наоборот создайте бизнес-модель из сети партнеров, которые будут представлять собой agile команду, другими словами команду в основе которой находятся гибкие методы управления.

    Как избежать кризиса в компании

    Что необходимо знать, для того чтобы избежать кризиса в своем бизнесе в следующем году?

    • Покупательская способность клиентов многих компаний снизится, но это не значит что ваша прибыль зависит от данного показателя!
    Теоретически конечно да, но на практике вы можете корректировать свой маркетинг, свои продажи и разумеется свой продукт, добиваясь нужного результата. Как это сделать? — вопрос отдельной бизнес консультации, так как необходимо понимать конкретику по вашей компании, вашему продукту и вашему персоналу.
    • Банки изменяют кредитные условия и получить выгодный кредит в кризис довольно тяжело, но это вовсе не означает, что вам нужны деньги, это означает, что надо искать альтернативные способы привлечения финансов или развития бизнеса, что само по себе может помочь минимизировать значительные риски, связанные с возвратом кредитов.
    Ищите альтернативные способы привлечения финансов или развития бизнеса Твитнуть

    Как действовать в кризис?

    Заметьте, если мы проанализируем предыдущие два пункта с точки зрения потенциальных рисков для бизнеса, то увидим:

    Что руководители многих компаний вместо того что выстроить грамотное антикризисное управление предпочтут просто закрыть производство, влезть в невыгодные кредиты, сократить ценный персонал.

    Конечно данные спонтанные действия предоставляют хорошие возможности забрать долю рынка, занять свободную рыночную нишу, найти новую нишу или создать новую нишу.

    Поэтому ключевое правило действия в кризис является анализ текущей ситуации, включая риски и возможности, необходимо:

    • Принять ситуацию,
    • Оценить текущие и потенциальные ресурсы,
    • Наметить план действий.

    И с этой точки зрения, методы гибкого управления Agile дают хорошие возможности действовать в кризис, объединяя специалистов и ресурсы для достижения необходимого результата.

    Часто, многие руководители с точки зрения антикризисного управления начинают оптимизировать кредитный пакет, инвестировать в технологии, работать с персоналом, но забывают про изменение методов управления.

    В кризис нельзя работать по-старому: необходимо находить новые идеи и подходы и разумеется внедрять их на практике. Твитнуть

    Существуют базовые стадии любого кризиса, разница между которыми заключается только в масштабах и последствиях:

    • кризис
    • депрессия
    • оживление
    • подъем

    Конечно, люди мыслят оптимистически, именно поэтому мы больше думаем про успешный выход из кризиса и развитие компаний, вместо того чтобы задуматься, что кризис «как невидимая болезнь» может поразить нашу компанию и привести к банкротству или большим убыткам.

    Именно поэтому, я рекомендую задуматься, о стадиях, которые предшествует кризису:

    1. Высокомерие, порождённое успехом.
    2. Неконтролируемое стремление к большому.
    3. Отрицание опасности и риска.
    4. Попытки спастись.
    5. Капитуляция перед гибелью или кризисом.

    И рассмотрев данные стадии принять решение как действовать в кризис. Спасибо!

    www.savkinks.ru

    Отправить ответ

    avatar
      Подписаться  
    Уведомление о