Lean что это – Бережливое производство — Википедия

Содержание

Бережливое производство — Википедия

Бережли́вое произво́дство (от англ. lean production, lean manufacturing — «стройное производство») — концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Возникла как интерпретация идей производственной системы компании Toyota американскими исследователями её феномена.

Отправная точка концепции — оценка ценности продукта для конечного потребителя, на каждом этапе его создания. В качестве основной задачи предполагается создание процесса непрерывного устранения потерь, то есть устранение любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности (не являются важными) для конечного потребителя. В качестве синонима для понятия потерь иногда используется термин из производственной системы Toyota — muda (яп. 無駄 муда), означающий всевозможные затраты, потери, отходы, мусор. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства, вся деятельность предприятия делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Задачей «бережливого производства» является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности.

Виды потерь[править | править код]

Тайити Оно (1912—1990), один из главных создателей производственной системы компании Toyota, выделил 7 видов потерь:

  • потери из-за перепроизводства;
  • потери времени из-за ожидания;
  • потери при ненужной транспортировке;
  • потери из-за лишних этапов обработки;
  • потери из-за лишних запасов;
  • потери из-за ненужных перемещений;
  • потери из-за выпуска дефектной продукции.

Тайити Оно считал перепроизводство основным видом потерь, в результате которых возникают остальные. Джеффри Лайкер, исследователь производственной системы Toyota (наряду с Джеймсом Вумеком и Дэниелом Джонсом), в книге «Дао Тойота» добавил ещё один вид потерь:

  • нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Также принято выделять ещё два источника потерь — muri (яп. 無理 му́ри), — перегрузка рабочих, сотрудников или мощностей при работе с повышенной интенсивностью и mura (яп. 斑 му́ра) — неравномерность выполнения операции, например, прерывистый график работ из-за колебаний спроса.

Основные принципы[править | править код]

Джеймс Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства как процесс, который включает пять этапов:

  1. Определить ценность конкретного продукта.
  2. Определить поток создания ценности для этого продукта.
  3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
  4. Позволить потребителю вытягивать продукт.
  5. Стремиться к совершенству.

Среди других принципов выделяются: достижение превосходного качества (сдача с первого предъявления, система «ноль дефектов», обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения), гибкость, установление долговременных отношений с потребителями (путём деления рисков, затрат и информации).

Производственная система Toyota основывается на двух базовых принципах: «точно вовремя» и автономизации[en] (дзидока, яп. 自働化). Первый принцип требует, чтобы необходимые для сборки детали поступали на производственную линию строго в тот момент, когда это нужно, и строго в необходимом количестве с целью сокращения складских запасов. Дзидока — это принцип работы производственного оборудования, которое способно самостоятельно обнаружить проблемы, например, самодиагностировать и исправлять собственные неисправности, выявлять дефекты в качестве продукции или задержки в выполнении работы, сразу останавливаться и сигнализировать о необходимости оказания помощи.

Впоследствии в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод, а некоторые (например, кайдзен) сами претендуют на статус самостоятельной производственной концепции:

Основателем концепции «бережливого производства» считается Тайити Оно, создававший производственную систему в Toyota в 1950-е годы. Значительный вклад в развитие теории и практики бережливого производства внёс коллега и помощник Тайити Оно — Сигео Синго, создавший в числе прочего метод быстрой переналадки (SMED)

[1]. И если Тайити Оно знал что нужно для устранения потерь, Сигео Синго знал как это осуществить.

Американские специалисты изучили систему и концептуализировали под наименованием lean production (lean manufacturing), термин «lean» был впервые предложен Джоном Крафчиком.[2] Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепцию адаптировали к условиям процессного производства. Позднее идеи «бережливого производства» стали применяться в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, системе образования, вооружённых силах, секторе государственного управления и во многих других видах деятельности.

Бережливая логистика (лин-логистика) — вытягивающая система логистики, объединяющая всю цепь поставщиков, задействованных в потоке создания ценности, в которой происходит частичное пополнение запасов небольшими партиями, основной показатель такой системы — совокупная логистическая стоимость (англ. total logistics cost, TLC).

Бережливое здравоохранение — концепция сокращения затрат времени медицинского персонала, не связанных непосредственно с помощью пациентам.

Lean-почта — в почтовом ведомстве Дании в рамках осмысления концепции бережливого производства проведена масштабная стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок, для идентификации и контроля почтовых услуг введены «карты поточного создания их ценности», разработана и внедрена система мотивации почтовых служащих.

Бережливое строительство — управленческая стратегия в духе концепции «бережливого производства» в строительной отрасли, направленная на повышение эффективности всех этапов строительства.

Бережливая разработка программного обеспечения — адаптация принципов «бережливого производства» для разработки программного обеспечения.

Бережливое правительство[en], бережливый город — серия разнообразных концепций по применению принципов бережливого производства в государственном и муниципальном управлении, городском хозяйстве.

  • Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.,: «Альпина Паблишер», 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
  • Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т., Рус Дэниел. Машина, которая изменила мир. — М.: Попурри, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
  • Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают., — СПб.: Питер, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
  • Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. — М: Издательство ИКСИ, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
  • Сигео Синго. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства. — М: ИКСИ, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
  • Паскаль Деннис. Сиртаки по-японски: о производственной системе Тойоты и не только. — М. Издательство ИКСИ, 2007, ISBN 978-5-903148-04-2
  • Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты. — М. Издательство ИКСИ, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
  • Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира — М.,: «Альпина Паблишер», 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
  • Шук Джон, Ротер Майкл. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности (2-е издание). — М.,: «Альпина Паблишер», 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
  • Джордж Л. Майкл. Бережливое производство + шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. — М: «Альпина Паблишер», 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
  • Мэри Поппендик, Toм Поппендик. Бережливое производство программного обеспечения: от идеи до прибыли. — М.: Вильямс, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
  • Mark Graban. Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee Satisfaction (англ.) ISBN 978-1-4200-8380-4
  • Майкл Вейдер. Как оценить бережливость вашей компании. Практическое руководство. ДЕАН, 2011
  • Майкл Вэйдер. Инструменты бережливого производства. Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства. Альпина Бизнес Букс, 2007 г.
  • Царенко А. С. «Бережливое государство»: перспективы применения бережливых технологий в государственном управлении в России и за рубежом. Государственное управление. Электронный вестник Выпуск № 45. Август 2014 г.

ru.wikipedia.org

Lean. Как внедрить? — Блог системы управления проектами Worksection

Этот вопрос задают предприниматели промышленного сектора, производства материальных благ. А ответ будет полезен и сфере услуг, ИТ и социальным проектам.

Lean Management (еще называют «методика бережливого производства»), как и философию Кайдзен и другие инструменты управления, можно применять в каждом бизнесе и процессе. Потому что оптимизировать можно все. Это способ мышления и продуктивного действия, а не просто тактика из пары алгоритмов.

Lean production это

Синонимов много: бережливое производство, бережливое управление, бережливое мышление… даже бережливое преобразование. Мышление и преобразование (в английском само слово «преобразование» может самодостаточно означать лин-методологию) как философия и теория ведения бизнеса, производство и управление — как практика.

Слова отражают идею как и производство «точно в срок», внедренное в Toyota как первый в истории образец лин метода и беспрерывного совершенствования конвейерного производства автомобилей. Тайити Оно — инженер-разработчик принципов бережливости после Второй мировой войны.

Его постулаты:
  • устранение отходов,
  • расширение прав и возможностей работников,
  • уменьшение запасов,
  • повышение производительности.
В то время как Генри Форд на своей производственной линии поддерживал ресурсы «на опережение спроса», Toyota выстраивали партнерские отношения с поставщиками и по факту делали авто на заказ.

Многие промышленные стартапы начинают уже с преобразования, применяя методы и инструменты со старта производства и до последнего этапа сопровождения клиентов. Многолетний бизнес также может перестроиться со старого «режима» на новое мышление, хоть это и требует упорства и терпения от руководителей. Этот путь выгоднее в долгосрочной перспективе.

Удивительно как система бережливого производства меняет иерархию в структуре компании. Вместо менеджеров и персонала формируется община многопрофильных сотрудников. Все ресурсы компании, даже человеческие — применяются по полной, каждый может предложить улучшение, каждый может проверить свою идею на практике, и каждый ответственный за комплексный результат. Такая гибкость позволяет вносить изменения моментально, а значит и реагировать на запросы потребителей, выпады конкурентов и волнения рынка.

Что такое Lean management

В примитивной трактовке Lean или бережливое производство — методология управления проектами в компании, которая устраняет все помехи производству.

Растраты времени и ресурсов портят результат. Если процесс можно сделать быстрее, качественнее и дешевле — это стоит сделать прямо сейчас.

Пересмотр алгоритмов работы происходит в два этапа:
  1. Анализ. Чтобы понять, хорошо ли работает нынешний порядок в компании, проведите анализ всех процессов и составьте схему. Скрипты колл-центра, алгоритм приема заявок, логистика, работа с возвратами в интернет-магазине; скрипты техподдержки, обработка заявок в багтрекере, выкатка обновлений в продуктовой ИТ-компании. Пропишите весь порядок действий, определите плохие места сами или примените программы (любой софт для визуализации алгоритмов, бутылочных горлышек, ресурсов и времени).
  2. Внесение изменений. Найдя «уязвимости»: проблемы координации работы, нехватка ресурсов или устаревшие бюрократические процессы, предложите альтернативу. Альтернатива не обязана быть и даже не должна быть инновацией, кардинальными переменами и идеальным решением. Просто способ сделать лучше. Можно перебирать варианты, предложенные командой. Только не в голове, а на практике. Никто не знает заранее, что окажется полезным именно в вашем проекте. Выгоды и затраты каждой альтернативы пересматриваются по результатам практики. Лучший вариант внедряется окончательно.

И эти два этапа постоянно повторяются. Бережливое производство не бывает выполненным. Это бесконечное совершенствование в мелочах. С Lean не бывает грандиозных инноваций, только беспрерывное совершенствование небольшими шажками.

Для директора

Главная задача управленца — это прибыльность компании. Одним из способов ее достижения будет решение проблем и снижение затрат на производство, а другим — фокусировка на создание «ценности» для клиента в продукте или услуге. Самое интересное — правильно определив ценность для клиента, можно направить силы команды и материальные ресурсы только на важное и сократить расходы на неважное.

То есть Lean помогает экономить без потери качества и выбросить бесполезные в конечном счете процессы из алгоритма работы компании.

Например: клиенту нужны деревообрабатывающие станки.

  • Что реально важно для покупателя? Цена, функционал и доставка важны всем. Но есть клиенты ориентированные на цену (бюджетные модели станков подешевле) и ориентированные на качество (станки, позволяющие делать сложные и эксклюзивные проекты с резьбой). Все они хотят получить станок в мастерскую быстро и аккуратно.
  • Что можно оптимизировать или улучшить? Поднять качество, чтобы повысить цену оправдано. Выбирать лицензированные товары с сертификацией на известном потребителю языке, можно проводить инструктаж. Предоставлять доставку с помощью надежного логистического агентства, с которым налажены выгодные условия сотрудничества.
  • Что убрать? Убрать стоит все действия, что мешают работе. Есть вагоноремонтный завод с географически распределенными цехами. Каждый день его менеджеры собираются в главном здании на планерку для согласования списка работ. Если внедрить единую систему управления делами — можно избавиться от ежедневной потери времени от планерок, а это 7 часов каждого руководителя цеха в неделю.
  • Что делать и в каком порядке для получения лояльных клиентов? В глазах клиента алгоритм покупки выглядит так: сначала точно определить модель станка, потом способ и адрес доставки. Просить клиента авторизироваться и вписать адрес до выбора товара будет не приятно клиенту. Если же адрес вписывается после того, как онлайн-консультант во всплывающем окошке помог выбрать модель, конфигурацию и другие нюансы — клиент уже чувствует доверие и доволен. Ценность для потребителя соблюдена, задачи выполняются вовремя. Со стороны компании тоже есть алгоритм — нельзя отправлять заказ, пока он не оплачен. Это честно и избавляет от проблем с обманутыми ожиданиями обеих сторон.

Цель директора в методологии Lean: довести процесс производства, продажи и доставки товара клиенту до идеализированного совершенства. При этом акцент на выгоде клиента, а не компании. Выгода компании становится сопутствующим успехом, благодаря экономии времени и ресурсов при производстве и росту прибыли.

Для персонала

Что такое бережливое производство для работников завода или центра техподдержки ИТ компании? Правильно примененная методология экономит сырье, повышает условия труда и помогает рабочим зарабатывать больше.

Lean на предприятии надо еще и правильно внедрить. Если использовать метод бездумно, то руководитель может:
  1. желая сэкономить — закупить некачественные комплектующие
  2. переставить аппаратуру в цеху для сокращения расстояния между конвейерами, но забыть о длине кабелей электропитания
  3. прописать календарь экспериментов и запретить незапланированный креатив
  4. запустить штрафы за поломку рабочих инструментов, но не проверить их качество и состояние
  5. добавьте свой вариант.
Методология Lean приветствует постоянный обмен идеями между сотрудниками.

Если методология принята в коллективе — то любой рабочий завода может предложить директору свою идею улучшения рабочего процесса. Потому что работник, который непосредственно выполняет рабочий процесс, намного лучше видит, где и что можно улучшить в этом процессе. При постоянном внедрении таких предложений — завод конечно же повышает свою эффективность.

А рабочий будет вознагражден, если идея окажется полезной. Он получит карт-бланш на воплощение и практические испытания своей идеи. Только методом проб и ошибок можно найти правильный путь и бережливое производство рекомендует пробовать и улучшать постоянно.

Например, удобный мобильный органайзер сократит количество пропущенных дедлайнов и повысит скорость работы отделов маркетинга и дизайна. Внедрение его в компании будет экономией затрат времени, а значит бережливым производством.


Для компании

И руководитель компании, и рядовой исполнитель проекта своими действиями создают ценность продукта для клиента. Только на это направлены все усилия.

Выгода для клиента возникает не в каких-то моментах — факте выбора товара, приеме заказа, комплектации на складе или дате доставки.

Ценность создается потоком процессов, ориентированных на результат:
  • онлайн консультант помогает подобрать размер, модель и цвет;
  • оформляя заказ можно выбрать способ оплаты кредитной картой или наличными курьеру;
  • в комплекте идет гарантия, талон на замену или возврат, подарочные карты или пригласительный на тематическое мероприятие;
  • можно назвать дату и время доставки, созвониться с курьером или выбрать определенный магазин сети для самовывоза.

Нелинейность работы всей компании позволяет упрощать потоки, менять их алгоритмы так, чтобы выгадать экономию, увеличить ценность при тех же затратах или существенно снизить процент брака и возвратов.

Кроме чистой ценности и отсутствия бракованных экземпляров клиенту важна кастомизация продукта, особенно в потребительском сегменте. Если компания может без существенных потерь перестроить свой конвейер, производить разные или новые модели товара — то в конкурентной борьбе она однозначно победит. Даже сделать сборные индивидуальные комплекты из базовых деталей или предоставлять эксклюзивные сеты на заказ — уже ощутимое превосходство на рынке.

Муда, мура, мури это

Так в методологии Lean называются отходы или траты. Все лишнее, что стоит убрать. Все, что не повышает ценность для клиента. Муда, мура, мури — слова из японского языка, что прекрасно прижились в английском бизнес-сленге.

Муда — отходы, бесполезные траты. Последствия ошибок в управлении.

Муда

В промышленности

В ИТ

1. Транспорт

Просчет логистики, лишние перемещения сырья, товара, документов или данных.

Бесполезная передача информации между базами данных и ведомствами.

Ненужные инструменты или постоянные переключения документов.

2. Инвентарь

Избыточные запасы сырья, полуфабрикатов и готовой продукции.

Проекты, что застревают «в стадии разработки».

Багтрекер забитый устаревшими запросами.

Накапливающиеся невыполненные заказы.

3. Движение

Ненужные перемещения людей по цеху, кабинетам, между складом и директорским кабинетом.

Фрагментированные базы данных, плохая навигация поиска. Физически дистанцированные локальные носители информации.

Необходимость часто ездить на встречи.

Много вкладок в браузерах, много месенджеров или другие способы децентрализации данных и связи.

4. Ожидание

Простой людей и аппаратуры. Ожидание указаний, проверки, доступа к информации.

Нехватка инструментов и техники для бесперебойной работы персонала.

Отсутствие всей аппаратуры для работы, особенно у тестировщиков ПО.

Проблемы с доступом к базе, перебои интернета, электричества и другие причины простоя программистов.

5. Непомерная разработка

Лишний процесс в обработке, перерасход сырья при производстве.

После запроса «набросок, предварительные данные, примерные показатели» будет ошибкой делать законченный код, глубокий анализ или план развития в соответствии с ростом/спадом показателей.

6. Перепроизводство

Неоправданное производство продукта до заказа или большими партиями.

Товар устаревает до реализации.

В готовом проекте есть непрошеная самодеятельность, некорректная привязка к прошедшим событиям или технологиям.

7. Дефекты, брак

Несоответствие продукта ГОСТ, заказу или регламенту предприятия.

Несоответствие ТЗ.

Дополнительные итерации правок.

8. Талант*

Игнорирование потенциала и навыков коллег.

Нечестная эксплуатация труда, запрет инициативы работников.

Отсутствие карьерного роста.

Безразличие к предложениям оптимизации рабочего процесса.

9. Ресурсы*

Неэкономичность.

Аппаратуру, свет и другие технические ресурсы необходимо отключать, когда останавливается работа (на ночь, по завершении производства).

Вылогиниться, выключить ПК перед уходом.

Контролировать работу кондиционера, отопления, принтера, чайника и микроволновки (хотя бы).

10. Побочные продукты*

Кроме конечного продукта могут производиться сопровождающие процесс создания продукты.

Дополнительные детали из обрезков металла на заводе труб, услуги по ремонту на станции продажи подержанных авто.

Определенные функции софта могут быть самостоятельным продуктом.

Разработка приложения с поиском ближайшего кафе может привести к еще двум возможностям: прибыль на рекламе для ресторанчиков, прибыль на рекламе ивентов.

* муда, которые добавляют в некоторых классификациях.

Мура — причины муда. Неравномерность и несоответствие нагрузки, перегрузка.

Мура

В промышленности

В ИТ

Перегрузка

Нехватка ресурсов в пиках спроса, бездействие в спад.

В праздничные распродажи стоит нанять временных дополнительных работников.

В час пик в метро ездят дополнительные составы.

Выиграв тендер заранее закончите старые проекты, чтобы мощностей хватило выполнить заказ в срок.

Месяц сидим без работы, а потом аврал за неделю сделать все. Это бессмысленный стресс, к тому же несоответствие условий работы и поставленных задач.

Размещение анонса мероприятия в соц.сетях за неделю до события — провал. Маркетинговая кампания за 3-4 месяца с регулярными постами — аншлаг.

Сезонный, регулярный, управляемый рекламой потребительский спрос имеет свой ритм, тактовую частоту (неделя, месяц, квартал). Анализируем спады и взлеты спроса, востребованный и убыточный товар из модельного ряда. Прогнозируем, распределяем нагрузку и задачи.

Мури — нецелесообразность. Необоснованные сложности в работе.

Мури

В промышленности

В ИТ

Непрофильная работа

Поставить менеджера продаж к конвейерной ленте цеха.

Назначить директором завода третью жену в подарок.

Выполнение задач не имеющих отношения к занимаемой должности и развитым навыкам.

Отправить верстальщика в call-center.

Плохо укомплектованное рабочее место

Один набор инструментов на 4 монтажника.

У стажера есть ноут, но на нем нет антивируса и необходимых в работе специализированных программ.

У дизайнера устаревший пиратский фотошоп.

Нечеткие инструкции

Абстрактные требования к заказу, измерения на глаз.

«Сделайте макет жизнерадостнее, и кнопочки прям ух чтоб!»

Отсутствие инструментов и оборудования

Один принтер в кабинете директора, бухгалтерия постоянно бегает распечатать к нему.

Программиста нанимают с его собственным ноутбуком и обязываю носить его в офис, так как купить и укомплектовать ему стационарник нельзя.

Отсутствие надлежащего технического обслуживания / ненадежны оборудование

Устаревшая конвейерная лента, техническое обслуживание которой просрочено на полгода-год.

Сис.админ не систематизирует и не подписывает кабеля в серверной стойке. Время на поиск неисправности умножается в несколько раз.

Ненадежные процессы

Непроверенные технологии обработки сырья, абстрактно доказанные методы учета и сомнительные идеи в производстве.

Monkey testing как единственный и достаточный способ тестирования программ на баги (ошибки).

Плохая коммуникация и связь

Плохая слышимость в рации на территории цеха.

Борьба с секретарем директора, когда важно срочно сообщить о ЧП.

Бюрократия.

2 мобильных номера, 8 мессенджеров, 3 имейла и 5 соц.сетей, чтобы получить добро на выполнение задания.

Суть бережливого преобразования в том, чтобы убрать все муда, мури и мура. Понимая их причинно-следственную связь можно сосредоточиться на истоках проблем, чтобы потом не убирать каждую мелочь.

Преимущества методологии Lean

Скептик скажет, зачем нужно бережливое преобразование, если можно просто применить пару стандартных инструкций по борьбе с браком из ГОСТов или сократить траты бумаги на бюрократию на предприятии? Методы бережливого производства как инструмент — сильны, но без понимания философии и структуры внедрить полноценно не получится.

Это как универовское знал-сдал-забыл. После экзамена в голове останется только «фух!» и применить на практике нечего. Так же и один раз по инструкции внедрив пару алгоритмов, сокращающих траты или сроки выполнения задач, бережливое производство не создать. Lean — это постоянные изменения. Даже раз в год проводить модернизацию, не значит внедрить методологию на самом деле.

Вся суть в опыте, отработке на практике. Только после личного опыта, тестирования теорий и сбора данных можно проанализировать и разработать новые этапы экспериментов. Поставьте себе такой цикл как норму внедрения исправлений, борьбы с муда, мура и мури.

Чтобы изначально запустить проект по методологии lean надо:
  1. собрать всю информацию о будущей задаче,
  2. сегментировать ее на подзадачи, разрабатывать и тестировать их отдельно,
  3. рассчитать все сроки и бюджет на основе собранного опыта конкурентов или собственных прошлых проектов (полагаться только на реальные данные вместо абстрактных теорий

Принципы бережливого производства

На основе всех муда, мура и мури есть ровно 10 принципов бережливого производства:
  1. Ликвидировать мусор
  2. Минимизировать запасы
  3. Максимизировать поток
  4. Производство зависит от потребительского спроса
  5. Знать требования клиентов
  6. Сделать правильно с первого раза
  7. Расширять возможности работников
  8. Построить систему с легкой заменой ее деталей
  9. Наладить партнерские отношения с поставщиками
  10. Создать культуру постоянного совершенствования
Также есть три базовые задачи бизнеса. Они направляют преобразование всей компании:
  • Цель. Какие проблемы клиента решает компания, конечная ценность для потребителя?
  • Процесс. Критерии оценки каждого потока создания ценности? Проверка алгоритмов и звеньев цепи, борьба с отходами, нецелесообразностью и перегрузками. Каждый шаг ценный, реальный, доступный, адекватный и гибкий, а потоки и влияния равномерны.
  • Люди. Как распределить ответственность за каждый процесс и поток производства? Закрепить человека не за должностью, а за процессом, вверенным целиком? Куратор задачи формирует создание ценности с точки зрения бизнес-целей и активно воплощает бережливое преобразование.
Для индивидуального развития в карьере эти же базовые три задачи выглядят так:
  • Какова цель моей работы?
  • Процесс для генерации лучших результатов наиболее эффективным способом?
  • Кто те люди, которым я создаю ценность?
Ответить на эти вопросы помогает понятие «кайдзен».

Принципы философии Кайдзен — непрерывное совершенствование

Термин кайдзен — состоит из двух японских иероглифов カイゼン: кай — изменения и дзен — хорошо. Изменения к лучшему, непрерывное совершенствование, преобразование к добру… Сложно сказать, это теоретическое учение философов или практический метод управления. Кайдзен симбиоз обоих понятий, позволяющий подчиненным предлагать и оперативно тестировать свои идеи по улучшению работы предприятия. Бережливое преобразование происходит от практической части кайдзен, а основывается на его философии.

Кайдзен держится на пяти китах:
  1. Равноправное взаимодействие всех уровней (руководство, менеджеры, рабочие) и прямая коммуникация между ними
  2. Индивидуальная дисциплина
  3. Здоровое моральное состояние коллектива и каждого лично
  4. Кружки качества
  5. Предложения по улучшениям всего от рабочего места и конвейера до способа оценки работы компании.

Детальнее о кайдзен читайте в следующей статье.

Алгоритм внедрения бережливого производства

По Джеймсу Вумеку, основателю Lean Enterprise Institute и автору ряда книг о преобразовании:
  • Выбрать лидера — ответственного проводника перемен
  • Получить от надежного источника знания о лин и кайдзен
  • Найти или создать кризис — проблему, требующую немедленного решения
  • Экспериментировать, практиковать, анализировать результаты сразу — не увлекаться разработкой стратегии (доказано братьями Райт)
  • Построить реальные и желаемые карты потоков создания ценностей. Они должны отличаться
  • Обеспечить прозрачность результатов для всего персонала
  • Сокращать время производственного цикла (ускорение потока)
  • Внедрить кайдзен и непрерывно развивать компанию (создание ценности в цехах переходит к административным изменениям)
Вот с чего начать внедрение бережливого производства. Возможные инструменты:
  1. Value Stream Mapping
  2. Pull production
  3. Кайдзен
  4. SMED
  5. Poka Yoke
  6. Total Productive Maintenance (TPM)
  7. Just-In-Time (JIT)
  8. Visualization
  9. U-образные ячейки

Примеры внедрения бережливого производства

Конкурентоспособность компании часто зависит от определенных критериев. Быстрая доставка вкусной пиццы победит просто вкусную пиццу. Кастомизация автомобиля у официального автодилера интересней стандартной базовой комплектации. А развернутые результаты частных медицинских анализов всегда лучше скупых выписок из районной поликлиники.

Обеспечить преимущество над конкурентами (скорость, кастомизация, качество исследования) можно беспрерывно улучшая систему управления проектами, как поступают многие компании в мире.

Успешно внедрили лин:
  • в США: Toyota, Alcoa, Boeing, Pella, Emerson Electric, Jacobs Equipment Company (Danaher)
  • в Европе: Motoman Robotec, Unior, Iskra Asing, Volvo, Metso, Nuon
  • в Китае: Lenovo, Suntory
  • государственные и муниципальные ведомства многих стран.

    Приложения и инструменты Lean

Внедрить преобразование в современной компании проще, чем лет 30 назад. Для Андроид и iOS есть много однотипных приложений, помогающих вести экономный и качественно-ориентированный бизнес.

Инструменты бережливого производства применяются для мотивации персонала, построения отношений и связи между цехом и руководством, анализа результатов внедрения новых идей и обнаружения отходов в работе предприятия. Тестирование и эксперименты, разработка системы конвейеров или багтрекер для программистов — все это софт для лин методологии.

Worksection


Worksection — Saas сервис, в котором есть полный функционал управления проектами, диаграмма Ганта и несколько типов отчетов.

Диаграмма Ганта позволяет отследить взаимосвязи, хронологию и ответственных по задачам. В отчетах отмечаются просроченные задачи и превышенные бюджеты.

В разделе задач «по людям» руководителю видны объемы работ на каждого человека и кто простаивает. Так легко определить неправильное распределение человеческих ресурсов.

Так борьба с муда, мура и мури становится наглядной и простой.

Можно создать отдельный проект «предложений от команды», где создавать задачами внедряемые идеи.

Выставить дедлайн на две недели или месяц, тестировать идею, обсуждать в комментариях процесс и потом анализировать результат.
Если идея хороша — внедрить окончательно.

Oracle


Чаще владельцы компаний применяют программы вроде Oracle или виртуальные сервисы для проектного менеджмента.

LeanApp


Самое знаменитое приложение — LeanApp для iOS позволяет систематизировать и контролировать все процессы в компании.

Вердикт

Компании внедряют бережливое производство во всем мире, но не все они процветают благодаря ему. Многие не знают как, не понимают философию или неправильно применяют на практике заученные инструкции.

Суть методологии
  1. устранение отходов,
  2. расширение прав и возможностей работников,
  3. уменьшение запасов,
  4. повышение производительности.

Способ всегда индивидуальный, зависит от многих факторов — отрасль и сегмент рынка, ЦА, товар или услуга, приоритет и конкурентное отличие компании.

Начинать борьбу с отходами в самых «узких» местах потока работ — там, где ошибка критична.

Найти кризис и его решить намного эффективнее, чем бездумно внедрять алгоритм лин.

worksection.com

Коротко о Lean на примере доставки пиццы / Habr

В этой статье я поделюсь основными идеями, которые я вынес из тренинга по Lean Management, который прошел в середине декабря в Питере. Надеюсь, статья будет полезна тем, кто только хочет узнать, что такое Lean, а также тем, кто уже слышал что-то о Lean хочет получить общее представление о нем.

Т.к. идеи Lean применимы к функционированию различных систем массового обслуживания, я разберу их на примере компании, осуществляющей доставку пиццы.

Но сначала коротко о тренинге. Его проводил Франсуа Бахманн (Francois Bachmann), agile/lean коуч из Европы. Я познакомился с ним на agileee в Киеве. Некоторое время мы переписывались, а потом я пригласил его прочитать семинар у нас в Питере. Спасибо ScrumTrek, который взяли на себя организацию тренинга. Ну а без Тани Васильевой эту идею просто не удалось бы воплотить в жизнь.
Спасибо Франсуа за тренинг. У Франсуа очень здравый взгляд на вещи и широченная Lean-эрудиция. Он легко находит применение идеям Lean где бы вы не оказались: в аэропорту, в пробке за рулем, в очереди в магазине или кафе. Кажется, после тренинга я тоже заразился этим.

Вообще Lean вырос из методов управления производством, практикуемых на заводах Toyota (TPS, она же Toyota Production System). В конце 60-х годов американские автоконцерны (Ford, GeneralMotor, Crysler) неожиданно почувствовали мощную конкуренцию со стороны японских автомобильных производителей, которые предложили американскому покупателю более дешевые и притом более качественные авто. В чем был их секрет? Если верить источникам, немалую роль здесь сыграл мистер Деминг, американский математик, подложивший под идеи контроля качества математический аппарат. Японские производители восприняли его идеи и сделали упор на качество и совершенствование всего процесса производства (в том числе философию кайдзен, которую теперь применяют даже кондитерские). Возможно, вы читали книги про Toyota или слышали истории про то, как любой рабочий в Toyota может остановить весь конвейер, если обнаружит масляное пятно на полу цеха. Это не с проста — Lean говорит о том, что качества нельзя добиться, не рефлексируя над процессом. То, что Lean во многом перекликается с agile и scrum, не удивительно. Следующая простая картинка должна расставить вещи по местам:

Одно из основных понятий в Lean — это ценность (value). Интуитивно понятно, что ценность — это то, от чего горят глаза у ваших клиентов и что в конечном счете приносит деньги вашей компании.
Для Toyota это — проданные автомобили, а в нашем примере — проданные пиццы.
Как показывает опыт, порой не лишне синхронизировать понимание производимой ценности внутри команды (компании). Лебедь, рак и щука по-разному понимали ценность, поэтому Lean у них не пошел.

Понятно, что ценность формируется поэтапно. Сначала оператор принимает заказ от клиента. Потом он передает его поварам. Те готовят пиццы и передают их разносчику, который доставляет их клиенту и принимает оплату. Каждый этап добавляет ценность к результату.

Как я уже говорил, Lean имеет дело с системами массового обслуживания. А они все работают с потоками (flow) заявок. Это может быть поток автомобилей на трассе, поток покупателей в магазине, поток требований к продукту. Мы будем рассматривать поток заказов пицц.

Итак, вперед! Посмотрим на доставку пиццы с точки зрения Lean. Чтобы увеличить прибыльность бизнеса, нам нужно увеличивать производительность, т.е. обрабатывать больше заказов в день (предполагаем, что есть возможности для роста). Этого можно добиться разными методами. Например, увеличить обслуживающий персонал. Но мудрые японцы (как и здравый разум) говорят, что начинать путь к настоящей эффективности надо с уменьшения времени обработки заказа. Т.е. с тьюнинга системы.
С чего начать? Купить продвинутое оборудование для быстрого замешивания теста? Или вложиться в навигатор развозчику? Чтобы не впасть в микрооптимизации, мы составим простую схему, которая в Lean называется value stream map. Для простоты будем предполагать, что мы рассматриваем «типичный» заказ.


  1. Прием заказа занял 4 минуты.
  2. Далее 10 минут заказ ожидал, когда повар закончит обслуживание предыдущего заказа.
  3. 5 минут потребовалось, чтобы подготовить и раскатать тесто.
  4. 7 минут — чтобы приготовить ингредиенты.
  5. 10 минут пицца находилась в печи.
  6. 15 минут пиццы ждали разносчика.
  7. 25 минут разносчик добирался по городу до клиента.
  8. 3 минуты занял процесс оплаты заказа.

Итого время обслуживания заказа заняло 1 час 4 минуты.

На диаграмме мы сразу отделяем фазы, вносящие вклад ценность, от не приносящих пользы. Ясно, что шаги 2 и 6 относятся ко второй категории. Исключив их, можно было бы уменьшить время обработки заказа на 25 минут! В Lean есть специальный термин для про…траченных времени и усилий — waste (потеря). Короче, потерю можно смело оформить как Nную сумму, выкинутую на ветер.
Имея такую картинку, становится ясно, какие этапы оптимизировать. От waste’ов надо избавляться совсем. Начинать с оптимизации фазы приема заказа навряд ли имеет смысл. А вот сокращение времени доставки с 25 до 15 минут (например, пересев на мотоцикл) — это достижение.
Что дальше? Надо следить, как ведут себя очереди заказов и время обслуживания заказа при вносимых вами изменениях. С хорошей точностью сообщать клиенту, через какое время пицца будет доставлена. Понимать, в каком случае имеет смысл перестать принимать заказы, потому что время их обработки будет слишком большим. Много интересного!

В заключение приведу классификацию потерь. Хотя японцы делали ее для процесса сборки автомобиля, классификация прекрасно подходит и для доставки пиццы, и для разработки софта.
Мне было проще запомнить названия потерь в английском варианте (первые буквы составляют слово downtime):

  • Defect
  • Overproduction
  • Waiting
  • Not using employees creativity
  • Transport
  • Inventory
  • Motion
  • Extra processing

Разберем их на примерах.
  • С дефектами все понятно. Холодная пицца — это баг. Нормальный клиент попросту откажется от нее.
  • Перепроизводство — это когда мы произвели больше пицц, чем можем продать. Но навряд ли кто-то будет этим заниматься. Поэтому другой пример — это когда мы решили сделать сюрприз и преподнести гавайскую пиццу «в подарок»
  • Потери на ожидание мы посмотрели.
  • Если мы не используем таланты сотрудников, мы теряем! Это тема для отдельной статьи. А пока и так ясно, что если повар приходит с предложением как разнообразить меню, а разносчик — как ускорить доставку (например, пересесть на мотоцикл), имеет смысл прислушаться к ним.
  • Транспорт интересен не только в прямом смысле. Передача информации — это тоже транспорт. Предположим, ваш повар заболел, и его замещает новый неопытный. Со мной так было однажды в поликлинике, лор обследовал меня следуя инструкциям по телефону.
  • Инвентаризация — это затраты на хранение и учет. Например, овощей, если мы закупили их впрок. Учет одновременно обрабатываемых заказов от клиентов — это тоже инвентаризация. Большое число находящихся в одновременной обработке заказов (work in progress) приводит к затратам на переключение контекста. Здесь на помощь придут техники kanban, ограничивающие work in progress.
  • Лишних движений можно часто избежать, обустроив рабочее место правильным образом. Кроме того, отточив движения, можно многократно увеличить производительность. Об этом знают профессионалы, превосходя в скорости нарезки продуктов простых смертных на порядок. Избежать лишнего motion’а можно следуя правилам 5S.
  • Предположим, мы решили порадовать своих клиентов и нарезали ветчину в форме снежинок. Если это не наше конкурентное преимущество, мы потеряли на extra processing.

Итак, подведем итоги.
Lean — это взгляд на вещи, который помогает видеть проблемы в процессе и решать их с помощью практик и инструментов (value stream mapping, gemba, канбан, скрам).
Lean — это философия постоянного совершенствования на всех уровнях организации (кайзен, 5S).

Надеюсь, чтение статьи не стало для вас waste’ом.

habr.com

Бережливое производство, Lean, и Toyota production system

Бережливое производство – это система управления, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени.

Для чего именно нужно БП:


  • Увеличение отдачи от капитала за счет сокращения запасов и сокращения времени с момента заказа до момента доставки.

  • Обеспечение роста бизнеса посредством делегирования ответственности и высвобождения собственника или руководителя от текущих проблем.

  • Снижение зависимости от ключевых специалистов и обеспечение быстрого процесса обучения.

  • Изменение отношения к конкуренции через больший фокус на запросах клиентов, а не на сравнении своего предложения с другими представленными на рынке.

  • Использование внутреннего потенциала сотрудников и предприятия за счет вовлечения каждого в процесс решения проблем.

Принципы

1. Ориентация на потребителя

В массовом производстве мы пытаемся угадать, что нужно рынку, производим это и надеемся распродать. В бережливом производстве мы сначала ожидаем заказов, и производим под них. Закупаем столько сырья, сколько нужно (только под конкретные заказы). Кроме того, очень внимательно относимся к обратной связи от клиентов.

Сейчас удастся встретить мало предприятий, загружающих склады, а не работающих под заказ. Но так работали General Motors, Chrysler, и, конечно же, Генри Форд.

2. Поток вытягивания


Бережливое производство — это вытягивающее производство. В массовом производстве стараются максимально загрузить оборудование, чтобы оно не простаивало, а производило как можно больше (пока есть из чего делать — делаем). Это создает огромные запасы как незавершенного производства, так и готовой продукции. Все эти запасы лежат без движения, ржавеют, теряются, устаревают морально и аккумулируют в себе деньги.

В вытягивающем производстве оборудование делает детали только тогда, когда с последующего этапа приходит информация что они там нужны.


Система оповещения называется «канбан».

Таким образом сокращаются запасы сырья, незавершенного производства и готовой продукции.

В бережливом производстве всё совершенствование выстраивается от потока, который перестраивается и балансируется. Делается всё возможное, чтобы он стал как можно более быстрым и оптимальным. Все остальные инструменты совершенствования крутятся вокруг потока и нужны для того, чтобы сделать совершенным именно поток создания ценности.

Совершенствование направляется узким местом. Концентрируется на нем. «Узкое место» — это некое ограничивающее общую производительность линии звено. После того, как узкое место улучшено, какое-то другое место становится узким.

«Lean» — это переводится не «бережливый». Это тощий, поджарый, стройный. Бережливо относиться можно к какой угодно системе производства. Но Lean именно поджарый, лишенный запасов. Когда про организм говорят, что он поджарый? Когда у него нет (жировых) запасов.

Визуально различие в потоках можно оценить здесь: Задача по производственному управлению

3. Организация производственных ячеек

Вживую выглядит так:


Цель: повысить производительность труда. Один человек может достигнуть такого совершенства, что сможет обслуживать сразу несколько единиц оборудования.

4. Сокращение длительности выпуска заказа

Все, чем мы занимаемся, — это следим за временем между размеще­нием заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности (Тайити Оно, 1988).

Нужно добиваться того, чтобы с того момента, как клиент подал заявку до момента, когда он получил свой заказ, проходило как можно меньше времени.

В этом процессе нужно ориентироваться на два понятия: время цикла и время такта.

Время цикла (длительность выпуска заказа) — это длительность прохождения изделия по всему потоку от начала до конца.

Время такта — это частота, с которой готовые изделия выходят с линии. Целевое время такта определяется рыночным спросом (например: нам нужно 2 автомобиля к сутки).

Массовое производство имеет очень короткое время такта (выпускает как из пулемета), но очень длительное время цикла (каждая из единиц производится долго). помимо замораживания материальных средств в виде незавершенного производства это также очень снижает скорость производства редких марок продукции.

5. Гибкость

В массовом производстве переналадка оборудования делается крайне редко — оборудование производит детали гигантскими партиями. В бережливом производстве следует изготавливать детали небольшими партиями, поэтому требуется часто переналаживать оборудование. Именно поэтому в нем очень развит инструмент SMED «Быстрая переналадка

6. Устранение потерь

Для того, чтобы сократить время цикла, устраняют потери. Потери — это всё, что не добавляет ценности конечному продукту. Прибыль повышается за счет устранения потерь на производстве.

Виды потерь:


  1. Перепроизводство — вся непроданная продукция, загромождающая склад готовой продукции;

  2. Излишние запасы — на них потрачены деньги, но они лежат без дела. Портятся, теряются. Требуют инвентаризации. Всё это лишние затраты;

  3. Ожидание — людей, деталей, продукции. Всё, что находится без дела, стоит без движения в очереди куда-то;

  4. Транспортировка — уменьшить по времени и расстоянию;

  5. Лишние движения во время рабочих операций — не оптимизированная работа людей руками. Лишняя работа из-за несовершенства инструмента.

  6. Излишняя обработка — когда мы делаем то, что не нужно клиенту;

  7. Дефекты, брак;

  8. Нереализованный потенциал сотрудников.


7. Внутрицеховая логистика

Поток создания ценности, а также потоки снабжения по возможности должны двигаться в едином направлении, исключая возвратные и пересекающиеся потоки. Длина путей перемещения также должна быть максимально сокращена. Для этого используется инструмент «Диаграмма спагетти», с помощью которой анализируем все перемещения, после чего решаем, как их оптимизировать.

8. Всеобщее вовлечение в процесс совершенствования

Для того, чтобы устранять 8 видов потерь, этим постоянно должны заниматься все сотрудники компании во главе с первым лицом. Вовлечение в этот процесс первого лица — это ключевое условие успеха.

Для вовлечения очень полезно вот это: Дайджест позитива. Замечания наоборот

Для этого потребуется отказ от культуры порицания в пользу открытого признания проблем. Отказ решать проблемы методом замены людей или методом «найти и наказать виновных».

Иначе ваш процесс совершенствования поломается о то, что ваши сотрудники будут упорно совершенствовать только свою незаменимость.

Как это выглядит на практике: «2-секундный Лин. Как вырастить персонал и весело создать Лин-культуру», Пол Эйкерс

Или так: «Пятнадцатый камень сада Рёандзи», 1986 г, Владимир Цветов — Про менталитет японцев

Ключевая особенность совершенствования — непрерывность. Нельзя перестроить предприятие, а потом к этому вопросу не возвращаться. Проект — это что-то имеющее начало и конец. А процесс совершенствования должен быть вектором.

Как часто нужно тренироваться чтобы быть спортсменом? Постоянно. Как часто нужно повышать свою квалификацию чтобы быть профессионалом? Постоянно.

Также и с производством. Японцы в этом плане впереди всей планеты и у них краеугольный камень: постоянное совершенствование. Нон-стопом десятилетиями.

Как японцы считают порочно: повседневная работа + совершенствование

Как японцы считают правильно: повседневная работа = совершенствование

Совершенствование должно быть неуклонным. Нельзя 1 раз сделать что-то здоровое и жить до 100 лет. Правильный образ жизни нужно поддерживать на протяжении всей жизни непрерывно.


Подробнее про совершенствование: «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний», 1985 г., Масааки Имаи

Совершенствование наращивает определенную рутину: Силы на поддержание системы

Если сделать преобразования и больше к этому вопросу не возвращаться, то произойдет вот что: Предотвращение деградации системы после того, как некий проект будет успешно завершен

Также: Организация рационализаторской деятельности на заводе

9. Иди в гембу (иди и смотри)

Важнейший принцип совершенствования и вовлечения. Он заключается в том, что начальники не должны заниматься развитием предприятия из кабинетов. Они должны идти в цех и смотреть, как выполняется работа. Или идти и смотреть по месту, где происходит брак. Искать причину его возникновения. Японский начальник всегда идет на передовую. Туда, где создается ценность.

Придя на место создания ценности (на гембу) нужно искать корневые причины появления проблем. Не дергать верхушки, а копать до самого корня. Для этого есть метод «5 Почему?». 5 раз или больше под ряд задав вопрос «почему?» рабочему на участке, можно выяснить, «откуда ноги растут». И принять действенные меры. Подробнее: Симптомы: устранить нельзя использовать

Это что касается потока создания ценности. А вообще, проблемы нужно искать не только в гемба, но и в администрации.

10. Ориентированность на процесс, а не на результат

У нас могут похвалить, если ты как-то обманул систему и выкрутился из сиюминутной проблемы. Потырил детали из какого-то другого заказа (который отгружать через 2 дня, а не сегодня), или руками влез в приоритет работы участка изготовления металлических деталей для повторного изготовления каких-то деталей, потерянных на твоем заказе, который сегодня отгружать.

Заказ с грехом пополам отгрузили, и все такие «фух!» выдохнули. Сейчас нужно разобраться, почему так произошло на этом заказе. Как потеряли изготовленные детали, и почему вовремя не приехали покупные. Но подождите-ка! Мы только что забрали детали из заказа, который отгружать послезавтра! Теперь нужно срочно думать, как его отгружать. Кроме того, мы вмешались в приоритет металлического участка, и он теперь работает с запозданием, и с этим тоже нужно что-то срочно делать! Поэтому некогда сейчас заниматься выяснениями, почему так произошло. Да и потом: всё же получилось. Результат же есть. А это — самое главное! (нет)

В бережливом производстве нужно именно постоянно совершенствовать процесс, и тогда уже он будет давать стабильный результат.


Подробнее: Почему результата недостаточно [Принцип Деминга №10 — Избегать пустых лозунгов]

11. Система 5S

5С – это система организации рабочего пространства, установления и поддержания порядка, чистоты, дисциплины и создания безопасных условий труда. Система 5С помогает быстро избавиться от накопившегося на производстве и в офисе хлама и исключить его появление в дальнейшем.


Система нужна для всеобщего вовлечения, а также для повышения производительности труда очень полезен 5S. Когда мы избавились от всего ненужного, разложили все предметы по местам, подписали их места хранения и следим за чистотой и порядком, это очень перестраивает сознание людей. Настраивает их на совершенствование. Также, становятся очень заметны люди, которые не хотят принимать в этом участия.

В Японии никто никогда не гнушался «совершенствованием ради совершенствования» без прямой денежной выгоды. Всё это создает философию, создает дух. Не всё измеряется деньгами. Есть еще и внутренняя энергия системы.

Подробнее:

Плохой 5S. Как не надо делать 5S

Система 5S на местах с непредсказуемой работой

Оптимизация ПК по системе 5S

12. Отказ от массового контроля

Отказ от массовых проверок продукции на выходе, а также отказ стави

denis-demakhin.livejournal.com

Концепция Lean. Бережливое производство | Блог 4brain

Япония знает толк в качестве своей продукции и многие из нас знакомы с этим. Но откуда у них такое стремление повышать качество своих товаров —  только ли дело в менталитете? Не секрет, что у японцев есть свои подходы к управлению. Об одном таком подходе и пойдет речь дальше.

Бережливое производство (lean production) – это подход к управлению организацией, основанный на повышении качества продукции при одновременном сокращении расходов. Звучит как нечто невозможное, однако практика показывает, что этого можно добиться, соблюдая некоторые правила.

Концепцию бережливого производства разработал инженер и предприниматель компании Тойота Тайити Оно вместе со своим соратником Сигео Синго. Потом уже она была адаптирована под американские компании и была названа Lean Production. Концепция предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника компании и полную ориентацию на потребителя.

Главная задача бережливого производства — непрерывное устранение потерь — только таким образом можно добиваться совершенства, снижать стоимость продукта и повышать его качество. У производственной системы Тойота есть термин muda, который и означает все возможные потери, отходы, мусор и затраты.

Есть производственные процессы, представляющие и не представляющие ценности для потребителя. По концепции бережливого производства нужно планомерно ликвидировать процессы, не представляющие ценности (зато добавляющие цены товару).

Хорошая новость в том, что любая компания имеет огромные возможности улучшения любой сферы.

Виды потерь

Итак, какие же существуют потери? Тайити Оно предложил семь, однако впоследствии к ним добавились еще три, правда уже американскими исследователями управления, и в итоге их стало ровно десять.

  1. Перепроизводство. Слишком много товаров или не вовремя.
  2. Ожидание. Когда незавершенный продукт простаивает в очереди на обработку, это добавляет стоимости продукту.
  3. Ненужная транспортировка. Ее нужно оптимизировать по времени и расстоянию. Любая транспортировка увеличивает риск повреждения.
  4. Лишние этапы обработки.
  5. Лишние запасы. Запасы на складах замораживают прибыль.
  6. Ненужные перемещения. Это потеря времени.
  7. Выпуск дефектной продукции. Помимо финансовых затрат, это еще влияет и на имидж компании.
  8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников.
  9. Перегрузка рабочих или оборудования (muri).
  10. Неравномерность выполнения операции (mura).

Вот эти десять видов потерь и нужно минимизировать, а то и вовсе исключить (причем не выделяя финансовых ресурсов). Это поможет повысить качество и снизить цену товара.

Какие действия не увеличивают ценности для потребителя, зато увеличивают цену? Например, оформление документов, заказ компонентов, упаковка и хранение, обработка заказа, продажа и продвижение товара. Если убрать все эти моменты, есть возможность значительно снизить стоимость продукции. Задача компании — сократить процессы, которые не приносят ценности.

Принципы бережливого производства

Они достаточно просты, однако требуют больших организационных способностей.

  • Выясните, что создает ценность продукта для конечного потребителя. Множество действий и процессов в организации совершенно неважны для потребителя, поэтому от них следует избавляться.
  • Определите только самые необходимые процессы в производстве продукции, удалите ненужные и избегайте любых потерь.
  • Обеспечьте непрерывное течение потока создания продукта.
  • Делайте исключительно то, что необходимо потребителю. То количество и ту продукцию, которая ему нужна.
  • Сокращайте ненужные действия, стремитесь к совершенству.

Инструменты бережливого производства

Инструментов бережливого производства существут очень много, к тому же некоторые весьма специфичны для конкретного предприятия или сферы бизнеса. Мы собрали универсальные инструменты, которые подойдут любой организации.

  • Кайдзен
  • Just in time – позволяет производить продукцию точно в срок и в нужном количестве
  • 5S
  • Канбан — принцип управления «точно в срок», который способствует равномерно распределять нагрузки на всех работников
  • Andon – визуальная система, которая позволяет всем сотрудникам видеть положение дел в производстве

Данные инструменты применяются в разных областях деятельности: строительстве, медицине, образовании, банковской сфере, логистике, торговле.

Рекомендуем прочесть такие книги как «Дао Тойота» Джеффри Лайкера, «Гемба кайдзен» Масааки Имаи, а также работы Джона Крафчика (который и дал название lean production).

Концепция бережливого производства еще сравнительно молода, но постоянно совершенствуется. Это один из главных принципов кайдзена — постоянное улучшение. Поэтому улучшается не только организационная структура организации, но и сам подход, само бережливое производство. Его успехи неоспоримы, именно поэтому идеи концепции так популярны во всем мире.

Поделитесь в комментариях своими соображениями относительно японского подхода в управлении.

4brain.ru

Бережливое производство | Блог 4brain

Основная задача производственной системы состоит в постоянном совершенствовании так называемого «потока создания ценности» для целевой аудитории. Его основой служит рациональное сочетание всех процессов. Благодаря этому продукция может выпускаться с минимальными трудовыми затратами. Кроме того, это воздействует и на экономические показатели, а также на результаты производственно-хозяйственной деятельности организации, включающие в себя и себестоимость продукта, и рентабельность производства, и прибыль, и размер оборотных средств, и объемы незавершенного производства.

Одновременно с этим, для многих организаций важнейшим остается вопрос эффективности производственных процессов с позиции сложности и продолжительности производственного цикла. Чем он длиннее, тем больше задействовано в нем дополнительных производств, тем меньшей эффективностью отличается производство вообще. К тому же приходится прилагать массу усилий, чтобы координировать процесс и обеспечивать бесперебойную работу.

Именно для решения этой проблемы многие компании внедряют в свою деятельность систему бережливого производства, позволяющую оптимизировать производственный процесс, повышать качество производимого продукта и сокращать издержки. Ему и посвящена эта статья.

 Что такое бережливое производство?

Бережливое производство (в англ. языке оно имеет два названия: «lean manufacturing» и «lean production») – это особый подход к управлению предприятием, позволяющий повышать качество работы через сокращение потерь. Под потерями понимается все, что снижает эффективность работы. К основным видам потерь относятся:

  • Движения (лишние движения оборудования и операторов, приводящие к увеличению времени и стоимости)
  • Транспортировка (лишние перемещения, приводящие к задержкам, повреждениям и т.д.)
  • Технология (технологические недочеты, не позволяющие реализовать в продукте все требования потребителя)
  • Перепроизводство (нереализованная продукция, требующая лишних затрат на учет, хранение и т.д.)
  • Ожидание (неготовая продукция, ожидающая очереди на обработку и увеличивающая стоимость)
  • Дефекты (любые дефекты, приводящие к дополнительным затратам)
  • Запасы (излишки готовой продукции, увеличивающие стоимость)

Система бережливого производства может быть внедрена в проектирование, в управление проектами, в само производство и даже в процесс сбыта продукции.

Разработали эту систему на рубеже 1980-х-1990-х годов японские инженеры Тайити Оно и Сигео Синго (вообще, ее зачатки появились еще в середине ХХ века, но адаптирована она была лишь в его конце). Целью инженеров было сократить действия, не добавляющие продукту ценности, в течение всего его жизненного цикла. Таким образом, система является не просто технологией, а целой управленческой концепцией с максимальной ориентацией производства на рынок и заинтересованным участием всего персонала компании.

Полученный опыт внедрения системы (иногда – отдельных ее элементов) в работу различных организаций показал ее эффективность и перспективность, и в настоящее время применяется в самых разных отраслях. Если изначально система использовалась только на автомобильных заводах «Тойота», «Хонда» и т.д. (и называлась Toyota Production System), то сегодня она встречается во множестве других сфер:

  • Медицина
  • Торговля
  • Логистика
  • Банковские услуги
  • Образование
  • Нефтедобыча
  • Строительство
  • Информационные технологии

Независимо от того, в какой области используется система бережливого производства, она позволяет серьезно повысить эффективность работы и многократно сократить потери, пусть и требует определенной адаптации под конкретную компанию. В этом видео рассказано, как может измениться работа организации с применением Lean-технологий.

Кстати, предприятия, внедряющие в свою деятельность систему бережливого производства, нередко называют «бережливыми». От любых других предприятий они отличаются несколькими важными характеристиками.

Во-первых, основой производства этих предприятий являются люди. Они играют роль созидательной силы в производственном процессе. Оборудование и технологии в свою очередь – лишь средство достижения цели. Главный посыл здесь – то, что ни одна технология, стратегия или теория не способны сделать компанию успешной, привести ее к высоким результатам могут только люди со своим творческим и интеллектуальным потенциалом.

Во-вторых, производственные системы этих предприятий фокусируются на максимальном исключении потерь и постоянном совершенствовании производственных процессов. Интересно то, что в каждодневной деятельности по обеспечению этого принимают участие все сотрудники организации, начиная простыми рабочими и заканчивая высшим руководством.

И, в-третьих, все решения, принимаемые руководством этих предприятий, обязательно учитывают перспективы дальнейшего развития, причем текущие материальные интересы определяющего значения не имеют. Менеджеры организаций исключают из своей деятельности не приносящее пользы администрирование-командование, неоправданно жесткий контроль, оценку сотрудников посредством сложнейших систем разных показателей. Менеджмент функционирует, чтобы адекватно организовывать производственный процесс, своевременно обнаруживать, решать и предупреждать проблемы. Способность к распознаванию и разрешению проблем на своем рабочем месте высоко ценится в любом сотруднике.

Однако внедрение бережливого производства предполагает обязательное понимание основных принципов этой системы и умение работать с ее инструментами. Для начала вкратце расскажем о принципах.

Принципы бережливого производства

Несмотря на то, что практическое обеспечение принципов бережливого производства требует от предприятия достаточно серьезных усилий, сами они довольно просты. Всего их пять, и сформулировать их можно так:

  1. Определить, что формирует ценность продукта с позиции потребителя. На предприятии могут выполняться самые разные действия, и далеко не все из них имеют для потребителя значение. Лишь тогда, когда компания точно знает, что именно нужно конечному потребителю, она в состоянии установить, какие из процессов позволяют предоставить ему его ценности, а какие – нет.
  2. Определить, какие действия обязательно нужны производственной цепи, а затем устранить потери. Чтобы оптимизировать работу и выявить потери, требуется в деталях описать каждое действие с момента получения заказа до момента поставки продукта потребителю. Благодаря этому можно установить, с помощью чего можно улучшить производственные процессы.
  3. Перестроить действия в производственной цепи так, чтобы они превратились в целостный поток работ. Процесс производства должен быть выстроен так, чтобы исключались любые потери (простои, ожидания и т.д.) между операциями. Для этого могут потребоваться новые технологии или перепроектирование процессов. Важно помнить, что любой процесс должен включать в себя только те действия, которые добавляют ценность конечному продукту, но не повышают его стоимость.
  4. Действовать, исходя из интересов потребителя. Желательно, чтобы предприятие выпускало лишь тот продукт и в таком объеме, который необходим конечному потребителю. Это позволяет избежать лишних действий, ненужных потерь и затрат.
  5. Стремиться совершенствоваться, постоянно сокращая ненужные действия. Применять и реализовывать систему бережливого производства необходимо не единожды. Максимальный эффект будет только в том случае, если поиск потерь и их устранение будут проводиться регулярно и систематически.

На эти пять принципов нужно опираться при внедрении системы бережливого производства, причем это касается любой области деятельности, от проектирования и управления проектами до непосредственно производства и управления финансами. Повышать же производительность труда, находить и сокращать потери, оптимизировать производство и т.д. помогают инструменты Lean-системы.

Инструменты бережливого производства

Ниже мы рассмотрим основные инструменты бережливого производства:

  • Стандартизированные работы. Являются четким и максимально визуализированным алгоритмом выполнения каких-либо конкретных работ. Этот алгоритм включает в себя разные стандарты, например, стандарты продолжительности производственного цикла, стандарты последовательности действий в течение одного цикла, стандарты количества материалов для работы и т.д.
  • SMED (Single Minute Exchange of Die). Это особая технология быстрой переналадки оборудования. Для переналадки применяют, как правило, две категории операций. Первая – это внешние операции, и они могут проводиться без остановки оборудования (сюда относится подготовка материалов и инструментов и т.п.). Вторая – это операции внутренние, и для их осуществления оборудование необходимо останавливать. Смысл SMED состоит в том, что максимальное количество внутренних операций переводится во внешние. Достигается это при помощи организационных и технологических инноваций.
  • Вытягивающее производство. Подход к организации потока производства, который исключает потери, связанные с ожиданием (пока завершится предыдущий этап работ) и перепроизводством. Здесь каждая операция технологического процесса как бы «вытягивает» требуемый объем продукта из предыдущей операции и затем передает следующей. Это позволяет избежать появления и излишков продукта, и его нехватки.
  • Система подачи и рассмотрения предложений. Согласно ей, любой сотрудник может предлагать свои идеи по усовершенствованию рабочего процесса. Все работники обеспечиваются понятым механизмом реализации своих предложений. Также система включает в себя и методы стимулирования сотрудников к предложению своих идей.
  • Метод «Прорыв к потоку». Применяется, чтобы выровнять и повысить эффективность производственного потока. Для этого создаются фиксированные производственные циклы, в каждый из которых внедряются принципы стандартизированных работ.
  • TPM (TotalProductiveMaintenance). Система всеобщего обслуживания оборудования. При ее использовании эксплуатация оборудования совмещается с ее постоянным техобслуживанием. Такой постоянный мониторинг и поддержание оборудования в исправном состоянии обеспечиваются квалифицированными сотрудниками. При помощи TPM удается снизить уровень потерь, связанных с ремонтными работами, простоем и поломками, и обеспечить максимальную эффективность в течение всего жизненного цикла оборудования. Еще один плюс заключается в том, что обслуживающий персонал получает время на решение других задач.
  • Система 5S– управленческая методика, позволяющая эффективно организовать рабочее пространство. Под аббревиатурой скрываются следующие понятия:
    • o Систематизация (все предметы находятся в конкретном месте, куда есть легкий доступ)
    • o Соблюдение порядка и чистоты
    • o Сортировка (документация и/или предметы располагаются на рабочем месте, исходя из частоты их применения; сюда же входит ликвидация всего, в чем уже нет потребности)
    • o Стандартизация (рабочие места организуются по одному и тому же принципу)
    • o Совершенствование (установленные стандарты и принципы постоянно улучшаются)

К другим инструментам бережливого производства относятся:

  • Кайдзен (подход к управлению предприятием, основывающийся на непрерывном улучшении качества)
  • «Точно в срок» (подход к управлению производством, основывающийся на потребительском спросе)
  • Канбан (система управления проектами и система управления товарами и материалами внутри и вне компании)
  • Андон (визуальная система обратной связи на производстве)
  • Инструменты управления качеством (диаграмма PDPC, матрица приоритетов, сетевой график, матричная диаграмма, древовидная диаграмма, диаграмма связей, диаграмма сродства и т.д.)
  • Инструменты контроля качества (контрольные карты, контрольный листок, диаграмма Исикавы, диаграмма разброса, диаграмма Парето, стратификация, гистограмма и т.д.)
  • Инструменты анализа и проектирования качества (метод «5 почему», метод «Домик качества», FMEA-анализ и т.д.)

В этом же разделе отдельно необходимо сказать о методе, который применяется для моделирования и предупреждения ошибок в процессах производства и сокращения потерь, связанных с дефектами. Это метод Poka-yoke.

Метод Poka-yoke заключается в поиске причин ошибок и разработке технологий и методов, позволяющих исключить возможность их появления. Он основан на идее, что если никакими способами, помимо верного, выполнить работу невозможно, но сама работа выполнена, значит, она выполнена правильно, т.е. без ошибок.

Ошибки могут появляться по разным причинам: неосторожность, невнимательность, непонимание, забывчивость человека и т.д. Учитывая человеческий фактор, все эти ошибки являются естественными и неизбежными, и чтобы найти способ их предотвратить, следует рассматривать их именно под этим углом.

Составляющие метода Poka-yoke:

  • Создаются предпосылки для безошибочной работы
  • Внедряются методы безошибочной работы
  • Возникающие ошибки систематически устраняются
  • Принимаются меры предосторожности
  • Внедряются простые технические системы, которые позволяют работникам избежать ошибок

Данный метод используется в комплексе с прочими инструментами системы бережливого производства и гарантирует, что готовый продукт не будет иметь дефектов, а производственный процесс будет протекать без сбоев.

Все перечисленные инструменты при их совместном использовании воздействуют на эффективность труда, устраняют потери разных видов, сводят к минимуму вероятность возникновения чрезвычайных ситуаций и способствуют созданию благоприятной атмосферы на производстве. Кроме того, совместное применение этих инструментов позволяет им усиливать друг друга, а сам Lean-подход делать более гибким.

Все это и служит основной причиной, по которой множество организаций за рубежом и в России внедряют в свою деятельность систему бережливого производства. И сейчас самое время поговорить о реальных примерах.

Эффективность бережливого производства

По уверению разработчиков системы бережливого производства, ее внедрение способно оказать существенное влияние на множество бизнес-процессов. Если конкретнее, то:

  • В 10-100 раз может сократиться продолжительность цикла изготовления
  • В 5-50 раз могут сократиться случаи брака
  • В 5-20 раз могут сократиться простои
  • В 3-10 раз может увеличиться производительность
  • В 2-5 раз могут сократиться складские запасы
  • В 2-5 раз могут ускориться поставки новой продукции на рынок

По данным медиахолдинга «Эксперт», в России бережливое производство начали внедрять лишь в 2004 году. И уже к 2007 году (всего за три года практики) система показала впечатляющие результаты. И тому есть не один пример:

  • На 30% сократились затраты в областях нефтедобычи, приборостроения, сборки автомобильных узлов
  • На 30% высвободились производственные площади в области приборостроения
  • На 50% сократилось незавершенное производство в области нефтедобычи
  • На 60% сократился производственный цикл в областях приборостроения и авиационной промышленности
  • На 45% повысилась эффективность оборудования в области цветной металлургии
  • На 25% высвободились трудовые ресурсы в области нефтедобычи
  • На 70% снизилось время переналадки в области черной металлургии

По данным того же медиахолдинга «Эксперт», к 2017 году практика использования бережливого производства в России и заграницей привела к таким итогам:

  • На 25% высвободились производственные площади в области электронной промышленности
  • В 4 раза ускорилось производство в области авиационной промышленности
  • На 35% увеличилась производительность в области цветной металлургии
  • В 5 раз сократились отходы в области фармацевтической промышленности
  • На 55% увеличилось производство, на 25% сократился производственный цикл, на 35% сократились запасы в области производства товаров народного потребления
  • На 20% высвободились производственные площади в области автомобильной промышленности

Что касается конкретно российских компаний, то Lean­-технологии в своей работе сегодня используют ОК «Русал», ООО «Эксперт Волга», ЭПО «Сигнал», ОАО «Хлебпром» ВСМПО-АВИСМА, ПАО «КамАЗ», ООО «Орифлэйм Косметикс», ООО «ТехноНИКОЛЬ», ПГ «Группа Газ», ООО «ЕвроХим» и десятки других крупнейших организаций.

Однако на российском рынке в настоящее время специалисты отмечают дефицит профессионалов, способных оптимизировать производственные процессы через внедрение системы бережливого производства. (Кстати, тех, кто сегодня освоит Lean-подход, наверняка будет ждать стабильное место работы, карьерный рост, перспективы и обеспеченное будущее.)

Выводы

Бережливое производство помогает компаниям, не прибегая к серьезным инвестициям и используя преимущественно свои внутренние резервы, добиваться ощутимого роста производительности труда. Но Lean-система – это особый подход к производству и всем его составляющим, предлагающий не просто повысить производительность труда и сделать производство более эффективным, но и создать благоприятные условия для формирования корпоративной культуры, где каждый сотрудник участвует в достижении успехов компании.

Если размышлять шире, то система бережливого производства представляет собой производственную парадигму для реализации инновационных методов управления предприятием, повышения производственной эффективности, развития персонала и устранения любых видов потерь. И сегодня практически любая компания может развернуть на своей базе Lean-систему.

Дополнительно по теме вы можете почитать нашу статью «Концепция Lean» и посмотреть эту видеозапись с конференции «Бережливое производство: максимальная эффективность при минимальных затратах» в рамках международной выставки «Агропродмаш-2015».

4brain.ru

как создать ценность без потерь — статьи на Skillbox

 Lean ― это философия бережливого мышления. Подход, который позволяет экономить ресурсы и получать лучший результат.

Цель Lean ― создавать ценность, сокращая расходы на ее производство.

Это не методология, поэтому в ней нет набора готовых практик. Конкретных правил тоже нет, но есть приемы, которые помогают извлекать пользу. Но как разобраться, что значит Lean, если нет методологии и правил? И как придерживаться философии, в которой не на что опереться?

Придерживаться Lean ― значит всегда использовать системный подход, искать и устранять потери, создавать поток. Поток ― это непрерывный процесс создания ценности — не любого продукта, а именно того, который нужен потребителю.

Lean ― это часть философии Agile. Если говорить о разработке ПО, то бережливое мышление ― основа для любой гибкой методологии, например, Scrum, где есть набор принципов и практик, которые пересекаются с ценностями Lean.

Ценности Lean

Agile, Scrum, Kanban, Lean ― в области управления digital-проектами есть много систем и методологий, в которых легко запутаться. Где-то есть набор практик, как в Scrum, где-то ― только несколько ценностей и никаких правил, как в Lean. Kanban, например, — не методология, а метод ее улучшения. Lean ― вообще философия, кстати, как и Agile. Осталось только понять, как во всем этом разобраться и не сойти с ума.

 Digital-индустрия развивается постоянно, поэтому применить себя в этой области, используя вчерашние знания, будет нелегко. Чтобы стать профессионалом, нужно непрерывно совершенствовать уровень мастерства. Можно использовать статьи и кейсы, а можно записаться на офлайн- или онлайн-курсы, чтобы закреплять теоретическую базу на практике.

Курс «Управление Digital-проектами»

Курс поможет вам оценить себя как менеджера: разобраться и понять, почему у вас что-то не получается. Определить, какие навыки и знания нужно подтянуть. И сделать это, выполняя практические задания.

  • Живая обратная связь с преподавателями
  • Неограниченный доступ к материалам курса
  • Стажировка в компаниях-партнёрах
  • Дипломный проект от реального заказчика
  • Гарантия трудоустройства в компании-партнёры для выпускников, защитивших дипломные работы

Чтобы лучше понять, что значит Lean, вернемся к истории и посмотрим, как появились ее основные ценности.

Итак, мы остановились на том, что Toyota никак не могла продать свои автомобили из-за сложной экономической ситуации в стране. Но, как оказалось, дело было не только в этом. Слишком много денег компании уходило на закупку и хранение деталей, исправление дефектов. В результате больших трат на производство получались дорогие машины, которые в Японии были не нужны, а другие рынки уже давно осваивала компания Ford.

Стандартные методы решения проблем не помогали исправить ситуацию, поэтому Toyota ничего не оставалось, как полностью изменить подход к производству.

Системный подход показал, что нужно не увеличивать количество производимых автомобилей, а улучшать их качество и сроки поставки, при этом заметно сократив расходы на производство. Этого можно было добиться, полностью ликвидировав потери. Тогда появился другой вопрос: как это сделать?

Основные проблемы, с которыми борется бережливое мышление: муда ― потери, мура ― неравномерность, мури ― перегрузка. Еще есть кайдзен ― постоянное совершенствование.

Ответом стала новая система работы производства ― Toyota Production System. С ее помощью компания улучшила качество продукции, сократила расходы и сроки на ее создание. Но для этого пришлось полностью изменить подход не только к процессу работы, но и к мышлению сотрудников.

 1. Дальновидность.

Не бояться идти на жертвы ради будущей выгоды.

 2. Непрерывность производственного потока

Создать единый и непрерывный поток производства.

 3. Точно вовремя

Потребители должны получить товар точно в срок.

 4. Равномерность в распределении нагрузки

Все участки производства должны работать одновременно и с одинаковой нагрузкой.

 5. Остановка производства при сбоях

Любой рабочий имеет право остановить процесс производства, если на его участке произошел сбой.

 6. Превращение опыта в стандарт

Опыт и знания, полученные в процессе работы, должны стать стандартом компании.

 7. Визуальный контроль

Все участники процесса производства должны наблюдать за работой всей системы целиком, иметь общую картину происходящего.

 8. Внедрение только проверенных технологий

Любая технология должна быть несколько раз проверена перед тем, как стать частью производственного процесса.

 9. Воспитание лидеров внутри компании

Важно замечать и поддерживать стремления заинтересованных в прогрессе сотрудников и давать им возможность развиваться.

 10. Формирование и поддержка рабочих команд

Необходимо объединять людей в небольшие группы, чтобы улучшить их результаты.

 11. Уважение и помощь в развитии коллег

Компания должна помогать в развитии поставщикам и командам, с которыми взаимодействует. Это идет на пользу общему делу.

 12. Контроль руководителя

Перед принятием важного решения руководитель должен увидеть ситуацию целиком.

 13. Принятие решений согласием большинства

Решение считается верным, если большая часть сотрудников считает его таковым.

 14. Непрерывный анализ и совершенствование процесса

Не важно, насколько хорошо идут дела, всегда можно сделать лучше. Поэтому команда должна постоянно анализировать, оценивать и улучшать процесс и результат своей работы.

Когда работа согласно этим14 принципам была налажена, Toyota смогла занять лидирующую позицию в автомобильной промышленности. Цель была достигнута, а технологию lean-производства теперь используют в разных областях по всему миру.

В начале XXI века разработчики Том и Мэри Поппендик поняли, что систему Toyota можно применить в мире программного обеспечения. Они впервые использовали принципы бережливого мышления, чтобы помочь разработчикам. Так как Lean ориентирована на клиента и его потребности, при работе над программным обеспечением нужно создать полезный продукт, но сократить ресурсы, необходимые для его производства.

 Lean-разработчики не используют все14 принципов системы Toyota, но ориентируются на основные ценности бережливого мышления.

 Ликвидировать потери

Если действие не улучшает качество продукта, не приносит прибыли заказчику и не экономит время разработчика, то его нужно исключить.

Усиливать обучение

Чтобы создавать качественный продукт, команда должна постоянно совершенствовать свои знания и навыки. А руководитель ― обеспечивать команду временем и ресурсами.

Принимать важные решения в последний момент

Иногда запоздало принятое решение может испортить всю проделанную работу, но для Lean откладывать принятие решения до последнего ― это способ собрать как можно больше информации о вопросе. А значит, быть уверенным в его правильности и избежать ошибок.

Доставлять ценность как можно раньше

Чем раньше команда покажет свои наработки заказчику, тем быстрее получит от него обратную связь. Разработчики будут уверены, что все делают так, как хочет клиент, и смогут все изменить при необходимости.

Объединять сотрудников

Когда команда работает сообща и понимает свою ценность, процесс идет быстрее и эффективнее. Поэтому важно доверять сотрудникам и ценить то, что они делают.

Создавать целостный продукт

Команда должна сфокусироваться на качестве, не допускать дефектов и всегда ставить в приоритет потребности заказчика.

Следить за общим процессом

Чтобы работа шла хорошо, каждый в команде должен понимать задачи и иметь возможность постоянно видеть весь процесс. Вся информация по проекту должна быть доступна в любое время. Для этих целей в гибких методологиях (Scrum, Kanban) используют доску, где отмечены цели, задачи и процесс их выполнения.

Недоделанная работа

Это может быть написанный, но неиспользованный код. Лишний код — зря потраченное время.

Ненужная функциональность

Возможности, которые добавили в ПО, но которые не используются потребителем, не приносят пользы. Клиенту нужны только полезные функции.

Повторное изучение

Если разработчик приступил к одному проекту, а потом его перекинули на другой, придется заново вникать и собирать информацию. То же самое происходит, если в команде проекта появляется новый разработчик. Весь процесс начнется сначала.

Передача

Проект или его части передают из одних рук в другие. Так происходит передача не только проекта, но и ответственности за него. В результате команды теряют контроль над ситуацией.

Переключение между задачами

Когда один разработчик выполняет два проекта одновременно и постоянно должен переключаться с одних задач на другие, он теряет больше времени, чем мог бы, работая над одним проектом.

Ожидание

Если команда постоянно занимается согласованием документов с заказчиком, то тратит много времени и в результате срывает сроки проекта.

Дефекты

Команда должна следить за качеством кода еще на начальных этапах. Если по окончании работы будут найдены критические ошибки, то придется начинать проект сначала.

Любой бизнес создает ценности: продукты или услуги, которые компания продает. Ценность продукта определяют пожелания потребителя, а задача Lean ―  оптимизировать процесс производства таким образом, чтобы создавать ценности, уменьшая издержки.

Бережливое производство ― это системный подход, поэтому создание и продажа продукта рассматриваются как единый путь ценности от поставщика до потребителя. Всесторонняя оптимизация пути создания продукта называется lean-менеджмент.

Создание продукта состоит из разных процессов. Идея Lean в том, чтобы работать только с полезными, а лишние исключить.

Процессы, которые создают ценность

Это все, что ведет к нужному результату. Любой процесс, который помогает сделать продукт быстрее и лучше, должен постоянно совершенствоваться.

Процессы, которые не создают ценность

Все, что не приносит пользы: тормозит работу или плохо отражается на качестве продукта, не несет ценности для потребителя. Такие процессы нужно сократить до минимума или исключить полностью.

Для lean-мышления потери недопустимы, поэтому их нужно исключить.

 Lean-менеджер устраняет организационные и технические проблемы при создании и распространении продукта, быстро реагирует на изменения спроса и ситуации на рынке. Параллельно учит и развивает свою команду, используя lean-ценности.

Вы узнали, что такое Lean, поняли, что такое lean-менеджмент и lean-философия. Теперь можно начинать внедрять полученные знания, но лучше сначала посмотреть, как работают практики. Учиться хирургии лучше у практикующего хирурга, одной теории мало. Так же — и с управлением.

skillbox.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о